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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 36 // Marzo 2010

JORNADAS EMPRESARIALES DE ANDALUCA

LDERES INTERNACIONALES ANTE EL NUEVO ENTORNO ECONMICO

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San Telmo convoca a los lderes de opinin empresarial

El pasado 27 de Enero, San Telmo, en colaboracin con el diario Sur, reuni a un importante grupo de lderes de opinin empresarial en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Mlaga. All acudieron primeras figuras, nacionales y extranjeras, representantes de sectores esenciales para la economa, como la banca, las empresas, la Administracin y los medios de comunicacin. A nombres como Alfredo Senz o Manuel Pizarro se unieron los de Juergen Donges, director del Instituto de Poltica Econmica de la universidad de Colonia, y John Scott, presidente de KPMG, adems de un importante ncleo de la alta direccin de Vocento y de San Telmo y de un nutrido grupo de profesores destacados de San Telmo y del IESE. La convocatoria se realiz bajo el lema: Los lderes andaluces ante el nuevo entorno econmico que, desde sus comienzos, qued ampliamente rebasado por la categora nacional e internacional de las personalidades que intervinieron. En tal situacin, no se sabe qu asombra ms: la capacidad de convocatoria del Instituto Internacional San Telmo o las aportaciones que los diversos lderes empresariales proporcionaron en sus ponencias sobre el difcil entorno econmico que nos rodea. Respecto a la primera, Rafael Gonzlez-Gallarza, presidente de Prensa Malaguea, del grupo Vocento, ya reconoci pblicamente, al iniciar su intervencin, la importancia de San Telmo, con un campus oficial en Mlaga, que es la referencia obligada en el conocimiento empresarial del sur de Espaa. Con relacin a las ponencias, es conveniente aclarar que el lema elegido presupona una posicin de partida habiendo tocado fondo en la recesin econmica que nos aflige y que ahora era el momento de dar pedales cada da para avanzar en la nueva situacin. Es decir, se parta de un planteamiento con atisbos de recuperacin y que no haba que dar ms pbulo a la crisis, sino iniciar los primeros pasos dentro de un nuevo entorno econmico. Por tanto, a la reunin haba que llegar llorados y escuchar las claves que permiten iniciar el camino de la recuperacin. Pero, pese a las buenas intenciones de los organizadores, la realidad es tozuda y los ltimos datos de la economa espaola, con un aumento del paro hasta los 4,3 millones de trabajadores y el dficit presupuestario superior al 11%, determinaron que la mayora de los ponentes se centrasen en sealar la gravedad de la situacin espaola, los orgenes de la crisis, los remedios para superarla y la inutilidad del gobierno para afrontarla. En pginas interiores, en una crnica del acontecimiento, se da cumplida relacin de las aportaciones de cada uno de los ponentes, con numerosas ilustraciones del encuentro. En la mayora de los conferenciantes hubo unanimidad en reconocer que se sabe qu hacer, pero que no se hace nada por parte del gobierno. Los expertos sealan tal pasividad, cuando no claros errores en las actividades improvisadas de la Administracin. No hay un tratamiento adecuado para la cada de la productividad del desempleo y del aumento del dficit pblico. Se precisa mayor flexibilidad y cambios profundos en los sistemas educativos, sanitario, energtico, laboral y administrativo. En estas ponencias crticas fueron especialmente radicales el profesor Leopoldo Abada, del IESE, y el profesor Juergen Donges, de la universidad de Colonia, que se posicionaron abiertamente, sin contemplaciones. El primero declar que estamos ante una crisis de decencia, de lealtad, de no mentir y de no meter la mano en la caja ajena; tambin asegur que son las empresas, y no el Estado, las que nos pueden sacar de la crisis, porque las instituciones pblicas ni saben, ni pueden. Por su parte, Juergen Donges declar que el gobierno espaol hace odos sordos a los anlisis de diversas instituciones econmicas del mundo sobre lo que afecta a la economa espaola, incluso, lleg a expresar que si el presidente del gobierno no sabe o no quiere afrontar las medidas correctoras que necesita Espaa, debera irse. Todos los dems ponentes, aun sin renunciar al anlisis crtico de la situacin espaola, sus crticas fueron ms moderadas. Quizs pensaban que el BOE es un arma disuasoria poderosa y que hay que tentarse la ropa antes de cargar las tintas contra el gobierno. Ante tal situacin que flotaba en el ambiente, los consejos para iniciar la recuperacin y dar los primeros pasos en un nuevo contexto econmico quedaron relegados en el olvido. Pero hubo dos personajes que, a pesar de lo dicho, se empearon con valenta en dar marcha a sus empresas en plena recesin. En efecto, Antonio Vzquez, presidente de Iberia, utiliz un smil de la aeronutica: los aviones necesitan viento en contra para despegar y, por tanto, hay que afrontar la crisis ya, con resolucin, buscando el compaero de viaje ms adecuado. Por su parte, el profesor Alarcn, director del rea de Poltica de Empresa de San Telmo, afirm, con cierta radicalidad, que el problema de la economa general no es el problema de su empresa y que hay que concentrarse en el trabajo, con independencia de la situacin, porque esta crisis no es la primera, ni ser la ltima. Por ltimo, conviene destacar la intervencin de Martn Soler, el consejero de Innovacin de la Junta de Andaluca, que, sin renunciar a su condicin de poltico, hizo una lcida exposicin de la necesidad de apoyarse en la I + D + i para progresar en la nueva situacin que se avecina, sealando realidades de liderazgo de Andaluca en algunos sectores de porvenir.
Carlos Gonzlez Barbern DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org

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Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez y Carmen Camacho. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Isauro Prez Polo, Ral Ibaez Trianteno, Jos Miguel Amuedo, Jos Luis Garca Pueyo, Juan Alaminos Ternero, Miguel Angel Molinero Espadas y Carlos Gonzlez Barbern. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva. Consejo de redaccin: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Robles y Fernando Faces. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

ENTREVISTA // Entrevista a Jess Serafn Prez, presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presidente de FIAB y vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE). CLAUSTRO // Deshumanizacin por exceso de normativa. Por el Prof. Isauro Prez Polo. CLAUSTRO // Repensando el negocio y los costes de nuestras empresas, desde una filosofa base cero. Por el Prof. Ral Ibaez Trianteno. CLAUSTRO // Menos que ayer, pero ms que maana Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. CLAUSTRO // Qu hacemos con las marcas? Por el Prof. Jos Luis Garca del Pueyo. OPINN // Decisiones integradas: conciliacin entre corriente de renta y corriente de tesoreria. Por Juan Alaminos Ternero. OPINN // La innovacin: oportunidad para la mejora del sector textil andaluz. Por Miguel Angel Molinero Espadas. OPINN // Calculo de errores, cambio climtico y coste empresarial. Por Carlos Gonzlez Barbern. EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Juan Manuel Lizariturry Moro, (ADECA 2008), director general de Casbega, S.A. EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Antonio Marn Fernndez, (E-MBA 1999) director general de Asea Brown Boveri, en Crdoba.

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CREARA // CREARA presenta una nueva edicin del programa de lanzamiento de empresas 50k. CREARA // CREARA prepara la segunda edicin del proyecto Lydes, liderazgo y desarrollo. VIDA ACADMICA // Jornadas empresariales de Andaluca. Los lderes de Opinin Empresarial en Mlaga. VIDA ACADMICA // Comienza la XXIV Promocin del Mster. Emprendiendo la aventura de la formacin directiva. VIDA ACADMICA // Clausura de la XXVII Promocin del Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE. VIDA ACADMICA // Encuentros sobre el Mercado Alternativo Burstil (MAB). Una alternativa a la financiacin bancaria. VIDA ACADMICA// Seminario de inmersin Marruecos, hoy: una nueva perspectiva para las nuevas oportunidades de negocio. VIDA ACADMICA // Inaugural Adel 2020. Una empresa lder se caracteriza por tener una alta direccin extraordinaria. VIDA ACADMICA // Medalla de plata para una sobresaliente labor.

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Nuevo material acadmico en el Instituto Internacional San Telmo...... LIBROS......................................................................................................... BREVES.........................................................................................................

Entrevista a Jess Serafn Prez, presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presidente de FIAB y vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE)

El gran reto de nuestras empresas es, sencillamente, encontrar su lugar en el mundo

Fernando Faces Prof. del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo ffaces@santelmo.org

Nacido en Oviedo, Jess Serafn Prez ha desarrollado, desde 1977, su actividad empresarial en la industria de alimentacin y bebidas, como primer ejecutivo del Grupo de Empresas de Aguas de Fuensanta S.A. Desde Abril de 2007, es presidente de la Federacin Espaola de Industrias de Alimentacin y Bebidas (FIAB), habiendo sido vicepresidente de la misma anteriormente y desde abril del pasado ao es el vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE). Su vinculacin con el mundo asociativo le hizo asumir durante veinte aos la presidencia de la Asociacin Espaola de Aguas de Bebidas Envasadas (ANEABE) y, durante dos mandatos, la de la Asociacin Europea de Aguas Envasadas, habiendo sido el nico espaol en ocupar durante este cargo.

entrevista

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Lleva mucho tiempo en el sector agroalimentario, que ha culminado con su nombramiento como presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria, CIAA, convirtindose, adems, en el primer espaol en estar al frente del mayor sector de la industria europea. Tambin ha sido nombrado recientemente Vicepresidente de la Organizacin Espaola de Organizaciones Empresariales, CEOE. En este sentido, qu es lo que le motiva e impulsa para dedicarse tan intensamente a tareas asociativas? A mi me gusta lo que hago. Por tanto, cuando uno siente cierta pasin por aquello a lo que se dedica, resulta muy enriquecedor implicarse en lo que nos pueda mejorar el marco general de nuestra actuacin, y tratar de intuir o anticipar el futuro. En ese sentido, el asociacionismo empresarial ofrece esas oportunidades, ya que la posibilidad y la capacidad de actuar en una sociedad organizada para lograr objetivos provechosos para la comunidad, no es un patrimonio exclusivo del mundo poltico, sino de la sociedad civil organizada, sin la cual , realmente, no hay un estado legtimo. Por tanto, en mi caso se trata de devolver un poco a la sociedad de aquello que he acumulando a lo largo de mi vida de experiencia, concretamente, del conocimiento sector agroalimentario. Cul es la finalidad y objetivos de la CIAA, organismo que usted preside? CIAA es una organizacin compleja, que agrupa 26 Federaciones Nacionales (como nuestra FIAB) ,28 asociaciones sectoriales europeas y las 20 primeras compaas europeas. Esta complejidad implica tambin un altsimo grado de representatividad , constituyndose en la voz nica europea del colectivo de empresas de alimentacin y bebidas en Europa. Su misin es ayudar de una manera proactiva al desarrollo de un entorno en el cual las compaas europeas de cualquier tamao puedan competir de una manera efectiva y sostenible, enfocadas en las necesidades de los consumidores. Su objetivo, evidentemente, es el de la defensa de los intereses del conjunto del sector. La singularidad de la CIAA est, no slo en su representatividad,

sino en su carcter estratgico, puesto que la mayora de las decisiones de orden poltico y jurdico que enmarcan la actividad de las empresas se configuran en y por Bruselas, y, de ah, esta importancia especial. Es sustancial, por tanto, en su funcionamiento una muy cercana relacin con las instituciones comunitarias e internacionales para la configuracin del marco econmico del sector, en particular, en polticas horizontales, en reas tan fundamentales como la seguridad alimentaria y la nutricin, novel foods, etiquetado ,el medio ambiente, la poltica agraria, el rgimen comercial y, en ltima instancia, la competitividad del sector. Qu peso e importancia tiene la industria alimentaria en la economa espaola y europea y cul es su situacin competitiva con relacin al resto del mundo? Es un pilar bsico de la economa europea, abasteciendo a 500 millones de consumidores una amplsima variedad de productos de una gran calidad, conformando el primer sector manufacturero europeo, con ms de 900.000 millones de euros de cifra de negocios (lo que ocurre igualmente en Espaa) y proporciona empleo a ms de 4 millones de ciudadanos. Pero no slo somos lderes en la economa europea, sino que tambin lo somos en el contexto global, aunque uno de nuestros empeos es, precisamente, reforzar esta posicin. Somos el primer importador mundial de productos agrarios y el primer exportador mundial de productos con valor aadido (55.000 millones de euros a terceros pases), contribuyendo con 2000 millones de euros a la balanza comercial europea. Cul es la situacin actual de la industria agroalimentaria en Espaa y qu papel debe jugar en el cambio de modelo productivo que requiere el pas? Los datos de 2009, que acabamos de hacer pblicos, nos dicen que hemos sido el sector que mejor est resistiendo a la crisis. Aunque el valor de la produccin se redujo en un 3,4%, sta se mantiene por encima de los 80 millones de euros, una barrera que superamos en 2007 y que refleja claramente la capacidad de resistencia del sector. Estos datos nos llevan a afirmar que

Los poderes pblicos tienen que ser conscientes de que nuestro crecimiento pasa por potenciar la internacionalizacin, fomentar la inversin en I+D+i, simplificar el marco legislativo y equilibrar el marco comercial.

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entrevista

somos un sector estratgico para la economa del pas y que, por tanto, los poderes pblicos deben asumir que la salida de la crisis pasa por fortalecer a la industria agroalimentaria como uno de los pilares de la economa nacional. Cmo est afectando la crisis al sector agroalimentario respecto al resto de los sectores econmicos? La industria alimentara tiene un comportamiento econmico basado en una fuerte estabilidad, lo que le confiere un especial valor en las pocas de crisis, como en la que nos encontramos. Tanto en la crisis de los primeros aos 80, como en la sufrida a mediados de los 90 y en la de ahora, se aprecia el componente anticclico de nuestra industria: crece o se mantiene en la crisis, y muestra un paulatino declinar cuando la actividad econmica se acelera. Si nos comparamos con otras actividades econmicas del pas est claro que hemos respondido mejor que otros sectores industriales y de los servicios, y que, por tanto, tenemos un gran potencial y de futuro. Qu estrategias estn siguiendo las empresas del sector para superar la crisis y cules considera que son las claves para potenciar su progreso y crecimiento? No descubro nada nuevo si decimos que las empresas estn reconsiderando sus estrategias controlando costes, reforzando sus mercados y analizando cuidadosamente las inversiones. Es lo que toca en estos momentos, y es una responsabilidad que estn asumiendo nuestras compaas. Pero ello no basta. Por su parte, los poderes pblicos tienen que ser conscientes de que nuestro crecimiento pasa por potenciar la internacionalizacin, fomentar la inversin en I+D+i, simplificar el marco legislativo y equilibrar el marco comercial. Es este nuevo marco general el que necesitamos para potenciar nuestra industria. Toda crisis transforma la estructura econmica y financiera de los pases. Nos encontramos inmersos en la crisis ms profunda y severa de los ltimos 80 aos. En esta lnea, qu tendencias cree que marcarn el rumbo del sector en las prximas dcadas? Es verdad que tras una crisis, y ms

del calado de la que estamos viviendo, nada puede ser igual; pero, como siempre, se abren nuevas oportunidades: nuevos consumidores en pases en desarrollo, ahorros sustanciales en la cadena provocados por los avances tecnolgicos, nuevos productos y mercados impulsados por los avances cientficos en el campo de las ciencias de la vida, etc. Me pregunta por las prximas dcadas. La nica certidumbre que tenemos es que en las prximas cuatro dcadas la poblacin mundial crecer en 2300 millones de personas. Satisfacer la demanda de los 9100 millones de habitantes del planeta en el 2050 exigir producir un 70% ms de alimentos que hoy en da. Al mismo tiempo, veremos una creciente reduccin de la mano de obra agrcola, ya que unos 600 millones de personas se desplazarn del campo a las ciudades convirtindose en consumidores urbanos. Un ejemplo: en el informe que se ha realizado a instancias de FIAB y que

ser la base del prximo Plan India de Promocin Agroalimentaria ( uniendo a MARM , ICEX, CCAA y FIAB) se apunta que en ese pas hay una franja de 120 millones de personas que tienen la calificacin de clase media a clase alta, Ese 10 % de la poblacin debe ser nuestro objetivo. Y lo mismo se puede extrapolar para China, Brasil , Rusia,... Ese es el gran reto de futuro que tienen nuestras empresas, sencillamente, encontrar su lugar en el mundo. Cmo ser el consumidor tras la crisis? Cree que las nuevas conductas observadas en el consumidor durante este periodo de incertidumbre econmica, unida a la guerra de precios, perdurarn cuando todo acabe? Cada da es ms difcil categorizar al consumidor, y la crisis ha acelerado esa tendencia. Tras la poca de bonanza, nos encontramos con un consumidor dual, que valora ms el precio, pero que, en muchas ocasiones, segmenta sus opciones de compra por productos de gran calidad.

entrevista in memoriam

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Nuestra estructura est enormemente atomizada y este hecho da lugar, en algunos casos, a prdida de eficiencia y de oportunidades.

El acto de compra ha cambiado consecuentemente y se observa cmo, segn el producto, el consumidor acude a diferentes categoras de establecimientos comerciales, reduciendo as la fidelidad a las enseas. Es difcil avanzar cual ser el comportamiento del consumidor en los prximos aos, pero todos los ciclos tienen los mismos tipos de respuestas en la demanda. La incertidumbre siempre est en saber el tiempo en que se produzcan. Qu previsiones tiene FIAB para el ao 2010 y 2011 y cules son los problemas y objetivos que ha de resolver a corto y largo plazo? Como organizacin, estamos llevando a cabo un ejercicio de reflexin interna para darle un nuevo impulso. Las circunstancias cambian, y, al igual que en las empresas, estamos continuamente reinventndonos, nuestras organizaciones tambin lo necesitan. Este ejercicio no slo corresponde al interior, sino que debe tener en cuenta consideraciones externas. A este respecto, slo cabe resear que la renovacin de las instituciones comunitarias y la evolucin poltica en nuestro pas son una clave esencial para el diseo de nuestros objetivos en los prximos aos. Pero, sobre todo, quiero resaltar los esfuerzos que estamos haciendo para que la sociedad espaola en su conjunto entienda y valore debidamente el peso de nuestra industria, algo que no siempre se ha conseguido. Tenemos que reposicionar a la industria con el peso que le corresponde en la sociedad a la que sirve. Por otra parte, FIAB ha apostado siempre por la promocin exterior de nuestros productos alimentarios. Qu mercados entiende que deben ser prioritarios para Espaa en el futuro? Cree, en otro orden de cosas, que la industria agroalimentaria espaola tiene tamao suficiente para competir a escala global? Todos los analistas coinciden en que una va esencial para salir de la crisis est en apostar ms all de nuestras fronteras. En efecto, esta ha sido una apuesta permanente de FIAB y que ahora estamos redoblando. Sin dejar de prestar atencin a nuestro mercado natural (que es la Unin Europea), estamos haciendo un especial hinca-

pi en pases en desarrollo, en los que la clase media y alta est cambiando patrones de consumo y muestra gran inters por los productos importados. Pases como China, India, Brasil o Mjico estn siendo objeto de especial atencin por nuestro sector , y con la estrategia correcta: propiciando la colaboracin entre el ICEX, el MARM y los diferentes organismos autonmicos de promocin, actuando conjuntamente con el sector y las empresas. En cuanto a la dimensin empresarial, es, en efecto, otro elemento de atencin, en el que desde FIAB llevamos aos incidiendo. Nuestra estructura est enormemente atomizada y este hecho da lugar, en algunos casos, a prdida de eficiencia y de oportunidades. Estoy convencido de que los momentos actuales van a provocar tambin cambios importantes en este sentido, con desafos y oportunidades: est claro que para fortalecer al sector hay que fortalecer las empresas. Qu relacin y cooperacin mantiene la FIAB con otros organismos e instituciones como el ICEX, el Consejo Superior de Cmaras de Comercio, el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y las Comunidades Autnomas? Como comentaba anteriormente, desde FIAB hemos venido preconizando de manera insistente la necesidad de coordinar todas las actividades pblicas y privadas para impulsar nuestra internacionalizacin. Fuimos hace aos los motores del Comit de Coordinacin de Promocin Agroalimentaria, en el que participan todos los entes pblicos mencionados y que, junto con FIAB, vamos materializando esa necesaria cultura de la colaboracin. De hecho, iniciativas como el Plan China o el Plan India, prximos a firmar, podemos decir que son nicas, ya que ningn otro sector exportador espaol ha conseguido objetivos semejantes. Hemos avanzado mucho, pero debemos insistir en la misma lnea. De cara a la presidencia de Espaa en la U.E, FIAB present una serie de propuestas detalladas, entre las que se encuentra la de afianzar la seguridad alimentaria y, en especial, propiciar un procedimiento comn para la gestin de las alertas alimentarias, a travs de la RASFF. En este

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entrevista in memoriam

sentido qu papel considera que va a jugar en los prximos aos la calidad y la seguridad alimentaria? La presidencia espaola es un hito importantsimo para nuestro sector, ya que tardaremos muchos aos en volver a coger las riendas de la Unin. Por ello, la hemos preparado concienzudamente junto con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, y quiero expresar mi satisfaccin en este sentido, ya que de las tres prioridades en materia agroalimentaria, dos de ellas responden a inquietudes de FIAB: fortalecer la competitividad de la industria agroalimentaria y avanzar en la reforma de la Poltica Agraria Comn. En materia de seguridad alimentaria, partimos de una premisa tajante: la seguridad es innegociable. Asumido este hecho, hemos pedido a nuestro gobierno que se mejoren los procedimientos de gestin para blindarnos frente a episodios que hemos vivido en el pasado, como un paso ms en esa estrategia de aseguramiento que, sin duda, seguir siendo prioritaria en el futuro. Cmo va a evolucionar el sistema de distribucin agroalimentaria en los prximos aos Cmo es y cmo debera ser la relacin entre fabricantes y distribuidores? Otra vez aqu nos encontramos ante un importante reto. El tema trasciende de lo meramente nacional y, hoy por hoy, Bruselas tiene muy alto en su agenda la necesidad de equilibrar las relaciones comerciales entre suministradores y distribucin. En muchos pases de la Unin Europea, las tres cadenas comerciales ms importantes representan ms del 40% del mercado y, en algunos pases, incluso ms del 75%. Por el contrario, nuestra industria est altamente fragmentada y las pequeas y medianas empresas conforman, en general, en toda Europa un porcentaje superior al 90% de la estructura del negocio agroalimentario. Esta situacin ha permitido la generalizacin de prcticas y clusulas abusivas en las relaciones comerciales. Todas las empresas agroalimentarias de la Unin Europea, especialmente las pymes, son vulnerables a plazos de pagos excesivos, demoras en los cobros, y, en algunos casos, impagos, lo que provoca una prdida de ingresos del 2% en el promedio europeo.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comisin Europea sobre morosidad, mencionaba que, en muchas ocasiones, tenan problemas con otros operadores y con autoridades pblicas que pagaban ms tarde de lo establecido en los plazos habituales. Esto es especialmente grave en un momento de crisis, cuando el acceso a los crditos es considerablemente escaso. La Comisin ha convocado a los tres agentes de la cadena (agricultura, industria y distribucin) para llegar a acuerdos en este sentido, y es un reto que estamos dispuestos a asumir. Antes del verano contaremos con una propuesta concreta del Parlamento europeo. Nosotros entendemos que hay que reequilibrar el marco de las relaciones comerciales y estamos firmemente convencidos que ello no har sino facilitarlas, hacerlas ms efectivas y crear valor para todos. Qu papel debe jugar la innovacin en la industria agroalimentaria y cmo se ha de potenciar? Tenemos que ser conscientes de que una recesin no es slo una cada temporal de la demanda. Alguien lo comparaba como un vendaval que se lleva por delante sectores, empresas y modelos de negocio caducados. Esa destruccin creadora obliga a empresas y sectores a reestructurarse. Con ello, se estimula la innovacin. Ms de la mitad de las grandes empresas de la lista de Fortune nacieron durante una recesin. Si nuestro sector industrial debe de competir en conocimiento, ste se manifiesta en la innovacin. Es, por tanto, imperativo incentivar las acciones en desarrollo tecnolgico e innovacin de productos y de procesos. La industria alimentaria se encuentra en un momento crucial en estos aspectos. Est coincidiendo esta situacin con el creciente conocimiento cientfico sobre la relacin que guardan los alimentos con la salud, (posibilitando la investigacin y desarrollo de los denominados alimentos funcionales), con la posible aplicacin a los procesos productivos de las nuevas tecnologas que se estn desarrollando. Esperamos la prxima aplicacin a nuestras materias primas y productos de las tecnologas derivadas de la ingeniera gentica, que se encuentran bloqueadas en nuestro

sector por supuestos carentes de toda base cientfica. La coincidencia de estos tres factores va a suponer un cambio radical en la mayor parte de nuestro sector industrial y, como siempre, las empresas ms preparadas en estas reas sern capaces de aprovechar las favorables expectativas que se van a producir. La nueva cocina espaola se ha situado en los mximos niveles del ranking mundial. Es tambin la oferta alimentaria espaola percibida al mismo nivel en los mercados internacionales? Qu sinergias pueden establecerse entre ambas? Si algo caracteriza a nuestra industria es la calidad de sus productos, la riqueza y la diversidad. Este modelo agroalimentario encaja perfectamente con nuestra gastronoma, de la que, de hecho, es su base. Tenemos, por tanto, una fuerte cultura alimentaria que en los ltimos aos ha saltado al mundo y que se reconoce por su calidad y su creatividad. Siempre hemos tenido claro que la gastronoma es un vector perfecto para la promocin y venta de nuestros productos, y en esa lnea venimos trabajando desde el ao 2003 en FIAB. En este discurso, el siguiente paso que hemos abierto es el del turismo (bsicamente en Espaa pero tambin en el exterior), bien entendido que la triloga alimentacin-gastronoma-turismo se refuerza mutuamente y crear valor aadido para esta nueva cadena en los prximos aos.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comisin Europea sobre morosidad, mencionaba que, en muchas ocasiones, tenan problemas con otros operadores y con autoridades pblicas que pagaban ms tarde de lo establecido en los plazos habituales.

