CADENA DE VALOR.

MAIZAR

Carla Cragnolino Emiliano Baldino - Marcos Berardocco 12 Ed. MaGEA

1

Estructura Estrategia Cultura

Estrategia Estructura Cultura

LA ESTRUCTURA DEBE CONTENER A LOS INTEGRANTES DE MAIZAR Y SIMULTNEAMENTE SER TRANSPARENTE DESDE EL EXTERIOR, PERMITIENDO QUE LA INFORMACIN FLUYA SIN QUE EXISTA UN LMITE DEFINIDO ENTRE DENTRO Y FUERA DE LA INSTITUCIN. POR ESTO LA DEFINIMOS COMO UNA ESTRUCTURA SIN FRONTERAS. ENTENDEMOS QUE DISTINTAS ESTRATEGIAS DISEAN DISTINTAS ESTRUCTURAS DE TRABAJO Y QUE POR LO TANTO NO EXISTE UN MODELO CORRECTO DE ORGANIZACIN. EL DESARROLLO DE LOS TRABAJOS GENERA INFORMACIN Y STA SUMADA A LA MOTIVACIN DE LAS PERSONAS QUE INTEGRAN MAIZAR GENERAN UN DETERMINADO TIPO DE COMPORTAMIENTO Y ESTE DETERMINA LA PERFORMANCE Y LA CULTURA DE LA INSTITUCIN. EN OTRAS PALABRAS, AL REALIZAR TRABAJOS EXITOSOS QUE GRATIFICAN A LOS ESLABONES DE LA CADENA Y A LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN SE CREA UN ENTORNO QUE LOGRA EXCELENTE PERFORMANCE Y UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRACTIVA. LA COORDINACIN VERTICAL EN CUALQUIER INSTITUCIN ES RELATIVAMENTE SENCILLA. EN EL CASO DE MAIZAR UNA COMISIN DE TRABAJO FCILMENTE SE CONTACTA CON QUIEN LA REPRESENTA EN EL CONSEJO DIRECTIVO Y PUEDE AS TRANSMITIR UNA IDEA O UN CONCEPTO. EL GRAN DESAFO CONSISTE EN LOGRAR COORDINACIN LATERAL ENTRE ESLABONES DE LA CADENA, O ENTRE COMISIONES DE TRABAJO. EL CONSEJO DIRECTIVO Y LA DIRECCIN EJECUTIVA TIENEN UN ROL PRIMORDIAL DESDE LO FORMAL EN LOGRAR ESTO. SIN EMBARGO ES INDISPENSABLE PROMOVER ACTIVIDADES QUE INVITEN A LOS SOCIOS A CONOCER LAS POSIBILIDADES DE INTERACCIN QUE EXISTEN EN OTROS ESLABONES DE LA CADENA. EL DISEO Y CONSTRUCCIN DE MAIZAR DEBE SERVIR COMO UN AGENTE DE CAMBIO PARA TODA LA CADENA DEL MAZ GENERANDO NUEVOS PUNTOS DE CONTACTO E INTERACCIN QUE PROMUEVAN EL ESPRITU EMPRENDEDOR, LA CONFIANZA, LA COMUNICACIN Y LA MEJORA CONTINUA A TODO SU LARGO Y ANCHO.

