Capacidad de adaptacin a cambios

APRENDER ES ALGO NATURAL VIVIR ES APRENDER APRENDER ES HACER, ES ACCIN

CUANDO APRENDO, ME SIENTO BIEN

Y ME ANIMA A SEGUIR APRENDIENDO

MANAGING CHANGE
GESTIN DEL CAMBIO

El conocimiento y mejora en la competencia de Managing Change, Gestin del Cambio, presenta una doble caracterstica:
En el mbito Personal
Gestin del Autocambio

La capacidad que sera deseable poseyera y desarrollara cada Persona, de previsin, anlisis y adaptacin a los cambios. El Plan de Gestin del Cambio que debiera desplegar toda Organizacin para adaptarse mejor tanto a los cambios y retos de sus Clientes-Mercados del exterior, como de las mejoras a introducir en los entornos de trabajo, as como las planteadas por sus Personas empleadas.

En el mbito Organizacional
Gestin del Cambio

GESTIN DEL PROPIO CAMBIO

Gestin del Autocambio

A nivel Personal, el conocimiento y mejora en la competencia de Gestin del Cambio, consiste en considerar los siguientes aspectos y tener la habilidad para:

1. Identificar situaciones y momentos que requieren de nuevas respuestas 2. Anticiparse a las situaciones de cambio, previendo las posibles consecuencias. 3. Analizar las situaciones y encontrar las adecuadas respuestas personales.

4. Y adaptarse con eficacia a las distintas y variadas situaciones que se nos plantean en la convivencia y gestin con Personas o grupos diversos.

Gestin del Autocambio

Eso est muy bien, pero ... que requiere poseer, disponer cada Persona, cada una de vosotras, para realizar adecuadamente el conocimiento y mejora de los aspectos necesarios a cambiar personalmente?

1. 2. 3.

5.

Gestin del Autocambio

La capacidad de adaptacin a cambios en las Organizaciones en las que se trabaja, significa ser capaz de ser Persona:
1. Abierta y que responde constructivamente a los cambios en la

Organizacin y en su entorno personal. 2. de 3. 4.

Acepta los cambios y buscar las posibilidades y oportunidade

desarrollarse personal y profesionalmente.

Apoya y promueve nuevos planes y procesos. Encuentra y/o elabora soluciones nuevas para mejorar las estrategias existentes.

5. Aborda la incertidumbre y, al mismo tiempo, conserva confianza y el entusiasmo por conseguir los objetivos.

Gestin del Autocambio

Para ello se requiere disponer de habilidades para:

Realizar distintos trabajos con efectividad, polivalencia. Adaptarse a las nuevas exigencias del cambio. Mantener la capacidad de comunicacin, empata y escucha. Identificacin de las claves de las nuevas decisiones a tomar. Fortaleza, tolerancia y autocontrol ante las contradicciones. Mostrar ideas claras y determinantes sobre el cambio. Capacidad de valoracin objetiva de los resultados de trabajo. Resistencia al estrs, por causas de presiones y conflictos.

DNDE PUEDEN ENCONTRARSE TUS DIFICULTADES?

Anotacin

Gestin del Autocambio

Apliquemos una tcnica bsica para consolidar la mejora y el xito en los objetivos de autocambio y dems objetivos.

El PDCA (La herramienta bsica de gestin) Y LOS 7 HBITOS

EL PDCA, la herramienta bsica de gestin

ES UNA FORMA DE PENSAR Y DE PROCEDER PARA LOGRAR MEJORAS, CONSIDERANDO EL ENFOQUE DE LA MEJORA CONTINUA.
PRACTICAR EL PDCA, ES TENER ESA ACTITUD. MTODO 1.

A P C D

PLANIFICAR A partir de la situacin que se trate mejorar, registrar las acciones a emprender para ello. Establecer los objetivos deseados, las actuaciones a realizar, los plazos de ejecucin, los recursos necesarios, etc. Identificar los indicadores de medicin de resultados y la forma de llevar a cabo el seguimiento. DESARROLLAR Consiste en llevar a la prctica las acciones planificadas. COMPROBAR/CHEQUEAR Revisar lo que se ha conseguido y cmo, y los resultados alcanzados. AJUSTAR Anotar las mejoras encontradas para contemplarlas en la siguiente planificacin.

2.

3.

4.

Gestin del Autocambio

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIN

PLANIFICAR
Indicadores

LA UNIDAD DE MEDIDA, LA REFERENCIA, QUE SE ELIGE PARA CONOCER EL RESULTADO, EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA UN PARMETRO, SITUACIN U OBJETIVO, ETC.