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LO ANORMAL DE LA NORMATIVA
Isauro Lpez Polo Director Acadmico del Instituto Internacional San Telmo ilopez@santelmo.org

Dicen que las empresas siempre estn en proceso de mejora continua, y es cierto. En estos ltimos tiempos, la productividad es una de las obsesiones ms patente en el mundo de los negocios, para tratar de reducir el inexorable deterioro de las cuentas de resultados cuando la actividad disminuye. Un ejemplo extremo de conseguir que menos personas puedan hacer ms trabajo, est en los Call-Center de las compaas telefnicas, que tratan de conseguir que los usuarios cambien
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de operador en sus lneas de voz, datos y telfono. Hasta el mes de agosto pasado, todos los das reciba tres o cuatro llamadas de este tipo; siempre era una voz agradable que, adaptndose a mis respuestas, trataba de que la comunicacin no se interrumpiera y se fuera haciendo cada vez ms amable y fluida para irme interesando, poco a poco, en las bondades de su oferta. Hace poco se ha inaugurado una forma nueva de hacer telemarketing. Sigo recibiendo las mismas tres o cua-

tro llamadas diarias, pero, ahora, me es imposible interrumpir la introduccin aprendida de memoria por la que siempre empiezan estas comunicaciones. Manoli o Alberto siguen impertrritos en su peronata, por mucho que me desgaite por establecer cuanto antes un dialogo. Llego a pensar que no grito lo suficiente o que, efectivamente, la lnea no da las prestaciones que habas contratado. Pero esa no es la realidad autntica, la respuesta aparece con todo su crudeza cuando, al final de esa introduccin, Manoli o Alberto, sin prestar atencin a mis respuestas, dicen: Si est interesado en mejorar las prestaciones de su lnea de acceso a Internet, marque 1; si quiere cambiar su lnea telefnica marque 2, si desea recibir ms informacin sobre nuestros servicios marque 3, si. Esta claro: es una mquina la que hace este primer contacto. Te has esforzado intilmente en querer hablar con Manoli o Alberto, que, lgicamente, no interrumpen su discurso porque es una grabacin. Antes comprenda lo arduo y duro que era el trabajo de Manoli y Alberto, hoy, lamentablemente, estarn en el paro. En el trabajo de los directivos de empresa, con frecuencia, pasa lo mismo, bueno exactamente lo mismo no, es mucho ms sutil y sofisticado, de forma que no te das cuenta exactamente de la realidad, porque se reviste de un complejo y avanzado entramado de sistemas, procedimientos, polticas e incentivos que tratan de teledirigir la labor de las personas en las empresas como si fueran autmatas. Todo est pensado y previsto; se cuenta con que haciendo explcitos los objetivos y aplicando las normas todo est hecho. La empresa es un engranaje perfecto regulado por las normas, a todos los niveles. Si hay duda, se trata de aclarar la norma o su aplicacin con la superioridad, y si hay algn fallo, se reforma la norma, en un proceso de mejora continua para no tener cabos sueltos en el futuro. As, el trabajo de los directivos se concentra en fijar objetivos, vigilar que las normas se aplican e idear procedimientos y polticas complementarias, eso si, de acuerdo con las ltimos

avances y descubrimientos del Management. A la vez, oiremos a los mximos responsables de estas compaas predicando en todos los foros posibles que lo fundamental en la empresa, especialmente en la suya, lo importante, lo crtico, lo esencial es el factor humano. Haciendo totalmente vigente el dicho de dime de que presumes y te dir de que careces. No quieren tener responsabilidad y se escudan en las normas para no tener que expresar una opinin y comprometerse personalmente en la toma de decisiones, especialmente en las decisiones duras. Quisiera hoy reivindicar y romper una lanza en pro de hacer realidad algo obvio: las empresas no son nada en si mismas si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusiones y sus circunstancias y necesidades. La empresa tampoco es un conjunto de personas que trabajan una al lado de otra. Las acciones y decisiones atribuidas a la empresa son acciones y decisiones de personas individuales, concretas, que trabajan en y para la compaa. Por mucho que la empresa tenga explicita su misin, su visin, su planificacin estratgica, sus polticas, sus presupuestos, su cuadro de mando integral, su estructura, sus sistemas de compensacin, sus sistemas de contratacin y desvinculacin, su direccin por objetivos o por proyecto o por misiones. etc., nada de eso se hace solo y nada de eso vale si no hay una buena prctica a la hora del despacho jefe- colaborador. Sin el trato y compromiso personal que supone la charla a solas de cada persona con su jefe inmediato, en la que se habla de forma intima de mucho ms que del dinero y de la cantidad de trabajo y/o resultados en el espacio de lo normalizado. Es fundamental que, tras un juicio prudencial y personal del jefe, la conversacin trate de la adecuacin de los encargos a la persona como tal, como tcnico en su materia y como parte de un conjunto de su entorno inmediato, personal y profesional, dentro del proyecto comn que es

la empresa. Y tras or al interesado y ver y analizar lo acontecido, concluir con otro juicio prudencial sobre la labor del colaborador para sacar adelante los encargos asumidos y tratar de cmo afrontar con ganas el futuro inmediato. Es evidente que hay que sacar el trabajo adelante, pero con un jefe comprometido en su afn de mentora y ayuda a cada persona en el propsito y el esfuerzo por la superacin de los retos planteados. Ciertamente, todo esto no depende de nivel de gestin o contenido concreto de que estemos hablando. Con matices sobre la tarea a realizar y de la forma de gestionarla, esa relacin jefe-colaborador es lo mismo para el carretillero de un almacn que para el vicepresidente de una gran multinacional: trato personalizado en el despacho jefe-colaborador. En este entorno, toda la parafernalia de normas, polticasetc, debe ser slo herramientas de ayuda que, necesariamente, hay que contextualizar de forma personalizada en cada momento y en cada caso particular. Por favor, jefe, Manoli, Alberto, escchame, que soy yo, que tengo mi corazoncito y quiero saber que piensas de verdad.

Las empresas no son nada en si mismas, si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusiones y sus circunstancias y necesidades.
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REPENSANDO EL NEGOCIO Y LOS COSTES DE NUESTRAS EMPRESAS, DESDE UNA FILOSOFA BASE CERO
Prof. Ral Ibaez Trianteno, Prof. del rea de Control del Instituto Internacional San Telmo raibez@santelmo.org

En coyunturas econmicas como la actual, marcada por una casi generalizada contraccin de la demanda, un gran nmero de empresas estn sufriendo fuertes tensiones de tesorera y, en muchas de ellas, sus resultados econmicos se estn volviendo deficitarios, poniendo en peligro su supervivencia futura. La cada de la cifra de negocio, sea por una disminucin del volumen de los productos o servicios ofrecidos, por un desplome en los precios, o por la interaccin de ambos factores, exige a los directivos poner en marcha una serie de iniciativas para sostener las fuentes de ingresos, para ajustar los costes operativos, los gastos de estructura y, en muchos casos, replantearse la manera de concebir y hacer el negocio. Para esta tarea, se evidencia como imprescindible el comprender y manejar adecuadamente las variables crticas que definen los negocios, el flujo monetario y la estructura de coste existentes en sus empresas, para poder tomar decisiones y actuar con buen criterio sobre las actividades y procesos que los generan, pensando no slo en salvar las urgencias inmediatas, sino tambin en configurar un futuro sostenible. Con este propsito, el artculo tiene tres objetivos. En primer lugar, refrescar la antigua tcnica del presupuesto base cero, como una herramienta de ayuda para poner en cuestin la razonabilidad de los conceptos y niveles de costes de las empresas, para identificar posibles fuentes de ahorros y, a la vez, como un mecanismo de seguimiento de las

Pensador de Rodin.

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distintas actividades y procesos de negocio. En segundo lugar, centrar la relacin que existe entre el negocio, los procesos y recursos que estos requieren y los costes, destacando algunas cuestiones y tcnicas de anlisis que pueden servir de apoyo a los directivos de hoy en da. Finalmente, concluir con unas reflexiones y sugerencias de carcter ms general sobre el tema que nos ocupa, en relacin con la actual coyuntura y mirando al futuro. El presupuesto base cero (PBC) como una herramienta de cambio El PBC es una tcnica de planificacin y concrecin presupuestaria que requiere de cada directivo justificar, de manera fundada y detallada, la demanda de recursos que estima necesaria para cumplir con sus encargos a partir de cero. Si bien sus antecedentes son muy antiguos, el PBC, en su actual configuracin, tom carta de naturaleza a raz del trabajo Zero-Base Budgeting que Peter A. Pyhrr1 public en Estados Unidos en los aos setenta del siglo pasado, en el que recoge su experiencia y conclusiones de esta particular forma de confeccionar los presupuestos, tras su aplicacin en Texas Instruments Inc., donde era director de personal. Su experimento tuvo gran difusin en el momento en que el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter, despus de haber implantado el PBC siendo gobernador en el estado de Georgia, lo incluy como una herramienta de cambio en su campaa electoral hacia la presidencia. A partir de entonces, se convirti en una filosofa presupuestaria de amplia aplicacin, manteniendo actualmente cierta vigencia en el mbito de la administracin pblica, aunque en las tres ltimas dcadas haya sufrido un paulatino abandono en el mbito de las empresas mercantiles. Cmo funciona? En su elaboracin, las actividades de la empresa se identifican y agrupan en paquetes de decisin o programas, elementos clave de la tcnica del PBC, los cuales se asignan a los directivos segn sus reas de responsabilidad, generalmente, con el apoyo del organigrama como gua natural para esta asignacin. Cada

paquete es definido en el marco de unas polticas y criterios generales establecidos desde la alta direccin y desarrollado de manera detallada por los directivos, en cuanto a sus objetivos, actividades a realizar, inversiones, ingresos y costes, las alternativas posibles que pueden plantearse, la evaluacin a priori de los resultados esperados, as como advertencia de las consecuencias previsibles, en caso de no ponerlos en marcha. Posteriormente, tras un anlisis y discusin de todos los paquetes propuestos, el equipo de alta direccin define un orden de prioridades que ha de guiar el proceso de consolidacin y asignacin de recursos, estableciendo, a su vez, la forma de hacer el seguimiento y control de la ejecucin presupuestaria aprobada y comprometida para cada paquete. La aportacin distintiva del PBC es muy sencilla e intuitiva. Es decir, como su nombre lo indica, invita al directivo a no tener en cuenta los presupuestos y niveles de gastos anteriores como patrones para su confeccin, sino que le obliga a hacer un esfuerzo intelectual de pensar desde cero, para definir y cuantificar los diferentes tipos de recursos que necesita para lograr sus objetivos. Este enfoque combate el incrementalismo que se suele observar en los presupuestos tradicionales, facilita la eliminacin de gastos superfluos o programas intiles y ayuda a que los programas elegidos como tiles y prioritarios se realicen con el mnimo gasto posible. En el fondo, se trata de eliminar la inercia que tienen los directivos a considerar que los gastos incurridos en periodos anteriores, o, al menos, una parte de ellos, por responder a actividades que ya se han realizado, sean asumidos como necesarios y, por tanto, se prescinda de analizar su razn de ser. Dentro de todo este proceso, cabe resaltar que su fase ms crtica es la asignacin de prioridades por parte de la alta direccin, definiendo las lneas de actuacin y los paquetes a impulsar, recortar, suspender o eliminar, y calibrando, a la vez, el previsible impacto en la marcha de la empresa. Esta no parece ser una tarea sencilla, dada la cantidad y variedad de paquetes de decisin que se pueden presentar en

El PBC es una tcnica de planificacin y concrecin presupuestaria que requiere de cada directivo justificar, de manera detallada y fundada, la demanda de recursos que estima necesaria para cumplir con sus encargos, a partir de cero (de all la base cero).

1. Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edicin: 1977. Mxico

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una empresa; no obstante, obliga a la alta direccin a definir y establecer unos criterios claros para evaluarlos y asignar prioridades de manera justificada. Pero, lamentablemente, lo que no nos dice la tcnica del PBC es cmo hacer esto ltimo. Y ello no ha de sorprendernos, puesto muchas de las herramientas de gestin que irrumpen regularmente en el escenario del management no suelen, ni pueden, contemplar las particularidades, ni los diferentes grados de complejidad que pueden encerrar las empresas, lo cual es crucial para esperar algn grado de xito en su aplicacin. Comprendiendo los procesos de negocio y sus costes Esto nos introduce, naturalmente, en el segundo mensaje troncal de este artculo, es decir, invita a los empresarios y directivos, hoy ms que nunca, a reflexionar (repensar?) sobre los aspectos fundamentales y distintivos que definen sus negocios y a revisar en profundidad las variables crticas que construyen el resultado econmico; esta tarea parece imprescindible para evaluar y asignar prioridades a los paquetes de decisin o iniciativas a poner en marcha. Dada la riqueza y amplitud del tema, procurando ajustarnos a lo que permite este artculo, vamos a destacar dos cuestiones bsicas que no deberan faltar en estas reflexiones. La primera, aunque parezca obvia, es que para comprender y manejar con acierto el negocio y su aspecto econmico es necesario tener el suficiente conocimiento y dominio de los procesos ejecutados y de los recursos utilizados en las operaciones internas, los que, a su vez, definen la naturaleza y la estructura de ingresos y costes especficos y distintivos de nuestra empresa. Lo que en la literatura de gestin suele denominarse la cadena de valor o el tubo de las operaciones, en la prctica, se traduce en conocer qu se hace?, cmo se hace?, quin lo hace?, por qu se hace de tal o cual manera?, se podra hacer de otra diferente?, cunto cuesta hacer esto o aquello?

Hoy en da, se observa que, ya sea por el crecimiento observado en muchas empresas y sectores, por inercia, o por el hecho de haber disfrutado de un extenso ciclo econmico favorable, entre otros motivos posibles, no pocos directivos han relajado su atencin a estas cuestiones, perdiendo el pulso de sus operaciones y descuidando el control sobre los recursos que estas consumen. No se debe perder de vista que los costes no son otra cosa que la traduccin en euros de las actividades que se hacen dentro de la organizacin y que, en la prctica, los costes no se gestionan, sino las operaciones que los generan. Quizs sea el momento de que los directivos vuelvan a enfocar su inters en estos aspectos que, sin duda, afectan al corazn de sus negocios. La segunda cuestin plantea cinco reflexiones, referentes a los los costes2 y sus atributos, que, en la actual coyuntura, pueden tener especial relevancia y utilidad para los directivos: (I) Es necesario tener el suficiente conocimiento y dominio del impacto econmico que provocan las fluctuaciones en el volumen de actividad. Cunto afecta al beneficio cada punto porcentual en la cada o en el incremento de las ventas? El tener adecuadamente clasificados los costes entre variables vs. fijos, respecto del volumen producido y vendido, as como el comprender la relacin coste-volumen-beneficio y el sentido empresarial del punto de equilibrio se tornan imprescindibles para este propsito. (II) Ligado al punto anterior, la capacidad productiva y organizativa con que cuenta la empresa, los plazos a los que esta la compromete y el grado de aprovechamiento actual y esperado, son variables crticas a considerar en el anlisis de los recursos. Los llamados costes fijos suelen ser la expresin monetaria de dicha capacidad, la cual debera estar adecuadamente dimensionada, en relacin al negocio previsible. (III) Es necesario tener identificados los

umbrales de rentabilidad mnimos, a partir de los cuales no nos podemos permitir vender, por ms que las condiciones del mercado inviten a entrar en guerras competitivas provocadas por la coyuntura. La clasificacin de los ingresos y costes entre directos vs. comunes, respecto de las unidades de negocio o productos/servicios, as como la definicin del indicador de rentabilidad adecuado para medir su viabilidad econmica, conforman el marco conceptual adecuado para reflexionar sobre estas cuestiones3. (IV) Ante las innumerables y variadas decisiones que suelen presentarse en estas coyunturas, tales como subcontratar, internalizar o eliminar procesos, invertir o desinvertir, cerrar o abrir delegaciones, eliminar o lanzar lneas de producto, entre muchas otras posibles, se hace necesario identificar con precisin aquellos ingresos y costes que han de tenerse en cuenta, y cu-

Los costes no son otra cosa que la traduccin en euros de las actividades que se hacen dentro de la organizacin y que, en la prctica, los costes no se gestionan, sino las operaciones que los generan.

2. Como literatura de consulta se sugiere: Pereira, F., Ballarn, E., Rosanas, J. M. y Grandes, M. J. (2008). Contabilidad para Direccin Segunda parte. Manuales del IESE - EUNSA. 23 Edicin. Espaa. Rosanas, J. M. y Ballarn, E. (1986). Contabilidad de Costes para Toma de Decisiones. DDB Biblioteca de Gestin. Espaa. 3. Ver Nota Tcnica CN 196: Direccin estratgica y costes: Por qu los directivos de hoy deben saber ms anlisis econmico que nunca? IESE, 1996.

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les no, para evaluarlas correctamente. La clasificacin entre diferenciales vs. inalterados o hundidos es la pertinente para este tipo de anlisis4. En la prctica, con frecuencia, la identificacin de estos costes plantea ciertas dificultades a los directivos, ya que los informes de costes tradicionales proporcionados por el sistema contable no suelen recoger todos los costes que han de tenerse en cuenta para evaluar este tipo de decisiones, o lo hacen de manera distorsionada, pudiendo inducir a importantes errores. (V) Por ltimo, el tener adecuadamente identificados cules de nuestros costes son operativos y cules son discrecionales5 suele ser de bastante utilidad en estas coyunturas, en las que es necesario realizar ajustes, tanto en la estructura, como en la cuanta de los mismos. La figura 1 pretende resumir la relacin que existe entre los procesos y los costes, as como las clasificaciones ms relevantes indicadas. Enlazando este punto con el anterior, parece que no sera posible pensar desde cero o intentar un ajuste en los costes, si no tenemos claros los procesos que los producen. Figura 1: Los procesos, los costes y sus clasificaciones relevantes

Mirando al futuro Hoy en da, despus del largo ciclo de bonanza y crecimiento econmico, que ha durado ms de catorce aos en Espaa, las empresas y sus negocios estn siendo repensados en profundidad. La prensa econmica y diferentes publicaciones especializadas sobre gestin y negocios dan cuenta, da a da, de los variados y profundos cambios que se estn produciendo en las empresas, algunas buscando mejorar su posicin competitiva, otras ampliando o protegiendo su espectro de negocios o mercados y otras, lamentablemente, acometiendo profundas reestructuraciones, procurando una supervivencia que, en muchos casos, no est asegurada. Evidentemente, el profundizar en estas interesantsimas cuestiones excede al propsito de este artculo, pero s vemos pertinente sugerir a los empresarios y directivos que se planteen la siguiente reflexin: qu mejor oportunidad (necesidad?) que ahora para aplicar la filosofa base cero a nuestras empresas, no slo en cuanto a los costes, tal como ha sido el propsito principal de este artculo, sino, fundamentalmente, repensando la viabilidad, presente y futura, de nuestros negocios, la definicin de la estructura y de la configuracin institucional ms

adecuadas para procurar una sostenibilidad futura de la organizacin? Con alta probabilidad, esta cuestin est llamada a ocupar un lugar prioritario en sus agendas hoy y en un futuro prximo. Una reflexin final Tanto el presupuesto base cero, los sistemas y las tcnicas de anlisis de los procesos y de los costes, como las ideas extradas del campo de la poltica de empresa o direccin general que se han comentado en este artculo, no son ms que herramientas de direccin; constituyen marcos o modelos conceptuales y prcticos que pretenden ayudar a los empresarios y directivos en su oficio de dirigir. Pero no se debera olvidar que la posibilidad de sacarles provecho, o no, radica, fundamentalmente, en su buen juicio a la hora de decidir su aplicacin y en cmo usarlos en su empresa, sabiendo explotar sus posibilidades y atajar sus limitaciones, es decir, cuidando de hacer un uso prudente de los mismos. Esta es una reflexin que va ms all de las tcnicas y de las herramientas en s, que compete a los mximos ejecutivos de las empresas y que, con toda seguridad, influye ampliamente en las probabilidades de xito o de fracaso.

4. Ver Nota Tcnica CN 206: Costes e ingresos en las disyuntivas. IESE, 2001. 5. Una partida discrecional es aquella que se origina en unas hiptesis o previsiones sobre el futuro y en el juicio y eleccin por parte del directivo, respecto de una partida de gasto determinada, tanto en sobre la necesidad de incurrirlo, como en el nivel del mismo. En oposicin, estaran las partidas de gastos operativos que se disparan casi de manera proporcional y automtica ante las actividades productivas y comerciales de la empresa, y en las que la discrecin del directivo tiene un papel menos relevante

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MENOS QUE AYER, PERO MAS QUE MAANA

Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo jmamuedo@santelmo.org

En ocasiones, nos enfrentamos a paradojas que ponen de manifiesto problemas sociales an por resolver. Nuestro sistema de pensiones se basa en un rgimen de reparto. Eso implica, bsicamente, que la futura percepcin de nuestras pensiones depender de que haya suficientes cotizantes en el sistema como para abonar, con cargo a dichas cotizaciones, las percepcio18
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nes de los pensionistas. El ttulo del artculo bien podra ser una de las frases ms odas entre aquellos que, de alguna manera, han sufrido en sus carnes los efectos de la crisis. Es evidente que en stos aos esto se cumple, a corto plazo, para las personas que han conocido la cara ms amarga de la situacin actual: el desempleo muchos de ellos, jvenes que

llevan poco tiempo en el mercado de trabajo-. Lo curioso es que empieza a ser tambin una preocupacin para aquellos que, lejos de ver el desempleo como una amenaza -bien sea por razn de edad o por razn de antigedad en el puesto de trabajo, tan protegida por nuestro sistema laboral-, miran al futuro con esperanza de vislumbrar cmo vivirn, una vez jubilados.

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Hay quin argumenta que siempre ser mas justo proteger al trabajador de mayor edad, al de menor formacin -los jvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores cargas familiares.

Nuestros jvenes Joven espaol busca trabajo, aunque est mal remunerado y sea precario. Este es el titular de una noticia publicada hace pocos meses en el rotativo econmico de mayor tirada nacional. La juventud espaola es el colectivo que, con mayor crudeza, est sufriendo el impacto de la crisis. El ndice de paro en este colectivo (de 18 a 30 aos) supera a nivel nacional: el 42%; en Andaluca, ese ndice supera el 50%. Es posible afirmar, sin temor a exagerar, que, en general, los jvenes de hoy se enfrentan a la posibilidad de disfrutar de un nivel de vida inferior al que disfrutaron sus padres. La lacra del paro puede deberse, en parte, a que en periodos de crisis nuestro sistema laboral protege al empleado de larga duracin, mediante un sistema de indemnizaciones con clculo referido al periodo en que ha estado contratado. Por tanto, cuando vienen duras, son los jvenes, los que llevan menos tiempo en el puesto de trabajo, los primeros que experimentan en primera persona el concepto ajuste de plantilla. Y hasta es posible que esto sea lgico: hay quin argumenta que siempre ser ms justo proteger al trabajador de mayor edad, al de menor formacin los jvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores cargas familiares.

Por otro lado, el Informe de la Juventud en Espaa de 2008 (IJE 2008) ya anunciaba los efectos del periodo de prosperidad econmica que vivimos en los ltimos 10 aos: los jvenes espaoles empezaban a abandonar su formacin y a trabajar antes que en los informes anteriores (1996, 2000 y 2004), se independizaban antes un 37% no viva ya en casa de sus padres frente al 32% en 2004-, si bien se trataba de una independencia ficticia, dado que el 53% de ellos se declaraba dependiente econmicamente de sus familias. Accedan al mercado de trabajo a edades ms tempranas, en un contexto de precariedad laboral que se caracterizaba por castigar especialmente a aquellos que abandonan la formacin reglada sin haber obtenido un ttulo de educacin secundaria. A mayor nivel educativo seala el informe- menor es el tiempo que se tarda en encontrar el primer empleo. Y es que existe una relacin importante entre el grado de posibilidades de empleo de un joven, y su nivel de educacin. As, en 2009 ao en el que el desempleo creci de forma significativa en nuestro pas- varias comunidades, entre ellas Andaluca, experimentaron cadas en el ndice de paro de la poblacin activa con titulacin de posgrado Pero de ah a superar el 40% de paro a nivel nacional, o el 50% a nivel autonmico, va un trecho. La falta de acierto de los poderes pblicos a la hora de tomar medidas que faciliten el acceso de los jvenes al mercado de trabajo est, de hecho, condenando a estos jvenes a una situacin de dependencia caracterizada por no poder acceder a un sueldo digno y estable, a una vivienda, a formar una familia y a tener los hijos que el pas necesita para, con sus cotizaciones futuras, pagar las pensiones. Esto es desolador. Y es claro que esta situacin les afecta. Una encuesta de Metroscopia de junio de 2009 seala que el 54% de
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los espaoles entre 18 y 34 aos de edad dice no tener proyecto alguno que le ilusione o interese. Y los socilogos estudian la aparicin de una generacin o cuando menos, un grupo social importante- llamada los ni-ni, que muestran su rechazo a trabajar y a estudiar. Una generacin contaminada por el virus de la apata, de la desilusin, y que ha crecido en un periodo en el que el nivel de vida en su mbito familiar ha crecido de forma constante. Y no pueden acceder a mantenerlo. Segn Alain Touraine, conocido socilogo, nuestra sociedad no tiene mucha confianza en el porvenir, puesto que excluye a aquellos que representan el futuro, y contina el autor afirmando que se piensa que los jvenes van a vivir peor que sus padres. Pero no todo depende de los poderes pblicos. Los padres jugamos un importantsimo papel de hecho, cada vez me preocupa ms qu consejos trasladar a mi hija-. Ya el IJE 2008, anteriormente reseado, sealaba que la posicin social de los padres haciendo referencia al grado de formacin de stos, no al status econmico- incide de forma significativa en la mayor o menor formacin de los hijos, en sus valores y, en consecuencia, en su posibilidad de empleo, haciendo que se reproduzcan posiciones sociales en las sucesivas generaciones. Curioso, verdad? Pero lo ms atractivo del tema es que, si queda estadsticamente demostrado a nivel general que existe una relacin entre la posibilidad de empleo y los consejos y valores que trasladamos a nuestros hijos, sera interesante analizar qu consejos recibieron algunas de las personas que hoy dirigen los principales grupos empresariales del pas. En el supuesto de que varios de esos consejos recibidos por dichos empresarios y/o ejecutivos coincidiesen, sera fantstico poder trasladarlos a nuestros hijos con el convencimiento de que, aunque las generaciones cambien, existen valores ms o menos inmutables que les ayudarn en el futuro. No arreglaremos la situacin general de la juventud, es cierto; pero, cuando menos, aseguraremos que estamos dejando a nuestros hijos un legado intangible de inestimable valor. Hace poco cay en mis manos un artculo de la revista Capital titulado Grandes consejos de grandes empre20
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sarios, en el que personajes de la talla de Alemany, Pascual, Ravents, Alierta, Lara, Snchez Galn, Fain, Osborne, Garrigues, Cataln, Gabarr o Serratosa comentaban los consejos recibidos de sus padres siendo jvenes. El artculo atrajo mi atencin de inmediato pues, como padre novato, pens que me servira para guiar a mi hija. Analic los consejos y los clasifiqu. Hoy os hago partcipes del resultado. Ms del 80% destacaba, como principal consejo recibido, la cultura del esfuerzo y del trabajo bien hecho. El 60% sealaba como valor la austeridad, como base de la educacin. Ahora me explico mejor la situacin! Los dos son valores que no estn, precisamente, de moda. A mucha distancia, sealaban consejos como el inconformismo, la humildad, la actitud positiva ante la vida, la iniciativa, la discrecin, el compromiso, la generosidad, la honestidad y el cultivo de la amistad. Ah queda el apunte. Si bien es posible que a nivel macro no podamos hacer mucho por la juventud, s que podemos hacerlo a nivel micro, en casa. Y a medio plazo, el macro no es ms que la suma de los micro. Nosotros Miramos al futuro con ilusin. Bueno, con ilusin y escepticismo. O, quizs, con un peln de intranquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependiendo de la edad y de lo consciente del observador. Mi padre ya cobra una pensin. Y ni siquiera los estudios ms pesimistas/realistas indican que la suya corra peligro. Pero para el que an no se ha jubilado, las noticias sobre cambios en la edad de jubilacin, el periodo de tiempo mnimo de cotizacin para acceder a la pensin o la base de clculo de la misma, seguro que son fuente de intranquilidad. Y si, ms all de encontrarse a las puertas de la jubilacin, se encuentra usted entre el grupo de personas a las que la edad de jubilacin le queda a un par de dcadas, es posible que ni siquiera est intranquilo, sino resignado. Nuestro sistema de pensiones se basa en un sistema de reparto, en que las cotizaciones de los trabajadores en activo pagan las pensiones de los hoy jubilados. Y hay que reconocer que, al menos hasta hoy, ha funcionado: Espaa cuenta con uno de los siste-

Miramos al futuro con ilusin. Bueno, con ilusin y escepticismo. O quizs con un peln de intraquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependiendo de la edad y de lo consciente del observador.

