1) Elementos necesarios para la implementacin de un cambio con xito

Ideas: Ninguna cia puede mantener su competitividad sin nuevas ideas, una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Estas pueden provenir de dentro de la organizacin o de fuera. (La creatividad es la generacin de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades). Necesidad: Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida (esto ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeo real y el deseado en una org). Adopcin: Ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Implementacin: Ocurre cuando los miembros de la organizacin ponen en prctica una nueva idea. Recursos: Se requieren la energa y la actividad humana para producir el cambio. Este no sucede por si mismo, requiere tiempo y recursos, tanto para crear como para implementar una nueva idea.

Las ideas y las necesidades se listan de manera simultnea al principio de la secuencia de los cambios, cualquiera puede ocurrir primero. 2) Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico Algunas tcnicas usadas por las cias para obtener un enfoque ambidiestro (incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como para la implantacin de la innovacin) son:

Estructuras alternantes: Suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando asi lo requiere la iniciacin de ideas nuevas. Departamentos creativos: Los dptos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nvas ideas (los dptos que usan las ideas tienden a usar estructuras mecanicistas para ser mas eficientes). Equipos de riesgo: Se utilizan para dar rienda suelta a la creatividad. Es como una pequea cia dentro de una gran cia (se les asigna un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales). Espritu emprendedor corporativo: Intentan liberar la energa creativa de todos los empleados en la org.

3) Fuerza para el cambio cultural (la org que aprende) Implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compaas enfocadas en transmisiones de conocimiento y aprendizaje continuo. Esta no puede existir sin una cultura que fomente la apertura, igualdad, adaptabilidad y participacin de los empleados. 4) Barreras para el cambio Es natural para la gente resistirse al cambio, y existen muchas barreras para el cambio a nivel individual y organizacional.

Enfoque excesivo en los costos: Se puede tener la mentalidad de que los costos son indispensables y entonces no se podr apreciar la importancia del cambio que no este enfocado en los costos. No percibir los beneficios: Todos los cambios producirn consecuencias positivas y negativas. La educacin puede ser necesaria para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir mas aspectos positivos que negativos. Falta de coordinacin y cooperacin: La fragmentacin organizacional y el conflicto son resultado de la falta de coordinacin para la implementacin del cambio. Rechazo a la incertidumbre: La comunicacin constante es necesaria de manera que los empleados sepan lo que esta sucediendo y puedan entender como se vera afectado su trabajo.

Miedo a la perdida: Los directivos o empleados pueden temer a la perdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos, por eso la implantacin debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben participar con tanto cuidado como sea posible.

5) Proceso de cambio Implica tres condiciones distintas:

1. Estado Futuro: adems de enunciar la visin, es necesario identificar las metas intermedias o una
descripcin del estado futuro. El cambio de la organizacin debe comenzar desde el punto donde nos encontramos, el presente. Una vez identificada la necesidad de cambio, en el sentido futuro se debe especificar la estructura organizacional esperada, el sistema de recompensa, poltica para el personal, distribucin de autoridades y responsabilidad por las tareas. El estado futuro debe describir la visin de lder del cambio en un momento especifico a suficiente distancia del futuro, el lder debe ser consistente con la visin central de la empresa y al mismo tiempo realista y visible, la tarea de describir el estado futuro y el escenario de punto medio no puede desplegarse. Ventajas de definir el estado futuro El optimismo reemplaza al pesimismo como fuerza impulsora para considerar las posibilidades de administrar el cambio. El comportamiento minucioso que se anota en la descripcin del futuro permite que los miembros de la organizacin visualicen el papel que ellos mismos desempearan en el cambio, mejorando asi el cumplimiento correspondiente por parte de los empleados. Los detalles proporcionados por una descripcin general del futuro presentan, a aquellos que no participan en el proceso de definicin, la informacin necesaria para que puedan entender que es lo que desea. La descripcin del futuro especifica la naturaleza de los cambios proyectados y ofrece una razn fundamental para las acciones gerenciales, lo que reduce la incertidumbre. Desarrollar un escenario detallado del estado futuro proporciona informacin que al menos sugiere lo que ocurrir y aclara el razonamiento que apoya a la estrategia del cambio. La tarea evita que la administracin tienda a atacar los sntomas y solucionar problemas y centre su atencin en la definicin de lo que se necesita para que la organizacin sea eficaz.

2. Estado Presente: cuanto ms informacin se recibe, es ms probable que la decisin resulte

apropiada y efectivas necesario observar cada minuciosidad del sistema actual, antes de determinar un plan de accin para alcanzar las metas futuras. Es necesario que la gerencia desarrolle una visin clara y precisa, con una descripcin detallando el comportamiento de la organizacin y sus relaciones con el entorno. Existen varios mtodos para visualizar el Estado Presente: o o Estudio completo: de la organizacin actual antes de establecer las metas. Reunir a un grupo de persona: que tienen informacin clave acerca del estado presente de las cosas en virtud de su contacto cotidiano con todos los subsistemas.

Elaboracin de un diagnostico Cualquier persona que administra un cambio e intenta identificar los aspectos que el estado presente necesita modificar, debe tomar las siguientes medidas diagnosticas:

Identificar y establecer prioridades dentro de la constelacin de problemas relacionados con el cambio. Conviene pensar en trminos de grupos de problemas y no en problemas individuales, ya que identificando los grupos es mas fcil identificar los tipos de cambios que se requerirn en los diferentes procesos, y de esta manera no se ejecutaran diferentes medidas para iguales cambios. Identificar los subsistemas relevantes. Determinar cules partes especificas del sistema de personas estn involucradas, de un modo significativo en el proceso de cambio esperado y cules son los cambios en las actitudes actuales que ser necesario efectuar para alcanzar el estado final deseado (se debe identificar el numero mnimo de personas que deben apoyar el cambio, es decir, la masa critica necesaria para que el cambio ocurra).

Evaluar su buena disposicin para cooperar y su capacidad para efectuar el cambio considerado. La disposicin tiene que ver con la buena voluntad, los motivos y los objetivos. La capacidad se relaciona con el poder, la influencia, la autoridad para asignar recursos, la obtencin de informacin y las habilidades requeridas para llevar a cabo las tareas necesarias. Luego de haber determinado la disposicin y la capacidad el paso siguiente consiste en encontrar la forma de incrementar las mismas, algunas de estas fmas son: o Llevar a cabo una intervencin de descongelamiento para que la gente abandone actitudes o comportamientos profundamente arraigados, y prepararla para que intente algo nuevo. o Llevar a cabo un proceso de establecimiento de metas con el fin de obtener un consenso en el caso de que las mismas se perciban de modo muy diferente. o Revisar la estructura si el organigrama no refleja las tareas que deben realizarse para el cambio. o Establecer sistemas y proyectos temporales si las estructuras presentes son incapaces de instituir el cambio. o Llevar a cabo actividades educativas si se necesita nueva informacin, conocimientos tcnicos o habilidades para lograr las condiciones del cambio.

3. Estado de Transicin: en cualquier cambio siempre existe un estado futuro que se desea lograr, un
estado presente, y un estado de transicin, en este ultimo ocurrirn los cambios reales. Lo importante en este periodo es tener en cuenta las actividades principales que debemos llevar adelante, determinar las estructuras y mecanismos para llevar adelante las tareas (estas pueden o no pertenecer al estado futuro o presente). Este plan debe ser realista, efectivo y claro. 6) Tcnicas de implementacin para el cambio

Establecer un carcter de urgencia para el cambio: De esta manera se buscara distender la resistencia mediante la creacin de una percepcin de la necesidad urgente del cambio (cuando no existe una crisis publica los directivos tienen que alertar a los dems sobre la necesidad del cambio). Establecer una coalicin que guie el cambio: Se debe construir una coalicin de personas de toda la org que tenga el suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio (La falta de apoyo de la alta direccin es una de las causas mas frecuentes del fracaso de la implementacin, por lo que es necesario un compromiso compartido). Crear una visin y una estrategia para el cambio: Se debe formular y articular una visin y una estrategia que guiar el proceso de cambio. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad: Esto supone una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar, debido a que ellos necesitan de la libertad de pensar y explotar nuevas opciones. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio: No importa que tan impresionante sean las caractersticas de desempeo de una innovacin, si su implementacin entra en conflicto con algunos intereses y pone en peligro algunas alianzas de la org. Para incrementar la oportunidad de implementacin exitosa, la direccin debe reconocer el conflicto, las amenazas y las perdidas potenciales percibidas por los empleados. Estas son estrategias para superar los problemas de resistencia: o Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios: Asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad real. o Comunicacin y capacitacin: Comunicacin significa informar a los usuarios a cerca de las necesidades del cambio y las consecuencias del mismo. Capacitacin significa ayudar a los empleados a entender y manejar su funcin en el proceso de cambio. o Entorno que ofrece seguridad psicolgica: La gente debe sentir la confianza de que no ser puesta en ridculo o rechazada por sus pares en la org. o Participacin e implicacin: Da a los implicados la sensacin de control sobre la actividad del cambio. o Fuerza y coercin: Son amenazas a los empleados, es decir, que los directivos utilizan su poder para avasallar la resistencia. Crear equipos de cambio Impulsar campeones de ideas

7) Caractersticas de los sistemas abiertos

Importacin de energa: Continuamente incorporan del ambiente insumos. Procesos internos de transformacin: Actividades que realizan sobre las entradas. Salidas: Producto final que la organizacin aporta al medio. Ciclos de sucesos: Luego de la exportacin al ambiente, recibe de este, nuevos insumos que permite que se reinicie el ciclo. Entropa negativa Proceso de retroalimentacin y codificacin: Es el feedback. Homeostasis: Conservan a travs del tiempo el carcter de sistema y se mantienen estables. Diferenciacin: Procesos que tienden a la diferenciacin, es decir, permite nuevas funciones como as tambin la modificacin de las actuales. Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar un determinado estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes (a travs de distintos procesos).

8) Principios en los que se basan los sistemas La actuacin de los sistemas tiene su fundamento en principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia. Estos principios son:

Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en si mismo, todos sistema es subsidiario de otros, en virtud de los cuales acta y que forman su entorno. Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento, es decir, la accin de uno de ellos tiende a influir en los otros (esto es lo que se conoce como reaccin en cadena). Determinismo: Se deben conocer las causas de los resultados, es fundamental para emprender las acciones correctivas y para influir en los objetivos. Equifinalidad: El sistema debe poder alcanzar un mismo objetivo a travs de medios y acciones diferentes entre si.

9) Caractersticas de los sistemas

Estabilidad -homeostasis- : Cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, conservndose estructuralmente apto para realizar su objeto. Adaptabilidad: Cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo de su entorno, de manera que conserve su eficacia y su orientacin al objetivo. Eficiencia: Cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo de economa de medios (el sistema debe estructurarse sobre la base de la rentabilidad mxima). Sinergia: Cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a la de sus componentes sumados individualmente (ampliacin de la capacidad individual, 1+1=3). Entropa y neguentropia: La entropa es el cambio de estados mas ordenados u organizados a estados menos ordenados y organizados, es decir, que con el incremento de esta, la energa puede ser utilizada cada vez menos, debido a que se tiende al caos (el estado ms probable de los sistemas abiertos es el caos, el desorden y la desorganizacin, este es el efecto de la desintegracin de la entropa, lo que significa que los sistemas irn perdiendo su estructura y cohesin, el mximo desorden se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquia). La neguentropia es en si una medida de orden, que compensa el incremento de entropa, para vivir y mantenerse dentro de un estado estacionario. La entropa tambin tiene efectos en la informacin, ya que estas pueden sufrir deformaciones, interrupciones o accidentes, lo que posibilita que el mensaje se desorganice, y debido a que la informacin puede considerarse como una disminucin de la incertidumbre o del caos debido a que tiende a combatir la entropa, es neguentropia. Recursividad: tomo diferentes niveles de sistemas y subsistemas u la divisin de ellos es siempre manteniendo la misma estructura. Analizamos por partes pero en funcin del todo. Esa es la diferencia con el mtodo reduccionista. Caractersticas particulares de las organizaciones como sistemas abiertos

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Las organizaciones tienen propiedades que les son propias en funcin de su inclusin como sistemas sociales:

Artificialidad: Son sistemas inventados, estn diseadas intencionalmente para cumplir con fines especficos y determinados, por lapsos de tiempo considerable y dirigido por su propio sistema de administracin, para lo cual se estudian y formulan reglas de accin y operacin. Morfognesis: Capacidad de modificar sus caractersticas estructurales bsicas, lo cual se lleva a cabo a travs del proceso de retroalimentacin. Complejidad: Presentan condiciones de complejidad derivadas del resultado combinado entre la gran cantidad de elementos que la componen. En la medida en que las organizaciones crecen en tamao y en el desarrollo de sus elementos organizativos, aumentan en su complejidad. Apertura: Capacidad de sus lmites al permitir un fluido intercambio de esta con el ambiente que la rodea. Intencionalidad: Sus acciones y actividades estn orientadas a travs de la consecucin de determinados fines y objetivos. La org se dirige intencionalmente hacia el logro de sus objetivos.

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Elementos de un sistema Corrientes de entrada: Para poder funcionar, los sistemas abiertos deben importar recursos del medio, entre estos recursos se encuentra la energa necesaria para su funcionamiento y mantencin (la salida no elimina informacin del sistema, de hecho puede aumentar el total de informacin del sistema). Proceso de conversin: La energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. Los sistemas transforman la energa que representa la produccin del sistema. Corrientes de salida: Exportacin que el sistema hace al medio, no existe una, sino varias corrientes de salida. Comunicacin de retroalimentacin: Es la informacin que indica como lo esta haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo. Es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta. Enfoque de cadena de valor

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Es el modelo que presenta las actividades estratgicas de una empresa, las que se desarrollan para disear, producir, poner en el mercado, entregar y brindar servicios de post-venta a sus productos. Es identificar las causas por las cuales la empresa genera valor. Cuando ese valor es superior al costo, se dice que su posicin competitiva es favorable, ya que su actividad ser lucrativa.

Actividades Primarias: Logstica de entrada: activ relacionada con el recibo, almacenamiento y adm interna de insumos y materia prima. Operaciones: activ relacionada con la conversin de insumos en productos finales.

Logstica de salida: activ relacionada con la entrega de productos, manejo de almacenes de prod terminados, procesamiento de pedidos, etc. Comercializacin y venta: relacionado con la puesta a disposicin de la mercadera al cliente. Servicios: actividades que apoyan al producto, manteniendo o realizando su valor. Abastecimiento: compra de mat prima, insumos, maquinas, equipos de oficina, edificios. Desarrollo de tecnologas: acciones tendientes a mejorar productos o procesos. Administracin de RRHH: busquedad, seleccin, contratacin, capacitacin del personal de la empresa. Infraestructura de la empresa: activ relacionadas con la administracin gral (contabilidad, finanzas, planeamiento, adm de calidad y asuntos legales) Diseo y cultura organizacional

Actividades de apoyo:

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La cultura es un conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos comparidos por los miembros de una organizacin. Proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y valores. La cultura sirve a dos funciones de la organizacin: Integrar a los miembros. Ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno. La cultura se interpreta a travs de las inferencias que se realizan a travs de: Ritos y creencias Historias Simbolos Lenguaje La cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el diseo estructural que la organizacin necesita para ser efectiva dentro de su entorno. Nos enfocamos en evaluar a la cultura en 2 dimensiones especficas: o Grado en el cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad. o Grado en el cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin son internos o externos. Existen cuatro categoras asociadas con estas diferencias, estas son:

Cultura de la adaptabilidad: Se caracteriza por una estrategia que se enfoca en el entorno mediante la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades de los clientes. Este tipo de cias no solo reacciona con rapidez ante los cambios del entorno, sino que genera de manera activa esos cambios (es por esto que la innovacin, la creatividad y la toma de riesgos se consideran actitudes valiosas, y se ven recompensadas). Cultura de la misin: Se caracteriza por el nfasis que la cia tiene en una visin clara del propsito organizacional y del logro de metas. Como el entorno es estable puede traducir su visin en metas cuantificables y evaluar el desempeo de los empleados para alcanzarlas. Cultura del clan: Se basa principalmente en la implicacin y la participacin de los miembros de la organizacin y en las expectativas que cambian en el entorno. Esta cultura se enfoca en las necesidades de los empleados, como la ruta que conducir a un alto desempeo, por lo que es importante cuidar a los empleados y asegurarse que tengan lo necesario para ayudarlos a sentirse satisfechos. Cultura burocrtica: Se enfoca en el aspecto interno y tiene una orientacin en la consistencia para un entorno estable. Promueve un enfoque metdico para hacer negocios y alcanza el xito gracias a la integracin y a la eficiencia elevada. En la actualidad la mayora de los directivos se estn alejando de las culturas burocrticas debido a la necesidad de mayor flexibilizacin. Objetivos que deben alcanzar los procedimientos administrativos

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Los procedimientos administrativos son secuencias de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo destinados a una misma finalidad. Definen: qu?; quienes; cuando? Los procedimientos administrativos deben cumplir determinados requisitos para lograr los propsitos que originaron su diseo:

