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Entrenamiento LSS Green Belt

6 Sigma Communication Plan

MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

MODULO 2 DEFINIR

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Inc., V1.0, December 2006

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6 Sigma Communication Plan

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Contenido
Objetivos del Modulo Crear una carta para definir el problema Caractersticas criticas a la calidad ( CTQS ) Retroalimentacin del cliente Grafica Kano Mapa de las necesidades del cliente Despliegue de la funcin de Calidad ( QFD ) Funcin de falla y Anlisis de Efecto ( FMEA ) Mapas Mapa del proceso Modelo SIPOC Mapeo de la cadena de valor (Value stream Mapping) Resumen
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Pagina
3 6 16 22 25 27 36 40 51 53 64 67 85
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Objetivos de Aprendizaje
Revisar los 3 pasos de Definir Revisar los entregables de cada paso de Definir Revisar los 5 elementos de la carta de definicin Describir las consideraciones para seleccionar y delimitar el proyecto Revisar las herramientas del mapeo de proceso

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Objetivos de Definir
Identifique el proceso o producto a mejorar Identifique a los clientes y traduzca las necesidades del cliente en CTQS Desarrolle una carta del proyecto enunciando el problema objetivos, alcance del proyecto , situacin del negocio, roles del equipo y periodos de revisin (milestones). Desarrolle un mapa de proceso a Alto Nivel, SIPOC , Value stream map para los pasos mas significantes del proceso

Obtenga la aprobacin formal del proyecto


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MOD 2 - DEFINIR Definicion Medicion Analisis Mejora Control

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A. Desarolle la Carta del proyecto


Describir el problema Describa un declaracion preliminar del problema Evalue el alcanze del proyecto Describa un meta preliminar Seleccione al equipo y el papel a desarrollar Desarrolle la carta del proyecto

B. Identificar CTQs del proyecto


Identifique a los clientes del proyecto Recompiles y evale los datos actuales para los clientes Analice los comentarios del cliente Traduzca las necesidades en requerimientos ( CTQS) Integre los CTQS con las estrategias del negocio Identifique los CTQS para el proyecto

C.

Defina Mapa del proceso

Defina el proceso Conecte al cliente a su proceso Mapa de proceso del Negocio Verifique el mapa de proceso Obtenga la aprobacin del proyecto

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MOD 2 - DEFINIR Definicion Medicion Analisis Mejora Control

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A. Desarrolle la carta proyecto


Describir el problema Describa un declaracion preliminar del problema Evalue el alcanze del proyecto Describa un meta preliminar Seleccione al equipo y el papel a desarrollar Desarrolle la carta del proyecto

B. Identificar CTQs del proyecto


Identifique a los clientes del proyecto Recompiles y evale los datos actuales para los clientes Analice los comentarios del cliente Traduzca las necesidades en requerimientos ( CTQS) Integre los CTQS con las estrategias del negocio Identifique los CTQS para el proyecto

C.

Defina Mapa del proceso

Defina el proceso Conecte al cliente a su proceso Mapa de proceso del Negocio Verifique el mapa de proceso Obtenga la aprobacin del proyecto

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CREANDO UNA CARTA PARA PROYECTO

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5 Mayores Elementos de una carta proyecto


1 Describir el caso o problema que se presenta
Explicacin de porque se hace el proyecto

2 Problema y metas
Descripcin del problema / Oportunidad de mejoras con trminos medibles

3 Alcance del proyecto


Recursos disponibles y alcance en el proceso

4 Fechas Estimadas
Pasos y fechas para lograr las metas

5 Papel que desempea el equipo


Personas , responsabilidades , expectativas

La carta proyecto es un documento VIVO


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Observacion Global del inicio del Proyecto

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Descripcin del Problema (Explique que es el problema Se puede cuantificar el costo de la falla?. Use fechas, porcentajes, datos que sean medibles Cliente : es Interno o externo Que es importante para los clientes - CTQ (Critico para la calidad, Para la seguridad, Para la eficiencia etc. ) Metas del proyecto (Explique las metas para mejoras con porcentajes ) Alcance del proyecto ( Que alcance tendr el proyecto, puede ser nico o afectara a otras lneas o regiones ) Beneficios del proyecto . ( estimar los ahorros para el negocio. Recuerda que no siempre ser $$$$$$

Plan de Recursos Nombre del Proyecto Lider del Proyecto ( Tu ) Dueo del proceso Expositor del proyecto Soporte de Finanzas Soporte de GB,BB,MBB Miembros del equipo ( Calidad,Manufactura, Entrenamiento ,Produccion ect )
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Informacion General

Fechas de Compromiso

Fase Organizacin Funcin Regin Como este proyecto esta ligado con las prioridades de tu negocio/Por que debes enfocarte en este proyecto? Medicin Anlisis Mejora Control Aprobacin

Fechas Estimadas

Definicin Para completar.

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Ejemplo de Carta para Proyecto Ejemplo de Carta para Proyecto


Descripcin del Problema : En la lnea recip saw los cambios de modelo tienen un promedio de 3 hrs. para realizar el cambio y se estn perdiendo 30 % de eficiencia. Descripcin de las metas : Obtener cambios de modelo en un periodo de 20 minutos as como agilizar el sistema de kan-ban Beneficios del proyecto: Incremento de eficiencia ,disminucin de tiempo para cambios de modelo , evitar costo no presupuestado.

Plan de Recursos Nombre del Proyecto: Lean Sigma Recip Saw Lider del Proyecto : Jesus Suarez Dueo del proceso: Leticia Salas Expositor del proyecto: John Habermel Soporte de Finanzas : Jaime Apuche Soporte de GB,BB,MBB: Javier Rodriguez Miembros del equipo ( Calidad,Manufactura, Entrenamiento ,Produccion ect )
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General Information Organizacion: IPG Cordless Funcion : Produccion Region Reynosa


Como este proyecto esta ligado con las prioridades de tu negocio/Por que debes enfocarte en este proyecto?

Fechas de Compromiso

Fase Medicin Anlisis Mejora Control Aprobacin

Fechas Estimadas

Definicin Para completar.

Alcanzando los objetivos y proyectndolo como un mtrico que esta afectando financieramente

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Project Charter Examples Project Charter Examples


DMAIC Project Charter Boxster 6 Sigma Communication Plan project
Initial Project Overview Problem Statement: Year to date 6,139 consumer products arrived at CEDC with damaged packaging, reaching a value of 175,385. Of all of the damaged products, 66% were in the OUTDOOR category which constitutes 75% of total value of all the damaged products. Within the Outdoor issues, it was found that 81.5% were Torn or Dented. Customer : Internal: Consumer SBU / External: B&D Customers in EMEA What is important to these customers : Internal: Eliminate the amount of products which arrive at CEDC with damaged packaging and those damaged within the DC, therefore eliminating the hidden costs of packaging rework, additional packaging, additional transportation and potential poor Unit Fill Rate (UFR). External: Customer satisfaction through products that are well protected, competitively priced & available on time. Goal: To reduce the number of products with dented and torn damages to packaging arriving at, and damaged within, CEDC by 50% Scope Statement: Project will concentrate on dented and torn damages to packaging on Outdoor products which arrive at CEDC and those damaged within CEDC. Projected Benefits : Reduced costs (additional labour, materials, transportation), fewer products sold through Outlet stores at a reduced revenue & increased customer satisfaction. Resource Plan Project Name Boxster project Project Leader/LSS Coach Jacqueline Rutherford EMAC Owner VP Consumer Champion/Sponsor Steering Committee Process Owner Jim McCormick Team Members/Support Resources
Spennymoor CEDC NDC Operations Created by
Template created by

General Information Organisation Consumer SBU Function Region Marketing & Supply Chain EMEA Phase Define Measure Analyse Improve Control Approved

Milestones Est. Completion Date 11/9/06 12/9/06 9/10/06 25/10/06 8/12/06 12/01/07

Baseline Process

How does this project tie in with your business priorities? Learn about different parts of the business Develop Black & Decker network Recon cost avoidance Project counts towards LSS certification

Product Managers Outdoor Pedro Zazueta (Cons Fin) ERC Usti

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Lean Six Sigma EMEA Operations

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Problemas frecuentes en el proyecto


Proceso Disponibilidad El impacto medible Alternativas para mejorar Soporte de recursos con la gerencia Interacciones del Proyecto Explicacin de porque hacer el proyecto

Definir, Medir & Control


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Meta del proyecto Limitaciones del proyecto


1) Identificar al cliente 2) Definir expectativas y necesidades del cliente 3) Claramente especifique sus entregables vinculados e esas expectativas 4) Identifique los CTQS para esos entregables 5) Haga el mapa de su proceso 6) Determine donde en el proceso los CTQs pueden ser mas seriamente afectados 7) Evale cual CTQs tiene la oportunidad mas grande de mejora 8) Defina el proyecto para la mejora de los CTQs que usted ha seleccionado

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Ejemplo de Planteamiento del Problema


Ejemplo Pobre:
Nuestros clientes estn enojados con nosotros y estn pagando tarde sus facturas

Ejemplo mejorado:
En los ltimos 6 meses (Cuando ), 20% de nuestros clientes frecuentes estn alrededor de 60 das tarde para (Que ) pagar sus facturas. El ndice actual de pagos tarde es arriba de un 10% en el 2003 y representaba un 30% de nuestra sobresalientes cuentas pagables (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operacional (impacto o consecuencia).
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Consecuencias de un Planteamiento del Problema Pobre


El problema es globalizado ejem. hambruna mundial Los objetivos del proyecto son estrechos Falla para asegurar o comprometer los recursos necesarios Falla para manejo de soporte o compromiso con su esfuerzo Falta de publicidad No datos es = a no tener proyecto
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A. Desarrollo de carta proyecto


La situacin del Negocio Desarrolle un planteamiento preliminar del problema Evale el alcance del proyecto Desarrolle el planteamiento de la meta Seleccione al equipo y defina los roles Desarrolle la carta del proyecto

B.