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mas de pensiones ms esplndido del mundo. As, la tasa de sustitucin (pensin/ltimo salario recibido) en el caso espaol es del 82% de media, frente al 31% de Holanda, el 41% del Reino Unido, el 53% de Alemania, el 51% de Francia, el 64% de Suiza, el 63% de Blgica, el 73% de Portugal o el 79% de Italia, entre otros. Y todo ello, con un supervit en 2009 de 8.500 millones de euros y 62.000 millones en el Fondo de Reserva. Pero con una tasa de paro cercana al 20%, un ndice de natalidad de los ms bajos del mundo, la incorporacin al mercado de trabajo cada vez ms tarde, la anticipacin en la salida del mismo y con una esperanza de vida cada vez mayor, parece que el sistema no es sostenible. As lo indican la mayora de los expertos y venimos indicndolo en las sesiones de San Telmo, desde antes del ao 2000, gracias a un trabajo del Prof. Bartolom Alarcn titulado El oficio de vivir. Es lgico pensar que el sistema requerir reformas. La edad de jubilacin de 65 aos se fij cuando la esperanza de vida en Espaa era de 70 aos (aunque la edad real de jubilacin no llega ni a los 64). Hoy, la esperanza de vida en Espaa supera holgadamente los 81 aos. La natalidad pas de ms de 2,7 nios por mujer a 1,2 en la dcada de los 80, produciendo un notable envejecimiento de la poblacin durante los 90. Hoy, la natalidad est recuperndose, en parte gracias a la aportacin de las madres inmigrantes si bien no se ha recuperado totalmente-. Hacer el sistema sostenible supone actuar sobre el mismo, bien por el lado de los ingresos, bien por el lado de los gastos. Por el lado de los ingresos, podra hacerse por tres vas: incrementar el nmero de cotizantes difcil sin reformas del mercado de trabajo: actualmente tenemos una tasa de paro prxima al 20%-; anticipar la entrada de los jvenes en el mercado de trabajo que se ha venido dilatando como consecuencia del mayor proceso de formacin de stos-; o incrementar las cotizaciones sociales difcil sin perjudicar la productividad: en Espaa son de las mayores de la OCDE, alcanzando un 28,3%-. Por el lado de los gastos, las actuaciones posibles son: retrasar la edad de jubilacin reduce el nmero de

pensionistas al retrasar el cobro de su prestacin; hoy son 65 aos-, incluso, poniendo coto a las prejubilaciones; ampliar el periodo mnimo de cotizacin reduce el nmero de personas con derecho a la prestacin; hoy el periodo es de 15 aos-; o ampliar el periodo base para calcular la pensin supone en la prctica reducir la cuanta de la pensin al incluir aos de menor cotizacin; hoy el periodo es de 15 aos-. Parece que es aqu donde habr que actuar. Se trata de decisiones impopulares, que habr que tomar desde la responsabilidad poltica. Otros pases ya han acometido en el pasado esas reformas Alemania, por ejemplo, en 2001; Suecia, en 1998-. Y sus sistemas incluyen edades de jubilacin superiores Alemania, 67 aos-, periodos de cotizacin mnima superiores Francia, 40 aos, en la actualidad, y 43 aos en 2020- y periodos de base para el clculo de las pensiones superiores Francia, 25 aos-. Esas medidas habr que tomarlas, si bien nadie parece dispuesto a asumir en solitario el costo en votos que supone. Incrementar la edad de jubilacin hasta los 67 aos no resuelve el problema, si bien lo palia. Al final, habr que ir poco a poco, eso s, hacia un sistema mixto de pensiones pblico y privado, como en Holanda, o a un sistema de contribucin definida en el que el cotizante puede decidir el destino de parte de su contribucincomo en Suecia.

Sin solucin, por ahora Hay que resolver la situacin de los jvenes en Espaa. Condenarlos a no acceder al mercado de trabajo, a una vivienda, o a tener familia, supone una autocondena para la sociedad. Para los lectores en activo, tocar trabajar ms y cobrar una pensin algo menor, en trminos generales. Ese es el futuro previsible, a tenor de los datos manejados. Por lo que, ahora, toca ahorrar. Y es precisamente ese el mensaje que desde San Telmo venimos dando a los participantes en nuestros programas. Desde hace aos. La falta de previsin suele preceder al desastre.

Es lgico pensar que el sistema requerir reformas. La edad de jubilacin de 65 aos se fij cuando la esperanza de vida en Espaa era de 70 aos, aunque la edad real no llega ni a los 64.

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marcas?
QUE HACEMOS CON LAS
Jos Luis Garca del Pueyo Colaborador cientfico y profesor del rea Comercial del Instituto Internacional Sal Telmo pepepueyo@telefonica.net

Francia es glamour, Italia es moda, Alemania es ingenierapero en trminos de marketing qu es Espaa?. Algo bastante prximo a cero. La marca Espaa carece de la solidez, de la vitalidad y de la garra de la de otros pases con los que compite. La cuestin no es despreciable. Una marca pas, atrae inversiones, turismo y capital intelectual y tambin refuerza a las empresas en su aventura exterior.

As empezaba el interesante y crtico editorial de la revista Actualidad Econmica en su nmero 2.685 del pasado mes de noviembre, en relacin al informe de la consultora norteamericana Interbrand sobre la situacin de las marcas en Espaa y su contexto internacional.

Pero y si, desde el punto de vista de marketing, Espaa es algo bastante prximo a cero en el contexto internacional qu es Andaluca en el nacional? Cuntas empresas andaluzas han conseguido crear marcas renombradas, al menos en el contexto espaol? Cul es la imagen de marca que An-

daluca o lo andaluz transmite? En una investigacin realizada el pasado mes de octubre por el Instituto de Investigacin Commentia, sobre la Imagen de los productos agroalimentarios andaluces, stos son percibidos como de buena relacin calidad- precio, pero con un importante dficit en

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su imagen. En cambio los productos catalanes destacan por la presentacin o packaging, tema de vital importancia para crear marcas de prestigio. Por otro lado en el Foro de Marcas Renombradas Espaolas creado en 1999 para impulsar y dar a conocer la labor de nuestras empresas en el mundo, contar con marcas notorias y bien posicionadas es fundamental en su estrategia, pero slo figuran 5 andaluzas entre las 90 que lo integran y cuatro de ellas pertenecen al sector agroalimentario. Tenemos buenos productos y as son percibidos por el mercado pero manifiestamente mejorables en su presentacin. Tenemos cuatro empresas agroalimentarias con cierto grado de internacionalizacin en el grupo de lite de las mejores de Espaa, pero un largsimo camino que recorrer en la gestin de marketing, si queremos consolidar el amplio tejido empresarial que necesitamos, con el valor aadido y la riqueza duradera que crean las marcas. Fabricar para otro puede ser una va de supervivencia, pero se tendr mayor riesgo de concentracin en un cliente, con lo que ello implica. Estaremos solucionando el presente, pero no el futuro. Para desarrollar una estrategia de marketing slida, lo primero que tenemos que conseguir es un buen producto y bien presentado. En el mercado agroalimentario, en general, somos importantes pero no lo parecemos, por lo que necesitamos mejorar enormemente el packaging, ya que estamos destinados a competir con los productos de los pases desarrollados que basan su estrategia en el valor aadido y esto implica excelentes presentaciones. Los quesos franceses, los aceites italianos, los embutidos alemanes, no son mejores que los andaluces, pero, si nos guiamos por su presentacin comprobaremos que muchos de los nuestros aparentan tosquedad, poca sofisticacin y dudoso sentido de la esttica, en general. Una marca es una combinacin de un buen producto con atributos funcionales -que resulten de utilidad para el comprador- y emocionales -que le aportan beneficios intangibles-. Crearla para que acabe ocupando una posicin en la mente del consumidor y pueda influir en su conducta de compra no es una cuestin fcil.

Entonces.qu hacemos con las marcas? nos interesan o nos dedicamos a fabricar para otros? al sector servicios no le interesa tener marcas reconocidas? Una marca es una exigencia en cualquier actividad empresarial independientemente de su tamao y su buena gestin reportar beneficios directos a la ensea. Una marca adems de Hacendado, Aliada, Carbonell, Puleva, Barbadillo, o Ybarra, es tambin la ciudad de Sevilla, la Costa del Sol, todas las Denominaciones de Origen, el Instituto Internacional San Telmo, el Hospital Carlos Haya etc. etc., porque todas tienen un concepto identificador y transmiten una imagen para captar clientes o mejorar su notoriedad y prestigio. Tambin una persona fsica puede ser considerada como una marca; los deportistas de lite, los profesionales de la arquitectura, de la abogaca, de los servicios mdicos, y un infinito nmero de actividades profesionales desempeadas por cuenta propia. Todos buscan un cliente al que atraer y con el que obtener los lcitos beneficios. Pero cmo hacemos las marcas? No es fcil crear marcas, aunque con cierto mtodo y rigor en la aplicacin es menos difcil. CENTRADA.en utilidades para el cliente. Una marca tiene que estar centrada en el binomio cliente-producto. Es necesario pensar en trminos directamente pragmticos, de aportaciones del producto o servicio para el cliente. Si no le damos al cliente algo que le merezca la pena, tendremos que abandonar inmediatamente la ilusin de crear una marca, porque, si no encuentra beneficios tangibles o emocionales, no realizar ms compras con nosotros. Crear una marca es una cuestin de tica de producto, que lo ofertado tenga un fundamento de utilidad para el comprador. Si no es as, estaremos ms cerca de una actividad especuladora puntual o de una subcontrata de produccin que de creadores estructurales de riqueza. Una marca necesita ser innovadora, necesita sorprender al cliente de forma constante, cuidarlo, mimarlo, tener en cuenta cmo le afectan los cambios en las tendencias del entorno, en la evolucin de sus gustos y jams se puede quedar dormida. La innovacin orien-

tada al cliente ha de ser una mxima en la vida de la marca. CUIDADOSAcon los detalles. W. Churchill deca que el xito radica en el cuidado de los detalles y sta mxima diplomtica nos debera acompaar en todas las decisiones relacionadas con la creacin y gestin de las marcas, donde, adems, de cuidadoso, hay que dar un paso ms y tender a ser exquisito. Es necesario avanzar en el concepto de calidad, pero no slo desde la ptica de produccin, que es la ms comn, sino en todos los mbitos en que la marca se desenvuelva, tanto en el fondo, como en la forma. Es importante eliminar la chapuza(obra hecha sin arte ni esmero, segn la Real Academia Espaola de la Lengua) de cualquier tipo de accin en relacin con las marcas. En Andaluca tenemos fama de ser chapuceros, toscos y poco sofisticados, y esta imagen crea desposicionamiento comercial, dificultando an ms la comercializacin de valor aadido que tienen que hacer nuestras marcas. Es necesario eliminar de nuestras empresas y de la gestin de sus marcas el da igual, ms o menos y fomentar la cultura del detalle, de la precisin, de la presentacin. Bien COMUNICADALa mujer del Csar ha de serlo y parecerlo Tenemos buenos productos, pero no los presentamos con excelencia, no vendemos bien lo que tenemos. La comunicacin siempre ha sido una pieza clave en la estrategia de marketing de cualquier marca, pero, en la economa actual, se le otorga an ms importancia, ya que el consumidor tiene mayor capacidad para generar opinin gracias a Internet y, por tanto, su rol se ha transformado en agente activo.

Una marca es una exigencia en cualquier actividad empresarial independientemente de su tamao y su buena gestin reportar beneficios directos a la ensea.
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La comunicacin ha evolucionado rpidamente y ha pasado de ser unidireccional a bidireccional, lo que hace imprescindible interactuar con el consumidor. Resulta insuficiente transmitir un mensaje racional a travs de los medios convencionales, sino que es necesario hacerlo emocionalmente y complementarlo con los medios digitales interactivos para buscar la complicidad con el consumidor, porque su opinin puede que genere ms credibilidad a travs de las redes sociales que el mensaje oficial transmitido por la propia marca. Pero cuando hablamos de comunicacin como variable principal del marketing no se debe pensar exclusivamente en trminos de publicidad, ya que sta es slo una de las tcnicas que se utiliza en comunicacin, pero inadecuada para la dimensin de muchas de nuestras pymes. Las promociones, las relaciones pblicas, la actividad on line, el marketing directo, la identidad corporativa y el packaging son distintas reas de la comunicacin. Es necesario disear la oferta teniendo en cuenta, desde el primer momento, la forma en la que se va a contactar con el cliente, en cmo se va a llegar a l, cmo se va a comunicar nuestra propuesta y cmo va a ser presentada. El packaging, el envoltorio, la presentacin, es un rea de la comunicacin que, como ya se ha dicho, necesita ser mejorada de forma sustancial, porque representa la primera impresin, la forma inicial de comunicacin con el consumidor. Antes de llegar al posicionamiento ptimo que permita vender ms y mejor, una marca evoluciona a travs del camino de la comunicacin por distintas fases, desde el inicial desconocimiento hasta el cmplice reconocimiento y cuando se tiene la oportunidad de que un consumidor se fije en la marca por primera vez, sta debe tener una exquisita puesta en escena que lo atraiga, porque puede que ya no exista una segunda ocasin. PROTEGIDAfrente a los nuevos traficantes. Es necesario registrar legalmente todo lo que hagamos para protegernos frente al plagiador, el nuevo pirata comercial que utiliza Internet como canal de suministro y distribucin. Son los nuevos parsitos especialistas en

copiar los productos o servicios con xito. Hay que estar prevenido contra estos nuevos traficantes ya que si se tiene xito seguro que aparecern ellos antes, con el registro ya formalizado y quizs porque mientras que el empresario estaba trabajando en mejorar su producto otro lo estaba haciendo en registrar su marca, innovacin o producto. NO EXTRAPOLAR desde nuestro entorno inmediato. Esta recomendacin est relacionada con la investigacin de mercados y con la escasa utilizacin que se suele hacer en las empresas poco desarrolladas en marketing, donde, sencillamente, se desconoce, o se considera un gasto innecesario, cuando realmente supone una pequea cantidad en los costes de lanzamiento de un producto o para abrir un nuevo mercado. La buena intuicin es un don que existe, pero que no est al alcance de muchos y el alto ndice de fracasos o la escasez de marcas potentes estn detrs de muchas decisiones basadas en la subjetividad. Se suele cometer el fallo de que la empresa se autoconvence e ilusiona con las bondades del producto que ha desarrollado con gran ilusin, contrastndolo slo internamente y con su entorno ms inmediato, (te gusta? a qu est bien? a qu est bueno? a qu es una buena idea?), por lo que suele recibir una respuesta positiva y altamente sesgada. Es necesario saber de forma objetiva lo que nuestra propuesta aporta. Se puede y debe investigar lo que significa una marca, cmo se interpreta el nombre, su esttica, los atributos del producto o servicio que la sustentan, sus diferenciales frente a competidores directos, alternativos, sustitutivos y la predisposicin del consumidor a comprar. Esta es una recomendacin de mnimos para tener una buena marca, siendo aconsejable repetir la investigacin de forma peridica para poder actuar sobre los desajustes. CONSTANTE en el tiempo. Una marca se hace como una buena comida, es decir, con buenos ingredientes, a fuego lento y sin prisas. La discontinuidad en la comunicacin es un gran enemigo de la marca, pero bastantes veces las empresas se ven abocadas a ello como consecuencia de distintas circunstancias. Una reac-

Es necesario eliminar de nuestras empresas y de la gestin de sus marcas el da igual, ms o menos y fomentar la cultura del detalle, de la precisin, de la presentacin.

cin de la competencia, la necesidad de marcar otras prioridades estratgicas, la carencia de presupuesto, el desnimo por no obtener resultados inmediatos, etc. son factores distorsionantes en la estrategia de marca. Crear una marca es una cuestin lenta, que requiere paciencia y constancia, caractersticas que muchas veces faltan en las empresas por carecer de un enfoque de estrategia a largo plazo y estar condicionadas por el cortoplacismo que impone la competencia. En general, las marcas que tendrn xito en el futuro sern funcionalmente avanzadas, responsables y bien presentadas, una combinacin de tica y esttica.

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DECISIONES INTEGRADAS:
CONCILIACIN ENTRE CORRIENTE DE RENTA Y CORRIENTE DE TESORERIA

Juan Alaminos Ternero1 E-MBA, Sevilla, 2003

El sistema tradicional de toma de decisin basado en los costes realmente sirve para tomar decisiones ptimas o es un gran provocador de errores? Todo el que haya tomado decisiones empresariales en el mbito de la direccin general de la empresa sabe que vender con beneficios puede generar prdidas, y lo que parece menos entendible, vender con prdida puede generar beneficios. Me refiero no slo a un beneficio de oportunidad o beneficio diferencial (haciendo un smil con el coste de oportunidad), sino beneficio real, provocado por una variacin en la optimizacin de los costes (cambios de estructura, reparto de costes de estructura, mejor aprovechamiento de los recursos), y tambin por los cambios o modificaciones que puedan darse en las necesidades financieras de la empresa. Tradicionalmente, los modelos de decisin empresarial se han basado en la maximizacin del beneficio (orriente de renta). Sin embargo, las teoras ms actuales tratan de maximizar el valor de la empresa en el mercado. Se han cambiado algunos elementos, hasta el punto de prevalecer otras herramien-

tas de anlisis, como elementos ms determinantes para la valoracin de una empresa: la tesorera (corriente de fondos) y los recursos humanos. Segn estas teoras, la direccin general de una empresa debe volcarse en dos elementos fundamentales sobre los que revierten el resto de los elementos de control: control de las personas y control de la caja. Por tanto, personas y finanzas, suponen las dos reas de control de la organizacin con mayor influencia en las decisiones empresariales y sobre los cuales se debe incidir para una mejora continua. El resto de los objetivos de control desembocan en alguna de las dos reas mencionadas. Por ello, cualquier objetivo empresarial, o cambio del mismo, debe estar, como mnimo, explicitado en trminos de las personas y tambin en la habilitacin de los recursos financieros necesarios. No le quita el sueo ms al empresario cmo cobra a sus clientes y cmo paga a sus proveedores que si ha mejorado beneficio? A largo plazo, ambas magnitudes deben coincidir, es decir, todo gasto se convierte en pago y todo ingreso se convierte en cobro,

1. Profesor Asociado del Dpto. de Economa Financiera y Direccin de Operaciones de la Universidad de Sevilla.

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Jean Francois Millet. The Wood Sawyers. Victoria and Albert Museum. Londres. Inglaterra.

y, por tanto, todo beneficio se ha de convertir en Fondos Generados por la Empresa. Pero cmo afectan las decisiones empresariales cuando las hacemos en funcin de la corriente de renta y de la corriente de tesorera? Hace aos fui director de una empresa industrial del sector del mueble de madera. La empresa, bien organizada en el rea de la produccin, haba contado con una firma prestigiosa de consultora, que haba implantado un sistema de coste estndar, y tomaba decisiones basadas en el coste de produccin. A veces, se acostumbraba a comprar la materia prima (madera sueca) directamente a aserraderos nrdicos y traer la materia prima en barcos hasta Sevilla. El hecho de comprar la madera directamente a los aserraderos suecos, supona unos ahorros considerables y un suministro para unos seis meses. El ahorro en los costes era apreciable y aconsejaba la decisin de comprar al proveedor sueco frente a otras alternativas. Sin embargo, la decisin de compra afectaba no slo a los costes, sino tambin a la Caja. Tal decisin daba lugar a un riesgo importante (como

mnimo): no poder pagar la nmina durante algn tiempo. Independientemente de lo que sucedi, la empresa pona en peligro su liquidez, resaltando la incongruencia de objetivos entre la corriente de renta y la corriente de fondos, para la toma de decisiones. El objetivo financiero puede suponer el elemento ms infranqueable en las inversiones empresariales, y su disponibilidad siempre estar limitada y condicionada. Por ello, desde el punto de vista financiero, siempre se cumple la siguiente mxima: en la caja nunca sobra nada; o falta dinero, o faltan ideas. Tambin puede darse el caso, y desgraciadamente se da con cierta frecuencia, de que falten ambas. En las empresas de servicios, estas diferencias se acentan y los costes variables de produccin pierden importancia en la elaboracin precio del producto. En ellas se aprecia, con mayor claridad si cabe, esa diferencia entre tomar decisiones basadas en la corriente de renta y en la corriente de fondos, porque los costes componen una menor proporcin del precio de venta y, en general, es mayor el margen variable. No suele ser acaso la tesore-

En todas las empresas, la tesorera supone una restriccin importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de produccin) y los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolucin de los problemas de tesorera.

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ra en estas empresas el principal factor limitante? Por qu entonces se toman decisiones en base exclusivamente al coste del producto? No sera ms claro un sistema que identificara los elementos financieros o de tesorera en vez de identificar los costes? Por qu tantos estudios de coste si, al final, los modelos de coste dependen en gran medida de unos repartos que son, en la mayor parte de los casos, subjetivos y arbitrarios y, adems, sujetos a una negociacin interdepartamental? En todas las empresas, la tesorera supone una restriccin importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de produccin) y en los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolucin de los problemas de tesorera. No merecera la pena examinar las decisiones basadas en los costes y analizarlas conjuntamente con la tesorera? Una de las obras ms admiradas de los ltimos tiempos, en cuanto a modelos de toma de decisiones en empresas industriales, que ha impactado de una manera determinante en el concepto de organizacin de empresa industrial, es la teora de las restricciones TOC, propuesta por Goldratt, en su libro La Meta; que no es otra que hacer dinero. La Teora de Restricciones (TOC) basa sus principios en la determinacin de los elementos restrictivos que tienen impacto en todo el sistema, para incidir en los problemas en donde mayor cobertura genera. La principal aportacin que el citado profesor hace, con relacin al modelo de organizacin de la produccin, es la propuesta de analizar el el cuello de botella. ste, hace referencia a la principal restriccin de la capacidad de las operaciones en un momento determinado del tiempo (factor limitante, recurso escaso, principal restriccin.). Analizando el cuello de botella, los responsables tratan de influir sobre las operaciones de la empresa, equilibrando o balanceando la produccin, con el objetivo de adecuar la misma a las necesidades del resto de la propia empresa y, sobre todo, a las necesidades del mercado. Desde este punto de vista, el cuello de botella es eminentemente organizativo, pero genera un doble inters financiero; en primer lugar, cuando trata de acometer decisiones estructu-

rales, es decir, qu decisiones sobre el inmovilizado he de tomar si quiero organizar la empresa para una determinada capacidad de produccin?. En este sentido, el anlisis de las necesidades estructurales de fondos o necesidades a largo plazo de la empresa, se constituye en el principal criterio de decisin (VAN, TIR); pero, adems, en segundo lugar y como consecuencia de ello, estas inversiones en el inmovilizado, llevan aparejada una inversin en activos corrientes y crean una nueva necesidad de fondos: la necesidad de movilizar fondos operativos (NOF) para todo el nuevo ciclo de operaciones y para todo el periodo de maduracin financiero de la empresa. Este periodo de maduracin financiero, (tiempo que transcurre desde que pago una unidad monetaria hasta que la recupero en cobro), vincula cuatro momentos distintos: cundo se compra, cundo se paga, cundo se vende y cundo se cobra. Los momentos de compra y pago, as como de venta y cobro, sin embargo, no tienen porqu coincidir en el tiempo. Otra conclusin que se hace en el libro La Meta, sobre de la teora de las restricciones TOC, es que el cuello de botella en las empresas industriales est continuamente cambiando, en funcin de las necesidades del sistema a corto plazo de la empresa. Este cambio afecta, de la misma manera, a las Necesidades Operativas de Fondos, (NOF), como consecuencia de la modificacin de la capacidad productiva de la empresa. En algn caso, puede significar, adems, fondos estructurales diferenciales. Por todo ello, se puede concluir que cualquier cambio en el modelo organizativo de produccin afecta al periodo de maduracin financiero y, en definitiva, a la tesorera, como consecuencia de los nuevos pagos diferenciales generados. De la misma forma, el cuello de botella tambin est directamente vinculado a los ingresos de la empresa y, por tanto, directamente relacionado con la tesorera de la misma. Mientras ms amplio sea el cuello de botella (si todo fluye como es debido) ms producto sale de la empresa y se convertir en tesorera. Es decir, delimita los ingresos de la caja pero no su momento de cobro. En definitiva, el cuello de botella y su variacin condiciona la tesorera en una triple vertiente:

Los responsables de la produccin se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa.

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Vincent Van Gogh. Taller de carpintera visto desde la habitacin de Vincent.Rijksmuseum Kroller-Muller. Otterlo. Holanda.

En primer lugar, por las inversiones a realizar y las necesidades estructurales de fondos. En segundo lugar, por las modificaciones en la produccin y en la necesidades operativas. En tercer lugar, el tamao y el ritmo de la tesorera. Sin embargo, el modelo de decisiones basado en el cuello de botella del modelo de Galbratt no tiene en cuenta la tesorera, como elemento de restriccin del modelo. Analiza las decisiones empresariales relacionadas con el cuello de botella a travs del coste variable (lo que denomina THROUGHPUT, INVENTARIO Y GASTO DE OPERACIONES). Este concepto no incluye las ineficiencias soportadas y otros costes no definidos como esenciales en la elaboracin del producto. Por ello, cuando se le introduce al modelo un factor que distorsiona los costes fijos,(por ej. la amortizacin de un equipo nuevo), el anlisis queda incompleto. As lo afirma el profesor Amaro Yardin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional del Litoral (Argentina) (1997), en su artculo El captulo que le falta a La Meta, que concluye: La congruencia de ambas definiciones, por tanto, quedan resueltas a partir de la utilizacin del coste completo. Sin embargo, llevando el modelo hasta sus ltimas consecuencias, no le falta a este modelo un anlisis de las necesidades de fondos junto con el coste

completo? En el presente artculo, ha quedado acreditado que la tesorera afecta al propio cuello de botella, de la misma manera que el cuello de botella afecta a la tesorera. Si se ampla el tubo que supone el diseo de las operaciones, que finaliza en las necesidades del mercado, de forma que contemple las operaciones de tesorera y stas fueran tenidas en cuenta, las decisiones del equilibrio de las operaciones pueden (e, incluso, deben) saltar al mbito financiero. Los responsables de la produccin se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa. Las decisiones de organizacin industrial basadas en el cuello de botella pueden desestabilizar el equilibrio financiero de la empresa y ocasionar perjuicios, incluso superiores, a los beneficios que produce. Por todo ello, concluyo planteando cuatro cuestiones: El sistema de toma de decisiones basado en los costes (corriente de renta) es el mejor sistema para analizar las decisiones empresariales o, quizs, es ms adecuado el sistema basado en la tesorera?. Son los costes provocadores de errores? Son los responsables de las operaciones de las empresas conscientes de lo que supone, para el equilibrio financiero de la empresa, las decisiones de organizacin de las operaciones?.

Seores responsables de operaciones: los ahorros de costes provocados por mejoras en la reduccin de almacenes pueden ser inferiores a los costes financieros que provoca. Adems, la curva de reduccin de costes de almacenamiento se asemeja a un palo de hockey. Por ello, una reduccin de los inventarios no tiene porqu conllevar una reduccin significativa de los costes. El denominado Fondo de Maniobra negativo en empresas industriales, no es tanto un beneficio industrial, como un beneficio financiero. Son los responsables de las finanzas suficientemente conscientes de las necesidades de organizacin de las operaciones, y el beneficio que supone para aquellas un buen anlisis del cuello de botella?. Seores responsables financieros: la tesorera ha de funcionar como un almacn justo a tiempo. No sera conveniente alargar el tubo de anlisis de las operaciones y utilizar el modelo de Goldratt, que tiene presente el objetivo comercial y, al mismo tiempo, vincularlo al objetivo financiero? La direccin general agradecera esos planteamientos del cuello de botella, que contemplen los objetivos de produccin conforme a los requerimientos de los objetivos comerciales y valorarlos en trminos de Flujo de Fondos. Ello facilitar el lenguaje entre dos departamentos y, sin duda, ayudar a la direccin general en la toma de decisiones y en la eliminacin de errores.

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Jean douard Vuillard. Jeanne Lanvin diseadora de moda. Museo de Orsay. Pars. Francia.

