EIN930, “Gestión de Operaciones”

Profesor E-Mail

: Oscar Gálvez Alvarez : oscar.s.galvez@renault.com
Los Andes, Marzo 2008.

Evaluación
 

3 Certamenes. Trabajos parciales practicos) 1 Trabajo final.

(casos

Establecer fechas…
Agosto 2003
Dom 27 28 Lun 29 Mar 30 Mié 31 Jue 1 Vie 2 Sáb

3

4

5

6

7

8

9

C1 C2 C3 C4

10

11

12

13

14

15

16

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19

20

21

22

23

P1
24 25 26 27 28 29 30

P1 P2
31 1 2 3 4 5 6

P2

Entrega de enunciado Presentación

Bibliografía

Administración de producción y operaciones, Chase - Aquilano -Jacobs

Capitulo I: Introducción

    

Por qué estudiar Gestión de Operaciones (GO)? Definición de la GO GO y la toma de decisiones GO y su función transformadora Bienes o Servicios? Desarrollo de la gestión de operaciones Temas de actualidad
2

Antecedentes generales

Reducción de cuota de las compañías norteamericanas en los años 70s (diseño de producto, costo y calidad) Cambio radical en la industria norteamericana respecto al rol de la GO de manufactura y servicios en los 90s Teorías: diferencias culturales, políticas macro de gobierno, fusiones, descuido de los R.R.H.H.,

Por qué estudiar Gestión de Operaciones?
Enfoque sistemático a los procesos org.

Conocimiento del negocio

Gestión de Operaciones

Oportunidades de carrera

Aplicaciones transversales
3

Definición
La Gestión de Operaciones puede definirse como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción responsables de la creación de los productos o servicios primarios de una compañía.

4

Toma de decisiones
Mercado Estrategia Corporativa

Estrategia Financiera

Estrategia de Operaciones

Estrategia Comercial

Gestión de Operaciones

Personas Materiales y Clientes Input

Plantas

Partes

Procesos Productos y Servicios Output
5

Planificación y Control

Sistema de Producción

Procesos de Transformación
Input Proceso de Transformación (Agregación de valor) Output

La transformación es posible gracias a las 5 Ps de la GO:

    

Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control

6

Transformaciones
     

Físicas--manufactura Ubicación--transporte Intercambio--distribución Almacenaje--abastecimiento Fisiológicas--salud Información--telecomunicaciones
7

¿Bien o Servicio?

Quiero un automóvil bien construído, quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable!!! (¿bien o servicio? Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca incluyen servicios.” (verdadero o falso?)

8

Qué sucede con McDonald’s?

Servicio o Manufactura? La compañía ciertamente produce bienes tangibles. Por qué entonces deberíamos considerar a McDonald’s como una empresa de servicios?
9

Front y Back Office
Back Office

Proveedor de Servicios
Front Office

Cliente
10

Clientes de Servicios Básicos

Calidad Flexibilidad Velocidad Precio (o costo de producción)
11

Clientes de Valor Agregado

Información Solución de Problemas Soporte de Ventas Soporte Técnico

12

Desarrollo de GO como Disciplina
Administración Científica Línea de Ensamble Móvil Estudios de Hawthorne Investigación de Operaciones (MRP)
TQM & Certificación. de Calidad

JIT/TQC Estrategia de Manufactura Calidad de Servicio y Productividad

Reingeniería de Procesos Empresa Electrónica
Gestión de la Cadena de abastecimiento.

13

Temas de actualidad

Acelerar el tiempo que toma producción de nuevos bienes.

la

Desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personalización masiva de productos y servicios. Administrar producción. las redes globales de

Desarrollar e integrar nuevas tecnologías en los sistemas de producción existentes.

14

Temas de actualidad (cont.)