Identificar CTQs del Proyecto

C.

Define Mapa del Proceso

Identifique a el (los) cliente (s) Recopile y evale los datos de los clientes existentes Traduzca las necesidades en requerimientos CTQs Integre los CTQs con las estrategias del negocio Identifique los CTQs del proyecto

Defina el proceso Involucre al cliente en su proceso Mapa de proceso del negocio Verifique el mapa del proceso Obtenga la aprobacin de los inversionistas claves del negocio

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Que es un CTQS Que es un CTQS

CTQ

Critico Para Calidad


Un CTQ es una caracterstica de un producto o servicio el cual cumple con un requerimiento critico del cliente o un proceso requerido por el cliente

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Puntos Principales Puntos Principales


CTQs son los elementos bsicos para manejar la medicin del proceso, mejora y control Es critico asegurar que nuestra seleccin de CTQs represente con precisin que es importante para el cliente.

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Ejemplos de CTQS Ejemplos de CTQS


Entregas a Tiempo Herramientas fuera de especificacin Lugar de Trabajo Seguro Producto Seguro Ordenes de embarque completas Herramientas Amarillas
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Grifos sin goteras Ruido en herramientas Uso apropiado de formas Empaque Duradero Facturacin correcta Batera con duracin larga Entregas nocturnas

Navajas de corte rpidas


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Quien es el cliente? Quien es el cliente?


Black & Decker - Consumidor Servicio al cliente El usuario Ventas - Distribuidor

Productores - Clientes Dep. Motores - Lnea de Ensamble Dep. RH Empleado - Empleados - Jefe Inmediato

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Percepcin vs. Realidad Percepcin vs. Realidad


Proveedor
Percepcin Perspectiva de Black & Decker:
Lo que el cliente quiere en una navaja de la sierra circular

Cliente
Realidad Perspectiva del usuario final:
Lo que el cliente quiere en una navaja de la sierra circular

Navaja con corte duradero en Madera


Triple embalaje en empaque Dientes de carburo total Distribucin en tiendas Profesionales
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Navaja resistente a los clavos


Contador de corte Dientes de corte rpido Comprarla en Wal-Mart
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Retroalimentacin del cliente Retroalimentacin del cliente


Retroalimentacin del cliente Datos de Garanta Tarjetas de reportes del cliente Datos del Negocio Mediciones internas del cliente de CTQS Designaciones de QC en los planos Anlisis de costo de falla COF Benchmarking Entrevista del cliente Satisfaccin del cliente Insatisfaccin del cliente
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Convirtiendo la Retroalimentacin Convirtiendo la Retroalimentacin

Los clientes no siempre son claros sobre sus requisitos o pueden proveer requerimientos conflictivos

Despus de traducir las necesidades del cliente en requerimientos internos debemos ser capaces de medir y determinar la capacidad del proceso y el producto

Necesitamos utilizar mtodos que nos ayuden a entender las necesidades del cliente y traducirlas en requerimientos internos

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Evaluacin Cualitativa
Validacin de CTQ con vistas al cliente (internos y externos) Identificacin de una lista comprensiva de atributos de encuesta

Define los pocos Vitales CTQs del Cliente


Sensibilidad del cliente / comunicacin Competencia en el Mercado Producto / precio / valor A tiempo, exacto, y completas entregas a tiempo Producto / desempeo de servicios tcnicos......
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Grafica Kano Ejemplo Small Angle Grinder Grafica Kano Ejemplo Small Angle Grinder

Guarda Ajustable Manual Interruptor con fcil apagado y encendido Activacin Positiva de Interruptor de contacto

Alto poder Peso de la Herramienta bajo Operacin de Temperatura bajo

Emocin Threshold (umbral)

Desempeo
Ruido Nivel de Vibracin Vida Dimensin del Arbor

Bsicos

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Nivel de Satisfaccin del CTQ

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Como Identificamos los CTQs? Como Identificamos los CTQs?


Satisfaccin
Manejados por desempeo y Caractersticas de excitacin Herramientas Usadas:
1. Mapa de las necesidades del cliente 2. Despliegue la funcin de calidad

Insatisfaccin
Manejado por caractersticas bsicas y de desempeo Herramientas Usadas:
1. Anlisis de modo y efecto de falla 2. Mapa de proceso

Identificacin CTQ
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Mapa de las Necesidades del Cliente Mapa de las Necesidades del Cliente

Que es un Mapa de Necesidades Que es un Mapa de Necesidades del cliente (CNM)? del cliente (CNM)?
Una Herramienta para identificar los Una Herramienta para identificar los pocos vitales CTQS del Cliente pocos vitales CTQS del Cliente

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Preguntas Criticas Preguntas Criticas


1. Quienes son mis clientes?

2. Que servicio o producto proveo a mis clientes?

3. Que piensa mi cliente que es critico para la Calidad ?

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Entrevista con el Cliente Entrevista con el Cliente

Metas de entrevistas al Cliente:


Qu les gusta de su (producto/servicio)? Qu no les gusta de su (producto/servicio)? Qu estn recibiendo que no necesitan? Qu necesitan y no estn recibiendo?

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Guas para la Entrevista:


Primero explique que esta tratando de llevar acabo. Explique que proceso va a utilizar. Haga preguntas si/no y cerradas: Por ejemplo En general, el producto o servicio que usted recibe llena sus expectativas. O Cules son sus tres principales necesidades ? Escriba respuestas palabra por palabra para utilizarlas en su CNM Investigue, investigue, investigue preguntando por qu , que y como. Finalice preguntando si hay algo mas.

No Todo es CTQ; Direccione por CTQs Claves. No Todo es CTQ; Direccione por CTQs Claves.
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Mapa de Necesidades del Cliente


Plan
Decida en su alcance y recursos Determine quienes son los clientes y como contactarlos Decida en una tcnica para colectar los datos

Colecte los datos Analice los Datos y haga conclusiones


Agrupe los datos en categoras Sumarice los datos cuantitativamente Documente resultados
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Procedimiento del Mapa de Necesidades 1. Lluvia de Ideas de los del Cliente Requerimientos del cliente
siguiendo la junta del cliente 2. Agrupe los Requerimientos del Cliente por Categoras

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Forma de prioritizar los CTQS del cliente Forma de prioritizar los CTQS del cliente
De un valor de importancia del valor mas bajo de los requerimientos del cliente Enfoque esfuerzos aqu

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Calificacin: 5 - Crtico 4 - Importante 3 - Es Bueno Tenerlo 2 - Es Poco Importante 1 - No importa

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Nota en conclusin numrica: Si los datos son inconclusos o las categoras son numerosas, haga que el cliente califique los CTQs que usted provee de este primer CNM
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W t Ra nk 25 25 15 16 20 16 16 9 15 12 9 9 8 6 10 8 4 4 5

Mapa de necesidades Ejemplo Proyecto PCR


M a in CTQ Ra nking S ub-Re quire m e nts Financ ial A pproval True financial im pact rec orded B ase & Cus tom er pric ing vis ible Reduc e num ber of pric e bloc ks Receive FG orders fas ter Have P CR in plac e prior to s ales deal Cy cle tim e A uto-P opulate Les s hum an errors E x ac t quantities entered Us er-friendly A ll S B Us on one form Reduc e need for initator to trac k down P CR while in-trans it Les s em ails Fewer changeovers between people Les s tim e s pent proc es sing P CR c lear owner of proces s Guidelines when to us e P CR vs . B B F Clear proc es s doc um ented and adhered to Ra nking 5 5 3 4 5 4 4 3 5 4 3 3 4 3 5 4 4 4 5 Financ es 5

P roc ess E ffic ienc y

Us er-A bility

Hum an E ffic ienc y

P roc ess Doc um entation


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Ejercicio de CNM
Tarjetas Holiday Inc. necesita entender los requerimientos clave de sus clientes para las Tarjetas.
Escriba sus CTQs para Tarjetas Holyday Inc. en post-its. Ponga una idea por post-it, luego agregue una calificacin del anote 1 al 5 (5 es el ms importante para usted). Tenga 4 voluntarios, agrupe las cartas por categoras en un rotafolio sin discutir. Sumarice resultados por rango de importancia. Este preparado para discutir las conclusiones.
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QUE ES UN QFD? QUE ES UN QFD?

DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD Un mtodo para traducir los requerimientos del cliente o ques en mltiples niveles de requerimientos internos comos.
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Casa de la Calidad Casa de la Calidad


Interrelaciones
Desempeo / Procesos

Requerimientos del cliente CTQs


Mapa de necesidades del cliente

Importancia

Matriz de correlacin

Desempeo Clave parmetros de procesos


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QFD QFD
Lo primero que necesitamos es conocer acerca de lo que el cliente requiere - los ques El primer paso es enlistar los requerimientos tcnicos del producto. Esos son los comos que usamos Para satisfacer los requerimientos tcnicos del cliente o ques. Despues tenemos que calificar la tabla QFD, (ques y comos) y evaluar la importancia para decir en cuales comos enfocaremos nuestros esfuerzo
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Ejemplo QFD Ejemplo QFD


Lo primero que necesitamos es saber lo que el cliente requiere. Por lo tanto comencemos con un grupo de requerimientos del cliente (ques) para un pescador con respecto a su lnea de pesca voladora.
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Ejemplo QFD Ejemplo QFD


Requerimientos del cliente - Los Ques Lnea no se rompa Lnea Flote sobre el agua Lnea no se enrede Lnea fcil de ver Lnea dure mnimo 2 aos

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Ejemplo QFD Ejemplo QFD


Ahora necesitamos priorizar la importancia relativa de los Ques para el cliente en una escala del 1 - 3 Lnea no se rompa Lnea Flote sobre el agua Lnea no se enrede Lnea fcil de ver Lnea dure mnimo 2 aos
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3 2 1 1 3
41 41

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Ejemplo QFD Ejemplo QFD El siguiente paso es listar los requerimientos tcnicos del producto para la lnea de pescar. Estos son los Comos que usaremos para satisfacer los requerimientos tcnicos del cliente o los ques.
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Ejemplo QFD Ejemplo QFD


Requerimientos Tcnicos Los Comos Visibilidad de Lnea Medida de Lnea Flotabilidad de Lnea Fuerza de Tensin Prueba de vida UV Firmeza de Lnea
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Ejemplo QFD Ejemplo QFD


Fuerza de Tensin
Visibilidad de Lnea

3 Lnea Flote sobre el agua 2 1 Lnea no se enrede 1 Lnea fcil de ver Lnea dure mnimo 2 aos 3 Lnea no se rompa PESO DE IMPORTANCIA 9 33 22 27 28 9 Enfoque los esfuerzos aqu
44 44

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= 9 fuerte Influencia / Relacin = 3 Alguna Influencia/ Relacin = 1 dbil Influencia / Relacin


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Firmeza de Lnea

REQUERIMIENTOS IM PO TECNICOS RT AN CI A PA RA CL I REQUERIMIENTOS ENT E PARA EL CLIENTE

Prueba de vida UV

Medida de Lnea

Flotabilidad de Lnea

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DEFINE

Positivo fuerte Positivo Negativo fuerte Negativo

QFD Ejemplo QFD Ejemplo


Correlaciones Correlaciones Direccin de Direccin de Mejora Mejora
Fuerza de Tensin Prueba de vida UV
Visibilidad de Lnea Flotabilidad de Lnea

Lnea no se rompa
Lnea Flote sobre el agua

3 2 1 1 3 9 33 22 27 28 9
45 45

Lnea no se enrede Lnea fcil de ver


Lnea dure mnimo 2 aos
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PESO DE IMPORTANCIA
Inc., V1.0, December 2006

Firmeza de Lnea

IM REQUERIMIENTOS PO TECNICOS RT AN CI A PA RA CL I REQUERIMIENTOS ENT E PARA EL CLIENTE

Medida de Lnea

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Lnea Flota en agua


Prueba de flotacin de Lnea

CTQ del cliente


Medida de lnea Prueba de flotacin de Lnea
.002 Centro de lnea vaco

Inc., V1.0, December 2006

QFD Ejemplo :: Resultados QFD Ejemplo Resultados

Perf CTQ
Mezcla 1004D .002 Centro de linea vacio

.002 ID Estrujado Filamento Extender maq. tensin Proceso cubierta clara

CTQ Diseo Proceso


46 46

.002 Estrujado Filamento

105 grados
1000 ft. por min.

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE
Estrujado este-oeste

Controles del Proceso

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MOD 2 - DEFINIR
Fuerte Positivo Positive Fuerte Negativo Negativo = 9 Fuerte en Influencia/Relacin = 3 Algo de Influencia/Relacin = 1 Dbil Influencia/Relacin

DEFINE

COMO
I m p o r t a n c e 3 3 3 2 3 3 2 1 C e te P Rp r too e S n r C rio rd r W y P R a s b itte h C s re u m d 3 27 2 6 4 2 12 6 3 12
47 47

K y s k h ld rs o ly e ta e o e n

B llev ib v is ility too e rd r

A toP p la u o u te

QUE

Customer Requirements True financial impact Base + Customer price less price blocks orders ship on time PCR in place before order Cycle time identified Less human errors Less changeovers IMPORTANCE WEIGHTING
Inc., V1.0, December 2006

27 27 27 6 6 18 1 112

27 27

9 9 6 3 27 18 27 9

3 3 3 3 4

3 3

6 60

18 36 9 72 9 18

16

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W y p eb c s h ric lo k 35

N wP RF rm e C o

P in L a e ric g o d d

Ejemplo Proyecto PCR

P k -Y k oa oe

T in g ra in

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MOD 2 - DEFINIR
Filename: PFMEA.XLS

DEFINE

QUE ES UN FMEA? QUE ES UN FMEA?


< Efectos en clientes < Causas Potenciales < Ocurrencias < Habilidad para detectar

El FMEA documenta los riesgos potenciales de su proceso

El FMEA requiere de un equipo que siga un proceso disciplinado para compartir y transferir el conocimiento y deber servir como un documento viviente. Este equipo multi-disciplinario debe de incluir: Asociados, Supervisores y Gerentes Todos los que trabajan en/ y afectan el proceso que est siendo estudiado!
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48 48

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Objectivo: Objectivo:
Entender el uso del FMEA Observar los riesgos Revisar los diferentes tipos de FMEAs Aprender los pasos para desarrollar los FMEAs de Proceso

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49 49

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Definicion - FMEA Definicion - FMEA


Una aproximacion estructurada para: identificar maneras en las cuales un producto o proceso puede fallar Estimar el riesgo asociado a causas especificas Dar prioridad a las acciones que deben ser tomadas para reducir los riesgos Evaluar el plan de control actual (Proceso) Directiva primaria: Identificar las maneras en que el proceso puede fallar y eliminar o reducir los riesgo de falla

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50 50

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Tipos de FMEAs
Sistema - Utilizado para analizar sistemas y sub-sistemas en las etapas de concepto y diseo. Se enfoca en modos de fallas potenciales asociados con las funciones de un sistemas ocasionado por un diseo.

Diseo - Utilizado para analizar los disenos de productos antes de ser enviados a produccion. Se enfoca en la funcion del Producto.

Proceso - Utilizado para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca en las entradas del proceso.

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51 51

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Cuando se inicia el FMEA?


Tiempo Recomendado
Seleccion del proyecto Planeacion del Proyecto y Negocio Desarrollo de Producto y Procesos Comercializacion

DFMEA
Iniciar

PFMEA
Iniciar

Actualizar

Completar

Actualizar

Permanente Blackbelts y Equipo

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52 52

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Rol del FMEA de Proceso


Herramienta clave del equipo de proceso para mejorarlo de manera preventiva (Antes de que ocurran las fallas) Los mejores resultados del FMEA NUNCA SE HAN VISTO!

Utilzado para dar prioridad a los recursos y asegurar que los esfuerzos de mejoramiento en el proceso benefician al cliente

Utilizado para documentar la culminacion de proyectos

Debe ser un documento dinamico, revisado, corregido y actualizado continuamente


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53 53

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Proposito del FMEA de proceso


Analisis de procesos nuevos de manufactura

Identifica las deficiencias en el Plan de Control del Proceso

Establece prioridad en las Acciones

Evalua el riesgo en los cambios de proceso

Dirige el desarrollo de nuevos procesos de manufactura

Ayuda a establecer la etapa de Cambios Dramaticos


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54 54

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Equipo FMEA (Manufactura)


Se necesita Trabajo de Equipo El Ingeniero de manufactura responsable dirige al equipo Representantes Recomendados: Diseno Supervisor / Operardor de Manufactura Calidad Confiabilidad Materiales Pruebas
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Proveedor
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55 55

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

El FMEA - Paso por Paso


1. Para cada Entrada de Proceso, determine las maneras en las que una entrada puede fallar (Estos son los Modos de Falla)

2. Para cada modo de falla asociado con las entradas, determine los Efectos:

3. Identifique las Causas potenciales de cada Modo de falla

4. Enliste los Controles actuales para cada Causa

5. Asigne una calificacion de Severidad, Ocurrencia y Detection para cada Causa

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6. Calcule el numero de prioridad de riesgo (NPR) Inc., V1.0, December 2006

56 56

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Definicion de Terminos - Modo de Falla


Modo de Falla - La manera en la cual una entrada especifica de proceso falla - Si no se detecta, corrigue o elimina, Causara un Efecto. Puede ser asociada con un defecto (manufactura discreta) o una variable de entrada de proceso que se sale de la especificacion. Cualquier cosa que un operador pueda ver que esta mal o equivocada se considera un Modo de Falla. Ejemplos Temperatura muy alta Numero de Orden de Compra equivocado Contaminacion de Superficie Huecos en el substrato
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Pintura muy delgada


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57 57

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Definicion de Terminos - Efecto


Efecto - Impacta los requerimientos del Cliente. Generalme se enfoca en clientes externos, pero pueden ser los siguiente procesos.

