UNIVERSIDAD DE HUANUCO

Sede Tingo Mara _____________________________________ ___

CURSO:
GESTION DE LA CALIDAD

PROFESOR:
M.Sc. Octavio Csar Marn Chvez


UNIDAD I ASPECTOS GENERALES

INTRODUCCION
En los ltimos tiempos la denominacin de Calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada nicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la atencin al Cliente, en los trmites administrativos (facturacin, envos, etc.) e, incluso, en la manera de recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralista, son factores fundamentales en la Calidad percibidas por ellos.

INTRODUCCION

Todos los puestos de la empresa, an los ms alejados del cliente o de sus deseos, tienen una importancia vital en el momento de valorar la Calidad Real que la empresa est ofreciendo. Nuestra vocacin por la Calidad Global viene dada por los avances en rentabilidad, ventas y fidelizacin del Cliente obtenidos por las empresas que han adoptado esta filosofa de trabajo.

INTRODUCCION Un punto que debe destacarse es el de que el proceso de la Gestin de la Calidad (Total Quality Management,

TQM) no es una estrategia rpida y tctica. Hoy en da la competencia en las organizaciones se est dando a pasos agigantados; por lo tanto existir el riesgo de que stas desaparezcan del mercado, sino continan desarrollando la estrategia de la GCT. Sin embargo, si la organizacin establece fuertemente la Gerencia orientado a la calidad total, podr sacar considerable ventaja en un periodo de varios aos. Conservar la posicin de liderazgo slo si continua desarrollando su enfoque de la GCT aos tras ao y durante toda la vida de la organizacin.

INTRODUCCION
La empresa que toma la iniciativa de adoptar la gerencia para la calidad total (GCT) puede lograr una ventaja competitiva y significativa sobre sus competidores con respecto a los indicadores clave del xito: participacin en el mercado, rentabilidad, crecimiento, costos, etc.

1.2. DEFINICIONES DE GESTION

La Gestin como proceso: La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso. La gestin como disciplina: Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cierto acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As, la gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras. Estudiamos la gestin para entender esos principios, conceptos y teoras y para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestin empresarial.

1.2.DEFINICIONES DE GESTION
La gestin y las personas: La gestin usada en ese sentido se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realizacin del trabajo en una empresa.

1.3.LOS GESTORES
El gestor o directivo rodeado de una aureola de xito posee ciertas cualidades que le permiten aplicar su capacidad y desempear diversos roles de gestin. En un estudio realizado por un empresa consultora de Boston, Harbrige House, se identificaron diez cualidades propias del gestor de xito, independientemente de su edad y sexo, y del sector industrial, el tamao de la organizacin y el tipo de cultura social a los que pertenece.

ESTIMULA LA COMUNICACIN ABIERTA

PREPARA Y APOYA AL PERSONAL PROPORCIONA RECONOCIMIENTO OBJETTIVO ESTABLECE CONTROLES SOBRE LA MARCHA

SELECCIONA AL PERSONAL MS ADECUADO

CUALIDA DES DEL GESTOR

ES CONSCIENTE DE LAS APLICACIONES FINANCIERAS

ESTIMULA LA INNOVACIN Y LAS NUEVAS IDEAS:

TOMA DECISIONES CLARAS PARA SU PERSONAL MANTIENE UN ALTO NIVEL DE INTEGRIDAD:

DEFINICION DE CALIDAD
PROPIEDAD INHERENTE A LAS COSAS Y SERVICIOS SE TRATA DE UNA APRECIACION SUBJETIVA
SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

CALIDAD

ACTIVO CON QUE CUENTA TODO PAIS O EMPRESA

Mejorar su posicin competitiva global

TIPOS DE CALIDAD
CALIDAD INTERNA MEJORAMIENTO DE LA OPERACIN INTERNA DE LA CIA.

CALIDAD EXTERNA

CORRESPONDE A LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Rendimiento Caractersticas Confiabilidad Conformidad

Confort de un usuario

DIMENSIONE S DE LA CALIDAD

Como debe ser un producto

Todo producto debe ser confiable Cumplimiento de Tiempo que dura el producto v

normas establecidas

Durabilidad: Utilidad:

Cuan util es el producto

Aspecto, tacto, gusto. Calidad tal como lo percibe el consumidor

Esttica
Calidad percibida

1.5.PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

El proceso de gestin se considera integrado por las funciones de gestin bsicas. En el proceso de gestin se identifican las funciones de: planificar, organizar y controlar que se vinculan entre si mediante la funcin del lder. La planificacin determina que resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica cmo se lograrn los resultados planificados, y el control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos.

