1.1.1.

El significado de lo estratgico y la PEU

En el gobierno de una ciudad, como en cualquier otro mbito que requiera la toma de decisiones, nos enfrentamos a retos de naturaleza diversa que requieren de enfoques diferentes para su anlisis y resolucin. De este modo, quienes tienen la responsabilidad de gobernar una ciudad deben saber discriminar, por ejemplo, aquello que es urgente de aquello que no lo es, y poner los medios correspondientes para resolverlo satisfactoriamente. Las ciudades, en este sentido, experimentan permanentemente situaciones de magnitud variable que exigen una atencin inmediata y una capacidad de respuesta rpida y eficiente.
Las catstrofes naturales, como los terremotos, son situaciones extremas que ponen a prueba la capacidad de respuesta de los gobiernos ante situaciones urgentes. Un anlisis para el caso del terremoto acaecido en Per en agosto de 2007 se puede encontrar en: El Rol del Estado afectado.

Pero tambin hay que ser capaces de no olvidar aquello que es necesario, aquello que permite que la ciudad funcione en el da a da de manera que todos los que viven en ella puedan desarrollar con normalidad sus actividades: la gestin cotidiana. Cada ciudad, en virtud de las competencias que le son atribuidas por la legislacin, debe proveer una serie de bienes y servicios que pueden considerarse bsicos en la medida en la que conforman el entorno mnimo indispensable para la vida en comunidad.
Un ejemplo de programacin de los servicios bsicos municipales a nivel de gobierno de la Nacin lo proporciona este caso argentino: PSBM - Programa de Servicios Bsicos Municipales.

Igualmente, el gobierno municipal ha de poder emprender proyectos especficos y dotar a la ciudad de elementos que, aunque la supervivencia de la poblacin y de la propia ciudad no se vean comprometidas sin ellos, contribuyan a una mejor calidad de vida general. Podemos hablar de aquello que es accesorio, que incluso puede ir ms all de lo estrictamente competencial, y que proporciona un valor incremental a la actuacin de cualquier gobierno que no pretenda limitarse a cubrir las necesidades bsicas de su poblacin. El gobierno municipal debe conjugar, en definitiva, actuaciones de muy diversa naturaleza asignando recursos lo ms eficientemente posible a unas y a otras con el fin de asegurar que la ciudad y sus habitantes progresan hacia el futuro. En este contexto, cuando nos referimos a lo estratgico queremos expresar el carcter diferencial de aquel tipo de actuaciones, y de decisiones que llevan asociadas, que implican no slo avanzar hacia un objetivo preestablecido, sino hacerlo transformando, a su vez, la realidad de la ciudad y, en la medida de lo posible, de su entorno, de manera que esta ciudad

se encuentre progresivamente en mejor disposicin para alcanzar nuevas metas y superar nuevos retos en el futuro. Es esta naturaleza transformadora, de cambio intencionado, la que resulta inherente al adjetivo estratgico/a aplicado a la planificacin y a la gestin urbana. La PEU, por tanto y de manera muy sinttica-, consiste en identificar las necesidades, los retos, los problemas, las oportunidades que encara la ciudad, por un lado, y los intereses, las voluntades, las ideas y los proyectos previstos o latentes que laten en ella, por otro, para configurar un conjunto de proyectos (lgicamente denominados estratgicos, como ya se ha mencionado en los mdulos anteriores) que pueden ser nuevos o no, pero que en cualquier caso sern reducidos en nmero y claramente transformadores en la direccin deseada hacia el futuro, que no es otra que el modelo de ciudad acordado entre todas las partes implicadas en el plan.

1.2. El proceso de la PEU

La insistencia en la necesidad de actuar con el mximo rigor y transparencia en la configuracin y el desarrollo del proceso de la PEU resulta pertinente ya que, como se ha indicado, la mayora de fracasos de planes estratgicos de ciudades se explican por la falta de consideracin hacia estas cuestiones. Un proceso complejo como ste, con una fuerte participacin de personas y de sectores diferentes, precisa de un mtodo preestablecido que permita avanzar en una direccin con el suficiente conocimiento por parte de los que participan en l, con sus fases bien determinadas y con la capacidad para dar a conocer los resultados de cada una de ellas y de comunicar de manera clara el proceso y sus logros. Estas fases son: 1. Organizacin 2. Plan de Comunicacin 3. Pre-diagnstico 4. Diagnstico 5. Escenarios

6. Plan de Accin 7. Seguimiento La rigurosidad en el mtodo es una garanta para el buen fin del proceso y tambin para su mejor comprensin. Esta rigurosidad tiene en el manejo del tiempo una de las variables ms relevantes, ya que el cumplimiento de los hitos y plazos previamente fijados proporciona una buena parte de la necesaria credibilidad del proceso. Para ello es necesario disponer de un equipo altamente cualificado y profesional que sea capaz de pilotar el proceso y manejarlo con el punto adecuado de flexibilidad en el momento en el que as sea requerido. Por otra parte, el xito del proceso viene dado, en buena medida, por la capacidad de transmitir a un amplio nmero de instituciones los objetivos del Plan y sus lneas de actuacin prioritarias. Esta capacidad requiere la mxima transparencia a la hora de actuar y relacionarse con el conjunto de actores urbanos. La opacidad, por el contrario, contribuye a situaciones de desconfianza y de no credibilidad; precisamente lo contrario de lo que debe ser un proceso para definir nuevos horizontes acerca del posicionamiento de una ciudad frente a su futuro y con pretensiones de alcanzar compromisos y acercamientos por parte de un amplio abanico de los actores principales que actan en el territorio urbano de referencia. CIDEU viene trabajando desde su fundacin en pro del rigor y la transparencia de los procesos de PEU, y es por ello que ha dedicado buena parte de sus esfuerzos a tratar de definir, junto con cada una de las ciudades miembro, los mecanismos e instrumentos ms adecuados para conseguir procesos adaptados a las singularidades de cada realidad y que cumplan con dichos requisitos. En la pgina web de CIDEU pueden acceder a la aplicacin PEU on line, fruto en permanente revisin y mejora- de ese esfuerzo, con la que podrn articular los pasos esenciales para la elaboracin de un plan estratgico a medida. En dicha aplicacin van a encontrar las fases que se describen a continuacin, as como las principales herramientas que pueden utilizarse en cada una de ellas, algunas de las cuales se referenciarn tambin en este texto.

1.3. La gestin estratgica de la ciudad

Como se ha indicado, la realizacin de un plan estratgico urbano no puede limitarse a un esfuerzo episdico y descontextualizado de la gestin urbana

habitual. En s misma, como ya se ha indicado, la PEU no debe ser un hecho puntual, sino que se puede considerar como un proceso cclico y sistemtico de anlisis de la realidad, de establecimiento de objetivos y seleccin de estrategias de accin, su ejecucin, deteccin de las desviaciones respecto a lo programado tomando las medidas correctoras necesarias- y de evaluacin de los resultados, con el fin de extraer las lecciones pertinentes. En este sentido, el plan estratgico urbano se nos presenta como un proceso vivo y permanente. Tanto es as que, a medida que la PEU ha ido alcanzando su madurez (y del mismo modo que ha sucedido en el caso de la planificacin estratgica aplicada a la empresa), la tendencia no es ya nicamente reeditar los planes a medida que se agotaba su horizonte temporal, sino incorporar la perspectiva estratgica en el mismo ncleo de la gestin urbana. Se trata, pues, de desarrollar progresivamente una nueva forma de gestionar, fruto del aprendizaje adquirido a travs de los procesos de PEU, aplicando sus principios de manera permanente. De este modo, la gestin estratgica suele ser adoptada como etapa posterior a la realizacin de un plan estratgico (o de varias ediciones del mismo), al disponerse ya de un conocimiento de base suficiente sobre la ciudad y su entorno y haber incorporado mecanismos de recogida de informacin, anlisis, seguimiento y evaluacin que, paso a paso, van jugando un papel ms importante en la gestin de los asuntos urbanos. El mdulo III del Programa de Especializacin en PEU de CIDEU profundiza en estos aspectos de gestin estratgica, y es por ello que nos remitimos al mismo para una mejor comprensin de su significado e implicaciones. Sin embargo, cabe introducir aqu una de las cuestiones que ms debate suscita alrededor de la PEU, y es el encaje entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores de la planificacin, aqullos vinculados a las actividades que configuran los proyectos, los resultados, las responsabilidades, los recursos, los plazos, los costes y, en general, todo lo que ayude a concretar en hechos aquello que se ha planificado con visin de largo plazo. Encontramos aqu, por tanto, una primera diferencia que tiene que ver tanto con el alcance y el grado de detalle como con el horizonte temporal del que se ocupa cada tipo de planificacin. As mismo, la planificacin operativa no toma en consideracin el entorno de la misma manera que la planificacin estratgica. Es evidente y cada vez ms importante- que para ejecutar proyectos estratgicos hay que relacionarse con el resto de actores y hacerlo en un contexto en el que acontecimientos externos pueden frustrar el xito de dichos proyectos (desde la aprobacin de una nueva normativa estatal hasta un incidente que dae un equipamiento clave de la ciudad). La diferencia primordial en la consideracin del entorno viene dada por el hecho de que en la planificacin estratgica el anlisis del