Ejemplos: Ejemplos Temperatura muy alta: componente daado Numero de OC equivocado: Errores de seguimiento de cuetas por cobrar Contaminacion de Superficie: Adhesion pobre Huecos: Aberturas internas en el substrato Pintura muy delgada: cubrimiento escaso

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58 58

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Como funciona un proceso FMEA? Como funciona un proceso FMEA?


FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (PROCESS FMEA) Process/Se rvice: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area: PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM: PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)

OC R E C CURNE

POTENTIAL

CURRENT PROCESS CONTROLS

RECOMMENDED ACTION

D T C IO EE T N

SVR Y E E IT

EFFECT(S) OF FAILURE

CAUSE(S) OF FAILURE

0 0 Cual es el Impacto 0 0 si Falla? 0 0 0 0 0 Los pasos del proceso del mapa del0proceso o 0 QFD 0 0
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Como esta falla 0 0 afectara al 0 0 cliente? 0 0


0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

Que0puede salir mal 0 0 0 con este paso?


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

RN P

Inc., V1.0, December 2006

59 59

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Severidad de Riesgos Severidad de Riesgos


Efecto
(Efecto en el Cliente) Esta calificacion resulta cuando un modo potencial de falla resulta con el cl;iente final y/o en defecto en la planta de manufactura/ensamble aparece. El cliente final debera siempre ser condiderado primero. Si ambos ocurren, use la mayor de las dos severidades (Efecto en la manufactura/Ensamble) Esta calificacion resulta cuando un modo potencial de falla resulta con el cl;iente final y/o en defecto en la planta de manufactura/ensamble aparece. El cliente final debera siempre ser condiderado primero. Si ambos ocurren, use la mayor de las dos severidades.

Ranking

Peligroso sin advertencia

Severidad muy alta cuando el modo potencial de falla afecta la seguridad de operacion del vehiculo y/o involucra incumplimiento con alguna regulacion gubernamental sin advertencia Severidad muy alta cuando el modo potencial de falla afecta la seguridad de operacion del vehiculo y/o involucra incumplimiento con alguna regulacion gubernamental con advertencia El vehiculo/articulo es inoperable (perdida de la funcion primaria)

O puede poner en riesgo la seguridad del operador (maquina o ensamble) sin advertencia

10

Peligroso con advertencia

O puede poner en riesgo la seguridad del operador (maquina o ensamble) con advertencia

Muy alto

O 100% del producto tendra que ser desechado, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo mayor de una hora

Alto El vehiculo/articulo es operable pero a un nivel reducido de desempeno. El cliente esta muy insatisfecho.
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O el producto tendra que ser sorteado y una porcion (menor del 100%) desechada, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo de reparacion entre media hora y una hora.

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60 60

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MOD 2 - DEFINIR
Moderado El vehiculo/articulo es operable pero articulos convenientes para el confort son inoperables. El cliente esta insatisfecho. O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser desechada sin sorteo, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo de reparacion menor de media hora. 6

DEFINE

Bajo El vehiculo/articulo es operable pero articulos convenientes para el confort operan a un reducido nivel de desempeno. Muy bajo No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado por la mayoria de los clientes (mas del 75%) Menor No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado por el 50% de los clientes. Muy minimo No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado clintes discriminatorios (menor del 25%) Ninguno O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser retrabajada, sin desechar, en la linea en la estacion de trabajo. 2 O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser retrabajada, sin desechar,en la linea pero fuera de la estacion. 3 O el producto tendra que ser sorteado sin desechar y una porcion (menor del 100%) retrabajada. 4 O 100% del producto tendra que ser retrabajado, o el vehiculo/articulo reparado fuera de la linea pero no va a el area de reparacion. 5

No efecto disernible

O ligera inconveniencia para la operacion o para el operador, o no hay efecto.

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61 61

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DEFINE

El Proceso El Proceso
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (PROCESS FMEA) Proce ss/Se rvice: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area : PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM: PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)

OCR E C CU RN E

POTENTIAL

CURRENT PROCESS CONTROLS

RECOMMENDED ACTION

D T C IO EE T N

SVR Y E E IT

EFFECT(S) OF FAILURE

CAUSE(S) OF FAILURE

RN P

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Que 0 pudo haber 0 causado la falla? 0


0 0 0

Probabilidad0de 0 0 que pudiera 0 0 0 ocurrir la falla 0


0 0
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0 0

Inc., V1.0, December 2006

62 62

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DEFINE

Definicion de Terminos - Causa


Causa Fuentes de variacion del proceso que Causan que los modos de falla ocurran. Ejemplo: Temperatura muy Alta; sensor de temperatura defectuoso. La identificacion de las Causas deben iniciar con los modos de falla asociados con las calificaciones mas altas de severidad. Ejemplos Temperatura muy alta : Termocople fuera de calibracion Contaminacion de Superficie : exceso de flujo de soldadura manual Numero de OC equivocado : Error Tipografico Huecos: Alto contenido de particulas en cuarto limpio
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Pintura muy delgada : Alto contenido de solvente


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63 63

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DEFINE

Rango de ocurrencia Rango de ocurrencia

Probabilidad Muy Alta: Fallas Persistentes Alta: Fallas Frecuentes

Moderada: Fallas Ocacionales Baja: Relativamente pocas fallas

Indice de Probabilidad de Falla* >= 100 de cada 1000 piezas 50 de cada 1000 piezas 20 de cada 1000 piezas 10 de cada 1000 piezas 5 de cada 1000 piezas 2 de cada 1000 piezas 1 de cada 1000 piezas 0.5 de cada 1000 piezas 0.1 de cada 1000 piezas

Ranking 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

<= 0.01 de cada 1000 piezas Remota: La falla es poco probable * Para valores y calculos asociados al Ppk, ver la siguiente tabla

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64 64

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DEFINE

Probabilidad Muy Alta: Fallas Persistentes Alta: Fallas Frecuentes Moderada: Fallas Ocacionales Baja: Relativamente pocas fallas Remota: La falla es poco probable

Indice de Probabilidad de Falla* >= 100 de cada 1000 piezas 50 de cada 1000 piezas 20 de cada 1000 piezas 10 de cada 1000 piezas 5 de cada 1000 piezas 2 de cada 1000 piezas 1 de cada 1000 piezas 0.5 de cada 1000 piezas 0.1 de cada 1000 piezas <= 0.01 de cada 1000 piezas

Ppk <0.55 >=0.55 >=0.78 >=0.86 >=0.94 >=1.00 >=1.10 >=1.20 >=1.30 >=1.67

Ranking 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Nota: Los valores de Ppk arriba mostrados son para ser usados por el equipo multidiciplinario como una guia para asistirse en determinar un nivel de ocurrencia cuando datos estadisticos validos estan disponibles. No hay ninguna intencion de otro uso para los valores de Ppk arriba mostrado.

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65 65

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DEFINE

El proceso El proceso
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (PROCESS FMEA) Process/Service: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area: PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM: PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)

OCR E C CURNE

POTENTIAL

CURRENT PROCESS CONTROLS

RECOMMENDED ACTION

D T C IO EE T N

SVR Y E E IT

EFFECT(S) OF FAILURE

CAUSE(S) OF FAILURE

RN P

0 0

0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 Anything in place to Cualquier cosa 0 detect the failure 0 implementada para 0 0 detectar/prevenir la 0 0 0 falla 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0

How likely would the Que tan probable 0 0 0 customer notice a la el cliente0notaria 0 0 failure 0 0 falla
0 0 0 0

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66 66

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DEFINE

Definicion de Terminos - Controles Actuales


Controles Actuales Metodos y dispositivos actuales para prevenir o detectar los modos de falla o Causas (Antes de causar efectos). La prevencion son sistemas a prueba de error, control automatico y verificiones de preparacion (Set-up) Los Controles consisten de auditorias, listas de verificacion, Inspeccion, laboratorio de pruebas, entrenamiento, instrucciones, mantenimiento preventivo, etc.

Que es mas importante para el mejoramiento del proceso, la prevencion o la deteccion?


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67 67

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DEFINE

Definicion de Terminos - Controles Actuales


Ejemplos: Termocople fuera de calibracion: Mantenimiento Preventivo del termocople Exeso de flujo por soldadura manual: Entrenamiento del operador Error Tipografico: Software de gramatica / ortografia Alto contenido de particulas en cuarto limpio: Ninguno Alto contenido de solvente: Ninguno

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68 68

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DEFINE

Rango de Deteccin Rango de Deteccin


Tipos de Inspeccion A Casi Imposible Muy Remota Absoluta certeza de no deteccion Los controles probablemente no detectaran Los controles tienen una pobre oportunidad de detectar Los controles tienen una pobre oportunidad de detectar Los controles pudieran detectar X B C X X No puede detectar o no es verificado El control es logrado con verificaciones aleatorias o indirectas solamente El control es logrado solo con inspeccion visual 10 9

Deteccion

Criterio

Rango sugerido de metodos de Deteccion

Ranking

Remota

Muy Baja Baja

X X

El control es logrado solamente con doble inspeccion visual

7 6

El control es logrado con metodos graficos, como SPC.