LOS SOCIOS, YA SEAN ESTOS EMPRESAS, ORGANIZACIONES O PERSONAS FSICAS SON LA RAZ DE MAIZAR. DEBEN EXTREMARSE LOS ESFUERZOS PARA QUE TODAS LAS PARTES ESTN INCLUIDAS Y MOTIVADAS. LOS SOCIOS DE MAIZAR PUEDEN PARTICIPAR EN LAS TAREAS, LAS ASAMBLEAS, LAS COMISIONES DE TRABAJO Y EL CONSEJO DIRECTIVO. EL CONSEJO DIRECTIVO ES QUIEN RESPONDE LA 1 PREGUNTA PLANTEADA ARRIBA. ES RESPONSABLE DE APROBAR, DESAPROBAR O ENVIAR A REFORMULAR UNA PROPUESTA DE TRABAJO QUE DEBE DESARROLLAR LA ORGANIZACIN. ESTE PROCESO DECISORIO TIENE UNA PRIMERA ALTERNATIVA: EL CONSENSO. CADA UNO DE LOS CINCO SECTORES QUE INTEGRAN LA CADENA DEL MAZ CUENTA CON DOS VOTOS TITULARES EN EL CONSEJO, POR LO TANTO PARA QUE MAIZAR PUEDA CONSIDERARSE REPRESENTATIVA DE LA CADENA DEL MAZ NO DEBE TOMAR DECISIONES QUE SE OPONGAN A LA VOLUNTAD DE UNO DE SUS ESLABONES. EL CONSEJO DIRECTIVO Y LA DIRECCIN EJECUTIVA TIENEN UN ROL CLAVE EN LAS PREGUNTAS 3 Y 4, PROMOVIENDO ACTIVIDADES ENTRE LAS COMISIONES DE TRABAJO Y MANTENIENDO LA ALINEACIN DE LA ESTRATEGIA CON LA ESTRUCTURA. LAS COMISIONES DE TRABAJO SON LAS ESTRUCTURAS DONDE SE DEBATEN Y GESTAN LAS PROPUESTAS, SE DESARROLLAN LOS TRABAJOS QUE REALIZA MAIZAR Y CONCRETAN LOS OBJETIVOS. LAS COMISIONES SON EL MOTOR DONDE SE PLANTEAN PROBLEMAS Y SE DISEAN ESTRATEGIAS PARA SUPERARLOS. LAS COMISIONES SON EL VNCULO INSUSTITUIBLE ENTRE LOS SOCIOS Y EL CONSEJO DIRECTIVO. ACTUALMENTE EXISTEN CINCO COMISIONES DE TRABAJO - EMPRESAS AGROPECUARIAS - PRODUCCIN, CIENCIA Y TECNOLOGA - INDUSTRIA - COMERCIALIZACIN - COMUNICACIN
4

Que son las preg 3 y 4 ???? A que se refiere????

Consumidor Final Industria y Consumo

Investigacin, Ciencia y Tecnologa Provisin de Insumos Produccin Agropecuaria

Gobierno

Comercio y Exportacin

Servicios e Infraestructura Instituciones Comunidad/ Opinin Pblica/ Prensa

5

INVESTIGACIN, CIENCIA Y TECNOLOGA

INTA SENASA INTI UNIVERSIDADES

PROVISIN DE INSUMOS

Productores insumos agricolas Productores de maz Proveedores de mquinas o servicios

PRODUCCIN AGROPECUARIA

Productores agrcolas

INDUSTRIA Y CONSUMO
Industria de embutidos Transporte Frigorficos Supermercados Restaurants

COMERCIO Y EXPORTACIN
Brokers SENASA ANMAT

10

CONSUMIDOR FINAL

Toda industria que contenga maz como insumo

11

Gobierno
Ministerio de Agricultura SENASA ANMAT

Servicios e Infraestructura
Transporte

Instituciones
ANMAT

Comunidad/Opinin pblica Prensa

12

Estructura Estrategia Cultura

La nica manera de poder cumplir con la misin de una organizacin es desarrollando y manteniendo una estrategia siempre actualizadas con las demandas del entorno y las expectativas de los socios de la institucin. En otras palabras, la estrategia de MAIZAR debe servir a dos fines. En primer lugar para que la cadena de maz Argentino sea ms exitosa y para que la Argentina sea un pas mejor. Las acciones que desarrolla MAIZAR deben estar sustentadas sobre un conjunto de objetivos estratgicos que acorten las distancias entre los integrantes de la cadena: Proveer informacin til y precisa a cada eslabn para mejorar su operacin y su competitividad. Crear lazos de confianza entre todos los integrantes de la cadena. Buscar los problemas internos o externos que afecten la competitividad de las cadenas o sub-cadenas del maz. Proponer soluciones que puedan ser adoptadas tanto por las empresas como por el sector pblico y otras instituciones de la sociedad.

13

Estructura Cultura Estrategiaa

Cada persona de cada sector y de cada empresa presente en MAIZAR aporta su propia cultura organizacional. La suma de las voluntades y acciones de estas personas (y de las instituciones que representan) debe tener como resultado un espacio donde se logren acuerdos que permitan nuevas oportunidades para la creacin de valor en la cadena del maz.

MAIZAR debe desarrollar una cultura organizacional que facilite las tareas, minimizando los conflictos y maximizando el logro de objetivos. Esto es tan vital como el diseo de una estrategia correcta.
Para lograr esto debe ponerse foco en la forma en que se debate, se negocia y se logran las metas.

El rol de liderazgo que debe desarrollar MAIZAR en la cadena de valor del maz permitir que los integrantes tengan mayores ingresos, sin embargo este rol de liderazgo debe ser ganado y para esto debe desarrollar las habilidades y destrezas necesarias. Este liderazgo debe tener como resultado que cada actor de la cadena crezca y mejore sus ingresos.
Esta nueva cultura institucional se basa en las siguientes destrezas, que deben cultivarse desde todos los mbitos de trabajo de MAIZAR:
14

Pertenencia: MAIZAR es una entidad abierta que invita a sumarse a todos aquellos interesados en el futuro del maz Argentino. Debe evitar discriminar o calificar a los integrantes de la cadena. Todos son integrantes de la cadena, o pueden serlo, y MAIZAR debe cultivar con ellos su sentido de pertenencia y de creacin de una nueva cultura para un futuro mejor para los negocios, la sociedad y la economa Argentina.

