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ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizaciona les mejor definidos

La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin

Orgenes De La Burocracia
Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales.

La sociedad tradicional,

Tipos De Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad

La sociedad carismtica,

La sociedad legal

AUTORIDAD
"Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida"
La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado n de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin

El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras

La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes

La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin

TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad tradicional
la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor.

Autoridad carismtica
Autoridad legal, racional o burocrtica

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un n de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa

, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

Caractersticas De La Burocracia Segn Weber


carcter legal de las normas y reglamentos;
Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin

carcter formal de las comunicaciones;

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas

carcter racional y divisin del trabajo;

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin

impersonalidad en las relaciones;

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal

jerarqua de autoridad;

La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.

rutinas y procedimientos estandarizados;

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

competencia tcnica y meritocrtica;

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso

especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios profesionalizacin de los participantes;

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. ;

Es un especialista Es asalariado Es ocupante de un cargo Es nominado por un superior jerrquico Su mando es por tiempo indeterminado: Hace carrera dentro de la organizacin No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias

Completa previsin del funcionamiento.

La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas

Ventajas De La Burocracia
racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira reduccin de la friccin entre las personas

precisin en la definicin del cargo y en la operacin

uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores

consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias

existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin

rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo

univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita

subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos

confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas

Racionalidad Burocrtica
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabaj industrial. Las disfunciones de la burocracia son: interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; exceso de formalismo y papeleo; resistencia al cambio; despersonalizacin de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso de decisin; superconformidad con rutinas y procedimientos; exhibicin de seales de autoridad; dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Modelo Burocratico De Merton


comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento

la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente

El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina

la confianza en las reglas

consecuencias imprevistas

Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones


Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto: son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas; ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;

El modelo de Gouldner puede explicarse as:


la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas:

esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable

esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder

las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal,

la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables

al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona

la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms

se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"


Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina s 1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos; 2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores; 3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica; 4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus; 5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

DEBILIDADES DE LA "TEORA DE LA MQUINA

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente Poca atencin a los subsistemas de la organizacin

Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin

Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos

Crticas diversas a la burocracia


BENNIS SEALA La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos; Su sistema de control y autoridad es obsoleto; No tiene un adecuado procedimiento jurdico; No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales; Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin; puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro

CRTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA


Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista; las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas; en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir; el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Orgenes de la teora estructuralista


La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible
estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones

La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones

Proceso de desarrollo de las organizaciones


Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.

Etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin


1, El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso. 2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. 3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible. 4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida. Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

El hombre organizacional
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad: 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales. 3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales . 4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

Anlisis de las organizaciones.


Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra: 1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas. 3. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

Tipologas de las organizaciones.


No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad. Tipologa de etzioni a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos especficos. b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos. c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas. Tipologa de Blau y Scout Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales. a. Los propios miembros de la organizacin. b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin. c. Los clientes de la organizacin. d. El publico en general.

Objetivos organizacionales.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
Representacin de una situacin futura Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia

Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la organizacin

indica la orientacin que la organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin.

Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la organizacin.

Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.

Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad

Tipos de objetivos y Ambiente organizacional.


Los tipos de objetivos son: 1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes. 2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del consumidor. 3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organizacin. 4. de productos: relacionados con caractersticas de los bienes producidos. las El ambiente organizacional Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad. El anlisis interorganizacional est enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.

5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.

Estrategia organizacional.
Competencia

Coalicin

Ajuste o negociacin

Captacin

Conflicto organizacional.
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.

Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa. Organizaciones especializadas: Los conflictos en este tipo de organizaciones
ocurren cuando la relacin entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas:

Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.

Organizaciones de

servicios:Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout. Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las

organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los

principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador

para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff. La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre s, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos: Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia. Cuando la promocin para posiciones ms altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa. Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto interno.

La teora del comportamiento

organizacional

vino a significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jams conseguiran.

Orgenes de la Teora del Comportamiento.


Oposicin fuerte y definitiva de las teoras anteriores Critica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa ( influenciada por la teora del comportamiento) En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo maquina

La teora del comportamiento presenta debilidades, puntos crticos y aspectos bien caractersticos:
Marcado nfasis en las personas. Exagerada psicologizacin de ciertos aspectos organizacionales. Enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo Extremada preocupacin por explicar y describirlas caractersticas del comportamiento organizacional Falta en la creacin de modelos y principios de aplicacin practica.

Principales criticas de la Teora del Comportamiento

INTRODUCCION A LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN


El enfoque del comportamiento humano, denominado tambin behaviorismo, seala la ms fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles a los problemas organizacionales . El enfoque del comportamiento recibi la influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la sicologa organizacional. El comportamiento es la manera como una organizacin responde al medio ambiente. Las siguientes son algunas caractersticas del hombre: El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un sistema squico, con actitud para el aprendizaje, con capacidad de integrar el lenguaje al racionamiento abstracto, orientado hacia la consecucin de objetivos y caracterizado por un patrn dual de comportamiento. El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. En esta teora el nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto de la organizacin.

Sus mayores exponentes


Herbert Alexander Simon

Chester Barnard

Chris Argyris

Rensis Likert

Douglas MacGrgor

ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPOTAMIENTO La oposicin fuerte de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica. Es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas. Rechaza tomar la organizacin como una mquina. Herbert Simon public en 1947 un libro llamado el comportamiento administrativo, con el cual se dio origen a la teora del comportamiento.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES NECESIDADES FISIOLGICAS. NECESIDADES DE SEGURIDAD. NECESIDADES SOCIALES. NECESIDADES DE AUTOESTIMA. NECESIDADES DE AUTOREALIZACION.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES


FACTORES HIGIENICOS Se localizan en el ambiente que rodea a las personas. ejemplo: el salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisin, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo.

FACTORES MOTIVACIONALES
Se relacionan con el contenido del cargo. Ejemplo: los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento provisional y las necesidades de autorealizacin.

TEORA X
Al hombre le falta ambicin.

TEORA Y
el hombre aprende a buscar responsabilidades y adems a buscarlas.

El hombre es fundamentalmente egocntrico

el hombre no muestra desagrado por el trabajo.

El hombre es perezoso por naturaleza

el hombre tiene un alto grado de imaginacin que puede servir como aporte intelectual para la empresa.

La propia naturaleza del hombre lo lleva a resistirse a los cambios del entorno.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la organizacin. Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana. La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa. Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.

OBJETIVOS DEL DO.


Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.

Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos

Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados

como el tipo de organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas

APLICACIONES DEL D. O.

Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional

Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin.

Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.


. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas

Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas

la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico

LAS CARACTERSTICAS DEL DO.


Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.

Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias.
Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio

ENFOQUES
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y formales.

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico. Busca el cambio planificado. Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...) Implica una intervencin a largo plazo. Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES
HERBERT SHEPARD RICHARD BECKHARD EVA SCHINDLER-RAIMAN

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON