Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

CALIDAD EN LA INGENIERA
Grupo : 7CV3 Brayan Avendao Vargas 2010300045 Isaac Baruc Snchez Chvez 2010301456

INDICE DE TEMAS
- Definiciones

de Calidad - Antecedentes histricos de la calidad - Principales tericos de la calidad y aportaciones. - Diagrama causa y efecto - Principio de Pareto (regla 80-20) - Qu es un proceso - Tipos de procesos - Caractersticas de un proceso - Control de calidad.

DEFINICION DE CALIDAD La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de caractersticas de una entidad, que le confieren la actitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implicadas. Significa llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. Cualidad innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera. Es el resultado de una actitud enrgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa.

Definicin de calidad desde una perspectiva de : PRODUCTO : La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algn atributo requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada unidad de un atributo. USUARIO: La calidad implica la capacidad de satisfacer a la vez los deseos de los consumidores. La calidad de un producto depende de cmo ste responda a las preferencias y a las necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuacin al uso de s mismo en la actualizacin de los roles presentados a un consumidor. TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN CALIDAD DE DATOS: La calidad de datos implica que los datos capturados, procesados, almacenados y entregados son un fiel reflejo de la realidad que se desea tratar mediante sistemas informticos. Esto supone que los datos no contengan errores, sean veraces y estn actualizados.

PRODUCCIN: La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad.
VALOR: La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA CALIDAD La calidad tambin es historia , es el resultado de todos los eventos del pasado encausados para mejorar las herramientas y productos, a eliminar variaciones, la medicin de stas, y lograr que los productos y servicios sean adecuados para su uso. Algunos autores sealan que la calidad es un hecho relativamente nuevo, iniciado en el siglo XX. Otros ms, indican que se trata de un fenmeno que ha estado presente por siglos, sin embargo, hay quien sugiere que la calidad tiene miles y millones de aos y que ha llevado una evolucin paralela a la historia de la humanidad. L a calidad nace cuando el hombre busca satisfacer sus necesidades: las materiales, las de sobrevivir, de relacionarse, sus emociones, su necesidad de trascender.

Desde la prehistoria, se tienen vestigios de artefactos fabricados por el hombre, en los que es notable la bsqueda de materiales mejores y mas resistentes. No se sabe con exactitud el momento en que se trmino la calidad como proceso inconsciente, pero los hallazgos arqueolgicos de las estructuras antiguas sugieren que el control de calidad inici en la poca que se construyeron las pirmides de Egipto. En la Edad de Piedra el hombre pudo inventar objetos que deban ser ligeros, ya que necesitaba cargar con ellos en sus viajes de uno a otro lugar, y que al mismo tiempo no le daaran.

En este sentido , la calidad tuvo un etapa inicial: la seleccin . sta consista en elegir los materiales de acuerdo con su dureza y abundancia y por su ponerlo el ms adecuado para su uso. Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio. Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario. En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.

Cdigo Hammurabi

REVOLUCION INDUSTRIAL
Con la llegada de la revolucin Industrial, se comenz a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que se ensamblaban despus unas con otras. todos estos procesos de fabricacin en cadena implicaban que toda la cadena de produccin se basase en las mismas medidas de control de calidad.

SIGLO XX
Sin lugar a duda s , fue el siglo XX en el que realizaron mayor cantidad de inventos y avances en la tecnologa ; estos fenmenos contribuyeron en gran medida a la preocupacin por una calidad estandarizada. Las tcnicas inventadas tuvieron en su mayora aplicacin industrial. Los orgenes de la ciencia moderna experimental se ubican en el Renacimiento. En sus inicios sobresalen personajes como Coprnico, Kepler, Galileo, Newton, Leibnitz, entre otros.

