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NDICE GENERAL PGINA DE APROBACIN NDICE GENERAL NDICE DE CUADROS RESUMEN INTRODUCCIN. CAPTULO I. GESTIN POR COMPETENCIAS Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS A. Gestin por Competencias 1. Competencias a. Definiciones de competencias b. Tipos de competencias. c. Niveles y grados de competencias d. Caractersticas de las competencias 2. Los Perfiles de Competencias B. Hacia un nuevo perfil del gerente de recursos humanos. 1. La nueva concepcin de las personas y la gestin de personas 2. Un Cambio en la Figura del Gerente de Recursos Humanos. CAPTULO II. LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. VENEZOLANO A. Contexto actual de la administracin pblica venezolana. B. Caractersticas de la administracin de recursos humanos en el sector pblico venezolano. C. Caractersticas del actual gerente de recursos humanos en el sector pblico venezolano. 1. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el Sector Pblico Venezolano. 2. Factores que Obstaculizan el Desempeo del GRH en el Sector Pblico Venezolano. D. Necesidad de un nuevo enfoque de gestin de recursos humanos. E. Nueva visin del gerente de recursos humanos. CAPTULO III. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE Pag. ii iii v vi

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58 59 62 71 72 76 82 84 89

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RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. A. Anlisis de las competencias tcnicas. 1. Nivel de Educacin Formal 2. Conocimientos Complementarios 3. Experiencia B. Anlisis de las competencias directivas o gerenciales. 1. Competencias Directivas o Gerenciales en el Presente 2. Competencias Directivas o Gerenciales en el Futuro 3. Anlisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas C. Anlisis de las competencias individuales o personales. 1. Competencias Individuales o Personales en el Presente 2. Competencias Individuales o Personales en el Futuro 3. Anlisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas D. Diseo del perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

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NDICE DE CUADROS CUADRO I.1 I.2. I.3. I.4. I.5. I.6. I.7 I.8. II.1. II.2. II.3. II.4. II.5. II.6. II.7. II.8. II.9. III.1. III.2. III.3. III.4. III.5. III.6. Usos del vocablo competencia. Diferencias entre competencias y otros conceptos. Clasificacin de las competencias segn Spencer y Spencer Supracompetencias. Inteligencia Emocional y Competencias. Apertura en niveles de la competencia Trabajo en Equipo Competencias de Recursos Humanos. Competencias Clave de Recursos Humanos. Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunas Universidades venezolanas. Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunas empresas del Estado Venezolano Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunos organismos de la Administracin Pblica venezolana. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el sector pblico venezolano. Obstculos al desempeo del GRH en el sector pblico venezolano. Otros Obstculos Obstculos no seleccionados. Nuevas funciones para el GRH del sector pblico venezolano. Funciones seleccionadas (cuadro comparativo) Opciones de Educacin formal Conocimientos Complementarios. Utilidad de los conocimientos complementarios para el gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano. Aos de experiencia por tipo de cargo. Competencias Directivas o Gerenciales seleccionadas en presente y futuro. Competencias Individuales o Personales seleccionadas en presente y futuro. Perfil De Competencias del cargo de Director Perfil De Competencias del cargo de Jefe de Divisin Perfil De Competencias del cargo de Jefe de Departamento Pag. 20 25 32 33 34 37 50 50 68 68 69 75 78 79 80 86 87 91 95 96 97 103 111 115 119 123

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIN POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PBLICO VENEZOLANO Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Ciencias Administrativas mencin Gerencia General Autora: Emma La Salvia Ucar. Tutor Acadmico: Beatriz Ramrez Ortiz. RESUMEN
En la actualidad las naciones y por ende sus sectores productivos de bienes y servicios, tanto pblicos como privados, se enfrentan al reto de ser competitivos para sobrevivir exitosamente y de manera sostenida. Es necesario adaptar las organizaciones gubernamentales, a las nuevas condiciones. Para impulsar su transformacin se hace impostergable la adopcin de una nueva filosofa de gestin del talento humano que incremente la competitividad. Para ello, los nuevos Gerentes de Recursos Humanos del sector pblico venezolano deben ser competitivos; capaces de liderar los cambios necesarios; con capacidad profesional y personal suficiente para asumir su funcin asesora ms all de la mera funcin administradora que hasta ahora han realizado; competentes para romper con los esquemas obsoletos de la tradicional gerencia de recursos humanos e introducir y difundir nuevas filosofas estratgicas de gestin. Disear el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano constituye el objetivo principal de esta investigacin y a la vez, el primer paso para captar y desarrollar a estos nuevos actores. Con la finalidad de lograr tales objetivos se realiz una exhaustiva revisin documental y una investigacin de campo a nivel descriptivo. Se construy un instrumento de recoleccin de datos acompaado de una breve presentacin y de las correspondientes instrucciones; en ste se incluyeron tems de control en los diferentes grupos de variables a los fines de su validacin mediante una prueba piloto, la cual se aplic a los cinco primeros instrumentos respondidos. Dicho instrumento fue suministrado a un total de 34 profesionales: gerentes, consultores de recursos humanos, expertos en gerencia pblica, y profesores pertenecientes a prestigiosas universidades venezolanas. Como producto del estudio de dise el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano en las posiciones de Director, Jefe de Divisin y Jefe de Departamento.

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INTRODUCCIN
A partir de la segunda mitad del siglo XX, y ms especficamente a partir de los aos 70, en lo que se conoce como la llamada era postindustrial, han venido sucedindose a nivel mundial cambios de considerable importancia en la economa de las naciones, que han llevado a muchos o a casi todos los gobiernos a replantearse asuntos tan importantes como su manera de operar internamente para satisfacer las demandas de la sociedad, fin primordial de su existencia.

Aspectos tales como el desarrollo tecnolgico en general, el desarrollo de la informtica y la globalizacin, introdujeron cambios en los modos de produccin y en las relaciones sociales que obligaron a los sectores productivos a reformular de manera significativa su organizacin, su funcionamiento, el manejo de sus demandas y sus recursos. Se encontraron posibles soluciones en organizaciones planas, ms flexibles y adaptables a medios cambiantes; estrategias diferentes en cuanto a la gestin de recursos humanos, nuevas formas de liderazgo y estrategias gerenciales que incrementen la competitividad en mercados cada vez ms complejos y globalizados. Todo ello con la finalidad de manejar la inestabilidad de las condiciones operantes en el contexto, la incertidumbre y la turbulencia.

Las naciones y por ende sus sectores productivos de bienes y servicios, tanto pblicos como privados, se enfrentan desde entonces, cada vez ms, al reto de ser competitivos en todos sus aspectos y dimensiones para poder sobrevivir exitosamente y de manera sostenida. Se requiere convertir ventajas comparativas en ventajas competitivas para el intercambio efectivo de bienes y servicios entre naciones. Se habla de Competitividad Sistmica y comienza a trabajarse en redes y clusters a fin de aprovechar las fortalezas de las organizaciones que los integran y proveerse de recursos al ms bajo costo posible, en el marco de polticas de desarrollo sustentable y sostenible. Como parte del conjunto se enfocan todos los

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procesos bajo la ptica de la gerencia estratgica, la calidad total, el mejoramiento continuo y un control de gestin eficaz.

Para enfrentar sus nuevos retos las organizaciones deben preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigacin, de innovacin y manejo de informacin. Adems, se hace indispensable desarrollar en todos los gerentes, aspectos tales como la visin estratgica, el manejo simultneo de diferentes escenarios y un nuevo estilo de liderazgo denominado por Robbins (1993: 438) como transformacional, que los faculten para conjugar todos los recursos del capital humano y les permita conducirlos hacia el logro de los objetivos organizacionales con eficiencia, eficacia, productividad y calidad; introduciendo nuevas filosofas de gestin que rompan con los esquemas tradicionales personal o de recursos humanos. de la administracin de

Las organizaciones gubernamentales, tal vez las ms grandes y complejas, ancladas en patrones burocrticos y culturas tradicionales propias de cada nacin, sin poder escapar de los problemas antes sealados, se enfrentan a la imperativa necesidad de satisfacer demandas econmicas y sociales de la poblacin, que con el paso del tiempo incrementan su complejidad; con el agravante de contar cada vez con menores recursos. Tal situacin ha obligado a muchos gobiernos a emprender con gran esfuerzo proyectos de modernizacin que les permitan adaptarse a las nuevas condiciones.

Tales proyectos de modernizacin, por lo general, han partido de un diagnstico ms o menos acertado de las debilidades observadas en entidades gubernamentales y organismos nacionales, regionales y locales, as como empresas del sector pblico. En sus esfuerzos modernizadores han enfatizado la necesidad de abordar aspectos tales como la reorganizacin estructural y funcional de las diversas instituciones, actualizacin del marco legal, automatizacin, diseo e

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implantacin de normas y procedimientos escritos, capacitacin a todos los niveles, intervenciones en aspectos relativos a la gestin de recursos humanos y fortalecimiento del nivel gerencial. Todo ello con la finalidad de operar con mayor eficiencia y eficacia en la produccin de bienes y servicios para satisfacer las demandas de la sociedad.

Los resultados han sido tan diversos como lo ha sido la amplitud de los espacios intervenidos. Sin embargo, en la actualidad contina el debate acerca de las caractersticas que debe tener la gerencia pblica, considerada casi por unanimidad como el elemento esencial para lograr los cambios deseados y se mantiene la bsqueda de frmulas efectivas para alinear los esfuerzos del personal a los nuevos objetivos que se plantean, ante la necesidad de ser competitivos.

La figura del gerente pblico ha adquirido relevancia creciente en la medida en que un liderazgo con ciertas competencias se hace indispensable para impulsar y mantener el cambio introducido en el interior de las organizaciones pblicas. Especficamente en el caso venezolano, en dcadas anteriores se observaba un bajo nivel de profesionalizacin de los gerentes en el sector pblico y desconocimiento de asuntos fundamentales para el desempeo de su funcin, debido principalmente al mtodo partidocrtico y amiguista que se utilizaba para su designacin.

Actualmente, aunque ese mtodo persiste, se ha visto

la necesidad

de la

adecuacin profesional de estos gerentes a los retos que deben enfrentar y a las responsabilidades que se les exigen. Por ello, se han venido realizando numerosos estudios destinados a determinar perfiles de conocimientos y caractersticas personales que debe poseer o desarrollar un gerente pblico, cuyos resultados en su mayor parte se han aplicado al desarrollo de programas y alternativas de capacitacin.

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Producto de lo mismo, ha aumentado considerablemente la oferta formal de actividades de formacin destinada a gerentes y servidores pblicos en general. Las Universidades del pas han ido incrementando en sus currculas de pregrado contenidos relativos a la gestin pblica y han ampliado su oferta en cuanto a posibilidades de estudios de postgrado. Por su parte, la Escuela Nacional de Gerencia Pblica, la Escuela de Gerencia Social, el Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) y el Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA), el Instituto Zuliano de Estudios Polticos, Econmicos y Sociales (IZEPES), entre otros, ofrecen programas de calidad para la formacin de gerentes pblicos.

Por otra parte y en forma simultnea, han continuado llevndose a cabo esfuerzos sustantivos para mejorar las condiciones y caractersticas del personal al servicio del aparato productivo del Estado en sus diferentes niveles. Se ha hecho nfasis en programas de formacin expansivos en reas especficas (como por ejemplo, la informtica), formacin gerencial, capacitacin en temas puntuales y profesionalizacin de la funcin pblica en un sentido amplio.

En lo que respecta a la estructura y funcionamiento de las dependencias de Recursos Humanos, se han hecho tambin diversas propuestas destinadas principalmente a la adecuacin de las mismas para la aplicacin de nuevos estatutos de personal, para incorporar nuevos procesos cuando stos se han considerado necesarios y para ampliar o modificar las funciones existentes con miras a prestar un mejor servicio.

Pero realmente, aunque la mayora de los estudios y trabajos realizados lo contemplan, no se observan cambios sustanciales en lo que respecta a la concepcin del funcionariado como elemento de importancia capital para el logro de la competitividad, ni modificaciones importantes en lo que concierne a una nueva

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filosofa de gestin del talento humano, lo cual es indispensable para optimizar sus aportes. En otras palabras, aunque se reconoce la importancia del contingente humano en la burocracia, no se logra poner en prctica estrategias efectivas que permitan potenciar sustantivamente los aportes del personal para el logro de la competitividad en el sector pblico.

Cabe destacar que dado lo complejo de los procesos sociales, los dos tipos de intervenciones realizadas son y deben ser aspectos complementarios, tal como han venido desarrollndose. Pero parece mantenerse una brecha insoluble entre ambos, en lo que tal vez radica la baja obtencin de ptimos resultados en los procesos de modernizacin de los organismos y entes productivos del Estado: se hace impostergable la adopcin de una nueva filosofa de gestin del talento humano que promueva el logro de la competitividad desarrollo sostenido y sustentable. indispensable para el

Debe enfatizarse que no basta con incluir en el perfil del gerente pblico la habilidad gerencial necesaria para liderar procesos de cambio y manejar los aspectos relativos al personal en lo que se refiere a motivacin, trabajo en equipo, comunicacin, participacin y bsqueda del necesario compromiso de la gente con la gestin que se lleve a cabo en alguna dependencia especfica. gerencial o un esfuerzo aislado de cada gerente en particular. Esta caracterstica es desarrollable pero no puede constituirse como un simple estilo

Es necesario un cambio radical en la forma de gerenciar los aspectos relativos al componente humano de las instituciones pblicas. Es preciso fijar polticas de personal sustentadas en una filosofa de gestin acorde con los mismos retos que enfrentan los gerentes pblicos en la actualidad.

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Para hacer esto posible es necesario contar con especialistas en esta materia, capaces de comprometerse a llevar a cabo la transformacin a la que se ha hecho referencia. Es de importancia capital contar con gerentes competentes para ocupar lo que hasta ahora han sido las Direcciones de Personal de los Organismos Gubernamentales o Gerentes de Recursos Humanos de diversas dependencias del sector pblico venezolano.

Los nuevos Gerentes de Recursos Humanos deben ser competitivos; capaces de liderar los cambios necesarios en cuanto a los procesos relativos al manejo del componente humano de sus organizaciones; con capacidad profesional y personal suficiente para asumir su funcin asesora ms all de la mera funcin administradora que hasta ahora han realizado. Que adems, sean competentes para romper con los esquemas obsoletos de la tradicional gerencia de recursos humanos e introducir y difundir nuevas filosofas estratgicas de gestin.

La problemtica planteada en los prrafos anteriores origin el inters por el tema en estudio y la consideracin de que los perfiles de competencias constituyen una excelente herramienta para determinar el conjunto de caractersticas que debera reunir quien haya de ocupar una posicin gerencial en el rea de recursos humanos de cualquier dependencia del sector pblico venezolano; tanto para desempear su importante rol con la mxima eficiencia y eficacia, como para propulsar una nueva filosofa de gestin del talento humano que, rompiendo con la brecha existente entre los esfuerzos de modernizacin, catapulte el desarrollo del personal y de las organizaciones al servicio del estado.

Disear el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano constituye el objetivo principal de esta investigacin y a la vez, el primer paso para captar y desarrollar a nuevos actores que, reuniendo el conjunto de caractersticas profesionales y personales antes esbozadas, entre otras, se

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conviertan en los verdaderos protagonistas del cambio institucional que constituye la meta de los procesos de modernizacin del aparato productivo del Estado.

Cabe aadir que el mencionado perfil puede constituir al mismo tiempo un excelente punto de partida para el diseo curricular de ofertas de postgrado especficas del rea de recursos humanos y programas de formacin gerencial a ser desarrollados por las universidades y los diversos centros de formacin en gerencia pblica que funcionan en el pas.

As mismo, dado que la Ley Sobre el Estatuto de la Funcin Pblica en el segundo prrafo de su Artculo 62 establece que los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecern en su Reglamento, el resultado del presente trabajo podra contribuir a la construccin del perfil del gerente de recursos humanos o su equivalente.

Por otra parte, siendo que estos cargos en el sector pblico estn y estarn ntimamente ligados a la poltica y a los gobiernos de turno, el perfil propuesto como resultado de esta investigacin podr ser de gran utilidad a la dirigencia poltica, para la formacin de candidatos potenciales a ocupar posiciones gerenciales en el rea de recursos humanos. Por ltimo, cabe mencionar que el perfil diseado proporcionar adems una significativa contribucin al tema de la gerencia pblica y de la gestin de recursos humanos; importante objeto de estudio para docentes, polticos, consultores, profesionales y estudiantes, a nivel nacional e internacional.

Para alcanzar el objetivo general, el cual consiste en Disear el perfil de competencias del Gerente de Recursos Humanos del sector pblico venezolano, se plantearon como objetivos especficos: describir las caractersticas del actual

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gerente de Recursos Humanos del sector pblico venezolano, realizar un inventario de las situaciones que ste suele enfrentar en el ejercicio de sus funciones y determinar las competencias requeridas para su exitoso desempeo. Con la finalidad de lograr tales objetivos fue elegido un tipo de investigacin de campo. Una exhaustiva revisin previa de fuentes documentales: bibliogrficas, hemerogrficas y electrnicas que versan sobre el tema de la Administracin Pblica, el gerente pblico y los desafos que enfrentan en la poca actual; las funciones inherentes a la gerencia de recursos humanos, la gestin por competencias y especficamente el diseo de perfiles de competencias, permiti establecer las bases tericas del estudio y seleccionar los datos a incluir en el instrumento de recoleccin de informacin. La aplicacin de dicho instrumento a un grupo de expertos permiti la obtencin de la informacin requerida para construir el perfil objeto de estudio. La investigacin se realiz a un nivel descriptivo, por cuanto se describi la realidad circundante al problema de la gerencia de recursos humanos en el sector pblico venezolano y se propuso un perfil ideal de las competencias tcnicas, directivas y personales que debe poseer el gerente a cargo de la misma para ser efectivo en su mbito laboral. Para disear el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano se construy un instrumento de recoleccin de datos que se presenta en anexos, en el cual se incluy la siguiente informacin: identificacin de aspectos profesionales de los expertos que participaron en el estudio y sus opiniones con respecto a la gerencia de recursos humanos en el sector pblico venezolano; una extensa lista de funciones que realiza o debe realizar el Gerente de Recursos Humanos en el sector pblico venezolano; una serie de factores que obstaculizan el desempeo del mencionado gerente y un conjunto amplio de competencias agrupadas en tres categoras: tcnicas, directivas y personales, las

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cuales, junto con sus correspondientes definiciones, fueron extradas de la bibliografa consultada. El instrumento fue acompaado de una breve presentacin y de las correspondientes instrucciones para su correcto llenado. As mismo, se brindaron opciones para ofrecer informacin ms detallada en caso de ser necesario. Adems, se incluyeron lo que se conoce como tems de control en los diferentes grupos de variables: funciones, obstculos y competencias, a los fines de su validacin mediante una prueba piloto, la cual se efectu estableciendo correlaciones entre las respuestas obtenidas mediante los cinco primeros instrumentos respondidos. Dicho instrumento fue suministrado a un total de 34 profesionales, entre los cuales fueron incluidos: gerentes de alto nivel y de nivel medio del sector pblico, gerentes de recursos humanos de nivel medio en el sector pblico, analistas de recursos humanos del sector pblico, consultores / asesores de recursos humanos, expertos en gerencia pblica, gerentes de alto nivel en importantes empresas privadas y profesores pertenecientes a prestigiosas universidades venezolanas: Universidad de Carabobo, Universidad Catlica Andrs Bello, CENDES de la Universidad Central de Venezuela, Universidad Nacional Abierta y Universidad de Oriente. La seleccin de los profesores se realiz tomando en cuenta los siguientes criterios combinados: ser profesionales de Relaciones Industriales o Recursos Humanos preferiblemente con conocimientos de gestin por competencias, ser profesionales en reas gerenciales o administrativas con estudios de postgrado en Recursos Humanos, tener experiencia de trabajo en el sector pblico en cargos de alto nivel, y preferiblemente, dentro del rea de recursos humanos, tener experiencia como asesores o consultores de recursos humanos y ser docentes en ctedras de Recursos Humanos, Gerencia Pblica o Administracin Pblica en

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Escuelas de Relaciones Industriales, en Postgrados propios de esa especialidad o Postgrados en Gerencia. Los datos contenidos en los 23 instrumentos de recoleccin de informacin respondidos fueron procesados utilizando el programa Microsoft Excel for Windows. Para la tabulacin de los datos se construyeron matrices similares a las presentadas en el instrumento y se totalizaron las frecuencias o los valores _segn el caso_ obtenidas para cada tem. Para su anlisis, se colocaron en las mismas matrices los totales calculados en valores o frecuencias y las tablas resultantes se presentaron en anexos para documentar el anlisis de toda la informacin obtenida. En este trabajo final se presentan los resultados de la investigacin realizada, agrupados en tres captulos. El Captulo I corresponde al conjunto de elementos tericos que sirven de fundamento a la construccin de un perfil de competencias. En el Captulo II se presenta un anlisis de las caractersticas ms resaltantes de la gerencia de recursos humanos en el sector pblico venezolano, las funciones que realiza el gerente a cargo del rea y los principales obstculos que limitan su desempeo. En el Captulo III se desarrolla el anlisis de las competencias tcnicas, directivas y personales que debe poseer el gerente de recursos humanos para un exitoso desempeo de su gestin y se construyen los perfiles de competencias del gerente de recursos humanos en las posiciones de Director, Jefe de Divisin y Jefe de Departamento. Para finalizar, se presenta un conjunto de conclusiones y recomendaciones que se desprenden del estudio realizado y una lista de referencias bibliogrficas.

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Captulo I GESTIN POR COMPETENCIAS Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

Siendo el objetivo principal del presente trabajo el diseo del perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano, en este captulo se presenta una sntesis de los elementos tericos que fueron considerados como marco de referencia para la investigacin realizada.

A. GESTIN POR COMPETENCIAS. Dentro de las nuevas tendencias de gestin del componente humano de las organizaciones, la gestin por competencias destaca como una herramienta estratgica indispensable para impulsar al nivel de excelencia los aportes individuales, de acuerdo a las necesidades operativas; para garantizar el desarrollo y administracin del potencial de las personas: pueden hacer. Segn Fernndez (2005) en la actualidad las organizaciones requieren cada vez ms una mayor flexibilidad para recomponer las operaciones de acuerdo con las necesidades cambiantes del negocio y un mayor compromiso del trabajador con las tareas encomendadas. Las empresas, para adaptarse a su entorno, definen sus estrategias y disean la estructura organizativa ms idnea en la que se organizan las tareas y funciones de modo tal que puedan cumplirse tales estrategias. Esto implica la necesidad de movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su formacin o el sistema de recompensas que los motiva; todo lo cual genera resistencias. de lo que saben hacer y lo que

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Por otra parte, seala el autor que los empleados de la compaa constituyen una variable esencial a tomar en cuenta a la hora de determinar la estrategia y el principal condicionante para hacerlo, es evaluar con objetividad lo que realmente puede aportar el componente humano a la efectividad de la misma. Recordando que quienes poseen las competencias para realizar cualquier labor, son los trabajadores, las organizaciones deben, por una parte, asegurarse que cada trabajador ejecuta acertadamente las funciones inherentes a su puesto actual y, por otra parte, programar actividades de desarrollo que mejoren su empleabilidad y su carrera profesional. Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani, citados por Alles (2000a, 55) los complejos escenarios del mundo laboral requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la organizacin y de los individuos que en ella trabajan. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. La gestin por competencias introduce nuevos conceptos que permiten flexibilizar la direccin de los trabajadores, adaptndola a las necesidades de organizacin interna de la empresa. El modelo de gestin por competencias y ocupaciones facilita la separacin entre la organizacin del trabajo y la gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento comn, los perfiles de competencias. (Fernndez, 2005, 22).

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1. Competencias.
Prez, citado por Artidiello y Conrado (2005) seala que Las competencias constituyen el nexo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas por la organizacin para el buen desempeo de las funciones profesionales que el proyecto estratgico le impone acometer a los miembros de sus equipos humanos. Se componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, aptitudes, actitudes y comportamientos que permiten el desempeo eficaz de la actividad laboral de acuerdo con las exigencias que le son inherentes.

a. Definiciones de Competencias. Debido a que el trmino competencia es utilizado socialmente con diferentes acepciones, se considera conveniente iniciar este punto explorando los diversos significados que se dan al vocablo, segn el uso al que se destina. En el cuadro I.1., adaptando los datos presentados por Tobn (2004, 42), se presentan los ms importantes. Spencer y Spencer, citados por Alles (2000, 59), definen las competencias de la siguiente manera: competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin. Desglosando esta definicin, competencias: Caracterstica subyacente: La competencia es un componente profundo de la personalidad y puede predecir el comportamiento en un amplia gama de situaciones y desafos laborales. se observan los siguientes atributos de las

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Cuadro I.1.: Usos del vocablo competencia.

USO Considerado como: Autoridad Capacitacin Funcin laboral Idoneidad Rivalidad empresarial

COMPETENCIA Se refiere a: Poder de mando que puede tener un determinado cargo. Grado en el cual las personas estn preparadas para desempear determinados oficios. Responsabilidades y actividades que debe desempear toda persona en un determinado puesto de trabajo. Calificativo de apto o no apto con respecto al desempeo en un puesto de trabajo. La necesidad de toda empresa de sobresalir sobre otras en la produccin de bienes y servicios, en determinados

Competencia personas Requisitos de trabajo

aspectos (precio, calidad, beneficios). entre Lucha de los empleados entre s para sobresalir en su desempeo y buscar con ello posibilidades de ascenso, mejores ingresos y reconocimiento, entre otros aspectos. para Las habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, valores y actitudes que un candidato a un determinado puesto de trabajo debe tener para poder ser vinculado a una empresa. Eventos deportivos en los que individuos o equipos se esfuerzan por ganar. mbito de responsabilidad funcionario. de una dependencia o

desempear un puesto

Actividad deportiva Trminos legales

Fuente: Tobn (2004, 42), adaptacin propia.

Causalmente relacionada: La competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. Estndar de efectividad: La competencia realmente predice quien hace algo bien o deficiente, en relacin a un criterio general o estndar. Ernst y Young, tambin citados por Alles (2000, 59) definen el trmino competencia como la caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos innatos o adquiridos, que

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definen sus competencias para una cierta actividad; pero personas dentro de la organizacin.

a la gestin por

competencias slo le interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las

Tobn (2004, 45), considerando las competencias como un concepto complejo, seala lo siguiente:
Trascendiendo las definiciones habituales sobre las competenciaseste concepto puede ser asumido como un saber hacer razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejo de la incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo poltico y lo laboral dentro de una sociedad globalizada y en continuo cambio (Bacarat y Graziano, 2002). De esta manera, las competencias no podran abordarse como comportamientos observables solamente, sino como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones diversas donde se combinan conocimiento, actitudes, valores y habilidades con las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. (Gonzi y Athanasou, 1996).

De acuerdo con esto, las personas reaccionan ante una situacin determinada actuando de una manera determinada, acorde con las competencias que poseen; poniendo en practica sus competencias individuales. Tobn, citando a Gallego (1999) tambin seala:
A partir de lo anterior, se propone conceptuar las competencias como procesos complejos que las personas ponen en accin-actuacin-creacin, para resolver problemas y realizar actividades (de la vida cotidiana y del contexto laboralprofesional), aportando a la construccin y transformacin de la realidad, para lo cual integran el saber ser (automotivacin, iniciativa y trabajo colaborativo con otros) el saber conocer (observar, explicar, comprender y analizar) y el saber hacer (desempeo basado en procedimientos y estrategias), teniendo en cuenta los requerimientos especficos del entorno, las necesidades personales y los procesos de incertidumbre, con autonoma intelectual, conciencia crtica, creatividad y espritu de reto, asumiendo las consecuencias de los actos y buscando el bienestar humano. Las competencias, en tal perspectiva estn constituidas por procesos subyacentes (cognitivo-afectivos) as como tambin por procesos pblicos y demostrables (Tobn, 2004,47)

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Fernndez (2005, 33), por su parte, seala varias definiciones de Competencia (s) y asume como propia la siguiente: Una caracterstica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo. Claude Levy-Leboyer, citada por Alles (2000a), considera las competencias como una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada. Tales comportamientos son observables en la actividad laboral y evidencian aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos por las personas. Las competencias representan un punto de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir con xito las misiones profesionales preestablecidas. Mertens (1996, 7) afirma que Un componente importante de la arquitectura interna de la empresa es la competencia del factor humano, es decir, la contribucin que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos. Para Benavides (2002, 34) las competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Tambin define el trmino competencia laboral comoel conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeo idneo y eficiente. (loc.cit., 40) Observando los conceptos de competencias que se han presentado hasta ahora y ampliando la informacin con la lectura de las referencias bibliogrficas ofrecidas para cada caso, puede detectarse en ellos ciertas diferencias de enfoque, tanto en aspectos conceptuales como metodolgicos, que es conveniente aclarar. Bentez (2005) quien se desempea actualmente como consultor en gestin de personal por competencias, seala lo siguiente:
Competencia es un concepto cuya aplicacin en el medio empresarial se ha extendido e intensificado, en los ltimos diez aos. En el medio educativo, su aplicacin supera las cuatro dcadas, y en la Psicologa Industrial su aplicacin

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ha ido casi a la par con la incursin del mismo en el medio empresarial, desde finales de los aos 70. Actualmente, coexisten tres enfoques diferenciados, y casi enfrentados en sus definiciones y en sus esquemas metodolgicos

Aunque resalta que en los tres enfoques, se destaca el desempeo idneo como condicin o premisa de validez del concepto competencia y existen coincidencias como la premisa de que la competencia se demuestra en la prctica a travs de conductas observables, la situacin de divergencia entre los tres enfoques de competencias demanda un trabajo epistemolgico orientado a clarificar la definicin y el alcance del concepto competencia, a fin de resolver las discrepancias observadas, generar una interpretacin y una metodologa de trabajo uniforme. Benavides (2002), por su parte, tambin hace referencia a las diferencias de enfoque y metodologa en cuanto a la aplicacin de las competencias, pero las explica en trminos de corrientes de pensamiento: universidad de Harvard, en los Estados Unidos), (proveniente de Francia). diversos. Es oportuno sealar que en las definiciones y clasificaciones de competencias incorporadas en este trabajo, se incluyen los aportes de representantes de las tres escuelas de pensamiento, con el propsito de enriquecer su contenido. Tal es el caso, por ejemplo, de Tobn (educativa), Spencer y Spencer (psicolgica) y Fernndez o Bentez (empresarial). Otro aspecto importante que se debe esclarecer, tiene que ver con las conductista (originada en la funcionalista (se origina en

Inglaterra y se extiende por Europa, Estados Unidos y Canad) o constructivista Enfoques stos que son utilizados ampliamente por la escuela psicolgica y la escuela educativa, en su quehacer cotidiano y con fines

diferencias existentes entre las definiciones de competencias y otros conceptos.

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Para una correcta comprensin del trmino competencias, Tobn (2004, 53-56) establece sus semejanzas y diferencias con otros conceptos de uso frecuente en las ciencias del comportamiento, aplicables en el mbito de las organizaciones empresariales, los cuales se presentan en el cuadro I.2. Conviene precisar que el trmino idoneidad mencionado en el cuadro es definido por Tobn (2004, 61) como una caracterstica central del concepto de competencias, por lo cual se puede afirmar que un criterio para determinar si una persona es ms o menos competente, es evaluar su grado de idoneidad en el desempeo. b. Tipos de competencias. Existen diversas formas de clasificar las competencias de acuerdo con el criterio de diversos autores; criterio ste que tiene que ver con la escuela a la cual pertenecen, segn se explic anteriormente. Algunas de estas clasificaciones se mencionan a continuacin. Tobn (2004, 64) citando a Gallego (2000) establece dos tipos de competencias:

Competencias diferenciadoras: se refieren a aquellas caractersticas que diferenciadoras

posibilitan que una persona se desempee de forma superior a otras, en las mismas circunstancias de preparacin y en condiciones idnticas. Aportan ventajas competitivas a la organizacin en su conjunto.

Competencias de umbral: permiten un desempeo normal o adecuado en

una tarea. El mismo autor, citando a Ogliastri (1999), define el tipo de competencias clave de una organizacin, conocidas como core-competences, las cuales consisten en un conjunto de caractersticas que hacen que una empresa sea inimitable y le proporcionan ventajas competitivas en el mercado. Son producto del aprendizaje colectivo de la organizacin.

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Cuadro I. 2.: Diferencias entre competencias y otros conceptos.

Concepto Inteligencia

Conocimientos

Funciones

Definicin Estructura general mediante la cual los seres vivos procesan la informacin con el fin de relacionarse con los entornos en los cuales se hallan inmersos, con base en procesos de percepcin, atencin, memoria e inferencia. Son representaciones mentales sobre diferentes hechos. El conocimiento declarativo se refiere a qu son las cosas, lo cual nos permite comprenderlas y relacionarlas entre s. El conocimiento procedimental hace referencia a cmo se realizan las cosas y tiene que ver con el saber hacer. Las funciones expresan las actividades que una persona debe ejecutar en el contexto laboral.

Diferencia con el concepto de competencias Las competencias son propias de los seres humanos y constituyen una puesta en actuacin de la inteligencia en procesos de desempeo especficos, ante actividades y problemas, buscando la idoneidad. Las competencias se basan en el conocimiento, pero adems, implican la puesta en accin de ste con autonoma, autocrtica, creatividad y unos fines especficos. Adems, las competencias integran el qu con el cmo dentro del marco de la resolucin de problemas. Las competencias laborales tambin tienen como base la realizacin de actividades de trabajo, pero, adems, implican la actuacin con idoneidad, la articulacin del saber hacer con el saber conocer y el saber ser, y los criterios bajo los cuales el desempeo puede considerarse competente. Las competencias hacen nfasis en procesos laborales y profesionales especficos, donde lo central no son los ttulos ni la experiencia sino la flexibilidad, la adaptacin al cambio y la idoneidad en el desempeo de actividades. Las capacidades son un componente de las competencias para realizar una tarea. Las capacidades son potenciales; tenerlas no implica idoneidad. Las competencias implican un alto grado de probabilidad para la actuacin idnea.

Calificaciones profesionales

Capacidad general de desempear todo un conjunto de tareas y actividades relacionadas con un oficio. Se determinaban por la antigedad y el diploma acreditativo de estudios. Son condiciones cognitivas, afectivas y psicomotrices fundamentales para aprender y denotan la dedicacin a una tarea. Son el desarrollo de las aptitudes.

Capacidades

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Continuacin Cuadro I. 2.: Diferencias entre competencias y otros conceptos.

Concepto Destrezas

Definicin Habilidades motoras requeridas para realizar ciertas actividades con precisin.

Habilidades

Procesos mediante los cuales se realizan tareas y actividades con eficacia y eficiencia.

Actitudes

Son disposiciones afectivas a la accin. Constituyen el motor que impulsa el comportamiento. Inducen a la toma de decisiones y a desplegar un determinado tipo de comportamiento acorde con las circunstancias del momento. No son observables de forma directa. Se detectan a partir de cmo se comportan las personas, qu dicen y como es su comunicacin no verbal.

Diferencia con el concepto de competencias Las competencias tienen como base las habilidades motoras en la actuacin, pero difieren de stas en que integran el conocimiento, los procedimientos y las actitudes en la bsqueda de objetivos. Las competencias son procesos que buscan la eficiencia y la eficacia, pero adems, integran comprensin de la situacin, conciencia crtica, espritu de reto, responsabilidad por las acciones y desempeo basado en indicadores de calidad. Las competencias se componen de tres saberes: saber hacer, saber conocer y saber ser El saber ser, a la vez, est integrado por valores, estrategias psicoafectivas y actitudes. Por lo tanto, las competencias son un proceso de actuacin amplio donde las actitudes son solamente uno de los componentes.

Fuente: Tobn (2004, 53-56). Adaptacin propia.

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Tambin pueden clasificarse en dos tipos:

laborales y profesionales.

Las

competencias laborales son propias de obreros cualificados, se adquieren mediante estudios tcnicos de formacin para el trabajo y se aplican en labores muy especficas. Las competencias profesionales son exclusivas de profesionales que han realizado estudios de educacin superior y se caracterizan por su alta flexibilidad y amplitud, as como por el abordaje de imprevistos y el afrontamiento de problemas de alta complejidad. (Tobn 2004, 64) Benavides (2002, 43) hace referencia a las competencias bsicas y las clasifica en: 1. Habilidades Bsicas Capacidad lectora Escritura Aritmtica y matemticas Hablar y escuchar 2. Desarrollo del pensamiento Pensamiento creativo Solucin de Problemas Toma de decisiones Asimilacin y comprensin Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos) 3. Cualidades personales Autorresponsabilidad Autoestima Sociabilidad Autodireccin Integridad

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Citando a Echeverra, Isus y Sarasola (1999) Tobn (idem.) establece tambin cuatro tipos generales: Competencias tcnicas: conocimientos y destrezas requeridos para abordar tareas profesionales en un amplio entorno laboral. Competencias metodolgicas: anlisis y resolucin de problemas. Competencias participativas: saber colaborar en el trabajo y trabajar con otros y Competencias personales (participacin activa en el trabajo, toma de decisiones y aceptacin de responsabilidades. El mismo autor, esta vez citando a Vargas (1999, 1999b) seala que una de las clasificaciones ms difundidas divide las competencias en tres tipos: genricas y especficas. Las Competencias bsicas: Son las competencias fundamentales para vivir en bsicas sociedad y desenvolverse en cualquier mbito laboral y se caracterizan porque: Constituyen la base sobre la cual se forman los otros tipos bsicas,

recompetencias Se forman durante la educacin bsica y media Posibilitan analizar, comprender y resolver problemas de la vida cotidiana Constituyen un eje central en el procesamiento de la informacin de cualquier tipo. Ejemplos de competencias bsicas son: competencia comunicativa,

competencia matemtica, competencia de autogestin del proyecto tico de vida, manejo de tecnologas de informacin y comunicacin, afrontamiento del cambio y liderazgo.

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Las competencias genricas: son aquellas competencias comunes a varias ocupaciones o profesiones, deben ser adquiridas mediante la educacin profesional universitaria y se caracterizan por: Aumentan las posibilidades de empleabilidad porque permiten a las personas cambiar de empleo Favorecen la gestin, consecucin y conservacin del empleo Permiten la adaptacin a diferentes entornos laborales (promueven la adaptabilidad del profesional). No estn ligadas a una ocupacin en particular Se adquieren mediante procesos sistemticos de enseanza-aprendizaje. Su adquisicin y desempeo puede evaluarse de manera rigurosa. Son ejemplos de competencias genricas: resolucin de problemas y planificacin del trabajo. Las competencias especficas: son las competencias propias de una emprendimiento, gestin de recursos, trabajo en equipo, gestin de informacin, comprensin sistmica,

determinada profesin u ocupacin. Tienen un alto grado de especializacin y se adquieren mediante procesos educativos especficos, generalmente incluidos en programas tcnicos, de formacin para el trabajo y en la educacin superior. Tobn seala como ejemplo de competencias especficas del administrador educativo las siguientes: diseo, liderazgo y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional, gestin de recursos, planificacin del trabajo, administracin del presupuesto, organizacin de perfiles y gestin del talento humano, entre otras. Por ltimo, este autor se refiere a que las normas de competencia laboral se clasifican en: bsicas, obligatorias, optativas y adicionales.

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Las competencias bsicas son comunes a todo el campo ocupacional y

se requieren como apoyo a las dems competencias. trabajo en equipo y resolucin de problemas. Por ejemplo:

Las competencias obligatorias son aquellas competencias comunes a los

puestos de trabajo de un determinado campo ocupacional, las cuales son indispensables para obtener la titulacin.

Las competencias optativas son tambin especficas a un grupo de

puestos de trabajo del campo ocupacional, pero solo se requiere competencia en una o varias normas optativas para adquirir la titulacin.

Las

competencias

adicionales

corresponden

funciones

muy

especializadas dentro de un mbito ocupacional, no son necesarias para adquirir la titulacin y son producto de la especializacin tecnolgica o productiva de quienes la poseen. Para Ernst & Young, citados por Alles (2000a) las competencias que garantizan el xito son:

Los conocimientos: que derivan de la aplicacin de una tcnica especfica. Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y
experiencia.

Las cualidades:

relacionadas con rasgos o caractersticas personales;

difciles de obtener y modificar en corto plazo. Alles (2000a) tambin clasifica las competencias en: competencias tcnicas y competencias de gestin.

Las competencias tcnicas son las derivadas del conocimiento. Son las ms
fciles de medir o evaluar y la base para seguir adelante en un proceso de evaluacin de competencias. Ejemplos: informtica, legislacin laboral, idiomas y contabilidad financiera, entre otras.

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Las competencias de gestin se refieren al comportamiento de las personas

en una situacin de trabajo. Ejemplos: orientacin al cliente, trabajo en equipo, liderazgo y relaciones pblicas, entre otras. Otra clasificacin de las competencias es la propuesta por Spencer y Spencer citados por Alles (2000a), quienes consideran cinco tipos principales: 1. Motivacin: intereses o deseos que una persona considera consistentemente, los cuales dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. 2. Caractersticas: condiciones fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. 3. Concepto propio o concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia de una persona. 4. Conocimiento: la informacin que una persona posee sobre reas especficas. 5. Habilidad: la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Al respecto, Alles (2000a) realiza los siguientes comentarios: La motivacin, las caractersticas y el concepto de uno mismo, son rasgos intrnsecos propios que determinan como se desempearn las personas a largo plazo en sus puestos, sin una supervisin cercana; por encontrarse escondidos dentro de la personalidad son difciles de desarrollar. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. (Alles 2000a, 61) Las evaluaciones de conocimientos miden la habilidad de las personas para seleccionar la respuesta adecuada entre varias posibles respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento (Alles 2000a, 61).

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Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. mediante la capacitacin. Son relativamente fciles de desarrollar Por consiguiente, las organizaciones deberan

seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos. (Alles 2000, 62) Para Spencer y Spencer, citados por Alles (2000a), las competencias tambin se pueden clasificar como se muestra en el cuadro I.3.
Cuadro I.3.: Clasificacin de las competencias segn Spencer y Spencer

Competencias de logro y accin

Competencias de ayuda y servicio Competencias de influencia

Competencias Gerenciales

Competencias cognoscitivas

Caractersticas de eficacia personal

Orientacin al logro. Preocupacin por el orden, calidad y precisin. Iniciativa. Bsqueda de informacin. Entendimiento interpersonal. Orientacin al cliente. Influencia e impacto. Construccin de relaciones. Conciencia organizacional. Desarrollo de personas. Direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Liderazgo. Pensamiento analtico. Razonamiento conceptual. Experiencia tcnica/profesional/de direccin. Autocontrol. Confianza en s mismo. Comportamiento ante los fracasos. Flexibilidad.

Fuente: Alles (2000, 63). Elaboracin propia.

Claude Levy-Leboyer, tambin citada por Alles (2000a), plantea diferentes listados de competencias entre los cuales destacan uno de 29 competencias

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universales para los cuadros superiores y otro que denomina supracompetencias, agrupadas como se presenta en el cuadro I.4. Fernndez (2005) establece una diferencia importante entre dos grupos de competencias:

Competencias nucleares son aquellas que son propias de cada empresa y

que la hacen ser nica en su rea productiva y en su mercado. Son la fuente generadora de ventajas competitivas.

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Cuadro I. 4.: Supracompetencias.

Intelectuales

Interpersonales Adaptabilidad Orientacin a resultados

Fuente: Alles (2000, 65). Elaboracin propia.

Perspectiva estratgica. Anlisis y sentido comn. Planificacin y organizacin. Dirigir colaboradores. Persuasin. Decisin. Sensibilidad interpersonal. Comunicacin oral. Adaptacin al medio. Energa e iniciativa. Deseos de xito. Sensatez para los negocios.

Las competencias individuales o personales, son propias de las personas y personales

se definen dentro del mbito empresarial como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones o tareas que integran su ocupacin. Este ltimo grupo de competencias esta compuesto, segn el autor, por:

Competencias de conocimiento o competencias tcnicas que se adquieren

mediante la educacin formal, actividades formativas o por la experiencia y que otorgan a la persona la capacidad de hacer requerida por el cargo.

Competencias de cualidad o cualidades profesionales reflejan el conjunto de

patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles, necesarias para desarrollar las actividades diarias. Constituyen un amplio e integrado conjunto de cualidades psicolgicas y habilidades de gestin, gestin exigibles por un puesto de trabajo, de acuerdo con su posicin jerrquica dentro de la estructura organizativa. Por ltimo, se har referencia a lo sealado por Cortese (2004), quien establece una relacin entre las prcticas de la Inteligencia Emocional y las competencias,

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explica que cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias, como se muestra en el cuadro I.5. que se presenta a continuacin:
Cuadro I.5.: Inteligencia Emocional y Competencias.

Habilidades de IE

Descripcin Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Se refiere a manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

Competencias Emocionales Conciencia emocional Correcta autovaloracin Autoconfianza Autocontrol Confiabilidad Conciencia Adaptabilidad Innovacin Impulso de logro Compromiso Iniciativa Optimismo Comprensin de los otros Desarrollar a los otros Servicio de orientacin Potenciar la diversidad Conciencia poltica Influencia Comunicacin Manejo de conflictos Liderazgo Catalizador del cambio Constructor de lazos Colaboracin y cooperacin Capacidades de equipo

AUTOCONCIENCIA

AUTORREGULACIN

MOTIVACIN

EMPATA

DESTREZAS SOCIALES

Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros.

Fuente: Alles (2000, 67-70). Elaboracin propia.

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c. Niveles y grados de competencias.Bentez (2004) hace mencin a que en el contexto empresarial, la competencia es una exigencia del proceso o de la dinmica organizacional, y debe estar presente en el individuo, en funcin de las exigencias de su cargo. Alles (2000,a) explica que la visin de una competencia no es esttica sino que vara segn los puestos de una organizacin y vara en las personas que la detentan. A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica las competencias pueden cambiar o puede cambiar el grado en que son necesarias. Las competencias difieren segn las especialidades y la ubicacin de los funcionarios dentro del esquema general de la organizacin. En ocasiones, una misma competencia, puede ser requerida para posiciones gerenciales o para cargos profesionales, pero tener diferente importancia entre ambos niveles; ejemplo, el liderazgo. Bentez (2004) aade que segn el enfoque gerencial, una misma competencia, puede presentar diversos grados de dominio exigido, en funcin de la naturaleza y alcance de cada cargo, an cuando se considera cada competencia como nica o un todo no fragmentable. Estos comentarios conducen al concepto de gradacin de las competencias en consideracin a dos aspectos ntimamente vinculados entre s: el grado de competencia exigido por la labor a realizar (cargo, posicin) y el nivel de dominio de la competencia que debe demostrar la persona (ocupante del cargo o posicin) en su desempeo. Alles (2000 a, 2000 b) Propone establecer cuatro niveles o grados para cada competencia: alto, bueno, mnimo necesario e insatisfactorio. Pero seala que esa como por

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apertura en cuatro grados es arbitraria; que pueden utilizarse cinco grados o ms, si se lo considera necesario. Sin embargo, argumenta que la eleccin de cuatro niveles o grados en general es suficiente para medir la competencia, acotando que un grado insatisfactorio debe descartarse cuando se aplica la evaluacin de competencias en evaluacin de desempeo. Bentez (2004) aade el siguiente comentario:
Un ejemplo de las diferencias sealadas es la interpretacin metodolgica de lo relativo al nivel de dominio de las competencias, y con respecto a las brechas resultantes de una evaluacin o diagnstico de competencia. En este sentido, los representantes de la escuela educativa exponen que el dominio debe ser 100%, de lo contrario el individuo no es competente. Para ellos, la competencia se comporta como una variable discreta de carcter binario, que slo admite dos valores: cero o cien por ciento (competente o no competente).La brecha es para ellos indeseable. Para algunos representantes de la escuela gerencial, como el suscrito, la competencia se comporta como una variable continua, que admite valores dispersos dentro de una escala amplia, considerando la brecha como algo natural. Desde luego, si hablamos de certificacin de competencias, en el enfoque gerencial, el nivel de dominio exigido debe ser el ms alto posible, cuando se trata de competencias tcnicas o especficas de cargos que despliegan su accin en condiciones de alto riesgo, como el piloto de una aeronave o un cirujano.

procesos de

seleccin de aspirantes a ingreso y manejarse con precaucin en procesos de

En el cuadro I.6. se presenta un ejemplo de apertura en niveles de la competencia trabajo en equipo. d. Caractersticas de las competencias.Como un ltimo aporte a ala definicin de competencias, cabe sealar algunos atributos que les son propios. Segn Fernndez (2005, 34-36) las competencias de las personas renen las siguientes caractersticas:

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Son independientes de la estructura organizativa.

que estas puedan cumplir su misin.

Proceden de las

competencias nucleares y se materializan en cada unidad organizativa para

Son propias de cada organizacin. Es decir, apropiadas para dar respuesta

a las necesidades reales de cada organizacin.
Cuadro I. 6.: Apertura en niveles de la competencia Trabajo en Equipo

TRABAJO EN EQUIPO: es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
A= Alto B= Bueno C= Mnimo necesario D= Insatisfactorio

A B C D

Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems a sus jefes, pares, colaboradores, clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los dems. Tiene buena comunicacin y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y reconoce sus mritos. No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal. Escasa comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y stos no lo ven como parte del grupo.

Fuente: Alles (2000 a, 76). Adaptacin propia.

Son privativas de las personas, quienes las aportan en el desempeo de sus

funciones y tareas.

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Son modificables y evolucionables de manera voluntaria, tanto por la

persona como por la organizacin, de acuerdo con los requerimientos del mercado y del negocio. 2. Los Perfiles de Competencias.El instrumento bsico de la gestin por competencias es el perfil de competencias. Alles (2000, 109) lo define como un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto. De Ansorena Cao, citado por Alles (2000 a) propone siete pasos para la definicin del perfil de competencias para un puesto de trabajo: 1. Descripcin del puesto. Incluye : su denominacin, ubicacin en la estructura (nivel, posicin, sueldo, quien lo supervisa, cdigos u otros elementos), Misin, objetivos, principales funciones, responsabilidades y riesgos. 2. Anlisis de las reas de resultados. Efectos deseables de las actividades

realizadas por el ocupante del cargo, medidos en trminos de calidad y cantidad. 3. Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el puesto de trabajo. Identificar las situaciones especficas en las que el ocupante del puesto analizado debe poner en juego sus destrezas, capacidades, conocimientos y experiencias, a fin de conseguir los resultados deseados. 4. Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto de trabajo. Tiene que ver con datos acerca del nivel de educacin, formacin complementaria, grado tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto, as como colegiaturas u otras condiciones legales exigidas para desempearse en el mismo. Tambin deben reflejarse requisitos especiales tales como poseer licencia de conducir o vehculo propio, explicando los motivos correspondientes. Elementos

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como la edad, sexo, caractersticas fsicas, nacionalidad o estado civil preferidos, pueden ser convenientes; pero es preciso el respeto al marco legal-laboral que impide las acciones discriminatorias. 5. Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. Guarda relacin con las caractersticas personales del jefe inmediato que supervisa el puesto a cubrir, compaeros de trabajo, clientes y proveedores (internos o externos), los cuales pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar para ocupar el puesto. 6. Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeo eficaz del puesto de trabajo. Se resalta la importancia de incluir nicamente aquellas que realmente sean imprescindibles. 7. Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo, el cual muchas veces no se toma en cuenta pero que, segn De Ansorena Cao (Alles 2000 a), resulta un excelente predictor del posterior rendimiento y adecuacin de las personas a las tareas y objetivos propuestos. Es preciso sealar que el perfil de competencias se estructura tomando como base los requerimientos del cargo, tal como se explic anteriormente. Cabe destacar adems que las competencias exigidas para cada puesto de trabajo deben estar en concordancia con lo que se defini anteriormente como las competencias genricas, nucleares, cardinales, core competences o competencias generales, que constituyan valores importantes dentro de la estrategia de la organizacin y que hayan sido elegidos por la alta gerencia para orientar el sistema de Gestin por Competencias. Alles (2000 a, 111) manifiesta que Los puntos clave y de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas personales y las relaciones dentro de la organizacin. Para superar tal dificultad, la autora propone revisar el

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organigrama para verificar que el puesto est bien ubicado; definir correctamente de quien depende, a quien supervisa, quienes son sus pares e inclusive, fundamental detectar las relaciones informales. es Una vez hecho esto, es

imprescindible analizar las competencias personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que estas tengan en la definicin del perfil Tambin conviene aclarar que ese perfil debe coincidir con el de su ocupante. O dicho a la inversa, el ocupante del cargo debe detentar las competencias exigidas por el cargo, lo cual demostrar a travs de conductas observables. Por ello, las competencias debern ser evaluadas mediante entrevistas por competencias, simulacin de roles u otras tcnicas que se aplicarn a los aspirantes de empleo en los procesos de seleccin y sern incorporadas en la evaluacin de desempeo de los trabajadores en el ejercicio de sus cargos. Otro asunto importante que debe tenerse en cuenta cuando se disean perfiles de competencias, tiene que ver con quin o quienes deben determinar cuales competencias son requeridas y en que medida. Existen coincidencias entre los autores en cuanto a que las competencias fundamentales del negocio deben ser seleccionadas por las mximas autoridades de la organizacin, ya que son stas las que deciden las estrategias que comprometern el destino de la institucin o empresa. Para ello, es lo ms probable que se requiera la asesora de un experto en gestin por competencias, que en un supuesto ideal pudiera ser quien gerencia lo relativo al componente humano en la misma organizacin. Pero, debido a las carencias que los mismos autores han detectado en cuanto a la formacin de los actuales gerentes de recursos humanos, la baja estima de la que ha sido objeto la gestin relativa a la gente, las funciones que se le han atribuido a la gerencia de recursos humanos y la ubicacin que se le ha dado dentro de la estructura

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organizativa, se ha dado preferencia a la contratacin de expertos asesores externos o firmas consultoras especializadas en la materia. En la definicin de las competencias relativas a un puesto en particular, adems de las consideraciones efectuadas en el punto anterior, cabe aadir que al igual que en el caso de las descripciones de puestos tradicionales, quien ejerce la supervisin inmediata tiene importantes elementos que aportar. Estos pueden ser complementados con observaciones objetivamente formuladas por los profesionales expertos de nivel superior al supervisor y otros expertos. El experto a cargo del proceso deber conjugar los diversos mtodos y tomar en cuenta toda la informacin relevante para incorporarla en el perfil. Segn lo expresa Alles (2000 a), los perfiles de competencias son de amplia aplicabilidad dentro del sistema de gestin de personas en cualquier tipo de organizacin. En los procesos de captacin y adquisicin de nuevos talentos facilitar la eleccin de las fuentes de reclutamiento u orientacin de los caminos de bsqueda, la preparacin de las entrevistas y la eleccin de los candidatos ms idneos sobre una base objetiva. Para procesos de capacitacin, entrenamiento en competencias, evaluacin de potencial, y planificacin de carrera, es imprescindible contar con estndares contra los cuales comparar las competencias como comportamientos observables de las personas, a fin de tomar decisiones acertadas sobre una base objetiva. Establecer compensaciones que realmente constituyan una retribucin acorde con los aportes que realizan los trabajadores, aunque no es una tarea fcil, puede encontrar una base objetivamente diferenciadora en los perfiles de competencia.

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A manera de comentario final cabe mencionar lo expresado por Bentez (2005) acerca de la utilidad de los perfiles de competencias, a partir de los cuales:
se genera un instrumento de evaluacin de la competencia, y se aplica a todos quienes tienen la misma asociada al perfil de competencias de su cargo. El instrumento se disea sobre la base de indicadores de dominio, en trminos de conductas observables, y el procesamiento de los resultados considera como variable implcita los variaciones de niveles de dominio exigidos por cada cargo.

Para concluir este punto es preciso concretar que a los fines de la investigacin realizada, las competencias del gerente de recursos humanos fueron agrupadas en las siguientes categoras: COMPETENCIAS TCNICAS: Humanos. Entendidas como las competencias de conocimiento y

experiencia requeridas para desempearse en una Gerencia de Recursos Dentro de las competencias tcnicas fueron diferenciados tres componentes: Educacin Formal, Conocimientos Complementarios y Experiencia, de acuerdo con el criterio de Alles (2000a) y Fernndez (2005). COMPETENCIAS DIRECTIVAS Recursos Humanos. GERENCIALES: Entendidas como habilidades o

capacidades de gestin necesarias para desempearse como Gerente en el rea de Las competencias directivas o gerenciales constituyen un elemento medular capaz de marcar el lmite de actuacin entre un desempeo normal y un desempeo exitoso. Son equivalentes a lo que Martha Alles (2000a) denomina competencias de gestin. COMPETENCIAS INDIVIDUALES PERSONALES: Entendidas como el conjunto de

caractersticas de personalidad que contribuiran a un desempeo superior como Gerente de Recursos Humanos, las competencias individuales o personales constituyen aquellos rasgos de la personalidad individual que agregan valor a la gestin realizada; que facilitan el logro de un desempeo realmente exitoso. De acuerdo principalmente con los aportes de Tobn (2004), se incluy en esta categora aspectos relativos a las habilidades emocionales, relacionales,

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inteligencia, actitudes, aptitudes y valores que siendo propios de cada quien, establecen diferencias entre individuos. B. HACIA UN NUEVO PERFIL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS. Un nuevo paradigma de gestin empresarial ha surgido en respuesta a la necesidad de transformacin que apremia a las organizaciones pblicas y privadas, para sobrevivir con xito a las condiciones cada vez ms cambiantes de su entorno, en un Siglo XXI que se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre. La gente, antes considerada como un recurso ms para el proceso productivo constituye ahora un componente de importancia estratgica para el xito empresarial. Y, como es de suponer, requiere de un tratamiento diferente al que le proporcionara la tradicional administracin de recursos humanos. Ante esta situacin, se hace impostergable pensar en la necesidad de un gerente de recursos humanos que sea competente para llevar a cabo los cambios necesarios en la gestin de personas; de poner en prctica nuevas estrategias destinadas a maximizar los aportes individuales de los trabajadores, para el logro de los objetivos organizacionales.

1. La nueva concepcin de las personas y la gestin de personas.

Tanto el cambio en las condiciones operantes como el cambio de paradigmas de la gestin empresarial tienen una significativa incidencia en todo lo concerniente a la concepcin de las personas dentro del medio organizacional: Las personas, antes consideradas como recursos organizacionales son concebidas ahora como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destrezas, percepciones y aspiraciones propias y singulares.

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Las personas se convierten en agentes activos e inteligentes que administran los recursos organizacionales. El manejo de personas dej de ser un problema para convertirse en una solucin; en una ventaja competitiva para las organizaciones. Se considera a las personas como socias de la organizacin, capaces de tomar decisiones con respecto a sus actividades, cumplir metas y obtener resultados previamente negociados. Como socias, las personas invierten su esfuerzo, responsabilidad y compromiso a la organizacin. En la medida en que obtengan un retorno gratificante, mantendrn y aumentarn su inversin. Las personas son autnomas. No pasivas ni inertes. Son las personas las que atienden al cliente y satisfacen sus necesidades.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades

de la organizacin, dependiendo de la manera como se les trate. (Chiavenato 2004, 10) Ante los cambios de paradigmas ya mencionados y tomando como premisas la nueva concepcin de las personas, el enfoque tradicional de la administracin de recursos humanos perdi su aplicabilidad; an cuando todava se mantiene en muchas organizaciones. En la actualidad la gerencia de recursos humanos debe manejarse de manera estratgica. Es decir, vinculando a los trabajadores con las estrategias principales del negocio. Chiavenato (2004, 4) expresa lo siguiente:
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizacin deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida de la organizacin frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional de manera adecuada.

Esta afirmacin confirma que actualmente, las organizaciones dependen

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ms que nunca de las personas que las integran para lograr sus objetivos. Pero las personas al mismo tiempo dependen de las organizaciones para alcanzar sus objetivos personales o individuales. Las dos partes mantienen entonces una relacin de mutua dependencia, que les permite obtener beneficios recprocos. Hasta hace poco tiempo, esta relacin entre personas y organizaciones se consideraba conflictiva y antagnica; ahora es necesario convertirla en una especie de simbiosis perfecta. A la nueva gerencia de recursos humanos (GRH), como principal

responsable de la gestin de personas, le corresponde cumplir con los siguientes objetivos para contribuir a la eficacia organizacional:

1.
misin.

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su Para ello debe conocer los negocios de la organizacin y las

implicaciones que cada negocio tiene para que la gestin de personas pueda ser debidamente encauzada y as permita alcanzar las metas de la organizacin.

2.

Proporcionar competitividad a la organizacin.

La funcin de

recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes y a todos los miembros de la organizacin. Esto implica saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3.
motivados.

Suministrar a la organizacin trabajadores bien entrenados y En primer lugar, es necesario mantener algn sistema que

permita atraer los mejores talentos para la organizacin y para aumentar sus competencias mediante diversas actividades formativas. En segundo lugar, hay que tomar en cuenta que para mejorar su desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben; tanto en dinero como en reconocimiento. Ello implica que los objetivos deben ser claramente establecidos, al igual que el mtodo utilizado para medirlos. La GRH debe mantener sistemas de evaluacin y de recompensas que verdaderamente

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reconozcan y valoren en su justa medida, el esfuerzo y el logro de resultados superiores.

4.

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de las Las personas precisan ser felices. Para ser

personas en el trabajo.

productivos, los trabajadores deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. La GRH debe tener en cuenta que si bien los trabajadores ms satisfechos no necesariamente son los ms productivos, los trabajadores insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad que los trabajadores satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional. (Chiavenato, 2004,10)

5.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

Se

consideran indicadores de calidad de vida en el trabajo (CVT):

el estilo

gerencial, libertad y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horario adecuado y tareas significativas. Corresponde a la GRH mantener un programa de CVT que permita estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer las necesidades de los trabajadores y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo. Tambin es importante fomentar la confianza de los trabajadores en la organizacin.

6.

Administrar el cambio. Como se ha sealado anteriormente, en

la vida moderna de las organizaciones los cambios se multiplican exponencialmente y planten problemas que imponen la necesidad de nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones. Los profesionales de recursos humanos deben saber como enfrentar los cambios para poder contribuir con su organizacin.

7.

Establecer

polticas

ticas

desarrollar

comportamientos

socialmente responsables. Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan, deben seguir patrones ticos y de responsabilidad social. Todas las actividades de la GRH deben ser abiertas, confiables y ticas.

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Debe evitarse la discriminacin y garantizarse los derechos bsicos de las personas. Chiavenato (2004, 10) seala que el propsito de la administracin de recursos humanos (ARH) o gestin del talento humano, en trminos modernos, es construir y proteger el ms valioso patrimonio de la empresa: las personas. En esta nueva era se mantiene el principio de que administrar personas o gerenciar talentos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Esto quiere decir que quien debe administrar los procesos relativos a las personas es el propio gerente o supervisor al cual estn subordinadas. Y los especialistas en gestin del talento humano que conforman la unidad de RH deben brindarle asesora o consultora y servicios de apoyo. La aplicacin de este principio se hace indispensable en la actualidad porque administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestin estratgica para las organizaciones. Segn Chiavenato (2004, 20) Ya no es posible que slo un rea de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas de la organizacin. Tambin afirma el autor:

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El monopolio de la ARH est desapareciendo y tambin su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresaNunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transicin, slo que su papel debe ser diferente e innovador. (2004, 20)
Gradualmente el rea de ARH est dejando de ser la prestadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocrticas, y est transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. stos se convierten en los nuevos gestores de las personas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del rea de ARH. (Chiavenato, 2004, 21)

Alles (2005) agrega que en funcin de los nuevos retos, las organizaciones deben crear nuevas capacidades o competencias entre su personal, comenzando por los directivos, para que en conjunto con los responsables del rea, puedan modificar sus prcticas de recursos humanos. En ste sentido, los gerentes operativos o de lnea debern lograr: Entender las competencias necesarias en la organizacin para hacer frente a la competitividad creciente. Participar del proceso hacia una organizacin ms competitiva, definiendo las nuevas competencias que llevarn al xito a la institucin. Dedicar tiempo y esfuerzo a esta nueva concepcin de la organizacin, una vez recibido el entrenamiento necesario. Los profesionales y gerentes de recursos humanos debern lograr: Considerar los temas de RRHH dentro de una estrategia empresarial. Ver la importancia de los recursos humanos en trminos de negocio. Sentirse cmodos al hablar de desafos competitivos en relacin con las distintas actividades de RRHH.

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2. Un Cambio en la Figura del Gerente de Recursos Humanos.

Becker, Huselid y Ulrich (2002) sostienen que es necesario transformar a los profesionales de Recursos Humanos para adaptar su actuacin a los nuevos paradigmas de gestin; a fin de convertirse en valiosos socios empresariales. En muchas organizaciones los directivos determinan que es lo que se espera de las unidades de recursos humanos y cules son las competencias que deberan demostrar los profesionales del rea. Este enfoque, partiendo de los principios de gestin por competencias, asume que cada organizacin tiene expectativas concretas al respecto y que sus directivos desempean un papel clave a la hora de definir esas competencias. Sin embargo, hacer. Es decir, Becker, Huselid y Ulrich (2002, 194,195) alertan en cuanto al pueden saber identificar slo las competencias que han visto

peligro que representa el que estos directivos puede que no sepan qu deberan cuando puede que haya otras competencias de RRHH ms importantes para su empresa que desconocen.La orientacin directiva de los ejecutivos, ms que las necesidades reales del negocio, podran influir en sus expectativas de RRHH. As mismo, dichos autores hacen referencia a tres estudios llevados a cabo para definir las competencias de los profesionales de recursos humanos, los cuales se resumen a continuacin con sus consecuentes conclusiones. En el primer estudio, Towers Perrin colabor con IBM para entrevistar a tres mil profesionales de RRHH, asesores, ejecutivos y acadmicos. Las competencias seleccionadas con mayor frecuencia incluan las que se presentan en el cuadro I.7, a continuacin:

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Cuadro I.7.: Competencias de Recursos Humanos.

Competencia identificada: Conocimientos informticos Amplio conocimiento y visin de RRHH Capacidad para anticipar los efectos de un cambio Educacin e influencia de RRHH sobre directivos
Fuente: Becker, Huselid y Ulrich (2002, 195). Elaboracin propia.

Seleccionada por: Ejecutivos Acadmicos Asesores Ejecutivos de RRHH

El segundo estudio patrocinado por la Sociedad de Principios Bsicos de Gestin de Recursos Humanos, se bas en los datos de trescientos profesionales de recursos humanos de diferentes sectores y empresas de diversa envergadura. Se concluy que las competencias bsicas de RRHH se centran en el liderazgo, la gestin, el funcionamiento y los atributos personales. En el tercer estudio realizado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, con una duracin de diez aos (1988-1998), se incluy a ms de veinte mil profesionales de RRHH y profesionales de departamentos operativos de las empresas, con el propsito de crear una plantilla de competencias para todos los profesionales de recursos humanos, en un sentido amplio, no limitado a empresas especficas. El equipo de investigacin concluy que las competencias de RRHH podan dividirse en tres reas principales y dos adicionales, como se muestra a continuacin:
Cuadro I.8.: Competencias Clave de Recursos Humanos.

Principales: Adicionales:

Conocimiento empresarial (del negocio). Puesta en marcha de las prcticas de RRHH. Capacidad para gestionar el cambio Gestin cultural Credibilidad personal.

Fuente: Becker, Huselid y Ulrich (2002, 197-200). Elaboracin propia.