entorno nos permite encontrar nuestro posicionamiento especfico y, por tanto, resulta fundamental para el establecimiento de nuestros objetivos. En el caso de la planificacin operativa el objetivo viene dado: ejecutar un proyecto, y lo que deberemos gestionar con el entorno es cmo encontramos alternativas para poderlo ejecutar de la mejor manera posible, especialmente si surgen dificultades en el camino. Por su parte, la planificacin estratgica, incluso cuando se realiza sobre realidades menos complejas que la de una ciudad, adquiere siempre una mirada holstica sobre el objeto de la planificacin, tiene en cuenta las interrelaciones y busca sacar el mximo partido de ellas. Habitualmente, se consideraba que la planificacin operativa, slo atenda a lo estrictamente necesario para alcanzar los objetivos concretos sobre los que se basa cada proyecto, y que las interrelaciones se producan a nivel de programas. Sin embargo, en el caso de los proyectos estratgicos esto no es as,y la gestin relacional se presenta como un elemento fundamental para su xito, como se podr comprobar en el mdulo III de este curso. En cualquier caso, ambos niveles de planificacin son complementarios y se necesitan mutuamente: la planificacin estratgica necesita de la operativa para no quedar reducida a un mero ejercicio de reflexin terica que se limite a decorar las bibliotecas de los despachos oficiales, sin integrarse en la esfera de la gestin, mientras que la planificacin operativa necesita de la estratgica para alcanzar el mayor grado de eficiencia en la medida en que los proyectos y actividades que se ejecutan responden a una lgica de mayor alcance y con una intencionalidad de avanzar hacia el futuro que va ms all de los resultados directos que se obtengan de la gestin de proyectos y actividades.

IDEAS FUERZA

La planificacin estratgica consiste en la concrecin metodolgica de una forma de analizar la realidad y orientarse hacia el futuro como es el pensamiento estratgico: conocer cmo somos para decidir, entre las diferentes posibilidades de evolucin que se nos presentan, cmo queremos ser una vez transcurrido un perodo determinado de tiempo y hacer aquello que hay que hacer para llegar hasta all de la forma ms adecuada a nuestros intereses. La planificacin estratgica, de origen militar, se traslada el siglo pasado al management empresarial y ms recientemente hacia la gestin urbana, cuando en el ao 1981 la ciudad de San Francisco (EE.UU) elabora el que se considera el primer plan estratgico urbano. Hablar de planificacin estratgica implica hablar no slo de una planificacin que nos ayuda a avanzar hacia un objetivo pre-establecido, sino que nos permite hacerlo transformando, a su vez, la realidad de la

ciudad y, en la medida de lo posible, de su entorno, de manera que esta ciudad se encuentre progresivamente en mejor disposicin para alcanzar nuevas metas y superar nuevos retos en el futuro. Es la naturaleza transformadora, de cambio intencionado, la que resulta inherente al adjetivo estratgico/a aplicado a la planificacin y a la gestin urbanas.

Para conseguir que un proceso de PEU avance con garantas de xito deben confluir factores como el liderazgo, la visin de futuro, la concrecin en proyectos y una buena comunicacin. Todos ellos son elementos que guardan relacin con la capacidad de la ciudad y sus actores para organizarse en pro de un futuro mejor, que es de lo que finalmente trata la PEU. Antes de iniciar un proceso de PEU, resulta imprescindible plantearse una serie de preguntas que deben responderse con anterioridad, an cuando a lo largo del propio proceso las respuestas puedan perfilarse y matizarse convenientemente. Estas preguntas fundamentales que cabe formularse son: por qu?, para qu?, dnde?, para cundo?, quin?, cmo?, cundo?, en cunto tiempo? Muchos planes estratgicos han fracasado por no plantearse convenientemente las preguntas iniciales y por no contemplar el mximo rigor y transparencia en la configuracin y el desarrollo del proceso de la PEU, empezando por llevarlo a cabo de acuerdo con sus fases y otorgando la misma importancia a cada una de ellas. Estas fases son:

1. Organizacin. La fase de organizacin es el punto de partida en todo proceso de planificacin estratgica y debe llevar a la consecucin del acuerdo y el compromiso de un ncleo suficientemente importante de instituciones y de personas, para dar consistencia y empuje al proceso que se inicia. 2. Plan de Comunicacin. El plan de comunicacin, en el contexto de la PEU, es el documento que identifica las acciones de comunicacin a desarrollar a lo largo del proceso. Estas acciones estarn orientadas a informar, regular la participacin, generar adhesiones y compromisos personales e institucionales y activar el desarrollo urbano de forma ordenada, continua y perdurable. 3. Pre-diagnstico. El pre-diagnstico, adems de ayudar a fijar los temas clave que debern ser analizados posteriormente, debe servir para establecer un primer punto de encuentro entre los actores promotores de la iniciativa, tanto pblicos como privados, teniendo como objetivo bsico contar con una primera aproximacin a las posibilidades de construccin de un consenso inicial que fortalezca las bases del liderazgo del plan. 4. Diagnstico. El diagnstico consiste, ms all de la recopilacin y anlisis de

