01 - Eficiencia Operativa Bolivia

Capacitacin para
la EPSA Boliviana
No. 5
Diagnstico de
los Procesos
Operativos
Autor: Ing. Eddy Jan Fuentes
Abril, 2002
La Paz - Bolivia
s i s t e m a m o d u l a r d e c a p a c i t a c i n

Gestin

Mdulo N 5 Diagnstico de la EPSA
05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

PREFACI O
Proporcionar herramientas operativas sencillas y giles que faciliten el manejo de los
sistemas de abastecimiento de agua potable y de alcantarillado sanitario con criterios
de calidad, eficacia y eficiencia, constituye uno de los requisitos fundamentales para el
fortalecimiento y la consolidacin especialmente de las pequeas y medianas
empresas de servicio en el pas. Esta es una tarea requerida y fomentada por la Ley
No. 2066 de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario del 11 de abril 2000.
En el marco de sus servicios de capacitacin, el SAS quiere dar a conocer guas
prcticas que conduzcan al logro de la excelencia en la gestin de las entidades
prestadoras de servicios de agua y alcantarillado sanitario. Asimismo pretende crear
determinados conocimientos y competencias transversales mnimas que deberan
existir por igual entre todos y cada uno de los funcionarios de esas entidades. Esta
iniciativa puede contribuir a la reduccin de los consabidos efectos de los deficientes
servicios de AP y ALC-S que atentan contra la salud y el medio ambiente y que forman
parte de las causas estructurales de los problemas que vive Bolivia.
El presente documento es uno de los textos didcticos de la serie de mdulos de
capacitacin del Sistema Modular que el SAS viene preparando desde 1999. La forma
de presentacin representa una innovacin didctica en el sector saneamiento bsico
en el pas; todos los mdulos correspondern a un mismo concepto didctico y a un
estilo uniforme de diagramacin.
Deseamos que ste como todos los textos didcticos por publicar enriquezcan a
capacitandos y docentes, sea en la situacin del curso como en el estudio individual.

Ing. Ronny Vega Mrquez Lic. Michael Rosenauer
Gerente General Coordinador del Programa de Agua
ANESAPA Potable y Alcantarillado Sanitario
en Pequeas y Medianas Ciudades
PROAPAC - GTZ

Mdulo N5 Diagnstico de la EPSA
SISTEMA MODULAR 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 Pg. 3 de 112

NDICE GENERAL
Pg.
PREFACIO 2
SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS 5
INTRODUCCION 6
1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS 8
2. CONCEPTOS BASICOS 12
2.1 Las organizaciones y su desarrollo 12
2.2 Mejor informacin para mejores decisiones 15
2.3 La administracin por procesos 16
3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAS 20
3.1 Objetos y enfoques de la auditora operativa 22
3.1.1 Medida y evaluacin de la eficacia de los controles 22
3.1.2 Comprobacin de la aplicacin de los principios de organizacin 22
3.1.3 Anlisis de polticas y prcticas 24
3.1.4 Revisin y anlisis de los procesos y procedimientos 25
3.1.5 Anlisis de las operaciones 27
3.1.6 La auditora operativa, un proceso operativo 28
3.2 Etapa de organizacin del trabajo 32
3.2.1 Seleccin de personal auditor 32
3.2.2 Programacin 33
3.2.3 Otras tareas preliminares 36
3.3 Etapa de diagnstico 37
3.4 Etapa de evaluacin 45
3.4.1 Fase de ordenamiento de hallazgos 45
3.4.2 Fase de evaluacin de los resultados 47
3.4.3 Fase de evaluacin de procedimientos 52
3.5 Etapa de elaboracin y presentacin del informe 54
3.6 Etapas post-evaluacin 58
3.6.1 Generacin y desarrollo de soluciones 59
3.6.2 Implementacin y seguimiento de las medidas de mejora 61
4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDITAR 63
4.1 Area de gestin 64
4.2 Area de operaciones tcnicas 66
4.3 Area comercial 69
4.4 Area administrativa-financiera 71
4.5 Area de recursos humanos 73
4.6 Area de informtica 73
4.7 Area de educacin sanitaria 73
4.8 Area de ingeniera y proyectos 75
5. INDICADORES 77
5.1 Generalidades 77
5.2 Indicadores utilizables en la auditora operativa 78
5.2.1 Indicadores tcnicos 87
5.2.2 Indicadores comerciales 90
5.2.3 Indicadores administrativos 91
Pg. 4 de 112 05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

5.2.4 Indicadores financieros 92
5.3 Manejo de indicadores en la auditora operativa 95
ANEXOS 100
Anexo 1: Formato de planificacin del Mdulo (FPM) 101
Anexo 2: Extracto de un informe de auditora operativa de una EPSA en
Bolivia 102
a) Muestra del alcance de una auditora operativa 102
b) Muestra de un resumen ejecutivo 106
Anexo 3: Formato modelo para seguimiento de indicadores de gestin
seleccionados 107
Anexo 4: Glosario 108
Anexo 5: Bibliografa 111

SI GLAS Y ABREVI ACI ONES UTI LI ZADAS
ALC alcantarillado
ALC-S alcantarillado sanitario
ANC agua no contabilizada
ANESAPA Asociacin Nacional de Empresas e Instituciones de Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado
AP agua potable
AS aguas servidas
Bs. Boliviano(s) (moneda)
cap. captulo (del Texto Tcnico en el presente documento)
col. columna
d-h da-hombre
EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Alcantarillado Sanitario
(antiguamente EPS)
ES Educacin Sanitaria
Fig. Figura (intercalada en el texto)
FPM Formato de Planificacin de Mdulos
FT Fuerza de Tarea
g gramo(s)
GTZ Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GTZ GmbH
(Cooperacin tcnica alemana)
h hora(s)
inc. inciso
kW kilowattio(s)
l litro(s)
l/h/d litro(s) por habitante y da
m metro(s)
m
3
metro(s) cbico(s)
mg miligramo(s)
MVSB Ministerio de Vivienda y Servicios Bsicos
N nmero
O&M operacin y mantenimiento
OMS Organizacin Mundial de Salud
OPS Organizacin Panamericana de Salud
prr. prrafo (de una seccin del presente documento)
POA Plan Operativo Anual
PROAPAC Programa de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario en Pequeas y
Medianas Ciudades
RR.HH. recursos humanos
s. siguiente
SAS Direccin de Servicios de Capacitacin y Asistencia Tcnica de ANESAPA
(Servicios de Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Bsico)
SAYCO Sistema de Administracin y Control
SB saneamiento bsico
SIG Sistema de Informacin Gerencial
SISAB Superintendencia Sectorial de Saneamiento Bsico
SNCSB Sistema Nacional de Capacitacin en Saneamiento Bsico
(a partir del 2002 integrado al SAS)
ss. siguientes
VSB Viceministerio de Servicios Bsicos
YPFB Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos


I NTRODUCCI ON
En las ltimas dcadas, en nuestras ciudades grandes y pequeas se realizaron notables
esfuerzos con el propsito de beneficiar a la poblacin con sistemas de SB, y al presente
existen diversas instituciones que se ocupan de la dotacin de servicios en las reas urbanas
y rurales. Sin embargo, en un anlisis de su desarrollo se puede apreciar que a pesar de los
esfuerzos realizados existe la necesidad de mejorar las condiciones de servicio,
especialmente en las reas de operacin, mantenimiento, administracin y planificacin.
Entre los puntos dbiles que todava perduran en la mayora de nuestros servicios de
AP est la falta de una adecuada medicin, la excesiva cantidad de fugas y prcticas
inadecuadas que conducen a prdidas en las recaudaciones. En la parte ALC-S tambin
destacan una serie de problemas; este servicio incluso puede ser ms costoso en su
instalacin y operacin, dependiendo del grado de sofisticacin del sistema. Sin embargo,
en las EPSAs que ofrecen este servicio, estos problemas no suelen ser percibidos como
crticos para la subsistencia y sostenibilidad de la entidad, dado que sus ingresos son
independientes de si funciona bien o no el servicio de ALC-S.
Por otra parte, de la experiencia y madurez adquiridas por el sector ha surgido como una
necesidad la de contar con una herramienta de diagnstico y evaluacin de los
procesos de trabajo que apoye los esfuerzos de las instituciones y que sobre la base del
conocimiento de su realidad, les permita proyectar, p.ej en un Plan Estratgico, el futuro
de su empresa y en consecuencia del servicio a la poblacin con nuevos criterios y
mtodos en la administracin, gestin y desarrollo empresarial. El diagnstico y la
evaluacin de una entidad no se realizan con el nico fin de encontrar deficiencias en la
misma; tambin puede brindarnos informacin interesante sobre aspectos positivos o que
constituyen fortalezas.
Preferentemente, el diagnstico y la evaluacin de los procesos operativos de la EPSA se
realizar en el contexto de una "auditora operativa". Esta no debera ser confundida con
una auditora o tambin un seguimiento de la gestin empresarial. Una auditora de gestin
representa un diagnstico y evaluacin ms amplios que puede abarcar componentes
diversos tales como una auditora financiera, auditora contable, auditora administrativa,
auditora operativa, auditora del medio ambiente, auditora de calidad y otras especiales.
El presente texto tiene como finalidad la de constituirse en un medio de capacitacin en
los cursos del SAS y en el auto-estudio del alumno as como de ayuda y orientacin en el
trabajo cotidiano, para poder elaborar orgnica y estructuralmente el anlisis de los
procesos de una EPSA, con miras al objetivo superior de contar con todos los
elementos necesarios para desarrollar un Plan Estratgico adecuado a sus posibilidades
tcnicas, financieras y humanas.
El texto no necesariamente est dirigido a un tamao especfico de EPSA. Es evidente
que una empresa de gran desarrollo est en condiciones de contratar consultores
especializados para la elaboracin del diagnstico y evaluacin as como la planificacin
de sus procesos operativos, auditores de que dominan la metodologa especfica y
cuentan con amplia experiencia al respecto. Sin embargo, la gran mayora de las EPSAs
del pas no estn en condiciones de contratar estos servicios que pueden ser bastante
costosos. Ellas tendrn que proceder entonces al auto-diagnstico y auto-evaluacin con
personal y medios propios.
1
Por esta razn, estimamos que este Mdulo estar

1
Cabe tener claro que las actividades de seguimiento de la SISAB tienen otras caractersticas y no pueden
reemplazar el diagnstico ni evaluacin de la empresa misma.