Alcanzar una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración Administrar la diversidad de la fuerza laboral. Adaptarse a las restricciones ambientales, normas éticas y las regulaciones gubernamentales.
15

Capítulo II: Estrategia de operaciones y competitividad

Estrategia de Operaciones Marco Teórico Estrategia de operaciones en el área servicios Encontrando el desafío competitivo Medidas de productividad
2

Estrategia de operaciones
Necesidades del cliente

Estrategia Corporativa

Alineación
Estrategia de operaciones Core Competencies

Decisiones Procesos, infraestructura y capacidades
3

Prioridades de las operaciones
     

Costos Calidad Rapidez en la entrega Confiabilidad en la entrega Afrontar de cambios en la demanda Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos Otros criterios
4

La noción de transacciones (Tradeoffs)
Costos Flexibilidad Calidad Entrega

Enfoque Tradicional
La Planta dentro de la planta (PWP)

Manufactura de Clase Mundial Enfoque Moderno
Trade-offs

FOCUS FOCUS

FOCUS FOCUS
5

Manufactura de Clase Mundial
Las empresas manufactureras de clase mundial ya no conciben a los costos de producción, calidad, velocidad e incluso a la flexibilidad con tradeoffs entre sí. “Los gerentes comenzaron a entender la necesidad de establecer prioridades competitivas según los dictados del mercado”.
6

Captadores y calificadores de pedidos
¿Qué son? Prioridades orientadas a la comercialización que resultan claves para el éxito competitivo. Order qualifiers: calificadores pedidos Order winners : captadores pedidos

de de

Las cinco principales prioridades competitivas
1990 1992 1994 1996 Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Calidad de desempeño Calidad de desempeño Precio bajo Precio bajo Precio bajo Precio bajo Entrega rápida Entrega rápida INP* rápida Calidad de desempeño INP* rápida INP* rápida: introducción de nuevos productos

7

Marco Teórico manufacturera

para
Necesidades Del Cliente

la

estrategia

Visión Estratégica

Productos nuevos Y actuales

Requerimientos y Prioridades de desempeño

Calidad, Confiabilidad, Velocidad, Flexibilidad Y Precio

Capacidades de la empresa Capacidades operacionales y de proveedores Tecnología Sistemas Personas I&D CIM JIT TQM Distribución

Plataformas de soporte Gestión Financiera Gestión de R.R.H.H. Gestión de la información

8

Desarrollo de una estrategia de manufactura

Segmentar el mercado de acuerdo a los grupo de productos Identificar los requerimientos de productos, patrones de demanda y margen de contribución para cada línea de producto Identificar los order winners y qualifiers winners por cada línea

9

1.

Convertir los order winners a requerimientos específicos de desempeño

Competencia

Diferenciación

Nosotros (Core competencies)

10

El rol de la manufactura en la estrategia corporativa

Etapa 1—Neutral Interno

Minimizar el potencial negativo manufactura Sistemas de control gerencial

de

la

Etapa II—Neutral Externo

Alcanzar a los competidores (ejemplo: cuota, rentabilidad) Seguir las prácticas de las industria Apoyar la estrategia del negocio Manufactura competitiva basada en la ventaja
11

Etapa III—Apoyo Interno

Etapa IV– Apoyo Externo

Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios

Etapa I. Disponible para servicio

Reactiva, los clientes utilizan a la empresa de servicios por razones distintas del desempeño

Etapa II. Rutinaria

Los clientes ni buscan ni evitan a la empresa Confiable, pero mediocre y poco inspirada

12

Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios (Cont.)

Etapa III. Competencia Distintiva

Alta reputación con sus clientes y acorde a las expectativas de estos Enfoque intensivo en el cliente

Etapa IV. Entrega de servicio Clase Mundial

El nombre de la compañía es sinónimo de excelencia Aprendizaje y mejoramiento continuo de las operaciones Inalcanzable por sus competidores
13

Comisión de Productividad Industrial (MIT)
1985 Recomendaciones

Poner menos énfasis en los indicadores financieros de corto plazo e invertir más en I&D. Revisar la estrategia corporativa para incluir respuesta a la competencia externa

Mayor inversión en personas y equipos

Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores
14

Comisión de Productividad Industrial (MIT)
1985 Recomendaciones (Cont.)

Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no sólo un costo que debe evitarse Volver a lo básico en la GO
 

Incorporar la calidad en la etapa de diseño Poner más énfasis en las innovaciones de procesos más que en innovación de productos.