Entre las diversas observaciones resultantes del estudio cabe destacar que los profesionales de RRHH necesitaban conocer ms que nunca de gestin financiera, demandas de los competidores y de los clientes. Tambin tenan que ser capaces de trabajar en equipo con los directivos de la empresa, par enviar mensajes claros y

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consistentes con los objetivos y las directrices de la empresa. Igualmente pudo observarse que las empresas ms rentables externalizaban los aspectos transaccionales de RRHH y aprovechaban su potencial para asuntos estratgicos, la gestin del cambio y la gestin cultural. Becker, Huselid y Ulrich (2002) hablan de la Gestin Estratgica del Rendimiento de RRHH como una nueva competencia que deben desarrollar los profesionales del rea, en cuatro dimensiones: Pensar en trminos causales para encontrar elementos que agregan valor a la gestin empresarial y enfocar hacia ellos la accin de recursos humanos. Distinguir los fundamentos conceptuales subyacentes en cada factor estratgico y establecer los mejores indicadores para medirlos. Estimar las relaciones causales entre la gestin de recursos humanos y la gestin global de la organizacin. Comunicar efectivamente a los altos ejecutivos y directivos su propia comprensin del impacto estratgico de las acciones correspondientes a la gestin de recursos humanos. Morales, Ariza y Morales (2000, 75-76) hacen una breve referencia a tres problemas que enfrentan los gerentes de recursos humanos: su status, las Al tensiones que tiene que enfrentar y sus dificultades para la promocin:

respecto sealan que hoy en da el director de recursos humanos ocupa un status relativamente elevado dentro de la organizacin pero con remuneracin inferior a la de sus homlogos de otros departamentos debido, en ocasiones, a su alta rotacin por reajustes de plantilla y otras veces a que los empresarios no valoran debidamente la gestin de recursos humanos. Adems, su funcin de equilibrar las relaciones entre una direccin general con una visin econmica de la empresa y trabajadores cuyas exigencias son cada vez mayores, lo convierten en un chivo expiatorio. Por ltimo, aaden que los directores de recursos

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humanos difcilmente pueden ser promovidos dentro de la empresa en la cual trabajan, dada la elevada posicin de su cargo. Por ello, para ocupar cargos de nivel superior tienen que cambiarse a empresas ms importantes. Los mismos autores (Morales, Ariza y Morales, 2000, 76) presentan un conjunto de actitudes vitales que debe poseer el gerente de recursos humanos para enfrentarse al entorno actual de las organizaciones: 1. Una visin objetiva y de conjunto de la realidad empresarial. 2. Un sentido de anticipacin que le ayude a interpretar las tendencias y prever el futuro. 3. Ser imaginativo y capaz de idear soluciones en un entorno dinmico caracterizado por los cambios acelerados. 4. Poseer el dominio del diagnstico y del pronstico enfrentndose a las situaciones problemticas. 5. Capacidad para formar e integrar a un equipo especializado a los que tendr que motivar y coordinar en un esfuerzo comn. 6. Capacidad para generar ilusin, con dotes de comunicador y buen vendedor de ideas. A todo esto cabe aadir un aporte de Blanchard (2006) quien, hablando del liderazgo necesario en las organizaciones, seala que el lder del futuro deber sobresalir como animador, defensor y alentador de la gente, ms que como juez, crtico o evaluador. Una vez que se ha establecido la visin de la organizacin y la gente se ha comprometido con ella, deber ayudarlos a alinear su comportamiento con esa visin, canalizando toda la energa hacia el logro de los objetivos. De esa manera la gente sabr a donde ir y, lo ms importante: como llegar all. Martha Alles (2005, 25) por su parte, considera la competitividad como un smbolo de los tiempos que trae implcita la necesidad de que los gerentes

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adquieran nuevas y diferentes capacidades. Ulrich (citado por Alles, 2005, 25), habla de un nuevo enfoque del rea y de la especialidad de Recursos Humanos para la creacin de organizaciones que generen valor para sus inversores, clientes y empleados. Seala que aunque toda la gerencia es responsable de esto, son los gerentes y profesionales de RRHH quienes deben adquirir nuevas capacidades y promover la puesta en marcha de buenas prcticas de Recursos Humanos que agreguen valor y aporten resultados a la organizacin, creando una alianza o asociacin con todos los gerentes operativos. Tomando en cuenta lo propuesto por Ulrich, Alles (2005, 25-29) seala que implementar estas prcticas implica varios desafos, entre los que cabe mencionar los siguientes: Las prcticas de RRHH que por mucho tiempo se enfocaron hacia el interior de la organizacin, deben ampliar su campo de accin hacia toda la cadena de valor, que incluye tambin a proveedores y clientes. Deben apoyar la rentabilidad de la empresa o la racionalizacin del gasto en el caso de organizaciones del sector pblico e instituciones sin fines de lucro.

Redefinir las capacidades de la organizacin para dar sustento e

integrar capacidades individuales, promoviendo la adquisicin y desarrollo de competencias en base al anlisis de cules capacidades sern necesarias para el xito, tanto actual como futuro. (Alles, 2005, 27). Los profesionales de RRHH debern asegurarse de aprovechar los avances tecnolgicos y lograr que se transformen en herramientas productivas dentro del mbito laboral.

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Los GRH debern asegurarse del capital intelectual, centrando sus

esfuerzos en la conduccin de la organizacin, la cual se llevar a cabo mediante la conformacin de equipos. Implica tambin aprender a intercambiar informacin rpidamente y aumentar la capacidad de aprendizaje organizacional en general. Debe comprenderse que transformar una organizacin tiene que ver con crear una nueva identidad, produciendo cambios fundamentales y duraderos; lo cual va mucho ms all de la racionalizacin destinada a la reduccin de costos y en ocasiones, la venta de negocios que no son rentables. Tambin seala la autora (Alles, 2005, 27-28) que los profesionales de RRHH deben ayudar a la organizacin a cambiar y para ello deben analizar: Cmo desprenderse de lo ya aprendido. Como adaptarse al futuro honrando el pasado.

Como correr algn riesgo necesario para lograr el cambio, sin poner en
peligro a la organizacin. Cmo determinar que prctica se debe cambiar para lograr la transformacin. Como transmitir el cambio y llegar a las mentes de los integrantes de la organizacin. Cmo cambiar y aprender ms rpido. Segn Alles (2005, 29) de acuerdo con las nuevas realidades, un gerente o profesional de Recursos Humanos actualizado tendra como objetivos de gestin, entre otros, los siguientes: Crear prcticas que hagan que los trabajadores sean ms competitivos.

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Dominar tanto la teora como la prctica de la especialidad. Aprender a expresar los resultados de su trabajo en trminos financieros. Orientar sus prcticas a que la gente se comprometa con su trabajo. Evolucionar profesionalmente; mantenerse actualizado. Promover el desafo, el debate y brindar apoyo. Unirse a los gerentes de otras reas para ayudarlos en los temas referidos a la gestin de recursos humanos. Alles (2005, 31) sostiene que los roles que desempean los profesionales de RRHH son mltiples y deben centrarse no en las actividades sino en cmo agregar valor, en la definicin de aportes a travs del trabajo. Al mismo tiempo, deben centrarse simultneamente en lo estratgico y lo operativo; tanto en el largo como en el corto plazo. Ulrich (citado por Alles, 2005, 33-37) estableci que los gerentes de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles fundamentales: El ROL ESTRATGICO se centra en alinear las estrategias y prcticas de RRHH con la estrategia de negocios, incrementando en consecuencia la capacidad organizacional para llevarla adelante y alcanzar el xito. Convertirse en un socio estratgico implica: Fijar objetivos concretos en relacin con el negocio Alinear los planes de recursos humanos con los planes empresariales. El gerente de Recursos Humanos deber liderar en el comit directivo una evaluacin de la organizacin para determinar si la misma puede alcanzar los objetivos de negocios. Cuando adems, logran comprometer e involucrar a los gerentes operativos, cumplen su rol estratgico y agregan valor.

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El

ROL ADMINISTRATIVO

tradicional se relaciona con los procesos que mejoran la

eficiencia interna, tales como evaluacin, entrenamiento, premios y promociones, entre otros. Estos procesos, bien administrados y alineados con la estrategia del negocio, tambin generan valor. Dentro de su
ROL DE LDER DEL CAMBIO,

conducir la transformacin y el cambio es

una tarea clave del GRH para agregar valor a una organizacin. Esto implica desde la introduccin de nuevos programas, proyectos o procedimientos e introduccin de mejoras en los procesos existentes, hasta modificaciones culturales fundamentales. Los profesionales de RRHH cumplen un rol crtico como agentes del cambio al disear y conducir la capacitacin requerida para llevar a cabo un cambio de cultura, cuando realizan las siguientes funciones: Conducir la transformacin, implementndola en primer lugar en la funcin misma de gestin de recursos humanos. Disear y conducir el proceso de cambio. Ayudar a los gerentes operativos en los procesos de cambio. Adalid Los profesionales del rea de RRHH tienen mayor responsabilidad que los dems gerentes en lo que respecta al trato con personas. Por tal motivo, deben desempear el ROL DE LDER O GUA DE LOS TRABAJADORES, desarrollando la sensibilidad y la habilidad necesarias para apoyar a los miembros de la organizacin para alcanzar un mayor grado de bienestar cuando se enfrentan a problemas, angustias o cuando se sientan desorientados. Se debe generar confianza y demostrar confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina. (Alles, 2005, 36), sin perder el foco en los negocios ni en el rol principal que les ha sido asignado. Involucrarse en los problemas, preocupaciones y necesidades de los

trabajadores, esforzarse por entender y responder a las necesidades del personal,

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indirectamente incrementa el valor de sus aportes a la organizacin. Este rol que incide en la creacin de satisfaccin y calidad de vida en el trabajo debe desempearse de manera bien equilibrada con los otros roles. Asumir este rol de adalid de los trabajadores conlleva acciones destinadas a mejorar la comunicacin, brindar un trato correcto a los trabajadores, entrenar y capacitar para la competitividad, disear polticas de compensacin motivadoras, crear calidad de vida laboral, fomentar una cultura de alegra y satisfaccin en el trabajo, incentivar la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y analizar el impacto que tienen en sus trabajadores las polticas de RRHH de la organizacin. Como puede observarse, lo expuesto en este punto pone de manifiesto la necesidad de contar hoy en da con gerentes de recursos humanos que renan un perfil ms exigente que en el pasado. Un perfil ms complejo en el que se seale el conjunto de competencias que deben poseer y desarrollar, con el fin de asumir sus roles con efectividad y enfrentar con xito los retos que se les plantean. Los aportes de diversos autores en relacin al tema de las competencias y el diseo de perfiles de competencias que fueron presentados en la primera parte de este captulo, constituyen la base para la construccin de estos perfiles. La presente investigacin, incorpor ambos conjuntos de conocimientos en el diseo del perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano, tal como se explicar en los captulos siguientes.

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CAPTULO II LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. VENEZOLANO Parafraseando a Ramrez (1984) puede decirse que la Administracin Pblica es el instrumento con que cuenta el Estado par formular y ejecutar sus polticas. Est conformada por un conjunto de instituciones organizadas bajo un criterio tcnico burocrtico y compuesta por gente al servicio del Estado, en las cuales se realizan diversas funciones administrativas que tienen por objeto materializar las decisiones polticas, sociales y econmicas del Estado, en su relacin con la sociedad. A travs de la Administracin Pblica, el Estado define su intervencin en la vida poltica, econmica y social del pas. Reforzando esta idea, Quiroga (1998,11) seala lo siguiente: La administracin pblica realiza tres actividades fundamentales: mantener el orden pblico, satisfacer las necesidades de la poblacin y conducir el desarrollo econmico y social. Para cumplir con estas actividades y, ms an, cuando se trata de nuevas necesidades de una sociedad en evolucin, como son el crecimiento demogrfico, la explotacin de los recursos naturales y el desarrollo industrial y tecnolgico, la administracin pblica moviliza un gran conjunto de organismos, problemas Por ser Venezuela un Estado Federado, su organizacin administrativa opera en tres niveles: Nacional, Estadal y Municipal. (Ramrez, 1984) estructuras, personas y recursos, que enfrentan

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A nivel Nacional, la Administracin Pblica se compone de la Administracin Central y la Administracin Descentralizada. La primera est conformada por los Ministerios, las Oficinas Presidenciales y los llamados rganos con Autonoma Funcional. La segunda, comprende los llamados Entes Descentralizados, los Institutos cuales, de acuerdo con su naturaleza jurdica se clasifican en: del Estado, Fundaciones, Asociaciones Civiles y Fondos Nacionales. A nivel Estadal y Municipal, de acuerdo con las competencias que le son propias a cada nivel de gobierno, existen estructuras similares o dependientes del nivel central. A. CONTEXTO ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA VENEZOLANA. A partir de 1990, con el auge de la globalizacin, la apertura de mercados internacionales que sta conlleva y con el avance tecnolgico acelerado en materia de comunicaciones, cambiaron definitivamente las condiciones econmicas, sociales y polticas que regulaban las relaciones de intercambio entre las naciones del planeta. La dinmica del cambio es lo nico concebido como cierto en el escenario mundial y se fortalecen cada vez ms los tratados de libre comercio, de reas comunes y uniones estratgicas o territoriales entre los cuales cabe destacar la Unin Europea (UE), la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), a manera de Ejemplo. Benavides (2002, 4) seala que ante esta situacin, es preciso desabordar las lecturas atomizadas relativas a mi negocio, mi institucin, mi sector y mi pas y emprender una lectura sistmica que facilite el encadenamiento armonioso de estructuras polticas, financieras, de produccin y mercados, soportados por nuevas instituciones normativas y polticas, que facilite la articulacin de todas las unidades productivas, tomando en cuenta las ventajas competitivas y particularidades del contexto. Como puede deducirse, es indispensable la reduccin de brechas entre

Autnomos, Empresas del Estado, Empresas Mixtas, Compaas con participacin

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lo pblico y lo privado, sugiriendo una armonizacin de visiones articuladas que permitan la reconstruccin de escenarios y alternativas con intereses compartidos con cualidad integradora. Este planteamiento, es consistente con los postulados de la llamada Competitividad Sistmica (Esser 1994), segn los cuales, cada pas debe competir a nivel internacional aprovechando las ventajas comparativas de cada una de sus regiones y convirtindolas en ventajas competitivas, que le aseguren espacios de supervivencia y permanencia en los mercados internacionales; constituyndose al mismo tiempo en fuentes de riqueza, desarrollo endgeno y desarrollo sustentable. Segn Esser (1994), la Competitividad Sistmica contempla cuatro niveles de accin: 1. EL NIVEL META: se refiere a la capacidad de gestin del Estado y a los patrones de organizacin de la sociedad. Tiene que ver con la orientacin de los grupos de actores hacia el aprendizaje y la eficiencia, la defensa de intereses y autoorganizacin bajo condiciones cambiantes, su capacidad social de organizacin, integracin e interaccin estratgica. Son factores determinantes las escalas de valores socioculturales, el patrn bsico de organizacin poltico econmico y la capacidad estratgica y poltica de los actores sociales. 2. EN EL NIVEL MACRO: el objetivo principal consiste en crear condiciones adecuadas para la actividad del sector productivo pblico y privado. Los actores principales son la Asamblea Nacional, el Ejecutivo Nacional, instituciones estatales nacionales, el Banco Central y rganos judiciales. Son factores determinantes las polticas: monetaria, presupuestaria, fiscal, cambiaria, comercial y de competencia. 3. EN EL NIVEL MESO: la tarea del Estado y de los actores sociales reside en configurar el entorno especfico de las empresas, que favorezca la formacin de encadenamientos o clusters productivos. A nivel central, regional y comunal se

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involucran los siguientes actores: desarrollo pblicas y

gobiernos, asociaciones empresariales, y

sindicatos, organizaciones de consumidores, instituciones de investigacin

privadas, instituciones financieras, educativas y dems

organizaciones sociales de carcter pblico o privado. En este nivel, son factores determinantes las polticas de importacin y exportacin, de infraestructura fsica, educacional, tecnolgica, ambiental, las polticas regionales y sectoriales en general y la creacin de nuevas ramas industriales. 4. EN EL NIVEL MICRO: lo determinante es una gestin efectiva de las empresas en materia de innovacin tcnico-organizativa. Los actores involucrados en este nivel son: productores, comerciantes, consumidores y organizaciones de servicios al productor. Son factores importantes para el desarrollo ptimo en este nivel: la calificacin del personal y la capacidad de gestin, el diseo e implementacin de estrategias, la gestin en rea de innovaciones, aplicacin de las mejores prcticas empresariales, la construccin y mantenimiento de redes de cooperacin tecnolgica, la logstica entre empresas y la generacin de impulsos innovadores. El dilogo y articulacin permanentes en estos cuatro niveles son indispensables par el funcionamiento del sistema. Al Estado corresponde facilitar estos procesos. Ahora bien, como se dijo anteriormente, la burocracia estatal o administracin pblica es el ente encargado de implementar en la prctica las decisiones del gobierno y por lo tanto, debe ser competente para responder eficaz y oportunamente a los requerimientos que plantea la competitividad sistmica, para la supervivencia y exitoso desarrollo de la capacidad productiva del pas; para construir ventajas competitivas perdurables que garanticen a Venezuela intercambios comerciales favorables a nivel internacional. En el caso especfico de que Venezuela en fecha reciente se incorpor al MERCOSUR, dentro del cual pases como Argentina y Brasil cuentan con un alto grado de industrializacin, los planteamientos anteriores cobran mayor importancia.

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As mismo, una mayor diversificacin de sus aportes, ms all de su contribucin energtica tendera a ampliar la competitividad del grupo frente a negociaciones con otros grupos internacionales. Cabe formularse entonces la siguiente pregunta: tienen competencia la

administracin pblica venezolana y el aparato productivo del estado para asumir el reto que plantea la necesidad de ser competitivos a nivel internacional? Tratndose de que la burocracia gubernamental est integrada por gente, que desde las diversas posiciones que ocupan en la estructura de los diferentes organismos del sector pblico, son los que disean y ejecutan los variados procesos productivos, para obtener como resultados la implementacin de las decisiones gubernamentales y la prestacin de servicios a los sectores productivos y a la sociedad en general, para responder a esta pregunta se considera conveniente revisar algunos aspectos de la gestin de recursos humanos que pueden poner en evidencia ciertas fortalezas y debilidades del aparato estatal para cumplir con su misin y objetivos concretos. B. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. Realizar una breve descripcin de cmo se desarrolla la administracin de recursos humanos en el sector pblico venezolano constituye un punto de partida esencial para abordar el tema de las competencias del gerente a cargo de la misma. Citando a Jos C. Nalda y Ernesto Carrillo, Artidiello (2004) seala lo siguiente:
Los recursos humanos constituyen el taln de Aquiles de las polticas de modernizacin. Modernizar significa cambiar la cultura de la organizacin y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector pblico y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay frmulas mgicas para este propsito y menos para organizaciones del tamao y la complejidad de la Administracin Pblica.

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Seala la autora que cuando se quiere conocer el alcance de la modernizacin de la administracin pblica de un pas, el mejor indicador ser el que permita analizar la transformacin de la tradicional administracin de recursos humanos en una gestin estratgica del capital humano, tal como se propone para el sistema empresarial. De manera coherente con este planteamiento, cabe revisar los resultados de la modernizacin en lo que a gestin de recursos humanos se refiere. La Salvia (1999, 28) revisando los avances del proceso de modernizacin llevado a cabo en todo el territorio nacional, y compilacin de experiencias realizada por Mascareo (1998), acot que los aspectos ms relevantes en cuanto a la administracin de recursos humanos en Venezuela, fueron los siguientes: Capacitacin a todos los niveles y en diversos tpicos, con nfasis en el Realizacin de auditoras de personal, especialmente destinadas a la Automatizacin de diversos procesos de administracin de personal. Diseo de manuales de descripcin de cargos. Revisin y actualizacin de escalas salariales. Mejoras en los beneficios socio-econmicos. Diseo de normas y procedimientos administrativos de recursos humanos. Reorganizacin o reestructuracin de las unidades de personal

desarrollo gerencial y la adquisicin de conocimientos del rea de informtica. organizacin y automatizacin de nminas y otros registros.

(direcciones, oficinas u otras).

Reformas a la Ley de Carrera Administrativa y su Reglamento1.

Especficamente en la Gobernacin del Estado Sucre, el equipo consultor a cargo del proceso de modernizacin, dise conjuntamente con el Centro de Extensin y Apoyo Tcnico a Empresas de la Universidad de Carabobo (CEATE), un programa de 160 horas de duracin, con contenidos destinados a la capacitacin profesional en materia de gerencia de recursos humanos, dirigido a gerentes de nivel medio de la Direccin de Personal y unidades de personal de los entes descentralizados.

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Cabe sealar adems que uno de los aspectos en los que se concentraron mayores esfuerzos dentro de los procesos de modernizacin de algunas gobernaciones tales como la de los estados Sucre, Lara, Falcn y Zulia, fue la formacin de gerentes para el sector pblico (Mascareo, 1998). Se destinaron considerables recursos para el desarrollo de programas de formacin que contenan tanto elementos propios del ejercicio de la gerencia (planificacin, presupuesto, formulacin de proyectos, evaluacin, control y seguimiento, entre otros), como contenidos destinados al desarrollo personal. Surgieron programas formales, permanentes, de capacitacin gerencial y las primeras escuelas de gerencia pblica regionales, tales como el Instituto Zuliano de Estudios Polticos, Econmicos y Sociales (IZEPES). Estos programas continan ofrecindose en algunas instituciones pblicas y privadas, tales como el IZEPES y el IESA. Dentro de tales programas de capacitacin suele incluirse el tema relacionado a la gerencia de recursos humanos, como parte de la formacin integral de un gerente. Sin embargo, hasta la fecha no se ha encontrado programa alguno de formacin gerencial en gestin de recursos humanos, que sea especfico para el sector pblico. Cabe sealar que si bien muchas instituciones educativas mantienen ofertas permanentes de cursos destinados a mejorar la funcin gerencial en recursos humanos, con diferentes niveles de complejidad, exigencias y costos, analizando sus contenidos programticos puede detectarse que muy pocos van ms all de referencias a la aplicacin de tcnicas concretas para algunos de los procesos inherentes al rea.2 De lo sealado hasta ahora es posible inferir que el proceso de modernizacin llevado a cabo en Venezuela en la dcada de los noventa del pasado siglo, nicamente toc aspectos estructurales, organizativos, normativos y tcnicos de la administracin de recursos humanos en el sector pblico y que no se detectan cambios sustanciales en el status quo, en el presente. Puede entenderse tambin que la gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano se mantiene
2

Ver ofertas en pginas web de instituciones educativas.