informacin sobre la situacin y tendencias de la ciudad, enidentificar cul es el problema o problemas esenciales a los que se enfrenta la ciudad y su origen, dnde se encuentra/n localizado/s y qu evolucin se puede esperar. 5. Escenarios. A partir del retrato de la realidad que nos ofrece el diagnstico, habr que seleccionar un conjunto de atributos relevantes para dibujar un escenario (entendido como una combinacin determinada de valores y/o caractersticas que queremos que alcancen en el futuro estos atributos) que se aproxime lo mximo posible al futuro deseado de entre todos aqullos que la realidad y las tendencias nos dicen que son posibles. En este proceso adquiere una gran importancia la prospectiva, en sus vertientes tanto de tcnica de anlisis como de actitud para transformar el futuro en una direccin deseada. 6. Plan de Accin. Una vez dibujados los escenarios, slo nos quedar decidir qu hay que hacer para contribuir a transformar la realidad, aquello que somos, en aquello que queremos ser en un horizonte temporal predeterminado. A los diversos caminos que pueden conducir de manera previsiblemente ms efectiva entre un estadio y otro se les denomina estrategias, que deben concretarse a su vez en proyectos estratgicos. 7. Seguimiento. El seguimiento y la evaluacin del plan estratgico significa establecer un sistema de seguimiento de su desarrollo (se estn siguiendo las estrategias previstas?) y de su grado de cumplimiento (se estn alcanzando los objetivos previstos?) y un mecanismo de evaluacin de sus impactos (introduce el propio desarrollo del plan nuevos elementos que haya que considerar?), con el fin de ver cmo se transforma la realidad.

La planificacin estratgica necesita de la operativa para no quedar reducida a un mero ejercicio de reflexin terica que se limite a decorar las bibliotecas de los despachos oficiales, sin integrarse en la esfera de la gestin, mientras que la planificacin operativa necesita de la estratgica para alcanzar el mayor grado de eficiencia en la medida en que los proyectos y actividades que se ejecutan responden a una lgica de mayor alcance y con una intencionalidad de avanzar hacia el futuro que va ms all de los resultados directos que se obtengan de la gestin de proyectos y actividades.

Introduccin
La Planificacin Concurrente aparece como concepto vinculado a la PEU en el I Plan Estratgico Metropolitano de Barcelona, aprobado en el ao 2003, para expresar el punto de identificacin y de encuentro de tres de los instrumentos ms importantes que intervienen en la planificacin de un territorio o ciudad:

la Planificacin Urbanstica la Planificacin Estratgica la Planificacin relacionada con los recursos ambientales

La Planificacin Urbanstica se encarga de establecer los usos del suelo urbano y sus especificaciones de volumetras permitidas. Se trata del instrumento de planificacin con mayor tradicin en el anlisis del territorio y las delimitaciones de ste. A diferencia de los otros dos instrumentos, tiene un carcter normativo y est asociado a frmulas legislativas que aseguran su cumplimiento. La Planificacin Estratgica de ciudades y territorios emerge con la intencin de anteponer a la transformacin fsica de la ciudad las bases que definan y orienten el contenido de su desarrollo de las ciudades. Su historia, si bien corta, tiene hoy en da una gran expansin y es objeto sustancial ineludible en los anlisis territoriales. La Planificacin Medioambiental irrumpe en las formulaciones para el desarrollo de las ciudades como resultado de la Cumbre de la Tierra de 1992 (conocida tambin como la Cumbre de Ro). La Agenda 21, aprobada en dicha cumbre, invita a todas las comunidades locales a crear su propia Agenda 21 Local con planes y acciones especficos para el fomento del desarrollo sostenible. La organizacin ICLEI, por ejemplo, trabaja para el desarrollo de Agendas 21 locales en Latinoamrica y el Caribe

Los tres instrumentos anteriores tienen como elemento comn el anlisis del territorio y la determinacin de unas bases para su ordenacin. Sin embargo, son tres sistemas con notables diferencias en cuanto a la manera de abordar el anlisis y de concebir el territorio, en cuanto a los medios empleados para la concrecin de la propuesta y tambin con relacin a la naturaleza jurdica o normativa de sus conclusiones. Los tres sistemas se encuentran, adems, en fases diferentes de maduracin terica y prctica. La Planificacin Urbanstica se sita en la dimensin de mayor madurez; su cuerpo terico y prctico dispone ya de muchos aos de experiencia y sus desarrollos son prcticas habituales. Como consecuencia de ello, la planificacin urbana se ha identificado tradicionalmente con la Planificacin Urbanstica, de manera que cuestiones como, por ejemplo, la localizacin de las infraestructuras en el territorio o la delimitacin de los usos del suelo se han considerado hasta hace poco competencias exclusivas del Urbanismo.