Calidad: La informacin resultante de la aplicacin de un procedimiento debe ser confiable. Cuando son muchas las etapas los sistemas deben prever la insercin de estratgicos puntos de control de confiabilidad, y se ubican en puntos del proceso que aseguran la calidad de los procesos posteriores. Se debe distinguir el concepto de correccin del de exactitud. La exactitud implica trabajar con una precisin del 100% mientras que la correccin puede admitir cierto rango de imprecisin. Economa: Obtener el resultado esperado a travs del medio ms econmico. La relacin costobeneficio debe estar siempre presente frente a la eleccin de alternativas. El volumen ptimo no corresponde a la maximizacin del valor, sino a la maximizacin de la diferencia entre el valor y el costo. Velocidad: La velocidad o tiempo necesario para que queden abiertas todas las etapas de un procedimiento afecta al costo del mismo, y al mismo tiempo decide su mayor o menor utilidad. Un procedimiento cuya ultima operacin se realiza fuera del momento oportuno, pierde valor. Un procedimiento que finaliza antes de lo necesario, no aumenta su valor. A dems cuando rutinariamente un procedimiento no alcanza a cumplirse con la velocidad que el ritmo de la empresa exige, se monta un procedimiento para solucionar ese inconveniente, pero esto va en contra del requerimiento econmico que pondera la relacin costo-beneficio, ya que al intentar cumplir con un objetivo se descuida el otro. Coordinacin: Los procedimientos persiguen objetivos de coordinacin en el sentido de que conecten funciones radicadas en distintos sectores de la organizacin, estableciendo un encadenamiento de actividades, y definiendo responsabilidades por la ejecucin de operaciones. Control: Es la restriccin con la cual opera un sistema. Es esencialmente la medida y la correccin de las actividades de los subsistemas para asegurar el logro de un plan total. Debe estar presente en diversas etapas de un procedimiento, en forma tal de evitar llegar al final del mismo con resultados errneos, que pudieron haberse evitado detectando los desvos en el momento en que se producen. Beneficios que se pueden obtener con el estudio de sistemas

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Estudio en sistemas: es una tcnica racional cuyo propsito es el ordenamiento y mejor aprovechamiento de las condiciones generales en que se desenvuelve una actividad. Su propsito es determinar las necesidades de informacin y establecer los medios para brindarlos. Debe cumplir los requisitos de ser: Sistemtico: las relaciones entre las partes y el todo deben seguir un desarrollo armnico, Verdadero: real. Total. Completo. Universal: poseer principios de valor universal. Actividades del estudio de sistemas: Determinar el orden jerrquico de los centros decisorios de la empresa e identificar el tipo de decisiones que emana de las mismas. Detectar los requerimientos de informacin de esos centros. Disear un sistema que satisfaga las necesidades. Programar la implementacin. Verificar mediante pruebas piloto el grado de exactitud del sistema diseado. Efectuar el seguimiento necesario. Estas etapas se den desarrollar desde la presentacin de un problema hasta la implementacin de una solucin.

Reduccin del costo administrativo: Juegan dentro del costo administrativo una serie de factores que es necesario analizar para determinar su influencia sobre la economa total: o Economa de mano de obra: El trabajo realizado por la M.O.D. es especfico, limitado y siempre tiene un propsito definido. Las hojas de operacin definen y controlan que se debe hacer y cuanto se debe hacer para no malgastar recursos, elevar la produccin al mximo y no tener personal ocioso lo que se transforma en una reduccin de costo de M.O. o Economa por mejor ordenamiento: La ejecucin de tareas conforme a rutinas precisas y descripciones claras, trae como consecuencia orden en el trabajo, reduccin de errores y regulacin del volumen de tareas junto al menor tiempo perdido. o Economa en espacio, equipo, materiales y hs extras: Los estudios de procedimientos ayudan a eliminar la necesidad crnica de hs extras y economizar espacio, equipo, materiales de

consumo (se cuenta con todos los materiales necesarios por lo que no se pierde tiempo que deber recuperarse despus en concepto de hs extras). Incentivos para buscarlo: Si se ahorra en otras reas, una declinacin de vtas no borrara la ganancia, sino que reducir el excedente o margen de beneficios. Influencia de la reduccin del costo administrativo sobre el mejoramiento de la calidad administrativa: Al reducir el got administrativo, es muy probable qe obtengamos un desarrollo administrativo ms eficiente, las medidas de simplificacin de tareas tambin determinan la fuente mas frecuente de error administrativo: la complejidad.

Reducciones de costos directos: Los beneficios de una mejora o sistema administrativo no se limitan al mbito de la oficina, tambin producen economas que se reflejan en el rea de produccin. Mejora de la imagen frente al cliente. Mejora de la eficiencia operativa de la empresa: El estudio de procedimientos ayuda a que los ejecutivos y personal tcnico dediquen mas tiempo a la funcin del planeamiento y control a la vez que no necesitan tanta dedicacin a la funcin de ejecucin. Cuando las operaciones estn normalizadas se logra mejor eficiencia operativa de la empresa como conjunto, sin la necesidad de ejercer el control individual de las operaciones. Mejoramiento de la coordinacin entre sectores: El aumento de la complejidad de las operaciones de la empresa dio lugar a la especializacin de funciones y la departamentalizacin. La interdependencia de las unidades orgnicas que componen la empresa exige coordinacin para que exista unidad de conjunto. Barreras que frecuentemente se oponen al mejoramiento de los sistemas Resistencia humana al cambio: La resistencia se observa frente a la modificacin de las relaciones sociolgicas y ante la amenaza de transformaciones que incidan sobre el bienestar econmico. Falta de apoyo suficiente por parte de la direccin superior: Un programa de mejoramiento de sistemas y procedimientos necesita forzosamente el apoyo oportuno de la Gerencia General o de los D.E. Actitudes o condiciones que existen entre los jefes operativos: Existe en el pensamiento de muchos tcnicos el espejismo de que los costos administrativos son controlados a travs de presupuestos. Un presupuesto procura definir una ganancia predeterminada, pero no necesariamente la ganancia mxima. Otra circunstancia que influye sobre la actitud de los supervisores es su afn de cumplir sus obligaciones en cuanto a cantidad y velocidad, pero a cualquier costo. Enfoque estrecho o desubicado por parte de los especialistas en sistemas: Algunos tcnicos descuidan el objetivo de mejorar el sistema como un todo y se ocupan en perfeccionar solo una parte del sistema total. De esta manera no terminan nunca de solucionar problemas, pues solo incorporan parches a los sistemas vigentes, los que conservan as su inconveniente de forma permanente. Los enfoques estrechos mas comunes en los que caen los analistas son: o Enfoque apaga incendio: Se pasa continuamente de un problema a otro. o Enfoque contable: Se pone el principal nfasis en el establecimiento de controles que resguarden los activos de la empresa. Debe cuidarse el equilibrio entre el costo del control y la valuacin del riesgo que se quiere evitar. o Enfoque de emisin y mantenimiento de manuales: El manual debe ser el medio para registrar y comunicar el contenido de un sistema, pero no debe convertirse en un objetivo. o Enfoque de control de formularios o Enfoque de la mecanizacin: Debe tenerse en cta que si el objetivo administrativo es reducir costos, la mecanizacin no siempre lo logra. Poder

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Es la capacidad de una persona o dpto en una organizacin para influir en otras personas o dptos a fin de que produzcan los resultados deseados. Puede ejercerse en forma horizontal como vertical. Poder individual: P. Legitimo: autoridad que le confiere la org al puesto formal que un directivo tiene.

P. de Recompensa: capacidad de otorgar premios. P. Coercitivo: autoridad de castigar o recomendar un castigo. P. Experto: capacidad o conocimiento superior de una persona en cuanto a las tareas que se estn realizando. P. de Referencia: deriva de las caractersticas personales. Admiracin.

Tcticas para incrementarlas bases de poder

Ingresar en reas de alta incertidumbre: Si los gerentes de departamento pueden identificar incertidumbres clave y tomar medidas para eliminarlas, la base del poder se ver beneficiada. Crear dependencias: Cuando la organizacin depende de un departamento en cuanto a informacin, materiales, conocimiento o habilidades, ese departamento ejercer un poder sobre los dems (el poder acumulado mediante la creacin de una dependencia se puede utilizar para resolver desacuerdos futuros a favor del departamento). Proporcionar recursos escasos: Los departamentos que acumulan recursos y los que suministran a una organizacin en forma de dinero, informacin e instalaciones, sern poderosos. Satisfacer contingencias estratgicas: Algunos elementos en el entorno y dentro de la organizacin son especialmente importante para el xito de la misma, en la medida que las contingencias sean nuevas y no estn satisfechas, se tendr la oportunidad para que un departamento se ocupe de esas reas crticas e incremente su importancia y su poder.

18) Entrevista: tcnica ms usada para recolectar informacin, tiene el propsito de conocer hechos a travs del dialogo entre el analista y el entrevistado. Ventajas: la riqueza que la informacin genera. Desventaja: tiempo, costo, se emplea en los niveles ms altos de la organizacin.