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en la actualidad dentro de los lmites del enfoque tradicional de la administracin de personal o de recursos humanos, que considera a las personas como recursos para la produccin de bienes o servicios y a la organizacin desde la perspectiva estructural-funcionalista que se aplicaba entre los aos 1950 y 1990, perodo al que Chiavenato (2004) denomina industrializacin neoclsica.3

En la actualidad, las dependencias de recursos humanos son vistas como unidades administrativas cuyo objetivo es la realizacin de trmites relacionados con el manejo del personal y cuyas funciones principales son las siguientes: Incorporacin de personal: Reclutamiento, Seleccin y contratacin. Capacitacin: Deteccin de necesidades, planificacin, coordinacin Evaluacin: de desempeo y de perodo de prueba. Clasificacin y remuneracin: revisin y mantenimiento de las estructuras Registro y control de movimientos de personal: ingresos, reingresos,

y control de actividades de adiestramiento o pasantas.

de cargos y escalas salariales ascensos, traslados y egresos. sanciones disciplinarias y otros. Presupuesto de Recursos Humanos: formulacin y control de ejecucin de Pagos al personal: nminas, pagos contractuales, pagos especiales y las partidas presupuestarias destinadas al rea de recursos humanos. prestaciones sociales. Resguardo y actualizacin de expedientes de

personal. Registro de informacin relativa a vacaciones, permisos, aplicacin de

Al respecto, La Salvia (1999), reconociendo que la intervencin en el rea de recursos humanos de la Gobernacin del Estado Sucre tuvo resultados satisfactorios en cuanto a la introduccin de cambios significativos e importantes en la organizacin y funcionamiento de las diversas dependencias de personal, seal que tales cambios formaban parte de la reforma necesaria y viable para el momento y sugiri la necesidad de efectuar una verdadera transformacin en la cultura organizacional de las Gobernaciones, de acuerdo con los nuevos paradigmas que Chiavenato (2002) denomina Gestin del Talento Humano.

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Asesora

legal-laboral:

especialmente

para

la

aplicacin

de

procedimientos disciplinarios al personal. Relaciones Laborales: negociacin colectiva y relaciones con sindicatos Bienestar Social: administracin de clusulas socioeconmicas de empleados y obreros. comprendidas en los contratos colectivos Jubilaciones y Pensiones: trmites previos para la aprobacin de jubilaciones y pensiones, registro y control de jubilaciones y pensiones otorgadas y atencin al personal jubilado o pensionado Las funciones sealadas suelen estar presentes de alguna manera en todos los organismos pblicos, dado que la normativa legal que los rige en materia de recursos humanos, as lo contempla. Pero pueden agruparse de diferentes maneras segn el tamao y complejidad de la institucin, la existencia de contratos colectivos propios o la existencia de leyes especiales. Sin embargo, muchas de estas funciones son realizadas como meros trmites que son necesarios para cumplir con requisitos normativos, utilizando instrumentos y procedimientos obsoletos e inoperantes. Tal es el caso de los procesos de reclutamiento y seleccin en los que privan criterios diferentes a los establecidos tcnicamente, las evaluaciones de desempeo y la planificacin de actividades de capacitacin. La estructura interna del rea de recursos humanos vara segn la complejidad y tamao del organismo o institucin de que se trate. Tambin se observan variaciones en tamao y complejidad de acuerdo con el nivel de gobierno dentro del cual se ubican estos organismos y las funciones que en stos se lleven a cabo. La posicin que ocupan las unidades de personal tambin vara, pudiendo ubicarse a nivel de Direccin General, Direccin de Lnea, Divisin o Departamento, segn se trate de un organismo de nivel nacional, estadal o local. Por lo general, se departamentalizan internamente reuniendo en algn tipo de

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unidades organizativas diferenciadas, las funciones tcnicas (reclutamiento, seleccin, evaluacin, capacitacin, clasificacin y remuneracin), las funciones administrativas (registro y control, nmina, pago de beneficios salariales, prestaciones sociales, presupuesto de recursos humanos), relaciones laborales, asuntos legales y bienestar social. As mismo, pueden encontrarse unidades desconcentradas adscritas a Direcciones Generales Sectoriales, en organismos complejos tales como algunos Ministerios o cuando se hace necesario por la dispersin geogrfica de algunas dependencias ubicadas a distancias considerables de la sede central de la institucin. En organismos o instituciones de menor tamao tales como alcaldas, fundaciones u otras, el rea de recursos humanos puede constituir una pequea unidad o una seccin del rea administrativa, e incluso pueden distribuirse las funciones inherentes al rea de personal entre uno o pocos funcionarios de otras unidades organizativas, generalmente adscritos al rea de administracin o de ms alto nivel dentro de la institucin. Hasta ahora se han descrito algunos aspectos de lo que constituye la gerencia de recursos humanos en el sector pblico venezolano. Para complementar esta informacin, en el instrumento de recoleccin de datos se solicit a los expertos su opinin en relacin a la actual gestin de recursos humanos en las instituciones del sector pblico en las que hubieran trabajado anteriormente y en las que se desempean en la actualidad. Sus respuestas fueron agrupadas de acuerdo con el tipo de instituciones dentro de las cuales se desempean o desempearon, como se muestra a continuacin:
Cuadro II. 1.: venezolanas. Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunas Universidades

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UNIVERSIDADES Descripcin de la gestin actual de RRHH: Funcionamiento. De corte tradicional: Burocrtica, Clientelar, Administrativista, Operativa, Lenta, Politizada y muy limitada. Tecnologa: Ausencia de automatizacin; falta de un sistema integrado de RRHH. Procesos de RRHH: Se maneja una gran diversidad de situaciones y un gran volumen de trmites administrativos (por la cantidad de personal). nfasis en pagos al personal, clasificacin de cargos y actividades de formacin del personal docente (no planificadas). No funcionan como un todo articulado. Poca atencin a los aspectos tcnicos y normativos. Carencia de lineamientos uniformes y mecanismos de control. Baja contribucin a los procesos claves: los acadmicos. Se descuidan actividades importantes: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Crticas: Est prcticamente olvidada. No se practica lo que se ensea en las aulas. Falta compromiso del personal. La cultura organizacional no ayuda. De espalda a las necesidades del pas. Acciones requeridas: Debe mejorarse la gestin de Recursos Humanos. Ponerse al da con nuevas tendencias de GRH. Desarrollar polticas cnsonas con las nuevas tendencias. Acciones realizadas: Se han introducido pequeas mejoras en cuanto a la calidad de atencin y servicio al cliente. Existen algunos proyectos para consolidacin y manejo del cambio.
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia Cuadro II. 2.: Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunas empresas del Estado Venezolano

EMPRESAS DEL ESTADO Descripcin de la gestin actual.

Funcionamiento: Activa. En unas ms que en otras, hay ms dedicacin, foco y recursos. PDVSA, para 1989-1995 Ejemplar en materia de RRHH: Estratgica, en lnea con los planes de la organizacin y de cara a compromisos internacionales. Procesos de RRHH: Muchas asimetras entre estrategia de negocio y estrategias de RH. Acciones reactivas hacia el ambiente. Crticas: Dependiendo de la empresa de la cual se trate, la GRH "es muy buena" o "est lejos de ser una buena gestin de RRHH".
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia Cuadro II. 3.: Caractersticas de la gestin de recursos humanos en algunos organismos de la Administracin Pblica venezolana.

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ADMINISTRACIN PBLICA Descripcin de la gestin actual de RRHH.

Funcionamiento: De corte tradicional. Cultura burocrtica. Clientelar. Administrativista. Poco innovadora. Tecnologa: Carece de sistemas tecnolgicos de actualidad. No cuenta con un sistema integrado de RRHH. Procesos de RRHH: La poltica se antepone a la parte tcnica. Gestin orientada bsicamente a la elaboracin de nminas y adiestramiento no planificado. Retardos injustificados en los procesos. No funciona como un todo articulado. Crticas: Deficiente. No hay mucha empata con las necesidades de los trabajadores. Totalmente politizada: impide el desempeo idneo de profesionales del rea, obstaculiza la calidad del servicio y afecta negativamente la gestin de RRHH. Acciones requeridas: Ver "Mejoras Sector Pblico" Acciones realizadas: Se estn agilizando los trmites y reconociendo la importancia del recurso humano.
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia

La informacin presentada y la sntesis que de la misma se efecta a continuacin, permite tener alguna idea de las limitaciones observadas actualmente en la gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano.

En cuanto a su

FUNCIONAMIENTO,

las unidades o dependencias de recursos

humanos se encuentran muy apegadas a estructuras burocrticas y normativas; limitan la innovacin y el cambio organizacional.

La principales CRTICAS de las que fueron objeto fueron: falta de proyeccin

y aceptacin por desconocimiento de los clientes internos, bajo nivel de formacin especializada en el rea, el entrenamiento es superficial. La estabilidad plena del funcionario y la variable poltica inciden negativamente en el desarrollo de la gestin.

En cuanto a las

ACCIONES

requeridas para mejorar su gestin: falta mucho

por hacer en esta rea.

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Sin embargo, puede observarse desde una perspectiva esperanzadora que en opinin de los expertos la situacin referente a la GRH mejorar introduciendo un nuevo enfoque de gestin y aumentando la capacidad profesional y gerencial de quienes se desempean en el rea. A continuacin se resumen los temas en torno a los cuales los expertos propusieron emprender las acciones de mejora. En cuanto a la concepcin del componente humano: Debe tener como eje al hombre y hacer posible que ciertamente exista calidad de vida laboral. Lo importante es el talento humano. En cuanto a los directivos y profesionales de RRHH: Los profesionales de RRHH deben hacer respetar la gestin a travs de sus propias actuaciones Es necesaria la actualizacin constante Las personas que trabajan en RH deben hacer grandes esfuerzos para que prevalezca una adecuada y eficiente gestin. Desarrollar la integridad personal y el compromiso laboral. Debe ser realizada por especialistas en el rea, quienes pongan en prctica los conocimientos adquiridos. En cuanto a la Proyeccin de la GRH como rea estratgica clave: Darle mayor importancia dentro de las organizaciones. Que ocupe un lugar dentro de la directiva y de esa forma, acceder a la toma de decisiones y apoyar la competitividad de las organizaciones.

Mejoras en general: Es un mbito muy rico y con mucho por hacer. Mejorar las bases legales para simplificar los trmites administrativos y flexibilizar la Administracin De RRHH. Amplitud en el desarrollo de la gestin para darle flexibilidad. Optimizar trmites administrativos.

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C.

CARACTERSTICAS

DEL

ACTUAL

GERENTE

DE

RECURSOS

HUMANOS EN EL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. De acuerdo con lo expresado en el punto anterior, el gerente de recursos humanos puede ocupar cargos de Director, Jefe de Divisin, Jefe de Departamento, de Unidad o de Seccin, dependiendo de la estructura del organismo o institucin al que presta sus servicios. El nivel de sus responsabilidades guarda relacin con la posicin que ocupe, su mayor o menor autonoma para tomar decisiones, el impacto que puedan generar tales decisiones, el volumen de recursos que maneja, los procesos que dirige o funciones que ejecuta directamente y la cantidad de personal o unidades a su cargo. Su mbito de accin est regulado principalmente por la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica, La Constitucin Nacional, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica, Leyes relativas a la Seguridad Social y, en aspectos puntuales, por principios contenidos en la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos, Ley Contra la Corrupcin, Ley de la Contralora General de la Repblica, leyes especiales destinadas a regular el sector de actividad al cual pertenece el organismo al que est adscrito y por las clusulas establecidas en el o los contratos colectivos que debe administrar. En lo que respecta al personal obrero, deber manejarse de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgnica del Trabajo y su Reglamento. Los cargos gerenciales antes mencionados son considerados por la normativa legal como de libre nombramiento y remocin. Esto puede traducirse en que el perfil profesional de su posible ocupante puede quedar supeditado al conocimiento que de ste tenga la autoridad que lo designa para ocuparlo y al argumento de que por encima del perfil, est el grado de confianza que representa el candidato as seleccionado. En consecuencia, a pesar de que se ha avanzado de alguna manera en cuanto al nivel de profesionalizacin (educacin universitaria) del gerente de

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recursos humanos, no se otorga mayor importancia a su especialidad y amplitud de sus conocimientos y experiencia para desempearse de manera efectiva en tan importante rea de la vida organizacional. A continuacin se presenta un breve anlisis de las funciones que realiza y de las dificultades que suele enfrentar en el ejercicio de las mismas. 1. Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el Sector Pblico Venezolano. Estudiar las funciones que realiza el GRH del sector pblico es de singular importancia, por cuanto stas determinarn en alto grado el tipo de competencias que deber demostrar en su desempeo y porque los perfiles por competencias se disean tomando en cuenta el tipo de actividades que se realizan en un cargo o posicin determinada, sin caer en los complejos procedimientos del anlisis de cargos tradicional. En el instrumento de recoleccin de informacin se solicit a los expertos su opinin en cuanto a las funciones que actualmente realiza ste gerente y las que deber realizar en el futuro. Los resultados obtenidos se resumen en el anexo # 2. Como puede observarse en las tablas presentadas en dicho anexo, a los fines de su anlisis comparativo, las funciones fueron clasificadas en cuatro tipos como se describe a continuacin: Funciones de rutina, (trmites y papeleo

Administrativas:

burocrtico) propias del gerente de RRHH del sector pblico.

Tradicionales: Funciones habituales de los gerentes de RRHH en el sector pblico, dentro del enfoque tradicional

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de la administracin de recursos humanos. Las que debe realizar todo Gerente de RRHH Estratgicas: bajo el enfoque estratgico de la gestin de recursos humanos. Seleccionando los tems cuya frecuencia de eleccin se encontraban por encima de la media aritmtica de los datos, se obtuvo conjunto de funciones que se muestra en el cuadro II.4. El cuadro nos permite conocer cuales son las funciones a las que los expertos atribuyen mayor importancia, como actividades que desarrollan o deben desarrollar los gerentes de recursos humanos del sector pblico venezolano en la actualidad. Como puede observarse en el mismo, de las 54 funciones incluidas en el instrumento de recoleccin de datos, 29 funciones fueron seleccionadas, lo cual representa un 53.70% del total. Analizndolas, puede notarse que stas renen las siguientes caractersticas: 11 son de tipo estratgico, 12 de tipo tradicional y 6 administrativas.

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Cuadro II.4.: Funciones del actual Gerente de Recursos Humanos en el sector pblico venezolano.

Funciones del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Pblico Venezolano (en el PRESENTE) Mediacin y negociacin con Representantes Sindicales para solucin de conflictos laborales Supervisin del personal del rea de Recursos Humanos Firma de documentos Formulacin del presupuesto de la unidad Negociacin con proveedores de actividades de capacitacin. Supervisar el correcto funcionamiento de todos los subsistemas de recursos humanos. Supervisar y evaluar directa e indirectamente al personal de su unidad. Mediacin ante los ms altos niveles directivos en defensa de necesidades del personal Participar en la determinacin de objetivos de la institucin a corto, mediano y largo plazo. Asesorar al ms alto nivel gerencial en materia de Gestin de Recursos Humanos. Conformar y mantener equipos de personal efectivos (al menos dentro de su rea de trabajo). Mantener canales de comunicacin adecuados. Mantener reuniones peridicas con los miembros de su equipo de trabajo. Implementar los planes y hacer seguimiento a los planes en marcha. Control de ejecucin del presupuesto de la unidad. Supervisar y controlar la actualizacin permanente de todos los registros y archivos de personal. Participar en la declaracin de la misin y la visin de la Institucin. Actuar como representante de la Institucin ante otros Organismos relacionados con su rea de actividad. Coordinar acciones con representantes de otros organismos en su rea de actividad. Participar en reuniones de alta gerencia de la Institucin como experto en gestin de recursos humanos. Solucionar problemas y dificultades que surgen de imprevisto. Aprobacin de ingresos, ascensos y traslados Realizacin de auditoras peridicas de recursos humanos. Promover la actualizacin de su personal en cuanto a tcnicas modernas de gestin de Recursos Humanos. Proponer orientaciones coherentes ante inminentes procesos de cambio organizacional. Velar por el mantenimiento de un clima laboral que propicie la motivacin y el compromiso de los trabajadores. Fomentar la capacitacin del personal en base a necesidades observadas y de acuerdo con objetivos y estrategias a implementar en el futuro. Negociacin de convenios colectivos. Controlar la asistencia y puntualidad del personal.
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia.

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De las 30 funciones de tipo estratgico incluidas en el instrumento, 11 Del total de 8 funciones de tipo administrativo, 6 fueron seleccionadas. Dentro de la categora tradicional fueron seleccionadas 12 de las 16

quedaron ubicadas dentro de la seleccin efectuada.

correspondientes al total. Esto quiere decir que el 58% de las funciones elegidas corresponde a las actividades rutinarias, tradicionales, administrativas, que han constituido hasta la fecha la administracin de recursos humanos en el sector pblico venezolano y el 42% lo constituyen funciones que se integran dentro del enfoque de gestin estratgica de recursos humanos, las cuales en alguna medida estn incorporndose en el sector pblico, o por lo menos, constituyen una necesidad sentida en el presente, en muchas organizaciones de este sector. 2. Factores que Obstaculizan el Desempeo del GRH en el Sector Pblico Venezolano. Otro aspecto que debe tomarse en consideracin, cuando se analizan las caractersticas del GRH del sector pblico, son todos aquellos factores o situaciones propias de la dinmica organizacional que obstaculizan o entorpecen su desempeo en mayor o menor grado, impidindole llevar a cabo una gestin efectiva. Con la intencin de recabar informacin en relacin a estos factores, en el instrumento de recoleccin de informacin se incluy una lista de los mismos y se solicit a los expertos seleccionar los ms importantes segn su criterio. resultados obtenidos se presentan en el Anexo # 3. De las respuestas obtenidas de los expertos a los 30 tems incluidos en esta categora, fueron seleccionados aquellos cuya frecuencia total se encontraba por encima de la media aritmtica, segn se evidencia en el mencionado anexo, con el siguiente resultado que se muestra en el cuadro II.5. Los

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A los fines de su anlisis, los obstculos fueron agrupados de acuerdo con los factores que los originan, en las siguientes categoras: (ver Anexo # 3) VE Falta de visin respecto a la importancia estratgica de la gestin de recursos humanos, por parte de sectores polticos, autoridades de alto nivel y del propio GRH. BT Elementos caractersticos del enfoque tradicional,

burocrtico predominante. PP GP Factores poltico-partidistas. Debilidades observadas en el perfil profesional y

gerencial del GRH y miembros de su equipo. Cabe sealar que, si bien estas categoras no son excluyentes, permiten interpretar los datos obtenidos durante la investigacin, tal como se explica a continuacin. Como puede observarse en el anexo # 3, un total de 17 tems que representan un 56.6% del total general de 30 incluidos en el instrumento, fueron seleccionados escogiendo aquellos cuyas frecuencias se ubicaron por encima de la media aritmtica, con las siguientes caractersticas: La mayor cantidad de tems seleccionados estn relacionados con factores

propios del modelo burocrtico y del enfoque tradicional de la ARH, predominantes en el sector pblico venezolano.

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Cuadro II. 5.: Obstculos al desempeo del GRH en el sector pblico venezolano.

Factores que obstaculizan el desempeo del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Pblico Venezolano Poca comprensin de niveles directivos superiores acerca del significado e importancia estratgica de la gestin de recursos humanos. Falta de polticas de recursos humanos acordes con una visin actualizada de la gestin del talento humano. Las decisiones importantes estn sujetas a criterios polticos y no dependen solamente de criterios tcnicos. Mltiples trabas burocrticas para el desempeo de su gestin. Se manejan dentro del estilo tradicional de la administracin de recursos humanos. Poco apoyo institucional. Son seleccionados de acuerdo a criterios poltico-partidistas o amiguistas. Alta rotacin de los cuadros directivos. Poco compromiso con la gestin. Cumplen "resignados" con las rutinas de trabajo habituales. Falta de visin e iniciativa para la introduccin de cambios. Sistemas de informacin inadecuados y poco actualizados. Delegacin de autoridad limitada por normativas legales e institucionales difciles de modificar. Bajo nivel de motivacin y compromiso del personal a su cargo. Excesiva centralizacin de autoridad. Se subestima la actividad de Recursos Humanos, vindose como una funcin meramente administrativa, con un carcter reactivo. La gestin de recursos humanos se asume como una simple actividad de la Direccin (Divisin o Departamento) de Recursos Humanos.
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia.

Aproximadamente una cuarta parte del total seleccionado tienen que ver con

la falta de visin de la importancia estratgica de la gestin de la gente que trabaja en las instituciones pblicas, observable en los gobiernos de turno, en las mximas autoridades del sector pblico y en los mismos gerentes de recursos humanos que se desempean dentro del sector. Todos los tems directamente relacionados con factores de tipo poltico-

partidista fueron seleccionados.

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Slo 1 de los obstculos que se relacionan con la capacidad profesional y

gerencial del GRH y su equipo, fue incorporado en la seleccin. Amerita una observacin especial, en este punto, el hecho peculiar de que, a pesar de que en todas las reas del instrumento se ofreci a los expertos la oportunidad de incorporar informacin adicional que considerasen importante, fue en lo relativo a factores que obstaculizan el desempeo del GRH en el sector pblico venezolano donde aportaron tal tipo de informacin. Es por ello que, si bien algunos de estos comentarios pueden asimilarse a los tems contenidos en el instrumento, los resultados se muestran a continuacin:
Cuadro II. 6.: Otros Obstculos

OTROS OBSTCULOS: (adicionalmente proporcionados por los expertos) La complejidad de la Burocracia. Formacin que no se corresponde con los cargos. Falta de compromiso. Sobreposicin de canales jerrquicos. Inexistencia de sistemas de informacin. Ausencia de una cultura organizacional que estimule la meritocracia en vez del culto al jefe. Desconocimiento general sobre las regulaciones existentes en materia de RRHH en el Sector Pblico. Se cumple fundamentalmente con trmites administrativos porque los directivos del Organismo piensan que RRHH tramita papeles.
Fuente: Instrumento de recoleccin de informacin. Elaboracin propia.

Llama igualmente la atencin que los factores relativos a la capacidad gerencial y profesional de la gente que trabaja en el rea de recursos humanos en el sector pblico presentaron una baja frecuencia de eleccin, siendo un hecho observable en el mbito de estudio que existen muchas fallas en lo referente a los aspectos de su formacin especfica, actualizada, propia del rea de recursos humanos y en general, de su competencia para desempear sus labores agregando valor a las organizaciones.

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Adems de ello, abundan estudios y trabajos publicados en diferentes medios que destacan la necesidad de formacin de los gerentes pblicos, en determinadas reas y por diversas razones; dentro de los cuales es imprescindible incluir a los gerentes de recursos humanos. Tambin es conocida en el medio universitario la necesidad de actualizar los contenidos de muchas asignaturas para formar los profesionales de recursos humanos que actualmente requiere el mercado. Por tales motivos, se consider conveniente incorporar en el anlisis aquellos tems que, por haberse ubicado por debajo de la media de los resultados, no formaron parte de la seleccin efectuada. stos fueron:
Cuadro II. 7.: Obstculos no seleccionados.

OBSTCULOS NO SELECCIONADOS Poca autonoma para la toma de decisiones. Profesiones "afines" mas no especficas para el rea de recursos humanos. Falta de actualizacin en conocimientos relativos a la gestin de recursos humanos. Dificultad para conformar equipos de trabajo efectivos. Bajo nivel de competencia profesional y gerencial. Desconocimiento del rol estratgico que debe cumplir la gestin de recursos humanos. Conocimientos y experiencia profesional en reas diferentes a la de recursos humanos. Desconocimiento de modernas tcnicas de gestin de recursos humanos. Bajo nivel de competencia profesional del personal a su cargo. Las regulaciones laborales vigentes no se corresponden con las necesidades actuales. La actividad de recursos humanos se considera un rea poco atractiva y de poca importancia. Personal subalterno con bajo nivel de especializacin en el rea de recursos humanos. Apego a las normas y procedimientos existentes.
Fuente: Elaboracin propia.

Revisando estos factores en el anexo #3, puede observarse que 7 del total de 8 obstculos agrupados en la categora de factores relacionados con debilidades en la capacidad profesional y gerencial del GRH y su equipo (GP), incluidos en el instrumento de recoleccin de informacin, obtuvieron una baja frecuencia de eleccin; quedando por ello ubicados en el grupo de tems no seleccionados. A

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pesar de eso, 3 de los 9 obstculos adicionados por los expertos, pertenecen a esa categora. Esto plantea la necesidad de preguntarse: Tratndose de que la mayora de los expertos que proporcionaron la informacin fueron profesionales, docentes y trabajadores competentes del rea de recursos humanos, con experiencia previa y/o actual en instituciones pblicas, acaso partieron del supuesto de que en general, los profesionales y gerentes del rea estn suficientemente capacitados para enfrentar las exigencias en cuanto a su desempeo se refiere? enfrentar el futuro. En las dependencias de recursos humanos del sector pblico muchas de las funciones se limitan estrictamente a la realizacin de trmites de tipo administrativo. A pesar de que muchos funcionarios de carrera e inclusive gerentes, cuentan con conocimientos tcnicos y deseos de aportarlos para el mejoramiento de los procesos, sus esfuerzos se ven limitados por el entrabamiento caracterstico de las burocracias de gran tamao, tales como la necesidad de su aprobacin por parte de diversas instancias, la lentitud de las decisiones, la distribucin de los recursos y la prioridad de lo urgente sobre lo importante. A esto cabe aadir lo expresado por Monteferrante (2004, 13) citando a Granell, en relacin a que estos profesionales han sido contratados y entrenados para llevar a cabo tareas de control administrativoAdems, las instituciones de educacin superior tampoco se han esforzado para actualizar sus contenidos curriculares Ojeda (2002, 106) por su parte, recomienda que Las universidades deben estimular y apoyar los esfuerzos de sus miembros, en especial de sus docentes, para que adquieran nuevos y renovados conocimientos que puedan transmitir a sus estudiantes y prepararlos para enfrentar los retos del nuevo milenio. sto sera tal vez posible si se piensa en el enfoque burocrtico-tradicional que se maneja en el presente. Pero no es suficiente para

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Otra limitacin tiene que ver con lo que seala Riquezes (2004, 16): La tragedia de las empresas y los organismos pblicos comienza con la prctica destructiva de cambiar totalmente al personal de esas organizaciones cada vez que se produce un cambio poltico; y, en menor cuanta, cuando se sustituye a cualquier funcionario de los cuadros medios. Este continuo reciclaje impide que el servidor pblico acumule suficiente experiencia para llegar a prestar un buen servicio. Si bien esto es favorable al logro de la multifuncionalidad, puede ser peligroso a los fines del cambio institucional que debera iniciarse y atenta contra la profesionalizacin de la funcin pblica. Todo ello cuenta con el agravante de factores tales como el desconocimiento por parte de los actores polticos que han asumido las ms altas posiciones de autoridad en los ltimos perodos de gobierno, respecto a la importancia del rol estratgico que debera cumplir el gerente de recursos humanos; su ignorancia acerca del perfil que debe orientar su contratacin y la escasa importancia que han dado a una gestin efectiva de los recursos humanos para llevar a cabo la accin de gobierno. stos han trado como resultado un creciente deterioro del aparato burocrtico del estado y su incapacidad operativa para enfrentar nuevos retos. D. NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. De lo expresado en los prrafos anteriores puede deducirse que se hace necesario aplicar un nuevo enfoque de gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano. Definitivamente, el enfoque tradicional de la administracin de recursos humanos se ha desgastado; ya no resulta funcional. No se adecua a las necesidades de los nuevos tiempos. Es necesario por tanto pensar en nuevas formas de funcionar con

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la gente, que, partiendo de las nuevas concepciones contenidas en el trmino amplio de Gestin del Talento Humano se constituyan en factor desencadenante de la transformacin profunda que requieren las organizaciones del sector pblico en Venezuela. Monteferrante (2004, 14) afirma que Los aos por venir sern tiempos de repensar el modelo de gestin de recursos humanos, para ajustarlo al entorno y a las necesidades de las organizaciones locales. Pero es necesario que sean las propias organizaciones las que, en base a sus necesidades y capacidades e interpretando adecuadamente sus requerimientos, diseen e impulsen el tipo de gerencia de la gente que debe prevalecer en ellas, y perseverar en su construccin, sin perder de vista las exigencias del entorno local y global al cual se enfrentan. (Monteferrante, 2004, 14). El dilema se plantea al tratar de iniciar tal transformacin de los organismos pblicos partiendo de las limitaciones observadas. Si las autoridades gubernamentales aparentemente no conocen ni comprenden el problema Cmo podran decretar su solucin?. Si no estn plenamente conscientes de la importancia estratgica que para su propia gestin, tiene la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas, Cmo podran mostrar inters en generar cambios profundos en la manera de funcionar de sus entes gubernamentales? Si desconocen que existen formas de trabajar con la gente en condiciones de mutuo beneficio, que por dems, contribuyen sustancialmente al fortalecimiento de las instituciones y al crecimiento del pas, Cmo podran abordar la solucin?. Y, si sus propios gerentes de recursos humanos no han demostrado la capacidad o no han tenido el suficiente peso poltico para proponer soluciones Cmo puede mejorarse la situacin? Resulta lgico pensar que la eleccin del enfoque adecuado y el diseo preliminar del modelo a implementar deben constituir una decisin consensuada de las mximas autoridades del gobierno, correctamente asesoradas por expertos en la

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materia, profundamente comprometidos con la labor a ejecutar. Una vez tomada la decisin y efectuados los trmites previos que se considere pertinentes, deber llevarse a cabo un esfuerzo sistemtico, sostenido y tenaz para implantar el modelo, conformando equipos de asesores, especialistas con comprobada cualificacin en gestin del talento humano y gerentes de recursos humanos del sector pblico verdaderamente comprometidos con la transformacin a realizar. E. NUEVA VISIN DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS. Es posible afirmar que todas las teoras modernas en cuanto a la gestin relacionada con la gente que trabaja en las organizaciones consideran al gerente de recursos humanos como lder y modelo de los cambios a efectuar. Tambin proponen que este gerente desempee el rol estratgico que le corresponde, participando activamente en las decisiones que comprometen el destino de la organizacin a la cual pertenece, sin hacer distinciones en cuanto a que stas se ubiquen en el sector pblico o privado. sto en virtud de que su gestin es determinante para la movilizacin del componente humano, la consecucin de su motivacin y compromiso con los objetivos organizacionales y el logro de un aporte efectivo de todo su talento y competencia para alcanzar los fines de la institucin. Por ello, ante la necesidad de dar un nuevo enfoque a la gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano, se precisa una nueva visin del GRH. Se requiere un cambio en las caractersticas de este gerente y modificaciones en las funciones que realiza. Teniendo presente este planteamiento, durante la investigacin realizada se contempl la posibilidad de conocer la opinin de los expertos participantes en relacin a las funciones que debera realizar el GRH en el futuro.

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De los totales obtenidos al procesar las respuestas de los expertos, fueron seleccionadas como funciones prioritarias para el futuro, aquellos tems que se encontraban por encima de la media de la distribucin total de las puntuaciones (Ver anexo # 2.b). El resultado se muestra en el cuadro II.8. 27 funciones fueron seleccionadas, lo cual representa un 50 % del total de 54 funciones incluidas en el instrumento de recoleccin de datos. Analizando sus caractersticas, al igual que en el caso anterior, se observa lo siguiente: nicamente 3 de las 16 funciones tradicionales fueron seleccionadas. Slo 1 de las 8 funciones de corte administrativo fue seleccionada De los 30 tems clasificados como funciones de tipo estratgico, 23 fueron

seleccionados. Revisando el anexo #2.b puede observarse que seleccionadas corresponden con la de tipo administrativo, 23 de las 27 funciones Las 3 funciones

funciones estratgicas.

tradicionales seleccionadas deberan mantenerse dentro del enfoque estratgico y Aprobacin de normas y procedimientos del rea de recursos humanos es importante hoy y contina sindolo en el futuro, aunque tal vez contemplada desde una perspectiva diferente. El cambio de enfoque en la gestin de RRHH podra visualizarse mejor si se comparan las funciones seleccionadas en presente y en futuro.

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Cuadro II.8.: Nuevas funciones para el GRH del sector pblico venezolano.

Funciones del Gerente de Recursos Humanos en el Sector Pblico Venezolano (en el FUTURO) Fijacin de polticas de personal Supervisar que los sistemas informticos respondan a necesidades reales y faciliten efectivamente la gestin de recursos humanos. Implementar y mantener sistemas que permitan la capitalizacin del talento humano. Negociacin de convenios colectivos. Aprobacin de normas y procedimientos del rea de RRHH Desarrollar planes de carrera profesional y gerencial efectivos. Fomentar la realizacin de investigaciones diversas para mejorar la gestin de recursos humanos. Actuar como lder del cambio organizacional. Promover la satisfaccin y la calidad de vida en el trabajo dentro de la Institucin. Participar en la determinacin de escalas salariales y otros beneficios. Fomentar la capacitacin del personal en base a necesidades observadas y de acuerdo con objetivos y estrategias a implementar en el futuro. Promover la adquisicin de competencias en los miembros de su equipo de trabajo. Actualizacin de polticas de personal para adaptarlas a nuevas necesidades. Modelar un estilo gerencial acorde con la filosofa de gestin y la cultura predominante en la Institucin. Formular planes y proyectos relativos a la gestin de recursos humanos. Proponer sistemas de retribucin y compensacin motivadores. Velar por el mantenimiento de un clima laboral que propicie la motivacin y el compromiso de los trabajadores Delegar autoridad y favorecer el empoderamiento (empowerment) de los miembros de su equipo de trabajo. Determinar las estrategias a seguir en materia de RRHH de acuerdo con las estrategias generales de la Institucin y asesorar a la gerencia de ms alto nivel con respecto a las mismas. Proponer orientaciones coherentes ante inminentes procesos de cambio organizacional. Controlar la gestin de recursos humanos utilizando indicadores confiables. Mediacin ante los ms altos niveles directivos en defensa de necesidades del personal Participar en la declaracin de la misin y la visin de la Institucin. Participar en la determinacin de objetivos de la institucin a corto, mediano y largo plazo. Asesorar al ms alto nivel gerencial en materia de Gestin de Recursos Humanos. Promover la participacin del personal en la toma de decisiones (al menos dentro de su rea de trabajo). Participar en reuniones de alta gerencia de la Institucin como experto en gestin de recursos humanos.
Fuente: elaboracin propia.

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De acuerdo con esto, si se revisan ambos grupos.

las funciones incluidas en la seleccin

efectuada en presente y en futuro, podr notarse que pocas funciones aparecen en La tabla que se presenta a continuacin permite compararlas tomando en cuenta la categora en la que fueron incluidas.
Cuadro II.9.:Funciones seleccionadas (cuadro comparativo)

Tipo de funcin estratgica tradicional administrativa totales:

PRESENTE 11 12 6 29

FUTURO 23 3 1 27

Total en instrumento 30 16 8 54

Fuente: elaboracin propia.

Como puede observarse, las funciones seleccionadas pensando en el futuro se agrupan en torno a lo que se consideraron funciones de tipo estratgico, desechando las funciones burocrticas tradicionales, lo cual induce a pensar en la necesidad de una transformacin de fondo en la gestin de recursos humanos y el rol que ejerce el gerente a cargo del rea. As mismo, presupone que se requiere abandonar el enfoque tradicional de la administracin de recursos humanos y asumir un nuevo enfoque de gestin, estratgico, cnsono con los nuevos tiempos. Sin embargo, es preciso aclarar que tal como han sido utilizados en este estudio, los lmites entre los trminos presente y futuro son difusos, por cuanto en este momento no es posible definir con exactitud el lapso requerido para la transformacin, cuyo objetivo sera lograr el nuevo enfoque de gestin. Igualmente conviene aclarar que las tablas y grficos presentados nos dan una idea acerca de lo que ocurre en ambos espacios de tiempo, ya que los datos podran variar en caso de realizarse otra investigacin con objetivos diferentes, que involucrara a un nmero mayor de participantes o utilizara un instrumento distinto.

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Para finalizar este captulo, conviene recordar que, como se dijo anteriormente, modificar las funciones es slo una parte de lo requerido para el cambio de gestin. Alles (2005, 35), por ejemplo, seala que los profesionales de recursos humanos (especialmente los gerentes del rea) deben convertirse en socios estratgicos del negocio, lo cual, traducido en trminos aplicables al sector pblico, podra leerse como: participar en las decisiones estratgicas del ms alto nivel poltico, para alinear verdaderos planes de recursos humanos con los planes generales de gobierno. Para ello tendran que plantearse interrogantes tales como: qu estructura, qu capacidades o competencias, qu responsabilidades, qu organizacin, y qu tipo de gerencia sern requeridos para que funcione la gestin gubernamental?. Un gerente del rea debera liderar una evaluacin de la organizacin para determinar si la misma puede _y de que manera_ alcanzar los objetivos contenidos en las polticas y planes del gobierno para cada sector. Cuando los responsables de Recursos Humanos son los que lideran este debate, cumplen su rol estratgico y agregan valor. (Alles, 2005, 35). Igualmente cuando logran comprometer e involucrar a otros gerentes, especialmente de reas operativas. Al respecto seala Riquezes (2004, 16) que El desafo del profesional de recursos humanos en el rea de las polticas pblicas consiste en ubicarse en posiciones que le permitan influir en su formulacin. Para ello es necesario contar con gerentes de recursos humanos competentes, debidamente preparados y motivados para enfrentar nuevos retos, incluido el de sustituir el enfoque tradicional de la administracin de recursos humanos por un nuevo enfoque estratgico de gestin con la gente. gente Se considera que disear su perfil de competencias puede constituir un punto de partida, tanto para su formacin como para su efectivo desempeo.

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CAPTULO III PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PBLICO VENEZOLANO. Una vez que en el captulo anterior fueron estudiadas las funciones que realiza el gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano y los factores que obstaculizan su desempeo, como elementos que son importantes para el diseo de su perfil, en este captulo sern analizados los datos obtenidos para la seleccin de las competencias que se incluirn en dicho perfil. Como se explic anteriormente, las competencias objeto de este estudio fueron clasificadas dentro de tres grupos: Tcnicas, Directivas o Gerenciales e Individuales o Personales. El conjunto total de las mismas con sus correspondientes definiciones se presenta en el Anexo N 1 al final de este trabajo, como parte integrante del instrumento de recoleccin de informacin. A. ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS TCNICAS. Entendidas como las competencias de conocimiento y experiencia requeridas para desempearse en una Gerencia de Recursos Humanos, dentro de las competencias tcnicas fueron diferenciados tres componentes: Educacin Formal, Conocimientos Complementarios y Experiencia. 1. Nivel de Educacin Formal.Para estudiar esta competencia, en el instrumento de recoleccin de informacin (ver Anexo # 1) se proporcionaron opciones de educacin formal a niveles de licenciatura, especializacin y maestra, obtenidas de diversas fuentes electrnicas; ofreciendo a los expertos en todos los casos, la posibilidad de incluir otras opciones

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o comentarios. Asimismo, se dej espacio en el instrumento para incluir opciones de doctorado, a criterio de los expertos. Cada opcin a elegir debi ser ponderada con nmeros del 1 al 3, siendo este ltimo valor el que se asignara a la alternativa de eleccin que se considerara idnea. El total de puntos correspondiente a cada una de las opciones se muestra en el Anexo # 4. Los resultados obtenidos en cuanto al Nivel de Educacin Formal requerido por el GRH del sector pblico venezolano se muestran en el cuadro III.1 que se presenta en la prxima pgina, ordenados de mayor a menor segn el puntaje total obtenido mediante la sumatoria de las ponderaciones que les fueran asignadas por los expertos. De acuerdo con el total ubicado en la columna de la derecha, en el anexo # 4, se observa la carrera de Relaciones Industriales en primer lugar, con 41 puntos. Le siguen Gerencia de Recursos Humanos y Administracin de Personal con 34 y 23 puntos respectivamente. En cuanto a la posibilidad de incluir otras profesiones dentro del perfil objetivo, alguno de los expertos asign un punto a la de Psiclogo. Cabe destacar que la Ley del Ejercicio de La Profesin de Licenciados en Relaciones Industriales y Recursos Humanos, Sancionada en Diciembre de 2002, obliga a las organizaciones pblicas y privadas a colocar al frente de sus unidades o gerencias de recursos humanos profesionales egresados de estas carreras, o egresados de otras disciplinas con diez o ms aos de servicio en esta rea, acreditados por las instancias respectivas. (Monteferrante, 2004, 14) De acuerdo con esta ley, profesionales con un perfil distinto no pueden suscribir contratos colectivos ni representar a la organizacin ante instancias jurdicas dentro del mbito laboral. Dos de los expertos hicieron referencia a esta norma legal.

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Cuadro III.1. Opciones de Educacin formal

COMPETENCIAS TCNICAS: EDUCACIN PORMAL OPCIONES LICENCIATURA en: Relaciones Industriales Gerencia de Recursos Humanos Administracin de Personal Administracin de Recursos Humanos Administracin mencin: Recursos Humanos Otras Profesiones: Psiclogo** ESPECIALIZACIN en: Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales Gestin de Recursos Humanos Gerencia de Recursos Humanos Administracin de Recursos Humanos Recursos Humanos Otras opciones: Gerencia de RRHH en el Sector Pblico (no existe)* Finanzas y Presupuestos Derecho Laboral. Desarrollo Organizacional Seguridad Social MAESTRA en: Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales Gerencia de Recursos Humanos Otras opciones: Administracin / Gerencia / Gestin Pblica Seguridad Social DOCTORADO en: (indicar opciones) Ciencias Sociales: Estudios del Trabajo Ciencias Gerenciales Ciencias Polticas
Gestin del Talento Humano

Ciencias Administrativas con aplicacin en RRHH

Ciencias Gerenciales con aplicacin en RRHH Gestin Pblica

Desarrollo Organizacional Educacin - Formacin Profesional

Seguridad Social Derecho Laboral Fuente: Elaboracin propia

En lo que respecta al nivel de Especializacin, dos menciones obtuvieron los ms altos puntajes, de 30 y 25 respectivamente: Gestin de Recursos Humanos y

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Gerencia de Recursos Humanos4. En el apartado para otras opciones, algunos expertos incluyeron tpicos complementarios a la formacin medular del GRH, tales como Finanzas y Presupuestos, Derecho Laboral, Desarrollo Organizacional y Seguridad Social. Dos de ellos hicieron mencin a la necesidad de contar con la oferta formal de algn programa de Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos del Sector Pblico, que hasta la fecha no existe como tal. Al respecto, cabe recordar lo sealado en el Captulo II en relacin a que hasta ahora, el tema de la gerencia de recursos humanos en dicho sector no pasa de ser alguna parte del contenido de cursos de gerencia pblica. A nivel de Maestra, las tres opciones presentadas obtuvieron un reducido rango de puntuaciones con valores de 37, 32 y 27 en el siguiente orden: Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales, Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales y Gerencia de Recursos Humanos. adicionales los expertos incluyeron: Seguridad Social. Las opciones de Doctorado fueron en su totalidad aportadas por los expertos; pero no todos les asignaron valores o prioridades a las especialidades seleccionadas. Las mejor vinculadas a la labor del GRH especialmente a futuro, podran ser agrupadas y jerarquizadas de la siguiente manera: Ciencias Sociales: Estudios del trabajo (Con aplicacin al sector pblico) Ciencias Gerenciales o Ciencias Administrativas con aplicacin en RRHH o Gestin del Talento Humano. Gestin Pblica con aplicacin en RRHH.. Desarrollo Organizacional con aplicacin en instituciones del sector pblico. Como opciones Administracin, Gerencia o Gestin Pblica

que ampliaran la formacin profesional del GRH vinculndola al sector pblico y

La denominacin correspondiente a las especialidades que se incluyeron a nivel de Licenciatura, Especializacin y Maestra dependen de la universidad que las ofrece. (Ver ltima pgina del Anexo # 1).

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Conversando con algunos de los expertos en relacin a exigencias de tipo educativo a las que se enfrenta un GRH en la actualidad, se obtuvo informacin respecto a que un nivel de Maestra dentro de un rea de desarrollo especfico, puede ser exigible en muchos casos y especialmente en organizaciones con ciertos requisitos de desempeo; otras veces, se exige el nivel de maestra aunque sin tomar en cuenta la especialidad, slo como base para niveles de remuneracin. Hasta ahora no se han establecido requisitos de doctorado para los gerentes de recursos humanos venezolanos, ni en el sector pblico ni en el privado. Sin embargo, pensando en la creciente complejidad del sector pblico y la necesidad de buscar nuevos esquemas y modelos, resultara interesante contar con profesionales del rea, con estudios de doctorado en los temas mencionados, para que bien como consultores o como gerentes, puedan orientar mejor la dinmica de la transformacin que haya de realizarse. Para finalizar este punto cabe mencionar algunas pocas observaciones que se desprenden del anlisis del nivel educativo como subconjunto de las competencias tcnicas. Qued tcitamente establecido que para ocupar cargos gerenciales en el rea de recursos humanos en el sector pblico venezolano, el mnimo nivel educativo exigido es el de Licenciatura en las especialidades sealadas. Cabe destacar que ninguno de los expertos hizo alusin alguna a la posibilidad de ubicar personas con nivel de Tcnico Superior Universitario, ni siquiera en los cargos de menor nivel como seran los Jefes de Departamento, en los niveles de gobierno Estadal y Local. Por ltimo, es oportuno incorporar el comentario efectuado por algunos expertos en relacin a que lo importante no es el ttulo de la especializacin, de la licenciatura o cualquier otra actividad de formacin. contenido. Lo verdaderamente relevante es su Otros opinaron que Relaciones Industriales goza de la prestigiosa

trayectoria de dos universidades que le han dado vida durante unas cuatro dcadas, mientras que otras carreras son de origen ms reciente. Sin embargo, todos los

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profesionales del rea de recursos humanos deberan considerarse elegibles para ocupar cargos de GRH en el sector pblico venezolano. 2. Conocimientos Complementarios.Puede entenderse por conocimientos complementarios aquellos que

generalmente son adquiridos mediante la participacin en diversas actividades de capacitacin, tales como cursos o talleres y que han sido ampliados o profundizados por el individuo, de acuerdo con sus intereses y necesidades de formacin profesional. Manteniendo el criterio de seleccionar aquellos tems cuyos valores se encuentran por encima de la media aritmtica del conjunto de datos al cual pertenecen (ver anexo # 4), se extrajeron del instrumento de recoleccin de informacin, los que se presentan en el cuadro III.2. Como puede observarse en dicho cuadro, los expertos asignaron prioridades a temas que proporcionan al GRH del sector pblico herramientas importantes para una gestin acorde con los retos que impone la actualidad. En el cuadro III.3. se presentan agrupados en torno a su mbito de aplicabilidad. Si se compara el cuadro II 2. con el anexo # 4, tambin puede observarse que algunos de los conocimientos complementarios que no cayeron dentro del rango de seleccin, tienen que ver con informacin de tipo institucional, como es el caso de su misin, visin, objetivos, estrategias y polticas; o el caso del presupuesto pblico, polticas, estrategias y planes de gobierno, que son de especial inters para todas las instituciones del sector pblico. Otros, como por ejemplo el anlisis de costos del contrato colectivo, tcnicas de entrevistas o coaching empresarial, sin dejar de ser importantes para la formacin de un GRH, son aplicables en reas ms especficas y tal vez son de mayor utilidad para profesionales del rea de RRHH que no ocupen cargos gerenciales.