INDICADORES DE EFICACIA
Indicarn el grado, el nivel de logro de los objetivos propuestos, es decir, si el sistema, asunto, proceso, cumple con sus objetivos.

INDICADORES DE EFICIENCIA
Indican si el sistema, asunto, es eficiente al igual que la cantidad de recursos que emplea el proceso para cumplir sus objetivos

INDICADORES GLOBALES

Los Indicadores de eficacia

PARA UN PROCESO CONCRETO

N de Clientes nuevos que repiten N de Clientes que estn satisfechos N de Clientes leales N de Clientes que reclaman N de Clientes que devuelven el producto N de productos que se reparan en garanta

N de quejas recibidas por reparaciones (Proceso de Servicio Postventa) N de reparaciones en garanta del regulador de temperatura de la plancha (Proceso de montaje del regulador) N de Personas que prefieren que el producto no tenga el cordn (proceso de diseo)

Los Indicadores de eficiencia

INDICADORES GLOBALES Horas/Persona para producir un producto Coste de la energa utilizada Horas de baja Kgs. de chatarra en mquina Productos con defectos PARA UN PROCESO CONCRETO N de reguladores que se estropean en el montaje por cada 100 productos Kg. de pegamento empleado por cada 100 productos N medio de operaciones de taladrado por broca

CARACTERISTICAS QUE DEBEN TENER LOS INDICADORES

Los Indicadores que se establezcan durante la fase de planificacin, debern cumplir los siguientes requisitos:
SER ESPECFICOS, CONCRETOS Y FCILES DE ENTENDER TILES AL RESULTADO ESPERADO TUYO, DEL DEPARTAMENTO,

LA SECCIN
SENCILLOS DE REALIZACIN MEDIBLES, CUANTIFICABLES SER A LA VEZ OBJETIVOS PARA LA ACTUACIN PROFESIONAL O PERSONAL TENER UN IMPACTO DIRECTO EN LOS RESULTADOS

EJEMPLOS DE POSIBILIDADES DE MEDICIN DE INDICADORES DAS NMERO MINUTOS HORAS NMERO DAS C N NMERO MINUTOS Medida del plazo del trmite de un expediente. Medida de los impresos enviados con retraso. Espera ante un Negociado. Cola en el "recorrido" de un expediente. Eficiencia de un procedimiento. Medida de la insatisfaccin, por un servicio recibido. Tiempo transcurrido hasta recoger un permiso, desde que se entrega la documentacin. Temperatura o asientos, revistas de actualidad, como medida del confort. Veces que se acude a un Negociado. Acceso a los archivos, como medida de la dedicacin a tareas que no aaden valor.

DOS SENCILLOS EJEMPLOS DE INDICADORES

La fecha de presentacin de un Plan al Comit de Fiestas no debe demorarse en ms de 7 das -lmite superior del objetivo- a la previsin:

Fecha real - fecha previsin < 7

El nmero total de entrevistas repetidas, en un proceso de consulta determinado- por haber captado insuficiente informacin, debe ser inferior a 6: NMERO < 6

Gestin del Autocambio

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIN

AJUSTAR

PLANIFICAR
Indicadores

COMPROBAR

DESARROLLAR

Asegurar el dominio: Evitar Incidencias MANTENER LA MARCHA

Mejorar la prctica, la norma, el proceso, etc.

MEJORA CONTINUA: CICLO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA

PLANIFICACIN

DESARROLLO

COMPROBACIN Alcanzado
CHEQUEO el objetivo?

No

Posible accin No de mejora?

S
Hay posibilidades No de mejora?

AJUSTE
MEJORA

S AJUSTE FUTURA MEJORA

Gestin del Autocambio

A travs de la prctica (objetivos + PDCA), conseguir incorporar en las propias conductas los 7 hbitos: 1. Ser Persona proactiva. 2. Empezar con un fin en la cabeza. 3. Hacer primero, lo primero. 4. Pensar en ganar perdiendo. 5. Procurar primero comprender y despus ser comprendida. 6. Sinergizar, trabajar ms en equipo y en red 7. Afilar la sierra.

Gestin del Autocambio

ALCANZAR LA INTERDEPENDENCIA!

Y POR MEDIO DE LA INDEPENDENCIA,

SE PARTE DE LA ETAPA DE DEPENDENCIA,

1 SE PERSONA PROACTIVA

PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HBITO DE SER PERSONA PROACTIVA: QUE DECIDAS T, TUS RESPUESTAS.