Situacin del sector textil andaluz La consulta a las bases de datos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) indica que, en el ao 2009, haba en Andaluca 2.089 empresas que operaban en el sector textil y confeccin2, representando cerca del 11% del total de empresas a nivel estatal. Una de las principales caractersticas del sector es el reducido tamao de sus empresas. En 2008, segn informacin de la Encuesta Industrial de Empresas del INE, ms del 80% se encontraban en el segmento de las que ocupaban a menos de 5 trabajadores (el 76% para el conjunto de Espaa). El sector textil-confeccin viene padeciendo una difcil situacin, desde hace ya mucho tiempo, y, en los ltimos aos, se ha visto agravada. Segn los datos del INE, entre los aos 2005 y 2009, el sector textil-confeccin per-

LA INNOVACIN:
OPORTUNIDAD PARA LA MEJORA DEL SECTOR TEXTIL ANDALUZ
Miguel Angel Molinero Espadas1 E-MBA, Sevilla, 1996

1. Gerente del Centro de Innovacin y Tecnologa del Textil Andaluz. MBA IIST 1996. 2. Datos INE CNA-93 grupos 17 y 18 (incluye confeccionados de piel).

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di 5.615 empresas, 413 de ellas andaluzas (un 16% de las existentes en 2005), lo que supona una prdida de empleo en el periodo 2005 a 2008 de 102.200 trabajadores en Espaa. Dicha situacin puede ser atribuida, en parte, a la apertura de las fronteras europeas y americanas a las importaciones de productos confeccionados con algodn procedentes de China, al eliminarse las cuotas a la importacin de dichos productos en 2005. Paradjicamente, en 2009, ao en que con ms virulencia se ha manifestado la crisis internacional, la tasa de cobertura (peso de las exportaciones sobre las importaciones en tanto por ciento) de la balanza comercial textil andaluza ha mejorado. Del progresivo deterioro iniciado en 2005, que situ la tasa de cobertura de 2007 en el 36,4%, se han experimentado mejoras anuales, hasta alcanzar en octubre del 2009 el 46,5%. Cabra preguntarse ha mejorado la posicin competitiva del sector textilconfeccin andaluz en el contexto internacional?. Ha contribuido a la mejora de nuestra balanza comercial una mejora de la productividad basada en la innovacin, o es, simplemente, la respuesta que las empresas estn dando ante la severa contraccin de la demanda interna? El papel de la innovacin Se suele evaluar el nivel en innovacin en una empresa, sector o pas midiendo los inputs implicados en el proceso. Uno de los indicadores ms frecuentemente utilizados, el gasto en I+D en relacin al PIB, pone de manifiesto el tradicional dficit espaol en relacin a pases de nuestro entorno y de similar peso econmico, mitigado parcialmente en el ejercicio 2008, a consecuencia de la reduccin del PIB. En ese ejercicio, el indicador alcanz el 1,35%, lejos an del 2%, valor al que se aproxima la media europea. Sin embargo, puede ser de mucha ms utilidad considerar el impacto de la innovacin en la productividad y, por tanto, en la mejora de la competitividad. Es decir, medir la innovacin en funcin del resultado de sta en las empresas y en la sociedad. Una reciente publicacin de la Fundacin COTEC (Productividad, competitividad e innovacin en Espaa: comparacin internacional por sectores), relaciona innovacin, productividad y

competitividad, comparando la situacin de nuestro pas con nuestro entorno, UE-15 y EEUU. Segn dicho trabajo, el sector textil espaol mantiene niveles de productividad significativamente inferiores a los de la UE-15 y EEUU, entornos en los que el factor coste de la mano de obra es ms desfavorable. Citando la misma fuente, al comparar la intensidad inversora en I+D de los sectores productivos, en relacin al valor aadido, en Espaa se observa que es aproximadamente 1/5 de la de Estados Unidos y 1/3 de la correspondiente a la UE-15, dejando entrever este dato la relacin entre esfuerzo inversor y productividad sectorial. La traslacin del conocimiento generado en centros de investigacin a mejoras de productividad y, por tanto, de competitividad de las empresas es uno de los principales retos de nuestra sociedad y, especficamente, del Centro de Innovacin y Tecnologa del Textil Andaluz (CITTA). Esta labor, orientada a la transferencia de tecnologa, ha de ir necesariamente asociada a la mejora de las capacidades internas de las empresas, gracias a la mejora de la gestin interna de la innovacin y a la cualificacin de los recursos humanos. Lneas de trabajo para la mejora del sector A continuacin, se sugieren lneas de trabajo orientadas a la mejora del posicionamiento competitivo del sector a medio y largo plazo, ms all de la difcil coyuntura actual que amenaza al sector. 1. Mejora de la estructura sectorial. La reducida dimensin media de las empresas limita las posibilidades de acceso a mercados exteriores, debilita la posicin negociadora en procesos de compra y venta y dificulta la captacin y retencin de buenos profesionales. Esta circunstancia del sector slo puede ser superada mediante la concentracin o la cooperacin empresarial, incluso, entre agentes de diversas posiciones de la cadena de valor. 2.Dotacin de servicios avanzados y mejora del acceso a los mismos. Las especificidades del sector requieren de servicios de tipo tcnico y formativo concretos y accesibles a todas las empresas de la regin.

El sector textil espaol mantiene niveles de productividad significativamente inferiores a los de la UE-15 y EEUU, entornos en los que el factor coste de la mano de obra es ms desfavorable.

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No slo se necesita contar con laboratorios de control de calidad adecuados, programas de formacin innovadores y ajustados a los retos de las empresas del sector, sino que, lo que es ms importante y difcil, es preciso inducir su necesidad y facilitar su acceso, poniendo a disposicin de las empresas las herramientas tecnolgicas tiles para ello y favoreciendo la presencia en todo el territorio. 3.Innovacin tecnolgica. En 2005, promovida por la Comisin Europea, se puso en marcha la Plataforma Tecnolgica Textil Europea, iniciativa orientada a fomentar la innovacin desde una visin estratgica del sector. La Plataforma, que cuenta con una antena difusora en Espaa en la que participan diversos centros tecnolgicos, contando con la participacin de un grupo de expertos de alto nivel, identific tres lneas estratgicas sectoriales que incluyen lneas de accin que bien pueden ser marco de referencia para las estrategias de investigacin y desarrollo de las empresas e instituciones del sector. Se detallan estos: a. De productos bsicos a especialidades. I. Nuevas fibras. Identificar oportunidades de fibras modificadas o compuestas con el objetivo de dotarlas de nuevas propiedades II. Funcionalizacin de las materias textiles. Procesos orientados a aadir propiedades activas o funcionales a materiales textiles. III. Biomateriales. Desarrollo de nuevos biomateriales con utilizacin en el textil, as como la mejora de la eficiencia ecolgica de los procesos productivos. b. Nuevas aplicaciones para materiales textiles. I. Nuevos productos textiles para mejorar la actividad humana. Desarrollo de nuevos productos que mejoren sus prestaciones en la actividad humana (deporte, proteccin, usos mdicos,..). II. Nuevos productos textiles para aplicaciones tcnicas. Combinacin de varias tcnicas para la obtencin de nuevos materiales textiles con aplicaciones tcnicas en agricultura, medioambiente,.. III. Textiles e indumentaria inteligentes. Deteccin de oportunidades en la produccin de tejidos que reaccionen con

Vincent Van Gogh. Tejedor al telar. Coleccin H.R Hahnloser. Berna. Suiza.

facilidad ante estmulos externos. c. De la produccin en masa al diseo a medida. I. De la produccin en masa, al diseo a medida. Tecnologas centradas en la creacin de productos personalizados. II. Ciclo de vida de los productos y gestin de su calidad. Procurar el conocimiento de la estrategia de innovacin promovida por la Unin Europea e inducir el trabajo en las lneas identificadas, tanto en centros tecnolgicos, como en grupos de investigacin, favorecer la mejora del posicionamiento competitivo a medio y largo plazo. Al margen de las lneas estratgicas promovidas desde la UE para la innovacin en el sector textil, las empresas de nuestro entorno podran mejorar considerablemente sus operaciones mediante la adopcin de tecnologas maduras. Aspectos tales como la mejora en la gestin de la informacin, las aplicaciones del lser para la realizacin de acabados personalizados en tiradas cortas o la simple mejora de la presencia en la Red, estn al alcance de casi cualquier empresa y que no por el hecho de ser conocidas y aplicadas

en muchos sectores, hace que su uso sea generalizado en las empresas de pequeo tamao del sector textil. 4. Mejora de la capacidad de anticipacin ante las mutaciones de los hbitos de consumo. Las empresas del sector textil han sido siempre conscientes de la importancia de adecuarse a las tendencias de la moda. La participacin en ferias, la consulta de revistas especializadas, la asistencia a eventos sectoriales, etc. son herramientas frecuentemente usadas para la generacin de las colecciones y productos de temporada. Conocer las tendencias en diseo puede aportar una visin parcial de la evolucin de las demandas del consumidor. Detectar anticipadamente las mutaciones en las preferencias de los consumidores, en relacin al tipo de establecimiento y ubicacin, los criterios que condicionan la decisin de compra, los requerimientos en relacin a la financiacin de las operaciones, asesoramiento, etc. pueden ser fundamentales para orientar los esfuerzos en diseo, produccin y comercializacin. Mejorar la capacidad de anticipacin mediante el trabajo de observatorios,

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Edgar Degas. Comerciantes de algodn en Nueva Orleans. Harvard University. Cambridge M.A. Estados Unidos.

siguiendo experiencias tiles como las promovidas por centros tecnolgicos tales como AIDIMA (sector del mueble) o INESCOOP (sector del calzado), ayudara en la toma de decisiones por parte de las empresas. 5. Mejora de la visin global. En un entorno internacional tan dinmico como el actual, resulta imprescindible aprovechar las oportunidades que surgen y defenderse de las amenazas externas. La exportacin, asignatura pendiente para gran parte de las empresas andaluzas, otorga oportunidades indiscutibles, pero ms all de sta, la correcta gestin de compras exteriores o la implantacin exterior, bien para el desarrollo de la actividad comercial o para la produccin, pueden contribuir a la mejora de la posicin competitiva de las empresas andaluzas. Un reto colectivo En la situacin en la que se encuentra nuestra economa y, especficamente, el sector textil, podemos caer en la ten-

tacin de limitarnos a manifestar nuestro malestar y achacarlo a la globalizacin, a los responsables pblicos, a la competencia, etc., pero esta actitud no har que las cosas mejoren. Librar esta batalla solos puede ser temerario, mxime, contando en Andaluca con una de las redes de apoyo institucional ms intensas y dinmicas de la historia reciente. Universidades, centros tecnolgicos, escuelas de negocio, cmaras de comercio, asociaciones empresariales,.. disponen de gran variedad de instrumentos y programas orientados a que nuestras empresas salgan de la actual situacin fortalecidas. Muchas de estas instituciones estn receptivas a la participacin de las empresas para que, dentro de su mbito competencial, las lneas estratgicas se ajusten an ms a la realidad de nuestra sociedad. Ahora, slo necesitamos dejar a un lado los prejuicios, concienciarnos de que gran parte de nuestro futuro depende de lo que hagamos hoy y trabajar colectivamente para mejorar la posicin futura del sector textil andaluz.

Procurar el conocimiento de la estrategia de innovacin promovida por la Unin Europea e inducir el trabajo en las lneas identificadas tanto en centros tecnolgicos como grupos de investigacin, favorecer la mejora del posicionamiento competitivo a medio y largo plazo.

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CLCULO DE ERRORES,

CAMBIO CLIMTICO Y COSTE EMPRESARIAL

Alexeievitch Borissov. Glaciares, mar de Kara. Museo de Orsay. Paris.

Carlos Gonzlez Barbern1 AD-1 Sevilla, 1985 cgonzalez@santelmo.org

Cuando en una expresin matemtica de varios trminos se desea conocer el resultado final, se calculan sus diversos componentes y despus se llega a la solucin total. Estas expresiones matemticas complejas estn a la orden del da, lo mismo para el clculo de una estructura, que para el transporte de fluidos por el teorema de Bernouilli o para determinar el precio oficial de una especialidad farmacutica. Los tcnicos se apuran, en ocasiones, para hallar el resultado ms exacto posible utilizando los procedimientos de ltima hora. La tecnologa ha avanzado mucho y no es lo mismo utilizar una rplica exacta del metro de platino iridiado que se conserva en Paris des1. Director de la revista Santelmo

de el establecimiento del sistema mtrico decimal en 1796 que un aparato digital basado en las longitudes de onda del cripton-86. Y si se utiliza un metro metlico, no es lo mismo hacer la medicin en invierno que en verano por aquello de la dilatacin del metal con la temperatura. Cada uno de los trminos de la expresin va a proporcionar un valor, quizs muy aproximado, que no es el valor exacto, que depende de la fiabilidad de la medida. Siempre hay un error absoluto, que es la diferencia entre el valor exacto y el valor medido. Si las medidas para un trmino se han realizado con un error de 0,01 y hay que hacer una divisin inexacta para

calcular dicho trmino no tiene sentido llegar a la tercera cifra decimal. Es decir, no se pueden poner todos los dgitos que da la calculadora. Los resultados no pueden ser ms precisos que los datos de donde se obtienen. Cuando el resultado de una operacin matemtica da un nmero con demasiados dgitos, hay que despreciar aquellos que no son coherentes con los datos de procedencia. Y lo mismo se puede argumentar para los otros trminos de la expresin matemtica. No es aceptable apurar hasta la segunda cifra si alguno de los trminos se ha calculado con certeza hasta la primera. Y que tiene que ver esto con el cam-

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La certeza de los resultados climticos no permite predecir con exactitud la temperatura del planeta en el rango de las unidades.

bio climtico? Pues muy sencillo. Una legin de ecologistas, haciendo suyas unas predicciones catastrofistas de algunos cientficos sobre el calentamiento global de nuestro planeta, ha intentado que los dirigentes de las diversas naciones del mundo se pongan de acuerdo en Copenhague para evitar dicho calentamiento, por lo menos, en dos grados centgrados. Para ello, deben evitar la emisin a la atmsfera de los llamados gases de efecto invernadero, especialmente el dixido de carbono CO2. Pero la variabilidad climtica de nuestro mundo en pocas recientes es, incluso, superior a los dos grados centgrados. Es decir, la certeza de los resultados climticos no permite predecir con exactitud la temperatura del planeta en el rango de las unidades. En pocas histricas cercanas tenemos ciclos de inviernos y veranos que varan, con frecuencia, en media decena de grados. Quin no recuerda inviernos crudos recientemente? Afinar en dos grados el diferencial de temperaturas es como llegar a la primera cifra decimal cuando todava no estamos seguros de las unidades. En los aos 40 del pasado siglo, cuando en Espaa apenas la industria poda funcionar, y en el resto de los pases del mundo no haba el desarrollo industrial de la actualidad, hubo una serie de aos calurosos determinados por la pertinaz sequa (en palabras de Franco), que asolaron nuestro pas en su significado literal. Y tal ciclo caluroso no poda achacarse a las pobres emisiones de CO2 en Espaa y en el resto del mundo. Hay muchos puntos dbiles en esta teora del calentamiento de la Tierra a causa de los llamados gases de efecto invernadero. En primer lugar, este proceso de calentamiento general de nuestro mundo, en trminos muy generales y a escala de tiempo planetaria, va en contra del concepto de la entropa, un concepto fsico-qumico que se refiere a la funcin termodinmica que rige la irreversibilidad de los procesos, que conducen, finalmente, a la muerte trmica del Universo. Es decir,

nuestro mundo va, inevitablemente, a un enfriamiento paulatino que lleva a la muerte, fin que, afortunadamente, no llegar a ver el gnero humano. En segundo lugar, los gases determinados por la actividad humana slo son una pequea parte de los que produce la actividad tectnica de nuestro planeta. Volcanes, incluso submarinos, giseres, fumarolas y nuevos emisores que se producen continuamente por una actividad tectnica que no cesa, porque los continentes siguen su deriva determinando fallas, superposiciones, terremotos y catstrofes marinas. A veces, por las fallas, tal actividad revienta la corteza terrestre, la litosfera, y afloran bruscamente los magmas del ncleo central, de naturaleza gnea, con explosiones y emisiones de nubes que impiden la llegada del sol a amplias zonas de los continentes, modificando el clima. Son emisiones no evaluadas, imposibles de controlar, a cuyo lado las determinadas por el hombre son irrelevantes. En tercer lugar, est el fenmeno de las glaciaciones. Se sabe que nuestro planeta ha experimentado pocas de fro intenso, alternadas con periodos de bonanza. Concretamente, en el Cuaternario hubo cuatro glaciaciones, con periodos interglaciares de centenares de miles de aos, de las cuales, la ltima (Wrm), transcurre desde 80.000 a 10.000 aos antes de Cristo, es decir, llega a los tiempos prehistricos cercanos, con la presencia del hombre organizado. Las causas concretas de estos periodos no se han determinado y nadie puede negar ni afirmar que podamos experimentar una nueva glaciacin en un futuro no excesivamente lejano (las glaciaciones se han ido aproximando cada vez ms), en vez del calentamiento agorado por los ecologistas a la violeta. Por ltimo, es que tambin en pocas histricas han sucedido periodos anmalos de fro/calor. En efecto, a principios del siglo X, las crnicas histricas de los vikingos hablan del descubrimiento por Eric el Rojo de una tierra verde, la actual Groenlandia, de temperatura templada, con tierras

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de cultivo donde proliferaba la vid. Los vikingos no se adentraban por mares helados, plagados de tmpanos a la deriva o cerrados a la navegacin por hielos perpetuos. Es ms, el hijo de Eric lleg pocos aos despus a las cercanas costas del norte de Amrica, a las que llam Vinlandia, precisamente, por su abundancia de vides, donde estableci varias factoras madereras. Este periodo templado dur unos 300 aos, pues a final del siglo XII el clima se hizo crecientemente ms duro hasta que en el siglo XIII la tierra se cubri de hielo, aislndose de la metrpoli Dinamarca. Los pobladores daneses acabaron extinguindose por inadaptacin a las nuevas condiciones climticas, quedando slo una poblacin esquimal residual (los inuit). La degeneracin danesa llev a individuos de mucha menor estatura hasta su desaparicin. Slo en el siglo XIX se produjo una ligera recolonizacin danesa. En la actualidad, Groenlandia, que tiene una extensin cuatro veces superior a la de Espaa, mantiene las 4/5 partes de su territorio con hielos permanentes.

Pero el largo periodo medieval de bonanza parece que determin la fusin de importantes masas de hielo glacial, el aumento del nivel de las aguas en Europa, la entrada de aguas tierra adentro por las embocaduras de las ras, aumentando la navegabilidad de las aguas fluviales y facilitando las incursiones de los hbiles navegantes vikingos por las tierras meridionales del continente, incluso por el Mediterrneo. En Espaa, Sevilla padeci la incursin de, los vikingos por el ro Guadalquivir. Pero no consta ningn desastre apocalptico en Europa debido a la elevacin del nivel del mar, por este salto trmico que debi ser del orden de 5-10 C. Este tipo de pequeos ciclos climticos tienen constancia histrica y permiten situar un Pequeo Optimo Climtico (POC) entre los aos 1000 y 1200 de nuestra Era. Por el contrario, unos 300-400 aos ms tarde hay un acentuado cambio climtico de signo contrario. Es una Pequea Edad Glacial (PEG) que se inicia a mediados del siglo XVI y dura hasta el siglo XVIII, que afecta, sobre todo,

La cuantificacin del objetivo de bajar dos grados por el efecto invernadero en el impredecible futuro del cambio climtico, susceptible de una mayor variacin por otras causas, parece el clculo de errores realizado por un prvulo desprovisto de la menor formacin matemtica.

Caspar David Friedrich. El mar de hielo. Kunsthalle. Hamburgo.

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al norte de Europa, donde los mares quedaron helados dificultando la navegacin entre las ciudades hanseticas. Baja el nivel de las aguas, que se nota hasta en el Mediterrneo (en el Nilo consta un nivel muy bajo hacia 1.500), que slo se recupera iniciado el siglo XVII, con un mximo en el siglo XVIII. En definitiva, la cuantificacin del objetivo de bajar dos grados por el efecto invernadero en el impredecible futuro del cambio climtico, susceptible de una mayor variacin por otras causas, parece el clculo de errores realizado por un prvulo desprovisto de la menor formacin matemtica. Todo lo expuesto no quiere decir que minimicemos el efecto perverso de las emisiones de CO2 por el hombre. Hay que tomar algunas precauciones, pero, ni mucho menos, las alarmas multitudinarias de estos desaforados ecologistas, generalmente desprovistos de suficiente formacin cientfica, ignaros antisistema que esconden su fracaso personal educativo en las algaradas frente a la crtica razonada, la base cientfica y el orden social. Son los mismos que se oponen a la imparable globalizacin (acaecida por los avances cientficos en comunicacin e informacin) o que apoyan a los dspotas de la izquierda que desafan a las potencias democrticas cultas. Hay que investigar alternativas tcnicas que permitan prescindir en un futuro a medio plazo las energas basadas en combustibles fsiles (gas, petrleo, carbn) por energas renovables. Pero las razones, ms que por el dudoso calentamiento debido a los gases industriales, son por el agotamiento cierto de tales combustibles, tambin a medio plazo. El brusco cambio a energas renovables, tejiendo todo un sistema econmico calificado de sostenible, basado en tales energas, supone situar a nuestro mundo empresarial en situacin de desventaja con relacin a otros pases de andadura ms prudente. En efecto, las energas renovables del tipo fotovoltaica y fototrmica, por sus escasos rendimientos y elevadas inversiones, son claramente costosas, del orden de cuatro a diez veces el coste de la energa basado en el carbn y el gas natural. El sol no cuesta nada, pero las instalaciones para captar su energa son extraordinariamente costosas en mantenimiento y, sobre todo, en amortizaciones. Esta periodificacin

de la gran inversin inicial pesa como una losa en las cuentas de resultados de las empresas correspondientes. Las subvenciones para el estmulo y mantenimiento de tales instalaciones no son otra cosa que un engaabobos. Todas salen del presupuesto nacional, es decir, del bolsillo de todos los espaoles por la va del impuesto, cuando no se imputen directamente en el recibo de la luz. La energa elica tiene mucho mayor rendimiento y su coste es del orden de las del gas (o petrleo) y carbn, sobre todo, porque no soportan las tasas penalizado las del CO2, que ya empiezan a cargar algunos pases como Finlandia (vase la grfica adjunta). Como se puede observar en el desglose de los costes de la citada grfica, la energa elica no consume combustible (el aire es gratis), pero son elevados los costes de mantenimiento y, sobre todo, de capital (amortizaciones). Pero las posibilidades de parques elicos son limitadas y tienen un gran impacto visual, incompatible con el medioambiente y la conservacin de la naturaleza.

La prudencia aconseja ir diversificando paulatinamente a otras fuentes de energa, por ejemplo la nuclear, que es claramente ventajosa en costo (la mitad) y con cierta seguridad por los adelantos tcnicos en este campo. La argumentacin de que el uranio tambin es un combustible finito, segn los ecologistas, no deja de ser una falacia, porque el actual combustible uranio-235, efectivamente, se puede acabar en 50-150 aos, pero despus ser sustituido por el uranio natural puro con reactores rpidos de ltima tecnologa. Las existencias del istopo U-235 slo suponen el 0,7 % de las existencias de uranio natural. Es decir, puede haber uranio para miles de aos. Mientras tanto, la investigacin cientfica y tcnica puede seguir avanzando en el campo de las energas renovables, tratando de mejorar rendimientos, abaratar costes y conseguir medios adecuados de almacenamiento energtico. El mundo empresarial no tiene por qu pagar caprichos visionarios, cuando menos de precocidad inoportuna, que precisan de un planteamiento tcnico y econmico riguroso.

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Entrevista a Juan Manuel Lizariturry Moro, (ADECA 2008), director general de Casbega, S.A.

NUESTRA ESTRATEGIA COMERCIAL NO EST CENTRADA EN EL PRECIO

Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de Deusto, Juan Manuel Lizariturru ha desarrollando su carrera profesional en el mercado de la alimentacin y bebidas. De este modo, hasta llegar a ser el director general de Casbega, S.A ha ocupado puestos de responsabilidad en empresas como Braher Int., S.A. (maquinaria alimentacin), Nordem Int. S.A. (Sponsoring), Pepsi-Cola de Espaa, Concesionarios Schweppes/Pepsi, Royal Life, S.S., Compaa de bebidas Pepsico, Grupo Campofro o Ileven Consulting.
Redaccin

Cmo surge Casbega? Castellana de Bebidas Gaseosas, S.A. (Casbega), empresa de capital espaol, fue constituida como concesionaria de Coca-Cola en 1952, dedicando su actividad a la fabricacin, envasado, comercializacin y distribucin de bebidas con marcas registradas por la multinacional The Coca-Cola Company. Cuenta con ms de 60.000 clientes repartidos por la zona centro de la Pennsula Ibrica. Casbega tiene centralizada su produccin en el complejo industrial de Fuenlabrada (Madrid). El centro, de 250.000 m2 , acoge 11 lneas de llenado. Nuestra empresa, con una clara orientacin al mercado, trabaja con el objetivo permanente de lograr la satisfaccin de consumidores, clientes, empleados, proveedores y accionistas. Para conseguir dicho objetivo y el progreso sostenible de nuestro negocio, es necesaria la gestin de los procesos y actividades, aplicando la innovacin, la utilizacin de nuevas tecnologas y la formacin de nuestros empleados, todo ello, en el marco de la mejora continua.

No es demasiado peligroso la dependencia de un solo licenciatario? La relacin con Ca Coca Cola se puede considerar ms de socio que de licenciatario. La constante relacin, la manera de complementar funciones y las sinergias operativas nos llevan a una relacin muy estrecha de constante colaboracin y suma de esfuerzos. Qu lmites regionales satisface la demanda de Casbega? Se respetan esos lmites por otros concesionarios limtrofes? Casbega centra su actividad en la zona centro de la Pennsula Ibrica, llegando por el norte hasta Zamora y, por el sur, hasta Alczar de San Juan. Un territorio que supone aproximadamente el 21% de la poblacin espaola. Los embotelladores centran sus esfuerzos comerciales en sus respectivos territorios. Los contratos con Coca-Cola son de exclusividad? No pueden fabricar o envasar para otras marcas? Existe un compromiso de fabricacin exclusiva en lo que hace referencia al

mundo de las bebidas. S podramos incorporar a nuestra cartera otra serie de productos de otros sectores. Esta situacin es poco probable. Somos especialistas en lo que llevamos ms de 50 aos haciendo. Creo que, de momento, seguiremos trabajando en el mismo sector, desarrollando nuestros productos e intentando crecer en las diferentes categoras en las que tengamos oportunidad dentro del mundo de las bebidas. Entiendo que Casbega est limitada por la poltica de publicidad y promocin de Coca-Cola, es decir, por la actividad del propietario de marca. No obstante, tiene Casbega algn proyecto de desarrollo con independencia de la licenciataria matriz? Casbega no deja de estudiar aquellos proyectos que pudieran ser interesantes para nuestra actividad, pero siempre de la mano de nuestro socio. Actualmente, junto a Compaa Coca-Cola, estamos estudiando proyectos para seguir creciendo dentro del sector de las bebidas.

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Casbega no deja de estudiar aquellos proyectos que pudieran ser interesantes para nuestra actividad.

En qu proceso se encuentra el proyecto de su nueva fbrica en Toledo? Cul ha sido la inversin y qu capacidad de produccin tendr? El proyecto Toledo es uno de los casos de evolucin de nuestro negocio. Centrar toda la produccin de zumos en una sola fbrica especializada, con unas mayores eficiencias industriales y gestin logstica, es nuestro gran reto. Seguimos avanzando, son muchos los puntos a concretar y muchas las partes involucradas. Sin hablarte de cifras te aseguro que es nuestra gran apuesta de futuro. Qu lneas de produccin quedarn en Fuenlabrada y cuales irn a Toledo? Fuenlabrada no est afectada por el proyecto Toledo. Es un desarrollo adicional a nuestra actual instalacin. Quedar liberada de la fabricacin de los zumos para centrarse en otros productos con procesos ms afines a los refrescos. Cmo est afectando la crisis a Coca-Cola y, por tanto, a Casbega? La crisis afecta a todos y nosotros no somos una excepcin. La contraccin en el consumo, sobre todo en el sector hostelero, ha quedado reflejada en nuestro volumen de ventas y los ratios de rentabilidad. Un buen trabajo de revisin interna de todos nuestros procesos, teniendo la eficiencia como bandera en cada uno de ellos, nos ha permitido cerrar un ejercicio aceptable desde el punto de vista econmico. Qu marcas son ms afectadas y en qu canales: Horeca o detallistas de alimentacin? El sector de la hostelera est notando ms la contraccin de la economa que el resto de canales. Los ctricos y tes se ven ms afectados por la competencia de las marcas blancas, que estn aprovechando su hueco en esta situacin con una poltica muy agresiva de precios.