Newton

Galileo

Coprnico

El desarrollo de control de calidad, como lo conocemos actualmente ha abarcado todo el siglo XX; los cambios principales en el enfoque al trabajo de control de calidad han ocurrido aproximadamente cada 20 aos. Adems, la historia de la calidad en los tiempos modernos, se refiere a la historia de 3 naciones en concreto, Estados Unidos, Japn e Inglaterra . A principios de 1900 surgi el capataz de control de calidad y durante este periodo se pudo percibir la responsabilidad por la calidad en el trabajo. Fue durante esta poca que Frederick Taylor tuvo un gran efecto en la produccin de masas. La idea central de Taylor era la separacin entre la planificacin y la ejecucin. Esta separacin hizo posible un crecimiento considerable en la productividad y dio un golpe mortal a la artesana.

Frederick Taylor

Historia de la calidad en el siglo XX 1920 La dcada que cambio el concepto de la calidad industrial. 1930 Tcnicas de muestreo. 1940 La normatividad para la calidad. 1950 Calidad en Japn 1960 La dcada de oro del control de calidad japons.

1970 La introduccin de las computadoras a la produccin.

1980 La era de los slogan de calidad.

PRINCIPALES TERICOS DE LA CALIDAD Y APORTACIONES

Joseph M. Juran

Este autor define a la calidad como adecuacin para el uso. Juran considera que la opinin del usuario es la que indica que la calidad est en el uso real del producto o servicio. Juran aplic a la calidad dos significados diferentes: caracterstica y ausencia de defectos.

Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su triloga de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la figura que se encuentra bajo estas lneas e indica la conexin entre planificacin, control y mejora de la calidad.

El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuacin a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugiri que para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compaas deben pasar por una ruptura de actitud, organizacin, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuencia, Juran desarroll las seis fases de la solucin de problemas para mejorar la calidad. La tabla siguiente muestra su desglose:

Las fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma del remedio. Las fases 4,5 y 6 como el viaje del remedio a otra oportunidad. Este proceso era cclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una organizacin. Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto. Tambin estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto (en trmino de costes) los pocos pero vitales problemas. Juran tambin introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en un organigrama, donde se aprueban y gestionan todas las actividades de calidad.

W. Edwards Deming

A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros l tuvo un gran aprecio por las estadsticas. En los aos 50, Deming ense el control estadstico japons de proceso. En reconocimiento por su oportuna intervencin y contribucin a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia y la Ingeniera Japonesa instaura el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad estableci la medalla Deming, para ser otorgada por los logros obtenidos en tcnicas estadsticas para la mejora de la calidad.

Los catorce puntos de Deming son:

Esto significa que la direccin debe planificar para hoy y para maana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro. Tambin significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rpidas devoluciones, provoca que la organizacin tropiece y falle; los esfuerzos no sern eficaces y se perdern las ganancias.

La organizacin orientada hacia la calidad querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos significa innovacin, investigacin y educacin, una continua mejora del producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).

Deming ha intentado revisar su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describe como: 1. Apreciacin por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta el xito en otra parte de mismo. 2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est familiarizado con los mtodos estadsticos generales y los aplique con eficacia. 3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la aplicacin de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no. 4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender qu impulsa a la gente y cmo estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestin de calidad.

David Garvin

Garvin es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas contribuciones que han tenido una gran influencia en la teora de la gestin de calidad. Desarroll lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones son: actuacin, caractersticas, conformidad, fiabilidad, durabilidad, utilidad, esttica y calidad percibida.
Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren mltiples dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados ms fundamentales.

Garvin tambin introdujo la nocin de las cinco bases de la calidad: Trascendencia Producto Usuario Fabricacin Valor

Philip Crosby
Crosby desarroll lo que l llam los cinco absolutos de la calidad. stos son: 1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es una vez que se hayan determinado las necesidades, el proceso de produccin mostrar, calidad si el producto o servicio resultante del proceso est de acuerdo con esas necesidades. 2. No existe otra cosa como un problema de calidad. 3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es ms barato hacer bien el trabajo la primera vez. 4. La nica medida de actuacin es el cote de la calidad. 5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.

El plan de calidad de catorce puntos de Crosby, trata sobre todo temas de aplicacin. Los catorce pasos de Crosby son:
1. Compromiso de la direccin. Fija que la postura de la direccin sobre la calidad y el desarrollo de una poltica de calidad podran hacer que la direccin se la tomase en serio. 2. Equipo de mejora de Calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podra decir que el equipo de mejoramiento de la calidad (EMC), como el resto de la organizacin, est mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas del da. Tambin indica que las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de la calidad. b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo. c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente al programa de calidad.