principalmente dirigido a las pequeas y medianas empresas donde sern los
gerentes que podrn delegar la funcin de auditora operativa a sus responsables de
rea, encargados de planificacin y/o auditores internos quienes realizarn el trabajo
de diagnstico y evaluacin de los procesos operativos. Este personal es entonces el
grupo meta principal del texto y, en un segundo plan, los responsables de auditora de
las entidades grandes y los auditores externos especializados.
Es necesariamente un proceso dinmico; la prctica de la capacitacin y el trabajo en las
entidades permitirn que esta primera edicin pueda ser retroalimentada y
actualizada con esas experiencias y de los diferentes actores que intervienen con algn
grado de competencia dentro del sector. Invitamos entonces a todos los usuarios del
texto a hacernos llegar sus comentarios y observaciones a las direcciones del SAS, o al
e-mail: sistema.modular@proapac.org.
Este Texto Didctico se basa directamente en el Texto Tcnico que fue elaborado por el
suscrito Ing. Jan, miembro de la FT1, y sometido a revisin crtica y convertido a medio
didctico por el suscrito Lic. Sonntag. El texto aborda todos los temas desde una
perspectiva diferente a lo que se conoce en el sector SB en el pas; se los plantea en
forma amigable y especialmente didctica, con nimo de asesora y asistencia al
alumno.
2
Especialmente los 82 resmenes, preguntas, tareas y recomendaciones al final
de los captulos podrn ser muy tiles.
3
El documento est provisto de una serie de
instrumentos de orientacin como ser ndices, listas de siglas, abreviaturas, referencias
cruzadas, un glosario, una bibliografa y otros. - Para lograr una mejor comprensin y
diferenciacin de la terminologa utilizada en este texto, se recomienda hacer amplio uso
del glosario en el Anexo 4.
Confiamos en que la seleccin y desarrollo de los contenidos as como la didctica del
texto respondan a las expectativas de los destinatarios y que les sean de mucha
utilidad. La comprensin y el uso del Mdulo sern efectivos en la medida en que se
generen procesos socio-educativos orientados a la prctica administrativa en la
prestacin de los servicios pblicos que repercuten en la elevacin de la calidad de vida
de las comunidades.
No queremos cerrar esta introduccin sin expresar nuestro agradecimiento a los
integrantes de la FT1 quienes han aportado sugerencias al texto, a la Lic. Carmen
Snchez Garca de la FT7 por aportar contenidos relativos a educacin sanitaria, y a la
Lic. Janett Ferrel Daz por su prolija revisin de la edicin tcnica.

Ing. Eddy Jan Fuentes Lic. Thomas M. Sonntag
Autor del Texto Tcnico Redactor del Texto Didctico
Fuerza de Tarea 1

2
Las caractersticas de los Textos Didcticos del SAS posiblemente no saltarn tanto a la vista como en el caso de otros
materiales producidos en el pas. Esto es porque se ha optado por un uso cauteloso y conservador pero s coherente e
integral de ingredientes didcticos, conforme a conceptos de capacitacin profesional de adultos.
3
Cabe notar que algunas preguntas y tareas solo podrn ser resueltas con ayuda del docente.
Cap. 1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS

DI AGNOSTI CO Y EVALUACI ON
DE LOS PROCESOS OPERATI VOS
DE LA EPSA
1. I NTRODUCCI ON AL DI AGNOSTI CO Y EVALUACI ON DE
PROCESOS
(1) Las organizaciones en general y las empresas prestadoras
de servicios bsicos en particular, se encuentran asediadas por
ideas y tcnicas destinadas a mejorar la eficiencia de sus empresas
con la intencin de cumplir sus objetivos en funcin a los
permanentes requerimientos de mejorar sus servicios hacia la
poblacin. Sin embargo, los administradores o directores de las
EPSAs se encuentran ante varias teoras que muchas veces inducen
a confundir en cuanto a las acciones a seguir y decisiones a tomar
para emprender esta tarea que tiene como obj et ivo general el de
mej orar sus organizaciones. Existen varios
ejemplos de recomendaciones que ofrecen
consejos, en algunos casos contradictorios, sobre
cmo se deben disear y desarrollar las
organizaciones. Si estos problemas humanos y
organizacionales fuesen solamente perifricos, la
confusin resultante no tendra tanta trascendencia; pero el punto
radica en que el tratamiento de estos problemas es crucial para el
xito de una organizacin sea cual fuere su actividad, ya sea en el
mbito pblico, privado o cooperativo.
(2) Esta tendencia a mejorar sus organizaciones se enmarca en
un proceso que solemos denominar desarrollo de la
organizacin, y parte necesariamente de un diagnst ico y
evaluacin de la situacin actual de la organizacin.
(3) Como parte del desarrollo organizacional, desde hace varios
aos se han venido realizando trabajos de examen administrativo,
con el propsito de promover la eficiencia de la empresa. A este
tipo se ha denominado preponderantemente diagnst ico de las
operaciones, que puede entenderse mucho mejor si lo tratamos
como diagnstico de los "procesos operat ivos" de las EPSAs.
Desde entonces se reconoci que este tipo de trabajo, dada su
naturaleza que implica un alto contenido de creatividad, est sujeto
a una dinmica que implica que sus conceptos y metodologa vayan
afinndose con base en aproximaciones sucesivas.
(4) La int encin perseguida con el t ext o tcnico de este
mdulo, es definir el concepto, objetivo, alcance y aplicacin de
una met odologa uniforme para ejecutar un diagnst ico y
evaluacin operat ivos o audit ora operat iva. Los criterios aqu
expuestos pretenden evitar las divergencias de criterios que ha
Organizaciones y
procesos; su
diagnstico y
evaluacin
En nuestro pas, actualmente
no existe EPSA que no necesite
mejorar su organizacin. Esto
debera ser una preocupacin
constante de toda entidad.
Necesidad de una
metodologa
uniforme

existido sobre este tema, adoptando una posicin prctica y
uniforme sobre la identificacin de conceptos.
(5) Cabe aclarar de entrada los t rminos claves que se
relacionan a la materia tratada en este Mdulo: operacin, proceso,
diagnstico, evaluacin, anlisis y auditora. (Ver tambin glosario
en el Anexo 4.)
(6) Una operacin es una accin, fsica o mental. Es la divisin
mnima del trabajo en una organizacin. Un conjunto de
operaciones interrelacionadas con insumos y rendimientos
prescritos, compone un proceso. El proceso puede ser de ndole
tcnica, administrativa, financiera, comercial o social, y atraviesa los
lmites funcionales de una organizacin, o sea que involucra a
funcionarios a cargo de diferentes funciones.
(7) En general, un diagnst ico es una investigacin metdica
y gradual de las caractersticas de un hecho (objeto, proceso etc.).
En nuestro contexto entenderemos por diagnstico la
correspondiente tarea o trabajo regular donde el objeto de estudio
es la EPSA. No importa si esta tarea es ejecutada por profesionales
independientes (servicio terciarizado) o por el mismo personal
gerencial de la EPSA (auto-diagnstico). Tiene por intencin
detectar deficiencias (y tambin los aspectos positivos) en
determinados procesos y sus resultados, para luego llegar a una
evaluacin y proponer recomendaciones para incrementar la
eficacia y eficiencia operativa de la entidad.
(8) Por evaluacin entenderemos la
verificacin crtica del estado de una EPSA
donde se emiten opiniones fundadas sobre los
parmetros de su desempeo a la luz de los objetivos, efectos y
supuestos hechos en cuanto a las condiciones externas de la
empresa. La evaluacin se basa en los datos arrojados por el
diagnstico.
(9) El anlisis, en el sentido de desglose de una totalidad en
sus partes, aqu no ser ms que una tcnica de diagnstico y
evaluacin.
(10) La audit ora operat iva u operacional o, en breve, la
auditora, en este texto es aquella auditora que estudia los
resultados obtenidos en la asignacin y utilizacin de recursos para
cumplir con operaciones agrupadas en actividades, funciones y
procesos. Ser entendida como trmino superior que engloba
ambos trminos diagnstico y evaluacin. El audit or (operat ivo)
es entonces aquel profesional que realiza ambas tareas.
(11) En esta definicin, la auditora operativa es una auditora sui
generis. En el contexto del objetivo general de mejorar la
organizacin (ver prr. (1)), la auditora operativa persigue estos
obj et ivos especficos:
Algunos trminos
importantes, para
comenzar
El diagnstico no da mucho sentido
sin evaluacin posterior, y no hay
evaluacin sin diagnstico previo.
La auditora
operativa
Cap. 1. INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO Y EVALUACION DE PROCESOS

a) obtener una radiograf a de una parte o de toda la
organizacin en su situacin actual
b) determinar qu ha logrado, midiendo los resul t ados de sus
operaciones
c) conocer cmo t rabaj a, observando sus procesos operativos
d) detectar obst cul os a la efectividad y eficiencia e informar
sobre las barreras existentes en el cumplimiento de planes de
la EPSA
e) anal i zar integralmente sus fortalezas y oportunidades,
debilidades y amenazas
f) emitir opi ni ones fundadas sobre el
estado de la EPSA
g) proporcionar bases y
recomendaci ones para solucionar
los problemas det ect ados.
(12) Si bien est relacionada a la audit ora int erna (que vela
por la eficacia y eficiencia financiera en las operaciones de la
EPSA), la audit ora financiera ext erna (que dict amina sobre la
"razonabilidad" de la informacin financiera), la consult ora
sobre t emas especficos y ot ro t ipo de t rabaj os profesionales de
nat uraleza anloga, la audit ora operat iva se di f er enci a de
t odos st os ent re ot ras por las siguient es car act er st i cas:
Al igual que la auditora int erna, la auditora operat iva busca
la optimizacin de las operaciones (tambin financieras), pero
desde el punto de vista netamente constructivo orientado a
las mej oras necesarias, si n nimo de designar
responsabilidades administ rat ivas ni sancionar a las
personas responsables.
A diferencia de las consultoras, la auditora operativa examina
sin limitaciones t odos l os aspect os operat ivos de un
obj eto a analizar (anlisis "360 grados"), y se realiza peridica
y regularment e.
(13) Las EPSAs clsicament e cont rat aban pr of esi onal es
ext er nos para la revisin de su sit uacin financiera,
concret ament e su cont abilidad para det erminar fraudes o
errores. Con el crecimient o de las act ividades de las empresas,
la delegacin de aut oridad de los ej ecut ivos, la necesidad de
mant ener cont roles int ernos y revisiones peridicas del
funcionamient o de los procesos en la empresa, ha adquirido
cada vez mayor import ancia. Los ej ecut i vos en vist a de est os
cambios, se dieron cuent a de la necesidad de evaluar y mej orar
ellos mi smos los procedimient os que hacen a un proceso.
La auditora operativa nos ofrece una
crtica leal y constructiva, no destructiva.

