Gobierno Corporativo Control Interno CPCC Armando Villacorta

EXPOSICIN DE MOTIVOS
1. NUEVAS DEMANDAS DEL ENTORNO Y DE LA TECNOLOGA ADMINISTRATIVA 2. CONTEXTO DE CORRUPCIN Y FRAUDE

1. NUEVAS DEMANDAS...
ERA PREINDUSTRIAL (3000 a.c. a 1800 d.c.) * Economa Agrcola * Recurso Clave: La Tierra * Tecnologa Agraria ERA INDUSTRIAL (1800 - 1950 d.c.) * Economa Industrial * Recurso Clave: La Maquinaria * Tecnologa Energtica por Procesos

EVOLUCIN HISTRICA

ERA POST-INDUSTRIAL (1950 - 1999) * Economa de Servicios * Recurso Clave: El Conocimiento * Tecnologa Dominante : Informtica Telemtica ERA DIGITAL (2000 a la fecha) * Entorno de la industria con base en NET * Comunidades de negocios electrnicos (redes) * Nuevas clases y modelos de negocios * Frente a la incertidumbre-Actitud dominante: El aprendizaje requisito clave para el xito: capital intelectual (competencia)

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Fraudes o abusos por industrias (ACFE 2006)

Prdida Promedio por Tipo de Industria
000s USD 1,200 1,000 800 600 400 200 0 258 300 160 163 175 200 225 100 100 109 124 154 413 500 1,000

71

80

82

Ag ri c ul tu Ve ra, P nt as es c a, M en ud eo G ob ier no Se Tr gu an sp Ed ro s or uc te ac y Al in m ac en aje Ut Pe il it t r ie s le o y Ga s Se Sa rv Ar lu ic i te d os s, En Gr tre al es Co te ni m m un Bi ie en ica nt es o ci o Ra ne ce s, Pu s bl ici da d Ba Se nc rv a ic i os Pr M of an . uf ac Co tu ra ns Ve tru nt cc as in M ay or eo

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Perfil de quien comete un fraude

Prdida promedio por gnero 2006
200 185

Miles de dlares

150 100 50 0 Mujeres Hombres 48

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Perfil de quien comete un fraude

Prdida promedio por nivel de estudios
300 250 Miles de dlares 200 150 100 50 0 42% Preparatoria 50 45% Universidad 13% Postgrado 200 275

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Perfil de quien comete un fraude

Prdida promedio por estado civil 150

160
140 Miles de dlares

120
100 80 60 40 20 0 72% Casados 8% Divorciados 11% Solteros 9% Separados 80 54 50

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Perfil de quien comete un fraude

Prdida promedio por edades 400 350 300 Miles de dlares 250 200 150 100 50 0 < 25 26-30 31-35 36-40 Edades 41-50 51-60 60 + 50 12 54 100 196 280 346

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Antigedad en el empleo
Prdida en relacin con la antigedad en el empleo

300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 100,000 50,000 0 Ms de 1 ao De 1 a 5 aos De 5 a 10 aos 45,000 205,000

263,000

Ms de 10 aos

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

Departamento en el que trabaja

El numero de casos de acuerdo al departamento en que trabaja
Numero de casos por departamento del perpetrador
300 250 200 150 100 50 0
Co nt ab /N ilid ive ad lG er en ci al Se Ve rv ici nt o as a M Cl an ie uf nt ac es tu Fi ra na /P nz ro as Te du cn cc ol i og nm a Co de m pr la as In Re fo cu rm M rs ar ac os ke i t in n Hu g m /R an el os .P b In ve lic st as ig ac i Le n ga y Ju De l nt sa a rr o de llo Di re Au ct di or to es ra In te rn a o

249 172 115 92 34 31 25 20 15 13 12 10 10 2

2006 ACFE Report to the Nation on Occupational Fraud & Abuse.

Ej

ec ut iv

2. CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

REFLEXION
El Per es el stimo deudor de la regin con 28.240 millones de dlares y tiene consignado en su presupuesto 2003 la amortizacin de alrededor de 2.100 millones de dlares, lo que equivale a una quinta parte del presupuesto. A ese ritmo, y sin caer en nuevos prstamos que hagan que la deuda externa sea una dinmica creciente y continua, el Per terminara de pagar sus obligaciones el ao 2039. Si dividiramos la deuda entre cada peruano, esta ascendera a un poco ms de 1.050 dlares, y se podra cancelar si cada peruano pagara tres dlares diarios durante un ao.