Ante los estmulos del entorno deberemos tener la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar.
Se trata de no ser Personas esclavas de las respuestas automticas, sino libres de activar nuestra conducta.

Nosotros vamos en un coche y otra Persona, que va en otro, nos insulta por algo simple.
Nuestra respuesta puede ser: Desde hacer lo mismo y luego sufrir las consecuencias, hasta simplemente ignorarle y no dejar que altere nuestra tranquilidad.
LO IMPORTANTE ES QUE LA DECISIN SEA NUESTRA. SOMOS LAS PERSONAS, LAS RESPONSABLES DE NUESTRAS CONDUCTAS.

1 SE PERSONA PROACTIVA

ANTE CUALQUIER ACONTECIMIENTO LAS PERSONAS PONEMOS EN MARCHA ...

PENSAMIENTOS Qu pienso? Qu imagino? Qu hago? Qu no hago? Qu siento? Cmo me siento? Qu siento fsicamente? Qu me pasa?

ACCIONES SENTIMIENTOS

EFECTOS FSICOS

Juan Garca es Creativo Jefe de una Empresa de Marketing Directo que durante el ltimo ao ha conseguido unos buenos resultados econmicos gracias a una serie de campaas que se han realizado con xito, expresando los Clientes una gran satisfaccin con el resultado, lo que ha agradado mucho a Juan.

A lo largo de su historia profesional, Juan siempre se ha caracterizado por su eficacia a la hora de llevar a cabo sus proyectos, aunque siempre se ha sentido un perfeccionista y ello le ha acarreado una serie de problemas (discusiones con Colaboradores, insomnio...) cuando las campaas eran de gran envergadura. Actualmente, la Empresa lleva dos meses trabajando en una campaa considerada de gran importancia de la que depender el encargo de otras posteriores. Pero esta campaa est suponiendo un gran esfuerzo y han surgido varios problemas que han retrasado los plazos inicialmente establecidos. Juan recibe la llamada de Ana Herrera, directora general, para acudir a una reunin a su despacho ...

Ante el hecho de la convocatoria ...

Por qu me llamar? se suspender la campaa? habr metido la pata? ... Comete pequeos errores, porque todo lo encamina a que se realice rpidamente

PENSAMIENTO

ACCIN

SENTIMIENTO Inquietud, desasosiego. EXPERIENCIA FSICA Intranquilidad, duerme mal, comienzo de trastornos gastrointestinales

2 EMPIEZA CON UN FIN EN MENTE

SEGUNDO HBITO: EMPIEZA CON UN FIN EN TU MENTE

ENFCATE A LOS OBJETIVOS Este hbito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho, ni el azar, la irreflexin, ... Debera responder a objetivos precisos y propios a los cuales acercarnos: Un ttulo acadmico, comprar una casa o un coche, mantener una determinada relacin con la Familia o las Personas compaeras, ... Cada vez que tomemos una decisin importante debemos pensar si sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos personales.

Mrcate metas u objetivos claros.

Sea cual sea el nivel, los buenos objetivos siempre son SMART. El acrnimo SMART significa que los objetivos ...

SPECIFIC ESPECFICOS : Son claros y no ambiguos.

MEASURABLE MEDIBLES : Se puede saber si se han alcanzado o no. ACHIEVABLE ALCANZABLES, REALIZABLES : Se pueden alcanzar. REALISTIC CON RETO, REALISTAS : Que supongan un reto, y contar con los recursos necesarios para alcanzarlos (Personas, equipos, dinero, tiempo). TIME-LIMITED LIMITADOS EN EL TIEMPO : Existe un lmite temporal que indica para cundo los objetivos han de ser alcanzados.

3 PRIMERO, LO PRIMERO

TERCER HBITO: EMPIEZA PRIMERO LO PRIMERO ACOMETE LO 1

Lo que importa ms, nunca debe estar a merced de lo que importa menos (Goethe). Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades. El mejor mtodo de organizar el tiempo es sobre la base de cuadrantes en los cuales se colocan las actividades: Urgentes, No urgentes, Importantes y No importantes.