A) Elementos estratgicos: factores a considerar antes de la realizacin de la entrevista: 1. El analista debe averiguar si la direccin ha comunicado sobre e;l estudio que se va a realizar. 2. Debe saber con anticipacin los nombres de los titulares del dpto. y de las personas a las que ha de entrevistar. 3. Los temas a tratar deben ser previamente listados con indicacin de las preguntas a formular. 4. Debe procurarse minimizar la cant de entrevistas a una misma persona en un mismo dia. 5. El analista debe tener dominio y seguridad sobre el tema a tratar. 6. Nivel del entrevistado. 7. Debe romper o crear un clima apropiado para que la persona entrevistada se relaje. 8. Volumen de temas a tratar. 9. Lugar donde se va a realizar la entrevista. Se debe considerar la posibilidad de que sea fuera del horario de trabajo. 10. Establecer previamente el tipo de preguntas a realizarse. B) Elementos tcticos: actitud durante la entrevista:

1. Atmosfera: clima a generar para poder comenzar a entrevistar. 2. Prejuicios del analista: el analista deber dejar de lado sus propios prejuicios. 3. Actitud impersonal: despersonalizar las actividades, funciones, es decir entrevistar de esas actividades y funciones no de la persona en si. 4. Mantenimiento de la objetividad: no prejuzgar. Olvidarse de casos anteriores. 5. Conduccin de la entrevista: el analista no deber perder la direccin de la entrevista: el analista no deber perder la direccin de la entrevista: estas pueden ser: * abiertas; * cerradas; * dirijidas.

6. Situacin o papel del entrevistado frente al tema desarrollado: no deber formularse preguntas
que puedan comprometer su situacin. 7. Intercalacin de temas de relajacin: 8. Terminologa: acorde al nivel que ocupa la persona entrevistada. 9. El analista debe saber distinguir entre lo que el entrevistado dice que hace y lo que realmente hace.

10. Personalidad del entrevistado: *pedante; * confuso; * simulador; * voluble; * autmata; *

emperador; * obstruccionista; * suficiente; * desconfiado; * timido; * limitado; * pedante.

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Tipos de resistencia frente al cambio SOLUCIN PROPUESTA Brindar, por parte de la empresa, una explicacin concreta sobre el objetivo de la racionalizacin y los propsitos respecto de las personas involucradas.

TIPO DE REACCIN 1. Incertidumbre. Suele ser el primer sentimiento: El empleado desconoce los motivos de la investigacin y se inquieta sobre su futuro. Esto lo hace mostrarse reticente a dar informacin y slo brinda la elemental, apurado por las preguntas que se le formulan, sin agregar ningn otro dato, aunque pueda ser de inters. 2. Temor a perder el empleo. El lgico suponer que un proceso de racionalizacin persigue entre sus objetivos la reduccin de los costos operativos. Una forma de ahorro se logra mediante la mecanizacin de procesos repetitivos que hasta ese momento involucraban un alto empleo de mano de obra. Cuando este es el motivo de un anlisis de sistema quienes antes colaboraban con su trabajo manual, temen a ser despedidos e inician, desde el primer momento de la recoleccin de hechos una resistencia pasiva.

3. Orgullo de su trabajo individual. El lgico suponer que estas personas vern como un castigo hacia ellas el hecho de que la empresa les notifique modificaciones en su forma de trabajar, que en algunos casos pueden significar la transformacin total de su rgimen operativo.

Sera intil y desventajoso pretender engaar al personal investigado afirmndoles que no habr cambios en sus posiciones. En primer lugar, deber quedar bien entendido que no habr despidos como resultado de la racionalizacin y que, si bien puede ocurrir una modificacin en cuanto a la tarea que en ese momento cumple una persona o un grupo, su posicin no desmejorar. El plan prev que los movimientos se harn nicamente mediante la rotacin normal del personal. Paralelamente a esta medida, la empresa deber congelar temporariamente las vacantes que se vayan produciendo, a efectos de dar oportunidad a que las mismas se cubran con el personal disponible. Frente a este problema resulta difcil formular una solucin. Una actitud del analista que ayudar a obtener esta cooperacin es demostrar sus deseos al personal de trabajar con ellos como asociado y compaero. La invitacin a participar activamente en las modificaciones a introducir, y la demostracin de que sus ideas son tenidas en cuenta,

4. Vergenza de que le enseen nuevamente a trabajar. Este sentimiento es observable principalmente en las jerarquas de supervisin. Incluso pueden sentirse disminuido en sus atribuciones pues ya no supervisar con el mismo dominio de la situacin como lo haca hasta ese momento.

5. Resistencia a cambiar los hbitos de trabajo. Existen situaciones en las que tanto empleados como supervisores se habitan a la ejecucin de sus tareas en forma rutinaria, efectuando siempre los mismos pasos y los mismos movimientos. Con el transcurso del tiempo la repeticin de movimientos crea hbitos difciles de desarraigar.

pueden inducir a un cambio de actitud por parte del personal. En caso de no lograrse esta cooperacin, quedar como ltimo recurso que un alto directivo de la empresa encare personalmente el problema, dialogando con el personal afectado. Corresponde aclarar a quienes se vean afectados por este proceso que el mismo no va dirigido particularmente a condenar su capacidad para el trabajo o supervisin. Lo anterior deber ser acompaado de la organizacin de cursos de entrenamiento para aquellos supervisores y empleados especializados, que necesiten de nuevos conocimientos para afrontar con xito sus nuevas responsabilidades. Es lgico pensar que cualquier modificacin a ese status provocar una reaccin de rechazo por parte de quien lo detecte. De todas maneras, la experiencia ha demostrado que el hombre, si bien le cuesta cierto tiempo readaptarse a una nueva situacin, una vez que lo ha logrado vuelve a habituarse y a defender su nueva situacin frente a un nuevo cambio.

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Estudio preliminar: Definicin del objetivo y finalidad del Mandato

El propsito del EP es aproximarse lo mximo posible a la determinacin concreta del objeto del mandato (proyecto) *la fijacin clara y completa del objetivo evitara el desperdicio de esfuerzos, costos adicionales y perdida de tiempo. *el anlisis desarrollado en esta etapa debe quedar documentado en un informe de carcter global, pero lo suficiente explicito como para que la gerencia pueda decidir en base a el la aprobacin o rechazo. Propsito del EP: transformar la definicin en trminos generales de un objetivo en una definicin mas concreta de la meta que se desea alcanzar; permitiendo establecer un orden de prioridades. PASOS:

1. SOLICITUD FORMULADA POR UN DIRECTIVO: puede ser: * hacia abajo: cuando los propsitos y
polticas de la org estn perfectamente definidos delimitando las actividades. * hacia arriba: cuando se hace necesario el estudio previo de las actividades de una organizacin para determinar sus objetivos. 2. EVALUACION DE LA INFORMACION: por parte del analista. Que afecte a las areas o procedimientos en estudio. 3. RECOPILAR NORMAS GENERALES O PARTICULARES. 4. DEFINIR CON LOS MIEMBROS DE LOS SECTORES AFECTADO, LA FORMA EN QUE SE LLEVARA A CABO LA COOPERACION DE ESTOS HACIA LA INVESTIGACION. 5. REGISTRAR CONCLUSIONES OBTENIDAS. El EP persigue el propsito de examinar en forma gral la situacin y concentrar los esfuerzos en las actividades de mayor significacin Consecuencias del estudio preliminar. Asegurar una correcta aproximacin a la definicin del objetivo del mandato y determinar su alcance y su lmite. Establecer el lineamiento general de las actividades y procedimientos del sector en estudio (definir el mandato asegurando su alcance y su limite y establecer un lineamiento general de las actv y procesos del sector de estudio) Distinguir aquello que es importante de lo no significativo. Segmentar cada problema principal en sus distintas partes, en forma tal que se lo pueda analizar con mayor claridad. Dosificar los esfuerzos, canalizndolos hacia los sectores o tipos de operaciones que requieran prioridad de atencin (canalizar los esfuerzos hacia los sectores que requieren prioridad de atencin).

Relacionar al analista con los supervisores de los departamentos que estarn comprendidos dentro del estudio (para asegurar las bases de cooperacin entre las partes). Producir un informe detallando los aspectos importantes del requerimiento y determinando una idea de magnitud del mandato y una estimacin global del tiempo que demandar su desarrollo. Dar la oportunidad a quien encomend el mandato de decidir, basndose en el informe preliminar del analista, sobre la continuacin del mismo, o su suspensin ejecutando ajustes menores al sistema en vigencia. Reunir los elementos necesarios para formular posteriormente la etapa de planeamiento.

O sea que el propsito de este examen preliminar es ir transformando la definicin en trminos generales de un objetivo previamente enunciado, en una definicin ms concreta y especifica de la meta que se intenta alcanzar. 21) El proceso de definicin de objetivos Expresin de deseos o necesidades (en este nivel se toman ideas, y sobre esa base se arman los niveles restantes. Se determina hacia donde se quiere dirigir la org). Restricciones y factibilidad operativa (se controla y se pone lmites a las expresiones de deseos o necesidades. Si es posible llevar a cabo los objetivos en su totalidad, en parte, o nada de ellos). Aproximacin al medio (se intenta determinar en forma general, por medio de qu elementos se podr alcanzar la meta propuesta. Como se llevaran a cabo los objetivos).