2. CONTEXTO DE CORRUPCION Y FRAUDE

El Caso Maddof: Un reconocido personaje en Wall Street Bernard Madoff se dedicara a estafar a los suyos utilizando el ya conocido Esquema Ponzi - nombre dado por el caso de un italiano llamado Carlo Ponzi, quien perpetrara una estafa record en los aos 20 (ofrecia 50% de ganancias en 90 das a travs del negocio de compra de estampillas internacionales). Dicho esquema, en este caso aplicado por el ex presidente del Nasdaq - que posee informacin que no est al alcance del comn de los mortales. En teora, la informacin privilegiada es el secreto del xito que acta como un imn para atraer inversores y hace que las ganancias sean mayores a la media del mercado. La clsica profeca autocumplida. Lo ms curioso de este caso es que no se ha embaucado a incautos, sino a especialistas de la banca de inversin. Es por lo tanto otra prueba ms junto a escndalos como Enron, o la crisis de las hipotecas subprime que a pesar de sentir que estamos ante un modelo agotado de dinero fcil, de rendimientos que no estn sustentados por bases reales, pasado un tiempo y resurge como el Ave Fnix.

Bernard Maddof

Reflexiones...

Gobierno Corporativo - Concepto

QU ES?: Es el conjunto de lineamientos que orientan la forma de trabajo de las empresas para que sean adecuadamente administradas y controladas. Establece el cumplimiento de principios de responsabilidad para con los accionistas y grupos de inters (trabajadores, clientes, entes reguladores, proveedores y comunidad en la que opera), con el objetivo de alinear los intereses de los individuos, las empresas y la sociedad. Basado en principios de transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez e integridad de la informacin. Proceso llevado a cabo por la direccin de una empresa, por parte de instituciones o mecanismos internos y/o externos...
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Gobierno Corporativo - Concepto

PARA QU?: Para ALINEAR los intereses de los ADMINISTRADORES con los de los ACCIONISTAS y permitir que los accionistas sin injerencia en la administracin, estn en igualdad de condiciones con aquellos que, por distintas razones, disponen de mayor informacin... CMO?: Promoviendo mecanismos CONTROL, y otorgando TRANSPARENCIA. de SUPERVISIN y as CONFIANZA y

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Caractersticas gobierno - King II

*Disciplina = Comit de normas de comportamiento *Transparencia = Revelacin de informacin *Independencia = Eludir conflicto de intereses *Rendicin de cuentas = A los accionistas *Responsabilidad = Asumir consecuencias *Justicia = Balance entre grupos de inters *Responsabilidad social = tica, Medio ambiente e impacto econmico

Principios guas King II

* Constitucin y operatividad del Directorio y sus comits * Evaluacin de la perfomance y recompensas * Administracin riesgo y control interno * Auditoria interna * Sustentabilidad * tica de negocios e integridad organizacional * Contabilidad y auditoria externa * Prcticas de revelacin

Principios guas King III (set. 2009)

Principal novedad de nuevo cdigo es que en l, por primera vez en un documento de esta naturaleza, se eleva a categora de elemento de gobierno la Gobernanza de las Tecnologas de la Informacin, dedicndosele un captulo entero (el 5), tanto en el Cdigo, como en el Informe, e identificando una serie de principios generales para el Buen Gobierno Corporativo de dichas Tecnologas, hasta un total de siete, tal y como se enumeran a continuacin: 5.1: El Consejo de Administracin debera responsabilizarse del Gobierno Corporativo de las Tecnologas de la Informacin (TI). 5.2: Las TI deberan estar alineadas con los objetivos de rendimiento y sostenibilidad de la compaa. 5.3: El Consejo de Administracin debera delegar en la Direccin de la compaa la responsabilidad de la puesta en marcha de un marco de Gobierno Corporativo de TI. 5.4: El Consejo de Administracin debera supervisar y evaluar los principales gastos e inversiones en TI. 5.5: Las TI deberan formar parte integrante de la gestin de riesgos de la compaa. 5.6: El Consejo de Administracin debera garantizar que los activos de informacin sean gestionados eficazmente. 5.7: Un Comit de Riesgos y un Comit de Auditora deberan asistir al Consejo de Administracin en relacin al desempeo de sus responsabilidades sobre las TI.

