Captulo Nueve

Estructura y diseo organizacional 1g5

Dividir el trabajo a rearizarse en tareas especficas y departamentos.

Asignar tareas y responsabiridades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales.

fu orqanizar

'
o
o

Agrupar puestos en unidades.

Establecer relaciones entre individuos, grupos y depaftamentos. Establecer lneas formales de autoridad.

.
o

. Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

y formalizacin.4

un organigrama, tambin tiene muchos propsitos (vea la figura 9-1). Cuando lo5 g...rrt.. crean o cambian la estructura, se involucran en el_diseo oiganizacional, un p.oJ.ro qrr. implica decisiones con respecto a seis elementos clave: espec"ializacin del trabao, depurtamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentrn uria.,^,

los puestos de una organizacin. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJ.O

En la fbrica de Wilson Sporting Goods en Ada, ohio, Ios trabajadores prodtrcn todos los balones de futbol que se utilizan en la National Football Leagu"e y Ia miyorade los que se usan en juegos de ftbol universitario y de preparatoiia. Para-cupHr con los objetivJs diarios, los trabajadores se especializan en taieas laborales .orno -old.ado, pu.rtJado y .ortura, colocacin de cintas, etctera.5 ste es un_ejemplo de la especializaiiilndel tra'bajo, la cual consiste en didir las actidades laboralei .n tu..u, ,epa'radas. Cada empleado'se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hlcerla toda, para umentar los resultados. Tambin se l conoce como cliaisin del tuabajo, un concepto que presentamos en el captulo 2. Visin acfual . La mayora de los gerentes consideran actualmente la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de la furrcin de organizu., yu qrr" sta a;,,'da a los empleados a ser ms eficients. Por ejemplo, McDonald's"utiliza una gran especializacin del trabajo para preparar y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, -est especializacin puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, ieduccin ael aeJempeno I aumento en la rotacin del personal.6 Por esta razn compaas como Avery-Dennisor Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan una especial izacnmnlma y lugar asignan a los empleados un rango ms amplio de tareas. ", ',

DEPARTAMENTALIZACIN
su universidad tiene un departamgnto de servicio a los estudiantes o un departamento de apoyo financiero? Est siguiendo este curso a travs de un departamento de administracin? Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines ias realizarn, es necesario agrupar las actidades laborales comunes para que el irabajo se realice de manera coordinada e integrada. La departamentalizacin es ia forma .ri q.r. se agrupan los puestos. Existen cinco formas c.omunes de departamentalizacin (vea'la ngur s-z, urrrrqrr. ,rrru organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. poilo g.rre.al tu, g'ur.; empresas combinan la tnayora o todas estas formas de departamenta]izacin. pJr ejemplo, una importante compaajaponesa de productos electinicos organiza sus disiones en lneas funcionales, sus unidades de manufactura en procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geogrficas, y sus regiones de ventas ..r .rrut o agr.rpucio.res de clientes.

,',':Oqianigrm-:
y estruct!atie|,qqba jqa,tOnsAg.ii,lS de la organizacin

r'.r'rlr.li:rr:ir'

l'

:iirrrr'

especializacin del trabajo

Divisin de las actividades laborales en tareas separadas

''.r:Rdpre!;eitatin'_vjiul,rdela organizacin,

5tuctur, de'una

formal de puestos en na organizacin.

dile oganiiaclonal,-.

departamentalizacin
'

, :eleacjn:o'cambio.dg la:estiuctllia deluna,olgarlizacin

Base sobre la cual se agrupn los puestos.

186 Parte Tres Cmo organizar

tiql_lq 9

2*

Las cinco formas comunes de departamentalizacin

Departamentalizacin funcional - Agrupa Iot

pY,?,:,t.:;.q,?."3r9rYr?,,od,,fl

con las funciones

Gerentet,'
Contbilidad

:. Gerente; .r,::&
.,Ma.nufact!r.a
:

Gerente;
Recusos

r1@qw*"t@:,

: Gerente;,. . g' . Compias: '8 .iMs&q}*!lr'

.:

* +

habilidades' itic"ncu a partir de agrupar espdcialidades similares y personas con conocimentos y orientaciones comunes Coordinacin dentro del rea funcional

f
-

puestos de acuerdo con la regin geogrfica Departamentalizacin geogrfica - Agrupa los

VqePLLqs:ldedtrP ,r. r :cl..VntSr::r.

ii:1#ffi"Jfl':3ii3l ""'," reas Visin lmitada de los objetivos

runcionares organizacionales

Dirctor de Vntas, egin Sur

Director de Ventas. Regin Central

rector ds ventas. Regin Oriental

+ Mavor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos regionales ..n"t" las necesidades de mercados geogrficos nicos ; ;;,t;";;;;;"jo, - Duolicacin de funciones - S"nsacin de aslamiento de otras reas organizacionales
de productos Departamentalizacin por productos - Agrupa qY9,:-t"t:P::,ll-l:as
Fuenfe: Bombardier Annual RePort

Ditisia-n de ttift5it6;,
.r

.': ; Bom,bard ie,Reile

iiiai:vo":i .'"r,'':.