Gestin del Autocambio SITUACIONES CON LAS DECISIONES URGENTE

DELEGAR
NO IMPORTANTE

ATENDER LA CRISIS
IMPORTANTE

DEMORAR

PLANIFICAR

NO URGENTE

3 PRIMERO, LO PRIMERO

REGLA A/B/C.
USO ADECUADO DEL TIEMPO EN EL TRABAJO 15 20 65

65

20

15

% DE XITO, RESULTADO CONSEGUIDO

CMO ESTABLECER LAS PRIORIDADES

Saber qu objetivos aportan ms valor. Reconocer que ningn trabajo se realiza hasta que no recibe la prioridad especfica. Reconocer que es un error no poner alta prioridad sobre una actividad de alto valor que se permite posponerla. Realizar un esfuerzo para determinar las prioridades del da al menos una vez al da. Admitir que se tiene el poder de elegir cmo emplear el tiempo Cuando no estn claras las prioridades, pregntate: Para qu es este documento/ actividad? Si no tuvieses claras tus prioridades pregntaselas a tu Persona directiva. Comunica las prioridades a aquellas Personas que necesiten saberlas.

3 PRIMERO, LO PRIMERO

PLANIFICACIN

1.- TEN SIEMPRE PREPARADO TU PROGRAMA ANTES DE INICIAR LA JORNADA. DEDICA A ESA ACTIVIDAD LOS LTIMOS MINUTOS DEL DA ANTERIOR. 2.- PROGRAMA TUS ACTIVIDADES EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS QUE QUIERES ALCANZAR. NO CUENTAN LAS ACTIVIDADES SINO LOS RESULTADOS. NO SE TRATA DE ESTAR MUY OCUPADO SINO DE TERMINAR LO QUE SE HACE. 3.-ELABORA TU PROGRAMA EN TORNO A LOS TEMAS ESENCIALES. RESPTALOS, MMALOS. Y LIMTATE A RELLENAR EL RESTO CON ACTIVIDADES DE MENOR IMPORTANCIA 4.-TRATA DE ACOMPASAR TUS ACTIVIDADES, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, A LOS CICLOS CORPORALES. NO SE PUEDE SER EFICAZ TODO EL DA. PROGRAMA LO MS IMPORTANTE PARA TUS HORAS DE MAYOR EFICACIA. 5.-PROGRAMA SIEMPRE TU HORARIO POR ESCRITO. NO HAY MEMORIA CAPAZ DE RETENER TODOS LOS DETALLES NECESARIOS. TENERLOS ESCRITOS AUMENTA , ADEMS, LA IMPLICACIN PERSONAL.

3 PRIMERO, LO PRIMERO

PLANIFICACIN

6.- AGRUPA ACCIONES Y ASUNTOS RELACIONADOS ENTRE S SIEMPRE QUE TE SEA POSIBLE. ACORTARS EL TIEMPO NECESARIO PARA ATENDERLOS, AUMENTAR TU CONCENTRACIN Y POR TANTO TU EFICACIA. 7.- MANTEN A LA VISTA TU PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIARIAS. REITERADAMENTE OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ACTIVIDADES PROGRAMADAS TE AYUDAR A CUMPLIR LO ESTABLECIDO. 8.- NO VACILES EN TOMARTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO PARA TAREAS IMPORTANTES . NO ESTS PARA NADIE MIENTRAS LAS REALICES. 9.- ASEGURATE DE ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO SUFICIENTE, PERO NO EXCESIVO. RECUERDA LA LEY DE PARKINSON. 10.-MANTEN FLEXIBILIDAD PARA PODER ABORDAR OTROS ASUNTOS DE INTERS NO PREVISTOS. 11.-INCLUYE EN TU PROGRAMA ALGN TIEMPO PARA PENSAR. LO NECESITAS. 12.-INCLUYE TAMBIN UN TIEMPO FIJO PARA LA LECTURAS PROFESIONALES. DE LO CONTRARIO, NUNCA ENCONTRARS EL MOMENTO PARA HACERLO. VER

PIENSA EN GANAR PERDIENDO 4

4: PIENSA EN GANAR PERDIENDO

BUSCA EL BENEFICIO MUTUO Nuestras interacciones con otras Personas deben ser siempre de mutuo beneficio Piensa como que no existiese otra opcin. Nuestra relacin en general debiera ser la de que cada Persona ganara perdiendo. Si yo gano, la otra Persona pierde, con lo que le hago algo a la otra Persona. Aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo, veramos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. Si viese que no se pudiese lograr un acuerdo de ganar perdiendo siempre queda la opcin de no hay trato.

PROCURA 1 COMPRENDER Y 2 SER COMPRENDIDO 5

5 HBITO: PROCURA 1 COMPRENDER, Y DESPUS SER PERSONA COMPRENDIDA. ESCUCHA Y COMPRENDERS MEJOR Trata de ponerte primero en el lugar de la otra Persona, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrn popular de Todo es segn el color del cristal con que se mira. Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo pueden ser de la manera en que nosotras las vemos.

SINERGIZA 6

SEXTO HBITO: SINERGIZA

TRABAJA EN EQUIPO, EN RED Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes slo las podemos lograr trabajando en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacin con calidad, son el resultado del trabajo sinrgico.
Cuando hablamos de: Un conjunto limitado de Personas, trabajando de forma interdependiente, en relacin personal estrecha, en el logro de unos objetivos comunes de gestin, en un clima de intercambio, con conciencia de nosotros, y con un mtodo de trabajo comn, estamos hablando de EQUIPO, GRUPO, ... Hablamos de sinergias.

+
Riesgo

Persona competente

EQUIPO

Complejidad

SEPTIMO HBITO: AFILA LA SIERRA ACUDE A RECICLARTE Que no pase como en la historia de un Leador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar rboles que olvida que, dedicar unos minutos a afilar su sierra, le hara ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicada a nuestra vida personal la idea de afilar la sierra se refiere a dedicar espacios de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones fsicas e intelectuales, tanto mediante el ejercicio, como con el estudio.

AFILA LA SIERRA

INTERDEPENDENCIA
PROCURA 1 COMPRENDER Y 2 SER COMPRENDIDO VICTORIA 5 SINERGIZA 6

PBLICA
PIENSA EN GANAR / GANAR 4

INDEPENDENCIA
3 PRIMERO, LO PRIMERO 1 SE PERSONA PROACTIVA

VICTORIA PRIVADA

2 EMPIEZA CON UN FIN EN MENTE

DEPENDENCIA

Gestin del Autocambio

1.- En el informe deber aparecer un ejemplo (del pasado o presente), en el que pusste en marcha un plan de cambio personal (explicando dificultades y oportunidades), describindolo con detalle e indicando el por qu crees que fue necesario hacerlo.

2.- Deberis indicar la opinin personal a favor, en contra ..., as como las oportunidades para la propia Persona, y las dificultades vividas. Deber aparecer de manera clara la actitud que reflejas.

Gestin del Autocambio

3.- Deber apreciarse que te expresas de manera positiva e indicar los criterios que manejas en su valoracin: Que eres consciente de lo que puedes estar cambiando/ adaptndote en aspectos como: Asertividad, Autonoma, Relacin, Comunicacin, Visin global de una Organizacin, o de lo que puedes necesitar cambiar.

4.- Se deber hacer constar si a lo largo de la prctica, te has propuesto algn cambio, detallando el procedimiento seguido para hacerlo y la acogida tenida al respecto.

Gestin del cambio personal: Autoevaluacin

Debers identificar dnde quieres estar, cundo, por qu y qu medidas tendrs que tomar para llegar hasta all.

1. Comprensin sobre por qu esos autocambios son necesarios. 2. Planificacin de la estrategia que pueda conducirte a donde quieras llegar en etapas medibles y alcanzables. Tu respuesta o reaccin ante los cambios.

3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entraar la puesta en prctica de un autocambio.
4. Capacidad para conseguir evaluar la consecucin de un cambio personal. Y adems, que has identificado 3 aspectos propios que te gustara mejorar en el futuro.

Gestin del Autocambio

Gestionar el autocambio de manera eficaz significa que se es capaz de:

Calcular de forma realista el tiempo necesario para completar las acciones y tareas requeridas para cambiar.

Priorizar las acciones/tareas dependiendo de su importancia, urgencia y/o resultados esperados.

Organizarse para poder cumplir los plazos establecidos.

No delegar las responsabilidades propias en otras Personas.

GESTIN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS?

QU TIPO DE RESPUESTAS HABRA QUE ACTIVAR?

Mundializacin de la competencia. Cada ao, cambios nuevos y graves, desde ... 1. Cada del muro de Berln, ... han pasado a fabricar. 2. Los Pases BRIC: Brasil, Rusia, India, China. 3000 M. de Personas (China se convertir en la Oficina de estudios del mundo). 3. Llegada en Mayo de 2004 de 10 nuevos Pases a la UE. 4. El precio de la energa ahora ...

Gestin del Cambio

Gestin del desfase

Las respuestas (a)

Qu tipo de Personas?
Y con qu recursos? En qu plazo de tiempo? Con qu plan?

