Reforzamientos, Intrnsecos y Extrnsecos

Una vez que estn claras la misin y la estrategia, y que la compaa haya dividido las responsabilidades y estructurado correctamente la autorancia (Cohesin de autoridad, poder e influencia), la organizacin debe redisear un sistema para reforzar para el comportamiento deseado. Cmo se consigue eso? Bien, cul es la parte ms sensible del cuerpo humano? Lo sabe? No es la que esta pensando. Es el bolsillo. Toque el bolsillo de alguien y entender de lo que usted le est hablando. Toque su bolsillo y dirn, Ah, a eso se refera!. Entendern rpidamente lo que desea que sea hecho. Pero no por mucho tiempo: Se ha descubierto que el dinero motiva a la gente por tan solo aproximadamente dos semanas. Si le da a alguien un aumento de salario, se sentir bien por alrededor de dos semanas, pero despus de eso comenzar a pensar: Qu ha hecho la compaa por mi ltimamente?. La gente se acostumbra a un incremento en el salario rpidamente. Existe una expresin serbia, Svako cudo za tri dana, lo cual puede ser traducido como Cada milagro es slo bueno por tres das. Despus del tercer da Ahora que? Qu me darn ahora? Ms all de eso, los economistas han descubierto que lo que da el sentimiento gratificante no es el incremento en el ingreso por si mismo sino el ndice de crecimiento del incremento. Por lo que si usted recibe un incremento anual del 5 por ciento en su nomina, fijando ese ndice de aumento por, digamos, cinco aos como

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parte de su contrato, entonces aunque sea un incremento, ser tomado como un hecho y por tanto no ser considerado como una recompensa. Sentir que no le paga bien durante 5 aos. Lo que usted desea es un crecimiento en el ndice de incremento: si este ao obtuvo el 5 por ciento, entonces el prximo ao ms vale obtenga ms del 5 por ciento o sino, no ser recompensante. Incluso entonces, solo ser percibido como recompensante por aproximadamente dos semanas. En un famoso artculo en el Harvard Business Review 1968, Frederick Herzberg hizo un punto an ms fuerte acerca de los lmites del dinero como medio motivante. El dijo que el dinero no es un buen factor motivante; cuando se recibe se le toma por un hecho. Pero cuando no se recibe lo que se cree merecido, lo desmotiva. Para alguien que percibe muy poco, es desmotivante, pero para alguien que esta siendo adecuadamente remunerado, no es motivante; es esperado. Por esa razn no me gusta la palabra recompensas y pienso que compensacin es an peor. Qu estamos tratando de hacer con las recompensas? Estamos tratando de causar, o reforzar un cierto comportamiento. Si la recompensa no refuerza efectivamente el comportamiento, entonces estamos dando el dinero a cambio de nada.

Reforzamiento Extrnsecos
ENTONCES, AHORA discutamos los componentes del sistema de reforzamiento. Existen dos tipos de reforzamientos: extrnsecos e intrnsecos. Los reforzamientos extrnsecos tienen las siguientes caractersticas: el hacer el trabajo no provee ninguna recompensa por s mismo; y el valor de la recompensa depende de la verificacin externa. Hay dos tipos de recompensas extrnsecas: las pecuniarias (monetarias) y las no pecuniarias. Pecuniarias: El trabajo por s mismo no provee ninguna satisfaccin personal; su sentido de lo que vale el trabajo est ligado directamente a cunto dinero se le est pagando y cunto puede comprar ese dinero. Puede simplemente no hacer el trabajo y an as no sentirse satisfecho siempre y cuando usted reciba un salario que tenga un valor objetivo. Digamos que tiene un salario de $100,000 por ao, pero su pas esta experimentando una inflacin tremenda, como en la preguerra de Alemania o recientemente de Serbia. Si $100.00 apenas le pueden comprar una taza de caf, no vale mucho como reforzamiento a un comportamiento deseado. No pecuniarias: Este tipo de reforzamiento tiene algunas de las mismas caractersticas que el reforzamiento monetario - el reforzamiento no se deriva de desempear una tarea; su valor percibido depende de la validacin externa pero en este caso, la validacin es estatus en lugar de dinero.

Reforzamiento Extrnsecos
Por ejemplo, algn titulo: Soy el vicepresidente. Puede que tenga un trabajo sin sentido, aburrido, repetitivo e insignificante que por algn motivo viene con algn ttulo elevado. Hay muchos ms smbolos de estatus: donde estaciona su coche; que tan lejos esta su oficina de la del presidente; si tiene su propia secretaria. Estos smbolos tienen poca o ninguna importancia aparte de su visibilidad; lo que importa es que todos sepan que los tiene. Si yo le nombro vicepresidente pero nadie lo sabe, no vale nada. Solo vale algo si todos saben que es un vicepresidente. Los reforzamientos extrnsecos requieren verificacin externa para que adquieran valor.