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Cuadro III. 2.: Conocimientos Complementarios.

CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS en: Planificacin Estratgica de Recursos Humanos Gestin del Talento Humano Gestin por Competencias Planificacin Estratgica de Recursos Humanos Marco Legal y Normativo Auditora de procesos de recursos humanos Formacin de Equipos Efectivos Manejo de indicadores y tcnicas de medicin Tcnicas de Negociacin Planificacin de Carrera Diseo, evaluacin y desarrollo de proyectos Cambio y Desarrollo Organizacional Solucin creativa de conflictos Cultura Organizacional Administracin Pblica Sistemas de Informacin Gerencial e Informtica Relaciones Sindicato Patronales Gerencia
Fuente: elaboracin propia.

Finalmente, es importante aprovechar este punto para destacar que se evidenci una sentida preocupacin en los expertos que participaron en la investigacin, por la carencia de bases de datos eficientes que faciliten el manejo de informacin de recursos humanos en forma efectiva. En este sentido, cabe sealar que el nico conocimiento complementario que adicion alguno de los expertos, a la lista presentada en el instrumento fue: Sistematizacin de bases de datos de RRHH.

Cuadro III.3.: Utilidad de los conocimientos complementarios para el gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano.

UTILIDAD PARA EL DESEMPEO DEL GRH

CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS EN:

Nuevas tendencias de gestin de la Gestin del talento humano, Gestin por gente. competencias. Auditoras de procesos de RH, Sistemas Manejo efectivo de informacin para de Informacin Gerencial e Informtica, toma de decisiones. Manejo de indicadores y tcnicas de medicin. Cambio y Desarrollo Organizacional, Desarrollo del cambio cultural en las Cultura Organizacional, Negociacin, organizaciones del sector pblico Formacin de equipos efectivos, venezolano. Solucin creativa de conflictos. Planificacin estratgica de RRHH y Aspectos estratgicos. Planificacin de Carrera. Marco legal y normativo, Relaciones Gestin de aspectos laborales. sindicato patronales. Gerencia, Administracin Pblica, Gerencia en el sector pblico. Diseo, evaluacin y desarrollo de proyectos.
Fuente: elaboracin propia.

3. Experiencia.A los fines de este estudio, se entiende por experiencia previa la trayectoria que en cargos de similar complejidad se exige a un profesional del rea, para desempearse exitosamente como gerente de recursos humanos, en organizaciones del sector pblico venezolano. El anlisis de la experiencia requerida para ocupar un cargo de Director, Jefe de Divisin o Jefe de Departamento, en cualquiera de los tres niveles de gobierno, se llev a cabo estableciendo intervalos de frecuencia por aos de experiencia, discriminando entre cuatro opciones para cada tipo de cargo y tomando en consideracin si el origen de la experiencia deba situarse en el sector pblico, privado, en ambos o si la procedencia era indiferente.

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El resumen de los datos procesados y los resultados para cada tipo de cargo se incluyen en el Anexo # 4. Analizando el cargo de Director, puede observarse que en torno al intervalo de 5 a 10 aos se agrupa una frecuencia de 6, alrededor del intervalo de 10 a 15 aos una frecuencia de 8 y una frecuencia de 4 en el intervalo de 15 a 20 aos. Se acepta entonces que el requisito de experiencia para el cargo de Director estara situado en el punto medio entre 10 y 15 aos. Para el Cargo de Jefe de Divisin la mayor frecuencia de eleccin, con un valor de 14, se ubica en el intervalo de 5 a 10 aos, cuyo valor central sera de 7.5. En el caso del Jefe de Departamento, la mayor frecuencia, con un valor de 17, se acumul en el intervalo de 2 a 5 aos, correspondiendo al punto medio de dicho intervalo el valor representativo de la experiencia previa requerida para desempearse en ese cargo. En vista de que los puntos medios de los intervalos contienen cifras decimales, puede tomarse el valor entero inmediatamente anterior al mismo, expresada la competencia de la siguiente manera:
Cuadro III.4.: Aos de experiencia por tipo de cargo.

quedando

Cargo Director Jefe de Divisin Jefe de Departamento

Fuente: elaboracin propia.

Aos de Experiencia 12 7 3

Establecer diferencias entre los aos de experiencia exigibles para ocupar estos cargos en los distintos niveles de gobierno, no se considera relevante. Por el contrario, resulta conveniente la homologacin en aos de experiencia entre los

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niveles de gobierno, para facilitar la carrera gerencial del profesional de recursos humanos. En lo que respecta al sector en el que se haya obtenido la experiencia, las tablas presentadas en el anexo # 4 no ponen en evidencia ninguna preferencia significativa por alguna de las categoras. Sin embargo, reflejan una cierta tendencia a ubicar los aos de experiencia en las categoras Pblico y Privado e Indiferente. En consecuencia, puede establecerse en el perfil que la experiencia previa requerida puede haber sido adquirida en el sector pblico y privado. B. ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS O GERENCIALES. Entendidas como habilidades o capacidades de gestin necesarias para desempearse como Gerente en el rea de Recursos Humanos, las competencias directivas o gerenciales constituyen un elemento medular capaz de marcar el lmite de actuacin entre un desempeo normal y un desempeo exitoso. La informacin relativa a este conjunto de competencias, una vez procesada, fue agrupada y ordenada para su anlisis mediante procedimientos similares a los descritos en puntos anteriores, de manera tal que se logro reducir su nmero tomando en cuenta los valores que se ubicaron por encima de la media, en dos tiempos: Tomando los valores obtenidos para el momento presente. Tomando los valores resultantes con proyeccin a futuro.

1. Competencias Directivas o Gerenciales en el Presente.En la tabla que se ubic en el anexo # 5-A se reflejan los resultados obtenidos para el momento presente:

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Como puede observarse en los datos, siete de las competencias directivas o gerenciales obtuvieron valores para todos los cargos en todos los niveles de gobierno, lo que significa que stas pueden ser consideradas como las
COMPETENCIAS GENRICAS

del cargo de gerente de recursos humanos del sector

pblico venezolano, en el presente. Son las siguientes: Perseverancia Entusiasmo Trabajo en equipo Desarrollo del equipo de trabajo Relaciones pblicas Capacidad de persuasin Comprensin del entorno y de la organizacin Se observan tres competencias directivas o gerenciales que pueden considerarse como propias del cargo de Director, ya que aparecen asociadas nicamente a este cargo, pero en los tres niveles de gobierno: Pensamiento estratgico Calidad del trabajo Conocimiento tcnico del rea y prcticas de recursos humanos Para los cargos de Jefe de Divisin se observan cinco competencias directivas o gerenciales comunes a todos los niveles de gobierno, las cuales como en el caso anterior podran considerarse como propias de ese tipo de cargo: Capacidad de anlisis Capacidad de sntesis Manejo de conflictos y situaciones complejas Habilidades mediticas

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Conciencia organizacional

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Ntese que algunas aparecen asociadas a los cargos de Director y Jefe de Divisin. Tal es el caso de calidad del trabajo y habilidades mediticas, incluidas en los grupos anteriores. Una sola competencia directiva adicional a las genricas, adquiere valor para el cargo de Jefe de Departamento en todos los niveles de gobierno: Manejo de conflictos y situaciones complejas Sin embargo, tomando en cuenta que tres de los valores obtenidos en este cargo a nivel estadal y local, para las competencias capacidad de anlisis y capacidad de sntesis, se ubicaron exactamente en su media aritmtica, stas podran tenerse en cuenta para la construccin del perfil. Especialmente si se considera que los Jefes de Departamento ejercen una funcin gerencial operativa, de base, que se vera fortalecida con la presencia de las mismas. 2. Competencias Directivas o Gerenciales en el Futuro.Ordenando los resultados de las competencias directivas o gerenciales, referidos a un momento futuro se obtuvo la tabla que se presenta en el anexo # 5-b. Como pudo observarse en los datos de la tabla mencionada anteriormente, ocho de las competencias directivas o gerenciales obtuvieron valores para todos los cargos en todos los niveles de gobierno, lo que significa que estas pueden ser consideradas como las
COMPETENCIAS GENRICAS

del cargo de gerente de recursos

humanos del sector pblico venezolano, en el futuro. Son las siguientes: Manejo de conflictos y situaciones complejas Orientacin a resultados Delegacin y empowerment Comunicacin

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Emprendedurismo Habilidades mediticas Planeamiento y organizacin Comprensin del entorno y de la organizacin Llama la atencin el hecho de que slo la ltima de estas competencias se mantuvo dentro de la lista de competencias genricas para el presente y para el futuro. El manejo de conflictos y situaciones complejas cobra importancia a futuro y pasa, de ser considerada en el pasado como una competencia propia de los cargos de Jefe de Divisin y Jefe de Departamento, competencias genricas del GRH. mediticas. Otro hecho que llama la atencin es la aparicin en escena de tres competencias directivas que en el pasado ni siquiera obtuvieron valores significativos como para formar parte de la seleccin para algunos de los cargos o niveles. Este es el caso de: Visin estratgica y capacidad para manejar diversos escenarios. Comprensin del ambiente poltico y social. Imaginacin, creatividad y capacidad para innovar. En la primera y la ltima de ellas, tres de los valores obtenidos por el Jefe de Divisin del nivel local y por los Jefes de Departamento de los niveles estadal y local, se ubicaron justo en la media aritmtica de los datos, mientras que fueron asociadas a todos los cargos restantes. sto permite considerar la conveniencia de incluir tanto la visin estratgica y la capacidad para manejar diversos escenarios, como la imaginacin, creatividad y capacidad para innovar, dentro de las competencias directivas o gerenciales genricas, a futuro. a formar parte del grupo de Algo similar ocurri con las habilidades

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Slo una competencia directiva o gerencial puede considerarse como propia del cargo de Director, ya que aparece asociada nicamente a este cargo, pero en los tres niveles de gobierno: Comprensin del ambiente poltico y social. Para los cargos de Jefe de Divisin no se observaron competencias directivas o gerenciales comunes, motivo por el cual no podra considerarse ninguna como propia de ese tipo de cargo. Dos competencias directivas adicionales a las genricas, adquieren valor en el futuro para el cargo de Jefe de Departamento, en todos los niveles de gobierno: Motivacin Orientacin al cliente 3. Anlisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas.Adems de lo sealado en el punto anterior, resulta interesante destacar algunas observaciones que surgen de comparar las competencias directivas o gerenciales seleccionadas en tiempo presente y futuro, no sin antes resaltar que todas las competencias seleccionadas _y an las descartadas por haber obtenido valores menores o iguales a la media de su distribucin _ alcanzaron puntajes ms altos en el futuro que en el presente. El cuadro III.5. que se presenta a continuacin facilita la comparacin antes mencionada.

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Cuadro III. 5.: Competencias Directivas o Gerenciales seleccionadas en presente y futuro.

Competencias DIRECTIVAS O GERENCIALES PRESENTE FUTURO GENRICAS: GENRICAS: Perseverancia Manejo de conflictos y situaciones complejas Entusiasmo Orientacin a resultados Trabajo en equipo Delegacin y empowerment Desarrollo del equipo de trabajo Comunicacin Relaciones pblicas Emprendedurismo Capacidad de persuasin Habilidades mediticas Comprensin del entorno y de la organizacin Planeamiento y organizacin Comprensin del entorno y de la organizacin Otras Genricas: Visin estratgica y capacidad para manejar diversos escenarios Imaginacin, creatividad y capacidad para innovar. Director: Director: Pensamiento estratgico Comprensin del ambiente poltico y social. Calidad del trabajo Conocimiento tcnico del rea y prcticas de recursos humanos Jefe de Divisin: Capacidad de anlisis Capacidad de sntesis Manejo de conflictos y situaciones complejas Habilidades mediticas Conciencia organizacional Jefe de Departamento: Manejo de conflictos y situaciones complejas
Fuente: elaboracin propia.

Jefe de Divisin:

Jefe de Departamento: Motivacin Orientacin al cliente

Retomando el anlisis de las funciones del GRH en el presente y en el futuro, cabe recordar que el 58% de las funciones seleccionadas en tiempo presente corresponde a las actividades rutinarias, tradicionales, administrativas, que han

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constituido hasta la fecha la gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano y el 42% restante, estuvo constituida por funciones de tipo estratgico que en alguna medida estn incorporndose a la gestin de recursos humanos en muchas organizaciones pblicas. Teniendo esto en mente, puede constatarse que las competencias genricas del presente facultan al GRH para incorporar valor a su gestin cotidiana, fortaleciendo al mismo tiempo la organizacin y funcionamiento interno del rea de recursos humanos, iniciando procesos de cambio en aspectos puntuales y tal vez, para preparar el camino hacia la gestin estratgica que se requiere poner en prctica. Definitivamente es preciso que la mxima autoridad del rea de RRHH piense estratgicamente para orientar su gestin, conozca con propiedad los aspectos tcnicos del trabajo en el rea a su cargo y tenga en alta estima la calidad de su propio trabajo y el de todos los miembros de su equipo. En todo lo cual se basa gran parte del xito de su gestin. Ya no es suficiente contar simplemente con personal de confianza de las mximas autoridades de la institucin o del partido poltico a cargo del gobierno de turno. Podra decirse que los Jefes de Divisin constituyen el brazo ejecutor del director en aspectos ms especficos de la gestin. A ellos compete ejecutivamente alcanzar resultados, planificar acciones, desarrollar proyectos, tomar decisiones, aplicar medidas, resolver situaciones y llevar el control de un rea funcional determinada. El grado de conciencia organizacional que posean, su capacidad de anlisis, su capacidad de sntesis y su capacidad para el manejo de conflictos y situaciones complejas, sern determinantes para el xito en su gestin. Los Jefes de Departamento por su parte, generalmente responden por la gestin de reas funcionales ms reducidas y especializadas. Responder por la gestin de la unidad a su cargo implica para ellos, adems de la necesidad de un conocimiento amplio y actualizado, contar con la capacidad necesaria para resolver situaciones

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complejas que suelen presentarse. Cabe mencionar que en virtud de lo explicado, tambin son importantes en estos cargos la capacidad de anlisis y la capacidad de sntesis; pero estas competencias slo fueron asociadas en el nivel nacional y en los otros niveles se ubicaron en la media de las puntuaciones. Retomando la seleccin de funciones del GRH a futuro, cabe recordar que el 85 % de las funciones seleccionadas son del tipo estratgico. del paradigma estratgico, Las 3 funciones tradicionales y la de tipo administrativo seleccionadas deberan mantenerse dentro aunque tal vez encauzadas desde una perspectiva diferente. Esto cambiara el panorama de la gestin de recursos humanos, la cual debera abandonar el enfoque burocrtico tradicional y orientarse bajo un enfoque estratgico, ms acorde con los retos y necesidades actuales. Las competencias directivas o gerenciales seleccionadas en tiempo futuro no solo refuerzan la idea de la necesidad de ese cambio de enfoque, sino que le proporcionan apoyo y sustento en el sentido de capacitar a sus protagonistas para llevarlo a cabo. As, puede observarse que se ha dado importancia a competencias genricas que facultan al GRH para enfocar estratgicamente los retos del entorno y de la organizacin vinculados a su gestin, emprender acciones de transformacin enfrentando conflictos y situaciones complejas con imaginacin y creatividad; planificando y coordinando acciones para el logro efectivo de resultados, ejerciendo su liderazgo gracias a sus propias habilidades comunicacionales y mediticas y apoyndose en un equipo humano efectivamente empoderado. La comprensin del ambiente poltico y social faculta al Director como mxima autoridad en el rea de RH para desempear su rol estratgico de manera efectiva: visualizando posibles escenarios, diseando estrategias para transformar la gestin del rea y hacerla ms efectiva, desplegando acciones oportunas y cnsonas con la

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cultura. As mismo, le apoya en su consecucin de reconocimiento con respecto al papel estratgico que juega la gestin de la gente en las organizaciones. Los Jefes de Departamento, quienes responden por unidades de base en el rea de recursos humanos, deben fortalecer aquellas competencias que los apoyan para dar mayor cohesin a su equipo de trabajo y propiciar que agreguen valor a todas las actividades que realizan, al tiempo de comprender lo que esperan sus clientes internos para satisfacer sus demandas con calidad y eficiencia. Como ha podido observarse hasta ahora, las competencias elegidas a futuro complementan a las resultantes de la seleccin en presente. Unas son indispensables ahora y las otras, son necesarias para llevar a cabo una gestin estratgica de recursos humanos; incluso para cambiar el enfoque de gestin, para iniciar la transformacin deseable. Irn adquiriendo cada vez mayor relevancia a medida que avance este proceso de cambio.

C. ANLISIS DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES O PERSONALES. Entendidas como el conjunto de caractersticas de personalidad que contribuiran a un desempeo superior como Gerente de Recursos Humanos, las competencias individuales o personales constituyen aquellos aspectos de la personalidad individual que agregan valor a la gestin realizada; que facilitan el logro de un desempeo realmente exitoso. Al igual que en el caso anterior, las competencias individuales o personales fueron analizadas en presente y en futuro, para luego comparar los resultados de la seleccin en ambos momentos.

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1. Competencias Individuales o Personales en el Presente.En el Anexo # 6-a pueden observarse las competencias individuales o

personales seleccionadas por los expertos para el presente. Se detectan en el mismo cinco competencias genricas: Capacidad de Relacin Temple Integridad Sencillez y Autoconfianza

Las competencias adaptabilidad y adaptabilidad al cambio pueden considerarse como equivalentes, salvando la diferencia de que la primera fue definida como Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas y la segunda, como Capacidad de modificar la propia conducta para adaptarse y amoldarse a los cambios. situaciones y personas, rpida y adecuadamente. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, medios, Como puede notarse en el mencionado anexo, la adaptabilidad al cambio fue asociada slo al director a nivel nacional y la adaptabilidad fue asociada a todos los cargos con excepcin del Jefe de Departamento del nivel nacional, el cual obtuvo la puntuacin media en su conjunto de datos. Conocida la inestabilidad que se produce dentro del sector pblico como consecuencia del constante cambio en las posiciones gerenciales, de acuerdo con decisiones polticas, facilitadas por su condicin legal de ser considerados como cargos de libre nombramiento y remocin, la adaptabilidad es una cualidad de alta estima, especialmente en el rea de recursos humanos. Pero adems, resulta de

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alto peso especfico en situaciones de cambio organizacional, para enfrentar los vaivenes del ambiente interno y del entorno. Atendiendo a estas consideraciones, se estudi la relacin existente entre los valores asignados por todos los expertos a las dos competencias mencionadas y se obtuvo un coeficiente de correlacin de 0,98; considerndose de esta manera la presencia de una nueva competencia cardinal: Adaptabilidad Cinco competencias importantes se asocian al cargo de Director: tica Compromiso Prudencia Autocontrol y Credibilidad personal A los cargos de Jefe de Divisin y Jefe de Departamento se asocia en los tres niveles la competencia: Pensamiento conceptual 2. Competencias Individuales o Personales en el Futuro.En el Anexo 6-b se presentan las competencias Individuales o Personales seleccionadas a futuro por los expertos. En dicho anexo puede observarse que una sola competencia aparece como genrica en el futuro:

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Credibilidad personal. Anteriormente asociada slo al cargo de Director, fue requerida acertadamente por los expertos para todos los cargos en todos los niveles de gobierno y esto puede sustentarse tomando conciencia de que un GRH, para tener xito en su desempeo y lograr que la Gestin de RRHH ocupe el preeminente lugar que le corresponde en las organizaciones, debe ser creble. Llama la atencin la aparicin en el cuadro de dos competencias que no

obtuvieron puntuaciones importantes para el momento anterior: Inteligencia Emocional y Flexibilidad Es curioso observar que la inteligencia emocional obtuvo valores

correspondientes a la media en la distribucin de las puntuaciones para las tres posiciones de Director, del Jefe de Divisin y Jefe de Departamento del nivel nacional, mientras que para los Jefes de Divisin y Departamento de los niveles estadal y local, obtuvo valores por encima de la media. Teniendo en cuenta que muchos estudios acerca de la inteligencia emocional la han dado a conocer como una competencia importante para la actividad gerencial, puede considerrsela como competencia genrica adicional para el GRH del sector pblico venezolano. La flexibilidad, por su parte, fue asociada significativamente a todos los cargos, con excepcin del Jefe de Divisin y el Jefe de Departamento del nivel nacional, cuyas puntuaciones se ubicaron en la media de su distribucin. Siendo sta una competencia especialmente importante dentro del enfoque estratgico de gestin de recursos humanos, ha sido aceptada igualmente como competencia genrica adicional del GRH del sector pblico venezolano.

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Asociada al cargo de Director apareci una nueva competencia individual o personal y otra se vio reforzada, sta vez asociada a todos los niveles y con altas puntuaciones. stas son: Iniciativa Adaptabilidad al cambio De manera consecuente con la tesis de que la gestin de los Jefes de Divisin y Jefes de Departamento de los niveles de gobierno estadal y local, deber tomar mayor fuerza en el futuro, aparecen asociadas a los mismos las siguientes competencias individuales o personales: tica Justicia y Equidad Dinamismo Energa Responsabilidad. 3. Anlisis Comparativo de las Competencias Seleccionadas.Para realizar el anlisis comparativo de las competencias individuales o personales, se construyo el cuadro III. 6. Previo al inicio de la comparacin de las competencias presentadas en el cuadro, es preciso sealar que al igual que en el caso anterior, todas las competencias individuales o personales obtuvieron mayor puntaje para el futuro. Todo GRH, por su condicin de trabajar por y para la gente de las organizaciones, requiere poseer entre sus caractersticas personales una alta capacidad de relacin, la cual se ver enriquecida por su integridad, su temple, sencillez, autoconfianza e inteligencia emocional. Demostrando estas caractersticas en su trato con superiores, subordinados e iguales dentro de la

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organizacin se ir fortaleciendo su credibilidad personal, y sta servir de apoyo al ejercicio de su liderazgo.