Consideraciones a incluir en el proceso de fijacin de objetivos La formulacin de objetivos es un proceso que debe considerar los siguientes aspectos: Los objetivos se expresan en trminos de: o Productos y servicios a suministrar. o Mantenimiento de recursos (fsicos e informativos). o Perfeccionamiento en las relaciones con clientes, proveedores, gobierno y pblico en general. Deben ser concordantes con las lneas de responsabilidad (deben estar coordinados internamente entre los diferentes niveles de responsabilidad). Asignarles a los de cada rea sus objetivos especficos. Deben ser conocidos por quien tiene la responsabilidad de cumplirlos. Deben considerar la existencia de una unidad de medida o lmites de tolerancia para desviaciones (mrgenes de aceptacin). Por lo tanto los objetivos no deben ser puntuales. Deben ser acompaados por recursos suficientes como para cumplimentarlos. Tienen que ser factibles de concretar mediante actividades controlables y regulables (tienen que ser desafiantes pero factibles).

22) Aspectos que se debern verificar en cuanto al grado de satisfaccin en la etapa de diagnostico: la informacin resultante del relevamiento de hechos permitir una evaluacin del estado del proceso bajo estudio, en dos aspectos fundamentales:

i. Eficacia: grado de satisfaccin de los objetivos. ii. Eficiencia: alcance de los objetivos al ms bajo costo.
En el anlisis de eficacia se deber verificar:

Congruencia de objetivos. Este anlisis consiste en determinar si las metas que persiguen los distintos elementos componentes de la actividad operativa del proceso analizado, son concordantes entre s. Es decir, si actan coordinadamente. Puede ocurrir que en algunos casos las metas en distintos niveles, lleguen a ser opuestas provocando la mutua anulacin de esfuerzos. Concordancia entre la actividad operativa y las metas propuestas. Como parte del anlisis, deber verificarse adems, si las actividades desarrolladas por los componentes operativos de proceso son concordantes con las metas trazadas. Concordancia entre informacin disponible y actividades desarrolladas. Toda actividad est basada en un esquema de decisiones, que a su vez se apoya en un conjunto de informacin, lo que obliga al analista a evaluar la adecuacin del sistema informativo a las necesidades informativas. El sistema operativo se concreta mediante decisiones basadas en el sistema de informacin. Consistencia del sistema informativo. Esto significa que deber analizarse la relevancia de los datos, la de los archivos que los contienen y los mtodos de captacin y procesamiento de esa

informacin. La primera preocupacin del analista es analizar la informacin que se determine necesaria y en funcin de esa necesidad examinar las posibilidades que brinden en ese momento los archivos existentes. En el anlisis de eficiencia implica la comparacin de los resultados logrados y los medios empleados para ese logro. Relacin costo-beneficio. 23) Factores de trabajo: conjunto de conceptos que procuran determinar la adecuada divisin de la corriente de trabajo es decir correcta seleccin y adjudicacin del trabajo a grupos e individuos. Algunos factores de trabajo son: Volumen: cant de trab efectuado en cada paso y la cant total. Perdidas fraccionales: tiempo desocupado que resulta cuando el volumen de trabajo no es suficiente para mantener constantemente ocupados a todos los empleados. Fluctuaciones en las cargas de trabajo: picos y decaimientos en la recepcin de trabajo y su frecuencia. Demoras por inaccesibilidad del equipo: esperas al no disponer el grupo de trabajo de las condiciones de utiles, equipos y maquinas o registros que deben usar. Factores de superf, distancia, y transporte: superficie disponible. Distancia entre los dptos realcionados. Tiempo de comprensin: lapso q necesita un empleado para captar y comprender hechos esenciales a un caso antes de que pueda tomar una accin. Tiempo de entrenamiento inicial: para que un empleado con las cualidades apropiadas pueda alcanzar una satisfactoria produccin al realizar operaciones que se le asignen. Especializacin de empleados: puede influir en las capacidades, destrezas, conocimientos y cualidades personales de los empleados disponibles. Flexibilidad: grado de facilidad con que un grupo de empleados puede ser volcado de un tipo de trabajo a otro para adecuar la org a fluctuaciones. Control del supervisor: posibilidad de los supervisores de controlar adecuadamente el flujo de trabajo bajo su responsabilidad.

24) Divisin del trabajo: la divisin en si del ciclo completo de trabajo obedece a la imposibilidad de que un solo empleado realice todo el trabajo completo. En serie/ lnea de montaje: el trabajo avanza a lo largo de un canal nico. Distintos empleados, sobre el mismo formulario, hacen distintas tareas.

En paralelo: distintos empleados, sobre distintos formularios hacen una misma actividad.

En reunin: distintos empleados, distintas operaciones sobre un mismo tem de trabajo, al mismo tiempo.

Metodologa del diseo Se considera a esta fase una de las ms importantes y costosa dado la necesidad de utilizar talento y experiencia para construir el esqueleto del futuro sistema, sobre el que se apoyarn las especificaciones en detalle. Dentro del enfoque global el diseador debe comenzar con la determinacin de los requerimientos generales del sistema a partir de all desarrollar las descripciones de las salidas. En funcin de estas, se establecern las entradas o datos que, una vez detectadas y registradas debern mantenerse durante un periodo en un archivo adecuado. La secuencia ser la siguiente:

A) DISEO GLOBAL

1-

definicin de salidas en funcin de objetivos y polticas: se efectuar una revisin tendiente a garantizar la existencia de concordancia entre los responsables de la actividad y el analista, respecto de las metas que se intentan alcanzar. Las salidas se reflejan en informes escritos. 2definicin de entradas: las entradas constituyen los datos que ingresan al proceso. Solo podrn ser definidas en la medida en que lo sean las salidas: no se puede pretender adivinar los requerimientos de un sistema si no se conoce su propsito. 3especificacin de archivos: son elementos que contienen aquellos datos que sern utilizados repetidas veces en los procedimientos. 4especificacin de los procedimientos: deben formularse los modelos lgicos que permitan la transformacin de los mensajes que entran al proceso o que se encontraban almacenados en archivos, en mensajes de salidas, o bien en informacin a ser nuevamente almacenada, para su utilizacin en otros ciclos de procesamiento. 5predefinicin de los medios de procesamiento: ser necesario presentar alternativas de medios de procesamiento. 6estimacin de costos hasta la puesta en marcha y costo de operacin de sistema: los primeros son los costos de implementacin y los segundos son los costos operativos. B) ESTUDIO DE FACTIBILIDAD: significa la posibilidad de plasmar a una realidad practica la construccin tcnica lograda en la fase anterior. Factibilidad tcnica: mostrar la posibilidad de pasar de la teora a la practica. Factibilidad econmica: demostrar que benef > costos. Factibilidad operativa: la posibilidad de contar con recursos necesarios para la implementacin del proyecto en el momento en que los necesita, en el lugar apropiado y en la medida necesaria.

C) FINALMENTE LA CONSIDERACION DE LAS EXCEPCIONES, QUE QUEDA RESERVADA A LA FASE DEL DISEO DETALLADO. 25) Requisitos de presentacin de informes escritos: Precisin y Claridad: Precision: uso de un vocabulario adecuado. Claridad: que la mente del lector reciba la misma idea que sali de la mente del que la escribi. Aptitud conductiva: ordenamiento de la ideas de modo tal que conduzcan al lector de lo gral a lo particular. Coherencia: apropiada ubicacin de los elementos dentro de un escrito para que este resulte claro y con sentido. Enfoque: dar mas importancia a aspectos importantes. Contenido: llegar a atender a necesidades del lector. Sexta etapa: Implementacin:

26)

Planeamiento de la implementacin: esta etapa exige al analista el mximo sentido de coordinacin y de habilidad de organizacin. Pasos: a. Organizacin del planeamiento de la implementacin: el propsito es procesar que la transmisin de responsabilidad desde el equipo de analista a los sectores que habrn de operar el nuevo procedimiento se realice minimizando las posibilidades de riesgo y amortiguando el impacto que toda modificacin de estructura y procedimiento produce en la organizacin. Preparacin: se formulan los manuales de norma y procedimiento, se entrenar y capacitar al personal actuante y se verificarn los formularios diseados. Los manuales explicarn las operaciones necesarias para ejecutar cada tarea incluido en le nuevo sistema, la determinacin de su mecanismo de control y el perfil de quien debe desarrollarla. Conversin: es el proceso a travs del cual se va produciendo el reemplazo del sistema antiguo por el nuevo, suele ocurrir que este proceso se ejecute en un tiempo escaso a fin de evitar la discontinuacin de sistema que no emite interrupciones. Se puede lograr de estas formas: Directa: si se trata de un sistema no muy complejo.

b.

c.

d.