15

Mejor competitividad en US

Desarrollo de producto

A través de estructura de equipos y nuevas aproximaciones gerenciales WIP, espacio, costos en herramientas, y esfuerzo humano

Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)

Nuevas formas de cooperación entre cliente y proveedor

Tomar prestadas las prácticas de los Keiretsu (grandes conglomerados japoneses) Juntas directivas fuertes e independientes de la gerencia

Mejor liderazgo

16

Productividad
Producción Productividad = Insumos

Medidas parciales

Producción/(insumo simple ) Producción/(insumos múltiples) Producción/(insumos totales)
17

Medidas multifactor

Medida total

¿Cuál Ejemplo: es la productividad del trabajo? •10.000 Unidades producidas •Precio de venta $10/unidad •500 horas – hombre •Costo: $9/hora

18

Ejemplo (Cont.)
10.000 unidades/500 horas = 20 unidades/hora

(10.000 unidades x $ 10/unidades)/(500 horas x $ 9/horas) = 22.22

19

¿Preguntas?

¿Puede una fábrica ser rápida, confiable, flexible, producir artículos de calidad y aún así ser deficiente desde la perspectiva del cliente? ¿Por qué la estrategia de operaciones “correcta” cambia constantemente en las compañías que compiten a nivel mundial?
20

Capitulo III: Planificación y Control de Proyectos

   

Definición de la gerencia de proyectos Estructura fragmentada del trabajo Control de proyectos Estrucuturas organizacionales Método de la ruta crítica (CPM)
 

CPM con tiempos deterministas CPM con tiempos aleatorios
2

Gerencia de proyectos

Proyecto

Serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un objetivo mayor que requiere un periodo significativo de tiempo para su desarrollo

Gerencia de proyecto

Planificación,dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, costos del proyecto Proyecto or Programa?
3

Estructura fragmentada
Nivel
Programa

1

Proyect 1

Proyecto 2

2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

3

SubTarea 1.1.1

SubTarea 1.1.2

4

Paquete de trabajo 1.1.1.1

Paquete de trabajo 1.1.1.2

4

Elementos claves

Permitir que se trabaje independientemente sobre sus componentes Asegurarse de que su tamaño sea manejable Conferir autoridad para realizar el programa Monitorear y medir el programa Proveer los recursos requeridos
5

 

Control de proyecto: Carta Gantt
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6
Tiempo

6

Estructura Organizacional Proyecto Puro--Ventajas

El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre proyecto Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe Las líneas de comunicación se acortan Marcado sentimiento de orgullo de equipo
7

Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas

Duplicación de recursos Se ignoran las políticas y objetivos organizacionales Falta de transferencia tecnológica Los miembros del equipo no tienen ningún área funcional en casa
8

Proyecto funcional
Presidente Investigación & Desarrollo
Proyecto Proyecto Proyecto A B C

Ingeniería
Proyecto Proyecto Proyecto A B C

Manufactura
Proyecto Proyecto Proyecto A B C

9

Estructura Organizacional Proyecto funcional--Ventajas

Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos La “expertise” técnica se mantiene en el área El área funcional es la casa cuando el proyecto termina Masa crítica de expertos (sinergías)
10

Estructura Organizacional Proyecto Puro--Desventajas

Poco interés en temas relacionados con el área Motivación débil Necesidades del segundo lugar cliente

no

en

11

Proyecto matriz
Presidente/Board
Investigación & Desarrollo

Ingeniería

Manufactura

Marketing

Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C
12

Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Ventajas

Fuerte comunicación entre áreas Responsabilidad exclusiva de cada gerente Duplicación de recursos mínima Casa funcional para los miembros del equipo Se siguen las políticas de la organización

13

Estructura Organizacional Proyecto Matriz--Desventajas

Dos jefes Depende de las habilidades de negociación de los PMs Suboptimización (acumulación de recursos para proyectos propios)

14

PERT & CPM

PERT (program evaluation and review technique)

Oficina Especial de Proyectos de la Armada (1958) Proyecto Misil Polaris J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R. Walker deDu Pont (1957) Programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento químicos
15

CPM (critical path method)

Programación de la ruta crítica
Un proyecto debe tener:

Tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto; Tareas o trabajos independientes; Y tareas que sigan una determinada secuencia.
16

CPM con tiempo determinista
Considere el siguiente proyecto de consultoría
Actividad Evaluación de las necesidades de los clientes Escritura y entrega de la propuesta Obtener aprobación Establecimiento de objetivos y visión Entrenamiento de los empleados Mejoramiento de la calidad de grupos pilotos Reporte de evaluación Nombre A B C D E F G Predecedores None A B C C D, E F Tiempo (semanas) 2 1 1 2 5 16 1