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Esquema de Gobierno Corporativo

AUD

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Gobierno Corporativo
La forma en que se dirigen y controlan las sociedades Refleja las relaciones de poder entre los accionistas; el Directorio y la gerencia; y los otros grupos (stakeholders)

Buen Gobierno Corporativo

Son los estndares mnimos adoptados por una sociedad El propsito es contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los accionistas; definir las responsabilidades del Directorio; asegurar la fluidez de la informacin; y reconocer las relaciones con los otros grupos de inters (stakeholders)
Slo las empresas que han implementado eficazmente principios de buen gobierno (BG)

Todas las empresas formales tienen (GC)

Por qu buen Gobierno Corporativo?

Visin correcta Tono correcto Participacin correcta Consistente con la misin de la organizacin Consistente con expectativas de los inversionistas

El buen gobierno corporativo es evidente en :

La visin de lo que es importante Comunicacin de las expectativas Considerar a las personas que rinden cuentas Hacer vs. decir

Stakeholders Corporativo
Directorio Personal Independencia Comits Regentes Valoracin Princ. Gob. Comits Auditoria interna Auditoria externa tica Riesgo Control

Comits de gobierno

Comits de auditoria

Gerencia CRO Programa ERM CIO Programa Seguridad Informacin Comit de Revelacin

tica Programa de tica

Revelacin EE. FF. y activos

El modelo de gobierno corporativos King II

Gobierno Corporativo y Comit de Auditora

Gobierno y Regulacin
Accionistas Directorio
Comit de Auditora Comits Especiales

Inversionistas

Ambiente de Negocio

Comunidad Financiera

Gerencia
Cdigo de Conducta tica Polticas y Procedimientos Sistema de Control Interno reas de Riesgo

Gerencias Gerencias de Lnea

Gerencias Gerencias de Unidades de Negocio

Responsabilidad y Evaluacin

La responsabilidad del Directorio (V) segn principios de BG describe funciones ms amplias que la LGS No.26887
Funciones segn principios de BG para las sociedades peruanas
La CONASEV ha normado la obligacin de revelar , en un anexo a la memoria anual, el cumplimiento de 26 principios de BG para las empresas con valores inscritos en el RPMVA, a partir del 01.01.05 Las funciones del Directorio estn descritas en 16 principios (del 11 al 26) en ttulo V El Directorio tiene funciones de direccin y control descritas en forma amplia y detallada No deja duda que el actor central de BGC es el Directorio

TICA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Qualitative Governance
Cada accin de un Ejecutivo debera responder a 8 Preguntas antes de tomar una decisin : 1) Existe algn conflicto? 2) Tengo toda la informacin objetiva disponible sobre los hechos analizados que me permitan tomar una decisin?

TICA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

3) Es una decisin de negocios racional basada en todos los datos que tengo?
4) La decisin es en el mejor inters de la empresa en el largo plazo? 5) Es la comunicacin a los accionistas transparente?

TICA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

6) Est actuando la empresa de una manera socialmente responsable?

7) Estoy actuando como un buen director y funcionario administrador de los activos de la empresa?

tica del Gobierno Corporativo

Podra el Directorio estar avergonzado si esta decisin y el proceso empleado saliera en la primera plana de los peridicos?
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Anlisis del negocio

INPUTS Requerimientos del proyecto Objetivos y planes estratgicos Mapa de procesos Organigramas Cadena de valor Comit de auditora Controles internos Plan de gestin de riesgos Reportes financieros Plan de marketing Anlisis de ratios RESTRICCIONES Cultura de gestin de riesgos de negocios Recursos de gestin de riesgos Parmetros de estudio de la gestin de riesgos Plan de gestin de riesgos

Anlisis del Negocio

OUTPUTS Resultados del anlisis del negocio

MECANISMOS Herramientas de anlisis financiero Diagnsticos del proceso de gestin de riesgos Preguntas SWOT Preguntas PEST

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Anlisis FODA
FODA / SWOT Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Anlisis FODA

Los ttulos brindan un esquema para analizar:

Una organizacin de manera integral Temas especficos: procesos, proyectos, alianzas, etc.

Identificacin de riesgos
Evaluacin subjetiva Presentacin de resultados : matriz

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Anlisis FODA: fortalezas y debilidades

Fortalezas: Aprovechar una oportunidad, contrarrestar una amenaza Mantener, desarrollar, apalancar Ejemplos de factores Dominio de mercado Competencias core Economas de escala Habilidades gerenciales Tecnologa y habilidades de manufactura Recursos financieros Investigacin y desarrollo Marca y reputacin Productos diferenciados
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Debilidades: Problema si se vincula con una amenaza Remediar, eliminar Ejemplos de factores Pequea participacin en el mercado Pocas competencias core Planta antigua Altos costos