En paralelo: se puede recurrir a los resultados de la aplicacin del sistema antiguo cuando el nuevo no funciona correctamente. Por fases: obliga a una implementacin por mdulos. Puesta en marcha: la nueva estructura operativa deber comenzar a funcionar y la misin de los analistas es vigilar el correcto funcionamiento y el reemplazo del sistema anterior por el nuevo. Auditoria de sistemas (me garantiza el grado de confiabilidad que tiene el sistema)

27)

Es una actividad cuyo propsito fundamental es garantizar que los sistemas en aplicacin respondan a las necesidades de la organizacin, que lo hagan bajo condiciones de estricto control. La Auditoria de Sistemas deber examinar los siguientes aspectos:

Existencia, dentro del sistema de pistas de auditoria: Las pistas de auditoria son aquellos indicios o elementos que sirven de referencia para rastrear el proceso de transformacin sufrido por un dato desde el momento en que el mismo ingresa al sistema, hasta el momento en que egresa o va a almacenarse a un archivo, transformado en informacin. Esas pistas debern incluir la referencia que permita ubicar la documentacin base de la informacin almacenada. Verificacin de la vigencia del sistema en aplicacin: Las condiciones que dieron origen a un sistema se modifican con el correr del tiempo, y aqul pierde vigencia o actualidad. La consecuencia de esta situacin es el agregado de tareas complementarias para suplir las funciones que el sistema no cumple o cumple errneamente. Verificacin del grado de cumplimiento por parte del sistema, de los objetivos que le dieron su origen: Otra situacin tambin grave es la que se presenta cuando los resultados de un sistema no responden a las necesidades de sus usuarios. Verificacin de la inalterabilidad del sistema: Se refiere a la condicin de que tanto los programas integrantes del mismo como el contenido de sus archivos sean modificados siempre mediando la intervencin de un coordinador responsable. Los cambios inconsultos realizados sobre partes del sistema afectan a otras partes componentes, pudiendo desvirtuar de esta manera, los resultados que se esperan obtener.

28)

Estructura de la organizacin: elementos de la estructura de una organizacin:

La estructura disea relaciones formales de subordinacin. (numero de niveles de jerarqua y tramo de control de directivos y supervisores) Agrupamiento de individuos en dptos, y de los dptos en la organizacin. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectuada, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre dptos. Vnculos verticales de informacin

29)

El diseo organizacional debe facilitar la comunicacin necesaria entre los empleados y los departamentos para lograr la tarea global de la organizacin. Un vnculo se define como el grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos organizacionales. Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma.

Referencia jerrquica. El primer mecanismo vertical es la jerarqua, o cadena de mando, el cual est representado por las lneas verticales (las lneas del diagrama actan como canales de comunicacin). Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, ser posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cmo responder sin comunicarse en forma directa con su gerente (permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea). Sistema de informacin vertical. Es otra estrategia para incrementar la capacidad de informacin vertical. Hace que la informacin que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua sea ms eficiente. Vnculos horizontales de informacin

30)

La comunicacin horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinacin entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales. Los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicacin y coordinacin que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales. Los siguientes mecanismos son alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinacin horizontal y el flujo de informacin. Cada uno permite intercambiar informacin.

Sistemas de informacin (transfuncionales). Los sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos o a los trabajadores en la lnea frontal de toda la organizacin intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones. Contacto directo. Una vinculacin superior es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear una funcin de enlace especial. Un coordinador esta ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinacin con otro departamento. Fuerza de tarea. Las funciones de coordinacin por lo general vinculan slo a los departamentos. Cuando la vinculacin implica a varios departamentos, se requerir un mecanismo ms complejo como una fuerza de tarea. Integradores de tiempo completo. Este departamento se crea con el nico propsito de coordinar. A diferencia del coordinador que se describi anteriormente, el integrador no le reposta a uno de los departamentos funcionales que est coordinando. l o ella se ubican fuera de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos (proyecto de innovacin o cambio). Equipos. Tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido. A menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones tengan un plan a gran escala, una innovacin importante o una lnea nueva de producto.

31)

Estructura funcional:

Entorno: estable Tecnologa: rutinaria y poca interdependencia Tamao: de pequeo a ordinario Estrategia: eficiencia interna y calidad tcnica. Fortalezas: Economa de escala Desarrollo de habilidades de los empleados en profundidad Alcanza sus objetivos funcionales Es mejor con uno o unos cuantos productos

Debilidades: Respuesta lenta a los cambios ambientales Mala coordinacin horizontal entre dptos Menos innovacin Cada empleado tiene una visin limitada de las metas globales

32) Condiciones que deben darse para que exista una correcta definicin de la estructura matricial: Cond 1: Existencia de presin para compartir recursos escasos. Entre lneas de productos y se aplica a org medianas con cant moderadas de lneas. Cond 2: Existencia de presin del entorno para 2 o mas productos crticos. Como conocimiento tcnico especializado (E funcional) y nuevos productos frecuentes ( E divisional). Esta presin dual significa que es necesario un equilibrio de poder para lo cual se requiere una estructura de autoridad dual. Cond 3: el entorno organizacional es complejo como incierto. La otra interdependencia requiere coord. Y procesamiento de la inform tanto en direccin horizontal como vertical. Las decisiones de la empresa

33)

Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes. La base de la pirmide est constituida por el nivel de ejecutantes y su gestin es puramente operativa. A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que realizan una gestin tctica con un control operacional, mientras que los mandos superiores realizan una gestin logstica, ejerciendo ya un control de gestin funcional. Finalmente, se llega a la capa o nivel superior de alta direccin que, constituyendo la cspide de la pirmide, realiza una gestin estratgica llevando un control de gestin global. En cada faceta o cara de gestin, el papel de las decisiones va variando de nivel en nivel. En los estratos inferiores, el rango de decisiones es muy limitado y se refiere a materias operativas, las decisiones son en su mayora, sobre problemas calientes. En realidad se ejecuta, se hace (gestin operativa). Al ascender, las decisiones e complican, ya no se ejecuta, sino que se manda hacer. Es preciso ordenar los medios para cumplir el programa previsto. Las decisiones deben tomarse a la vista de objetivos muy concretos a corto plazo, realizndose una gestin tctica. En el nivel siguiente de mando superiores, las decisiones deben tomarse a la vista de las interrelaciones de las funciones distintas, se han de contemplar los objetivos de la empresa a medio plazo, contrastndolos con el programa a corto plazo: la gestin es logstica. Finalmente, en la cumbre de la pirmide, las decisiones se refieren a la fijacin de polticas y objetivos a largo y mediano plazo (gestin estratgica).

Centralizacin y descentralizacin En cada faceta o cara de gestin, el papel de las decisiones va variando de nivel en nivel. En los estratos inferiores, el rango de decisiones es muy limitado y se refiere a materias operativas, las decisiones son en su mayora, sobre problemas calientes. En realidad se ejecuta, se hace (gestin operativa). Al ascender, las decisiones e complican, ya no se ejecuta, sino que se manda hacer. Es preciso ordenar los medios para cumplir el programa previsto. Las decisiones deben tomarse a la vista de objetivos muy concretos a corto plazo, realizndose una gestin tctica. En el nivel siguiente de mando superiores, las decisiones deben tomarse a la vista de las interrelaciones de las funciones distintas, se han de contemplar los objetivos de la empresa a medio plazo, contrastndolos con el programa a corto plazo: la gestin es logstica. Finalmente, en la cumbre de la pirmide, las decisiones se refieren a la fijacin de polticas y objetivos a largo y mediano plazo (gestin estratgica). El grado de descentralizacin es mayor cuando: Mayor es el nmero de decisiones adoptadas en los niveles inferiores de la jerarqua. Ms importantes son las decisiones adoptadas en los niveles inferiores de la jerarqua. Mayor es el nmero de funciones afectadas por las decisiones que se toman en los niveles inferiores. Menor es el control sobre esas decisiones adoptadas en los niveles inferiores Una mezcla cuidadosa de centralizacin y descentralizacin, ser la que permitir el logro de las metas prefijadas. Debe existir centralizacin forzosamente en lo referente a la planificacin, organizacin, orientacin y control generales. Pero esta planificacin no debe ser arbitraria sino participativa, a fin de obtener las recomendaciones de todos los supervisores y ejecutivos, para obtener su mayor cooperacin durante la posterior implementacin de aquella. Para determinar esta conveniencia debe distinguirse cuatro casos principales:

Problemas de rutina a corto plazo: son plantados diariamente en la gestin de un taller o departamento de servicio, a partir de los primeros niveles de supervisin. Problemas de gestin general: a corto plazo, pero implican una coordinacin entre los diferentes departamentos o diversos aspectos de la explotacin, y ajustes en relacin a las polticas, objetivos, programas y presupuestos adoptados. Problemas de poltica: a largo plazo, incluyen objetivos generales, planes y presupuestos a largo plazo y la organizacin general. Misiones especiales: poco repetitivas, se trata, por ejemplo, de resolver un problema, de efectuar un estudio, encarar una negociacin, etc., todo ello fuera de la rutina habitual.

Ventajas de la descentralizacin: Estimula la iniciativa. Realza el inters en las tareas por parte de los niveles medios e inferiores. Las ventajas enunciadas permiten obtener personal de mayor calidad y retenerlo en la organizacin. Es ms fcil juzgar la actuacin de los funcionarios si se los hace responsables por una unidad organizativa descentralizada. Es ms factible que las decisiones sean tomadas por quienes debern sufrir ms directamente sus consecuencias. Las decisiones tomadas cerca de la situacin son generalmente realistas. Es posible que las decisiones se tomen ms rpidamente. Desventajas de la descentralizacin: Resulta difcil para la alta administracin ejercer el control respecto de lo que se est realizando, aun de las decisiones que se estn tomando.