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Dentro de la gama de productos del Grupo Coca-Cola, despus de la marca matriz, cul le sigue en liderazgo? Fanta sigue siendo nuestra segunda marca, despus de la gama CocaCola. Queremos que siga creciendo reforzando su porfolio con nuevos sabores y formatos. Ya puedes encontrar Fanta sin azcar aadido y, la ltima, sin gas. Tenis noticias de algn nuevo producto preparado para el lanzamiento? Nuestro objetivo es consolidar nuestras actuales marcas y los lanzamientos que hemos realizado durante los ltimos aos. No se descarta, en cualquier caso, que sigamos con la estrategia de probar nuevos sabores y formatos en las marcas ya existentes. En la marca Minute Maid, por ejemplo, hemos lanzado un nuevo zumo que aprovecha los nutrientes de toda la naranja. As capturamos ms de la fruta, no slo el lquido. Entre la gama de productos que fabricis se encuentra Nestea, que produce Nestl. En esta misma lnea, tenis pensado establecer este tipo de alianzas estratgicas con otros grupos? Compaa Coca-Cola tiene otras alianzas similares a la que tiene con Nestl, entre las que podemos destacar el acuerdo con la compaa italiana Illy. Nosotros lgicamente siempre estamos abiertos a acuerdos que puedan beneficiar nuestra actividad. Creo, en cualquier caso, que hoy ya tenemos una cartera amplia de bebidas, que nos permiten llegar al mercado cubriendo una parte importante de las necesidades que pueda tener nuestro consumidor. Cmo ven ustedes la concentracin de las marcas blancas por parte de grandes distribuidores de alimentacin? No se ha planteado la necesidad de lanzar una nueva categora de refrescos con el objetivo de aumentar la cuota de mercado y entrar en segmentos ms econmicos para poder as competir con las marcas del distribuidor? Desde mi punto de vista, el consumidor puede elegir dentro de una categora de productos por criterios de precio o de valor. Nuestro objetivo sigue siendo

ofrecer a nuestros consumidores una apuesta de valor diferencial al resto de productos. Es cierto que las ofertas que ofrecen la marcas blancas son muy agresivas, en cuanto al precio; esto nos obliga a ser ms exigentes, en cuanto a la apuesta de valor que ofrezcamos a nuestros consumidores, para poder competir con la marca de la distribucin. De cualquier modo, dentro de nuestros planes no entra una estrategia comercial centrada en el precio.

Tenemos una cartera amplia de bebidas, que nos permiten llegar al mercado cubriendo una parte importante de las necesidades que pueda tener nuestro consumidor.

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Entrevista a Antonio Marn Fernndez,(E-MBA 1999) director general de Asea Brown Boveri, en Crdoba.

EN POCAS DE CRISIS HAY QUE INVERTIR EN INFRAESTRUCTURAS

Antonio Marn Fernndez es un ingeniero industrial, master de San Telmo 1988-89, y desde 2004 director general de la fbrica de transformadores que la multinacional Asea Brown Boveri (ABB) tiene en Crdoba. Nos acompaa en una visita a la factora, a la afueras de la ciudad. Las precauciones de limpieza y de seguridad en el trabajo son extremas. Tenemos que ponernos un calzado especial con suela antideslizante que, adems, se cubre con una funda adicional de plstico en la primera parte del itinerario.

Carlos Gonzlez Barbern Director de la Revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

Qu productos fabricis en esta factora? Grandes transformadores de alta tensin de dos clases: de columna, que llegan a unos 600 MVA de potencia, y acorazados, de hasta 1100 MVA, ambos en bao de un aceite aislante especial que sirve como dielctrico y refrigerante. Algunas de estas unidades pesan ms de 400 toneladas, pudiendo superar incluso las 500 toneladas las ms grandes. En la primera zona de esta nave se estn preparando las bobinas de alambre de cobre entre aislantes de lminas de un cartn especial, cilndricas o planas, segn los casos, en donde es especialmente importante la ausencia de polvo, por lo que tenemos que llevar un calzado especial. En una segunda zona de la nave, aislada fsicamente de la anterior, observamos una gran instalacin metlica cerrada, con la altura de una casa de tres pisos de qu se trata? Es un horno de secado en donde se elimina la humedad de las piezas aislantes de cartn de las bobinas. Ello se consigue mediante la aplicacin de alto vaco y aportacin indirecta de calor. En apariencia el cartn est seco, pero, en realidad, de cada dotacin para un gran transformador se sacan hasta 800 litros de agua. Es necesario asegurarse de que no quedan restos

de humedad para que el aceite penetre ntimamente en los aislantes y ejerza su funcin dielctrica. De lo contrario, se podra reducir la vida activa del transformador, que suele ser de unos 30 aos de media. Pequeos restos de aceite en el pavimento de la zona exige el calzado antideslizante al que aludimos al principio. Qu otras operaciones importantes hay que realizar en el proceso de fabricacin? La preparacin del ncleo magntico, a partir de unas placas de acero de dcimas de milmetro, con una disposicin molecular especial, que permite la polarizacin magntica al paso de la corriente. Son miles de placas que hay que situar manualmente y compactar posteriormente con una cierta presin. Como podrs observar, en estos grandes artilugios hay que hacer la mayora de las operaciones a mano con personal muy especializado. Posteriormente, se introduce el ncleo con las bobinas en una gran cmara de acero (cuba), se sella con una soldadura minuciosa, se llena con aceite dielctrico, se ejecutan las conexiones internas, se completa con instalaciones auxiliares externas y una vez terminado se somete en el laboratorio de ensayos a pruebas de alta tensin elctrica y de temperatura. El laboratorio de ensayos es lo que tcnicamente se denomina una jaula de Faraday, y en l pueden

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vez de realizar una nueva lnea mucho ms costosa, cuando las necesidades del consumo lo requieren. Adems, con frecuencia se producen demoras en los proyectos de nuevas lneas a causa de las distintas solicitudes de permisos, licencias y aprobaciones de estudios de diverso tipo para tendidos areos elctricos. Estos factores pueden perjudicar y encarecer extraordinariamente los proyectos de nuevas lneas de alta tensin. Por otra parte, el coste de una lnea subterrnea puede llegar a ser de hasta diez veces el de una lnea area convencional. Este tipo de transformadores complejos es la primera vez que se construyen en Espaa, en Crdoba concretamente, cuando el grupo slo los haca en la fbrica de Alemania. Proseguimos nuestra entrevista en el despacho de direccin general. Cul es la historia de ABB en Espaa? Deriva de la retirada de Westinghouse del negocio de fabricacin de bienes de equipo elctrico a nivel mundial, en los aos 70 del pasado siglo. La firma Asea, sueca, y Brown Boveri, suiza, se fusionan en 1987 y la nueva firma toma rpidamente gran dimensin al adquirir por todo el mundo varias sociedades del sector de bienes de equipo elctrico. A tenor de esta poltica de crecimiento, en Espaa ABB adquiere en 1990 los activos del Grupo CCC, al que la fbrica de Crdoba perteneca (este grupo, de titularidad pblica, se form a su vez con sociedades de la antigua Westinghouse, General Electric y otras empresas en Espaa). De forma casi inmediata, ABB decide potenciar las actividades de diseo y produccin de grandes transformadores en el centro de Crdoba. Cuntas factoras tiene ABB en Espaa? Hay tres dedicadas a transformadores elctricos en Crdoba, Bilbao y Zaragoza, aunque los mayores slo se fabrican en Crdoba. Adems, estn las fbricas de Oyartzum (Guipzcoa),
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generarse tensiones de hasta 3 millones de voltios. En la parte final de montaje observamos una gran instalacin que no se asemeja a las anteriores Es un nuevo tipo de transformador? Es una instalacin complementaria de un transformador especial con la que se asegura la ptima disposicin de los ngulos de desfase de la corriente alterna. Se debe recordar que la potencia en la corriente alterna se obtiene multiplicando la tensin por la intensidad de la corriente con el trmino corrector del coseno del ngulo de desfase. Con este dispositivo se disponen los desfases con los ngulos adecuados para la mxima potencia transportada, lo que llega casi a doblar las posibilidades de transporte de la lnea disponible, en

En ABB Crdoba se fabrican transformadores elctricos de los mayores del mundo.

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que fabrica material diverso de baja tensin, y de San Quirze (Barcelona), que se dedica a motores elctricos de varias potencias. Cmo es el funcionamiento de cada factora dentro del grupo espaol? Hay un consejo de administracin, con un consejero delgado, y una direccin general en Madrid, pero cada fbrica trabaja con gran autonoma, siendo responsable de su respectiva cuenta de resultados particular. Cmo se generan las ventas? Cada unidad de negocio (como por ejemplo la fbrica de Crdoba) tiene su propia organizacin de ventas, que es responsable de la venta en s y de lograr los objetivos de ventas de los productos fabricados en dicha unidad. En lo que respecta a Crdoba, nuestra organizacin de ventas es responsable de vender nuestros productos en nuestros mercados asignados por todo el mundo. De forma superpuesta y trabajando estrechamente con las organizaciones de venta de las unidades, ABB tiene una red de ventas transversal a todas las unidades y divisiones, y cuyas principales funciones son el seguimiento y promocin de la venta en las grandes

cuentas, as como la consecucin de los objetivos de ventas consolidados por zonas, pases y regiones. Esta red trabaja estrechamente en equipo con las organizaciones de venta de las unidades. En lo que respecta a Espaa, esta red tiene el objetivo de maximizar las ventas de productos de ABB en Espaa, no importa dnde se fabriquen. La combinacin y labor conjunta de ambas organizaciones de ventas (un consultor de estrategia probablemente hablara de una organizacin matricial de ventas), hace que ABB tenga una de sus mayores fortalezas en su presencia y penetracin de mercados a nivel global. Cules son los principales clientes que tiene ABB Crdoba? Son grandes empresas elctricas en Espaa y en el mundo, como por ejemplo Endesa, Iberdrola, Red Elctrica de Espaa, Adif, centrales nucleares (Vandells, Asc, Almaraz, etc.), EDF (Francia), Grupo Suez (franco-belga), Exelon (USA), Terna (Italia) y CFE (Mxico). Algunos de estos clientes hacen pedidos de hasta 30 millones de euros al ao. Han notado la crisis financiera mundial? De momento no demasiado. Hemos aumentado nuestra facturacin en 2009 un 13 % respecto a 2008, supe-

Nuestro negocio de grandes instalaciones elctricas es anlogo al de los astilleros, pocos clientes importantes que pagan previamente. Pero tenemos una ventaja sobre estos, porque en Crdoba monopolizamos un nicho de mercado en el mundo, con muy pocos competidores.

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rando los 130 millones de euros. Hay que tener en cuenta que las infraestructuras hay que mantenerlas obligadamente y no se puede exponer a toda una ciudad a un apagn, como ha sucedido en algn caso. Por otra parte, en pocas de crisis hay que invertir en infraestructuras, es decir, en inversiones productivas que, adems de proporcionar empleo, son rentables y ayudan a la recuperacin en mejores condiciones que las de partida. No obstante, nuestras previsiones a corto plazo nos indican un endurecimiento de las condiciones de mercado tanto por la oferta (mayor competencia) como por la demanda (restricciones de inversiones en infraestructuras elctricas). Ello nos obligar a ser an ms exigentes con nosotros mismos, superando nuestros actuales niveles de calidad, competitividad y productividad. Pero han tenido problemas con los cobros? En este negocio no suele haber morosos, no suelen fallar los cobros. Esperamos que siga siendo as. Trabajamos sobre pedido y cobramos un depsito previo antes de iniciar los trabajos (down payments). A lo largo del ciclo de fabricacin de cada unidad, que es de unos 2,5 meses de media, re-

cibimos otras aportaciones, de forma que antes de salir de nuestra fbrica el producto est en gran parte facturado y cobrado. Nuestro negocio de grandes instalaciones elctricas es de alguna forma anlogo al de los astilleros, pocos clientes importantes y de gran solvencia. El hecho de constituir un centro industrial para el desarrollo, diseo y fabricacin de transformadores acorazados en el seno de un gran Grupo como ABB, nos otorga cierta ventaja competitiva. Qu ventajas tecnolgicas presentan sus productos? Aparte de la tecnologa de transformadores de columnas, que es la ms extendida en todo el mundo, disponemos tambin en Crdoba de la tecnologa de transformadores acorazados. Esta tecnologa, de la que somos depositarios dentro del Grupo ABB a nivel mundial, es muy particular y la estrategia desplegada (que va desde el desarrollo de producto hasta la promocin y venta) corresponde a una aproximacin de nicho, teniendo incluso un Global Product Manager con dedicacin plena al producto y al despliegue de su estrategia global. Adems, en esta especialidad hemos desarrollado en Crdoba tecnologa propia, como por ejemplo una nueva mesa de bobi-

nado horizontal para grandes bobinas, protegida por patente internacional, y que sospechamos intentan copiarnos en otras fbricas del mundo. Merece la pena mencionar tambin los nuevos desarrollos de productos en esta tecnologa, como por ejemplo los politransformadores, desarrollados en Cordoba e igualmente protegidos bajo patente internacional. Cuntos empleados trabajan en la factora de Crdoba? Somos unos 450, de los cuales 380 pertenecen a las operaciones de transformadores y el resto estn, sobre todo, en servicios tcnicos postventa y, en menor nmero, en administracin. De los trabajadores de fbrica, unos 70 son tcnicos de grado medio y superior, casi todos de ingeniera industrial. Son tcnicos de elevada cualificacin, con dominio de idiomas, a la altura de los mejores del mundo. Un aspecto clave y diferenciador para nosotros es la formacin continua de nuestros empleados, tanto en oficinas como en taller. En nuestra empresa tratamos de cultivar y fomentar la excelencia.

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ONCE EQUIPOS OPTARN ESTE AO A LOS PREMIOS DEL PROGRAMA DE LANZAMIENTO DE EMPRESAS 50K

Macarena Selva, CREARA mselva@santelmo.org

Gracias a este Programa, CREARA es referente en la creacin de empresas innovadoras y con potencial de crecimiento, as como principal motor de ayuda de aquellas empresas que desean ampliar su mercado con nuevas lneas de negocio. Adems, cuenta con la colaboracin de otros organismos que tambin estn enfocados al apoyo de empresas tales como la Red de Espacios Tecnolgicos de Andaluca (RETA), la entidad bancaria Cajasol y la Consejera de Ciencia e Innovacin a travs de su sociedad de capital riesgo, Invercaria. Los proyectos participantes de la 11 edicin se encuadran en sectores de actividad muy variados: Biotecnologa: Este sector se encuentra representado por Moiss lvarez Maqueda y su proyecto 3T Science, empresa sevillana que se dedica la desarrollo de sistemas que permiten mejorar el rendimiento de la produccin de biomolculas. Agrcola: Juan Bravo y su empresa Agrobot, con sede en Huelva, tienen
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por objetivo el desarrollo y la comercializacin de una cosechadora de fresas mediante brazos robticos guiados por visin artificial. Ocio y entretenimiento: Isabel Fernndez, AA del IIST y su proyecto Bingo Latinos perteneciente al malagueo Grupo Vid, pretende crear un nuevo concepto de ocio en el juego del bingo. Por su parte, el cordobs Javier Eguilaz con su empresa familiar Cortijos Blancos busca trasladar al mundo rural el concepto de multipropiedad. Tambin perteneciente al sector del ocio y enfocado al automovilstico, encontramos al sevillano Javier Rodrguez Bosch con su empresa Expolimusinas, que pretende la creacin de limusinas ecolgicas. Servicios informticos: Jos Cepero y su proyecto SPS Multimedia perteneciente a la empresa sevillana Blue Publicity pretende la creacin de aplicaciones a medida y juegos para mvil y ordenadores. Industrial: la sevillana Chelo Pulido

Romn, participa con el proyecto Clan Tecnolgica, que es una empresa especializada en el desarrollo de soluciones en generacin de gases para su aplicacin en laboratorios de calidad e Industria. Por su parte, Mario Cataln y su recientemente constituida empresa MCC, SL, situada en Cdiz, participan con el Proyecto Edar que es un prototipo de depuracin de aguas residuales para su reutilizacin. En este sector se encuentra tambin Vctor Gonzlez Hernndez, que trae desde Almera su Proyecto Gran Poder, basado en la realizacin de proyectos integrales en piedras naturales dirigido principalmente al arte sacro. Tics: Miguel Fernndez Calero participa con la empresa Egestia, que es una spin-off de la Universidad de Granada cuya misin es mejorar la capacidad de gestin de costes y proyectos de organizaciones de todo el mundo. Medioambiente: el gaditano Jos Antonio Lpez Moreno participa con el proyecto Elrond Medioambiente, que

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se encuentra en fase de constitucin. Busca facilitar la gestin medioambiental de residuos en el sector pesquero a travs de la transformacin de los mismos en alimento para el sector ganadero. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carcter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido. Para ambos tipos de participantes, CREARA dispone de idntica sistemtica; una primera fase de mentorizacin personalizada durante los seis meses que dura el programa y una segunda de puesta en contacto con inversores a aquellos participantes cuyos proyectos estn preparados para pegar tan importante salto. A todos ellos les dimos la bienvenida el pasado 20 de Enero en nuestra Jornada Inaugural y les auguramos seis meses de trabajo, esfuerzo y dedicacin a sus proyectos y una enorme satisfaccin cuando comiencen a percibir los frutos del mismo.

Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carcter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido.

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CREARA PREPARA LA SEGUNDA EDICIN DEL PROYECTO LYDES, LIDERAZGO Y DESARROLLO

Macarena Selva CREARA mselva@santelmo.org

El pasado 25 de Febrero, tuvo lugar en la sede sevillana de la Fundacin de San Telmo, la primera de las sesiones informativas que CREARA organiza a lo largo del ao, para presentar el Proyecto Lydes. El acto, que cont con gran afluencia de pblico entre estudiantes, familiares y profesores de Universidad, se diriga a alumnos de ltimo ao de carrera o recin licenciados, que se sintieran atrados por el mundo de la empresa y que desearan formar parte de este proyecto de carrera profesional. Los asistentes a la presentacin pudieron conocer cul es el triple objetivo del programa. El Proyecto Lydes pretende acelerar la incorporacin de jvenes recin licenciados al mercado laboral, consiguiendo que ese acceso sea a proyectos de empresas con potencial. Adems, de manera implcita, CREARA aspira a convertirse en un referente para universitarios y empresas, a quienes facilita el reclutamiento y la seleccin de este tipo de perfiles.
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Contamos con la presencia del profesor Miguel ngel Llano Irusta, del rea de Operaciones de IIST, que imparti el caso Cervecera 100 Montaditos, del que es autor. De esta manera, los asistentes pudieron conocer de primera mano cmo se analizan situaciones de negocio y empresas a travs el Mtodo del Caso. sta ser la tcnica docente utilizada a lo largo de los dos meses de formacin, que los alumnos del Proyecto Lydes podrn aprovechar en las aulas de San Telmo. Con el fin de transmitir a los asistentes parte de la experiencia vivida en la pasada edicin, contamos con los testimonios de dos antiguos participantes, quienes detallaron qu haba supuesto para ellos el paso por el Proyecto Lydes. Ambos destacaron el incremento de la capacidad de anlisis que haban desarrollado gracias al Mtodo del Caso y que ahora se traduca en una mayor facilidad para la toma de decisiones y una visin ms prctica de la gestin empresarial.

La pasada edicin estaba conformada en un 44% por ingenieros superiores de todas las ramas y un 56% de licenciados con perfil generalista, repartida con igualdad entre hombres y mujeres. Sevilla era la provincia de procedencia del mayor nmero de alumnos y la edad media se situaba en torno a los 25 aos. El Proyecto Lydes trata de acercar la realidad de la empresa a los jvenes a travs de un enfoque global y cercano a la realidad empresarial, combinando las sesiones de las distintas reas acadmicas con conferencias de empresarios y directivos. Ofrece a los alumnos juegos de empresas que simulan cadenas de produccin, logstica y talleres de habilidades como Comunicacin para los Negocios, Negociacin y Gestin de Carreras Profesionales. Es un programa intensivo y exigente, totalmente personalizado, a travs de la figura del tutor, con un sistema de valoracin continua, en el que el alumno es evaluado semanalmente por los

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tutores y los profesores de las reas acadmicas, con el fin de que vaya incrementando poco a poco el ritmo de trabajo. Este nivel de exigencia es el requerido, no slo por San Telmo, sino por las empresas, que brindan la oportunidad a los alumnos de incorporarse a las mismas para iniciar su carrera profesional con un contrato de trabajo de un ao. Para participar en el proyecto Lydes es necesario tener un buen expediente acadmico y nivel elevado de ingls, as como poseer actitudes y habilidades tales como madurez personal, iniciativa, capacidad de trabajo, superacin, espritu de sacrificio, profesionalidad, visin internacional, etc. El proceso de seleccin consta de la entrega de la siguiente documentacin: solicitud de admisin, expediente acadmico, curriculum vitae, carta de presentacin y ttulo de idiomas. Posteriormente, el candidato es citado para realizar un test de inteligencia y una prueba escrita de ingls. El proceso contina con una entrevista personal, en la que expertos realizan preguntas al candidato sobre la documentacin anteriormente aportada. Una vez superadas estas fases, el comit de admisiones se rene peridi-

camente para decidir la admisin o no del candidato. Algunas de las empresas con las que CREARA mantiene convenio para la incorporacin de alumnos son las siguientes: Abengoa, Acquajet, ABB, Aertec, Agriquem, Altius, ngel Camacho, Ayesa, Bitext, Bodegas Campos, Bogaris, Calzedonia, Catalana de Occidente, Conservas Ubago, Cosentino, Deloitte, Dermoder, Diageo, Dytras, Elimco, Ernst&Young, Everis, Foware, Fulgencio Spa, Fundacin San Telmo, Geype, Green Power, Grupo Comess, Grupo Jimnez Maa, Grupo Puma, Grupo Rusvel, Heineken, Helvetia, Hidral, Iberdrola, Imedexa, Ingecosur, Innova Telecom, Magtel, Mahou, Mayoral, Monsalud, Navarro Hermanos, Nestle, Novasoft, Procavi, Puleva, P&S Ingenieros, Seoro de Montanera, Solar del Valle, Grupo Tecnolgica, Transportes Pantoja, Trevenque, Visasur etc En este proyecto suelen estar interesados los estudiantes de ltimo ao de licenciatura o ingeniera, a los que les gusta el mundo de la empresa y quieren comenzar una carrera profesional de xito; pero tambin los empresarios o directivos que necesitan seleccionar para sus empresas jvenes con perfiles de proyeccin futura

El Proyecto Lydes trata de acercar la realidad de la empresa a los jvenes a travs de un enfoque global y cercano a la realidad empresarial, combinando las sesiones de las distintas reas acadmicas con conferencias de empresarios y directivos.

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Jornadas empresariales de Andaluca

LOS LDERES DE OPININ EMPRESARIAL EN MLAGA

Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

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El pasado da 27 de Enero, San Telmo, en colaboracin con el diario Sur de Mlaga, del grupo Vocento, logr reunir en la capital de la Costa del Sol a un grupo de destacados lderes de opinin empresarial, para reflexionar sobre la crisis financiera mundial, que en Espaa, y particularmente en Andaluca, adquiere tintes dramticos, de la que no se vislumbran medidas correctoras que permitan esperar una salida cercana. El encuentro, que estuvo patrocinado por KPMG, Banco Santander, Endesa, Cmara de Comercio de Mlaga y Junta de Andaluca y la colaboracin de Crdito y Caucin y Anuncios Diana, tuvo lugar en el Palacio de Exposiciones y Congresos, completamente lleno de empresarios del sur de Espaa, expectantes por la categora de los ponentes.

Por parte del Instituto Internacional San Telmo intervinieron la alta direccin representada por Eustasio Cobreros, presidente de la Fundacin, Antonio Garca de castro, director general, y Julio Audicana, director general adjunto, con un destacado grupo de profesores que despus se presentan con sus ponencias. Por parte del grupo Vocento, se cont con la colaboracin de Rafael Gonzlez-Gallarza, presidente de Prensa Malaguea, Jos Manuel Vargas, consejero delegado de Vocento, Jos Antonio Fras, director del diario Sur, y Jess Alloza, director general de Sur. Los ponentes externos invitados, destacados lderes internacionales del mundo de la banca, de la empresa y de la poltica, fueron: Leopoldo Abada, profesor emrito del IESE, Martn So-

La calidad de los ponentes da idea de la importancia de los temas relacionados con el nuevo entorno econmico con que se enfrenta el mundo de la empresa y la sociedad en general.