3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby eso significa generar datos sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctores adecuadas. Los datos de medicin deben ser corrientes y preferiblemente online. El uso de la mayora de la informacin actualizada asegurar decisiones efectivas sobre la calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacin o servicios, Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medicin del estado actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos.
4. El coste de la Calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra, repetir un trabajo, garanta, labores de inspeccin, y control de calidad, diseo y/o cambios en la ingeniera, y auditoras. Sugiere que el coste de la calidad es "un catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que esta ocurriendo" (Crosby, 1979). 5. Conciencia de la calidad. Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal para que comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es necesario llevar la conciencia para elevar, para conformar con las necesidades del proceso para su aceptacin y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de concienciacin consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad y la comunicacin sobre el progreso y extensin del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atencin.

6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias, semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se renan diariamente hasta que el problema est resuelto. 7. Planificacin Cero Defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la planeacin CD son: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de calidad. b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo. c. Coordinar y ejecutar las acciones sobre la calidad, tomadas por el equipo que afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente al programa de calidad.

8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesario para poder asegurar que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa de mejora de calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida en tres partes: a. Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad, coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de acciones correctivas y la accin concienzadora de la calidad. b. Resumen del programa cero defectos. c. Hacerlo otra vez. 9. El da CD. Significa hacer en un da determinado, una conexin visible entre la retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la calidad y que los trabajadores lo hagan tambin. 10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema adecuado para que la calidad y los objetivos encuentren de una forma eficaz.

11. Eliminacin de la causa del terror. ste es un mtodo sistemtico de asegurar que el empleado puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan cuando hacen su trabajo. Corsby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos necesitan el compromiso de la direccin. 12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no slo trabaja por dinero. En consecuencia, Crosby determina que en el entorno de la calidad, existen otras formas ms apropiadas de reconocimiento. 13. Consejo de la Calidad. Crosby (1979) dice que sirven para "reunir regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicacin planificada". Esto est muy bien si por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso. El consejo de la calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una organizacin y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el corazn de la calidad: la planta. 14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del control estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad, proporcionaron las capacidades bsicas para el uso de las tcnicas de resolucin de problemas.
Ishikawa, ms orientado a las personas que a las estadsticas, tuvo como principal objeto involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no slo a la direccin. El ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas, por lo tanto, no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. An as, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de simples tcnicas estadsticas demuestran su mtodo con los pies en el suelo

Ishikawa desarroll una simple clasificacin de Herramientas Estadsticas de la calidad, de naturaleza jerrquica, en el sentido de que requieren un experto en estadstica para su aplicacin. Esto es: 1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la capacidad estadstica para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: Diagrama causa-efecto. Anlisis de Pareto. Estratificacin. Histogramas. Grficos de control de proceso. Diagramas de dispersin. Hojas de recogidas de datos.

2. Las siguientes son herramientas que pueden ser utilizadas por los directores y especialistas en calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc. 3. El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo de experimentos (Mtodos Taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. stas son altamente matemticas y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones. En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn exista una tendencia de las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad. Esto enfatiz an ms el parecer de Ishikawa; el que se formara a toda la organizacin en tcnicas estadsticas desde la alta direccin hasta los trabajadores de planta. La participacin de toda la compaa indicaba que toda la direccin estaba comprometida con la gestin de la calidad y que la contribucin de todos para resolver los problemas, grandes o pequeos era significante.

Ishikawa es conocido como el padre de los Crculos de Calidad, que desperdiciaron (en occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que resolvan problemas relacionados con la calidad. stos son los principales grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad, los crculos de la calidad se desarrollaron como consecuencia de la aplicacin global en una compaa de las medidas de control de calidad. Eran, en efecto pequeas unidades de trabajo donde cada uno poda ser el trabajo potenciando as las mltiples habilidades.

Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de calidad. En los aos 50, defini la calidad total como "un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organizacin para mejorarla, as permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ms econmicos que permitan la satisfaccin de un cliente" (Feigenbaum 1991).

Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo, produccin, instalacin y elementos de servicio, ahora consideramos elementos esenciales de la gestin de calidad en una organizacin.

Su visin de calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organizacin, esta ideologa choca fuertemente con la filosofa de gestin de calidad total. An as, su punto de vista es una gran contribucin al pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de la calidad est el uso de profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la calidad total est basado en la nocin de coste total y en que la gestin, en forma de calidad, resultara en costes ms bajos para la organizacin y, por tanto, para el cliente. Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y de no hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un 20%, significa que los clientes podran obtener los productos hasta un 20% menos, lo que efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la lnea de fondo.

Genichi Taguchi
La principal contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo. Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los limites de la especificacin dada. Debido a su desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin de la utilidad, como la distancia del valor desde el objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo.

Taguchi cree que el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un objetivo de valor, hacindolo fuerte a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en esta rea, Taguchi usa el parmetro de diseo y tcnicas de control de experimentos. En este caso, Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del control de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces. Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disear y planificar, ahorrar en el futuro mas esfuerzos, tiempo y costes durante el control de calidad on line. Sugiere que el producto acabado de diseo ms eficaz resulta de la consideracin de tres fases: Fase I: .Diseo de sistemas.

Fase II. Parmetro y diseo robusto.

Fase III: Diseo de la tolerancia.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO El Diagram Causa-Efecto es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado. Caractersticas principales A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

Capacidad de comunicacin Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas. Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica.

Diagrama de flujo

CONSTRUCCIN Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenmeno cuyas causas han de ser identificadas El efecto debe ser: Especfico Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el autntico efecto a estudiar. No sesgado Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto objeto del anlisis. Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno de estudio. Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema analizado, se decidir cual de los dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el ms adecuado: Tormenta de Ideas Proceso lgico paso a paso

En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesin ser la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama. En el caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la fuente primaria sern los propios componentes del grupo, aportando sus ideas segn se va construyendo el diagrama. Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar se identificarn las causas o clases de causas ms generales en la contribucin al efecto. Esta clasificacin ser tal que cualquier idea de los miembros del grupo podr ser asociada a alguna de dichas causas. Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P" y, despus de analizar ms en detalle el resultado, agrupan las causas de forma ms adecuada a su propio problema.

b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la lnea central segn la figura siguiente.

Paso 5: Aadir causas para cada rama principal. En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas lneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la lnea principal correspondiente.

Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea que se traza para conectar con la lnea asociada al elemento al que afecta y paralela a la lnea principal o flecha central. Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una causa raz. Causa raz es aquella que: -Es causa del efecto que estamos analizando. - Es controlable directamente.

Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de que cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo. Incorrecto: Un error de lectura es causa de la fatiga, que es causa de un error en el nmero codificado Correcto: La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el nmero de codificado

Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama Finalmente debemos comprobar, en una visin de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que: - Tienen menos de 3 causas. - Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las dems. - Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las dems. La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama pero sugiere una comprobacin a fondo del proceso.

Paso 9: Conclusin y resultado

El resultado de la utilizacin de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teoras) que contribuyen a un efecto.

INTERPRETACIN Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas. Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto, es confundir esta disposicin ordenada de teoras con los datos reales. Este diagrama es til para desarrollar teoras, representar y contrastar su consistencia lgica, pero no sustituye su comprobacin emprica.
b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de los sntomas del fenmeno objeto de estudio. En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sera innecesariamente grande, complejo y difcil de utilizar.

c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teoras que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.

d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las causas principales. Esta clasificacin est ntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organizacin eficaz de la bsqueda de causas reales. UTILIZACIN Por sus caractersticas principales la construccin de un Diagrama de Causa- Efecto es muy til cuando: - Se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto. Por ser una ordenacin de relaciones lgicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta frecuentemente utilizada para: - Obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lgico paso a paso. - Obtener una estructuracin lgica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas.

Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas

Durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la construccin de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy til:

-En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema.