(14) Proponindose con const ancia el logro de mayor eficacia
y eficiencia, los administ radores de las EPSAs, con ayuda de
l a audi t or a oper at i va, pueden encont rar los medios para
r educi r l os cost os y opt i mi zar l os i ngr esos. Los mt odos y
procedimient os indebidos, la ut ilizacin inadecuada de los
recursos, la falt a de capacit acin y desenvolvimient o del
personal y el mal regist ro de las operaciones, son solo unos
cuant os de los fact ores que pueden conducir hacia los alt os
cost os e ingresos escasos. A cont inuacin se det allan algunos
de los benef i ci os que pueden esperarse del t rabaj o de
audit ora operat iva:
aclaracin y mej or entendimiento de los obj etivos bsicos y
las responsabilidades pertenecientes al rea baj o estudio
descubrimiento de deficiencia en los procesos tcnicos
mej oramiento en los procedimient os administ rat ivos
mej or control del inventario fsico
mtodos de organizacin ms eficaces por medio de la
asignacin clara de las obligaciones y responsabilidades
individuales.

!
1. Cuando se trata de mejorar la eficacia y eficiencia de las operaciones de una
EPSA, en principio se buscar aplicar como tcnica de administracin
empresarial el desarrollo organizacional. Para este fin, se debe disponer de
recomendaciones de mejora. Estas a su vez resultarn de una auditora regular
de procesos operativos en la situacin actual, que consiste de un trabajo tcnico
de evaluacin fundamentado en un diagnstico que detecta debilidades y
fortalezas mediante el anlisis, entre otras tcnicas. En todo este trabajo se
utilizar criterios y una metodologa uniformes.
?
1. Qu es un diagnstico, qu una evaluacin? Cmo estn relacionados ambos
conceptos entre ellos y con la "auditora operativa"?
2. Por qu la auditora operativa es sui generis? Qu es lo que la distingue de
otros tipos de auditora?
3. Los beneficios de una auditora operativa, son tan obvios como lo insina este
cap.? - Al discutir, piense en su EPSA.

1. Cercirese Ud. en el glosario (ver Anexo 4) de cmo sern utilizados en este
texto los trminos "proceso operativo" y "proceso".
2. Compare los trminos "proceso" y "procedimiento" en el glosario. Cul es la
diferencia entre ambos?

Beneficios de la
auditora operativa
Cap. 2. CONCEPTOS BASICOS

2. CONCEPTOS BASI COS
(15) En el present e cap. se revisa una serie de concept os
t er i cos que influyen en el diagnst ico y evaluacin de los
procesos operat ivos de una organizacin, en nuest ro caso una
EPSA. La siguient e Fig. 1 muest ra de un vist azo los concept os
que sern t rat ados, y su int errelacin aproximada.

Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Ambiente
PROCESO
DECISORIO
GESTION
ESTRATEGICA
PROCESO
INFORMATIVO
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Grupo
Humano
Ambiente
PROCESO
DECISORIO
GESTION
ESTRATEGICA
PROCESO
INFORMATIVO

Fig. 1: Concept os bsicos det erminant es del diagnst ico y evaluacin de procesos
operat ivos

2.1 Las or gani zaci ones y su desar r ol l o
(16) Para entender el enfoque de la introduccin referido a la teora
administrativa del desarrollo organizacional (ver prrs. (1) a (3)), es
importante conocer primero la definicin de una organizacin. Esto
significa que debemos comenzar por entender el porqu de la
necesidad de las personas de const ruir organizaciones. Usualmente
pensamos que las organizaciones tienen un objetivo, pero ste no es
literalmente el caso; las personas tienen objetivos, las organizaciones o
empresas ms que objetivos, tienen una misin que en el caso de las
EPSA estar orientada a prestar servicios y atencin a los usuarios con
Organizacin

eficiencia. Sobre esta base, se define una estrat egia planificada a
corto plazo y un plan operat ivo de gestin, que en su ejecucin o
implantacin real requiere de la contribucin de recursos humanos,
fsicos y financieros, que de acuerdo a sus funciones buscan lograr
obj et ivos (sean stos convergentes o divergentes) en el marco de las
estrategias y planes previamente trazados.
(17) Sobre la base de estas ideas podemos presentar una
definicin de organizacin. Una organizacin es una unidad
social donde se coordina actividades diferentes de colaboradores o
personas individuales, para llevar a cabo transacciones planificadas a
travs de un plan estratgico. La expresin actividades diferentes
involucra el concepto tradicional de la divisin del trabajo. Si varias
personas van a trabajar en una organizacin,
necesariamente debern dividirse el trabajo,
por lo tanto es descriptivamente exacto incluirla
en nuestra definicin. El termino coordinacin
es otro elemento de la ecuacin de la divisin
del trabajo; sin coordinacin la divisin del
trabajo es incierta, es decir, se tiene una
anttesis de organizacin. Las organizaciones deben tener
coordinacin para cumplir los fines sealados u objetivos centrales.
(Ver tambin glosario en el Anexo 4.)
(18) Con esta definicin de organizacin presente, se aclara el
concepto de desarrollo de una organizacin como: la intencin
de mejorar la eficiencia de la EPSA, buscando formas para cambiar
la organizacin de su estado actual hacia uno ms desarrollado.
(19) Nuest ra definicin de organizacin y la experiencia
cot idiana nos permit en ident ificar al menos t r es campos de
pr obl emas cr uci al es y esenciales que enfrent a cualquier
empresa u organizacin durant e su desarrollo.
(20) El primero es la relacin de
la naturaleza de las transacciones
de la EPSA relacionadas con los
servicios que presta y
el ambient e o entorno en que
opera
que es lo que llamamos rea de cont act o ent re la organizacin
y su ambient e. Nos referiremos a las transacciones en esta rea de
contacto como a transacciones planificadas, a objeto de introducir
la idea necesaria de que generalmente existe una estrategia
previamente definida, que la direccin y que la EPSA adopta de
manera tal que prometa cumplir con su misin y objetivos
propuestos. Las directrices, condiciones y bases para llevar a cabo
estas transacciones deben ser cuidadosamente estudiadas en el plan
estratgico de cada EPSA.
A excepcin de las EPSAs pequeas
donde muchas veces encontramos la
figura del todero que rene todas o
casi todas las funciones de la entidad
en una sola persona, la divisin del
trabajo seguir siendo un elemento
tpico de la organizacin de las EPSAs.
Desarrollo de la
Organizacin
reas de contacto
Esta naturaleza y su relacin con el entorno es
determinada en buena parte por lo que el agua es
un producto difcilmente transable y que requiere
de un sistema cerrado (redes hidrulicas) para su
transporte, parecido a otros servicios pblicos
como el de electricidad, y a diferencia del servicio
abierto y puntual que es p.ej. el aseo urbano.

(21) En este punto debern definirse concretamente los aspect os
ms priorit arios de los cuales depender el funcionamient o y
gest in de las EPSA. Los elementos ms importantes que podemos
citar en cuanto a esta rea de contacto se refieren a
a) los compromi sos cont ract uales comprometidos para
proporcionar un mayor y mej or servicio a la poblacin
b) el nivel de las i nversi ones a ser ej ecut adas para cumplir
dichos compromisos
c) sus niveles de f act uraci n o ingresos propios
d) las f uent es de f i nanci ami ent o para cubrir sus inversiones
y sus actividades de operacin y mantenimiento
e) las recaudaci ones esperadas de la facturacin emitida
f) los niveles de gast o corriente y
g) los resul t ados de gest i n esperados.
(22) Otra de las reas de contacto que tambin est contenida en
la definicin de organizacin tiene que ver con el rea de cont act o
ent re los diferent es grupos humanos que componen la
organizacin. Se debe aplicar polticas a objeto de tener grupos de
trabajo identificados con los objetivos individuales de acuerdo a la
funcin que cumplen, ya que como se ver ms adelante
existe una permanente interdependencia entre los
componentes de los procesos o sistemas que funcionan
en una organizacin.
(23) El tercer rea de cont act o est identificado ent re los
colaboradores individuales o RR.HH. y la organizacin. Ya
hemos anotado que, en su origen, cualquier organizacin es una
expresin de los propsitos y objetivos de sus dependientes. Ellos
deciden que estos objetivos individuales se pueden lograr en mejor
forma mediante una combinacin de fuerzas de manera
organizada. En esta instancia se inicia el proceso en el cual los
individuos hacen contribuciones a una organizacin a cambio de
una remuneracin. Sin embargo existen aspectos que deben ser
identificados para una relacin y ambiente de trabajo adecuados;
como ejemplo citamos los siguientes:

1. Estn los dependientes pensando simplemente en funcin de su empleo o ms bien de una carrera?
2. Qu grado de compromiso emocional respecto a los objetivos organizacionales se ofrece y se espera?
3. Qu equilibrio se precisa entre dependencia e independencia, entre conformidad y creatividad, entre el
deber y la auto-expresin?
4. Est la organizacin acumulando RR.HH. entrenado o est desperdiciando recursos formados en un
perodo anterior?
5. Qu se est haciendo para anticiparse y proveer de talentos necesarios para la ejecucin de nuevas
estrategias acordes con los cambios del entorno?
Tabla 1: Pregunt as relat ivas al rea de cont act o ent re los RR.HH. y la organizacin
Cun difcil es lograr la
compatibilidad de intereses y
objetivos de la gente!