Reforzamiento Intrnsecos

LOS REFORZAMIENTOS INSTRINSECOS SON justo lo opuesto. El hacer el trabajo la tarea por s misma provee el reforzamiento, no es necesaria la verificacin externa. Esto significa que s debe realizar la tarea para ser recompensado; si no hace la tarea, no hay recompensa.

Existen cuatro tipos de reforzamientos intrnsecos: recompensa intrnseca de tarea, recompensa intrnseca de potencia, reforzamiento intrnseco de afiliacin y sentido de misin.
Recompensa intrnseca de tarea: tan solo el tener la oportunidad de hacer su trabajo es un recompensa en si misma. Por ejemplo, yo amo trabajar en esta empresa, y hacer mi trabajo creatividad. Puedo pasar toda la noche en un vuelo e irme inmediatamente despus a trabajar sin sentirme cansado. Amo hacerlo. Si me piden hacer un trabajo X de algo que no me gusta, prefiero que me disparen. Por lo que este tipo de reforzamiento intrnseco depende altamente en sus preferencias personales. Cuando hace lo que le gusta hacer, estar inspirado; ganar energa en vez de gastarla. Cuando hace algo que odia, por otro lado, se siente despojado de energa. Por lo que la tarea por s misma es un motivador: amo lo que hago, y para recompensarme, slo djenme hacerlo.

Reforzamiento Intrnsecos
Recompensa intrnseca de poder: Cuando ejercita su poder sobre la gente se siente recompensado. En otras palabras, an si no le gusta la tarea, el hecho de que pueda hacerlo y controlar a la gente implicada es una fuente de reforzamiento. Lo hace sentir potente
Reforzamiento intrnseco de afiliacin: Cada vez que la gente se afilia, que establece una amistad y unas relaciones cercanas, se percibe un sentido de recompensa. Refuerza su comportamiento. Sentido de misin: El cuarto reforzamiento intrnseco, el cual err al dejar de reconocerlo durante muchos aos, es el ms importante. Hace muchos aos, estaba dando una pltica sobre el tema de recompensas y alguien en la audiencia pregunt, Estaban los vietnamitas peleando contra los americanos porque les paguen bien ( es decir, por recompensas externas pecuniarias)? Acaso son mercenarios? Dije, No. Estarn peleando porque les gusta desfilar en el primero de Mayo, heridos, sin piernas pero con muchas condecoraciones y escuchar a todos aplaudirles (es decir, por recompensas extrnsecas no pecuniarias)?

Reforzamiento Intrnsecos
No lo creo. Respond
Estarn pelando porque les encante pelear (recompensa intrnseca de tarea)? Disfrutarn el pelear y morir? Una vez ms dije, No lo creo. Estarn peleando porque les guste apalear a los americanos, solo para probar que son dbiles (recompensa intrnseca de poder)? No lo creo.

Estarn peleando porque les guste pelear juntos y por disfrutar de la camaradera que obtienen en el combate (reforzamiento intrnseco de afiliacin)?
No, no es eso. Entonces, por qu pelean? Oh! Les dije. Por su misin! Tienen un propsito en la vida: unificar a Vietnam

Reforzamiento Intrnsecos
Este es el cuarto reforzamiento intrnseco: el cumplimiento de una misin en la cual uno cree incondicionalmente.
Ahora veamos algunos ejemplos para entender mejor estas recompensas. Cmo les llama a la gente que no percibe, o percibe muy poco, salario; sin incrementos de salarios por periodos largos de tiempo; sin reconocimiento; tareas terribles bajo condiciones terribles en la jungla, plagados de mosquitos, malaria, todo tipo de enfermedades, donde la gente local trata de matarlos? Misioneros. Lo hacen por su misin. La gente en general ir a la guerra e inclusive morir por su misin. Nada ms, slo la misin. Entonces, completar una misin, el tener y avanzar una misin, es la ms poderosa y gratificante recompensa que hay. La gente pedir poco o nada de dinero, trabajar bajo condiciones terribles, superar el sentimiento de impotencia por periodos de tiempo, superar el rechazo, superar la agresin, lo que sea y continuar su marcha. Por qu? Por que tiene una misin. Qu gente recibe poco o ningn salario, vive en lugares pequeos y o puede costear el comer bien? No tienen poder ni reconocimiento (aunque sueen en un reconocimiento futuro). Si les preguntas cual es su misin, no tienen la mnima idea. Pero aman lo que hacen. Quines son? Los artistas: pintores, bailarines, msicos. Estn decididos a hacer lo que hacen, aun sin dinero ni reconocimiento.