Posicin financiera dbil

Productos no diferenciados Posicionamiento dbil Problemas de calidad Dbil cadena de distribucin

Anlisis FODA: oportunidades y amenazas

Oportunidades: Incrementar ventas y utilidades Priorizar Ejemplos de factores Amenazas: Temas externos que pueden afectar el logro de objetivos Contrarrestar Ejemplos de factores

Innovacin tecnolgica
Nueva demanda Crecimiento del mercado Cambios sociales y demogrficos Entorno poltico favorable Crecimiento econmico Adquisiciones y alianzas Financiamiento barato Liberalizacin comercial
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Nuevos competidores
Presin competitiva sobre los precios Precios de insumos aumenta

Cambio de las necesidades de los compradores, consolidacin

Decrecimiento econmico

Amenazas de sustitutos
Cambio demogrfico Regulaciones

Anlisis FODA: cmo hacerlo

1. Identificar participantes: internos y externos 2. Organizar taller: lugar, da y fecha 9. Describir los factores lo ms especficamente posible 10. Si es posible, cuantifique los factores, de manera fcilmente entendible 11. Calificar y priorizar los factores 12. Documentar explicaciones de los factores 13. Evaluar el significado del anlisis efectuado 14. Desarrollar plan de accin: Enfrentar debilidades y amenazas Aprovechar fortalezas y oportunidades

3. Pedir a los participantes que renan y revisen informacin relevante por anticipado
4. Designar al facilitador

5. Entregar a los participantes un paquete informativo

6. Definir como se medirn/ priorizarn los factores

7. Desarrollar el taller / tormenta de ideas

8. Listar los factores FODA, incluir slo los factores importantes
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15. Usar el anlisis y plan de accin al tomar decisiones

Anlisis PEST
PEST Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico Anlisis PEST Herramienta para entender el crecimiento o decline del mercado para una organizacin o segmento Las organizaciones proactivas buscan anticipar los cambios en su entorno Monitorean constantemente su entorno para identificar cambios y riesgos Presentacin de resultados : matriz

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Anlisis PEST: poltico y econmico

Poltico Impuestos directos e indirectos Impuestos corporativos Gasto pblico Econmico Ciclo de negocios Niveles de empleo Inflacin Tasas de inters y tipo de cambio Precios de inmuebles Mercado de valores

Polticas regionales e industriales

Poltica monetaria Poltica cambiaria

Cambios en el comercio internacional

Leyes sobre competencia Regulacin y desregulacin

Educacin y capacitacin
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Anlisis PEST: social y tecnolgico

Social : Crecimiento poblacional Estructura de edades Cambios sociales y culturales Tecnolgico: Nivel de I&D por los competidores Nuevos mercados Velocidad de adopcin de las nuevas tecnologas Mtodos de produccin

Conciencia ecolgica

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CONCLUSIONES:

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CONCLUSIONES
Como Convetirse en un Profesional Proactivo?
Durante el analisis de los riesgos ms relevantes para el negocio el profesional con su experiencia debe jugar un rol de ABOGADO DEL DIABLO.
Very high

Te veel Internal audit

Mate van beheersing

High

Te weinig Management action

Risk Level

Moderate

Low

Evaluate
Very low

Monitor

1
Could do much less

2
Could do less

3
Effort is just right

4
Should do more

5
Should do much more

Perceived Control

Instituto de Auditores Internos del Per

CONCLUSIONES
Como pueden alinearse con los riesgos de la Institucin?
1
Alto

Da Prioridad a los procesos con potencial significativo de impactar en los objetivos de la Institucin, para la evaluacin posterior del riesgo.

PROCESOS

2
Alto

Da Prioridad a los riesgos con potencial de impactar en los objetivos, para la evaluacin del control.

RIESGOS

3
Bajo Alto

Da prioridad adicional a los riesgos considerando la efectividad del control

Riesgo Inherente

Alto

CONTROLES

Alto Medio Bajo

Bajo

Alto

Probabilidad de Ocurrencia
Bajo Alto

Efectividad del Control

La Identificacin de la Cadena de Valor es una funcin crtica del Buen Gobierno Corporativo (BGC)
O T R O S S T A K E H O L D E R S
Acreedores Empleados Clientes Entes regulatorios Comunidad

A C C I O N I S T A S

D I R E C T O R I O

G E R E N C I A

Planeamiento y Direccin

Marketing

Fondeo

Captaciones

Crditos

Servicio al Cliente

G E N E R A L

Administracin, Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones Asesora Legal

Comit de Auditora Auditora Interna

Seccin de Preguntas y Respuestas