Desarrollar un diagrama CPM que determine la duración de la ruta crítica y tiempos de holgura para todas las actividades
17

Primer nivel de la red

D, 2

A, 2

B, 1

C, 1

F, 5

G, 1

E, 5

18

Determinar los tiempos “early start” y “early finish”
ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 A, 2 ES=2 EF=3 B, 1 ES=3 EF=4 C, 1 D, 2

?
ES=4 EF=9 E, 5 F, 5 G, 1

19

¿Cúando comenzar?
ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 A, 2 ES=2 EF=3 B, 1 ES=3 EF=4 C, 1 D, 2 ES=9 EF=14 F, 5 ES=14 EF=15 G, 1

ES=4 EF=9 E, 5

20

Determinar los tiempos “late starts” y “late finish”
ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 A, 2 ES=2 EF=3 B, 1 ES=3 EF=4 C, 1 D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 LS=4 LF=9
21

ES=9 EF=14 F, 5 LS=9 LF=14

ES=14 EF=15 G, 1 LS=14 LF=15

?

No atrases el proyecto
ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 A, 2 LS=0 LF=2 ES=2 EF=3 B, 1 LS=2 LF=3 ES=3 EF=4 C, 1 LS=3 LF=4 D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 LS=4 LF=9
22

ES=9 EF=14 F, 5 LS=9 LF=14

ES=14 EF=15 G, 1 LS=14 LF=15

Ruta crítica y holguras
ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 A, 2 LS=0 LF=2 ES=2 EF=3 B, 1 LS=2 LF=3 ES=3 EF=4 C, 1 LS=3 LF=4 D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 LS=4 LF=9
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem

ES=9 EF=14 F, 5 LS=9 LF=14

ES=14 EF=15 G, 1 LS=14 LF=15

Duracion = 15 sem
23

CPM con tiempos aleatorios
Tarea A B C D E F G H I Predecedor Optimista Esperado None 3 6 None 2 4 A 6 12 A 2 5 C 5 11 D 3 6 B 3 9 E,F 1 4 G,H 4 19 Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28

24

Tiempos esperados
Tarea A B C D E F G H I Predecedor None None A A C D B E,F G,H Tiempo Esperado 7 5,333 14 5 11 7 11 4 18

Tiempo Opt. + 4(Tiempo Esperado) + Tiempo Pesimista Tiempo esperado = 6
25

Duracion = 54 Días
C, 14 A, 7 D, 5 F, 7 I, 18 B
5.333

E, 11 H, 4

G, 11

26

Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de 53 días?

p(t < D) t
D - TE

TE = 54 D=53
Z =

σcp 2 ∑
27

Varianza, σ 2 = ( Tarea A B C D E F G H I

Pesim. - Optim. 2 ) 6 Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28 Varianza 4 16 4

Optimista Esperado 3 6 2 4 6 12 2 5 5 11 3 6 3 9 1 4 4 19

1 16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica .)

σ 2 = 41 ∑
28

p(t < D) t

TE = 54 D=53

Z =

D - TE

∑σ

2 cp

53- 54 = = -.156 41

p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 % Hay un 43.6% de probabilidad de que este Proyecto finalice antes de 53 semanas
29

Ejercicio

Cuál es la probabilidad de que la duración del proyecto no exceda las 56 semanas?

30

Solución
p(t < D) t D=56

TE = 54

Z =

D - TE

σcp 2 ∑

56 - 54 = = .312 41

p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %
31

Modelos de Tiempo Costo

Supuestos básicos: existe una relación entre el tiempo de terminación de una actividad y el costo de un proyecto Modelos de tiempo - costo: Determina el punto óptimo tiempo - costo
  

Costos directos Costos indirectos Tiempos de finalización

32

Algunos supuetos en CPM/PERT

Las actividades del proyecto pueden ser entendidas como entidades. (puntos de partida y finalización estblecidos con claridad)

La secuencia entre las distintas actividades puede ser especificada y entendida como una red
33

Algunos supuetos en CPM/PERT (Cont.)

El control del proyecto se centra en la ruta crítica.

Los tiempos en PERT siguen una distribución beta, con la varianza del proyecto asumida equivalente a la suma de las varianzas de la ruta crítica
34

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