2.2 Mej or i nf or maci n par a mej or es deci si ones
(24) Tal como se observa en la Fig. 1 ms arriba, las
deci si ones que se t oman en las organizaciones represent an un
element o de suma import ancia para el logro de sus obj et ivos,
t ant o generales de la ent idad como part iculares de sus
dependient es. En est e sent ido se t rat a de hacer una exposicin
de la t eora sobre los element os que deben t omarse en cuent a
en el pr oceso deci sor i o, cuyo element o fundament al es la
i nf or maci n con la que se cuent a en det erminado moment o
para t omar una decisin.
(25) Si miramos de cerca la actividad de una organizacin o
empresa, cualquiera sea su naturaleza, en nuestro caso particular las
EPSAs, nos encontramos con permanentes tomas
de decisiones. En diferentes instantes se decide
sobre acciones a seguir ante diversos problemas a
objeto de cumplir su cometido, las que sern variables de acuerdo a
los niveles de responsabilidad. Consecuentemente, decidir significa
elegir el curso de accin ms conveniente en funcin de un objetivo
previamente predeterminado. Las decisiones sern el medio que
materializa la forma de conseguir los objetivos trazados en una EPSA.
(Ver tambin glosario en el Anexo 4.)
(26) Las acciones de decisin forman parte de un proceso
decisorio de caractersticas especiales que reviste gran
importancia en el desarrollo organizacional de una empresa. Por las
razones indicadas es importante que en este proceso se tenga un
adecuado conocimiento de las alt ernat ivas y condiciones bajo
las cuales se toman las decisiones.
(27) El conocimient o de las circunst ancias y alt ernat ivas se
adquiere a t ravs de la i nf or maci n. El
responsable de t omar una decisin debe
t ener present e la mayor cant idad posible
de alt ernat ivas y los efect os pot enciales de la seleccin de cada
una de ellas, ant es de decidir. La informacin, ent onces, se
conviert e en un element o fundament al en el proceso decisorio,
dependiendo en gran manera, de la calidad de informacin con
que se cuent e, el result ado de cada decisin.
(28) En lt ima inst ancia, la r esponsabi l i dad de una
deci si n t omada ser at ribuida siempre al funcionario
correspondient e, sin embargo cuant o mej or sea la calidad de la
informacin considerada, se t endr mayor seguridad en
alcanzar los obj et ivos buscados.
(29) En resumen: Son t res los el ement os bsi cos en l a
admi ni st r aci n de una empresa, y de su adecuada
int eraccin depende el xit o de una organizacin (ver Fig. 1):
obj et ivos, informaciones y decisiones, a saber:
Decisiones
Decisiones, cada da
(Incluso Rubn Blades nos lo canta.)
informaciones
Informacin viene del latn in-formare
= meter a una forma, formar; saba Ud.?
El circuito objetivos
informaciones -
decisiones

a) Una gestin estrat gicament e orient ada formula obj et i vos;
st os requieren de
b) inf ormaci n la cual se genera en un proceso informativo y
permite
c) decisiones generadas en un proceso decisorio; las
decisiones a su vez llevan al
d) cumplimiento de los obj et i vos trazados.
Este circuit o se repite continuamente. En el desarrollo de una
organizacin, se trabaja con fuerte incidencia en el proceso
informativo, ya que los objetivos estarn definidos por los planes
estratgicos y las decisiones corresponden a un proceso orientado
a estos objetivos, sin embargo, de las condiciones y de la calidad
de la informacin con que se cuente, depender el grado de
efectividad de las consecuencias de una decisin tomada.

2.3 La admi ni st r aci n por pr ocesos
(30) Luego de las aclaraciones acerca de organizacin y
desarrollo de las organizaciones, y con la finalidad de cerrar el
crculo de concept os revisados en est e cap. 2, es menest er
profundizar un concept o ms que influye en el diagnst ico y
evaluacin: el est i l o de admi ni st r aci n o manej o de una
empresa. Para ello veremos primero una dupla de t r mi nos
ms: la organizacin de est ruct uras, complement ada por la
organizacin de procesos.
(31) Las empresas se organizan en est ruct uras. Las EPSAs
del pas por lo comn se dan una organizacin por grupos de
operacin vert ical, cada grupo con funcionarios de experiencia y
formacin similar que se agrupan para formar una unidad para
llevar a cabo cualquier tarea dent ro de su disciplina. No
obstante, en el enfoque de sistemas o procesos, las actividades
pueden fluir tanto vertical como horizontalmente y pueden afectar
diferentes reas de la organizacin de la misma forma,
transgrediendo los lmites funcionales dentro de la organizacin. Es
ms, el tipo vertical de organizacin estructural tiende a ser
insuficiente en vista de un gil flujo de procesos. Por tanto, es
necesario que cada EPSA cuestione peridicamente si su estructura
organizacional an est al da.
(32) Las empresas se organizan por procesos. Diremos que por
proceso se entiende un conjunto de funciones disgregadas en
actividades que a su vez estn divididas en operaciones; en este
conjunto se emplean recursos, ya sean humanos, fsicos o financieros,
que a travs de la ejecucin de operaciones,
actividades y funciones, agregan valor al proceso
y suministran un product o de su trabajo, ya sea a
Organizacin por
estructuras vs.
Por procesos
El AP es un producto acabado
cuya venta arroja un valor agregado.

los clientes internos o externos. Dentro de un proceso, las actividades
y funciones estarn lgica y cronolgicamente relacionadas en un
determinado procedimient o, para dar resultados definidos que se
traducen en el cumplimiento de sus objetivos y en apoyo para el
cumplimiento de los objetivos superiores de la empresa. (Ver tambin
glosario en el Anexo 4.) En el caso de las EPSAs, son procesos todos
aquellos que respaldan la prestacin de sus servicios.
(33) Ahora: El est i l o de admi ni st r aci n o manej o de una
empr esa se orient a muchas veces unilat eralment e en uno de
los enfoques organizat ivos de la dupla descrit a arriba, en vez de
orient arse en ambos. El est ilo de administ racin por el ot ro lado
es det erminant e de la t area de diagnst ico y evaluacin. Por
t ant o es import ant e considerar los par adi gmas del est i l o de
manej o ya que en funcin a las caract erst icas del manej o por
part e de sus ej ecut ivos, se podr o no llevar a cabo un
diagnst ico y evaluacin fehacient e y aplicar cambios o
mej oras. En est e cont ext o cabe recordar que para el mbit o
gubernament al (pblico) se t iene sist emas definidos de
administ racin; sin embargo es necesario definir su relacin con
la forma o est ilo de administ rar o manej arlos. Si bien los
sist emas emit idos a nivel gubernament al t ienen varios aos de
exist encia, los est ilos de administ racin an se basan en
crit erios preponderant ement e est ruct urales; es decir que no se
t iene el enfoque de sist ema o de proceso sino se manej an
"casillas" del organigrama como si se t rat ara de micro-
empresas independient es dent ro de una empresa. Est e es el
caso t ambin en las empresas del sect or SB en Bolivia.
(34) El presente texto trata de considerar los cambios que se
observan actualmente en la metodologa de administracin de
empresas: una creciente orient acin al paradigma de
administ racin por procesos o sist emas. Este enfoque obedece a
que para mejorar o desarrollar una organizacin, y de acuerdo a los
conceptos definidos en los anteriores prrs., debe existir una
compat ibilidad ent re la forma de administ racin de una
empresa y la met odologa para aplicar acciones de desarrollo
en la misma. No tendremos xito si se encarga los trabajos de
desarrollo de una empresa a consultores que apliquen una metodologa
de anlisis basada en procesos, y por contrario la EPSA se maneja
administrativamente con criterio preponderantemente estructural. As
se perder el control sobre la visin de los objetivos y funcionamiento
de cada proceso, se quedar estancada en la administracin de las
"casillas" y se distorsionar nuevamente la intencin y el trabajo
efectuado en el desarrollo y mejora de la empresa.
(35) Sin intentar detallar por completo todas las implicaciones del
punto de vista de procesos o sistemas de una organizacin,
subrayaremos algunas ideas fundamentales ms. La primera de
ellas es la de una interdependencia esencial entre los elementos de
Estilos y paradig-
mas de administra-
cin
Administracin por
procesos, el nuevo
paradigma, un
cambio cultural

una organizacin. Se entiende que una organizacin no es un
sistema mecnico en que pueda cambiarse una parte sin efectos
concomitantes en las otras. Por el contrario, un sist ema
organizacional se asemeja al sistema biolgico por una marcada
int erdependencia ent re sus component es, de tal manera que
un cambio en una parte causa impacto en las otras.
(36) Pasar de una orientacin tradicional basada en estructuras a
una orientacin a procesos, es un cambio
cult ural a veces difcil de entender que
requiere de un replanteo fundamental en el
manejo de la organizacin. El cambio no es
fcil y requiere de una gran cantidad de reflexin, un plan muy bien
concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.
(37) Para esclarecer los ant eriores concept os, se present a
posibles di f er enci as en l as act i t udes o pat rones de
pensamient o del personal, or i gi nadas por l as di f er enci as en
l os est i l os de manej o empresarial:

Tabla 2: Diferencias act it udinales, segn paradigma administ rat ivo prevalent e
Con orientacin en el paradigma
estructural: procesal:
Los empleados son el problema. El proceso es el problema.
Se piensa en cargos. Se piensa en personas.
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo
Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro de todo
el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un culpable y un mejor
empleado.
Siempre se puede mejorar el proceso.
Motivar a las personas Eliminar las barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos involucrados en el proceso.
Quin cometi el error? Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir las variaciones o desviaciones
Orientado a las unidades organizativas de la
empresa
Orientado al cliente

Por lo comn, las caractersticas mencionadas en la col. derecha
de la Tabla significan vent aj as para la empresa. Sin embargo no
hay que menospreciar los logros que se pueden alcanzar con el
enfoque ms bien est ructuralista.

Por cierto no es fcil, sobre todo
donde se sola confundir estructura
organizacional con estructura de poder!

!
De este cap. 2 se puede sacar algunas conclusiones que implican principios a ser
considerados por la metodologa de diagnstico y evaluacin de procesos diseada
en el siguiente cap. 3:
2. La auditora operativa no ve todos los quehaceres de la EPSA, sino solamente
sus procesos operativos.
3. Los procesos a auditar se enmarcan en una serie de estructuras, caractersticas,
tendencias, paradigmas y estilos que pueden variar sustancialmente de EPSA en
EPSA. Estas caractersticas representan un contexto importantsimo que no debe
ser ignorado.
4. La EPSA no vive independientemente de su entorno. La entidad tiene una serie
de reas de contacto entre actores no solo a su interior, sino tambin con el
exterior, con su ambiente (clientes, usuarios, entidades normativas, otras
instituciones). Estas reas de contacto son importantes de considerar en
cualquier auditora operativa.
5. Todo proceso, por poco detallado o coherente que fuera, fue implantado para
lograr resultados segn metas, estrategias y objetivos establecidos por la entidad.
Por tanto, su diagnstico y evaluacin debe estar orientado al cotejo con esas
metas, estrategias y objetivos.
6. Los procesos no son estticos ni automticos. En todo proceso se toman
decisiones adecuadas a cada caso, basadas en informaciones.
7. Los procesos operativos de la entidad son mltiples, a veces entrelazados y de
todos modos interdependientes, conformando un todo sistmico.
?
4. Nos podemos imaginar una EPSA mediana o grande con poca o ninguna
divisin de trabajo? Acaso no sera bonito trabajar en un slo equipo de gente
donde todos saben hacer todo, como p.ej. en algunas comunidades campesinas
o en las cadenas de produccin de alguna que otra fbrica de automviles en
pases industrializados? - Discutan!
5. Cules son las 3 reas de contacto de una organizacin?
6. Piense en su EPSA y trate de establecer en qu medida ella estara acumulando
o desperdiciando RR.HH.
7. Discutan las dificultades que se pueden presentar al querer tomar decisiones.
8. Por qu es tan importante considerar en una auditora operativa, los paradigmas
y estilos de administracin prevalentes?