1.5. EL PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

Planificar : La funcin planificar representa el coronamiento de la gestin. Las actividades de planificar determinan los objetivos de una organizacin y establecen las estrategias adecuadas para su consecucin. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad en la planificacin. Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificacin en la medida en que estas funciones llevan a la prctica las decisiones de planificacin

1.5. PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

Organizar:
Una vez elaborados la estrategias, los objetivos y los planes para el logro de los objetivos, los gestores debern disear y desarrollar una organizacin apta para el cumplimiento de los objetivos propuestos. As pues, la funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad. La funcin de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin. Organizar implica la conversin de los planes en accin. La funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr objetivos de calidad.

PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

Liderar: La funcin de liderar, llamada algunas veces funcin de direccin o de motivacin, supone influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal manera que puedan lograrse los objetivos establecidos. Segn Deming, los gestores han de ser los lideres que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores

1.5. PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

La funcin de liderazgo centra directamente su atencin en los empleados de la organizacin, ya que su propsito principal es canalizar la conducta humana hacia los objetivos de la organizacin, como el del logro de una mejor calidad. La capacidad de liderazgo deber desarrollarse especialmente en determinados niveles de gestin a medida que la competitividad global se vaya imponiendo.

1.5.PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

Controlar:

Un gestor, finalmente debe asegurarse de que el rendimiento actual de la organizacin se ajusta a lo planificado. La funcin de controlar la gestin requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) accin de correccin del rendimiento que no se ajuste a las normas. Es decir, la finalidad del control de la gestin es asegurar que la organizacin permanezca en la senda de la calidad que plane seguir.

1.5. PROCESO DE GESTION MAS CALIDAD

Las cuatro funciones de gestin han de entenderse en el contexto de la mejora y del mantenimiento de la calidad.


UNIDAD II. LA MEJORA CONTINUA

Definicion de Mejora Continua

La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficiencia y/o eficacia.

 Circunstancias que aparecen al analizar los procesos en la organizacin: TRATAMIENTO:

Proceso con un funcionamiento deficiente, y est alejada al cumplimiento de sus objetivos
El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado Proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza objetivos de eficiencia y eficacia.

Cambiar su planteamiento y estructuracin (QDF, reingeniera de procesos)

Estabilizacin de las actividades y la fijacin de elementos de control.

Identificacin de las causas que generan dichas deficiencias.

PDCA

P:
DEFINIR LOS OBJETIVOS QUE PERMITA LA EVALUACION DE A: ACTIVIDADES

A:

D:

DESARROLLAR LA ACTIVIDAD TAL COMO SE HA PLANIFICADO

IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS OPORTUNIDA -DES DE MEJORA

C:
EVALUAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD

OBJETO DE LA MEJORA CONTINUA POR RESOLUCION DE PROBLEMAS

P r o v e e d o C l i e n t e s

Entradas

MEJORA

Salidas

PLANIFICACION Muy deficiente nivel de funcionamiento general: -QDF -Reingeniera

CONTROL

MEJORA: Resolucin de problemas Deficiencias en prestaciones especificas: -Resolucin de problemas

Funcionamiento no estabilizado y sin control: -Estabilizacin -Fijacin de controles

Actividades de la empresa que podr identificar, priorizar, organizar y solucionar las oportunidades de mejora:
COMIT DE MEJORA

AREAS RESPONSABLES

EQUIPOS DE MEJORA

Obtencin de indicadores de la empresa

Seleccin oportunidades de mejora Asignacin responsabilidades

Desarrollo proyecto de mejora

Seguimiento proyecto de mejora Aprobacin proyecto de mejora Implantacin Seguimiento Implantacin

Aprobacin de resultados

ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACION DE LA MEJORA CONTINUA

IDENTIFICACION FUENTES DE INFORMACION

2
IDENTIFICACION Y SELECCIN DE OPRTUNIDADES DE MEJORA

SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJORA

ASIGNACION DE MISION A LOS EQUIPOS DE MEJORA

EQUIPOS CON RESPONSABILIDAD DE APLICAR METODO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS A OPORTUNIDADES DE MEJORA

1. IDENTIFICACION DE FUENTES DE INFORMACION

Elementos: Indicadores de eficiencia

Indicadores de procesos
Indicadores de satisfaccin al cliente

Indicadores de eficacia

Indicadores directos de percepcin del cliente.