Sin embargo, en las ltimas dcadas, el desarrollo de las ciudades y de los territorios precisa de nuevos anlisis acerca de sus capacidades de su desarrollo, de sus oportunidades y sus amenazas. Esta nueva dimensin en el desarrollo urbano incorpora nuevos mtodos de trabajo y de anlisis, en lo que ya constituye el cuerpo central del anlisis estratgico. Ciertamente, una visin jerarquizada de la planificacin teniendo en cuenta slo algunos de los aspectos de la gestin de la ciudad (como puede ser el urbanismo o el mbito ambiental que cuentan con un peso especfico fundamental) se corresponde poco con la forma en que se mueve la ciudad. Se hace necesario, pues, hablar de una verdadera Planificacin Urbana que vaya ms all de lo urbanstico y que incorpore una visin concurrente de lo que en la transformacin de la ciudad acontece.
Por poner un ejemplo, si se plantea que una ciudad debe hacer una apuesta por el desarrollo de actividades de investigacin qu consecuencias tiene esto?: Se necesitar suelo suficiente y con posibilidades de ser gestionado. Esto implica que el planeamiento debe ubicarlo en el territorio con esa especificidad y tener muy en cuenta los flujos que generar una actividad de ese tipo, las sinergias con otras actividades ya existentes,.... Deber tener en cuenta los desplazamientos. La articulacin de la movilidad y su carcter sostenible, tratando de facilitar el transporte pblico. Debe tener en cuenta quien lidera un proyecto de esas caractersticas y quien lo gestiona: el departamento de desarrollo econmico de la ciudad, el estado, la provincia,.... Debe tener en cuenta las infraestructuras soporte (telecomunicaciones, etc.). Debe tener en cuenta las condiciones de vida de la ciudad, especialmente para atraer y retener a investigadores (Residencia de investigadores, sistema educativo, seguridad, etc.).

Algunos ejemplos de transformaciones que han tenido en cuenta estas diversas perspectivas partiendo del mbito de la movilidad: La implantacin del tranva en varias ciudades de Francia ha supuesto, adems de una actuacin relacionada con la movilidad, la regeneracin urbana de mltiples espacios. Ver el caso de Burdeos, por ejemplo: Tramway de Bordeaux y Tranva de Burdeos Una experiencia similar es la del Metrocable en Medelln (Colombia), Metocable en Wikipedia y Telefrico de los pobres.

Es por ello que en la actualidad el urbanismo requiere de herramientas planificadoras que integren mltiples aspectos, pero tambin el mbito ambiental o el social, o el econmico necesitan abordar su propia

planificacin en esa complejidad, abandonando las visiones exclusivamente sectoriales. Ms all, esta nueva concepcin supone la incorporacin de los elementos ms funcionales, aunque estn anclados en el territorio (como el mbito social, el cultural, el econmico, el turismo, etc.) y los que se comienzan a analizar en los modelos emergentes (la gestin del conocimiento, la innovacin, el capital social, la identidad, los valores, etc.), infraestructuras invisibles pero cruciales para el futuro de la ciudad.
Por ejemplo, la planificacin de la movilidad sostenible requiere un diseo de ciudad que evite la ubicacin segregada de actividad econmica para evitar los largos desplazamientos a los lugares de trabajo para volver al entorno residencial), o la necesidad de generar centralidades a travs del diseo urbano mediante la creacin de puntos de encuentro que alineen el entorno fsico (urbs) a la necesaria generacin de ciudadana (civitas) que, al fin y al cabo, es la que hace moverse a la ciudad. Vase, por ejemplo, la experiencia de los centros cvicos en la ciudad de VitoriaGasteiz (Espaa). Las actuaciones en el mbito del desarrollo econmico adquieren, tambin, formas diversas, a menudo a travs de una planificacin sectorial y/o con estructuras de gestin diferentes que suponen un despliegue del diseo de ciudad incorporado a travs del PEU. Vase el caso de algunas agencias de desarrollo local: - General San Martn (Argentina) - Bucaramanga (Colombia) - Quito (Ecuador) - San Sebastin (Espaa) Asimismo, algunas ciudades llevan a cabo planificaciones sectoriales desarrolladas en el mbito de la misma entidad local por departamentos especficos. Algunos ejemplos: - Morn (Argentina) - Barranquilla (Colombia)

En la presente Unidad abordaremos la gestin de esa complejidad planificadora sobre la base inicial del modelo desarrollado por Barcelona, lo que nos permitir abrir una nueva reflexin sobre las formas de gestionar la concurrencia en la planificacin de la ciudad actual, ms parecida a los modelos de gobernanza y a los aspectos relacionales que a modelos organizativos jerarquizados y ms rgidos. La gestin de la concurrencia se convierte as en un aspecto ms dinmico y menos encorsetado, que aqu introduciremos, pero cuya visin se completar en el mdulo III del Programa de Especializacin en PEU de CIDEU.