Leopoldo Abada, autor de La Crisis Ninja: Ha llegado la hora de los sensatos, que se caracterizan por enfrentarse a la crisis con cierto optimismo, enfocando los problemas sin distraccin, administrando los recursos con prudencia.

ler, consejero de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta de Andaluca, Juergen Donges, director del Instituto de Poltica Econmica de la universidad de Colonia, Alfredo Senz, vicepresidente y consejero delegado del Banco Santander, Juan Luis Lpez Cardenete, profesor del IESE, John Scott, presidente de KPMG, Antonio Vzquez, presidente de Iberia, Manuel Pizarro, ex presidente de Endesa, Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria del Sur, Jos Luis Sez, presidente de la Federacin Espaola de Baloncesto, y Francisco de la Torre, alcalde de Mlaga, ste ltimo centrado en las conclusiones de clausura de la jornada. La extensa relacin anterior y la calidad de los ponentes da idea de la importancia de los temas relacionados con el nuevo entorno econmico con que se enfrenta el mundo de la empresa y la sociedad en general. Sesin Inaugural Eustasio Cobreros abri las sesiones sealando el desconcierto ante la situacin en que nos encontramos, que es la peor posible, por la multitud de interrogantes a los que no se halla solucin concreta que permita marcar una direccin. Es una crisis desconocida, de dimensiones mundiales, ante la que algunos pases se han enfrentado con medidas que permiten albergar alguna esperanza. Naturalmente, como todas las crisis, se saldr de ella, pero cundo?. En todo caso, no hay que obsesionarse con buscar un culpable al que sealar con el dedo. Gonzlez-Gallarza no ve en su entorno, ni en el horizonte cercano, los brotes verdes que la vicepresidenta econmica del gobierno, Elena Salgado, anunci hace meses. Tambin se refiri al hecho destacado de la implantacin de San Telmo en Mlaga, el ncleo de pensamiento y de docencia empresarial ms importante del sur de Espaa, que puede aportar alguna luz en esta
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difcil situacin. Pero no hay que descartar las aportaciones de nadie, entre las que cabe destacar las de los especialistas reunidos en esta importante jornada malaguea, verdaderos nmeros uno de diversos campos de la sociedad , del mundo de las finanzas y de la empresa. Leopoldo Abada es un veterano y destacado profesor de Poltica de Empresa, tambin conocedor de las Finanzas, del IESE, la conocida escuela de negocios de Barcelona, que plante su intervencin en un tono informal, descendiendo a los planteamientos y lenguaje del hombre de la calle. Cuando en la economa familiar descienden los ingresos de 700 a 100 qu hacer? cmo subir los ingresos? El Estado tiene el recurso de subir los impuestos, pero, con ello, determina el aumento de los precios y la retraccin del consumo, con lo que se agrava la crisis y, al final, disminuyen los ingresos que se pretendan aumentar. Otro recurso es el endeudamiento, pero hay que devolverlo acrecentado con los intereses, lo que puede prolongar la crisis durante 45 aos. En tiempos pasados se poda recurrir a darle a la mquina de hacer billetes, es decir, se poda recurrir a la devaluacin de la moneda, lo que facilitaba las exportaciones y el aumento de los ingresos. Pero ahora no podemos, porque pertenecemos a la Unin Europea, que fija la poltica monetaria comn. Por tanto, lo que queda es reducir gastos y mantener la chaqueta vieja el tiempo que sea necesario. Es decir, ha llegado la hora de los sensatos, que se caracterizan por enfrentarse a la crisis con cierto optimismo, enfocando los problemas sin distraccin, administrando los recursos con prudencia. Porque estamos ante una crisis de decencia, de lealtad, en la que no hay que mentir, ni meter la mano en la caja ajena, teniendo en cuenta, en todo caso, que las que crean empleo son las empresas y no el Estado. Es

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una crisis de las llamadas en L, en la que todava no hemos tocado fondo y cuyo lado horizontal ser muy prolongado. Segn Abada, mientras siga subiendo el paro, no se puede decir que ha pasado lo peor de la crisis. Tambin fue bastante crtico con las instituciones pblicas, que despus de que las entidades financieras nos metieran en este lo intentaron arreglarlo gastando millones de dinero y endeudndose. Ni unas, ni otras, van a sacarnos de la crisis, porque ni saben, ni pueden. Son los empresarios los que nos sacarn, porque son los que crean puestos de trabajo (el plan E no crea empleo, sino empleitos). El consejero de Innovacin de la Junta de Andaluca, Martn Soler, sali al atril con la conciencia de su papel de poltico, que lo situaba en una posicin de dificultad e incomprensin frente al auditorio despus de la intervencin de Abada. Pero se revisti de sensatez, sin renunciar a su misin ante la sociedad como tal poltico, contemplando, incluso, el largo plazo que parece contradictorio con la inmediatez de la crisis que nos atenaza. Concret de forma lcida la necesidad de la concertacin entre empresarios y sindicatos, la necesidad de hacer reformas, la exigencia de la internacionalizacin de las empresas atendiendo a la competitividad global que se ha implantado. Los retos a los que nos enfrentamos se concretan en procurar productos competitivos basados en la diferenciacin y en la innovacin, que diferencia de la investigacin, basada en un cambio de mentalidad. La innovacin no es una moda, ni una persona con bata blanca; es un cambio de visin empresarial, que implica no slo nuevos productos, sino tambin innovacin en la forma de vender, etc. La I + D+ i es el arma ms poderosa para salir de la crisis. Y todo ello, teniendo en cuenta que el 95 % de las empresas son Pymes. Para ello, parece obligado el contacto
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entre la universidad y el mundo de la empresa, casi inexistente, porque se est desperdiciando mucho talento. El Departamento que l dirige se ha centrado en la investigacin y el desarrollo tecnolgico, en reas de gran porvenir, en las que Andaluca es lder y lleva una clara ventaja (desalacin del agua del mar, capacidad portuaria en Algeciras, escuelas de ingeniera, campos de golf, construccin aeronutica con el avin A-400, plantas termosolares, etc.). Por ltimo, seal que la crisis no se podr superar sin la recuperacin de sectores tan importantes como la construccin y el turismo, lo que aconseja el fomento de la demanda interna. En esta lnea, abund en que no es lo mismo contemplar la crisis cruzando los dedos, esperando a que pase, que encararse con ella para hacernos ms fuertes y mejores. Economa y finanzas Despus de estas conferencias introductorias, se inici una serie de ponencias centradas en l economa y las finanzas, con el profesor Fernando Faces como profesor y ponente. El profesor Juergen Donges afirm que hay que preparar las economas para ser competitivos, lo que se consigue con reformas estructurales, que se refieren a la educacin, a la flexibilidad del mercado laboral (que en Espaa

es uno de los ms rgidos), al modelo energtico, etc. Espaa, adems, est lastrada por una crisis propia derivada de la excesiva dependencia del ladrillo, que se suma a la debacle financiera internacional. En este sentido, conviene resaltar que, segn algunos estudios de investigacin, cuando el origen de la recesin es una crisis inmobiliaria, la economa tarda muchsimo ms en normalizarse que la originada por un debilitamiento de la demanda. Hay que ser consciente de que vale la pena hacer reformas estructurales, aunque se tenga que pagar un precio poltico elevado. En Espaa no hay que inventar la rueda, se sabe perfectamente cules son los problemas y qu hay que hacer para resolverlos, slo hace falta que el gobierno se atreva a hacerlo y tener paciencia. Pero el gobierno espaol hace odos sordos a los anlisis de diferentes instituciones econmicas del mundo sobre lo que est ocurriendo. Haciendo un smil con el terremoto de Hait, Donges expuso que la salida de la crisis en Espaa, como los trabajos de desescombro, llevar bastante tiempo, porque la economa espaola se ha venido abajo. Tambin hay que tener en cuenta que los centros de gravedad de la actividad real se han desplazado de los Estados Unidos y Europa a China, la India y otros pases emergentes, por lo que hay que contemplar la actividad empresarial

Alfredo Senz, vicepresidente del Banco Santander: La crisis se puede imputar, en gran parte, a la banca de inversin, no a la banca comercial.

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con una visin internacional. Por tanto, hay que mirar ms all de la crisis para afrontar asuntos como la globalizacin, el cambio climtico o la revolucin tecnolgica, que ya estaban presentes en el 2007, antes de la crisis. Conviene destacar que el profesor Donges, en el coloquio posterior, se atrevi a declarar que si el presidente del gobierno no sabe o no quiere afrontar las medidas correctoras que exige la crisis espaola, debera irse. El vicepresidente del Banco Santander, Alfredo Senz, neg que la crisis fuese originada, indiscriminadamente, por toda la banca. La crisis se puede imputar, en gran parte, a la banca de inversin, no a la banca comercial. A este respecto, conviene recordar que, particularmente en Espaa, la banca comercial ha tenido un comportamiento prudente y conservador, por la visin reguladora que el Banco de Espaa estableci muy precozmente. Si los bancos comerciales hubieran causado esta situacin estaran pagando las consecuencias, como los de inversin. Avanz que habr cambios en el sector bancario, obligado a una reestructuracin por la necesaria limpieza de los balances, el recorte de los costes y la reduccin de la capacidad instalada. Pero advirti de una sobrerregulacin del sector y de la toma de decisiones impulsivas, en la que paguen justos por pecadores. En relacin con las empre-

sas, coment que se hace necesario recuperar la competitividad perdida a lo largo de la ltima dcada y apostar por la diferenciacin, camino que aconsejan los expertos para conseguirlo. La crisis puede ser una oportunidad para que el que haya sido prudente se convierta en lder. Fernando Faces, director del rea de Entorno Econmico de San Telmo, aconsej la reestructuracin de las administraciones central, autonmica y local, que actualmente son excesivamente complejas y costosas. Por otra parte, explic que la reforma laboral es inevitable, si se pretende crear empleo. Tambin hay que cambiar el modelo productivo, porque el actual no tiene relevo. Adems, hay que tener visin internacional porque o somos capaces de vendernos en el exterior o lo que nos espera es el estancamiento. Pronostic que en el 2011 empezaremos a salir de la crisis, pero muy lentamente y con grandes sobresaltos. Pero advirti que pensar que podemos superar esta crisis sin la construccin y los servicios es una locura; hay que apoyarlos. En todo caso, todava hay que trabajar mucho, con optimismo, pero tambin con precaucin. Empresa Despus de un intervalo destinado al coffee break, otra serie de ponencias se dedicaron preferentemente al

Fernando Faces, director del rea de Entorno Econmico de San Telmo, aconsej la reestructuracin de las administraciones central, autonmica y local, que actualmente son excesivamente complejas y costosas.

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Antonio Vzquez, presidente de Iberia: Hay que afrontar la crisis con resolucin, a semejanza de los aviones que despegan con el viento en contra.

mundo de la empresa, con el profesor Antonio Hidalgo, director del rea de Factor Humano de San Telmo, como moderador. Jos Manuel Vargas, consejero delegado de Vocento, se refiri a los medios de comunicacin, para los que reivindica una importante funcin social en un pas hurfano de instituciones civiles. La funcin social de los medios se cumple canalizando las inquietudes de la sociedad y aglutinando las ideas de cambio que se aprecian en Espaa; liderando estas inquietudes de la sociedad se llega a ser lder en nuestro negocio. Hay que tener en cuenta que la conversin de los medios de comunicacin en empresas convencionales, en puro negocio, aparta de nuestra misin genuina, que no se concreta en alcanzar un Ebitda satisfactorio, sino en canalizar el pensamiento de la sociedad, apoyando los movimientos sociales que impulsan los cambios, lo que se notar por el agradecimiento de la audiencia. La crisis ha golpeado doblemente a los medios de comunicacin, ya que, por una parte, se han visto afectados por una recesin coyuntural prolongada y, por otra, han sufrido una crisis estructural por el cambio de la demanda de contenidos informativos y de entretenimiento. Adems, hay que ser conscientes de que la prensa ha pasado de ser un negocio de soportes a un negocio de marcas. Es decir,

la esencia de nuestro negocio no es la venta del soporte de papel, sino la satisfaccin de las necesidades humanas, cual sea el soporte utilizado. Estas necesidades humanas se centran en referencias ideolgicas, en la cercana, en la proximidad. En este sentido, las marcas del grupo Vocento estn liderando la sociedad porque informan e impulsan las inquietudes y anhelos de cada comunidad en que operan. Por tanto, hay que cambiar la cultura organizativa basada en el soporte y no en las marcas, Ello se facilita con la bsqueda del talento en nuestras organizaciones y procurando fomentar los comportamientos proactivos, porque el mercado es muy dinmico y va cambiando a gran velocidad. Juan Luis Lpez Cardenete, el siguiente ponente, es profesor del rea de Poltica de Empresa del IESE, aunque tiene tambin una amplia experiencia empresarial por su labor anterior como consejero delegado de Unin Fenosa. Centr su atencin en insistir en que no hay que pensar en que la crisis es ingestionable y tampoco esperar pacientemente a que el tiempo la solucionar. Se saben los remedios que necesita Espaa y hay que aprestarse a aplicarlos. Pero coincidi con el profesor Abada en que slo los empresarios nos sacarn de la crisis; es decir, la Administracin debe dejar espacio a la iniciativa privada y no caer en la tenta-

cin de la sobrerregulacin. Refirindose a los empresarios, declar que habra que hacer hroes sociales a quienes arriesgan su dinero para crear empleo. John Scott, presidente de KPMG de Espaa y Portugal, es un britnico que lleva mucho tiempo en Espaa y que conoce perfectamente la problemtica de nuestro pas. La firma que preside se puede considerar la lder en el mundo, especializada en fusiones y adquisiciones empresariales, por lo que su experiencia en la coyuntura actual es especialmente valiosa. Entre sus apreciaciones destac, en coincidencia con Jos Manuel Vargas, que el talento es lo importante en la estrategia de las organizaciones. Respecto a la formacin, expuso que la empresa tiene que acercarse al mundo de la educacin y tambin que los centros educativos deben acercarse a la empresa, una opinin asimismo compartida con el consejero de Innovacin de la Junta de Andaluca, Martn Soler. Antonio Vzquez, presidente de Iberia, inici su intervencin afirmando que hay que afrontar la crisis con resolucin, a semejanza de los aviones que despegan con el viento en contra. Por tanto, el directivo tiene que creer en lo que hace, es decir, hacerlo con dignidad y sin complejos. Hay que ser conscientes de que en el nuevo panorama econmico importa el tamao. La excesiva fragmentacin en sectores

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como el agroalimentario, el financiero o el aeronutico supone una debilidad que las empresas deben combatir. Por tanto, hay que revisar el tamao y, si es necesario, buscar el compaero de viaje ms adecuado. La situacin de las aerolneas es muy difcil, con miles de millones de prdidas. El combustible, las tasas y el personal suponen, a partes iguales, la distribucin de los costos. Los trayectos de corto y medio recorrido no son rentables para las grandes empresas por la ineslasticidad de los costos; hay que dejarlos para las compaas de bajo costo. En tal coyuntura, la estrategia para asegurar el futuro de Iberia implica una fusin con la aerolnea britnica British Airways, que son complementarias y lderes en sus trayectos para norte Amrica y sur Amrica. Por ltimo, aconsej que hay que ser ms empresarios y menos andaluces, sin dar ms explicaciones en relacin con esta condicin, al parecer negativa, del andaluz, dicha por un cordobs de pro. Almuerzo-coloquio El receso destinado a la comida tambin fue aprovechado para iniciar, en los prolegmenos, una conferenciacoloquio a cargo de Manuel Pizarro, moderado por Jos Antonio Fras, director del diario Sur. Manuel Pizarro es de sobra conocido por su numantina resistencia a la

OPA insuficiente, diseada por Gas Natural, alentada por el gobierno con la ayuda de la Caixa, para quedarse con Endesa, empresa que presida. Tal actitud determin que se doblase el precio de las acciones que, por ltimo, fueron adquiridas por el grupo italiano ENEL. Pizarro se refiri a los banqueros como culpables de la crisis porque perdieron el respeto a su oficio. Los banqueros y los accionistas se callaban porque les daban un buen dividendo y compraban productos que no saban lo que eran. Tambin los auditores eran culpables porque ocultaban los manejos de la ingeniera financiera. Pizarro culp al gobierno de no haber detectado la crisis a tiempo y de no poner el tratamiento adecuado. Cuando alguien est negando la crisis que todos veamos es que no es profesional. La recuperacin no llegar hasta que no se sanee el sistema financiero; hay banqueros que slo estn preocupados por lo suyo y no dan crditos, es decir, no hacen su trabajo. El que quiera ser banquero que lo sea de verdad, y el que quiera jugar a la bolsa o a las apuestas que vaya al casino; son profesiones distintas. Hay que poner lmites a este proceder. Para salir de la crisis hay que hacer una destruccin creativa, es decir, que las empresas que no han sabido hacerlo bien tienen que desaparecer para no entorpecer la salida. Hay que mirar hacia delante

para no convertirse en estatuas de sal. Un verdadero empresario es el que mira hacia adelante y cree en el futuro. Para ello, hay que realizar algunas reformas estructurales en el mbito energtico, laboral, educativo, en el sector pblico y en la Justicia. Los procedimientos judiciales tardan en Espaa 5-6 aos, con lo que se llevan a la empresa implicada por delante; en Estados Unidos el conflicto de la General Motors se tramit en 55 das. Respecto a la reforma laboral, afirm que hay que acabar con la dualidad de un mercado que protege completamente a unos trabajadores y deja a otros desamparados; es un error descomunal echar al trabajador que es ms fcil. Por otra parte, en opinin de Pizarro, las crisis son elementos de oportunidad, son momentos para ganar mercado y cambiar de piel. Cmo hacer frente a la coyuntura econmica actual. La tarde de la jornada se dedic a estudiar algunos ejemplos de cmo hacer frente a la coyuntura econmica actual, mediante el anlisis y discusin de algunos casos emblemticos y en una mesa redonda dedicada a la crisis, contemplada desde diferentes reas de la empresa. Los casos analizados se refieren a Inmobiliaria del Sur 2009 y a la Federacin Espaola de Baloncesto. Como es sabido, Inmobiliaria del Sur,

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S.A. es una empresa que se distingue por su solidez patrimonial y la prudencia en la gestin. Es, en resumen, una epresa patrimonial y promotora. El caso fue impartido por el profesor Antonio Garca de Castro, director general de San Telmo, acompaado por Ricardo Pumar, presidente de Inmobiliaria del Sur. Una parte importante del patrimonio de esta inmobiliaria son locales y oficinas que mantiene en alquiler o que explota directamente, con arrendatarios que, en buena parte, son organismos oficiales que proporcionan gran seguridad. Tiene una ocupacin permanente del 95 %, lo que proporciona una seguridad en la cuenta de resultados que, a pesar del hundimiento del sector inmobiliario en el 2008, sus ventas, que bajaron a la mitad, todava arrojaron ganancias superiores a los 12 millones de euros El xito de la Federacin Espaola de Baloncesto fue expuesto por el profesor Miguel Angel Llano, al que acompaaba Jos Luis Sez, presidente de dicha federacin. Se ha fomentado la preparacin de una lite de jugadores y entrenadores que han conducido a campeonatos de Europa y a puestos de medallas, incluso de oro, en juegos olmpicos y en los campeonatos del

mundo. Los jugadores espaoles de baloncesto triunfan en la NBA de los Estados Unidos, como consecuencia del brillante juego y preparacin desarrollados previamente en Espaa. Ha sido una poltica a medio y largo plazo adecuada y a una gestin exitosa, realizada con mentalidad empresarial, basada en el compromiso y el espritu de equipo. En el caso, adems, se plantea el interrogante de si en ausencia de xitos deportivos seguir el progreso de la Federacin, es decir, si esta magnfica situacin es coyuntural. La mesa redonda se plante bajo la problemtica inicial de las Finanzas por el profesor Miguel Soto, que seal la diferencia entre los balances caractersticos de un contexto econmico normal y de una situacin de crisis. La menor financiacin ajena, por parte de proveedores y de entidades financieras, en las crisis condiciona un pasivo circulante reducido, que no llega a equilibrar un activo acrecentado por el aumento de clientes morosos y de mercaderas sin salida. En tales condiciones, hay que recurrir a fuentes de financiacin propias, a reducir o anular el reparto de dividendos, etc. El profesor Ral Ibez se refiri al cuadro de mando de la crisis, con

una serie de iniciativas o acciones, con diverso grado de urgencia. Por ejemplo, las acciones referidas a la liquidez o tesorera (flujo de cobros y pagos) y a los recursos (eficiencia en la fuente y uso de los recursos del balance) son de la mxima urgencia; le siguen en grado perentorio de tres meses las acciones relacionadas con el beneficio econmico (mejora de la eficacia en ingresos y gastos) y de la estructura directiva (procesos y personas), etc. Por ltimo, el profesor Bartolom Alarcn se ocup del duro oficio de sobrevivir, es decir, de la construccin durante la crisis de una empresa de xito para el futuro. En primer lugar, seal que la crisis es un fenmeno generalizado, que no afecta slo a las empresas del ladrillo o del turismo. Sin embargo, se tiene la sensacin de que las empresas que sobreviven destacan por su creatividad, en las que se da importancia a las ideas, a cmo las ejecutan y a una actitud positiva frente a las situaciones problemticas. Alarcn seal los motores de la economa espaola (sector inmobiliario y el consumo), las caractersticas de la banca y los sectores ms afectados, replanteando una serie de medidas para resistir los embates de la crisis (modelo de ne-

La tarde de la jornada se dedic a estudiar algunos ejemplos de cmo hacer frente a la coyuntura econmica actual, mediante el anlisis y discusin de algunos casos emblemticos y en una mesa redonda dedicada a la crisis, contemplada desde diferentes reas de la empresa.

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gocio, caja, clientes, cobros, ajustes, reduccin de gastos fijos, etc.), con unos directivos dotados de serenidad, fortaleza y prestos a la accin. Con tales acciones, se trata de formar parte de los que sobreviven a esta crisis profunda y larga, pero ni eterna, ni definitiva. Para salir de la crisis hay que estar llorado; no ms lgrimas, con capacidad de seguir trabajando con determinacin, con ideas sencillas, tiles, realizadas con ejecucin eficiente. El xito se basa en ideas, bastante olfato y mucho coraje. La cada de las ventas y del margen hay que compensarlos con disminucin de gastos fijos (no hay gasto fijo pequeo), apoyando la supervivencia mientras se construye una empresa de xito a medio y largo plazo. Hay que ser fuertes frente a los daos psicolgicos, que son los ms difciles de superar: tarde o temprano los mercados se recuperan. Es importante la anticipacin a los problemas con eficiencia en la ejecucin y una planificacin con objetivos alternativos de cada de ventas. Pero hay que tener en cuenta que no hay que confundir los problemas de la economa con los problemas de la empresa, aunque haya una cierta correlacin. Es decir, que un nuevo modelo econmico del pas o del entorno europeo no es incompatible con el futuro de mi empresa: la mayor parte de las empresas del futuro son las empresas del presente, que estn en un periodo de transicin,

con las necesarias correcciones. La jornada fue cerrada por Jess Alloza, director general de Sur, Julio Audicana, director general adjunto de San Telmo y Francisco de la Torre, alcalde de Mlaga, con unas conclusiones que se centraron en destacar la importancia de estos foros, centros de debate y reflexin que ayudan a aclarar los problemas que afectan a los empresarios y contribuyen a su desarrollo. Para ello, es importante una actitud positiva, como seal Julio Audicana. Tambin se pusieron las claves para iniciar el camino de la recuperacin econmica. Audicana insisti en que no hay que dar pbulo a la crisis y pedalear continuamente; tambin abund en lo expuesto por el profesor Alarcn que aqu se viene ya llorado, y empezar de nuevo a trabajar. De todas formas, los expertos reunidos denunciaron la inutilidad de las medidas adoptadas por la Administracin espaola para combatir la recesin y reclamaron medidas ms rigurosas aunque sean impopulares, porque la economa espaola sigue con una crisis profunda, con cada del empleo y aumento del dficit pblico. Se necesitan con urgencia reformas estructurales, con cambios en los modelos laboral, sanitario, energtico, educativo y administrativo. Es necesario reconocer que la economa espaola presenta un considerable retraso en relacin a otros pases que ya estn saliendo de la recesin.

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Comienza la XXIV Promocin del Mster

Emprendiendo la aventura de la formacin directiva

Adolfo Borrero Villaln, director de Relaciones Institucionales de Telvent y presidente de ETICOM, actu como ponente de la sesin inaugural

Mamen Gmez cgomez@santelmo.org

El pasado 15 de enero, dio comienzo una nueva promocin del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas, del Instituto Internacional San Telmo, (Executive MBA). En esta ocasin, se pudo contar con la inter-

vencin de Adolfo Borrero Villaln, director de Relaciones Institucionales de Telvent y presidente de la Asociacin de Empresarios de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones de Andaluca, ETICOM.

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Adolfo Borrero es ingeniero industrial por la Universidad de Sevilla y antiguo alumno de San Telmo, ya que, en 1996, realiz el Programa Master en Economa y Direccin de Empresas. Antes de ser nombrado director de Relaciones Institucionales de Telvent, filial de Abengoa, en cuyo grupo ha desarrollado toda su carrera profesional, desempe distintos puestos, como el de consejero delegado de Telvent Interactiva. La visin de un antiguo alumno Este antiguo alumno fue presentado por Joaqun Aguirre, director ejecutivo de esta promocin del E-MBA. En este sentido, afirm que el Instituto Internacional San Telmo ha apostado ltimamente por contar, como conferenciantes, con antiguos alumnos de esta Escuela de Negocios. En primer lugar, porque conocen en primera persona lo que es estar sentados en las aulas de San Telmo y, en segundo, porque pueden dar su impresin sobre lo que les supuso la realizacin del E-MBA y su aprovechamiento posterior en su desarrollo profesional.

Seguidamente, Adolfo Borrero tom la palabra con una ponencia que llev por ttulo El E-MBA y mi experiencia en el trabajo de Alta Direccin. Para ello, plante su intervencin dividindola en varios puntos y ayudndose mediante una presentacin en Powerpoint: Antes del Master. Adolfo Borrero comparti con los alumnos lo que le impuls a realizar un programa de estas caractersticas. El director de Relaciones Institucionales de Telvent saba que su perfil era muy tcnico y era conciente de sus carencias en las reas de contabilidad, factor humano o finanzas. Este aspecto, unido a la posibilidad de dirigir en un futuro prximo, fue lo que, grosso modo, le anim a su realizacin. No obstante, desde que lo pens hasta que lo realiz pasaron tres aos, por la gran cantidad de dudas que se le planteaban. En primer lugar, descartaba realizarlo, en la falsa creencia de que slo con mi carrera tecnolgica, sin ms conocimientos, poda avanzar en la empresa. En contraposicin, saba que no quera seguir

Adolfo Borrero es ingeniero industrial por la Universidad de Sevilla y antiguo alumno de San Telmo, ya que, en 1996, realiz el Programa Master.

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esta lnea tecnolgica de mi carrera profesional por mucho ms tiempo, por lo que nunca descart ni ignor la oportunidad de un Master. Tena muchas ambiciones y era consciente de que tendra que realizarlo tarde o temprano. He de reconocer que lo aplac, hasta que, en un momento determinado, me decid y entr a formar parte de la tercera promocin Durante el master, segn Borrero, una de las cuestiones que se buscan es dotarse de un cuerpo terico de conocimiento que l, particularmente, no tena. Para ello, detall cada una de las reas que conforman el Master y lo que le haba aprendido en cada una de ellas. Estas enseanzas, segn Borrero, las pudo poner en prctica, posteriormente, en su empresa. - Glasgow: una oportunidad nica. Borrero, en 1995, se encontraba en el ecuador del programa. En ese momento, su empresa le exiga viajar mucho, lo que le imposibilitaba asistir a todas las sesiones que se impartan. El director del programa le aconsej dejarlo temporalmente y reincorporarse en la siguiente promocin. Y as fue como lo hizo. En ese momento, le surgi una experiencia que Borrero recuerda con espacial cario: su paso por la Universidad de Glasgow. All fue donde, despus de diez das en la unidad de desarrollo de negocio de dicha Universidad, compartiendo experiencias con personas de distintas nacionalidades,

experiment una verdadera conexin con sus compaeros. En este sentido, matiz que se trataba del mismo vnculo que estableci con sus compaeros de Master de los que aprend muchsimo, y cuyos lazos me han sido de gran utilidad a lo largo de mi carrera profesional. En 1996, finalmente, se gradu en el Master de San Telmo, un sacrificio del que, si quieres sacar rendimiento, tendrs que esforzarte y trabajar muy duro. - Conclusiones: para finalizar, Adolfo Borrero comparti con el auditorio una serie de vivencias o conclusiones sacadas de lo aprendido en el Master. En partcular, manifest la importancia de la planificacin estratgica que tanto le haba servido en Telvent o la gestin del tiempo. En el Master te ensean lo que es la autntica disciplina. Aqu tienes que estudiarte los casos forzosamente, te lo van a exigir y tienes que saber el tiempo que le dedicas a tu trabajo diario y al estudio El Programa Master Por otra parte, Joaqun Aguirre, tom de nuevo la palabra para explicar a los asistentes algunas caractersticas sobre el programa que acababan de comenzar. El programa Master del Instituto Internacional San Telmo, de 18 meses de duracin, est orientado a desarrollar las capacidades directivas de un selecto nmero de profesionales con expe-

riencia. De esta forma, el objetivo del programa es que estos participantes mejoren en la realizacin de las tareas directivas que tienen encomendadas y se preparen para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la direccin de empresas. Adems, el programa Master atiende a las distintas reas de la empresa con un enfoque global, desde la alta direccin. Esto permite que el participante alcance un amplio conocimiento prctico en cada una de estas reas, comprendiendo y valorando las importantes interrelaciones existentes entre ellas. Perfil de la promocin Esta XXIV promocin del Programa Master cuenta con un total de 57 participantes, cuya edad media es de 34 aos. De los participantes, el 40% son ingenieros, el 37% licenciados en Econmicas, Empresariales o Direccin de Empresas y el 23% restante ha realizado otras licenciaturas. Por provincias, dado que el Programa se imparte de forma simultnea en Mlaga, la gran mayora procede de Sevilla, Cdiz y Crdoba.

Esta XXIV promocin del Programa Master cuenta con un total de 57 participantes, cuya edad media es de 34 aos.