Indicadores de reclamaciones /quejas.

Indicadores directos de satisfaccin

Indicadores de satisfacin de empleados Indicadores econmicos Indicadores de competencia Indicadores indirectos Generales Especficos de costos de productos /servicios Empresas que se mueven en un mercado competitivo

2,. IDENTIFICACION Y SELECCIN DE

OPORTUNIDADES DE MEJORA

Se extracta aspectos que son deficientes y se valora su importancia mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de informacin se observan deficiencias ms relevantes.

b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud .

c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en la satisfaccin del cliente, empleados y en resultados econmicos a partir del tipo del problema que se trata y su magnitud estimada.

SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA RELEVANTES PARA LA ORGANIZACION

PRIORIZACION

OPORTUNIDADES DE MEJORAS EXISTENTES

Impacto satisf. Cliente: P=2

Impacto Impacto satisfac. resultado empleado. econ. P=2 P=1

FUENTES DE INFORMACION

Deficiencia Reclamos por pedidos retrasados Insatisfaccin sobre atencin telefnica Tiempo ciclo de produccin excesivo Mermas excesivas

Cuantificacin
V VxP V VxP V VxP TOTAL

INDICADORES SATISFACCION CLIENTES

2,80%

13

25% 48 horas

11

INDICADORES DE PROCESO

16

14% en peso

12

INDICADORES ECONOMICOS

Costos por defectos

24,000/ao

10

10

23

3. SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJORA Proceso a seguir: a. Identificar departamentos o reas relacionados con el problema
AREAS A APLICAR Aquellas donde se observan los sntomas del problema MOTIVO Inters en la resolucin Conocimiento directo de los sntomas.

Aquellas donde pueden estar las causas del problema

Minimizar la resistencia al cambio. Conocimiento directo de las causas.

Aquellas que puedan contribuir al diseo e implantacin de la solucin.

Agilizar y facilitar el proceso.

b. Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo

TIPO DE PROBLEMA

NIVEL

MOTIVO

ORGANIZATIVO GESTION

O ALTO

a. Conocimiento de gestin. b. Capacidad de decisin

OPERATIVO

BAJO

a. Conocimiento directo del problema b. Soluciones simples y baratas.

c) Elegir a las personas adecuadas

para el equipo

Una vez elegidas las reas y niveles, se selecciona a los participantes en el equipo, quienes deben tener: Conocimiento directo, detallado del problema. Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto. Caractersticas y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de comunicacin, respeto compromiso, inters, etc.). Representatividad en la organizacin (experiencia, representatividad, autoridad, imagen). El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes.

4. Asignacin de la misin a los equipos de mejora

a) Descripcin del Problema a Resolver.

La descripcin del problema se realiza:

1. Describiendo los sntomas de la existencia del mismo.

Sntoma: Seal aparente y observable de la existencia de una disfuncin (desarreglo, alteraciones) en la organizacin, proceso, producto o servicio.

4. Asignacin de la misin a los equipos de mejora

2. De forma : Especfica: explica exactamente lo que est mal, distinguindolo de otros problemas de la organizacin. Observable: Dando clara evidencia del problema. Medible: Indica el alcance del problema en trminos cuantificables (cunto /cuntos / cuntas veces / etc.) Asptica: sin especificar o sugerir: causas, culpables, soluciones.

b) Establecimiento del Objetivo o Misin del Equipo.

El objetivo debe formularse:

Especificando claramente lo que la organizacin quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema ms importante para la organizacin). De forma cuantificada.

De forma asptica, sin especificar o sugerir causas, culpables o soluciones. Ejemplo:

Sntomas del problema: - Reclamaciones de clientes por defectos en el producto ZH. Retiradas de producto y reprocesos en Produccin Sobrecostes de 42 Millones de pesetas


Objetivo del equipo: Reducir los sobrecostes generados por los defectos generados en el proceso de produccin del modelo ZH hasta 10 Millones de pesetas

2.3. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Las empresas mantienen una estructura organizativa para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios y los correspondientes nuevos procesos. La presencia de esta estructura organizativa, an siendo necesaria, no es suficiente para garantizar una buena tasa de mejora de las caractersticas de la calidad. Muchas empresas que si tienen estructuras organizadas para el desarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertes competidoras en cuanto a las caractersticas del producto: el periodo de tiempo para entrar en el mercado es largo, los modelos nuevos incluyen caractersticas malas de comportamiento, o se crean nuevas deficiencias crnicas. Estos puntos fsicos se deben por lo general a puntos dbiles en su proceso de planificacin de la calidad

2.3.1. Necesidad de una estructura organizativa adecuada

Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta direccin. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.