- En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas. - Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta

Principio de Pareto (regla 80-20)

Principio de Pareto. Regla de los pocos vitales y los muchos triviales.

Wilfredo F. Dmaso Pareto, pensador y economista italiano, bas sus aportaciones e el perfeccionamiento dela capacidad de observacin en diferentes campos de la vida. A inicios del siglo XX (1906) se percat que el veinte porciento de las tierras ms frtiles del pas generaban alrededor del ochenta porciento de la produccin agrcola total, adems, este fenmeno pareca repetirse en las empresas de tipo industrial, donde el ochenta por ciento de los ingresos por ventas provenan del veinte porciento de la variedad de productos que ofrecan. Estas observaciones , junto con muchas otras que realizo durante la vida. Le ayudaron a establecer el principio conocido como Regla 80-20.

La regla en cuestin dice que el 80% del valor de cualquier conjunto de <<items>> generalmente se concentra en tan solo 20% de los mismos.
En pocas palabras, la regla de Pareto postula que un nmero reducido de causas es responsable por un alto por ciento del efecto.

Si usted es un vendedor promedio, esto significa que un 20% de sus esfuerzos de ventas genera habitualmente el 80% de sus resultados. La mala noticia es que 20% de sus resultados absorbe el 80% de sus recursos. La regla del 80-20 no slo aplica a mrgenes de ganancias y estrategias de mercadeo. En lo referente a su tiempo, debe aplicarla siempre.

A continuacin algunos ejemplos El 80% de todas las llamadas telefnicas corresponde a un 20% delos individuos que llaman a ese nmero. El 80% de los platos pedidos en un restaurante corresponde al 20% delos que aparecen en la carta. El 80% de la audiencia de las emisoras de radio y televisin selecciona tan slo el 20% de todos los programas.

Esta regla significa que los lderes necesitan centrarse ante todo en las tareas ms importantes, que los especialistas denominan << las pocas tareas vitales>> (el 20% ms importante), en contraste con las <<muchas tareas triviales>>.

Qu es un proceso? ISO 9000 define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Una sencilla definicin de proceso, y que corresponde al significado que a esta palabra hemos es: Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor intrnseco para su usuario o cliente

 Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por lo que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es concepto absoluto sino relativo. O ms sencillamente Secuencia de actividades que tienen un producto con valor

Lmites de un proceso

No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que varan mucho con el tamao de la empresa. a) Los limites determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b) Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes) c) El lmite inferior sea un producto con valor. Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacin por departamentos, en cuanto a su alcance, existiran tres tipos de procesos. Unipersonales Funcionales Internacionales

Elementos de un proceso
Todo proceso tiene tres elementos: a) Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que responda al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador con los datos necesarios. El intup es un producto que proviene de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso proveedor o del cliente.

b)

La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impuesto e informacin sobre que procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el outuput al siguiente eslabn del proceso.

c)

Un output (salida), producto con calidad exigida por el estndar del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el outup final de los procesos de la cadena de valor en el input o una entrada para un proceso del cliente Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrnseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.

Factores de un proceso
a) Personas: un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. Materiales: materias primas o semielaboradas, informacin con las caractersticas adecuadas para su uso.

b)

c)

Recursos fsicos: instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
Mtodos/Planificacin del proceso: mtodo de trabajo, procedimiento, hoja de proceso, gama, instruccin intrnseca, instruccin de trabajo, etc. Es la descripcin de la forma d utilizar los recursos, quin hace que, cuando y muy ocasionalmente como. Medio ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso.

d)

e)

Mtodos

Personas

Medio ambiente

Materiales

Tipos de procesos.

Procesos operativos.
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor aadido.

Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los objeticos de la empresa.

Los procesos operativos interactan y se concentran en la conocida como cadena de balos y en lo que denominamos el Proceso del negocio; proceso que comienza y termina con el cliente. Estos procesos corresponden a el rea 7 de ISO 9001.

Procesos de apoyo
Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Los procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporciones recursos en diferentes fases del Proceso del negocio. Corresponde a los requisitos del rea 6 de ISO 9001.

Procesos de gestin.
Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de proceso, adems de proporcionarlos la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejor eficaces.

Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos para convertiros en informacin de valor para sus clientes internos: informacin comprensible, fiable, precisa, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones.

Procesos de direccin.
Mtodo de decisin que revela la misin y objetivos de la organizacin, as como los planes y polticas para lograrlos, de forma que defina su posicin competitiva respecto de en qu negocio est o quiere estar y qu quiere ser. Estudio y fijacin de objetivos y metas, tanto referentes al sistema total como a cada subsistema, aspecto, funcin y unidad organizativa, incluyendo los cursos de accin que los desarrollan a largo y a corto plazo.

Caractersticas de un proceso

A pesar de que no puede haber unas ideas generalmente vlidas a este respecto, sealamos las ms necesarias para poder dirigir y gestionar los procesos de empresa: a) Tener identificados a sus proveedores y clientes, siendo conocido con creacin por todos los interesados lo que a los clientes aade valor. b) Tener una misin claramente definida en trminos de su contribucin al desarrollo de la misin y polticas corporativas.

c) Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las expectativas de su cliente, as como de indicadores de su cumplimiento.

d) Contar con un <<propietario>> responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y mejora: persona que le conozca sea admitida por su capacidad de liderazgo y disponga de poder para actuar sobre l. Para responsabilizar a una persona de un proceso hay que dejarla que controle todo el proceso.

e) f)

Tener lmites concretos de comienzo y final. Tener asignados con claridad unos recursos y ser realizable con aquellos disponibles. Usa adecuadamente la tecnologa de la informacin.

g) Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia, eficiencia y flexibilidad, que se utiliza para centrar la atencin del personal y para la toma de decisiones de mejora.

h) Mnimos puntos de control, revisin y espera.

i) Operar <<bajo control estadstico>>, sin incidencias de causas especiales en la variabilidad de las caractersticas de su producto. Estar normalizando y documentando en el correspondiente procedimiento, enfatizando en la prevencin de errores y contemplando la posibilidad de ser mejorado. Asimismo, se ha definido la sistemtica para auditar su cumplimiento.

j)

k) Mostrar con claridad las interacciones con otros procesos internos y del cliente. l) Contribuir al desarrollo de ventajas con otros procesos internos y del cliente.

m) Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.

Control de calidad

Aunque la palabra calidad tiene connotaciones distintas segn las personas que la empleen, en ella subyace siempre una idea central. La calidad de un producto es satisfactoria cuando responde a las necesidades del consumidor. Para producir un artculo de alta calidad hay que superar una serie de etapas intermedias. Una ves realizado el producto, el consumidor puede determinar con exactitud qu modificaciones seran necesarias para hacerlo plenamente satisfactorio.

Se denomina control de calidad al conjunto de tcnicas y procedimientos de que sirve la direccin para orientar, supervisar y controlar todas las etapas mencionadas hasta la obtencin de un producto de la calidad deseada. Todos los miembros de una empresa son responsables del control de calidad.

Bibliografa.

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 Gestin por procesos, Front Cover, Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco, ESIC Editorial, Jul 26, 2010 http://www.adeudima.com/?page_id=161 Gestin de calidad orientada a los procesos, Front Cover, Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco, ESIC Editorial, 1999 Control de calidad: teora y aplicaciones, Front Cover, Bertrand L. Hansen, Prabhakar M. Ghare, Ediciones Daz de Santos, 1989 http://ocw.ub.edu/admistracio-i-direccio-dempreses/estadisticaempresarial-ii/fitxers/Introduccion-CC.pdf http://fabetsia.dmpa.upm.es/solo_alumnos/sp2/Tablon_sp2/Transparen ciasCALIDAD06.pdf http://lideramos.blogspot.mx/2012/02/concepto-de-calidad.html http://books.google.com.mx/books?id=ytyX6vJsAisC&printsec=frontcov er&dq=antecedentes+historicos+de+la+calidad&hl=es&sa=X&ei=oeV5 Ur2yJIHukQf1j4HoCw&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=antecede ntes%20historicos%20de%20la%20calidad&f=false http://controlygestiondecalidad.blogspot.mx/2009/03/antecedenteshistoricos-de-la-calidad.html

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