3. Cules seran herramientas grficas tpicas de la organizacin estructural
respectivamente de la organizacin procesal? Dibuje a grosso modo!
4. Intente aumentar diferencias actitudinales a la Tabla 2.

Cap. 3. METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERATIVA EN EPSAs

3. METODOLOGI A DE LA AUDI TORI A OPERATI VA EN EPSAs
(38) Ejecutar un plan de desarrollo organizacional, est
condicionado por la existencia de un diagnst ico y evaluacin
de la situacin actual que sern la base para la optimizacin del
funcionamiento de los procesos administrativos, comerciales y
tcnicos; adems de la aplicacin de controles a cada proceso a
objeto de detectar oportunamente problemas que puedan
perjudicar la buena marcha de la empresa, evaluar y profundizar
sus causas principales y desarrollar una accin metdica,
coordinada y total, tendente a lograr la solucin efectiva de los
problemas detectados. La caracterstica principal es la auto-
correccin que exige la continua comprobacin de los puntos de
partida y requiere que todo resultado sea considerado a la luz de
los propsitos perseguidos.
(39) Entendindose el objetivo de la auditora de los procesos
operativos y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo nico
necesario para ejercerla, independient ement e de cualquier
met odologa posible, es la act it ud ment al de bsqueda
const ant e de oportunidades para aumentar eficiencia
en los controles operacionales y en la realizacin misma
de las operaciones.
(40) No obstante, el poseer una met odologa clarament e
definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la
revisin, ayuda a la formulacin de conclusiones valederas, en el menor
tiempo posible. El mtodo por si mismo no garantiza una auditora
operativa eficiente, pero apunta a la veracidad de las conclusiones y del
diagnstico. Las razones principales para utilizar una metodologa
uniforme puede sintetizarse en las siguientes ventaj as:
Mayor posi bi l i dad de arri bar a resul t ados
sat i sf act ori os:
Al estar estructurada sist emticamente, resulta una gua
ordenada para el t rabaj o, especialmente til en casos como el
anlisis y diseo de procesos, donde la labor investigat iva del
primer caso y la creativa del segundo, conducen
frecuentement e a una desorganizacin gradual. Su rigurosa
aplicacin nos asegura el xito de una labor tan complej a
como la que nos ocupa, pero inversamente, puede
asegurarse que resulta virtualmente imposible arribar a
resultados exitosos sin su utilizacin.
Posi bi l i dad de cont rol :
Es, sin lugar a dudas, una de las mayores ventaj as en un
mtodo uniforme y sistemtico. La ej ecucin del trabaj o en
etapas definidas facilita no solo la planificacin y estimacin
de tiempos, sino t ambin su control.
El auditor, detective de las
deficiencias operativas.
Beneficios de una
metodologa
uniforme

Posi bi l i dad de cont ar con document aci n est ndar:
Actualment e, la diversidad de medios empleados en el
registro y present acin de los anlisis y diseos de sist emas
hace muy difcil la comunicacin, no solo entre los grupos que
ej ecuten este trabaj o, sino tambin entre cada
uno de los integrantes de cada grupo. La
documentacin uniforme es un factor clave de
comprensin y comunicacin.
(41) Conforme al enfoque propuesto en el cap. 2 para el
desarrollo organizacional, la met odologa aqu desarrollada est
diseada para su aplicacin a procesos o sist emas operativos
que funcionan en una EPSA. Este aspecto es importante considerar,
ya que como incidimos en el prr. (34), recomendamos un manejo
de empresas por procesos; en consecuencia, el trabajo de
desarrollo organizacional y la metodologa
para el trabajo de diagnstico y evaluacin
deber efectuarse bajo este mismo criterio;
es decir que esta metodologa est hecha
para analizar la entidad a travs del estudio de las operaciones,
actividades, funciones y procedimientos que conforman un
determinado proceso. Ello implica que aqu no se expone una
metodologa preeminentemente orientada a estructuras; el objeto
de inters de la auditora operativa son ms que nada los procesos,
donde las estructuras recin empiezan a interesar al auditor cuando
se sospeche que un dficit de desempeo encontrado pueda tener
causas ubicadas en el mbito de la organizacin estructural; o sea
que las est ruct uras son de int ers secundario.
(42) La metodologa de diagnstico y evaluacin que ms
adelante se desarrolla en detalle, no representa una lista de
respuestas correctas a preguntas o problemas que se plantean en
las EPSAs, sino una descripcin de la labor de un equipo auditor
que comprende el conj unt o de procedimient os a part ir de los
cuales se invest iga, define y evala las deficiencias y
problemas, se sigue una serie de pasos tendentes a la definicin
de las soluciones a adoptar y se ponen a prueba las proposiciones
correctivas. Algunos de estos enfoques son explicitados en el cap.
3.1.
(43) La met odologa prev el cumplimient o de 4 et apas
pr i nci pal es en el desarrollo de la audi t or a oper at i va:
1. de organizacin del trabaj o
2. de diagnstico
3. de evaluacin
4. de informe
que sern t rat adas en extenso en los caps 3.2 a 3.4. Adems se
presentar 2 et apas post eri ores, la
Otro beneficio ms: la
comparabilidad entre una y otra
auditora y sus resultados.
Recordamos: El desarrollo
organizacional y la auditora operativa, un
solo corazn: el enfoque por procesos.
La auditora de
procesos , un
proceso

5. de generacin y desarrollo de soluciones
(medidas de cambio y mej ora) a aplicar
6. de implementacin y seguimiento de esas
medidas
cuya realizacin es formalment e independiente del diagnstico y
evaluacin, aunque urgente si la auditora arroj resultados
negativos. La EPSA decidir si procede o no a estas et apas post-
evaluacin. En el cap. 3.5 se les echar nada ms que un breve
vist azo; sern present adas en detalle en los Mdulos # 1.4.4 y
1.5.1 (ver list a de mdulos en el Anexo 1).

?
9. Por qu motivo se insiste en que en la auditora operativa, las estructuras
organizativas son de inters secundario?
10. Enumere las etapas principales de una auditora operativa. Podra haber otra
secuencia de etapas razonable? Por qu?

3.1 Obj et os y enf oques de l a audi t or a oper at i va
3.1.1 Medi da y eval uaci n de l a ef i caci a de l os cont r ol es
(44) Para que en una empresa exista un control eficaz, deber
haber unidades de medida continuas y detalladas de realizacin.
Esto es cierto particularmente tratndose de operaciones, costos,
mtodos, sueldos y salarios. La funcin de esta auditora es la de
verificar la ejecucin y valorizar la efectividad del control. Evaluar es
averiguar cun eficaces y eficientes se han hecho las cosas. A este
respecto, el examen podr denotar una falta de control o, por lo
menos, un control no muy riguroso.
(45) Un cont rol deficient e puede ser el resultado de un
desorden en los registros y en los procedimientos, inadecuada
aplicacin de normas de evaluacin y control. El consultor que hace
el trabajo de esta auditora est obligado a hacer un estudio tanto
de los registros como de los procedimientos y, de acuerdo a cada
caso proponer recomendaciones.

3.1.2 Compr obaci n de l a apl i caci n de l os pr i nci pi os de
or gani zaci n
(46) La experiencia demuest ra que la falla de mayor
import ancia en muchas empresas es el descui do de l a
di r ecci n ej ecut i va para aplicar en su t ot alidad o de manera
adecuada los principios de buena organizacin. En general, la
causa se debe a indiferencia o falt a de ent endimient o o
apreciacin del valor de los principios de organizacin.
Ya lo dijimos anteriormente: La
auditora operativa es constructiva.
Los controles
como objeto de
anlisis transversal

(47) Al revisar los principios de organizacin debe darse la
debida importancia a la totalidad de los obj et ivos de la EPSA, a
las bases f undament ales necesarias para que se ej ecute el
t rabaj o, y a los result ados obtenidos; a la estructura de
organizacin o los requerimientos esenciales para la organizacin
de las funciones de las reas de la EPSA, a la
manera de seleccionar y manej ar el personal y
a la distribucin ordenada de los equipos de
trabaj o a fin de obtener unidad de accin para lograr las metas
que se desean.
(48) El profesional auditor a cargo de este trabaj o deber incluir
en su estudio un examen de las ventaj as de la cent ralizacin o
descent ralizacin de ciertas funciones. Por ej emplo, en una
EPSA con varios centros de actividad operativa ser recomendable
centralizar los procesos de compra en un punto principal, en lugar
de mantener unidades en cada planta o sector operativo.
(49) Otro punto a considerar es que ninguna organizacin
permanece esttica. Las exigencias de cada vez mayor y mej or
servicio, la evolucin permanent e de los mt odos de
operacin, hasta los cambios en el personal clave; demandan
una estimacin y valorizacin, en cierto grado, a fin de sealar
algunos defectos y de sugerir las mej oras que sean necesarias y
posibles de aplicar.
(50) El reconocimiento de las act ividades principales de
servicio a que se dedica la empresa en funcin a su misin y
obj etivos, es un punto importante de anlisis. Existe el problema
de determinar qu actividades son necesarias o convenientes.
Debe determinarse la import ancia de cada f uncin a fin de
separar aquellas que la tengan en mayor grado. La necesidad de
designar baj o un solo encabezado las funciones menores
semej antes o afines, tambin es importante. El auditor deber
buscar el posible traspapeleo y duplicacin del esfuerzo o la
concentracin de una o ms funciones. La existencia de tal
situacin dara como resultado una estructura orgnica
desequilibrada. Se encontrarn casos en que algunas funciones
importantes han sido descuidadas y en cambio otras de menor
cuanta reciben mayor atencin. Otros defectos descubiertos
ocasionalmente, reflej an por lo general que determinados
ej ecutivos tienen demasiada carga de trabaj o, que personas con
una habilidad no comn estn manej ando funciones secundarias.

?
11. Cun innovadora es su EPSA? Existe un espritu abierto al cambio?
12. Intercambien ejemplos de funciones mal ponderadas o desequilibradas en sus
EPSAs. Por qu razn se dan estos fenmenos: por desconocimiento, dejadez,
falso respeto a las "tradiciones" de la entidad, intereses particulares, presiones
externas?