2.3.2.Estructura organizativa para la mejora de la calidad

Es necesario organizarse adecuadamente porque: La reserva de proyectos a la espera de ser acometidos es muy grande. (La mayora de organizaciones anhelan proyectos de mejora). Las presiones de la competencia no tienen fin. Nadie ha tenido la responsabilidad de seleccionar los proyectos que se han de acometer, asignar la responsabilidad y seguir los progresos realizados. El sistema actual de recompensar est orientado a la consecucin de objetivos, no a realizar mejoras.

2.3.2.Estructura organizativa para la mejora de la calidad

La estructura requerida ser la siguiente: Establecimiento de un comit de calidad para tratar los proyectos colectivamente. Designar un equipo para llevar a cabo los proyectos individuales.

2.4. PROGRAMA DE MOTIVACION Y CIRCULOS DE CALIDAD Programa de Motivacin Herramienta de reconocimiento a los trabajadores
PASOS: -Compromiso de la direccin -Equipo para el MC. -Crear conciencia de la calidad -Accin correctiva -Planificar el cero defectos -Educacin del personal -El da de cero defectos (no tolerar defectos). -Fijar metas, eliminar las causas del error, reconocimiento,)

Programa cero defectos

Eliminar los defectos

Crculos de Calidad

Grupo voluntario de miembros de la mano de obra

Razones para adoptar los C.C: Implica: -Contribuir al desarrollo de la empresa. -Proporcionar a la mano de obra oportunidad para participar en asuntos de su trabajo

UNIDAD III LA GESTION DE LA CALIDAD

3.1. Definicin de Gestin de la Calidad

Es un proceso de mejora continua, que asegure que la empresa no se estanque en una situacin determinada. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

3.2. Objetivo de la Gestin de la Calidad Total

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

3.3. Concepto de Calidad Total

La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especfica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se esta dando un servicio de calidad total. Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

Resultados de un Sistema de Calidad

Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.

3.4. PROCESO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD Por qu es necesario? El proceso de la GCT constituye una estrategia excelente para alcanzar una posicin competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas especficas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia, se centra en el logro constante de mejoramiento y construye una cultura corporativa que valora la satisfaccin de los clientes. La gerencia de la calidad total significa construir un sistema de direccin totalmente centrado en el cliente y apoyar la formacin de una cultura que tiene como fuerza motora la satisfaccin de las necesidades del cliente.

 Antes de tomar la decisin de adoptar el proceso de la GCT, cada empresa debe contestar una pregunta muy importante Por qu preocuparnos? La respuesta especfica es la siguiente:

PORQU ESTE ES UN ASUNTO DE SUPERVIVENCIA!

3.5.Ventajas y beneficios de la Gestin de la Calidad

Mejores niveles de rentabilidad y competitividad:

El producto mejorado y la calidad del servicio

definitivamente mejoran el desempeo bsico y la competitividad corporativa (participacin en el mercado, crecimiento, rendimiento sobre la inversin). En ese sentido las ventajas de una alta calidad del servicio abarcan precios ms altos, mayor frecuencia de negocios y mayor participacin en el mercado

3.5.Ventajas y Beneficios de la Gestin de la Calidad

Efectividad organizacional. Los avances que se logran en cuanto a afectividad organizacional pueden contribuir al bienestar financiero global y a la competitividad de una organizacin. En efecto, los niveles de efectividad pueden representar una fuerte ventaja competitiva, nica y sostenible, porqu es muy difcil que otros lo copien.

3.5.Ventajas y Beneficios de la Gestin de la Calidad Satisfaccin del cliente. En ltima instancia los clientes son lo ms importante. Sin ellos no podra existir empresa alguna. Sin clientes, la empresa no tendra ingresos, participacin en el mercado, rendimiento sobre la inversin y no habra ganancias. Especficamente, la GCT pude ayudar a lograr grandes avances en los siguientes aspectos: satisfacer a los clientes que ya tenemos, atraer cada ms clientes a travs de estrategias efectivas de mercadeo que existe: publicidad, disear productos que satisfagan las necesidades cambiantes de los nuevos clientes, reducir costos imputables a clientes insatisfechos, como responder quejas y procesar reclamos de garanta