Existe el peligro de que la de quienes manejan las unidades descentralizadas sea demasiado limitada, pueden pensar ms bien en trminos de ventajas locales, y no lo suficiente respecto del bienestar de la organizacin en su conjunto. Es posible que los costos administrativos sean mayores, por la tendencia de las unidades descentralizadas a desarrollar sus propios cuerpos de especialistas.

Las descentralizacin puede incorporar significatividad al trabajo de obreros y empleados, crear un mejor clima social, permitir que los problemas tengan ms pronta y experta atencin e introducir mayor flexibilidad y adaptacin a la organizacin.

34)

Sntomas de deficiencias Estructurales

1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad: esto se da por: o o o o Sobrecarga debido a que la jerarqua canaliza demasiados problemas Delegacin hacia niveles inferiores, es insuficiente Informacin puede no llegar a la gente correcta Vnculos de informacin hor/vert pueden ser incorrectos

2. La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Razones: o o Falta de renovacin falta de identificacin de necesidades por parte de clientes

3. El desempeo de los empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas: la calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura: o 35) No proporciona metas, responsabilidades ni mecanismos de coord. Definidos. 4. Demasiado conflicto es evidente: los mecanismos de coordinacin horizontales no son adecuados. Tcnicas de Control: Datos de entrada: cada sector que suministra datos al sistema debe responsabilizarse por su integridad, su correccin y su oportunidad unas tcnicas de control automatizadas que logran una comprobacin segura y completa son: predetrem de totales; control de consistencia, calidad e integridad.

Control de procesamiento: se debe minimizar la intervencin humana en los procesos, y cuando esta fuera inevitable, se deber formular mecanismos de registro de todas las intervenciones. Informacin procesada: los usuarios de la informacin deben realizar un anlisis critico de los informes que reciban para lo cual el diseo del sistema deber prever controles cruzados entre la inf arrojada mecnicamente y la obtenida en forma externa al sistema. 36) Tipos de interdependencia Compartida: La interdependencia compartida es la forma ms baja de interdep. entre dptos. En este tipo el trabajo no fluye entre las unidades. Cada dpto. forma parte de la organizacin y contribuye al bien comn de esta, pero trabaja de manera independiente. El autor propuso que la interdep. Compartida existir en empresas con lo que el denomino tecnologas de mediacin. Una TM ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a cada dpto. trabajar de manera independiente. Por ejemplo: sucursales bancarias. Secuencial: Cuando la interdep. es de forma serial, con partes producidas en un dpto. que se convierten en entradas de otro dpto., se denomina interdep. secuencial. El primer dpto. debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo dpto. se desempee de manera adecuada. Este se trata de un nivel alto de interdep. en comparacin con la compartida, debido a que los dptos. intercambian recursos y dependen entre s para desempearse bien. La IS crea una necesidad mayor de mecanismos horizontales como integradores o fuerza de tarea. La IS ocurre en lo que el autor llamo, tecnologa de vinculacin larga, lo cual se refiere a la combinacin de etapas sucesivas de produccin en una organizacin; cada etapa de produccin utiliza como sus entradas de produccin las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente. Por ejemplo: la industria de fabricacin de barcos. Recproca: El nivel ms alto de interdep. se denomina IR. Esta tiene lugar cuando la salida de la operacin A es la entrada de la operacin B, y la salida de la operacin B nuevamente se convierte en la entrada de la operacin A. Las salidas de los dptos. influyen a esos mismos dptos de una forma recproca. La IR tiende a ocurrir en organizaciones en las que el autor denomino tecnologas intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados. Por ejemplo: un hospital. En este caso la estructura horizontal es la adecuada. Debido a que los problemas de toma de decisiones, comunicacin y coordinacin suelen ser mayores en la IR, esta debe ser prioridad en la estructura de la organizacin. las actividades que son recprocamente interdep. deben agruparse de manera cercana en la organizacin a fin que los gerentes tengan un fcil acceso entre s para un ajuste mutuo. Estas unidades deben estar subordinadas a una misma persona, lo cual estar indicado en el organigrama y deben estar cerca desde el punto de vista fsico, de manera que el tiempo y el esfuerzo para la coordinacin se pueda minimizar. Una estructura horizontal, con conjuntos vinculados de equipos que trabajen en el proceso central, pueden proporcionar la coordinacin estrecha necesaria para apoyar la IR. Si las unidades recprocamente interdep. no son cercanas entre s, la organizacin debe disear mecanismos para la coordinacin, como juntas diarias entre dptos. o una intranet para facilitar la comunicacin. Por ejemplo: en una empresa de manufactura, el desarrollo de nuevos productos comparte una IR entre el dpto. de diseo, ingeniera, compra, manufactura y dpto. de ventas. Quiz se podra utilizar una estructura horizontal o equipos transfuncionales para manejar el flujo de informacin y de recursos en dos vas.

37) Planeamiento estratgico (modulo 2) Identificacin de requerimiento de informacin:

1. Determinacin de oportunidades informticas: se deben identificar aquellos procesos y

oportunidades informticas que cuenten con el potencial para obtener los mayores beneficios de la empresa. La estimacin de los beneficios que surgirn de la implantacin del proyecto representa uno de los aspectos ms trascendente del mismo. 2. Relevamiento del ambiente informtico actual de la empresa: se debe desarrollar un relevamiento de dicho ambiente y la correspondiente evaluacin de ese estado. 3. Formulacin de estrategias de tecnologa informtica: comprende tareas tales como: Desarrollar objetivos y polticas informticas. Definir lo arquitectito de los sistemas de informacin. Determinar prioridades en los sectores crticos. 38) Concepto de Sistema Integrado Es aquel en el que un dato ingresa por un nico punto del sistema, y como consecuencia de ello, produce la actualizacin en tiempo real de la base de datos de todos los subsistemas o mdulos del sistema

que hacen uso de esa informacin. La tendencia moderna apunta a considerar como best practice (mejor manera de desarrollar una actividad) el logro de la aplicacin de un nico sistema integrado para apoyar la gestin total del negocio, eliminando as el tradicional concepto de sistemas de informacin. La ventaja para la empresa adquiriente es la eliminacin de procesos redundantes, conciliaciones y controles duplicados innecesarios. Sin embargo, este entorno nico ideal aun no es una completa realidad. 39) Si tuviera que efectuar un anlisis del Sistema Estructural de una Empresa cuales serian los elementos que debera revelar? El anlisis estructural se refiere a la verificacin de las distintas funciones que se deben desarrollar dentro de una org para cumplir los objetivos de la misma, satisfaciendo los ppios de adm. Quien tome la decisin de ejecutar una operacin debe estar funcionalmente separado de quien tiene a su cargo el maneo y custodia de los bs o valores involucrados en esa operacin, adems debe estar separado del responsable de la registracin ctble y sus implicancias patrimoniales. Los modernos sistemas de inf provocan que la inf se encuentre disponible en todas las areas funcionales y en todos los niveles de la empresa, existe ahora menos niveles en la estructura y una mayor necesidad de interaccion horizontal por lo que se produce un ACHATAMIENTO de la clsica pirmide, lo que no implica la abolicin del liderazgo. 40) El diseo estructural se sustenta en que procesos? En cuanto al diseo de la estructura organizativa (forma en que las tareas se dividen y coordinan) este se sustenta en los procesos de:

Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin o de un rea superior transfiere o sede una o ms funciones a otro miembro o rea inferior. La delegacin implica transferencia de responsabilidad, pero no exime a quien delega. Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en grupos sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y afinidad. Se intenta as lograr que la empresa quede estructurada en divisiones menores, con alto grado de especializacin y eficiencia. Centralizacin y descentralizacin: la primera consiste en concentrar en un miembro o rea la totalidad de las decisiones, la segunda implica delegar la toma de decisiones.

41) Objeto del sistema de Informacin Sistema de informacin El papel de la informacin La informacin a travs de sus componentes toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al proceso de decisin. Existen 2 clases de informacin que ligan a las decisiones de los dirigentes con las operaciones:

Informacin determinativa: Es una rama descendente por contener la informacin que establece lo que la direccin decide (emana de la direccin a travs de la toma de decisiones en orden a establecer como ha de desarollarse la actividad. Informacin interpretativa: Es una rama ascendente que permite a la direccin el conocimiento de resultados y el de los factores del medio interno y externo

Considerando que la direccin es el mecanismo de gobierno de la empresa, posee un input que es la informacin interpretativa y un ouput que es la determinativa. Objeto del sistema de informacin El sistema de informacin trata de:

Suministrar el conocimiento de los resultados de la actividad, asi como el estado de los factores endgenos y exgenos que afectan al curso de la misma. Proveer los canales a travs de los cuales las decisiones de la direccin se incorporan a las operaciones de la empresa. Coordinar entre si a todas las personas de la empresa a fin de lograr el grado de relacin para conseguir los objetivos. Elaborar los mtodos y desarrollar las tcnicas necesarias para transmitir informacin. Servir de vehculo a las normas y reglas estableciendo su difusin y conocimiento a todos los niveles. Servir de soporte al sistema de planificacin. Establecer cauces para recoger la informacin, transmitindola a aquellos que deben incorporarla a las operaciones a travs de sus decisiones.