La relacin objetivos
ejecucin
resultados como
objeto de anlisis
transversal
Nunca debemos perder de vista
para qu estamos haciendo las cosas!
La distribucin de
funciones como
objeto de anlisis
transversal
El grado de
innovacin como
objeto de anlisis
transversal
La ponderacin de
prioridades como
objeto de anlisis
transversal

3.1.3 Anl i si s de pol t i cas y pr ct i cas
(51) Naturalmente las polt icas bien fundadas y una direccin
enrgica, son bsicas y esenciales para lograr una administracin
efectiva. Ellas bosquejan y representan los principios que guan y
ayudan a la empresa a seguir el curso planeado para lograr sus
objetivos. Los planes de accin, cuando se ponen por escrito y se
comunican apropiadamente a los diferentes niveles de la
organizacin, crean entre el personal la uniformidad y la
cooperacin necesarias para ejecutar las tareas de una manera
eficiente y consistente.
(52) Muchas veces las denominadas polticas
se ejecutan por costumbre y no necesariamente
por la accin planificada de la direccin y puestas
por escrito. En realidad representan las
prct icas que han venido crendose, tal vez en
los niveles inferiores de una organizacin y no necesariamente con el
conocimiento o con la aprobacin oficial del nivel ejecutivo.
(53) Las polt icas bien claras, definit ivas y distribuidas por
escrito a todos los interesados, evitarn malas interpretaciones,
despilfarros, fricciones y prdida de energa. Es lgico que debern
ser entendidas y respetadas por cada miembro dentro de la
organizacin. El respeto en los niveles inferiores de la empresa y el
desacato o la falta de consideracin en los niveles ms altos, no
producirn una administracin efectiva. La exposicin clara de las
polticas es indispensable. Todas y cada una de las decisiones y
pasos de accin debern basarse en
ideas slidas y con un enfoque real
de los objetivos de la empresa. Su
exposicin es necesaria como base
para las decisiones sobre el
funcionamiento de los diferentes
procesos que sustentan la entidad.
(54) Es entonces necesario un examen peridico y real de las
polt icas y prct icas por parte del auditor, a fin de tener la
seguridad que se ha seguido la lnea maestra trazada por la
organizacin. El auditor debe mirar si falta una poltica eficaz en
cualquier terreno. En su investigacin debe comprobar la solidez de
las reglas de formulacin de polticas: Se dirigen hacia un objetivo
determinado? Son positivas, claras y comprensibles? Reconocen
los principios econmicos? Al verificar las polticas y prcticas de
una EPSA, el auditor debe tomar en cuenta todos los elementos.
(55) As p.ej ., en la evaluacin del proceso de compras, los
objetos de anlisis por el auditor debern incluir entre otros las
siguientes:
Es ms: Para asegurar el cumplimiento de las
polticas se debe tener, por principio, un
entendimiento claro de los objetivos. Son stos
completamente slidos y practicables? Cules
son los factores que los limitan y determinan?
Medio mundo alega disponer de
polticas y aplicarlas coherentemente.
Seamos ms crticos con esta
inflacin de palabras.
Las polticas y
prcticas de la EPSA
como objeto de
anlisis transversal

responsabilidad de los niveles de la unidad respecto al
proceso de compras
niveles de autorizacin para cada compra
adhesin a las especificaciones requeridas
eficacia de las fuentes de abast ecimiento
confianza en el proveedor
generacin de informacin adecuada, que
servir de insumo a los siguient es procesos.
(56) El auditor debe estar seguro de si t odos
los procesos y act ores afect ados han seguido o no las
polt icas: Estn ayudando a la entidad a lograr sus objetivos?
Hay algn conflicto en cuanto se refiere al mtodo para alcanzar el
objetivo? En esta instancia, el auditor revisa las polticas en todos
los niveles administrativos, confronta su aplicacin para
comprobarlas, y busca campos de una posible mala interpretacin.
(57) Finalment e debe analizar las nor mas ut i l i zadas en
cada pr oceso. Son normas slidas y efect ivas? Se les ha
dado cumplimient o de acuerdo con los planes operat ivos? Est
produciendo los result ados con eficacia y eficiencia?
(58) El pr opsi t o final del audit or en est o ser indicar las
mej oras a t ravs de r ecomendaci ones pasibles de aplicacin
(ver caps. 3.4.3 y 3.5.1).

?
13. Nombre los 7 objetos de anlisis transversal referidos en los caps. 3.1.1 a 3.1.3.
Cules ms puede haber?
14. Nombre un ejemplo de una poltica y un ejemplo de una prctica en su EPSA, en
el sentido utilizado arriba.

3.1.4 Revi si n y anl i si s de l os pr ocesos y pr ocedi mi ent os
(59) Al revisar los procesos y procedimient os de cualquier
EPSA, el audit or debe compenet rarse de sus pr opsi t os, as
como de si est n di seados para bien de los int ereses de una
direccin eficaz y eficient e. Un proceso o procedimient o
inadecuado, puede result ar cost oso y t al vez impida cumplir las
reglas para las que se implant aron. Un proceso puede ser ya
ant icuado, un procedimient o t al vez sea confuso, mal
int erpret ado e inadecuado para aj ust arse a una necesidad
especfica. El movimient o de los papeles de t rabaj o quizs
revele ret ardo, congest in y malas condiciones de t rabaj o.
(60) La evaluacin de un proceso o de un procedimient o
incluye en realidad t res consi der aci ones independient ement e:
1. Satisfacen los procesos y procedimientos todos los
requerimientos actuales de la EPSA?
Otro ejemplo: Una evaluacin de
la poltica de ventas o prestacin de
servicios abarcar tambin
investigar la calidad del servicio, ya
sea en AP o ALC-S, cuya eficiencia
se ver reflejada en el nivel de
reclamos emergentes, tanto
tcnicos como comerciales.
Los reglamentos
internos como
objeto de anlisis
transversal
Criterios de calidad
de los procesos y
procedimientos

2. Cul es su grado de efectividad?
3. Estn operando eficientemente?
Para det erminar si un sist ema, proceso
o procedimiento satisfacen los
requerimientos presentes de la EPSA,
ent re otras i nt errogant es debern
considerarse las siguientes:

1. Se ha proyectado el proceso para promover el logro de los objetivos de la EPSA y se ha
ejecutado de una manera eficaz y eficiente?
2. Opera el proceso dentro del esquema que se ha organizado?
3. Proporciona el proceso de manera adecuada los mtodos de control para obtener el mximo de
ejecucin con el gasto mnimo de tiempo y esfuerzo?
4. Las rutinas designadas en el procedimiento, indican su ejecucin en la secuencia lgica?
5. Estipula el proceso los medios para la coordinacin efectiva entre una unidad y otra?
6. Se han establecido en el proceso todas las operaciones, actividades y funciones que se requieren?
7. Ha sido aginada la autoridad necesaria para hacer efectivas las responsabilidades?
8. Se puede hacer algunas modificaciones para mejorar la efectividad?
Tabla 3: Preguntas relativas al cumplimiento de los requisitos por los procesos operativos

(61) El punt o import ant e es est ar seguro de que el proceso o
procedimient o han sido diseados para sat isfacer los result ados
finales que se desean. Se debe det er mi nar
l o que r eal ment e se est ej ecut ando, as
como dnde, cmo, cundo y por quin.
Debe est udiarse individualment e cada paso
del proceso y debe darse at encin a su eficacia. Al mismo
t iempo hay que est ar siempre alert a para los mej oramient os
que se vayan a recomendar.
(62) Aunque t al vez sea difcil det er mi nar una medida
precisa de la eficacia de una operacin de un sist ema o de un
procedimient o, el gr ado de dicha ef ect i vi dad puede
averiguarse comprobando las act ividades desde el punt o de
vist a de la velocidad, exact it ud y el movimient o ordenado de los
papel es de t r abaj o:

1. Ocurren embotellamientos y demoras alternadas?
2. Los papeles de trabajo, reflejan unos cuantos o un gran nmero de errores?
3. Se determinan con rapidez y suministran a tiempo los programas, informes o los resultados finales?
4. Se manejan las operaciones bien o mejor de lo que se esperaba?
5. Qu relacin hay entre el volumen de trabajo y el nmero de empleados que lo ejecutan y cmo
se compara el de un mes con el de otro?
Tabla 4: Pregunt as relat ivas a la efect ividad de los procesos operat ivos a part ir de los
papeles de t rabaj o

(63) El auditor siempre deber estar atento a posibles
deficiencias. Deber cot ej ar las operaciones y act ividades con
Definiciones:
Efectividad = eficacia = capacidad de una
organizacin para cumplir los objetivos
propuestos.
Eficiencia = uso adecuado de los medios con
que se cuenta, para alcanzar un objetivo
predeterminado
Hacerse llevar por espejismos,
ocurre ms frecuentemente de lo que
algunos auditores quisieran creer.

las inst rucciones emitidas para comprobar que stas ltimas
hayan sido cumplidas con exactitud. En alguna ocasin debido a
circunstancias no comunes, el auditor posiblemente encuentre que
el sentido comn con frecuencia ordene apartarse de alguna
instruccin, tal vez para lograr mejor el objetivo que se persigue.
Los niveles ejecutivos de la EPSA deben ser viga constante de la
importancia del funcionamiento de los procesos y procedimientos,
como un elemento de buena organizacin y operacin. Ninguna
empresa puede lograr xito continuo sin prestar atencin a
mantener buenos procesos y procedimientos actualizados por
escrito que sirvan de gua a todos los interesados en la ejecucin
de sus responsabilidades y asignaciones de trabajo.

?
15. Cules son los criterios de calidad ms importantes en un proceso o
procedimiento?

5. Saque una fotocopia de algn papel de trabajo de su EPSA que suele estar
plagado de errores, identifquelos y analice, en plan de ejercicio preliminar, si y en
qu medida estos errores se deben a un mal diseo de los respectivos procesos
y procedimientos. - Anote los resultados de su anlisis en la fotocopia.
#
1. Siempre representa un problema potencial, la veracidad de la informacin recabada que se
someter a anlisis. Para prevenir este problema, al auditor no le quedan otros recursos que
el cotejo crtico con otras fuentes de informacin, la consulta con colegas del equipo de
auditora y, finalmente, un buen sexto sentido para descubrir las inconsistencias.