La Gestin de la Calidad , una ventaja competitiva

Mantener un ventaja competitiva. Dentro del contexto dela empres, la ventaja competitiva es un concepto poderoso y alcanzarla debe ser el objetivo final de cualquier empresa. La ventaja competitiva significa ser el proveedor de eleccin del cliente. Una empresa logra una ventaja competitiva cuando analiza cuidados y constantemente las necesidades de los clientes , y cuando se organiza y trabaja para satisfacer tales necesidades la primera y todas las veces. Para alcanzar una ventaja competitiva se deber construir sobre una bases simple, un punto en el tiempo, segn lo pone en evidencia el viejo refrn; Fabrique u ofrezca un producto superior y el mundo abrir un sendero hacia la puerta

LAS 5 S DE LA CALIDAD

Seiri

Clasificacin y descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualizacin

Shitsuke

Disciplina y compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de: Calidad.

Eliminacin de Tiempos Muertos. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que la empresa sea un autentico modelo de organizacin, con limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5 S

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5 S

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5 S

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES

DESPUES

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificacin y Descarte: Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu debemos tirar? Qu debe ser guardado? Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? Qu deberamos reparar? Qu debemos vender? Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

 Menor necesidad de controles de stock y produccin. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

SEISO (Limpieza) : La 3 S
Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: Mayor productividad de personas, mquinas y materiales. Facilita la venta del producto. Evita prdidas y daos materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y

visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.

 Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

 En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema. No dudes ms Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti.


UNIDAD IV. EL CONTROL DE LA CALIDAD

4.1. Definicin de Control

El control consiste en comprobar si el trabajo se est haciendo de acuerdo con las polticas, las rdenes, los planes y las normas y adoptar la accin para corregir cualquier desviacin y evitar su reaparicin, y luego seguir con el plan.

4.1. Definicin del Control de Calidad (C.C)

En la norma JIS (Normas Industriales Japonesas), el control de calidad se define de la siguiente forma:
Sistema de mtodos para la provisin coste eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador.

La puesta en prctica eficaz del control de calidad requiere la

participacin y la cooperacin de todos los empleados de una empresa, desde la alta direccin, pasando por los directivos medios y los supervisores, hasta los trabajadores de base de todas las etapas de las actividades de la empresa, desde la investigacin de mercados, investigacin y desarrollo, planificacin de productos, diseo, preparacin de la produccin, compras, inspeccin, ventas y servicio post venta, hasta las funciones financieras, de personal y de educacin. El control de calidad as dado se conoce como control de calidad por toda la empresa (CCTE) o control de calidad total (CCT).

 El control de calidad total consiste esencialmente en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los productos y servicios y que los clientes comprarn con satisfaccin. Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empearse en crear sistemas que faciliten la cooperacin y en preparar y poner en prcticas las normas internas. Esto slo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas tcnicas: mtodos estadsticos, normas y reglamentos, mtodos computarizados, control automtico, control de instalaciones, la investigacin de mercados, la ingeniera industrial, la investigacin operativa.

 El verdadero control de calidad slo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de una empresa, a esta clase de control de calidad se le llama control de calidad por toda la empresa (CCTE) o control de calidad total (CCT). Para poner en prctica el CCT hace falta lo siguiente: Participacin de todos los departamentos de la empresa. Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados. El control de calidad se tiene que poner en practica en conjunto.

4.2. Ventajas del Control de Calidad

Permite que la compaa este a prueba de las recesiones, con verdaderas capacidades tecnolgicas y de ventas. Asegura utilidades destinadas al beneficio de los empleados, y para asegurar la calidad, cantidad y costo. Incorpora dentro de los productos que satisfaga siempre a los clientes Permite establecer en una empresa un crecimiento sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados. Permite crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto mediante los Crculos de Control de Calidad con participacin de todos los miembros. Permite mejorar la salud y el carcter corporativo de la empresa, para mejorar la calidad de sus productos y para incrementar las utilidades .

4.3.Beneficios del Control de Calidad

El control de la calidad es un factor clave para el xito de las empresas , cuyos beneficios son: reducir los riesgos asociados con la produccin de mala calidad, los procesos de carga, almacenamiento y transporte inadecuados, o las infracciones de los requisitos normativos; conocer con antelacin los problemas de produccin y los posibles retrasos en los envos; garantizar el cumplimiento de las obligaciones contractuales en cuanto a datos tcnicos, embalaje, marcado y entrega; detectar posibles problemas antes de proceder al envo o a la distribucin; establecer y mantener una base de proveedores de alto rendimiento y reducir los costes.