Divisin.idei:'. r':l:::; i prod u ctos,tcrtiV$.

+ + + -

Permte la especalizacin en productos y servicos determinados Los gerentes pueden volverse expertos en su industria Cercana a los clientes Duplicacin de funciones Visln limitada de los objetivos organizacionales

en el fluo de productos o clientes Departamentalizacin por procesos'Agrupa los puestos con base Suporintdete
:de

plah:ta

Gerente del

departamento de aserrado

Gerente del departamento de terminado

Gerente

dd

dei
y embarqrn

Departamentalizacin por clientes con necesdades comunes

Agrupa los puestos con base en clentes especficos y exclusivos

i;;;;;;;i;".

y prnt.ui o" los clientes pueden ser solucionados por especalistas Duolicacin de f unciones

\rxrss\rsr\\\q.\sss\\s.\\\\sqtsrr-tsrsst\es

Captulo Nueve

Estructura y diseo organizacional 1t-7

Visin actual. Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cadavezmayor de Ia departamentalizacin por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes .J .r.rrcial para lograr el xito,_este enfoque funciona bi"r, po.qu. enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del cliente. Otr tendencia popu'iar es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por inaiuia.ros con varias especialidades funcionales. Por ejemplo, en la divisin de planeicin y logstica de materiales de Ford, un equipo interfuncional de empleados de las reas de finanlas, compras, ingeniera y control de calidad de la compa, as como represenranres de proveedores externos de logstica, han propuesto diveisas ideas de mejormiento.7 En el ptulo l1 analizaremos con ms detalle los equipos interfuncionales.

CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, yf que esto rda uior empleJdos con preguntas como "a quin le reporto? o con quin voy si tengo un problema?^,'. Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechs inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que Io haga.s Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trab{o de coordinai y superisar el trab{o de los dems. Cuando los gerentes asignan trabajo los empleados, dicos empleados asumen,una obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o &pectativa de desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad e mando (uno de los 14 principios de administracin de Fayol) ".tubl.." q.r" .rnu persona debe reportarle slo a un gerente. Sin Ia unidad de mando, ias peticiones contraclictorias de variosjefes pueden crear problemas, como le sucedi a Damian Birkel, un gerente de comercializacin de la divisin Fuller Brands de CPAC, Inc. Result que le reprtaba a dos jefes, yto.qt: estaba a cargo del negocio de tiendas departamentales, y otro q.r. se encargab'a de las tiendas de descuento. Birkel intent minimizar el conflicto hiro ,rr-ru lista coribinada de cosas por hacer que actualizara y modificara conforme cambiaran las tareas.g Visin actual. Aurrque los primeros tericos (Fayol, Webe Taylor y otros) crean que la cadena de ma-ndo, autoridad, responsabiliclad y unidacl de mando'eran bsicas, la po.u

_ ^.^/) a ,.'t ?

2:. CAKA
IE
]ONTROL:
'r're reportan

ha cambiado,l0 y conceptos son mucho menos importantes hoy en da. tor eem"tto. plo, en la planta Michelin de Tours, Francia, los gerentei han reempl'azado la .ud.rr de mando de arriba hacia abajo por reuniones "en el nido", donde ls empleados se jun. tan durante cinco minutos en intervalos regulares a lo largo del da "r rmu columna"del piso de_ la tienda y estudian tablas y grficasiencillas para identificar cuellos de botella en la produccin,E1 lug-ar de ser jefes, los gerentes de tienda son facilitadores.ll eae-a., la tecnologa de la informacin ha ha hecho que tales conceptos sean menos relevantes ahora. En cuestin de segundos los empleadoi pueden u...d'.. a informacin que sola
estar disponible slo para los gerentes y pueden iomunicarse con cualquier persona de la organizacin sin tener que pasar por la cadena de mando.

TRAMO DE CONTROL
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visin tradicional.era que los gerentes no podan, y no deban, supersar directamente a ms de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre qu tan ef,rciente ser una empresa. Mientras todo lo dems permanezca iguI, cuanto el tramo, ms eficiente -uyoi..u resulta. He aqu por qu: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100

autoridad
rabajo forinados por individuoi
funcionales.
con varias

unidad de mando
Principio de administracin qJe establece que un persona debe reportarle slo a un gerente.

Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esoerar que lo lLaga.

mando
que i extiende de los nieli ms haiia los mi'bajos; to cal le reporta a qin.

responsabilidad
Obligacin o expectativ de desempeo para realizar cualquier tarea asignada,

tramo de control
Cantidad de emple.ados que puede dirrgir un gerente de
Torma eTtctente v eltcaz.