2.1. Concepto
En su concepto original, introducido por el I Plan Estratgico Metropolitano de Barcelona, el trmino concurrencia tiene varias acepciones:coincidencia, concurso simultneo de de varias circunstancias y asistencia, participacin y conjunto de personas que asisten a un acto o reunin, o convenir, definiciones todas ellas relacionadas con los procesos del PEU y que reflejan la forma en la que debe gestionarse (a travs de la gobernanza, del compartir, etc.). Cuando se habla de Planificar Concurrentemente, en el concepto acuado por Ramon Folch (co-autor de la publicacin sobre Planificacin Concurrente editada por el Plan Estratgico de Barcelona: Ver documento), se refiere a: convenir un modelo de anlisis de acuerdo con la concordancia de los instrumentos de planificacin que inciden en un mismo territorio.
En la interpretacin aportada en la visin de la planificacin concurrente citada hasta ahora, dicha concordancia requerira de tres principios fundamentales: 1. Establecer el modelo de Planificacin Medioambiental como requisito previo a la ordenacin del territorio. Se trata de definir cules son las precondiciones medioambientales del territorio. 2. Alcanzar el consenso necesario, en las propuestas de anlisis y en su prctica de aplicacin al territorio, acerca de la prioridad en la importancia de los instrumentos y en su orden de aplicacin en el anlisis concreto de un territorio y de su programacin. De este modo el orden preferente sera el siguiente: en primer lugar, establecer las bases limitativas y de oportunidades que nos ofrece el entorno ambiental y las caractersticas del territorio; en segundo lugar, la propuesta estratgica como eje central del modelo de contenido elegido; y, en tercer lug ar, la delimitacin fsica y cuantitativa establecida a travs de los parmetros urbansticos. 3. Incorporar parmetros de correccin y ajuste en funcin de las divergencias que se produzcan basndose en las hiptesis de partida. Esta circunstancia introduce un nuevo parmetro en el anlisis, que es el de la flexibilidad de las propuestas y la capacidad para la adaptacin al cambio. Debe aceptarse que el propio desarrollo estratgico de un territorio modifica las condiciones medioambientales iniciales, y qu e ello implica la necesidad de prever una interactividad en la Planificacin Concurrente. Tres principios que tienen como punto comn de encuentro la aceptacin de los tres instrumentos como variables claves en el desarrollo urbano, la voluntad de establecer el rigor en cada uno de los anlisis correspondientes y la valoracin a unos mismos niveles de cada uno de ellos, sin considerar a ninguno de ellos marginal o de menor rango. Esta interactividad a la que se aluda, requiere la consideracin del territorio no como un valor esttico, al contrario como un factor que evoluciona, que limita los recursos, que introduce nuevos elementos restrictivos o al contrario aporta nuevas oportunidades de

desarrollo. La ampliacin de un puerto aumenta el trfico de mercancas y ello puede conllevar la congestin de la movilidad terrestre y efectos negativos sobre la sostenibilidad ambiental. Una innovacin tecnolgica en las fuentes energticas puede aportar a un territorio nuevas fuentes de desarrollo energtico y por lo tanto tambin econmico. Una interactividad que condiciona la dinmica del modelo, la hace mucho ms flexible y requiere de sistemas de anlisis y de alerta permanente sobre la realidad de un territorio y del valor de la riqueza de su entorno. La interactividad comporta tambin la idea de que los tres procesos de planificacin no deben ser entendidos como compartimientos estancos con dinmicas propias e independientes, al contrario como procesos entre los que se establece una relacin y que del desarrollo de uno se modifican las condiciones del otro.

2.2. Concurrencia territorial

En la actualidad, el debate entorno a la competitividad territorial est cada vez est ms focalizado en las regiones o reas territoriales concretas y vinculadas a redes de ciudades. Aparece una cierta no concordancia entre los nuevos parmetros de la competitividad de los territorios -la necesidad de abordar desde las instancias locales- y las formas organizativas y competenciales de las organizaciones pblicas del Estado y de sus organismos de gestin. La no coincidencia en trminos territoriales, en el grado de descentralizacin suficiente, en los niveles de autonoma local -tanto para las administraciones como para los organismos estatales gestores de proyectos o equipamientos de impacto estrictamente local- con los requerimientos propuestos desde las estrategias formuladas a nivel local, crea factores de distorsin en la eficiencia y en la gestin de los programas propuestos por la estrategia, como veremos en el apartado siguiente. En muchas ocasiones la cuestin de la no concurrencia tiene una estrecha vinculacin a una dimensin territorial de la estrategia no adecuada.Los procesos de desarrollo urbano se inscriben cada vez ms dentro del marco de relaciones con un entorno territorial ms amplio y se producen en clave de redes territoriales, que tienen en sus ciudades los ndulos de un sistema urbano metropolitano o regional. Siendo sta la situacin, parece oportuno avanzar hacia procesos de integracin de estrategias basndose en modelos que conciban una dimensin territorial ms amplia al local. ste es el caso de las reas metropolitanas o regiones en dnde los centros urbanos actan como puntos de unin y de trama de unas relaciones de carcter interno. La adopcin de estas frmulas territoriales ser ms oportuna en aquellos casos en los que la lgica del funcionamiento natural de las regiones facilite la identificacin del territorio estratgico adecuado. De este modo las

funciones de un mercado de trabajo integrado a nivel de regin o rea metropolitana, los parmetros de la movilidad de las personas, la dimensin de otros mercados como puede ser la vivienda, l comercio, el ocio; son todos ellos, entre otros, elementos que influyen en la conveniencia de abordar la estrategia desde una dimensin supramunicipal.