3.1.5 Anl i si s de l as oper aci ones
(64) El xito en las empresas se
logra principalmente ejecutando todas
las operaciones con eficacia y
eficiencia tratando con firmeza de
mejorarlas. Esto solo puede realizarse
si hay de parte de la administracin un
conocimiento vivo de la necesidad de
traducir con rapidez el buen juicio en accin decisiva. Si la
administracin de una EPSA est consciente de las ventajas que las
tcnicas modernas de control pueden proporcionar y las aplica con
inteligencia, no hay porque temer a los resultados. Uno de los
principales problemas administrativos es el mantener un cont rol
adecuado sobre las operaciones.
(65) El problema del auditor es determinar si la entidad est
operando o no con el xito deseado. El profesional deber estudiar y
analizar t odos los fact ores pert enecient es a las operaciones y
la relacin con el volumen de los servicios prestados, el mercado de
usuarios, la organizacin y las finanzas. La empresa deber establecer
los controles adecuados para unir todos sus elementos y generar una
operacin productiva. Los mtodos son necesarios a efecto de
Recordemos del cap. 1:
Operacin = accin fsica o mental que es
necesario ejecutar para llevar a cabo una
actividad o labor determinada; es la divisin
mnima del trabajo en la EPSA. Un conjunto de
operaciones interrelacionadas con insumos y
rendimientos prescritos, compone un proceso.

comparar el funcionamiento actual con las normas ya establecidas.
Deber determinarse el motivo de las discrepancias y dar los pasos
necesarios para aplicar la accin correctiva.
(66) A menudo una auditora, examinando una deficiencia
det erminada, puede det ect ar ot ra deficiencia que es
causante de la primera, p.ej. un objetivo o una regla defectuosa,
resultando entonces la necesidad de profundizar la
revisin a lo largo y ancho del proceso o procedimiento.
Las deficiencias quiz sean atribuidas al hecho de que los
empleados no estn calificados para ejecutar el trabajo y requieren
un curso de capacitacin.
(67) El auditor debe tener presente que los objetivos de
operacin no se alcanzan a menos que se hayan planeado y
conservado al da. Debern llevarse planes adelantados en todas
las operaciones. Estos planes incluyen los proyectos representativos
del programa que tiene en mente la administracin. La planificacin
establece las metas por adelantado e indica qu se necesita para
alcanzarlos. Refleja los niveles de costo que deben mantenerse.
Representan la gua para una operacin buena y eficiente y para
utilizar con propiedad los recursos de la EPSA.
(68) El auditor de procesos deber preocuparse por valorizar los
planes y proyect os comparndolos con los result ados de
operacin. Si no se acostumbra comparar a diario las cantidades
presupuestadas con el funcionamiento real, l tratar que se implante
y use este recurso de administracin. Su ventaja principal consiste en
que muestra diariamente la cantidad y la tendencia de lo que se
ejecuta, comparndolo con lo proyectado, haciendo conocer cualquier
deficiencia, a fin de tomar las medidas correctivas con rapidez.

?
16. Recuerda Ud. algn ejemplo de su experiencia, donde una operacin deficiente
afectaba a todo el proceso?

3.1.6 La audi t or a oper at i va, un pr oceso oper at i vo
(69) Como se desprende de los caps. anteriores y como lo sealan
los ttulos de los caps. siguientes, la auditora de procesos operativos
de la EPSA, viene a ser un trabajo complejo que a su vez representa
un proceso operativo el cual, si bien no puede ser del todo
estandarizado por las diferencias de alcance y profundidad segn
EPSA, tiene ciert o orden necesario en su procedimient o.
(70) En la Fig. 2 en las pginas siguientes, se sugiere un
fluj ograma al respecto donde se debe respetar por lo menos la
secuencia de sus etapas y fases; la secuencia de pasos dentro de
una etapa o fase se acomodar segn mejor convenga y tal como
se determine en la programacin de la auditora (ver cap. 3.2.2).
Auditora en cascada
Bases de
comparacin
Visualizacin de
proceso de
auditora operativa

Etapa 1:
Organizacin

Etapa 2: (a cont. 1
Diagnstico proceso)

Seleccionar personal y
conformar equipo de auditora
Elaborar plan general de la auditora
Elaborar programa (s parciales) de la auditora
Realizar sesin de partida con
los ejecutivos para explicar y
consensuar metodologa etc.
EPSA
aprueba plan y
programa(s)?
Comunicar ob-
jetivos y metas
a empleados
Recopilar informes de auditora antecedentes
Revisar requerimientos
de los usuarios
Revisar estrate-
gias de la EPSA
Seleccionar los procesos a auditar
Identificar los responsables de esos procesos
Determinar indicadores a ser aplicados y evaluados
Explorar el ambiente de esos procesos (problemas)
Definir los objeti-
vos del proceso
Definir el alcance detallado
de su diagnstico
Esquematizar una visin general del proceso
Definir sus reas de contacto en detalle
A
Insumo:
Modelos de
procesos

Etapa 3: (a cont. todos
Evaluacin los procesos)
Fase 3.1:
Ordenamiento
Fase 3.2:
Evaluacin
de resultados

Preparar entrevistas (y eventualmente encuestas)
Realizar entrevistas Realizar encuestas
A
Evaluar entrevistas (y encuestas)
Elaborar el flujograma del proceso tal como hallado
Rastrear los datos necesarios para los indicadores
Reunir datos de
costos de recursos
Estimar valor agregado
del proceso
Someter todos los hallazgos
a anlisis de consistencia
Los datos son
razonables,
veraces?
Agrupar los hallazgos Clasificar hallazgos
Cotejar resultados hallados con ...
... resultados de
gestiones
anteriores
... metas
establecidas
... metas no
establecidas
pero logrables
Seleccionar divergencias significativas,
positivas y negativas
Seleccionar divergencias significativas negativas
que representen problemas
B
Insumos:
Manuales,
reglamentos,
instructivos,
papeles de
trabajo,
estadsticas,
otros
documentos

Fase 3.3:
Evaluacin de
procedimientos

Etapa 4:
Informe

ETAPAS POST-EVALUACIN opcionales
Etapa 5:
Soluciones

Etapa 6:
Mejora

Fig. 2: Fluj ograma aproximado del proceso de audit ora
operat iva
Analizar los problemas identificados
B
Identificar las operaciones especficas
causantes de los problemas
Obtener evidencia de la causalidad
de las operaciones identificadas
Documentar todos los hallazgos del diagnstico
Redactar resumen ejecutivo preliminar con ...

problemas
divergen
cias ne-
gativas
divergen
cias
positivas
conclusiones
y recomen-
daciones
Listar los detalles de resultados, conclusiones,
recomendaciones etc. en un formato por proceso
Realizar reuniones de presentacin
con los ejecutivos y responsables de procesos
Observacio-
nes de EPSA?
Documentar dis-
cusin y acuerdos
Preparar
versin final
Generacin y desarrollo de soluciones a problemas
Se requiere
reingeniera?
Fin
Implementacin, seguimiento de medidas de mejora
Fin
Producto:
Informe de
auditora
operativa

6. Lea el flujograma en la Fig.2 con curiosidad y detenimiento. Algunos de los pasos
sealados ya le parecern familiares, a muchos otros no los podr entender del
todo todava, ya que Ud. an no ha avanzado ms en la lectura de este texto.
!
8. Este flujograma viene a ser el "men" de lo que le espera en los siguientes caps.
3.2 a 3.6. Se recomienda siempre reorientarse en l durante la lectura.

3.2 Et apa de or gani zaci n del t r abaj o
(71) A la luz de los obj et os de est udio y enfoques descrit os en
el ant erior cap. 3.1, el equipo de audit ores operat ivos cumplir
los pasos pr ct i cos ms o menos en la secuencia explayada
en est os caps. 3.2 hast a 3.4.
(72) El obj et ivo de esta etapa es asegurar el xito del trabajo
de auditora mediante una adecuada planificacin, comprensin y
compromiso por parte del grupo auditor y de los funcionarios de la
EPSA. Debe obtenerse por anticipado la decisin del mximo nivel
ejecutivo de la empresa, tanto respecto a la
contratacin como al alcance de la auditora. Es
necesario hacer esto, antes de iniciar ningn trabajo.

3.2.1 Sel ecci n de per sonal audi t or
(73) La audit ora operat iva debe ser una funcin especfica
propia de la EPSA. Sin embargo para su ej ecucin se sugiere
conformar un equi po mi xt o de audi t or es compuest o por
pr of esi onal es ext er nos independient es cont rat ados y por
una cont rapart e de f unci onar i os de la administ racin int erna
de acuerdo a los procesos definidos para su anlisis.
(74) En funcin al t amao de cada EPSA, el t rabaj o de
diagnst ico y evaluacin adems requiere que el equipo sea un
gr upo mul t i di sci pl i nar i o de pr of esi onal es. Debern cuidar
que los conocimient os propios y de los dems profesionales del
grupo garant icen un t rabaj o de calidad, t il para la eficient e
administ racin de la EPSA. Debe ser personal calificado con
especialidad y experiencia en el t ema y que sepa ut ilizar
t cnicas adecuadas y uniformes de invest igacin, anlisis e
int erpret acin como las que se present an en est e Mdulo.
Cualquiera sea el t amao de la EPSA, es necesario que t engan:
un conocimient o completo de los fundamentos de organizacin
y direccin, los principios de los mtodos efectivos de control y los
requerimientos para realizar evaluaciones tcnicamente
experi enci a en los criterios t cnicos de evaluacin de una
organizacin basndose en los procesos y procedimientos
la habi l i dad para dirigir las investigaciones en las diferentes
reas de la ent idad y para descubrir las faltas de eficiencia o
los puntos dbiles
Objetivo de la
etapa
Este es un asunto importante
que no debe subestimarse.
Trabajo en equipo
Requisitos para ser
un buen auditor
operativo

capacidad para hacer recomendaciones construct ivas,
sealando los mtodos mej ores o ms efectivos para eliminar
el desperdicio o las prdidas innecesarias.
(75) Adems de lo anterior, dichas personas debern poseer ciertas
caract erst icas personales, p.ej.: buen juicio, una inclinacin al
anlisis, alto grado de imaginacin y la habilidad de escribir y
expresarse con claridad y lgica. Es aconsejable que tengan
preparacin universitaria y una amplia experiencia administrativa.
(76) El profesional ext erno, antes de aceptar su designacin
como auditor, debe precisar si tiene los conocimientos y la
experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por
la naturaleza del trabajo, el auditor en ocasiones trabaja en
coordinacin con especialist as de otras disciplinas; en estos
casos, cuando se delega parte de su ejecucin a colaboradores, el
auditor tiene la obligacin de cerciorarse de su capacidad y
experiencia, y debe ejercitar una adecuada
supervisin de sus labores. Podr tomar como suya la
labor realizada por esos otros profesionales y aceptar
la responsabilidad correspondiente cuando tenga la
capacidad de supervisarla. Adems, deber indicar
claramente en su informe, que se ha apoyado en el
trabajo de otros profesionales. Por todo lo anterior, debe insistirse
en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y experiencia
adecuadas por parte del auditor a fin de que est en posibilidades
de llevar a cabo auditoras operativas.

?
17. Si la auditora interna es una funcin especfica interna de la EPSA, no surge
entonces un problema de juez y parte? - Discutan!
18. Cules problemas podran surgir al trabajar con un equipo mixto
externo/interno? Tiene Ud. alguna experiencia concreta al respecto?
19. Por qu ser tan importante un alto grado de imaginacin en la persona del auditor?