Reforzamiento Intrnsecos

Siguiente, y particularmente interesante: Quines no reciben incrementos de salario durante largos periodos, no tienen reconocimiento, con tareas desagradables, repetitivas e ingratas? No tienen misin, no se identifican con ella o ni siquiera saben cul es. Pero son muy poderosos. El poder es su nica recompensa. Quines son? Los burcratas. Su nica recompensa es ejercer su poder sobre la gente que solicita su ayuda:

Venga maana. No tiene la forma correcta. Est parado en la fila equivocada. Trigalo la prxima semana. Vaya y prese all. Espere. Su documentacin est incompleta. Lo pueden hacer ir y venir durante todo el da. El hecho de que puedan obligarle a hacer lo que ellos ordenen es su recompensa. Este tipo de persona puede ser tambin un guardia en la prisin: El salario no es el motivante; ni hay algn tipo de reconocimiento. Su nica recompensa es permitirles que controlen a los prisioneros, sentirse superiores a ellos.
Siguiente tipo: Su misin es vaga y su poder limitado, por decir algo. Su tarea puede que sea interesante pero no es la razn por la cual lo hacen. La paga est limitada o sin crecimiento. El nico beneficio es la recompensa no pecuniaria, el estatus. Quin es el? El poltico barato.

Reforzamiento Intrnsecos
Que hay de la gente que no tienen una misin realmente, sin salario, sin estatus fuera de su propio grupo, que tienen un sentido de poder aunque es ilegtimo y que la tarea en s no es gratificante. Su sentido de recompensa lo que refuerza su comportamiento es la afiliacin, el pertenecer unos a otros. Quines son? Las pandillas. Y una ms: No conocen su misin, no tienen poder y tiene que evitar hasta la apariencia de ejercer poder. Repiten una tarea una y otra vez, todo el da, todos los das. No hay reconocimiento, ninguno: no eres nadie. Obtienes un salario y ya. Quines son? Los trabajadores! S, trabajadores, la mayora de la gente en este planeta. Deberamos de estar sorprendidos de que los trabajadores hagan huelgas, de que saboteen las mquinas de la fbrica? Cuando lo hacen, se sienten por lo menos algo poderosos y sienten como si tuvieran una misin, aunque sea por la duracin de la huelga.

El Valor del Empoderamiento

PIENSE ACERCA DE ESTO: En general, la misin es ms recompensante que el salario. El salario recompensa por solo dos semanas; la misin por mucho ms. Tiene la gente de su empresa una misin que sea ms que algunas palabras juntas que suenen bonito? Una misin verdadera, hacer algo real por alguien ms? Ms all de eso, puede hacer sentir a su gente con el empoderamiento necesario? Puede tener una gestin participativa? Tiene la gente la oportunidad para hablar? Existe algn forum para quejas y comunicacin? Alguien con quin acudir para habar de sus problemas, alguien quien les pueda ayudar a solucionarlos?

Valor para Llevar No. 12: Las recompensas intrnsecas son el mejor sistema de reforzamientos. Entre ms recompensas intrnsecas existan, menor ser la necesidad relativa de recompensas extrnsecas.

El Valor del Empoderamiento empowermentDle empoderamiento a su gente. Son ms que un par de manos; tambin son cerebros. Dles un sentido de misin y de reconocimiento, una oportunidad de ser escuchados y ellos le darn sus vidas a usted. Cuando la gente sabe hacia dnde van y puede contribuir a la toma de decisiones, si aman lo que hacen, entonces el dinero es mucho menos importante. Por otra parte, si ellos no saben a dnde y por qu la compaa va a donde quiera que vaya; si no tienen poder y no reciben reconocimiento; si sus tareas son aburridas y repetitivas; y la nica cosa que reciben es un salario con beneficio marginales (los cuales son considerados parte de un salario), tendr que pagarles muchos, y sea cuanto sea lo que les pague, no ser suficiente. Siempre se quejarn y pedirn ms.

Qu Pudiera Salir Mal?