2.3. Concurrencia administrativa

En el entorno de concurrencia territorial descrito en el apartado anterior parece oportuno plantear una mayor vinculacin entre los niveles de administracin ms distantes de un territorio y ste. Vinculacin que debe concluir en la elaboracin de estrategias por parte de los niveles superiores atendiendo a los intereses del desarrollo local y regional. Esta vinculacin, en definitiva, ha de conducirnos a una mayor concurrencia entre todos los niveles del sector pblico que incide en un territorio concreto; obviamente en funcin del inters general y de la convergencia, a travs del consenso, con los intereses manifestados desde los niveles locales a travs de sus estrategias especficas. En este sentido ser necesario conocer no nicamente que la participacin de las administraciones competentes sea la mxima posible sino tambin el grado de consenso entre todos ellos acerca de la puesta en prctica de la propuesta. La cuestin que parece oportuno plantearse -a modo de referencia que escapa al objetivo de este mdulo- es si en los regimenes administrativos pblicos que ofrecen mayores niveles de descentralizacin, los enfrentamientos de posturas entre los niveles de administracin superiores y los niveles locales puede ser menos significativa que en otros modelos mas centralizados. Esta consideracin puede dar lugar a planteamientos de orden poltico basndose en modelos de gestin y de administracin local con mayor nivel de autonoma y de autosuficiencia. Hay que recordar que la justifica bsicamente por:

existencia

de

los

gobiernos

locales

se

la representacin poltica de la comunidad. la regulacin de actividades que afectan a la comunidad. la prestacin de servicios pblicos locales (a personas y a empresas).

La combinacin de las tres hace posible promover y orientar el desarrollo local.

Un mayor grado de descentralizacin comporta, en principio, unas formas de gestin que introducen en mayor grado los principios e intereses locales o regionales en los programas de desarrollo de sus actividades. Esta mayor

descentralizacin induce, a priori, a unos mayores niveles de concurrencia entre los criterios a compartir por los distintos niveles de la administracin con competencias sobre un mismo programa estratgico. En el siguiente artculo, Rita Grandinetti y Patricia Nari reflexionan sobre la capacidad de los gobiernos locales latinoamericanos (argentinos en particular) para promover el desarrollo: http://www.cafedelasciudades.com.ar/planes_97_3.htm

La primera y la segunda, para ser efectivas, es decir, para que el gobierno municipal colabore efectivamente a solucionar los conflictos y estimule su desarrollo en un medio democrtico, es necesario que la municipalidad goce de un mnimo de autonoma. La tercera, la prestacin de servicios pblicos exige una organizacin tcnica y econmica correcta y gil en trminos burocrticos y empresariales. Ello sin detrimento de que los objetivos prioritarios a alcanzar y la estrategia sean fijados por las autoridades electas mediante los criterios polticos de la mayora gobernante en la municipalidad.

2.4. Concurrencia sectorial

La PEU, como se conoce, se inserta en una reflexin global e integral sobre el conjunto de la ciudad. Esta visin global afecta a diferentes mbitos de la planificacin y de las actividades urbanas. Entre estos mbitos destacan el urbanismo y el ambiental, pero tambin la movilidad, los servicios sociales, los servicios culturales, los deportivos, las infraestructuras, la participacin ciudadana, el turismo, las actividades econmicas, etc. Desde este punto de vista puede tambin considerarse la concurrencia en cuanto existan para un mismo territorio otros programas de desarrollo sectorial que incidan en aspectos solapados con el programa de desarrollo estratgico. En este caso, el de la concurrencia sectorial, la cuestin radica por tanto en la existencia de distintos planes formulados con visin estratgica que afectan e inciden en un mismo territorio, pero que tienen por objetivo la promocin y el desarrollo especfico de un sector de actividad de especial singularidad para la sociedad y la economa local. De este modo, nos podemos encontrar con programas de mbito global que pretenden el desarrollo a nivel ms sectorial, como pueden ser planes vinculados al desarrollo y a la promocin turstica local, programas de promocin de una ciudad como sede universitaria, programas de desarrollo cultural, ciudad de congresos, etc.

La concurrencia de programas estratgicos sectoriales no debe ser contemplada como un factor de regresin, al contrario la puesta en marcha de programas especficos, en especial respecto a aquellos sectores que ofrecen unas mayores oportunidades de desarrollo para un mejor posicionamiento de la ciudad, son elementos que garantizan la singularidad de la ciudad y son expresin a la vez de la vitalidad y de la capacidad organizativa de una ciudad. De hecho en muchos casos el desarrollo de estos programas es resultado de un Plan Estratgico elaborado con anterioridad que ha facilitado la puesta en consenso de nuevas iniciativas, en este caso de mbito ms concreto. Puede tambin ser analizado como una iniciativa lgica del proceso por cuanto de una formulacin ms genrica, como es la que se expresa en el Plan Estratgico, se pasa a una formulacin de carcter ms de proyecto concreto, en la que los actores y las propuestas que se formulan estn ms delimitados por la dimensin del sector de actividad afectado.