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69 69

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DEFINE

Moderada

Los controles pudieran detectar

El control es basada en gauge de variables despues de que las partes han dejado la estacion, o Go/No Go gauge es realizado en el 100% de las partes despues de que estas han dejado la estacion de trabajo. Deteccion del error en operaciones subsecuentes, O uso de gauge es llevado acabo en el setup y la inspeccion de la primera pieza (para causas solamente de setup) Deteccion del error en la estacion, deteccion del error en operaciones subsecuentes por multiples niveles de aceptacion: suministro, seleccion, instalacion, verificacioon. No se puede aceptar una parte discrepante. Deteccion del error en la estacion (Gauge automatico con caracteristica de paro automatico). No puede pasar una parte discrepante. Partes dicrepantes no pueden ser hechas porque el articulo ha sido a prueba de error por el proceso/ diseno del producto.

Los controles tienen una Moderadamente alta buena oportunidad de detectar

Alta

Los controles tienen una buena oportunidad de detectar

Muy alta

Los controles casi aseguran la detecccion Los controles aseguran la deteccion

2 1

Segura

Tipos de Inspeccion: A: A prueba de error (poka yoke) B: Gauge C: Inspeccion manual

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70 70

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DEFINE

Priorizando el Riesgo Priorizando el Riesgo


FAILURE

Numero Prioritario de Riesgo Alto: accin MODE AND EFFECT ANALYSIS Bajo: dejarlo solo (PROCESS FMEA)
PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)

Process/Service: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area: PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL

SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM:

OC R E C C U RN E

POTENTIAL

CURRENT PROCESS CONTROLS

RECOMMENDED ACTION

D T CI N E E TO

SVR Y EEI T

EFFECT(S) OF FAILURE

CAUSE(S) OF FAILURE

RN P

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inc., V1.0, December 2006

71 71

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MOD 2 - DEFINIR Prevencion


Causa Causa

DEFINE

Modelo del FMEA


Deteccion

Cual es el mejor caso? Cual es el peor caso?


Deteccion

Modo de Falla Modo de Falla (Defecto) (Defecto)

Deteccion
Efecto Efecto

Entrada de Material de proceso

Paso de proceso Cliente Externo o procesos siguientes


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Controles Controles

72 72

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Numero de Prioridad de Riesgo (RPN)


La salida de un FMEA es el Numero de Prioridad de Riesgo El NPR es un numero calculado basado en la informacion que usted provee de: Los modos de falla potenciales, Los efectos, y La habilidad actual de los procesos para detectar las fallas antes de llegar al cliente Es el producto de las tres calificaciones, cada una relacionada con los efectos, causas y controles NPR = Severidad X Ocurrencia X Deteccion

Efectos Efectos
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Causas Causas

Controles Controles
73 73

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DEFINE

Numero de Prioridad de Riesgo Numero de Prioridad de Riesgo


El numero de Prioridad de Riesgo no es Sagrado

Determine con su equipo multidiciplinario el valor de RPN considerable para tomar acciones La escala de Severidad, Ocurrencia y Deteccion se puede desarrollar localmente.

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74 74

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DEFINE

Forma FMEA - Evaluacion inicial


Paso de Proceso / Entrada Modo de falla potencial Efectos de falla potencial S E V Que tan severo es el Efecto para el cliente? Causas Potenciales O C U Con que frecuencia la causa o el MF Controles Actuales D E T Que tan bien puede detectar la causa o R P N Acciones Recomendadas Cuales son las accions para reducir la ocurencia de la Causa, o mejorar la deteccion? Dbe tener acciones solamente para altos NPRs o 0

Cual es el paso De que manera la Entrada de proceso / clave de proceso puede entrada bajo fallar? investigacion?

Cual es el impacto en la Variable de Salida Clave (Requerimiento del cliente) o requerimientos internos?

Que causa que la entrada clave falle?

Cuales son los controles existentes y procedimientos (Prueba e inspeccion) que previenen la causa o el modo de falla? Debe incluir el numero de instruccion.

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75 75

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MOD 2 - DEFINIR Asigne Calificaciones a la Severidad, Ocurrencia y Deteccion para cada Causa y Calcule los numeros NPR. Estamos listos para transferir las entradas de la hoja de trabajo de la forma del FMEA. Usted puede copiar y pegarlos de las columnas de la hoja de calculo en las columnas apropiadas del FMEA. El equipo puede iniciar a calificar cada renglon para calcular los valores NPR.
Paso / Entrada Modo de Falla Potencial Efectos de Fallas potenciales De Proceso S E V Causas Potenciales O C U Controles Actuales D E T N P R

DEFINE

Union en Calor

Soldadura Suelta

Puerta no cierra

Desalineacion del cuerno Temperatura equivocada

Alineacion de Fixture

30

Calibracion de sensor de Calor,instruccion de Preparacion Ninguno Ninguno

125

Desgaste de Cuerno

45

Operador desalinea la parte

150

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76 76

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Determine las Acciones Recomendadas para reducir Altos NPRs

Paso / Entrada Modo de Falla Potencial Efectos de Fallas potenciales De Proceso

S E V

Causas Potenciales

O C U

Controles Actuales

D E T

N P R

Union en Calor

Soldadura Suelta

Puerta no cierra

Desalineacion del cuerno Temperatura equivocada

Alineacion de Fixture

30

Calibracion de sensor de Calor,instruccion de Preparacion Ninguno Ninguno

125

Desgaste de Cuerno

45

Operador desalinea la parte

150

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77 77

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Informacin Adicional Informacin Adicional


Un FMEA de Proceso (PFMEA) Permite la identificacin de los CTQs que pudieran resultar de un cliente insatisfecho Hay otros 2 tipos de FMEA: Para Diseo - DFMEA, investiga fallas de diseo y documenta causas raz para futuros anlisis y Concepto-CFMEA puede ser usado para identificar cualquier funcin del producto relacionada con fallas

UN FMEA ES UN DOCUMENTO VIVO!

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

EJERCICIO EJERCICIO
Comparta su carta del proyecto con la clase
(mximo 5 minutos cada persona )

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MOD 2 - DEFINIR Definicion Medicion Analisis Mejora Control

DEFINE

A. Desarrollo de carta proyecto


La situacin del Negocio Desarrolle un planteamiento preliminar del problema Evale el alcance del proyecto Desarrolle el planteamiento de la meta Seleccione al equipo y defina los roles Desarrolle la carta del proyecto

B.

Identificar CTQs del Proyecto

C.

Define Mapa del Proceso

Identifique a el (los) cliente (s) Recopile y evale los datos de los clientes existentes Traduzca las necesidades en requerimientos CTQs Integre los CTQs con las estrategias del negocio Identifique los CTQs del proyecto

Defina el proceso Involucre al cliente en su proceso Mapa de proceso del negocio Verifique el mapa del proceso Obtenga la aprobacin de los inversionistas claves del negocio

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

HACIENDO EL MAPA HACIENDO EL MAPA


Mapa del Proceso:
Grficamente describe las actividades Y decisiones que hacen al proceso apreciarlo global o en detalle

Mapeo de la cadena de Valor


( Value Stream Map )
El Mapeo de la Cadena de Valor son todas las acciones (Con y sin valor agregado) requeridas actualmente para llevar al producto por todos los flujos principales esenciales para cada producto. Empieza desde la concepcin hasta el arranque, desde la orden hasta la entrega, desde la materia prima hasta las manos del cliente todos los aspectos del flujo del proceso.

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Que es un Mapa de Proceso? Que es un Mapa de Proceso?


El Mapa del Proceso es una presentacin grafica de El Mapa del Proceso es una presentacin grafica de pasos, eventos y operaciones que constituyen un pasos, eventos y operaciones que constituyen un proceso proceso

Actividad

Actividad

Retraso

Actividad

Encender el carro

Verificar su nivel de gasolina

Esperar a que el Defroster limpie

Accionar la Marcha

Acelere !
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Que es un Proceso ? Que es un Proceso ?


Un proceso es un conjunto que toman una o mas clases de entradas y crean salidas que agregan valor al cliente.

Entradas: Mano de obra Informacin Materiales Maquinas Mtodo Medio Ambiente


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Proceso Operacin Medicin Decisin Transportacin Transmisin Almacenamiento Retraso

Salidas : Producto O Servicio

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Smbolos Estndar en el Mapa de Proceso Smbolos Estndar en el Mapa de Proceso


Conector : Transportacin :

Junta Mltiples paso


Actividad:

Mover de un lugar a otro


Transmisin :

Actividad/Paso del Proceso


Puntos de decisin:

Enviar informacin por medios electrnicos


Almacenamiento :

Un paso donde un cambio puede ocurrir ( pasa / no pasa )


Inicio/Punto de Finalizacin:

Almacenar para usar despus


Retraso:

Frontera el proceso

Espera la prxima operacin, no agrega valor


84 84

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Porque un Mapa de Proceso ? Porque un Mapa de Proceso ? Lo que piensa usted que es: Lo que debera ser :

Lo que en realidad es :

En cual de estos usted confiara para En cual de estos usted confiara para hacer sus compromiso? hacer sus compromiso?
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Cuando usar un Mapa de Proceso ? Cuando usar un Mapa de Proceso ?

En la introduccin de un nuevo proceso Cuando un problema interno o externo es identificado Para analizar y validar un cambio en un proceso Durante el desarrollo de los CTQS

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Quien crea un Mapa de Proceso ? Quien crea un Mapa de Proceso ?


El equipo del Mapa de procesos: Facilitador Expertos tcnicos Clientes Experto en el proceso Lder de grupo Proveedores El mapa de procesos es una gran El mapa de procesos es una gran herramienta para entrenar nuevos herramienta para entrenar nuevos empleados en los detalles del proceso. empleados en los detalles del proceso.
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

5 Pasos Bsicos en un Mapa de procesos 5 Pasos Bsicos en un Mapa de procesos


1. 2. Defina las fronteras o limites del proceso Identifique las mayores actividades dentro del proceso

3. Identifique los pasos en el proceso y destape las complejidades usando lluvia de ideas y tcnicas en base a la experiencia 4. Arregle los pasos en secuencia de tiempo, y diferencie las operaciones por smbolos

5. Valide el mapa del proceso caminando a travs del proceso actual y dejando que otros expertos del proceso lo revisen para consistencia.

No mueva el actual proceso todava !! No mueva el actual proceso todava


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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Descubriendo las complejidades Descubriendo las complejidades

Haga preguntas acerca del proceso Que pasa si algo sale mal en este paso ? Que pasa si no todos los materiales o mano de obra estn disponibles? O de que depende ?
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Evale el Mapa del Proceso Evale el Mapa del Proceso


Valide la exactitud del mapa que ha generado.
Camine a travs proceso actual

Incluya aquellos quienes trabajan el proceso da a da Los expertos en el proceso

Cuestione el propsito de cada paso en el proceso


A cual requerimiento del cliente esta relacionado ? Hay pasos intiles que pueden ser eliminados ? Que y Donde recogemos los datos ? Donde y para que necesitamos los datos? Son tiles ?
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Flujo de Promocin PCR Canad, 2006

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Ejercicio de Mapa de Proceso Ejercicio de Mapa de Proceso


Tarjetas Holiday Inc est intentando entender su proceso de
fabricacin de tarjeta y necesita hacer el mapa de proceso de manera que pueda mejorarlo. Divdase en los grupos previos Mapee el proceso de creacin de la tarjeta desde el almacn hasta el cliente. Tome 30 minutos para completarlo Escoja un facilitador para revisar su proceso con el grupo

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

EL MODELO SIPOC EL MODELO SIPOC


( Proveedor persona o S UPPLIERotros recursos )claves para grupos que.proveen material , datos , o el proceso ( Entrada I NPUT otros). ) Aquello que esta siendo provedo (material, datos, ( Proceso ) P ROCESSservicios paraGrupo de pasos o actividades que generan bienes y el cliente.

O UTPUT ( Salida ) El producto Final del Proceso C USTOMER (Cliente ) El receptor de la salida o el producto
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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Como procesar el Mapa El Modelo SIPOC Como procesar el Mapa El Modelo SIPOC
Influencia Estructural (Estrategia, Organizacin, Cultura) 7

Proveedores 4

Entradas 3

Salidas 1

Clientes 2

Flujo de proceso de alto nivel 5

Actividades dando soporte


Inc., (from Leap Technologies) V1.0, December 2006
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6
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MOD 2 - DEFINIR SIPOC de Alto Nivel EJEMPLO Queja del Cliente /Disputa

DEFINE
C
Cliente

S
Cliente

I
Voces del Cliente Insatisfaccin

P
Servicio al Cliente da entrada al problema en el sistema Revisin de la situacin y la resolucin es completada / documentando La situacin es Aceptada o rechazada El crdito o Debito es expedido por Finanzas, si se requiere Cliente acepta El cierre

O
La situacin es cerrado

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Value Stream Mapping (VSM)

Mapeo de la Cadena de Valor

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Donde quiera que haya un producto para el cliente hay una cadena de valor. El reto esta en verlo

- Learning to See Mike Rother & John Shoook

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Que es un Value Stream Map ?


Una perspectiva de Manufactura... La secuencia de todas las acciones (VA, NVA y desperdicio) necesarias para tomar un producto de la materia prima para convertirlo a un articulo entregable a cliente.
Proveedores Su Negocio Tu Cliente

El total de la Cadena de Valor

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Que es un Value Stream Map ?


Supplier

Weekly schedule

Production Control

13week fcast Daily call-off

Custom er
average week ly requirem ent Produc t 1 = 415 Produc t 2 = 284

da ily de live ry

Weekly schedule

Weekly schedule

Weekly schedule

da ily de live ry

39 m

M C1

26m m

M C2

40m m

M C3

30 m

I
21

10 s tations m ill, drill, tap C/T = 148 s ec s C/O = 17.5 m ins A vailability = 68 % RFT = 96 % M in A vail. = 16560 O EE = 53 % 2 S hifts NA T = 52200

I
6 22 mac hine

11 s tations drill, tap C/T = 148 s ec s C/O = 60 m ins A vailability = 68 % RFT = 96 % M in A vail. = 16560 OE E = 53 % 2 S hifts NA T = 52200

I
33 10 mac hine

16 s tations rough bore v.s eats , drill valve guide, tapping C/T = 90 s ec s C/O = 50 m ins A vailability = 79 % RFT = 96 % RFT = 99 % O E E = 55 % 2 S hifts NA T = 52200

I
0 4 mac hine

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DEFINE

Que es un Value Stream Mapping?


El Mapeo de la Cadena de Valor delinea el flujo de material e informacin a travs de todo el proceso Tomar la perspectiva del mapa de flujo de valor significa trabajar en la pelcula entera , no slo en procesos individuales, y mejorando el todo no slo optimizando las partes. Visto desde la concepcin de arranque, entrega de ordenes, materia prima a las manos del cliente todos los aspectos de la corriente del flujo. Es una herramienta cualitativa con la cual usted describe en detalle cmo su planta debera operar a manera de crear un flujo -LEAN. Permite a cualquiera ganar un entendimiento comn de la visin actual
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y futuraInc., V1.0, December 2006

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

BENEFICIOS DE UTILIZAR VALUE STREAM MAP


Mide tiempo de entrega e impacta el inventario Identifica Valores Agregados (VA), Valores no agregados (NVA) y actividades de desperdicio Identifica las amenazas y oportunidades de mejora dentro del Value Stream Permite al equipo crear una entendimiento comn de la situacin actual dentro de su Value Stream

Nos ayuda a que visualicemos el proceso !


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Types of VSM MOD 2 - DEFINIR Mapas del Estado Actual del Value Stream

DEFINE

Define el flujo de material e informacin que actualmente existe en el rea siendo mapeada.
Familia de Productos

Estado Actual VSM Gap Anlisis Estado Futuro VSM Value Stream Plan

Mapas del Estado Futuro del Value Stream

Define como el material y la informacin DEBEN para maximazar el valor, define su visin para el futuro
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102 102

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Programa de Actividades- Value Stream Map


1. PREPACION
>Confirmar la Compaa/Expectativas del equipo. >Decidir que Mapear. >Comunicar Internamente y Externamente. >Evaluar Costo de Calidad y Disponibilidad de Entrega de Datos

2. ESTADO ACTUAL # 1

>Dibuje el mapa del estado actual. >Producir anlisis de soporte. >Identificar desperdicio en el estado actual

3. FUTURO ESTADO

>Dibujar el mapa del estado futuro. >Asegurar que el desperdicio ha sido eliminado >Identificar beneficios de QCD del estado futuro

4. DESARROLLO >Desarrollar plan de accin >Facilitar la mejora del proceso DEL PLAN DE >Usar otras herramientas de LSS para mejorar ACCION las reas principales

Tipicamente 7 Semanas
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DEFINE

VSM SIMBOLOS
Caja de Datos
C/T= C/O= Op= Shifts= Uptime=

Proveedores / Clientes
Deliveries I Suppliers/Customers

Inventario Supermercado Modelo Mixto


Operation OXOX

Carril de Primeras entradas , primeras Salidas


FIFO

Empujar Flujo de informacin electrnica

Retiro de Kan-ban Kaizen Evento Smbolo de kan-ban


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Programacin Visual

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Nota: Pueden ser cortados y copiados para VSMs electrnicos 104 104

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DEFINE

MAPA VALUE STREAM


8 Week Forecast Weekly Fax

Production Control

90/60/30 Forecast Daily Order

Lean Steel
Cut Bar Stock

MRP
Weekly Build Schedules

Giant Tool
3200 Sets/Mo 2200 SAE 1000 Metric

27,000 sec 2,000 pcs


Mon & Thurs

TAKT Time
= 13.5 sec

Daily Ship Schedule

1 Shift Set = 25 Pcs

1X Daily

Forge

Machine

Polish

Plate

Pack

Ship

I
6000 Cut Bars

I
=6
DOR = 12 C/O = 1 Hr
Uptime 100% Quality 95%
18000 12k SAE 6k Metric

I
= 15
DOR = 12
C/O = 20 min Uptime 98% Quality 98%
25000 18k SAE 7k Metric

I
= 11
DOR = 10 C/O = n/a
Uptime 99% Quality 94%
55000 35k SAE 20k Metric

I
=5
DOR = 16 C/O = n/a
Uptime 99% Quality 98%
6000 6k SAE 0k Metric

I
= 12
DOR = 200 C/O = n/a
Uptime n/a Quality 99.5%
Production Lead Time

75000 50k SAE 25k Metric

1.5 Days
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4.5 Days 12 Secs 12 Secs

6.3 Days 10 Secs

13.8 Days 16 Secs

1.5 Days 8 Secs

18.9 Days

= 46.5 days

Processing = 58 secs Time

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105 105

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

MAPA DEL ESTADO ACTUAL


Blade orders Order W eekly Req's Weekly OE & Spares Customers MATERIAL SUPPLIER Purchase Supplier Delivery Forecast
Order EBQ, Deliver f lexed to demand Eliminate need Eliminate need

Planning

W eekly Transfer

Sales

CSC Spares

Standardise order root

SFC Wip List


Progressively replace w ork to list by visual control

Print Room

Made in House Slip


Standardise M in H Slip align to SFC Align MHS printing w ith point of use

Prop Order Customer Demand

Blade Type Small S2000 C130J Dash 8 Demand Pre NDT Demand Post

Blade Demand Per Mth OE Repair 9 15 8 9 35 2 33 0 4.34/day 5.68/day

Supplier Weekly Progress

Layout W eekly

150

Blade Delivery Schedule

Eliminate need

Daily Inventory Check


Kanban for inventory Visual control f or WIP

Productio n Meeting
Progressiv e ly reduce need for meeting

New Blade del Sched

Team Leader Monthly W eekly Daily

Daily Verbal Priorities

Daily & Weekly as required

Weekly Prod Prog

Reduce daily priorities to minimum locations

C Scan

CT OP

45 Reduce operation time

S340, F50 C130J, D8, S2000, US1A Cutting Preform Foam Inj Braid Build Re sin Inj Pos t Cure De flas h Root Machine

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 3421 Time Avail 2220 Time C130J, F50, S340 F50, S340

Out source w ith EB w eld

Reduce process time

Reduce process time Match available resource to requirement

Reduce operation time

Operator check C130J, F50, S340

Suppl y & use of consumable t ool i ng

Eliminate sealing paint

Lead insertion C130J, d8, US1A

C130J, F50, S340

24 52.6 D

25 5.48D

6 1.4D

5 1.09D

6 1.3D

5 1.09D

5 1.09D

5 2.63D

8 1.75D

11 25D

X ray

4 0.87D

1st Drill

0 0D

Shot Pee n

16 3.5D

Sleeve & Tube

1 0.22D

8 1.75D

Op Pin Check

Drill
8

31

Cuff

Poly

14

Guard Bond

D8 US1A 0D CT OP 18 1.75D CT OP 15 6.8D CT OP 111 1.5D CT OP 95 3.07D CT OP 140

5 1.9D

Overs hoe

5 1D

Heat run

0 0D

Paint

7 1.66D

Se aling Paint

0 0D

Balance

10 2D

Op Pin

4 0.9D

Final View

36 7.9D

Ass em bly

14 3D

Despatch

CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt 212 Time Avail Time Avail 4440 Time

CT OP

271

CT OP

103

CT OP

225

CT OP

325

CT OP

149

CT OP

13

CT OP

83

CT OP

88

CT OP

112

CT OP

20

CT OP

CT OP

93

CT OP

80

CT OP

10

CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time Batch

45 158 0 0 100 187 2346 4440 8

CT OP

70

CT OP

96

CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time F50, S340

35 N/A 0 0 100 187 489 2220

CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time

30 0 0 0 100 187

CT OP 2280 CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time N/A 0 0 100

CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time

180 0 0 0 100

CT 264 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6792 Time Avail 4440 Time

CT 468 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 1 T. % Uptim 96 e% Takt 212 Time Avail 3082 Time Avail 4440 Time

CT N/A Proc. C/O = 540 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 2075 Time Avail 4440 Time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 9 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6436 Time Avail 4440 Time

CT 539 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Av ail 2590 Time Av ail 4440 Time

CT 143 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 95 e% Takt 212 Time Av ail 5358 Time Av ail 4440 Time Batch 6

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 2 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 4374 Time Avail 4440 Time

CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 893 Time Avail 4440 Time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time

CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1815 Time Avail 4440 Time

CT 115 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 90 e% Takt 187 Time Avail 1874 Time Avail 4440 Time Batch 6

D8 US1A

EB Weld (Off Site Sub Contract)

CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time

CT 390 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6

C130J

CT 176 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 7 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1956 Time Avail 4440 Time Batch 6

CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 5 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 7535 Time Avail 4440 Time Batch 4

CT 113 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 15 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 8

CT 8 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 6

CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time Batch F50, S340 8

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1628 Time Avail 2220 Time F50, S340

Mismatch of Composite mat Over cured cloth Mismatch of CPM del. Against demand A sample of ev ery pref orm is check by Some pull of cut material but needs

NO us e of standard method

Lack of f oam f ill

Changeov er time

Tooling f or outer sleeve fit

Surface finish

Disbonde d roots

C130J Excessive def lash Change over time ULTS Reduce process free stand time CT OP 1 NDT
0

Root Machine

NDT

Shot Pee n

CT OP Completion of Vac f orming on f riday Material f rom CPM requires f urther in Reduce operator cycle time to meet Align process and operator 4% Non Right f irst Time Foam process time too long Glass material fraying from Water leaks Composit e porosity Ov en reliability Excessive capability dilutes skill level False cuts

122

Dry roots Wrinkles in pref orm due to f oam inj. inspection of foam fill in root area match resource to available Cycle Time Outer Sleeve damage Fat blades

Rotating Blade

Trailing edge lack of abutment

Manning skill Reduce cure & standing times

CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2184 Time Avail 2220 Time S2000, D8, US1A

Consider alternative cure ( oven reliability)

Improve OP angle tooling

CT 1118 Proc. C/O = 59 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Av ail Time Av ail 2220 Time

Eliminate blow n cuf f

Balance Check

0D CT OP 15 CT OP 39

0D CT OP 23

0.14D CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time 8 N/A 0 0 100 187 4440 N/A

0D

Resolve consistenc y of L/E guards 7 0 0 0 Eliminate fat blades Improve accuracy of Deflash

CT OP CT Proc. Reduce batch sizes C/O = 0 N.R.F.T. % Uptime % Takt Time Avail Time Avail Time

reduce cycle time to meet available resource Eliminate overshoe lift

Reduce masking time

5 1D

Balance

4 0.9D

Sealing Paint

0 0D Eliminate need for f inal inspectio n

S2000, S340, F50

CT OP Rationalise paint shades CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time

96 N/A 0 0 100 187 1628 2220

CT OP

70

need f or daily monitoring of foam

NRFT analysis

Process cycle time

B Scan

Controlled cadmium matched machining

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2220 Time Avail N/A Time

CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2220 Time Avail N/A Time

100

Reduce process time

Reduce process time

Eliminate bond f ailures

CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time

Alternative adhes ives

CT OP Clean & checking of seal pipes Resin mix machine Location of Braiding Machine Operator inspection

121

reduce process cycle time to allow ISO/Resin materials holding batches

Redue operation cycle time

CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2118 Time Avail 2220 Time 1.09D 2.63D 156 83 1.75D 88 25D 400 0.87D

C Scan & B Scan equipment reliability

Scheduling NDT into manuf acturing process

Out source w ith EB w eld

Out source w ith EB w eld

Out source w ith EB w eld

Tooling for blade loading

Planned maintenan ce

Planned maintenanc e f or poly robot Intensity of vapour blast Eliminate check balance Machine perf ormance

reduce operation cycle time

Response time to NDT failures

Sequencing product through NDT

Reduce operation cycle time to match resource

Planned maintenanc e f or Vac pumps

Improve consistenc y of operation

Lead Time = 110586


1.9D 1D 193 18 0D 203 1.66D 90 0D 96 2D 35 0.9D 30 7.9D N/A 3D

52.6 D N/A

5.48D 535

1.4D 571

1.09D 225

1.3D 325

1.09D 688

0D 20 2

3.5D 208

1.97D 18

0D 15

0D 39

0D 23

1.75D 8

6.8D 501

1.5D 271

3.07D 185

Value Add Time = 5026

Created by Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.),

Value Adding % = 4.5%

Inc., V1.0, December 2006

106 106

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Estado Actual - Identifique los desperdicios en el proceso actual


Mtodo pobre de carga - Pobre OEE - C/T arriba del tiempo Takt - Pobre OEE - C/T arriba del tiempo Takt

Load line

MC2 #6463

39 m

MC3 #6465

26 m

I
C/T = 15 secs C/O = 0 Availability = 100% RFT = 100% Min OEE == 16560 Avail. N/A 2 Shifts NAT = 52200
Created by Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.),

mill, drill boltholes, 7 stations C/T = 148 secs C/O = 30 mins Availability = 70 % RFT = 96 % Min Avail. 52 % OEE = = 16560 2 Shifts NAT = 27144

I
6 15 machine

10 stations mill, drill, tap C/T = 148 secs C/O = 17.5 mins Availability =68 % RFT = 96 % Min Avail. = 16560 OEE = 53 % 2 Shifts NAT = 27666

I
6 22 machine

1 CONVEYOR

Inc., V1.0, December 2006

107 107

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Estado Actual - Anlisis de Soporte


Tiempo Takt : Tiempo disponible / demanda


Created by Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.),

Inc., V1.0, December 2006

Pr e Fo form am I B r nj ai B d R uild es Po in st Inj C D ur e ef R las oo h t C M/c -S c X an U - Ra ltr as y B oni S c 1S c an S tD Sl hot rill ea P e O ve en p & Pi T n ub C e 2n he d ck D ri C ll uf f G Po ua ly rd O B ve on r H Sh d ea o tR e S e P un al ain in t g Ba Pa la int n O ce Fi p P na in lV ie w

Grafica Tiempo de ciclo vs. Tiempo Takt Exactitud de la programacin del cliente Productos / Matriz de procesos Exactitud de la programacin del proveedor Grafica de carga de capacidad Grafica de flujo del producto Tiempo extra Contenido de Trabajo
Time (mns)