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Clausura de la XXVII Promocin del Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE

Tu mnimo marca

el mximo
de los dems
Juan Francisco Iturri Franco, director general de Iturri, S.A., fue el encargado de impartir la leccin magistral
Mamen Gmez cgomez@santelmo.org

El pasado 12 de diciembre, una promocin ms del Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE, llegaba a su fin. Concretamente, la XXVII. El acto de graduacin, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, cont con la intervencin de Juan Francisco Iturri Franco, director general de Iturri, S.A, que intervino como ponente invitado. Adems, participaron en esta clausura: Pablo Prez Fernndez, director de la vigsimo sptima promocin; Emilio Jimnez Rodrguez, presidente de la esta promocin; Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo y Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo Una empresa familiar de xito Francisco Iturri comenz su intervencin con una aclaracin que, segn muchos de los presentes, lo dignific como persona. Para este gran empresario, haberle elegido a l como ponente era una equivocacin por parte de San Telmo. Asegur que no era quin para dar lecciones, ni magistrales, ni siquiera lecciones de andar por casa y que su sitio era el que los recin graduados tenan, para, segn l, seguir aprendiendo. Sin embargo, matiz que Iturri era una gran empresa, un proyecto extraordinario, probablemente una de las mejores empresas del mundo en su sector, porque est dirigida por

gente muy normal, y ah est el mrito, matiz. En esta lnea, Francisco Iturri comparti con el auditorio una serie de valores que, segn l, sintetizaba la manera de ser y de trabajar de quienes conforman Iturri. A nosotros nos han funcionado, pero no es una receta, por lo que vosotros tenis que construir los vuestros, los faros que os guen en el mundo en el que ya, mucho ms preparados, os vais a enfrentar: Valor del ejemplo: para el director general de esta empresa andaluza, la familia es la primera que debe dar ejemplo. Hay cosas que podramos permitir a colaboradores externos, pero que no podemos permitirnos nosotros, ni nuestra familia. Somos un equipo trabajando juntos. La mayor enseanza de mi padre, que aprend en Iturri, es que lo mximo que puedes esperar de los dems es lo mnimo que t debes demostrar en el da a da. Tu mnimo marca el mximo de los dems. Equipo: probablemente, para Francisco Iturri, es lo ms ctrico. Todos nuestros xitos siempre han sido en equipo. Y equipo es, posiblemente, la palabra ms repetida de todas. Austeridad: mirar a largo plazo, no malgastar, saber que vendrn tiempos peores, crisis y dificultades. Como ejemplo, dijo que cuando viajaban, lo

hacan en clase turista y que si lo hacan varios, incluso, compartan habitaciones. En este sentido, matiz que donde no se puede ser austeros es en inversiones en mquinas, en medios, etc. Visin a largo plazo: nosotros medimos siempre la entrada de pedidos y la facturacin de cada comercial y de cada delegacin (est donde est) cada da, pero eso no nos quita de considerar que toda la empresa tenga una visin a largo plazo y gestione mirando ese largo plazo en las aventuras que nos embarcamos. Integridad: una falta de compaerismo es, para Francisco Iturri, ms grave que perder un pedido importante. No es slo estar orgulloso de lo que haces, no es slo que todos nos sintamos orgullosos de lo que hacemos, no es slo dormir con tranquilidad de conciencia. Es, adems, el profundo conocimiento que sin integridad no hay sostenibilidad, no hay empresa a largo plazo. Pensar todos los das en el cliente: todo lo que hacemos es para l. El director general de Iturri considera que el cliente es el verdadero dueo de la empresa. Desde la limpiadora hasta mi madre, estn pensando constantemente en el cliente. Este ao, todo el personal de oficinas (en sentido am-

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plio), y esto incluye a todos los departamentos de la Empresa, debe visitar, al menos, un cliente quincenalmente. Aprendizaje: porque, segn Francisco Iturri, todo se puede aprender. Alegra: deca mi padre que antes un tonto que un triste. La alegra es contagiosa, y la tristeza tambin. Puede que una empresa triste pueda tener xito, pero para m no vale la pena trabajar en tal situacin. Y por ultimo: pasin, amor por lo que cada uno hace. Concluy su intervencin asegurando que todas las semanas, por algunos segundos, presenta la dimisin y, sin embargo, todas las semanas da gracias a Dios por tener el oficio ms bonito que se pueda tener. Porque estis constantemente aprendiendo, porque estis involucrados al 120%, y porque, adems, cuando os vayis a la cama, reflexionis sobre lo que ha sido el da, os acostaris con el orgullo de haber hecho algo no slo por vosotros, no slo por la empresa, sino por tambin haber creado algo bueno para los dems. Bienvenidos al oficio ms apasionante del mundo. Disfrutad de l. La promocin de la crisis? El presidente de la promocin, Emilio Jimnez Rodrguez, subi al atril para exponer, probablemente, uno de los discursos que ms risas ha suscitado entre los presentes. Sin perder en ningn momento ese tono de humor que caracteriz en todo momento su intervencin, el presidente de la promocin comenz diciendo que lo que senta era un sincero y sentido agradecimiento hacia San Telmo y hacia todas las personas que, de una forma u otra, haban contribuido a que esa nave a la deriva que comenz siendo esta promocin PIDE haya llegado a buen puerto. Para ello, comenz dndole las gracias a la familia, por sufrir a diario ausencias, aislamiento durante los fines de semana, cambios de humor, agotamiento y presin. Muchas gracias por vuestra

paciencia, por vuestra comprensin y por vuestro sacrificio. Esperemos que este esfuerzo realizado os recompense de alguna forma el difcil ao que os hemos hecho pasar. Tambin tuvo palabras de agradecimiento para el personal de Servicios Generales de San Telmo, para el director y secretaria del programa, para los tutores, profesores y para San Telmo, en general, como Institucin. El final de su intervencin lo destin a sus compaeros, para los que tuvo bonitas palabras. En este sentido, asegur que les llamaban la promocin de la crisis, a lo que respondi que slo era posible aceptar ese calificativo si se trataba de una similitud basndose en lo econmico, porque de referirse a la de los valores o a la de la calidad humana, de crisis nada de nada En esta misma lnea, matiz que se trataba de la promocin de las personas, por el grado de solidaridad, de servicio, de apoyo, de complicidad y de compaerismo mostrado por todos, y cada uno, de los integrantes de la promocin. Ha sido encomiable, cosa que nos debe enorgullecer a todos. Mi ms sincera enhorabuena por ello, pues dice mucho de vuestra calidad humana. Para finalizar, asegur que el verdadero PIDE no terminaba en San Telmo, por lo que les dese lo mejor en el mbitos profesional, al tiempo que los anim a

continuar en constante formacin, porque quien tiene la informacin y la formacin, tiene el poder, y nunca olvidis que esta promocin de la crisis tiene el gran reto de cambiar el mundo para hacerlo ms sostenible y, sobre todo, ms solidario. El programa PIDE El programa clausurado est dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puestos directivos en pequeas y medianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su principal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco aos, acumulados a lo largo de su prctica diaria. El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formacin empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la direccin de las empresas. Se trata de un programa nico, diseado para adaptarse a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequea y mediana empresa, y a las caractersticas de sus participantes. De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este programa tienen caractersticas comunes, entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y deseos de asumir responsabilidades y nuevos retos.

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Encuentros sobre el mercado Alternativo Burstil (MAB) Una alternativa a la financiacin bancaria
Andrea Montalvo Directora Adjunta del Dpto. de Antiguos Alumnos amontalvo@santelmo.org

El pasado mes de enero, en ambas sedes de Sevilla y Mlaga, los Miembros de la Agrupacin celebraron el Encuentro El Mercado Alternativo Burstil (MAB). Una alternativa a la financiacin bancaria. Participaron el profesor Miguel Soto Araneta, del rea de Finanzas, Jess Gonzlez Nieto-Mrquez, director de Desarrollo de Mercado de la Bolsa de Madrid, vicepresidente y director gerente del MAB, y Enrique Quemada, consejero delegado de One to One y asesor registrado del MAB. El Encuentro tuvo como principal objetivo dar a conocer a los miembros de la Agrupacin este nuevo mercado burstil, que inici sus operaciones hace ms de un ao, con el fin de ofrecer una fuente de financiacin para empresas en expansin. Al da de hoy, dos empresas espaolas se encuentran cotizando en dicho mercado. Zinkia, productora del programa infantil Pocoy, que obtuvo un total de 7 millones de euros en su salida al MAB; e Imaginarium, empresa de artculos y juguetes infantiles, que alcanz los 12 millones de euros en su lanzamiento. En su presentacin, Jess Gonzlez coment que el MAB es un mercado de valores dedicado a empresas de reducida capitalizacin, que buscan expandirse, con una regulacin a medida, diseada especficamente para ellas y con procesos adaptados a sus caractersticas. Esta plataforma, adems de ofrecer a las pequeas empresas la
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posibilidad de acceder a financiacin, tiene una serie de ventajas: Aporta una mayor notoriedad a la compaa, particularmente ante clientes y proveedores financieros Permite determinar el valor de la empresa, al fijar el mercado el precio de las acciones, incorporando en l las expectativas de negocio Ofrece a los accionistas liquidez, al permitir convertir en dinero sus acciones. Segn Gonzlez, en Espaa existen ms de 5.200 empresas que, dadas sus caractersticas y volumen de negocio, podran operar en el MAB. Para incorporarse a este mercado, es necesario cumplir una serie de requisitos que garanticen la formalidad de la empresa. El proceso de incorporacin consta de varias fases y se puede estimar que, desde el momento que una empresa designa a su asesor registrado (entidad que asegura la transparencia de la compaa), hasta el momento de su incorporacin al Mercado, puede transcurrir un plazo aproximado de tres a seis meses. (Cuadro 1. Esquema de incorporacin). Sin embargo, Jess Gonzlez, hizo hincapi en el hecho de que la decisin de entrar en este proceso es quizs la fase ms complicada e, incluso, larga, ya que la formalidad e implicaciones en los procesos internos de la empresa son de gran calado.

En Espaa existen ms de 5.200 empresas que, dadas sus caractersticas y volumen de negocio, podran operar en el MAB.

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PLAZOS PARA INCORPORACIN

?
DECISIN Acuerdo entre socios. Designaci de asesor registrado. Revisin de la situacin de la empresa due diligence. Diseo de la operacin.

1-3 meses

1-3 meses

1-2 semanas

SOLICITUD Documentacin que acredite el cumplimiento de los requisitos de incorporacin. Preparacin del documento informativo de incorporacin en su caso, folleto informativo.

TRAMITACIN Evaluacin por el MAB de la solicitud y acuerdo, en su caso, de la incorporacin. Comunicacin por el MAB de la resolucin acordada a la empresa.

INCORPORACIN Publicacin de la incorporacin, en su caso, en el boletn de cotizacin. Asignacin de cdigo SIBE. Inclusin en registro de anotacin en cuenta (iberclear).

En cuanto a los costes, la incorporacin al MAB implica el desembolso de 6.000 euros ms el 05 por mil del nominal admitido; las ampliaciones de capital tambin son de 05 por mil del nominal admitido y el mantenimiento representa 6.000 euros anuales. A estos costes, deben aadirse tambin los relacionados con el proceso de due diligence y la cuota del asesor registrado, que son variables, segn el tipo de empresa y la complejidad del proceso. Por su parte, Enrique Quemada coment con los participantes la importante figura del asesor registrado, como elemento indispensable para una operacin de salida exitosa, ya que: Verifica la lgica de la salida al MAB y el momento adecuado para ello Apoya en la correcta valoracin de la compaa Elabora, junto con los directivos de la empresa, el business plan del proyecto Desarrolla e implementa un plan de mejoras que harn ms atractiva la empresa para futuros inversores Apoya a la propiedad para definir el precio de salida ms ajustado, probablemente, moderando los intereses del banco colaborador, que tender a que el precio sea el ms bajo posible Quemada invit a todos los participan-

tes a estudiar esta posible fuente de financiacin, no slo por el hecho de que la financiacin bancaria se ha restringido de forma importante en los ltimos tiempos, sino tambin porque la entrada a un mercado de este tipo generaba una serie de ventajas a ser consideradas: reduce el riesgo financiero al recibir aportacin de recursos propios en lugar de ajenos, genera garanta de solvencia, transparencia y prestigio de cara al sector, proveedores y clientes, e incrementa la imagen de la empresa por la continua publicidad que el mercado proporciona, dado el eco que tiene en los medios de comunicacin, lo cul puede tener un impacto directo y positivo en ventas. Al igual que Jess Gonzlez, Enrique Quemada resalt que explorar este camino de financiacin implica, sin duda, una mayor profesionalizacin de la organizacin, dadas las exigencias que requiere estar cotizando en el mercado: transparencia y obligacin de informacin. Segn su propia experiencia como asesor registrado, varias empresas han desestimado esta va de financiacin al no ser capaces de dar el salto a tal profesionalizacin. Al finalizar, ambos ponentes animaron a todos los participantes a mirar el MAB como una opcin de financiacin a medio plazo que, sin duda, merece la pena estudiar, especialmente, para empresas con interesantes proyectos de expansin.

El MAB es una opcin de financiacin a medio plazo que, sin duda, merece la pena estudiar.

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SEMINARIO DE INMERSIN
Marruecos, hoy: una nueva perspectiva para las nuevas oportunidades de negocio
Abdesslam Bouhlal Ben Aboud Director de desarrollo en Marruecos abouhlal@santelmo.org

La escuela de negocios San Telmo tiene por misin contribuir al desarrollo econmico y al bienestar social de Espaa, a travs de la formacin y perfeccionamiento de sus clases dirigentes, polticas y empresariales. Tambin tiene un compromiso con el desarrollo integral de su entorno, que contempla, asimismo, el de las regiones prximas, con intereses comerciales y econmicos mutuos, Por ello, ha iniciado, hace tres aos, un ambicioso proyecto en Marruecos. Este proyecto tiene dos ejes de actuacin diferenciados pero, al mismo tiempo, complementarios: a) en cuanto a nuestra misin, creemos que tenemos el compromiso y la obligacin de internacionalizar nuestra oferta formativa en Marruecos, por todas las razones citadas previamente y porque el mercado espaol y marroqu lo demandan; dicha oferta se trasladar a Marruecos en varias etapas o plazos: primero, a travs de seminarios y cursos de alta direccin empresarial para formar la clase dirigente del pas, y, a continuacin, impartiendo los mismos programas espaoles de larga duracin en Marruecos, a imagen y semejanza de lo que hace San Telmo en sus dos sedes en Espaa. b) El segundo eje de actuacin en Marruecos responde a la creciente demanda de informacin y formacin que nos piden los empresarios espaoles sobre Marruecos, es decir, programas y seminarios especficos de zona, desarrollados en el propio pas interesado; podran ser seminarios para formar a los empresarios espaoles sobre la situacin actual de Marruecos y las perspectivas sobre su futuro. Con ello, se informara a los empresarios y altos directivos espaoles sobre el momento actual de la economa, el mundo de la empresa, las instituciones y las
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polticas de Marruecos, de forma que el participante se lleve una visin integral sobre el pas vecino. Creemos que este segundo eje de trabajo en el pas vecino es fundamental, pues complementa nuestra misin de formacin y nuestro compromiso con el desarrollo y la internacionalizacin de la empresa espaola. La primera actividad en este sentido se organiz en nuestra sede de Mlaga, en el mes de Diciembre de 2008, con un seminario de media jornada titulado Marruecos en el siglo XXI, en el que participaron 96 empresarios y altos directivos del Sur de Espaa. La segunda actividad, objeto de este artculo, ha sido un seminario de inmersin en Marruecos, de dos jornadas y media de duracin, que ha tenido lugar en la ciudad de Tnger. Tras el xito del primer seminario de media jornada celebrado en Mlaga, se ha credo conveniente dar un paso ms, con un programa de mayor duracin y en el propio escenario de inters, es decir, en Marruecos. Ha sido una inmersin en el sentido figurado de la palabra. Esta idea se concret en el hotel Movenpick de Tnger, durante los das 17, 18 y 19 de Febrero, merced al empuje del empresariado espaol de la zona, y por el inters de Marruecos que, al igual de muchos pases en vas de desarrollo, se ha comprometido con una serie de polticas que tratan de hacer de la inversin extranjera un soporte estratgico para el crecimiento econmico y social. Tnger es el punto de unin por excelencia entre frica y Europa, entre Marruecos y Espaa. Esta ciudad mtica, con su localizacin estratgica y su experiencia diplomtica internacional a travs de los siglos, experimenta actualmente una metamorfosis que la est propulsando para convertirse en uno de los principales polos econmi-

Tras el xito del primer seminario de media jornada celebrado en Mlaga, se ha credo conveniente dar un paso ms, con un programa de mayor duracin y en el propio escenario de inters, es decir, en Marruecos.

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cos y empresariales del Sur del Mediterrneo, en el horizonte del 2015. Al igual que Tnger, todo Marruecos est atravesando, desde comienzos de este siglo, una larga marcha hacia la modernidad y el desarrollo, que lo convertir en uno de los principales actores del Mediterrneo en el mbito comercial y empresarial. Marruecos es uno de los pases de frica que ha sufrido una transformacin ms profunda en los ltimos treinta aos, con un mercado en crecimiento de ms de 32 millones de habitantes, que demanda, cada vez ms, bienes y servicios. La estabilidad poltica y econmica alcanzada en la ltima dcada, reflejada en la obtencin de unos equilibrios macroeconmicos dignos de resear, y la apuesta de las autoridades por la modernizacin de la economa y por su apertura al exterior, hacen de la economa marroqu un polo de atraccin para la empresa espaola. En efecto, Marruecos ofrece oportunidades de negocio significativas a las empresas espaolas derivadas, no slo de la cercana geogrfica y complementariedad de las economas, sino tambin de las sucesivas rebajas arancelarias, de la buena situacin de las relaciones bilaterales y de la liberalizacin de buena parte de sus mercados. Por otro lado, la futura entrada en vigor de los distintos acuerdos de libre comercio, firmados recientemente, puede permitir

a las empresas espaolas utilizar el mercado marroqu como va de entrada preferencial a otros mercados, a travs de su instalacin en Marruecos. Todos estos elementos han contribuido a que cada vez sea ms significativa la presencia de empresas espaolas instaladas en el pas vecino. MARRUECOS, Hoy: Una perspectiva global para las nuevas oportunidades de negocio Bajo este ttulo, que sintetiza el objetivo de este programa de inmersin en Marruecos, San Telmo celebr en la ciudad de Tnger el seminario citado, en el que participaron 52 empresarios y altos directivos de empresas espaolas, principalmente del sur de Espaa, aunque tambin contamos con la participacin de algunas empresas de Madrid y de las Las Palmas de Gran Canaria. Hubo participantes de las ocho provincias andaluzas, adems de empresarios procedentes de Extremadura, Valencia, Castilla La Mancha y Madrid. Todos los perfiles respondan a altos cargos de sus respectivas empresas o instituciones, presidentes, gerentes, consejeros delegados, directores generales o directores regionales de empresas de todos los sectores de actividad: inmobiliario y construccin, empresas auxiliares de la industria de la construccin, consultora y asesora, servicios legales, agroindustria y em-

presas alimentarias, textil, ingeniera, mantenimiento industrial, etc. De esta forma, participaron activamente los responsables de decisiones estratgicas de empresas espaolas de todos estos sectores con intereses reales en el mercado marroqu. Y la novedosa experiencia ha resultado exitosa y provechosa para todos los participantes, tal y como se desprende de las sensaciones posteriores al encuentro y del nivel de satisfaccin de los participantes tras la celebracin del evento. El diseo del seminario responda a los objetivos de este programa de inmersin, es decir, conseguir que el participante se lleve una idea global de la economa, del mundo de la empresa y de las oportunidades de negocio que ofrece Marruecos al empresario espaol, a travs de conferencias, estudios de casos prcticos y reales de empresas marroques, visitas guiadas y debates. Se ha realizado un diseo completo y, a la vez, prctico, con una visin global de la economa marroqu, pero concreta respecto a los sectores estratgicos de Marruecos y de mayor atractivo para el empresario espaol. De esta forma, el seminario const de una conferencia inaugural sobre el sector de la distribucin en Marruecos, dos estudios de casos (uno de ellos de una PYME marroqu del sector textil-cuero y, el otro, sobre una alianza hispano-marroqu en el sector agroin-

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dustrial), una mesa redonda sobre la economa marroqu y sobre el marco legal y normativo de las inversiones extranjeras en Marruecos, otra mesa redonda sobre las inversiones en Marruecos, las polticas sectoriales para atraer inversiones y los grandes proyectos sectoriales, una visita guiada, con conferencia, al puerto TngerMediterrneo, otra conferencia sobre la Zona Franca de Tnger, y una ltima mesa redonda sobre tres sectores estratgicos: el inmobiliario, el energtico y el de transportes y logstica. A continuacin, se resumen brevemente los contenidos de cada una de las sesiones del seminario. Mircoles 17 de Febrero: conferencia de Jos Mara Folache Mi experiencia en la alta direccin de una empresa marroqu: ideas y reflexiones tiles. Jos Mara Folache, ex director general de Carrefour en Europa, actualmente subdirector general de compras de El Corte Ingls y consejero del grupo de distribucin marroqu Label Vie, imparti la conferencia magistral sobre el presente y el futuro de las cadenas de distribucin en Marruecos, as como su experiencia como consejero de una de las grupos de distribucin ms relevantes de Marruecos. La mesa redonda inaugural se inici con el proyecto de San Telmo en Marruecos, a cargo de Julio Audicana, director general adjunto de San Telmo, y las intervenciones de Hakim Oualit, presidente de la patronal marroqu en el norte de Marruecos (CGEM-Urn), de Jos Miguel Zaldo, presidente del comit bilateral hispano-marroqu de la C.E.O.E. y de Jos Ignacio Garca, socio y director de Garrigues en Marruecos. Garrigues es una de las empresas de servicio legal ms prestigiosas de Europa y, desde su establecimiento en Marruecos, hace casi tres aos, acompaa y patrocina todos los seminarios y actividades de nuestra institucin en este pas. La conferencia inaugural cont con la participacin de ms de 50 empresarios y directivos marroques invitados al acto, adems de los 52 participantes espaoles en el seminario, con la idea

de intercambiar contactos impresiones y experiencias mutuas. Jueves 18 de Febrero: dos estudios de casos prcticos y dos mesas redondas sobre economa, empresa, grandes proyectos e inversiones extranjeras. Los casos mencionados fueron impartidos por el profesor Antonio Villafuerte, director del rea comercial del Instituto Internacional San Telmo. El primer caso fue el HRCULES SHOES, que trata de una pequea empresa tangerina dedicada a la maquila de zapatos, fundada a principios de este siglo, que fabrica semiacabados para importantes empresas espaolas y que, en la actualidad, se enfrenta a una serie de incgnitas derivadas de la crisis econmica y de la competencia, nacional y extranjera, en escenarios inciertos y cambiantes. Este caso se ha estrenado en este seminario, y es el primero que una escuela de negocios espaola escribe sobre una empresa marroqu. El segundo caso, Fulgencio Spa y la produccin en Marruecos, relata la introduccin de una empresa granadina en Marruecos, a travs de uno de los mayores grupos agroalimentarios de este pas, y analiza los momentos claves y las dificultades en el avance del proyecto. Ambos casos, contaron con las intervenciones de sus protagonistas respectivos: Seddik Mrabet, director general de Hrcules Shoes, y Fulgencio Spa, gerente de Safiland. En la segunda parte de la jornada, se celebraron dos mesas redondas, con conferencias debates sobre los temas citados: la primera mesa redonda, sobre economa y empresas, cont con la participacin de tres ponentes: el profesor Fernando Faces, que habl de la evolucin econmica reciente de Marruecos y expuso la situacin macroeconmica y de coyuntura del pas; Jos Miguel Zaldo, que explic las claves para invertir en Marruecos, mejorando la competitividad global de las empresas, y los retos actuales y futuros de los empresarios europeos en este pas y Jos Ignacio Garca, que traz el marco legal y normativo que afecta a las inversiones extranjeras en el pas vecino. La conferencia de Mohamed

Berrada, ausente por fuerza mayor, fue leda por Jos Miguel Zaldo, que tom la palabra en su lugar. Mohamed Berrada ha sido Ministro de Finanzas de Marruecos, embajador en Francia y en la UNESCO y presidente de importantes grupos marroques, como el grupo OCP o la RAM. En la segunda y ltima mesa redonda de la jornada, sobre inversiones y grandes proyectos, participaron dos de los mayores expertos en inversiones extranjeras en Marruecos, Mohamed Aref Hassani, director de desarrollo y promocin del grupo TMSA y ex director general de inversiones extranjeras del Ministerio de Asuntos Exteriores, y Jelloul Samsseme, director general del Centro Regional de Inversiones. Ambos ponentes desarrollaron la estrategia de Marruecos para atraer la inversin extranjera, basada en tres principios fundamentales: un marco institucional y legal transparente y favorable al inversor, una estrategia regional de promocin de inversiones y una estrategia sectorial centrada en la deslocalizacin, que apoyaron con los proyectos sectoriales ms destacados de las inversiones extranjeras. Viernes 19 de Febrero: visitas a dos polos claves para la inversin extranjera en el norte de Marruecos, y anlisis de tres sectores estratgicos para la inversin. La ltima jornada se dedic a la visita de dos nichos estratgicos para la inversin extranjera. A primera hora de la maana, se visit el faranico puerto Tnger-Mediterrneo, donde nos recibi Hicham El Aloui, director de desarrollo de Hub-Med, empresa que gestiona el puerto. El director dio una conferencia sobre este puerto, estratgicamente localizado en el Estrecho de Gibraltar, gestionado por los principales operadores portuarios mundiales, que integra una plataforma logstica e industrial clave para el desarrollo de toda la regin, junto con una serie de zonas francas, que lo van a convertir en uno de los principales centros logsticos del mundo. Tras la conferencia y el debate con los participantes, se realiz una visita guiada al primer tramo del puerto, ya operativo. Tras esta visita, se parti

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a la Tanger Free Zone, a 45 minutos del puerto, donde Omar Chab, su director comercial y de marketing, expuso todos los detalles y ventajas de este importante nicho de inversin. De vuelta al hotel, el seminario se clausur con una ltima mesa redonda sectorial, en la que participaron tres ponentes de primer nivel: Jos Lus Alfaro, director general de ENDESA en el Norte de frica, tambin fundador y presidente de la Central Elctrica del Tahaddart, Juan Cano, ex director general de FADESA en Marruecos y director general de Palmeraie Developpement, uno de los mayores grupos inmobiliarios de Marruecos, y Juan Jos Snchez, director de logstica, planificacin y estrategia del Grupo San Jos Lpez, que, actualmente, es el mayor operador logstico entre la Unin Europea y Marruecos. Cada uno de los conferenciantes cont la situacin actual de su sector en Marruecos y relat sus experiencias al frente de sus respectivas empresas en este pas. Finalmente, Julio Audicana anim el debate final y clausur estas intensas jornadas que colmaron las expectativas del seminario.