Cuadro III. 6.: .: Competencias Individuales o Personales seleccionadas en presente y futuro.

Competencias INDIVIDUALES O PERSONALES PRESENTE GENRICAS: Capacidad de Relacin Temple Integridad Sencillez y Autoconfianza Otras Genricas: Adaptabilidad Director: tica Compromiso Prudencia y Credibilidad personal Jefe de Divisin: Pensamiento conceptual FUTURO GENRICAS: Credibilidad personal

Otras Genricas: Inteligencia Emocional y Flexibilidad Director: Iniciativa Adaptabilidad al cambio

Jefe de Departamento: Pensamiento conceptual

Jefe de Divisin: tica Slo a nivel Estadal y Local: Justicia y Equidad Dinamismo Energa Responsabilidad. Jefe de Departamento: (Estadal y Local) tica Justicia y Equidad Dinamismo Energa Responsabilidad.

Fuente: elaboracin propia.

Conocido el amplio espectro de situaciones que debe enfrentar el GRH en su gestin de la gente, especialmente en ambientes inestables y en momentos de cambios, la adaptabilidad se presenta como una competencia necesaria y la flexibilidad es un requisito complementario.

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Partiendo de estos planteamientos, puede decirse que las competencias genricas seleccionadas dentro del grupo de competencias individuales y personales, en presente y en futuro, se complementan. Las competencias propias del director, elegidas en tiempo presente parecen responder a la sentida necesidad de la existencia de estos valores en la gerencia pblica en general. En todo el sector pblico se requiere una gerencia prudente y comprometida, con slidos valores ticos y alta credibilidad personal. Estas competencias adquieren importancia capital para quienes tienen por misin la gestin de la gente. La iniciativa y la adaptabilidad al cambio son especialmente necesarias en la mxima autoridad de recursos humanos, para acometer las acciones requeridas por el cambio de enfoque en la gestin de la gente. El pensamiento conceptual como competencia presente para los Jefes de Divisin y Jefes de Departamento constituye para ellos, en su nivel de gestin, una competencia equivalente al pensamiento estratgico exigible a los directores como competencia gerencial o directiva. La tica, justicia y equidad constituyen valores fundamentales de la gerencia de recursos humanos, que requieren ser sentidos para hacerse un lugar preponderante dentro de la cultura organizacional. Deben constituir un valor intrnseco, una competencia de los GRH, que se ponga de manifiesto en todas sus acciones y decisiones. El dinamismo y la energa tambin constituyen competencias importantes para todo GRH, y especialmente para Jefes de Divisin y Departamento, quienes enfrentan largas jornadas de trabajo que involucran variadas situaciones, personas y grupos diversos. Tambin es importante que todo GRH sea responsable. Que asuma la gestin en su rea de acuerdo con sus conocimientos profesionales y valores morales; que asuma sus decisiones y acciones aceptando sus consecuencias.

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Resumiendo, vale sealar que en el caso de las competencias individuales o personales es an ms difcil establecer lmites o secuencias dentro de la aparente dicotoma presente-futuro. Todas se complementan. En realidad, la distincin entre tipos de competencias, presente y futuro constituyen una mera frmula para agrupar datos, preestablecida a los fines de esta investigacin. D. DISEO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR PBLICO VENEZOLANO.. Disear el perfil de competencias objeto de este estudio, consiste en agrupar dentro de un formato los diversos tipos de competencias seleccionadas por los expertos, para el gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano. En primer lugar es importante aclarar que en opinin de algunos de los autores consultados, en los perfiles de competencias suelen incorporarse de 10 a 15 competencias. Sin embargo, en el caso especfico de este estudio, se incluirn dentro del perfil todas las competencias seleccionadas por los expertos, a las cuales se hizo referencia en puntos anteriores. Otro aspecto importante a considerar tiene que ver con la decisin de complementar las competencias seleccionadas en presente con las seleccionadas en futuro. Al respecto cabe aclarar que, como se explic anteriormente, es difcil separar las unas de las otras en espacios de tiempo de lmites imprecisos y adems, las segundas complementan a las primeras. Por tal motivo, en los perfiles que se presentarn a continuacin se incluirn en primer lugar las competencias tcnicas, seguidas de las competencias directivas y personales seleccionadas en presente. Finalmente, sern incorporadas las competencias directivas y personales seleccionadas a futuro.

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Por ltimo, conviene acotar que, teniendo en consideracin que en el transcurso de la investigacin se tomaron en cuenta tres clases de cargos o posiciones: Director, Jefe de Divisin y Jefe de Departamento, se construirn los perfiles correspondientes a cada uno de ellos.

Competencias Tcnicas
Educacin: Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente. Con Maestra en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Laborales o Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicacin en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Pblico. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin del Talento Humano, Gestin por Competencias, Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditora de procesos de recursos humanos, Formacin de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y tcnicas de medicin, Tcnicas de Negociacin, Planificacin de Carrera, Diseo, evaluacin y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solucin creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administracin Pblica, Sistemas de Informacin Gerencial e Informtica, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia. Doce (12) aos de experiencia en cargos de direccin dentro del rea de Recursos Humanos, con un mnimo de seis (6) aos como gerente de recursos humanos en el sector pblico.

Conocimientos complementarios

Experiencia:

Competencias Directivas
Perseverancia Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaos que puedan surgir en la realizacin de una tarea. Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa comn, generando adhesin y compromiso. Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de inters. Capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros. Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales tienen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Entusiasmo

Relaciones Pblicas

Trabajo en Equipo

Desarrollo del Equipo de Trabajo

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Competencias Directivas continuacin:

Capacidad de Persuasin Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la institucin, que hace que esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivacin y un compromiso genuinos con la adopcin de nuevos paradigmas de gestin. Capacidad para orientar la aplicacin de herramientas y prcticas adecuadas de gestin de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organizacin y su actividad (negocio). Habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno; sus amenazas y oportunidades frente a las debilidades y fortalezas de su propia organizacin, a la hora de identificar la mejor propuesta estratgica para su organizacin. Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea de la cual es responsable, poseer buena capacidad de discernimiento, compartir el conocimiento profesional y la experiencia, y demostrar constantemente el inters por aprender. Capacidad para aplicar el conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de su gestin y la resolucin de problemas, con visin estratgica.

Comprensin del entorno y de la organizacin Pensamiento estratgico

Calidad del trabajo

Conocimiento tcnico del rea y prcticas de RRHH

Competencias Personales
Capacidad de relacin Temple Habilidad para establecer relaciones interpersonales armnicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organizacin. Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas. Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difciles. Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo. Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Integridad

Sencillez

Autoconfianza

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Competencias Personales continuacin:

Adaptabilidad tica Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas. Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempea. Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos de la institucin. Tambin implica cumplir compromisos profesionales y personales. Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la institucin, para el personal y para s mismo. Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales.

Compromiso

Prudencia

Credibilidad Personal

Competencias Directivas y Personales a Futuro Competencias Directivas a Futuro

Manejo de conflictos y situaciones complejas Orientacin a resultados Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada. Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para la institucin. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todo el equipo. Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor.

Delegacin y empowerment

Comunicacin

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Competencias Directivas a Futuro Cont.:

Comunicacin Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor. Busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad; para s mismo o para la institucin en la cual trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional. Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de CDs, en las teleconferencias, etc. Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a travs de decisiones apropiadas. Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organizacin. Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas. Implica conocer y manejar los aspectos relacionados con la distribucin del poder y su incidencia o manifestacin dentro de las relaciones sociales que se desarrollan dentro de la organizacin. Incluye tanto las relaciones formales como las informales, con nfasis en las ltimas.

Emprendedurismo

Habilidades mediticas

Planeamiento y organizacin Visin estratgica y capacidad para manejar diversos escenarios Imaginacin, creatividad y capacidad para innovar Comprensin del ambiente poltico y social.

Competencias Personales a Futuro

Inteligencia emocional Flexibilidad Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones. Disposicin para adaptarse fcilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera. Predisposicin a actuar proactivamente, adelantando acciones para concretar decisiones ya tomadas o resolver problemas y acciones preventivas en la bsqueda de nuevas oportunidades.

Iniciativa

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Competencias Tcnicas
Educacin: Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente. Mnimo con Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicacin en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Pblico. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin del Talento Humano, Gestin por Competencias, Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditora de procesos de recursos humanos, Formacin de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y tcnicas de medicin, Tcnicas de Negociacin, Planificacin de Carrera, Diseo, evaluacin y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solucin creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administracin Pblica, Sistemas de Informacin Gerencial e Informtica, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia. Siete (7) aos de experiencia profesional en el rea de Recursos Humanos, con un mnimo de tres (3) aos como jefe de algn departamento de recursos humanos en el sector pblico.

Conocimientos complementarios

Experiencia:

Competencias Directivas
Perseverancia Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaos que puedan surgir en la realizacin de una tarea. Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa comn, generando adhesin y compromiso. Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de inters. Capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros. Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales tienen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Entusiasmo

Relaciones Pblicas

Trabajo en Equipo

Desarrollo del Equipo de Trabajo

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Competencias Directivas continuacin:

Capacidad de Persuasin Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la institucin, que hace que esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivacin y un compromiso genuinos con la adopcin de nuevos paradigmas de gestin. Capacidad para orientar la aplicacin de herramientas y prcticas adecuadas de gestin de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organizacin y su actividad (negocio). Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prcticas y manejables para la organizacin, basndose en los hechos y la razn. Habilidad para resumir informacin, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes. Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada. Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de CDs, en las teleconferencias, etc.

Comprensin del entorno y de la organizacin Capacidad de Anlisis Capacidad de sntesis

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Habilidades mediticas

Competencias Personales
Capacidad de relacin Temple Habilidad para establecer relaciones interpersonales armnicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organizacin. Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas. Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difciles. Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo.

Integridad

Sencillez

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Competencias Personales continuacin:

Autoconfianza Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones. Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas. Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicacin.

Adaptabilidad Pensamiento conceptual

Competencias Directivas y Personales a Futuro Competencias Directivas a Futuro

Manejo de conflictos y situaciones complejas Orientacin a resultados Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada. Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para la institucin. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo. Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor. Busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad; para s mismo o para la institucin en la cual trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Delegacin y empowerment

Comunicacin

Emprendedurismo

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Competencias Directivas a Futuro Cont.:

Planeamiento y organizacin Visin estratgica y capacidad para manejar diversos escenarios Imaginacin, creatividad y capacidad para innovar Capacidad para anticipar, planear y organizar actividades o proyectos a travs de decisiones apropiadas. Capacidad de visualizar o imaginar diferentes situaciones futuras y determinar su viabilidad para enfrentar los cambios del entorno con resultados positivos para la organizacin. Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones imprevistas.

Competencias Personales a Futuro

Credibilidad personal Inteligencia emocional tica Se basa en la capacidad de demostrar congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Abarca aspectos personales, profesionales y laborales. Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos o en nuestras relaciones. Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales, aun en forma contraria a supuestos intereses del sector en el cual se desempea. Disposicin para adaptarse fcilmente y trabajar en distintas o variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera. Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeo personal. Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo. Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Flexibilidad

Responsabilidad Justicia y Equidad

Dinamismo energa

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Competencias Tcnicas
Educacin: Licenciado en Relaciones Industriales, Gerencia de Recursos Humanos o Equivalente. Preferiblemente con Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Recursos Humanos o Ciencias Administrativas o Gerenciales con aplicacin en RRHH. Ideal: Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Pblico. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin del Talento Humano, Gestin por Competencias, Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Marco Legal y Normativo, Auditora de procesos de recursos humanos, Formacin de Equipos Efectivos, Manejo de indicadores y tcnicas de medicin, Tcnicas de Negociacin, Planificacin de Carrera, Diseo, evaluacin y desarrollo de proyectos, Cambio y Desarrollo Organizacional, Solucin creativa de conflictos, Cultura Organizacional, Administracin Pblica, Sistemas de Informacin Gerencial e Informtica, Relaciones Sindicato Patronales y Gerencia. Tres (3) aos de experiencia profesional en el rea de Recursos Humanos, con un mnimo de dos (2) aos en el rea de recursos humanos en el sector pblico.

Conocimientos complementarios

Experiencia:

Competencias Directivas
Perseverancia Fuerza de voluntad para mantener el esfuerzo a pesar de los contratiempos y desengaos que puedan surgir en la realizacin de una tarea. Habilidad para demostrar una actitud positiva hacia un trabajo o proyecto, transmitirla a otros y ganar voluntades frente a una causa comn, generando adhesin y compromiso. Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre quienes toman decisiones en el gobierno, sobre los representantes de las organizaciones sindicales y otros grupos de inters. Capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, manteniendo una actitud positiva de beneficio para todos los miembros. Habilidad para desarrollar a su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales tienen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades individuales. Provee coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Entusiasmo

Relaciones Pblicas

Trabajo en Equipo

Desarrollo del Equipo de Trabajo

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Competencias Directivas continuacin:

Capacidad de Persuasin Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la institucin, que hace que esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los directivos de nivel superior y altos niveles del gobierno, creando una motivacin y un compromiso genuinos con la adopcin de nuevos paradigmas de gestin. Capacidad para orientar la aplicacin de herramientas y prcticas adecuadas de gestin de recursos humanos, atendiendo a requerimientos del entorno y reconociendo las particularidades propias de la organizacin y su actividad (negocio). Capacidad de comprender la esencia de asuntos complejos para transformarlos en situaciones prcticas y manejables para la organizacin, basndose en los hechos y la razn. Habilidad para resumir informacin, destacando los puntos clave o aspectos realmente significativos y relevantes. Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada.

Comprensin del entorno y de la organizacin Capacidad de Anlisis Capacidad de sntesis

Manejo de conflictos y situaciones complejas

Competencias Personales
Capacidad de relacin Temple Habilidad para establecer relaciones interpersonales armnicas, positivas, con sus iguales, superiores, subordinados o agentes externos a la organizacin. Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o acontecimientos negativos y seguir adelante en medio de circunstancias adversas. Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Actuar de acuerdo con lo que se piensa, se dice y se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad aun en negociaciones difciles. Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo.

Integridad

Sencillez

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Competencias Personales continuacin:

Autoconfianza Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones. Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas. Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicacin.

Adaptabilidad Pensamiento conceptual

Competencias Directivas y Personales a Futuro Competencias Directivas a Futuro

Manejo de conflictos y situaciones complejas Orientacin a resultados Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada. Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para la institucin. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo. Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor. Busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad; para s mismo o para la institucin en la cual trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Delegacin y empowerment

Comunicacin

Emprendedurismo

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Competencias Personales continuacin:

Autoconfianza Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones. Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto o en situaciones diversas. Habilidad para identificar en diversas situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas, utilizando un razonamiento creativo para su explicacin.

Adaptabilidad Pensamiento conceptual

Competencias Directivas y Personales a Futuro Competencias Directivas a Futuro

Manejo de conflictos y situaciones complejas Orientacin a resultados Habilidad para resolver problemas identificando las causas reales, demostrando empata hacia las partes, proponiendo soluciones creativas en trminos ganar-ganar y logrando el compromiso de los involucrados con la solucin concertada. Capacidad de encaminar todas las acciones hacia el logro de objetivos preestablecidos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes. Capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para la institucin. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los miembros del equipo. Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisin, sntesis y claridad con que se transmite informacin oral y escrita, atendiendo a su impacto en el interlocutor. Busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad; para s mismo o para la institucin en la cual trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad organizacional.

Delegacin y empowerment

Comunicacin

Emprendedurismo

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Competencias Personales a Futuro Cont.:

Responsabilidad Justicia y Equidad Capacidad de asumir las consecuencias por las decisiones que se toman y por el desempeo personal. Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo. Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Dinamismo energa

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Los perfiles de competencias aqu diseados constituyen una fuente de informacin primaria para la seleccin y desarrollo de gerentes de recursos humanos que puedan desempearse con efectividad y con xito en las organizaciones del sector pblico venezolano. Sin embargo, cada una de las competencias debe ser dividida en grados, tal como se explic en el Captulo I del presente trabajo. sto es especialmente importante en el caso de las competencias genricas que son comunes a todos los cargos, pero que sern requeridas con diferente intensidad en cada uno de ellos. Tambin es posible que dentro de un mismo tipo de cargo las competencias requeridas varen en intensidad, si el cargo se ubica en diferentes niveles de gobierno o en instituciones pblicas diversas, debido a las caractersticas propias de cada organizacin. As mismo, en lo que respecta a los conocimientos complementarios, se sugiere que sean revisados, organizados y priorizados segn el tipo de cargo. cuenta el rea especfica en la cual habrn de desempearse. En cualquier caso, todos los elementos que integran los perfiles de competencias diseados constituyen un insumo importante para diferentes procesos de recursos humanos, tales como la seleccin, diseo de planes de capacitacin, sucesin y carrera, del personal gerencial de recursos humanos del sector pblico, a nivel nacional, estadal y local. Para finalizar, cabe mencionar que las sugerencias aqu efectuadas van ms all de los objetivos de esta investigacin. Motivo por el cual se propone profundizar en el tema mediante la realizacin de estudios posteriores. En las posiciones de Jefe de Divisin y Departamento, resultara conveniente tomar en

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CONCLUSIONES De la investigacin realizada pueden extraerse las siguientes conclusiones: Se alcanz el objetivo general de disear el perfil de competencias del gerente de recursos humanos del sector pblico venezolano, diferenciando dichas competencias entre las tres posiciones o cargos que ste puede ocupar: Jefe de Divisin o Jefe de Departamento. Tambin se cumplieron los objetivos especficos, segn de explica en los prximos prrafos. En primer lugar, se hizo una descripcin de las principales caractersticas de la actual gestin de recursos humanos en instituciones del sector pblico venezolano, tomando en cuenta: el entorno actual dentro del cual se desempea, la estructura interna, ubicacin y funcionamiento de las unidades de recursos humanos y aspectos relativos al enfoque tradicional de gestin de recursos humanos que se maneja hoy en da. En este punto del estudio se incluy un conjunto de crticas y sugerencias de mejora aportados por los expertos participantes en la investigacin, como producto de su experiencia profesional en organizaciones pblicas diversas. Una vez conocido el ambiente en el cual ste se desempea, se efectu una descripcin de las caractersticas del actual gerente de recursos humanos del sector pblico, destacando principalmente las funciones que realiza y los factores que obstaculizan su desempeo. La revisin de los aspectos sealados puso en evidencia la necesidad de implantar un nuevo enfoque de gestin de recursos humanos en el sector pblico venezolano; un enfoque estratgico acorde con las necesidades actuales. ste debe partir de una nueva concepcin de la gente al servicio de las instituciones pblicas, que sobrepasa el considerarlos como recursos humanos, para convertirlos Director,

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en sujetos activos que aportan su talento a la consecucin de los objetivos organizacionales. Por otra parte, implica un cambio en la concepcin del rea de recursos humanos, la cual debe pasar de ser considerada como una unidad de carcter administrativo y de relativamente poca relevancia, a ser una gerencia de carcter estratgico y de vital importancia para la efectividad organizacional. De manera consecuente con los nuevos paradigmas, se requieren gerentes de recursos humanos con caractersticas diferentes a las de quienes hasta ahora, han ocupado las posiciones gerenciales dentro del rea de recursos humanos en las instituciones pblicas. Pudo observarse adems la necesidad de un cambio en las funciones de ese nuevo gerente, de manera coherente con el enfoque estratgico. Dentro de cualquiera de los dos enfoques, el tradicional o el estratgico, el gerente de recursos humanos del sector pblico debe demostrar ciertas competencias para desempear sus funciones. Tales competencias fueron determinadas durante la investigacin; agrupadas y definidas dentro de los perfiles de competencias diseados como producto de la misma. Se considera que un gerente de recursos humanos que en el sector pblico, rena los requisitos establecidos en el perfil, habr de ser el protagonista principal del cambio en el enfoque de gestin. Quien, debidamente concientizado de la necesidad de transformar la gestin de recursos humanos en las instituciones pblicas y haciendo uso de sus propias competencias en el momento oportuno y en la forma adecuada, ser el nico capaz de iniciar de alguna manera el cambio requerido. A manera de comentario final cabe destacar que con el estudio realizado, se ha dado un primer paso de considerable importancia para la seleccin y desarrollo de los gerentes de recursos humanos que necesitan los organismos del sector pblico venezolano.

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RECOMENDACIONES
Como se dijo anteriormente, los perfiles diseados constituyen un primer paso en la determinacin de las competencias tcnicas, directivas y personales que debe poseer un gerente de recursos humanos para desempearse exitosamente en el sector pblico venezolano y al mismo tiempo, para iniciar y conducir el cambio cultural que implica asumir un enfoque de gestin estratgico y fundamentado en una concepcin diferente en relacin con la gente al servicio del Estado. Es importante destacar la necesidad de realizar un segundo estudio que se plantee como objetivo principal determinar los grados de competencias exigibles para cada uno de los cargos estudiados, en cada uno de los niveles de gobierno, ya que la gradacin de las competencias incluidas en el perfil, no slo excede los objetivos y lmites de este estudio, sino que adems, requiere de tiempo y recursos adicionales. Se sugiere esta segunda etapa como un nuevo trabajo de investigacin a nivel de maestra. Tambin es posible enriquecer la informacin obtenida mejorando algunos detalles como por ejemplo: Ampliar el nmero de expertos que proporcionen informacin, incluyendo entre stos una muestra mayor de gerentes pblicos de alto nivel y del rea de recursos humanos, escogidos intencionalmente de acuerdo a ciertas caractersticas previamente establecidas. Dividir la investigacin por etapas y profundizar en el anlisis de cada uno de los aspectos o temas incluidos en la misma, rediseando y simplificando el instrumento, para adaptarlo a nuevos objetivos. Aplicar una metodologa distinta o procesar los datos de manera diferente.

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Aunque todo esto requiere de una mayor inversin de recursos, valdra la pena profundizar el estudio, ya no a nivel individual sino mediante un equipo de expertos, para luego promoverlo entre aquellos clientes estratgicos del gobierno de turno que pudieran estar en capacidad de comprender los beneficios que conllevan los cambios de paradigmas en lo que a la gestin del talento humano se refiere. Finalmente, solo queda reiterar la importancia del trabajo realizado, con la esperanza de que se convierta en la semilla del cambio que impulse el desarrollo y la competitividad en las organizaciones del sector pblico venezolano.

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