Manual Process Time Current State

Takt Time

Process

108 108

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Crear el Mapa del Estado Futuro


Order Weekly Purchase Req's Weekly Customer Support OE & Spares Customers Order Blade Demand Per Mth OE Repair 9 15 8 9 35 2 33 0 4.34/day 5.68/day Planning Demand forward plan Delivery Forecast Blade Type Small S2000 C130J Dash 8 Demand Pre NDT Demand Post NDT

Daily & Weekly as required 1 Materiel Control

Daily & Weekly as required 2

Max 2 FIFO 0.46D

Build

Max 2 Max 2 Resin Inj FIFO FIFO 0.46D CT OP 149 CT 539 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 2590 Time Avail 4440 Time 0.46D

Post Cure

Max 2 FIFO 0.46D

Deflash

Max5 FIFO 1.16D

Root Machine CT OP 88 CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 3 T. % Uptim100 e% Takt 212 Time Avail 893 Time Avail 4440 Time

C Scan

Max 1 FIFO 0.21D

X ray

Max 1 FIFO 0.21D

ULTS

Max 1 FIFO 0.21D

B Scan

10

Max 9 FIFO 1.16D

Sleeve & Tube CT OP 93 CT 115 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 90 e% Takt 187 Time Avail 1874 Time Avail 4440 Time Batch 6

8 Max 2 FIFO 0.46D Op Pin Check CT OP 18 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time Max 1 FIFO 0.21D CT OP 15 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time Drill Max 1 FIFO 0.21D CT OP 20 CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 Cuff Max 5 Cuff Free Max 5 Max 5 Max 5 Cuff Oven Cuff Finish FIFO Stand FIFO FIFO FIFO 0.88 CT OPN/A CT 144 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 CT OPN/A CT 144 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 CT OP 90 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 Poly Max 1 Max 2 Max 1 Guard Bond Overshoe FIFO FIFO FIFO 0.35D CT OP 95 CT 176 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 7 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1956 Time Avail 4440 Time Batch 6 Balance Check CT OP 140 CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 5 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 7535 Time Avail 4440 Time Batch 4 0.17D CT OP 80 CT 113 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 15 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 8 Heat run Max 4 FIFO 0.7D Paint Max 2 FIFO 0.35D Sealing Paint CT OP 70 CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time Batch 8 Balance Max 1 FIFO 0.17D Op Pin Max 1 FIFO 0.17D Final View

26 Assembly Despatch

CT OP 325 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 9 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6436 Time Avail 4440 Time

CT OP 13 CT 143 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 95 e% Takt 212 Time Avail 5358 Time Avail 4440 Time Batch 6

CT OP 83 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 2 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 4374 Time Avail 4440 Time

CT OP 45 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 3421 Time Avail 2220 Time

CT OP 112 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time

CT OP 122 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2184 Time Avail 2220 Time

CT OP 121 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2118 Time Avail 2220 Time

2D 15

0.17D CT OP 10 CT 8 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 6

CT OP 45 CT 158 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2346 Time Avail 4440 Time Batch 8

CT OP 96 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1628 Time Avail 2220 Time

CT OP 35 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 489 Time Avail 2220 Time

CT OP 30 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail Time

CT OP 2280 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt Time Avail Time Avail Time

CT OP 180 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt Time Avail Time Avail Time

3D

1st Drill

Shot Peen

CT OP 20 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. T. % 0 Uptim100 e% Takt 187 Time Avail Time 893 Avail 2220 Time

CT OP 2 CT Proc. 0 C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim e % 100 Takt 187 Time Avail Time 1815 Avail 4440 Time

Establish Warranty Repair Area 15 4 3D Repair NDT Strip & report Repair Process

EB Weld Max 4 (Off Site Sub FIFO Contract) 4 CT OP 1 CT 1118 Proc. C/O = 59 0 N.R.F.T 0 .% Uptime100 % Takt 187 Time Avail Time Man(mi Avail Time 2220 Proc(m 1.16 D

NDT

Max4 FIFO 1.16 D

Shot Peen

CT OP 7 CT Proc. 0 C/O = 0 0 4 N.R.F.T. 0 % Uptime % Takt 100 Time Avail Time Avail Time

CT OP 15 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. T. % 0 Uptim e % 100 Takt Time 187 Avail Time 2220 Man(mi Avail Time N/A Proc(m

CT OP 2 CT Proc. 0

C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 1815 Time Man(mi Avail Time 4440 Proc(mi

Lead Time = 27106 Value Add Time = 4981


0.46D 277 325 0.46D 688 0.46D 156 0.46D 83 1.16D 3.45D 45 0.21D 112 0.21D 122 0.21D 121 3D 20 0D 20 1.16D 208 2.32D 15 1.16D 2 1.62D 18 0.21D 15 0.21 65 0.88D 144 0.88D 144 0.88D 90 0.88D 271 0.35D 185 0.17D 193 0.17D 18 0.7D 203 0.35D 90 1.58D 96 0.17D 35 0.17D 30

Value Adding % = 18.4%

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Inc., V1.0, December 2006

109 109

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

PITCH
Pitch es el tiempo Takt multiplicado por una cantidad, usualmente la cantidad del contenedor, que permite una cantidad razonable de tiempo para entregar y quitar trabajo de un proceso marcapasos. En nuestro Ejemplo: Takt = 13.5 segundos Tamao del contenedor = 25 Pitch = 337.5 segundos (5.6 minutos)

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110 110

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6 Sigma Communication Plan

MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Plan de Accin - Revisin del proceso


Project Management
Project Management Activity
Work Stream Local Review

4 Week Rolling Schedule Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4

Purpose
* Lo cal pro ject mgt

What
* Develo p WS A ctio n P lan * Review of activity pro gress * Identify barriers to success

Who
WS Team Invited Others Local M anager(s)

Output / Deliverables
* Up-dated view of A ctio ns progress * A ctio ns to deal with slippage * A ctio ns to deal with barriers * B uy-in by local Operations

Work Stream Management Review

* M anagement review

* Sign-o ff WS A ction P lan * Review of activity pro gress * 'B arrier' reso lutio n

VSM Champio n WS Team Local M anager(s)

* Up-dated view of A ctio ns progress * A ctio ns to deal with slippage * A ctio ns to deal with barriers * B uy-in by local Operations

Overall VSM Review

* Review impact of WS improvement activities * Cascade learning & 'best practice'

* Each WS to feedback on

VSM Champio n

* Overall VSM A ctio n P lan up-dated * KP I impro vements for whole VS * Co mmo n barriers realised + actio ns to co untermeasure * Refined appro aches identified for WS o peratio n & progress

pro gress & KP I improvement WS Team Leaders * Feedback o n issues, solutions, new do cuments, learning po ints, etc. Union Rep. P erso nnel Rep.

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Mejora sostenible en el Desempeo


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111 111

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Terminamos?
Cuando el Estado Futuro se vuelve una realidad, se vuelve nuestro estado actual Estamos solo al principio de nuestro viaje de mejora continua Esfurcese por la perfeccin!

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112 112

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Tarjeta de Felicitacin Simulacin - 1


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113 113

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

Defina losproyecto a travs de tema de Negocio Entregables. Identificar el


Situacin Personal

/ Departamental /

Revisar el pasado para proyectos similares (las mejores prcticas / donde aplicable) Identificar CTQs internos y externos Cree un mapa del proceso de alto nivel /Desarrollar de general a detalle el rbol de convergencia Identificar las fuentes de los datos potenciales Identificar los miembros del equipo y funciones de negocio requeridas Identifique requerimientos de sistemas (IT) si hay alguno. Identificar impacto financiero y recurso financiero Completar la Carta de Proyecto
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Preparar para revisin por el MBB y entrada inicial para seguimiento de 114 proyecto (E- deck) 114 Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

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MOD 2 - DEFINIR Resumen DMAIC


Fase Aprox. Tiempo Sem 1 Sem 3 Sem 3 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 7 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 13+ Sem 13+ Sem 14+ Sem 14 Sem 14
115 115

DEFINE

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Traducir

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{ { { { { {

Paso Enfoque A, - Cliente, CTQs, Enunciado del Problema, Equipo, Como es el proceso etc. Y B, C 1 - Seleccionar Producto o Proceso Caracterstica (s); ejem., CTQ y 2 - Definir los Estndares de Desempeo para y 3 - Validar el Sistema de Medicin para y 4 - Establecer la Capacidad del Proceso de crear y 5 - Definir Objetivos de Desempeos para y 6 - Identificar Fuentes de Variacin en y y y y y y

x1, x2, . . . xn 7 - Filtrar causas potenciales para cambio en y e Identificar Pocas Vitales xi x1, x2, . . . xn 8 - Descubrir Relacin entre Variables Pocas Vitales xi 9 - Establecer Tolerancias Operativas en Pocas Vitales xi 10 Validar el Sistema de Medicin para xi 11 Verificar mejora en y capacidad de proceso 12 Implementar Controles 13 - Documentacin 14 Resultados de Auditoria
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Pocas Vit xi Pocas Vit xi x y y y x y y

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

DISCURSO
Lean y Seis Sigma combinados proporcionan una metodologa que maximiza el desempeo del negocio logrando el flujo mas rpido de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, velocidad del proceso y capital invertido.

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116 116

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MOD 2 - DEFINIR

DEFINE

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117 117