4.4.Harremientas bsicas utilizadas en el Control de Calidad

Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control

DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTOS

- Es un mtodo simple, desarrollado en 1950 por Kaoru Ishikawa. - Se utiliza para representar grficamente de una forma clara y precisa que factores afectan a un problema; a travs de un efecto hallar las causas que lo motivan. - Tambin puede utilizarse sin limitacin en la resolucin de problemas en cualquier actividad: industrial, comercial, econmica, social, etc.

EJEMPLO: FABRICACION DE MAYONESA

PASOS PARA SER UN DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTOS:

1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que se va
aceite, etc.

analizar: peso del frasco lleno,, densidad del producto, el porcentaje de

2. Indicamos los factores ms importantes y generales que

puedan generar la fluctuacin de la caracterstica: materias
primas, equipos, operarios, mtodos de medicin, etc.

3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin: para ser esto se formula las siguientes preguntas:

1. Porqu hay fluctuaciones en las caractersticas

2. Qu materias primas producen fluctuaciones

Por la fluctuacin de las materias primas

Aceite, huevos ,sal condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama principal: materias primas. Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos aceite Por el funcionamiento irregular de la balanza.

3. Porque hay fluctuaciones en el aceite.

4. Porque hay variacin en la cantidad agregada de aceite.

5. Porque la balanza funciona en forma uirregular

Por que necesita mantenimiento. En la rama balanza se coloca la rama de mantenimiento

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

 Un fabricante de accesorios de plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Ejemplo de aplicacin del diagrama de Pareto:

 Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

 La primera columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la segunda columna. En la ltima columna vamos acumulando los porcentajes. Los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila

 Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos : que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que s se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos. Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.

HISTOGRAMAS Y DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS

1. HISTOGRAMA: Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos. Ventajas Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. Utilidades El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

 Distribucin de frecuencias : En estadstica se denomina a la agrupacin de datos que indican el nmero de observaciones. Esto significa una de las cosas ms importantes de la matemtica, su estadstica con la agrupacin de datos. La distribucin de frecuencias presenta las observaciones clasificadas de modo que se pueda ver el nmero existente en cada clase. Tipos de frecuencias: a) Frecuencia absoluta : Numero de veces que representa un valor. La suma de las frecuencias absolutas es igual al numero total de datos que se representa por N b) Frecuencia relativa: Es el cociente entre la frecuencia absoluta de un determinado valor y el nmero total de datos.

c)Frecuencia Acumulada: Es la suma de las frecuencias absolutas de todos los valores inferiores o iguales al valor considerado. d)La frecuencia relativa acumulada: Es el cociente entre la frecuencia acumulada de un determinado valor y el nmero total de datos. Se puede expresar en tantos por ciento.

2) Medidas de Tendencia Central: corresponden a valores que generalmente se ubican en la parte central de un conjunto de datos. (Ellas permiten analizar los datos en torno a un valor central). Tenemos : Mediana, Media Aritmtica y la Moda

BIBLIOGRAFIA
BERRY THOMAS, H. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Edit. Lerner Ltda. Bogot. Colombia 1992. 205 pg. BARBOZA CANO, Erasmo Calidad Total para las juntas y reunin. Ed. 1993. CELTHAMN VALERIE, A. La Calidad Total en la Gestin de Servicios. MOLANO CAMACHO, Mauricio De la Calidad Total a la Calidad Integral. Ed. 1992. CARLOS JUNGBLUTH VOISET Calidad Total. Ed. 1998 JOHN M. IVANCEVICH; PETER LORENZI, STEVEN J. SKINNER, PHILIP, B.

BIBLIOGRAFIA
KAORU ISHIKAWUA Introduccin al Control de Calidad. Edic. Daz de Santos. Espaa Madrid. 1994. 229 pg. ALBERTO GALGANO, Calidad Total. Clave estratgica para la competitividad de la empresa. Edic. Daz de Santos . Madrid Espaa. 1993. 537 pg. McGRAW HILL Management Siglo XXI. Calidad Total. Bogot Colombia. 205 pg. DENNIS LOCK, DAVID; J. SMITH. Cmo gerenciar la Calidad Total. Edit. Legis Bogot Colombia 1996. 320 pg.

PROFESOR: M.Sc. Octavio Csar Marn Chvez