2.5. Concurrencia pblico-privada

El proceso de PEU permite la incorporacin de una visin conjunta de los agentes sobre el modelo de ciudad y la construccin de una estrategia (la eleccin compartida supone compromiso). Este proceso debe generar un alineamiento de los agentes con la estrategia de la ciudad. Ahora bien, cul debe ser el objetivo de la PEU con respecto a los agentes?:

Que asuman la estrategia, hacindola suya y desarrollndola en su mbito de actuacin, multiplicando el efecto del PEU. La generacin de relaciones entre los agentes para que se gesten nuevos proyectos a partir de identificar sus complementariedades generando cooperacin por encima de la competencia. En definitiva, la capacidad del PEU para generar capital social por medio de las relaciones personales, aumentar la confianza para fomentar la cooperacin entre ellos, y alinear los objetivos de los agentes con el propio PEU. Identificar los liderazgos y potenciarlos. La motivacin en muchos de los lderes de la ciudad se encuentra ms en factores emocionales que en otros ms espurios. No quiere decir que no existan, sino que la capacidad de avanzar en proyectos comunes es ms fcil, ms rpida y ms sostenible cuando sus lderes se implican emocionalmente y tienen valores. Ese Capital Social se alimenta de la confianza entre sus agentes y sta slo se genera si hay valores (lealtad, honradez, compromiso,). Una sociedad con fuertes dosis

de confianza disminuye enormemente las barreras para la creacin de proyectos, frente a las sociedades con grandes dosis de desconfianza en las que es ms dificultoso avanzar en los proyectos sostenibles en el tiempo.

Esta capacidad de la PEU permite multiplicar su efecto ms all de las aportaciones de las instituciones pblicas en los mbitos de su responsabilidad. Esa implicacin requiere, por tanto, abordar la concurrencia entre los mbitos pblico y privado.

IDEAS FUERZA

La Planificacin Concurrente aparece como concepto vinculado a la PEU en el I Plan Estratgico Metropolitano de Barcelona, aprobado en el ao 2003, para expresar el punto de identificacin y de encuentro de tres de los instrumentos ms importantes que intervienen en la planificacin de un territorio o ciudad: la Planificacin Urbanstica, la Planificacin Estratgica y la planificacin relacionada con los recursos ambientales. En su concepto original, el trmino concurrencia tiene varias acepciones: coincidencia, concurso simultneo de de varias circunstancias y asistencia, participacin y conjunto de personas que asisten a un acto o reunin, o convenir, definiciones todas ellas relacionadas con los procesos del PEU y que reflejan la forma en la que debe gestionarse (a travs de la gobernanza, del compartir, etc.). La concurrencia se configura como clave en la PEU, ya que plantea cmo se articulan los diferentes mbitos de planificacin: la estrategia territorial, el urbanismo, el medio ambiente, la movilidad, las actividades econmicas, las redes de telecomunicaciones, los servicios de proximidad, etc. Contiene, por tanto, una dimensin de concurrencia sectorial, al integrar cada uno de estos aspectos que habitualmente se planificaban de forma separada (y demasiadas veces, sin ningn tipo de coordinacin efectiva). Todos estos mbitos sectoriales, adems, presentan una geometra variable en su influencia sobre la ciudad. En ocasiones, trascienden ampliamente los lmites administrativos de un municipio en concreto (como sera el caso de las reas metropolitanas), y en otras incluso los lmites de lo que podemos considerar ciudad. Otras veces su mayor incidencia es a nivel de barrio o distrito. En estos casos es cuando se precisa definir un modelo de concurrencia territorial que

establezca el alcance fsico de la planificacin y tenga en cuenta la actuacin en esas escalas diversas.

Hacer frente a la complejidad urbana requiere tambin una gestin adaptada a esa interaccin entre mbitos, responsabilidades, actores que estn situados en estructuras diferentes (departamentos, administraciones, gobiernos, etc.) y en niveles aparentemente diferentes. Podemos hablar, por tanto, de una imprescindible concurrencia administrativa. A estos aspectos relacionados ms con la concurrencia interinstitucional, deberamos aadir la concurrencia pblico-privada enmarcada en el proceso de PEU. La forma de abordar la concurrencia en estos dos ltimos mbitos es muy diferente a la derivada de la concurrencia territorial o sectorial y tiene que ver ms con aspectos relacionados con el liderazgo o el capital social y el papel de las redes sociales en la ciudad. Algo, nuevamente, sobre lo que se profundizar en la Unidad siguiente y en el Mdulo III. La gestin de la concurrencia requiere el reconocimiento de diferentes planos en los que se mueve el PEU: desde el impulso a proyectos de grandes infraestructuras, hasta la creacin de nuevas lneas de actividad econmica, aumentar la proyeccin internacional de la ciudad, incorporar un proceso de innovacin en mbitos como el urbanismo, el comercio, el turismo o los servicios pblicos, etc. Estos objetivos tan diferentes requieren un enfoque mltiple y difcilmente clasificable de la gestin de la concurrencia, pero precisan de una mirada holstica (o concurrente) sobre los problemas y los retos a los que se enfrenta la ciudad.