Hacia
dnde encaminarse

VISION: Los objetivos a alcanzar. Nueva Visin, creencias y valores a compartir Nuevas estructuras organizativas. Nuevos procesos y sistemas de trabajo. Nuevas polticas de Personas

Desfase
En qu negocio estamos?
Oportunidades
Fortalezas Las respuestas (b)

Qu cambiar?
Externo Interno

Amenazas del entorno Debilidades de la Empresa

Dnde estamos? MISION: Razn de ser para qu se cre?

Nuevos y mejores productos, Servicios y/o mercados

A P C D

INTRODUCCIN AL CAMBIO
FUNCIN DE LA DIRECCIN: LIDERAR

Clientes
SEGUIMIENTO

Objetivos
Nuevos y mejores productos, servicios

T
PERSONAS DIRECTIVAS

EQUIPO DE PERSONAS COLABORADORAS

Nuevas estructuras organizativas, nuevos sistemas de gestin, nueva poltica de G+DP.

R
Liderazgo, Visin, nuevas creencias y valores a compartir

RESPUESTAS

VISIN GLOBAL NO HAY ELECCIN POSIBLE!

COPIAR EL MODELO SOCIAL DE LOS PASES DE BAJO SALARIO? -IMPOSIBLE!-

INNOVAR PERMANENTEMENTE! LA PARTICIPACIN NECESARIA

EN RELACIN CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

LA PARTICIPACIN ES INDISPENSABLE

LLEGAR A SER UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE 10x10x10

ORIENTACIN AL

CLIENTE
CAMBIAR LOS MODELOS MENTALES DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS

REPLANTEARSE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO

SI SE QUIERE CONSOLIDAR CON XITO

USO DE LA INTELIGENCIA EN EL TRABAJO

NO USO DE LA INTELIGENCIA EN EL TRABAJO

INFORMACIN
COMUNICACIN FORMACIN CAPACIDAD DE LA PERSONA

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

COMPARACIN DE DATOS RELATIVOS A DOS CULTURAS Y SISTEMAS DE GESTIN (1.995)

ESTILOS MEDIA DE SUGERENCIAS/PERSONA EMPLEADA y AO PROPORCIN DE IDEAS IMPLANTADAS NIVEL DE PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS RECOMPENSA MEDIA ($) AHORROS MEDIOS POR SUGERENCIA ($) AHORROS MEDIOS POR EMPLEADO ($)
Corporate Creativity Pg 63. A. G. Robinson y S. Stern. De. Berrett -Koehler

A 0.16 38 % 10,7 % 74, 3 % 458 5.586 334,66

B 18, 5 89, 7 %

3, 88 175, 66 3.249, 71

PERSONA

EQUIPO/PROCESO /EMPRESA

SOCIEDAD /ENTORNO

SISTEMA CULTURAL

5 Nivel competencial
y actitudinal de las Personas

2 Proyecto de Empresa
4
Desarrollo de trabajo en equipo

SISTEMA DE DIRECCIN Y DE REGULACIN

1 Desarrollo del
Liderazgo

8 Cultura del
entorno y Sistema de Regulacin Social

3 Informacin, conocimiento y comunicacin 6 Desarrollo de la autonoma de las Personas. 7 Organizacin de las actividades operativas y
productivas.

SISTEMA FSICO U OPERATIVO

Las Organizaciones que Aprenden, que saben dirigir el cambio, se caracterizan por ser hbiles en adaptarse al mismo, que es conocido por todas las Personas. La clave para adaptarse al entorno: La implicacin de las Personas directivas en el aprendizaje colectivo que se provoque. Aprendizaje organizacional significa el proceso de cambio del comportamiento organizacional (cultura). El aprendizaje individual es condicin necesaria pero no suficiente para el cambio organizacional. La Organizacin necesita de una visin, de un proyecto compartido que le marque la direccin a seguir. Las Personas directivas juegan un papel fundamental en el fomento del aprendizaje, del pensamiento, de la evaluacin y del cambio. El cambio de comportamiento mutuo requiere un aprendizaje planificado. Aprender colectivamente sobre:
LA ORIENTACIN AL CLIENTE. PROYECTO COMPARTIDO BASADO EN LAS PERSONAS. IMPLANTACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS AUTOGESTIONADOS. LA COMUNICACIN, LIBERTAD, RESPONSABILIDAD, TRANSPARENCIA, GENERACIN DE CONFIANZA, Y GENEROSIDAD. DISPONER DE CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ECONMICOS COMPARTIDOS. COMPARTIR LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO. LOS SISTEMAS A ACTIVAR PARA INNOVAR PERMANENTEMENTE. DAR OPORTUNIDADES, AFLOJAR EL CONTROL, PERMITIR COMETER ERRORES. CONTINUA SENSACIN DE SIEMBRA, DE CONSECUCIN DE XITOS PARCIALES, ...