Objeto del sistema queda expresado en las siguientes pautas:


42)

Proveer los medios para que la informacin procedente de los resultados de la actividad sea elaborada. Dar a conocer en forma sistemtica dicha informacin a los ejecutivos y directivos de la cia. Proporcionar un instrumento de ayuda a la planificacin. Servir de nexo de unin ente los dems sistemas

Tipos de informacin Informacin de planificacin: Decisiones que estiman cual debe ser el curso futuro de la actividad, previendo sus resultados, para ello se basa en los fines que pretende conseguir. Esas decisiones se transforman en informacin que contiene las instrucciones precisas y sobre todo, los objetivos cuantitativos expresados que han de guiar la actuacin de los ejecutores. En esta informacin la claridad es un atributo importante. Objeto: o Servir de canal para conocimiento de todos los interesados. o Coordinar a todos los niveles de la empresa a travs del conocimiento de objetivos comunes. Informacin de relacin: El sistema de informacin, a travs de sus componentes, busca la ordenacin y canalizacin de lo ms significativo de la informacin que se produce constantemente para hacerla til para la empresa y para sus dirigentes. Por su mbito podemos distinguir dos clases de informacin de relacin: o Interna: Relaciona a los ejecutores con la direccin, y en general a todos entre si. o Externa: Pone en contacto a la empresa con su entorno y a este con ella. El papel de la informacin de relacin es establecer los canales y dedicados a sondear y conocer aquellas partes especficas del medio ambiente que afectan a la actividad. Se distinguen dos tipos de informacin: Ordinaria: La informacin de relacin externa es ordinaria cuando se refiere al trato normal, del que nacen las relaciones reciprocas entre empresa y medio ambiente. Inteligencia: Hace referencia al conocimiento por parte de la empresa de un aspecto del mercado. Objeto de la informacin de relacin: Poner en contacto personal a los ejecutores de la actividad con los dirigentes. Relacionar a la empresa con su entorno y viceversa. Establecer los canales que permiten a la empresa conocer la evolucin de los sistemas del medio ambiente. Informacin operacional: La empresa necesita saber que es lo que ocurre como consecuencia de la ejecucin de la actividad, de aqu la necesidad de que esta tenga que transformarse en informacin para ser comunicada. De los actos que realizan los ejecutores nace la informacin primaria puesto que se refiere a actos originarios. La misin final de este componente es facilitar el conocimiento real sobre la forma en que acta el sistema empresa. Subsistemas: o Informacin financiera: La base del subsistema es el flujo de dinero. Esta informacin comprende grandes cantidades de datos de tipo contable concernientes a la informacin interna e histrica de la empresa. o Informacin comercial: Es la mas importante en el orden de los resultados de las operaciones, incluye la actividad y los resultados de venta y marketing. o Informacin de personal: Versa sobre el flujo de informacin acerca de las personas que trabajan en la org y las necesidades futuras del personal. o Informacin de produccin: Origina una gran cantidad de inf, de la que se puede destacar: investigacin y desarrollo, control de stocks, etc. Objeto de la informacin operacional: o Elaborar la informacin primaria. o Conocer los resultados de la actividad de la empresa, en orden a la comparacin con los objetivos planificados. o Disponer de los canales de recoleccin de la informacin primaria para su elaboracin y transmisin al tratamiento. o Conservar en el bco de datos, el registro de todas las operaciones pasadas de la cia.

Informacin integrada: Integracin es el ordenamiento lgico de los datos en fma interdependiente o complementaria, a fin de suministrar las informaciones que permitan conocer la actividad de un rgano y su repercusin dentro del conjunto empresa. Caracteres de la integracin: o Total y selectiva: Debe abarcar toda la informacin de las reas que se integran pero con la posibilidad de acceder o de unir aquellos puntos que aportan lo ms significativo. o Flexible: Debe poder adaptarse dentro de mrgenes razonables, de modo tal que se evite el riesgo de mantener causes obsoletos o deficientes. o Multidireccional: Se debe abarcar el flujo informacional en todas las direcciones. Objetos de la integracin: o Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa. o Predeterminar forma, contenido y oportunidad del movimiento de la informacin. Ejemplos de tcnicas:

MIS (Management Information System): Conjunto de medios junto con los procedimientos para
seleccionar, almacenar, recuperar, tratar y elaborar la informacin, en orden a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones proporcionando datos a la direccin en el momento en que esta pueda utilizarlos con le mayor rendimiento posible.

CIG (Control Integrado de Gestin): Forma cuantificada de dar a conocer los resultados de
la actividad que traduce los resultados de las operaciones empresariales a cifras comparables con los objetivos propuestos de antemano.

Informacin de investigacin: Es aquella que permite a la direccin conocer, explorar y ensayar el medio en el que sus decisiones se van a mover. Objeto de la informacin: o Proporcionar a la direccin una mayor flexibilidad en la toma de decisiones y en la confeccin de planes. o Mantener un canal institucional de investigacin actual y prospectiva, aprovechando todos los datos contenidos en el bco de informacin. Datos previos requeridos para lograr el proceso administrativo

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a. Fines. Para organizar hay que basarse en esos fines y establecerlos en forma gradual, derivando
de ellos objetivos cada vez ms concretos. b. Recursos. Son todo aquello que es objeto de organizacin, en orden a obtener los fines. (humanos materiales financieros tcnicos). La organizacin basa su estructura en obtener el mximo provecho de los recursos a su alcance. c. Medio ambiente. Los fines que pretende un grupo humano implican, su desenvolvimiento d un determinado medio ambiente, el cual puede serle favorable en unos aspectos, pero en otros impondr una seria de restricciones. Su proceso organizativo esta ntimamente ligado a los factores jurdicos, sociales, econmicos, polticos y fisiogrficos que forman su entorno o medio ambiente. d. La actividad. Es todo el conjunto de tareas que son impuestas por la consecucin de unos fines. El proceso organizativo se ocupa de definir dichas taras y reglamentar sus relaciones. 44) Mtodos para transformar los datos en infroemacion

Los datos son un conjunto de smbolos que representan formalmente a objetos y acontecimientos: as como a sus correspondientes atributos y caractersticas. Ej: descripcin de una MP (nombre, calidad, dimensiones, etc) por otra parte, la informacin es un conjunto de datos que se han colocado en un contexto significativo y til, y que se presentan en forma inteligible al receptor, que lo utiliza para tomar decisiones. Como los datos carecen de valor propio los mtodos utilizados para convertirlos en inf. son:

a. b. c. d. e.

Contextualizacin: se recopilan los datos sabiendo el propsito. Categorizacin: se conocen las unidades de anlisis o componentes claves de los datos. Calculacin: los datos pueden analizarse matemtico o estadsticamente. Correccin: eliminacin de los errores de los datos. Condensacin: resumen de los datos.

45) Factores crticos de xito, para el planeamiento estratgico de sistemas de informacin: Las organizaciones necesitan identificar las reas de ventajas estratgicas potencial. De ese anlisis surgen algunas conclusiones que constituyen los denominados factores crticos de xito. Estas, son las

pocas reas claves de actividad de una organizacin, en las que es absolutamente necesario obtener resultados favorables para que un gerente, departamento o una organizacin puedan lograr su objetivo y un comportamiento competitivo exitoso. La informacin asociada a los factores crticos de xito debe describir tanto la actividad interna como la externa a la organizacin. Sirven para orientar la atencin a las reas de mayor rendimiento y para originar prioridades a las aplicaciones informticas que se consideren objetivas. Se clasifican dos categoras: *Factores de control: se aplican cuando se intentar resultados a corto plazo. *Factores de construccin: son aplicables a largo plazo para el desarrollo de nuevos mercados adopcin de nuevas estrategias competitivas. Los factores crticos de xito reconocen distintas fuentes: a. b. c. d. e. 46) La industria en la cual compite la organizacin. La estrategia competitiva y posicin de la organizacin en la industria. Factores del ambiente sobre los que se tiene escaso control. Factores temporales que se vuelven crticos durante un determinado periodo de tiempo. Posicin gerencial.

Proceso a desarrollar en el planeamiento poltico en los sistemas de informacin.

Implica la definicin de las guas de accin ms generales de la empresa: las polticas. Estos constituyen las lneas maestras que orientan la actuacin y comportamiento de los integrantes de la misma. Proceso a desarrollar: se debern analizar las distintas posiciones: Comercial: participacin de la empresa en el mercado. Productivo: investigar si el nivel de produccin es razonable con la capacidad instalada. Financiero: verificar la existencia de un plan de movimiento de fondos. Econmica: aporte financiero y forma de financiacin. Humano: poltica de administracin del personal. Pueden establecerse diversas modalidades de orientacin que daran origen a distintos enfoques en la formulacin del planeamiento, ellos son: o o o o Orientacin poltica: quedar bien con los factores de poder existentes. Orientacin demaggica: quedar bien con las personas. Orientacin tcnica: quedar bien con la razn. Orientacin mixta: una solucin de compromiso.