Dedicacin y compromiso: La pertenencia a MAIZAR implica compromiso, desde la reformulacin de la Misin y visin compartidas hasta su financiamiento. El compromiso de las personas que forman MAIZAR debe orientarse esencialmente a cuidar un clima que promueva que: Los conocimientos y el capital intelectual de los socios e integrantes de MAIZAR sean la base de las acciones. Cultivando el pensamiento estratgico. Se seleccionen metas y objetivos alcanzables y desafiantes. Las decisiones sean realizadas en tiempo y forma apropiados. Los mecanismos de coordinacin y colaboracin entre las partes de la estructura sean eficazmente administrados. Las personas seleccionadas para cada rol sean las adecuadas y se desempeen con responsabilidad. Los compromisos asumidos por cada parte sean cumplidos. Las conversaciones y la informacin:

Las conversaciones construyen posibilidades y acciones y en el seno de las conversaciones es donde se desarrolla el trabajo. Asimismo las organizaciones son el resultado de las conversaciones sobre cmo se decidir y se har el trabajo.
Debido a que todo lo que se escucha o se habla se hace desde lo que cada persona conoce, por lo tanto cada persona encuadra de distinta manera cada frase que escucha. Cuanto ms parecido es el marco cultural de las personas mayor similitud hay en lo que escuchan. MAIZAR debe promover una escucha y comprensin que permita que lo que se diga en su seno sea comprendido correctamente e interpretado para el logro de los objetivos de la institucin y sus miembros.

15

Negociacin y Consenso
La capacidad de escuchar y de expresar crea un espacio de negociacin indispensable para la coordinacin. Como comenta el profesor DAndrea la actividad ms desafiante en la actualidad es el desarrollar una adecuada coordinacin entre quienes compiten en un mismo eslabn de la cadena o entre eslabones. Principios claves de la negociacin entre los integrantes de MAIZAR:

Separar las personas de los problemas: Con el objeto de mantener una relacin de largo plazo es indispensable ser duro con el problema y suave con las personas. Buscando la empata con la otra parte aceptando los problemas de percepcin y comunicaci n mencionados el punto 3. Mantener el foco en los intereses y no en las posiciones: En cualquier negociacin las posiciones ideolgicas dificultan la comprensin de los intereses y las necesidades propias y ajenas. Generar nuevas opciones para mutuo beneficio: El escuchar y proponer nuevas opciones es un ejercicio de creatividad que colabora a desarrollar el sentido que en conjunto las partes que negocian deben resolver el problema. Insistir en mantener un criterio objetivo.

Para poder encarar problemas de mayor complejidad para los integrantes de la cadena, las negociaciones en MAIZAR deben buscar el consenso entre los eslabones de la cadena. Confianza Las sociedades con niveles altos de confianza son capaces de lograr niveles de coordinacin que llevan a la creacin de grandes organizaciones y redes competitivas internacionalmente. Este concepto es igualmente aplicable a la cadena del maz. La confianza en una cadena de valor se construye a partir de la difusin de informacin coherente y veraz y del cumplimiento de las metas y los compromisos asumidos. Mejora continua El compromiso ms difcil de lograr en las instituciones es con la bsqueda que lleva a la mejora continua. Existen muchas razones citadas en la bibliografa para esto: la divisin de responsabilidades, la bsqueda de culpables, el miedo al cambio, etc. Una cadena de valor carece de sentido si no esta orientada hacia una permanente bsqueda de competitividad a travs del aprendizaje continuo y la adaptacin de las prcticas y aptitudes necesarias para enfrentar los desafos que trae el cambio. Iniciativa emprendedora e innovadora La bsqueda incesante de oportunidades y el saber anticipar lo que vendr es indispensable para aprovechar los nuevos escenarios que se generan en el mbito de los negocios modernos. En muchas ocasiones nuestro pas perdi oportunidades de crecimiento y desarrollo, el futuro traer mas posibilidades por lo tanto la preparacin es indispensable.

El apoyo y coordinacin entre los integrantes de una cadena debe permitir que se desarrolle una nueva cultura basada en la creatividad y la bsqueda de nuevas oportunidades y horizontes. Opuesta a la cultura del miedo al error y al fracaso.

16