Por qu cambiar?
PARA SER EFICACES Y EFICIENTES HOY
(RESPONDIENDO AL ENTORNO DE HOY)

PARA CONSOLIDARSE Y MEJORAR

DESPERTAR A LA PROFESIONALIDAD DPPO Organizacin Formacin Gestin de competencias Coordinacin Gestin de la calidad Trabajo en grupo

DESPERTAR A LA PERSONA

Informacin Participacin Comunicacin Reconocimiento Reorganizacin Excelencia Motivacin La Persona total

HIPTESIS DE TRABAJO
NO HAY GESTIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS SEPARADA ... HAY GESTIN SIN MS!, LO QUE INCLUYE LA GESTIN Y DIRECCIN DE PERSONAS. LA PERSONA DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS NO ES NINGUNA PERSONA STAFF. ES CUALQUIER PERSONA DIRECTIVA QUE TENGA MANDO. PARA DIRIGIR PERSONAS, SE DEBEN CONOCER ASPECTOS SOBRE LAS CONDUCTAS Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO. SER MEJOR DIRECTIVA LA PERSONA QUE MEJOR CONOZCA Y PRACTIQUE LOS PRINCIPIOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. LAS PERSONAS DIRECTIVAS DEBEN SER LAS PRIMERAS EN APRENDER Y PRACTICAR LAS CONDUCTAS QUE RECLAMAN DE SUS PERSONAS COLABORADORAS. TODAVA QUEDA MUCHA INTELIGENCIA LATENTE. MUCHOS PLANTEAMIENTOS DEL RECIENTE PASADO NO SON VLIDOS. TENEMOS QUE PONER MS ATENCIN AL MOVIMIENTO QUE A LA POSICIN. SE REQUIERE DISPONER DE PERSONAS DIRECTIVAS MOVILIZADORAS PERO MOVILIZADAS. ES CONVENIENTE ENREDARSE CON OTRAS ORGANIZACIONES.

EL RETO DE LA GESTIN, DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS

LAS PERSONAS DIRECTIVAS, CON MANDO, VAN A FRACASAR. LA RAZN DEL FRACASO EST DENTRO DE ELLAS MISMAS. TIENEN MENTES CLSICAS, TAYLORISTAS, Y POR ELLO, CREEN QUE GESTIONAR, DIRIGIR, ES HACER PASAR LAS RDENES DE LA DIRECCIN -LAS PERSONAS QUE PIENSAN-, A LAS PERSONAS EMPLEADAS -LAS QUE EJECUTAN-. PERO EN REALIDAD, GESTIONAR, ES EL ARTE DE ACTIVAR Y CONJUNTAR, LOS RECURSOS INTELECTUALES DE TODAS LAS PERSONAS EMPLEADAS, AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.

SLO CONJUGANDO EL PODER INTELECTUAL COMBINADO DE TODAS SUS PERSONAS EMPLEADAS, PUEDE UNA ORGANIZACIN HACER FRENTE A LAS DIFICULTADES Y TURBULENCIAS DEL ENTORNO DE HOY.

AMBITOS DEL CAMBIO

EN LA DIRECCIN
PROPSITO PERMANENTE DE MEJORA DEL PRODUCTO / SERVICIO IMPLANTAR UN SISTEMA QUE GARANTICE LA CALIDAD REDEFINIR LOS PLANES Y ESTRATEGIAS, DE ACUERDO CON ELLO LIDERAR LOS CAMBIOS

EN LA RELACIN CON EL CLIENTE

INVESTIGAR SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS CONTANDO CON EL INVESTIGAR PERMANENTEMENTE SU GRADO DE SATISFACCIN

EN LA CONSIDERACIN DE LOS PROCESOS

DISPONER DE UN MANUAL PARA TODAS LAS OPERACIONES IMPLANTAR EL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO ESTABLECER PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA ANALIZAR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

EN LA CONSIDERACIN DE LAS PERSONAS

PARTICIPACIN, FORMACIN, INFORMACIN RECONOCIMIENTO, REMUNERACIN AUTOCONTROL

QUE CAMBIAR?
1. LA FORMA DE ENTENDER LA GESTIN, LA CALIDAD
NO SOLO CUMPLIR LAS NORMAS TAMBIEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE: PRECIO, PLAZO, SERVICIO, ETC.