PARA PODER ser fuerte, estos cuatro subsistemas deben de ser atendidos de preferencia proactivamente, para evitar la desintegracin. Se salen de balance muy rpido. Una organizacin es como un carro muy sensible: sus partes se desalinean velozmente y es ah cuando las cosas comienzan a salir mal.
Qu, exactamente, puede salir mal? Tome el subsistema de reforzamiento. Digamos que su vecino obtuvo un incremento salarial, mientras usted no ha tenido uno durante mucho tiempo. O que la inflacin esta incrementando rpidamente y usted siente que sus recompensas no se han incrementado al mismo ritmo. Por cierto, quiero que sepa algo: Nadie siente que est siendo remunerado financieramente lo suficiente aun si recibe millones al ao, o al da. Y sabemos las razones: el alza del salario tiene un impacto de dos semanas; lo que se percibe como recompensa es la tasa de incremento, en vez del nmero absoluto, y por definicin la tasa de incremento no puede ser infinita. Qu ms puede salir mal? El ambiente ha cambiado, tornado irrelevante su misin y su estrategia. O la estructura de responsabilidades, establecida en algn punto del pasado, ya no atiende adecuadamente los requerimientos de la misin y de la estrategia del futuro. O puede que la autoridad est demasiado centralizada para reaccionar rpidamente a situaciones locales.

Qu Pudiera Salir Mal?

Todas estas discontinuidades ocurren porque la situacin externa ha cambiado. Lo que tenemos del pasado no se alinea con lo que tenemos en el presente y con lo que tendremos en el futuro. Finalmente, el sistema de reforzamientos pudiera estar reforzando las conductas equvocas y penalizando las correctas: Por ejemplo, la organizacin sigue recompensando los logros individuales, mientras bajo la nueva estructura la necesidad existente es la del trabajo en equipo. En ese caso, el subsistema de reforzamiento est reflejando las necesidades del pasado en lugar de las presentes o futuras. Todos estos subsistemas vibran con el cambio y se reconfiguran constantemente. Las estructuras de autoridad y de responsabilidad no son fijas; siempre se estn moviendo. A lo mejor un colega sea reemplazado por alguien quien claramente tenga ms poder que su colega pasado; eso por s mismo puede hacerle sentir menos poder a usted, porque ahora tiene que enfrentarse con l. Y no olvide que las responsabilidades cambian conforme al mercado. Ellas en conjunto con su estrategia y sus tcticas no pueden permanecer fijas. Esa es la razn por la cual en cualquier organizacin la gente no puede ser feliz todo el tiempo, ni siquiera por un tiempo prolongado. Si estos cuatro subsistemas estuvieran fijos e iguales si todo fuera perfecto por demasiado tiempo eso significara que no hubiera habido ningn cambio. Y usted sabe lo que eso significa: que estara muerto.

Qu Pudiera Salir Mal?

En las organizaciones que estn vivas, la gente est peridicamente infeliz. Si estn vivos, estn cambiando, y el cambio siempre est acompaado por el estrs. Hay un cuestionario utilizado por los psiclogos el cual otorga cierta cantidad de puntos de estrs para diferentes eventos: perder un trabajo, tantos puntos; divorcio, tantos puntos; la muerte en la familia inmediata, tantos puntos; irse de vacaciones, tantos puntos. Cul es el comn denominador?. Cambio. Por lo que entre ms gil sea una compaa, ms ser lo que cambie y ms estresadas estar su gente a menos de que los cuatro subsistemas sean realineados, a menos que la gente crea que la organizacin ser realineada, a menos que haya esperanza de que la miseria de no poder desempear sus responsabilidades correctamente o de que no estn adecuadamente recompensados ser tratada.

Valor para Llevar No. 13: Si todos en su organizacin estn contentos por demasiado tiempo, puede que la organizacin no sea lo suficientemente dinmica; puede que est fallando al manejar el cambio. La nica otra explicacin es que usted ya est haciendo lo adecuado: alineando y realineando los subsistemas constantemente.

Qu Pudiera Salir Mal?

En compaas que estn muertas, la gente est feliz. En las burocracias, siempre encuentro mucha gente complaciente. Porque nada nuevo est sucediendo. Creo que probablemente hubieron ms personas felices en la Rusia comunista que bajo el sistema capitalista de hoy, porque bajo el comunismo nada nuevo jams suceda; todo estaba congelado. Ms all de la cara que le mostraban al mundo Sputnik, la bomba atmica su tecnologa estaba inmvil. Sus parques industriales estaban completamente obsoletos. Su arte estaba paralizado. Eran pobres. Pero parecan contentos a menos que tuvieran la necesidad de levantar la voz. Qu necesita, como lder, hacer usted? Debe de ser un buen mecnico, constantemente arreglando su organizacin. Es un trabajo demandante. Reestructure el organigrama organizacional, redefina la autoridad, rehaga las recompensas, rehaga su estrategia, empiece de nuevo. Si no lo hace, los subsistemas estarn permanentemente desbalanceados y fuera de control, es ah cuando la gente pierde la esperanza y dice, Nada funciona aqu. si usted ha tenido experiencia de dirigir lo que sea, usted sabe lo que sucede cuando la gente pierde la esperanza y se vuelve aptica.