La conferencia inaugural cont con la participacin de ms de 50 empresarios y directivos marroques invitados al acto, adems de los 52 participantes espaoles en el seminario, con la idea de intercambiar contactos impresiones y experiencias mutuas.
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Inaugural ADEL 2020

Una empresa lder se caracteriza por tener una alta direccin extraordinaria
El programa ADEL 2020, despus de ms de 25 aos de investigacin sobre la realidad empresarial, econmica y social en los que no han faltado etapas de recesin y graves crisis nacionales e internacionales-, pretende ser el revulsivo para que desde los lderes del presente, seamos capaces de liderar el futuro
Carmen Camacho Baena ccamacho@santelmo.org

El pasado da 18 de febrero, se inaugur en Mlaga el Programa de Perfeccionamiento Directivo ADEL 2020, diseado por el Instituto Internacional San Telmo. Esta institucin, desde su fundacin en 1982, ha ayudado a ms de 6.000 empresarios, altos directivos y polticos a mejorar sus capacidades directivas y a tener confianza en s mismos y en sus posibilidades, con programas adaptados a las necesidades reales de las empresas e instituciones de su entorno. Con sesenta y cinco participantes, todos ellos llamados a liderar los importantes cambios que habrn de producirse en sus respectivas organizaciones en los prximos diez aos, comenz este programa que tiene como objetivo reunir a los lderes empresariales y polticos para profundizar en las oportunidades y amenazas de la globali-

zacin, ayudndoles a consolidar sus empresas como grandes grupos empresariales para que sean los motores del crecimiento econmico futuro. De esta manera, ADEL 2020 ha reunido a una promocin de treinta y cinco empresarios, veinte altos directivos de empresas privadas y diez altos directivos de empresas pblicas, en un foro de reflexin estratgica, que se centra en el contexto actual y que trata de disear las estrategias de negocio rentables y sostenibles en el tiempo, hasta alcanzar una posicin de liderazgo a nivel internacional. Permanecer en Andaluca La dimensin, la flexibilidad, la innovacin y la internacionalizacin sern los cuatro pilares de las empresas rentables del siglo XXI. El sur de Espaa necesita una red de empresas que li-

deren sus sectores a nivel nacional e internacional. Antonio Garca de Castro, profesor encargado de impartir la primera sesin de la jornada inaugural, repasaba la posicin de las empresas andaluzas y extremeas en el ranking de las mejores empresas espaolas dentro del conjunto del sur de Espaa: En Andaluca existen unas 500.000 empresas y en Extremadura unas 60.000, que suponen el 15% y el 2%, respectivamente, del total de Espaa en 2008. Las oportunidades del futuro estn, principalmente, en otros pases, pero los peligros del siglo XXI tambin vienen y vendrn del exterior, tanto de Europa, como de Amrica, China India. Prueba de ello es que, desde el ao 1991 al 2009, 14 de las 25 empresas andaluzas con mayor facturacin en esos aos, es decir, el 56%,

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se ha vendido a empresas nacionales o multinacionales: Sevillana al Grupo Endesa y el propio Grupo Endesa al Grupo italiano ENI , Domecq al Grupo Diageo, con algunas marcas a Osborne y Caballero, Cruzcampo al Grupo Heineken, Carbonell al Grupo Koipe y, posteriormente, al Grupo SOS-Cutara, Arroceras Herba y Puleva al Grupo Ebro, Larios al Grupo Pernod Ricard, Ecovol a Carrefour, Previsin Espaola a Helvetia, Dialco a Ahold y, ms tarde, a Permira, Hijos de Andrs Molina a Campofro que, a su vez, se fusiona con Smithfield, Minerva al Grupo Muela y, posteriormente, al Grupo Ybarra, que se fusiona con Migasa, y Cordoliva a Hojiblanca. De ellos, slo cuatro grupos siguen siendo andaluces ; es decir, 11 de las 25 empresas andaluzas de mayor facturacin- un 44 %- siguen siendo andaluzas. El profesor Garca de Castro propona: La regla de oro est en permanecer en Andaluca. Es maravilloso que empresas andaluzas estn presentes en todos los continentes, pero no debis perder la marca de origen andaluza, y eso se consigue dejando la central con su alta direccin en Andaluca. Todo esto sugiere que se est creando una masa crtica de grupos empresariales andaluces superior a la que exista en 1991; como ejemplo, se puede indicar que en 2008, unas 450 empresas andaluzas facturaban, cada una, ms de dieciocho millones de euros, mientras que en 1991 slo existan 225 empresas que facturaban dicha cantidad en euros constantes; es decir, el nmero de firmas que facturaban dieciocho millones de euros se ha duplicado en diez aos. El profesor Garca de Castro aada: sin embargo, el proceso no debe parar, ya que, hasta la fecha, slo existe un grupo andaluz entre los 100 primeros espaoles, el Grupo Abengoa, que ocupa la posicin 39. Hay otros cuatro grupos entre las 200 empresas espaolas con mayor facturacin: Heineken, SnchezRamade, Atlantic Coopers y Sando, y slo 162 entre las 2.500 empresas espaolas ms grandes, es decir, slo el 64%. Aqu tenemos un gran reto Alta direccin de calidad Durante este programa, se analizar cmo construir grandes grupos empresariales con estrategias de negocios rentables, equipos directivos comprometidos, y la configuracin institucional

-propiedad- adecuada para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Se propone reflexionar sobre este periodo de maduracin, en el que los empresarios y directivos deben asumir un papel protagonista, y trabajar para aplicar nuevas formas de plantear las operaciones y servicios de sus empresas, a todos los niveles: estratgico, operativo, humano y con VALORES. El profesor Garca de Castro comentaba: Es muy difcil tener una empresa lder si su alta direccin no es extraordinaria. La calidad de la alta direccin, los servicios ofrecidos, la riqueza generada y la continuidad de la empresa estn ntimamente ligados En este programa tambin se definirn las capacidades necesarias de los lderes empresariales del siglo XXI y sus responsabilidades sociales, para que mejoren la calidad de nuestras organizaciones, gestionando el cambio y apostando, sin reparos, por las personas, invirtiendo en formacin y capital intelectual, para que con sistemas de direccin eficaces sigan dominando la evolucin de sus empresas y compitiendo con otros lderes del sector. Las actitudes y los conocimientos se aprenden, pero tambin hay que tener cualidades innatas como, por ejemplo,

impulso para actuar en la incertidumbre, creatividad, imaginacin realista, confianza en s mismo, iniciativa para abordar asuntos, tener respuesta frente a lo inesperado, despertar confianza en los dems, cualidad personal de distincin, etc. No es esencial tenerlas todas o muchas de estas cualidades, lo importante es descubrir cules tenemos, porque es seguro que tenemos algunas, conclua el profesor Garca de Castro.

La calidad de la alta direccin, los servicios ofrecidos, la riqueza generada y la continuidad de la empresa estn ntimamente ligados.

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MEDALLA DE PLATA PARA UNA SOBRESALIENTE LABOR

CARLOS GONZLEZ BARBERN, DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO, HA CUMPLIDO 25 AOS DE SERVICIOS A LA FUNDACIN SAN TELMO

Mamen Gmez cgomez@santelmo.org

El pasado 22 de Diciembre, se celebr en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Mlaga, la tradicional reunin de Navidad que rene a todas las personas que trabajan en esta institucin. Como viene siendo ya habitual, este acto, de carcter ldico, coincide con la entrega de la medalla de plata que San Telmo otorga a todas aquellas personas que llevan 25 aos colaborando de forma sobresaliente con esta institucin. En esta ocasin, tal acto, que resulta entraable, result de especial inters para quienes conformamos esta revista, puesto que el galardonado con tan singular insignia fue nuestro querido director, Carlos Gonzlez Barbern, una persona que despierta en cuantos le conocen gran admiracin. Admiracin y ejemplo a seguir, por ser sobresaliente en cada una de las tareas que emprende, no slo como director de esta revista, sino porque, adems de ser ya Doctor en Ciencias Qumicas, diplomado en direccin de empresas en el IESE y en San Telmo, diplomado en ptica, y tutor de tutores, a pesar de eso, sigue manteniendo la misma ilusin y alegra cuando emprende algn proyecto. De ah, que hace tan slo cuatro aos se licenciara en Historia del Arte, obteniendo el Premio Extraordinario por el mejor expediente acadmico de su Facultad. l dice que una persona que se ha dedicado toda la vida a la ciencia y a la tcnica, en el mundo de la empresa, necesita un bao purificador de Humanidades. Es cuestin de
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supervivencia del espritu. El acontecimiento se inici con una misa en la recin estrenada capilla de Mlaga, en la que D. Antonio Ariza, nuestro capelln, hizo una ceremonia religiosa, como siempre, sencilla, en la que el galardonado estuvo acompaado por su esposa, y algunos hijos y nietos. A continuacin, en el aula magna, se inici el acto protocolario de imposicin de la medalla de plata al galardonado por los 25 aos de servicios a San Telmo. Para ello, el presidente de la Fundacin, Eustasio Cobreros, cedi la palabra al prof. Bartolom Alarcn que hizo un singular relato de la labor de Carlos en San Telmo destacando alguna de sus iniciativas, por ejemplo, el lanzamiento del Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE. En este sentido, relat cmo en el ao 1994, Javier Lpez de la Puerta, por entonces presidente, con funciones de director general, del Instituto Internacional San Telmo, le encarg a l y a Carlos Gonzlez Barbern el diseo y lanzamiento de este programa. Se trata de un programa formativo de larga duracin, un ao, especialmente diseado para los jvenes empresarios y directivos de la pequea y mediana empresa, en el que no se exige titulacin superior, pero si un mnimo de experiencia empresarial de cinco a siete aos y superar unas pruebas de admisin. Es un programa original de San Telmo, que llena las necesidades de formacin de un amplsimo estra-

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to de la clase empresarial, con rango acadmico similar al del Master, cuyo lanzamiento se debe a la clarividencia y sentido de la realidad de Javier Lpez de la Puerta. Seguidamente, sali al atril el Prof. Antonio Villafuerte, que se proclam tambin amigo de Carlos, quin pronunci unas emotivas palabras, dedicadas mayoritariamente a su labor y, lo que con ella, l nos ha aportado a todos. En esta lnea, le dio las gracias por varias cosas. En primer lugar, por ensearnos el valor real de la medalla que le iban a imponer, que no supone slo el paso del tiempo, sino 25 aos vividos en la plenitud de un compromiso y de una colaboracin activa con el proyecto de San Telmo. Dicen que querer a alguien es ayudar a que esa persona sea mejor. Carlos, gracias a ti, San Telmo es hoy una institucin mejor, para s misma y para la sociedad. Y esa medalla es un reconocimiento a tu cario. Dio tambin las gracias a Pilar Luca de Tena, su esposa, de la que asegur estar convencido de que tambin ella se mereca otra medalla, por el apoyo y paciencia durante tantos fines de semana en los que permaneca en Crdoba, mientras Carlos ejerca de tutor

o de tutor de tutores en Sevilla o en Mlaga. Ella ha sido tu compaera en este viaje de tantos aos, contribuyendo tambin a construir el San Telmo de hoy. Aunque no venga muy al caso, creo que sera bueno instaurar tambin una medalla de platino como muestra de agradecimiento a la labor de tantos otros cnyuges que, como Pilar, han realizado una labor que tambin ha sido esencial para esta casa Asimismo, agradeci la constante presencia de Carlos, su ejemplo de servicio y de entusiasmo continuos, por dar nimo y por llamar la atencin sobre lo importante y no slo sobre lo urgente. Tambin por ser modelo de aprendizaje permanente y de crecimiento personal. Concluy su intervencin dando las gracias a la pareja formada por Carlos y Pilar, de quienes dijo que haban mostrado los valores personales y profesionales que San Telmo debe transmitir a una sociedad que tan necesitada est de valores autnticos. Finalmente, Carlos Gonzlez Barbern se acerc al estrado, visiblemente emocionado, y agradeci a los profesores Bartolom Alarcn y Antonio Villafuerte sus amables palabras, que calific de excesivamente benevolentes. Se refiri despus a la gozosa realidad que

En esta ocasin, tal acto, que resulta entraable, result de especial inters para quienes conformamos esta revista, puesto que el galardonado con tan singular insignia fue nuestro querido director, Carlos Gonzlez Barbern, una persona que despierta en cuantos le conocen gran admiracin.

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Prof. Antonio Villafuerte: . Dicen que querer a alguien es ayudar a que esa persona sea mejor. Carlos, gracias a ti, San Telmo es hoy una institucin mejor, para s misma y para la sociedad. Y esa medalla es un reconocimiento a tu cario.

supone San Telmo en la actualidad, haciendo hincapi en una de sus ms notables caractersticas: el conjunto de profesores, ejecutivos y empleados de la institucin, un colectivo que sobresale por sus dotes personales de educacin, cultura y buenas costumbres, lo que se dice buena gente, un oasis de buen ambiente en la ordinariez, chabacanera y mala educacin que impera en gran parte de la sociedad actual. En este colectivo, incluy expresamente a los miembros del Patronato, gente sencilla y cercana, que han sabido superar con ilusin tiempos muy difciles de los aos 80 y 90 del pasado siglo, avalando con sus patrimonios personales crditos necesarios para San Telmo de hasta 500 millones de pesetas. Tambin hizo un emocionado recuerdo de Javier Lpez de la Puerta, fallecido hace unos meses, impulsor decisivo del proyecto de San Telmo, iniciado por Gerarda de Orlens-Borbn, homenaje que extendi a otros compaeros desaparecidos: Jos Luis Leiva, Lorenzo Marcano y Manuel, el eficaz encargado de la cafetera. Todos ellos, asegur, nos contemplan complacidos desde el lugar reservado a los justos. Por ltimo, entre los aplausos del nutrido auditorio y la emocin apenas contenida de algunos asistentes, le fue impuesta la medalla de plata por Eustasio Cobreros. A mi, slo me queda decir que San Telmo te debe mucho, pero cada uno de nosotros, tambin. Yo te estar eternamente agradecida. No cambies nunca Carlos.
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DESARROLLO ACADMICO

NUEVO MATERIAL ACADMICO EN

EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO
CASOS
ANDALUZA DE RECICLADOS MEDIOAMBIENTALES S.L. /
Autor: Prof. Roberto Bellamy Cabeza Supervisor: Prof. Eduardo Olaya Estefan
A finales de octubre del 2008 Joaqun trataba de aclararse sobre qu alternativa elegir acerca de la empresa que diriga junto con su socio, Antonio. Tres aos atrs dej de ser empleado por cuenta ajena y tom la decisin de adquirirle a Antonio el 50% del capital de andaluza de Reciclados Medioambientales S.L., empresa dedicada a la recuperacin de metales frricos y no frricos, y cuyas ventas en el ao 2007 fueron de 2,9 millones de euros. Joaqun, que en agosto del 2008, viva sus mejores momentos en el negocio con el mximo de facturacin, el mximo beneficio y con un socio implicado en el negocio tanto como l, vea como slo dos meses despus estaba replantendose todo su futuro profesional y el de la empresa. Cmo haba llegado a esta situacin tan difcil en tan poco tiempo? Y ahora Qu deba decidir y cmo hacerlo?

HERCULES SHOES /

Autor: Prof. Antonio Villafuerte Martn Asistente: D. Abdesslam Bouhlal

Hercules Shoes es una empresa de Tnger (Marruecos) dedicada a la maquila de zapatos (realiza aquellas partes del proceso de fabricacin ms intensa en mano de obra). Trabaja para algunos grandes fabricantes de calzado de Espaa. Fundada en 2000, y tras un importante crecimiento, se ha convertido en una de las primeras empresas de maquila de calzado del norte de Marruecos. En 2008 se enfrenta a varias cuestiones a las que tienen que hacer frente: aceptar la propuesta de uno de sus clientes de asociarse y fabricar en exclusiva para ellos? Seguir de forma independiente? Si es as, con qu objetivos?, qu pasos dar de forma inmediata? Deben captar nuevos clientes e invertir para crecer?, deben invertir para poder ofrecer todo el ciclo de produccin a sus clientes tradicionales o a otros-? Deben ir trabajando para desarrollar su ilusin: crear una marca propia,? Y todo esto, en un entorno muy inestable, amenazado por la crisis financiera y la fuerte competencia en costes de pases como China.

MEDIMVIL: GESTIN DEL EQUIPO COMERCIAL EN UNA RECESIN /

Autor: Prof. Antonio Villafuerte Martin Asistente: Prof. Roberto Bellamy Cabeza
En enero de 2009, la Alta Direccin de Medimvil, empresa distribuidora de telefona mvil ubicada en el rea de Levante, se plantea una serie de medidas para mejorar la productividad de su equipo comercial de fidelizacin y desarrollo, ante la crisis financiera y econmica y la cada de ventas de los ltimos meses. La direccin propone una serie de medidas que deben ser analizadas y evaluadas por el participante, atendiendo a: efectos sobre la productividad del equipo, sobre los costes, sobre la motivacin y la rotacin, la imagen y posicionamiento de la empresa a futuro, etc. Va acompaado del caso Medimvil: Gestin del equipo comercial en una recesin (B), que se entregar para ser ledo y discutido en clase.

MUEBLES FERRER /

Autor: Prof. Esteban Jimnez Plana

Empresa familiar en segunda generacin de venta de muebles, con un negocio antiguo tradicional y dos nuevas franquicias, con una facturacin de 15 millones de euros. En septiembre de 2008, y ante problemas de liquidez, solicita asesoramiento externo para realizar un diagnstico y un plan de accin. La cada de ventas por la crisis del sector, una estructura financiera consecuencia de unas Necesidades Operativas de Fondos negativas, y los habituales problemas de gestin, determinaran las dificultades en las medidas a tomar.

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INMOBILIARIA DEL SUR, 2.009 /

Autor: Prof. Antonio Garca de Castro
Ante la crisis que desde al ao 2.007 vena azotando al sector inmobiliario mundial, una empresa Sevillana, Inmobiliaria del Sur, pareca sortear las dificultades con una estrategia combinada de prudencia, solvencia y eficacia. El caso analiza su situacin en el ao 2.009 y las claves de su negocio, as como los sistemas de direccin que lo hacen posible y su configuracin institucional.

NOTA TCNICA. TIENE NUESTRA EMPRESA LIQUIDEZ? /

Autor: Prof. Fernando Faces Garca Asistente: Doa Emma Berenguer
La empresa est avocada a su internacionalizacin. La saturacin de los mercados domsticos unido al previsible bajo crecimiento de los pases desarrollados en el prximo quinquenio, plantea la imperiosa necesidad de buscar nuevos mercados. Pases como Marruecos, por su proximidad a Espaa y fuerte despegue econmico se presentan como una alternativa para la expansin internacional de la empresa. Esta nota tcnica pretende analizar la estructura econmica del pas y sus recientes factores de desarrollo, as como las oportunidades para la empresa espaola en cada uno de los sectores.El documento describe en particular la situacin macroeconmica del pas y su evolucin en los ltimos aos, para a continuacin estudiar sus principales sectores y los principales proyectos de desarrollo que se estn acometiendo.

COMO DAR Y RECIBIR AYUDA / Autor: Prof. Ricardo Velilla

Con el trmino anglosajn feedback se designan actividades diversas, aunque interrelacionadas, tales como: a) saber escuchar y observar la conducta de una persona, b) saber procesar la informacin recibida del paso anterior y c) exteriorizar una respuesta adecuada a tal conducta. Con esta ayuda se aprende, pues, a valorar el trabajo de los dems, a mejorarlo y tambin el nuestro con respecto a ellos. Tal ayuda va asociada a un valor personal y profesional de calidad: el de la solidaridad o reciprocidad en las comunicaciones interpersonales. El feedback, as entendido, es un proceso difcil presidido por la generosidad y el inters altruista por el que se hace una donacin personal encaminada a sacar de ti tu mejor t.

FONDO DE DESARROLLO ACADMICO

El Fondo Desarrollo Acadmico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su desarrollo acadmico. Lo componen las aportaciones econmicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formacin y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigacin y publicaciones. El Instituto agradece la participacin en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio Garca de Castro, AG Consultores de Direccin, S.L. , Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martn, Bartolom Alarcn Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco Graca Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Snchez, Juan Palacios Raufast, Juan Prez Glvez, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Snchez.

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Libros

12 CASOS DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS ESPAOLAS VV.AA Editorial: Maratania Este libro recopila 12 Casos reales de empresas agroalimentarias espaolas que se han debatido por los ms de 7.000 empresarios y directivos del sector que han pasado por el Instituto Internacional San Telmo. Los Casos recogidos son algunos de los ms significativos y actuales, escritos por el Claustro de San Telmo, de empresas que son referentes en su sector, como lo son Ebro Puleva, Mercadona, J. Garca Carrin, Telepizza, Carrefour, Covap, Europastry, Comess Group y Agro Sevilla. Van precedidos de artculos de reflexin de los Profesores autores de los mismos, sobre temas claves para la Cadena Agroalimentaria y la mejora de la competitividad en sus empresas. Todo ello junto al testimonio de las personas (polticos, claustro, ponentes, participantes, miembros del Consejo Asesor, etc.) que han credo en San Telmo y apoyado su apuesta por la formacin. El Instituto Internacional San Telmo celebra el 25 Aniversario del inicio de sus actividades formativas para empresarios y directivos del sector agroalimentario. Este libro es el smbolo que marca los 25 aos de camino recorrido. Ha sido patrocinado por las entidades Aecoc y Rabobank y coeditado por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y la Fundacin San Telmo.

LOS PRXIMOS 30 AOS lvaro Gonzlez-Alorda Editorial: Alienta En los prximos 30 aos t que quieres ser, espectador o protagonista? A veces, una frase o una pregunta lanzada en el momento oportuno te despierta como un cubo de agua fra en la cara y te hace tomar decisiones que pueden dar un giro a tu vida. Y es que los prximos 30 aos van a ser protagonistas de los mayores cambios, revoluciones y avances que se hayan producido nunca. Culturales, sociales, tecnolgicos, econmicos y polticos. 30 aos fascinantes que van a cambiar el rumbo de la humanidad. ste es el objetivo del libro: a travs de inspiradores testimonios, ideas, ejemplos y hasta canciones o pelculas, ayudar al lector a cambiar el rumbo de su vida profesional y convertirle en protagonista de su futuro.

CON GANAS, GANAS Santiago lvarez de Mon Editorial: Plataforma Con ganas, ganas constituye una reflexin lcida sobre la alquimia que surge entre el talento y el esfuerzo como base de la felicidad y el xito. En un mundo dominado por la incertidumbre y lleno de retos, la consecucin de los objetivos que nos propongamos en la bsqueda de nuestra realizacin personal se ha de cimentar en la motivacin y el trabajo. El autor, a travs del testimonio de figuras que han triunfado en mbitos diversos, como el cardilogo Valentn Fuster, o el tenista Rafael Nadal, desgrana las claves que posibilitan el florecimiento de las aptitudes de cada persona, las razones en las que en ltima instancia se sustenta el xito.

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libros

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Patrocinios y colaboraciones
San Telmo e Iberia anan esfuerzos
El Instituto Internacional San Telmo ha firmado un convenio de colaboracin con Iberia, Lneas Areas de Espaa, S.A. para potenciar, fomentar e instrumentar el proceso de internacionalizacin en el que esta Escuela de Negocios est inmersa, tratando de llevar sus enseanzas allende nuestras fronteras. Este acuerdo, que pone de manifiesto la vocacin decidida del Instituto Internacional San Telmo por ampliar experiencias y enseanzas a niveles que exceden de su mbito geogrfico natural, ha sido firmado Luis Daz Gell, director de comunicacin de Iberia y Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo

Acuerdo de colaboracin empresarial con Luis Simes

Luis Simes Logstica Integrada, S.A y la Fundacin San Telmo han firmado un importante acuerdo de colaboracin empresarial, mediante el cual Luis Simes entrar a formar parte del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo; un departamento que est compuesto por las empresas ms representativas del sector y por profesores especializados que pertenecen al claustro de esta institucin. Dicho convenio, que ha sido firmado por Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y Jos Luis Soares Simes, presidente de Luis Simes Logstica Integrada S.A, tiene como objetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomentar la formacin, la investigacin y el desarrollo del Departamento de Empresas de la Cadena Agroalimentaria de esta Escuela de Negocios.

Placa de Construcciones Bonifacio Sols S.L.

Recientemente tuvo lugar en el Instituto Internacional San Telmo un emotivo acto de agradecimiento a la empresa de Bonifacio Sols, por colaborar con la Fundacin San Telmo en su desarrollo corporativo. Su colaboracin se concreta en el patrocinio de la cafetera del Instituto en su sede de Mlaga, la cual llevar su nombre tras la colocacin de una placa conmemorativa. En el acto intervinieron Antonio Hidalgo, secretario general de San Telmo, Bonifacio Sols, director general y presidente de Construcciones B. Sols S. L. y Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo.

Invercaria y Cajasol colaboran con CREARA

La Fundacin San Telmo ha firmado recientemente un importante acuerdo de colaboracin con Invercaria, Inversin y Gestin de Capital Riesgo de Andaluca y la Fundacin Cajasol, cuyo fin es la puesta en marcha de la undcima edicin del Programa de Lanzamiento de Empresas 50K que promueve CREARA. CREARA ha aunado esfuerzos con ambas entidades con el fin de desarrollar esta iniciativa, que persigue incidir en el mundo emprendedor y ser una pieza clave en el despegue de nuevas pymes andaluzas. Todas tienen entre sus objetivo favorecer, potenciar e instrumentar el desarrollo de nuevas empresas, dotndolas de los instrumentos necesarios para su crecimiento y consolidacin.

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1. San Telmo rene a su Consejo Asesor de Extremadura Recientemente tuvo lugar la 20 reunin del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo, que en esta ocasin se reuni en la sede de Garrigues, en Cceres Este Consejo naci con el fin de promover la formacin y el debate entre los empresarios de la Comunidad Extremea, asesorando y recomendando las lneas de actuacin del Instituto en Extremadura, siendo todos sus componentes Antiguos Alumnos del Instituto y mximos responsables de sus respectivas empresas. La idea surgi tras un encuentro empresarial promovido por el Instituto Internacional San Telmo en el ao 1998, celebrado en Olivenza (Badajoz), y en el que participaron cerca de 150 empresarios extremeos. El Consejo Asesor se rene dos veces al ao para tratar temas relacionados con la formacin de los empresarios y directivos extremeos a travs de los Programas y seminarios que imparte el Instituto Internacional San Telmo en esta comunidad. A lo largo de esta ltima reunin se trataron una serie de aspectos importantes para el desarrollo de las actividades que se van a realizar a lo largo del prximo curso 2010. Adems, se dio la bienvenida como nuevo miembro del Consejo Asesor, al Grupo Garrido, representado por su directora general, Milagros Garrido. La

reunin concluy con la intervencin de Fernando Vives Ruiz, socio director de J&A Garrigues, S.L.P. que imparti la conferencia: Tiempos de crisis, las operaciones de refinanciacin: la reestructuracin financiera de la deuda y el concurso de acreedores, alternativas. La responsabilidad de los administradores en ambas situaciones. 2. Encuentro de la agrupacin de miembros en Madrid El pasado 20 de enero en Madrid, tuvo lugar el Encuentro de la Agrupacin de Miembros: El arte de dirigir empresas. El estmulo incesante. En l participaron Damin Frontera ex consejero delegado y ex director general de Oscar Mayer (ADECA 04); y el prof. Juan Prez del rea de Poltica de Empresa del IIST. En este encuentro, los antiguos alumnos tuvieron la oportunidad de debatir con Frontera, autor del libro cuyo ttulo tena este encuentro, la labor y responsabilidad que tienen los directivos de las empresas; as como reflexionar sobre de los principios, criterios y reglas del mundo de los negocios. A dicho acto, asistieron cerca de 60 Antiguos Alumnos del Instituto. 3. Seminario: La cadena agroalimentaria: compitiendo en un nuevo entorno El Instituto Internacional San Telmo, con la cofinanciacin del FEADER y del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural

y Marino imparti,en Madrid, el pasado 16 de febrero, el seminario La cadena agroalimentaria: compitiendo en un nuevo entorno. Este seminario pretendi ser un foro de debate en el que reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la empresa de la Cadena Agroalimentaria en la situacin actual. Estuvo dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupan puestos de mxima responsabilidad en empresas pertenecientes a dicha cadena. 4. Presentacin de Master y PIDE en Almera y Jan El Instituto Internacional San Telmo ha presentado, recientemente, en Jan y Almera, a travs de sesiones informativas, su Programa Master en Economa y Direccin de Empresas y su Programa Intensivo de Direccin de Empresas (PIDE). Estos Programas estn dirigidos a jvenes directivos y empresarios, con una experiencia profesional mnima de cinco aos, con inquietudes de mejorar en su tarea directiva y de asumir puestos de mayor responsabilidad. Por ello, el Instituto Internacional San Telmo presentar la forma en la que entiende la formacin en Direccin de Empresas, al tiempo que se abordar con detalle las caractersticas y objetivos del Executive MBA y del PIDE.

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santelmo 36 // marzo 2010

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