2. LA FORMA DE ENTENDER EL PROCESO

DOMINAR AL PROCESO, Y NO AL REVES

3. LA IMPLICACIN DE LAS PERSONAS

LA MOTIVACIN HACIA LA CALIDAD DE SU TRABAJO. EL DESEO DE MEJORAR CONTINUAMENTE.

4. LA FORMA DE RELACIONARSE LAS PERSONAS DE DISTRIBUIR EL

TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES

DELEGACIN, AUTOCONTROL, TRABAJO EN EQUIPO, ANULAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, ELIMINAR EL MIEDO EN LA EMPRESA, HABLAR CON DATOS Y HECHOS.

5. APERTURA HACIA NUEVOS SISTEMAS DE GESTIN

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES, PRL, ...

10 CLAVES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

DEFINIR LA VISIN, EL PROYECTO. Identificar y describir las metas, lo deseado, los retos del cambio.

MOVILIZAR.
CATALIZAR. CONDUCIR. HACER PARTICIPAR.

Hacer tomar conciencia del cambio.

Organizarse para hacer cambiar. Establecer sistema que asegure el proceso. Es la manera de implicar y motivar.

MATERIALIZAR.

Actuar, poner en prctica la visin.

GESTIONAR LO EMOCIONAL Resolver a nivel emocional la contradiccin entre las resistencias y la participacin. GESTIONAR LAS ERIS. Identificar estructuras de relacin informal, los clanes, y modificarlas en funcin de los objetivos del cambio. Para hacer adquirir nuevas competencias.

FORMAR.

COMUNICAR INTENSAMENTE No parar de comunicar en todo el proceso.

EL CAMBIO AMBITOS Y PROCESOS

PLAN ESTRATEGICO

PLAN DE GESTIN

DISEO CAMBIO REQUERIDO mbitos de cambio

CLIENTES
PERSONAS (RECURSOS HUMANOS) RESULTADOS INNOVACIN COSTES PRODUCTO TECNOLOGIA

ESTIMACIN GLOBAL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE CONOC. PROBLEMAS CLIENTE ... HACIA EL SERVICIO ... HACIA EL PRECIO ATENCIN A SU EVOLUCIN ETC.

Gestin del cambio organizacional: Autoevaluacin

1. Comprensin sobre por qu los cambios son necesarios.

2. Reconocimiento de tu respuesta o reaccin ante los cambios.

3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entraar la puesta en prctica de un cambio. Cmo hacer para comunicar, implicar, permitir y facilitar la participacin de las dems Personas, tan pronto, tan abiertamente y tan plenamente como les sea posible. 4. Capacidad para conseguir el consenso de los dems a la hora de poner en marcha un cambio. Has identificado 3 elementos que te gustara mejorar en el futuro.

Elaboracin del informe. 1.- En el informe deber aparecer un ejemplo del pasado o del presente en el que la Organizacin (deber detallar en qu ha consistido el cambio) puso en marcha un cambio. Explicando las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se deber describirlo con detalle indicando el por qu se considera que fue necesario. 2.- Se deber indicar la opinin personal (pros, contras, ...), as como las oportunidades para las Personas, las dificultades vividas. Deber aparecer de manera clara la actitud que refleja Se debern aportar con claridad y detalle datos de cmo se gestionaba antes indicando ejemplos. .

Elaboracin del informe.

3.- Como ampliacin del apartado organizacional, se deber indicar cmo se ha explicado el cambio y su necesidad, Quin lo ha difundido, cundo, ... Se deber indicar la forma en que se ha intentado implicar a las Personas empleadas en tal Organizacin.

4.- Se aportaran puntos extra, si explicara cmo lo habra realizado, si hubiese tenido el poder: Proponer un cambio relacionndolo con el Plan estratgico, objetivos, etc. a nivel organizacional 1/ 2/ 3/ 4 (como hiptesis)

Elaboracin del informe.

5.- Deber indicar tambin, la actitud general de respuesta de las Personas empleadas, con ejemplos, as como la identificacin de los recursos empleados y aportando sugerencias de otros a utilizar. Indicando en todo ello, consecuencias posibles del cambio realizado o en marcha. Describe canales para captar y procesar nuevas ideas y sugerencias. 6.- Ha identificado y detallado cambios propuestos desde niveles intermedios e iniciativas

Como valor aadido se identificar cmo la Organizacin estimula a las Personas agentes de cambio. Ejemplos.