3.2.2 Pr ogr amaci n
(77) El auditor debe planificar su trabajo para que le permita conducir
una auditora efectiva de una manera eficiente y oportuna. Los obj etivos
de la planificacin pueden resumirse en los siguientes puntos:
adquirir conocimiento de los procesos a ser analizados, de las
polticas y procedimientos de control en cada proceso.
determinar y programar la naturaleza, alcance y oportunidad
de los procedimientos de auditora
coordinar el trabaj o que habr de efectuarse.
La planificacin debe ser cont inua a lo largo del trabaj o de
auditora e incluye
elaborar un plan general para el alcance y direccin
esperados de la auditora
Criterios a considerar
antes de prestarse a
una auditoria
operativa
El auditor hace las veces de
mdico general que diagnostica
las fallas (enfermedades), dando
pie a la participacin del mdico
especialista que puede ser el
mismo u otro profesional.
Objetivo del paso

desarrollar un programa de audi t ora
que muestre la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos de auditora.
(78) El auditor debe preparar el programa de auditora por
escrit o, estableciendo los procedimientos necesarios ejecutar la
auditora para cada proceso. Debe estar lo suficientemente
detallado para servir como conjunto de instrucciones para los
asistentes que intervienen en la auditora y como un medio para
controlar la adecuada ejecucin del trabajo. Claro est que el paso
esencial es obtener para dicho plan la aprobacin de la
direccin y su completo apoyo para llevar adelante el programa.
Sin su comprensin y apoyo totales, surgirn ms tarde dificultades
que ocasionarn desaliento y confusin.
(79) Antes de dar inicio a una auditora relacionada con un
det erminado proceso, es conveniente estudiar y delinear con
rapidez un programa parcial que se relacione con el rea
estudiada. Esto se reducir a hacer una lista de los distintos puntos
a cubrirse y los procedimientos que se seguirn para llevar a cabo
la tarea de que se trate. Es muy importante que los puntos se
dirijan hacia los objetivos principales, pero no es necesario que el
auditor siga el programa estrictamente porque en algunos casos
podr presentarse la ocasin u oportunidad de ejercitar su
imaginacin y buen juicio.
(80) El programa de auditora puede reducirse a un cierto
nmero de pasos import ant es. El conocer estos pasos
representa el punto principal de un programa eficiente de auditora:
1. Organizacin
Estudiar la estructura de organizacin en el rea que se va
a evaluar
Comparar la estructura exist ent e, con la que aparece en el
organigrama de la EPSA.
Dilucidar si se han tomado en cuenta o no los principios de
una buena organizacin y funcionamiento.
2. Polticas y prcticas
Hacer un estudio para encont rar qu accin, s es que se
necesita, puede ser tomada a fin de mej orar la efect ividad
de las polticas y prcticas.
3. Normativa
Det erminar s se ha dado la debida atencin por parte de
la empresa al cumplimiento integro de la normativa legal y
reglamentaria vigente en funcin a las caractersticas de
constitucin de cada EPSA.
4. Procesos y procedimientos
Estudiar los sistemas, procesos y procedimientos para ver si
existen defectos o irregularidades en los elementos examinados
y encontrar mtodos para lograr posibles mejoras
En el Anexo 2a se muestra un
ejemplo de un alcance de auditora
operativa bastante amplio y profundo.
Elaboracin del
programa
Contenidos del
programa

5. Operaciones
Evaluar las operaciones con obj eto de definir qu
es lo que se requiere para que los controles sean
ms efectivos y se obtengan resultados eficaces
6. Personal
Estudiar los requerimientos generales del personal y su
aplicacin al trabaj o en el rea que se est evaluando.
7. Ubicacin y uso de los recursos mat eriales
Determinar si se pueden realizar mej oras en la ubicacin y
en un mej or o ms amplio uso de los recursos fsicos
existent es en la EPSA.
8. I nformes
Preparar un informe de los hallazgos con las sugerencias y
recomendaciones.
(81) Las l i st as de compr obaci n (checklist s) siempre son
t iles al pract icar un diagnst ico o una evaluacin. Sirven como
gua al buscar las respuest as a las diversas pregunt as.
Const it uyen un buen i nst r ument o para un plan de accin que
puede seguir o modificarse si se hace necesario. Represent an
una considerable ayuda al comprobar de nuevo,
post eriorment e, cuando se llega al punt o en que deba definirse
con exact it ud un problema que requiera solucin.
(82) Cada programa de auditora es nico,
deber ser adaptado a las condiciones y problemas
particulares que se presentan. Por este motivo, la
lista de comprobacin deber planificarse de tal
modo que incluya tan solo aquellas cuest iones especficas que
correspondan al tipo particular de anlisis que se est realizando en
ese momento. Cada caso tiene sus aspectos propios, y es por ello que
no se puede llegar a establecer una lista de comprobacin estndar
que pueda servir para todas las situaciones. Hay un nmero de
fact ores importantes que deber tomar en cuenta el auditor al
efectuar toda auditora y preparar la lista de comprobacin respectiva:

1. Son apropiados en principio los planes y objetivos?
2. Se han implantado debidamente las polticas y prcticas, y se encuentran en armona con los objetivos?
3. Est preparada la organizacin para alcanzar sus resultados con eficacia?
4. Son adecuados los controles y trabajan bien?
5. Se cumplen con los procedimientos determinados para cada proceso?
6. Existen problemas en cuanto a los requerimientos del personal y la carga de trabajo?
7. De qu calidad es el trabajo realizado?
8. Qu puede hacerse para mejorar las cosas?
Tabla 5: Pregunt as a considerar al preparar la list a de comprobacin para un proceso
operat ivo

Herramientas
complementarias
al programa
Aqu vemos una vez ms
la diferenciacin necesaria
entre un nivel de procesos y
otro de operaciones.
Ojo: Con los mismos
chanchullos y recetas de toda la
vida, no vamos a llegar muy lejos.

7. Cul sera la diferencia entre un plan general, un programa y un programa
parcial de auditora operativa? - Detalle los contenidos de cada uno de ellos en
una tabla comparativa.
?
20. Por qu cada programa de auditora es nico?

3.2.3 Ot r as t ar eas pr el i mi nar es
(83) Adems de las ant eriores, es necesario desplegar las
siguient es act i vi dades en est a et apa de organizacin:
a) Expl i car el anlisis de empresas a travs de sus procesos,
efectuando sesiones de partida con los ej ecutivos, para
consensuar la metodologa del trabaj o de auditora, desde lo
conceptual hasta acuerdos prcticos.
b) Comunicar los obj et ivos y metas del trabajo a los empleados.
c) Recopilar los ant ecedent es respecto a deficiencias
det ect adas a travs de informes emitidos en el pasado por
auditores internos, externos o consultores.
d) Revisar la est rat egia de la empresa y los requeri mi ent os
de los usuarios.
e) Sel ecci onar los procesos import ant es y crticos a auditar
(ver cap. 4).

Proceso seleccionado: C3 Facturacin
4

Justificativo de la
seleccin:
La facturacin est directamente ligada a los ingresos de la
EPSA, y cualquier error en este proceso puede originar grandes
problemas tanto a la entidad como a su relacin con los clientes.
Objetivo de la auditora
operativa:
Identificar potenciales para optimizar el proceso con miras a un
incremento del nivel de ingresos de la EPSA
Dependencia del
proceso:
Area Comercial
Otros procesos
directamente
conexos:
4

C1 Manejo del catastro de clientes, especialmente
C1a Habilitacin de nuevos clientes
C2 Micromedicin, especialmente
C2c Crtica y validacin de lecturas
C4 Recaudacin
C7 Atencin al cliente
T9q Mantenimiento de medidores
Tabla 6: Seleccin del proceso de fact uracin a ser somet ido a audit ora
(ej emplo)

Para cada uno de los procesos seleccionados en el paso
anterior, tener a la mano un model o t pi co y/ o i deal del

4
Ver cdigos sugeridos y breves descripciones de procesos en el cap. 4. - Ver
tambin Tabla 11.
De aqu en
adelante, algunos
de los pasos de
la auditora sern
ejemplificados
con ayuda del
proceso de factu-
racin.
Mercadeo de la
auditora
Identificacin del
punto de partida de
la auditora
Identificacin deta-
llada de los objetos
de la auditora

proceso, para posterior comparacin (ver prr. (101). El
auditor con experiencia dispondr de tales modelos escritos o
dibuj ados, o por lo menos t endr en la cabeza sus det alles.
f) I dent ificar f unci onari os responsabl es de cada proceso en
la EPSA.
g) Seleccionar indi cadores de gestin pertinent es, claves y
mnimos a ser aplicados y evaluados en cada proceso (ver
Tabla 7), a partir de una lista general de indicadores (como
p.ej . aquella propuesta en la Tabla 16).
El referido modelo y los indicadores pueden ser tan simples como
lograr una panormica previa de los problemas y sus soluciones
conceptuales, antes de emitir las recomendaciones necesarias.

Indicador
Nombre Frmula
1. errores de lectura
promedio de los nmeros mensuales de errores de lectura
/ promedio de los nmeros mensuales del total de lecturas realizadas
2. reclamos por no
recepcin de factura
promedio de los nmeros mensuales de reclamos por no recepcin de factura
/ promedio de los nmeros mensuales del total de facturas distribuidas
3. reclamos por
facturacin errnea
promedio de los nmeros mensuales de reclamos por facturacin errnea
/ promedio de los nmeros mensuales del total de facturas emitidas
4. incremento mensual del
monto total facturado
promedio de los montos totales mensuales de facturacin actual
/ promedio de los montos totales mensuales de facturacin del respectivo mes anterior
Tabla 7: Algunos indicadores de gest in del proceso de fact uracin (ej emplo)

h) Explorar los problemas del ambient e o entorno,
especialmente de los usuarios del servicio de la EPSA, que
tengan incidencia en la administracin del proceso que se revisa.

8. Simularemos una seleccin de proceso a ser sometido a auditora. Para ello,
escoja un proceso cualquiera entre aquellos descritos en el cap. 4, y anote los
resultados de su raciocinio en un formato similar al de la Tabla 6.

3.3 Et apa de di agnst i co
(84) El obj et i vo de est a segunda et apa de la met odologa es
recopilar y analizar la informacin existente examinando la
documentacin relativa, para evaluar la eficiencia y efect ividad de
la operacin en cuest in.
(85) En esta fase se realizan pruebas de det alle de muy
diversa ndole, utilizando tcnicas y procedimientos de auditora
operativa de acuerdo a la dimensin y funcionamiento y las
actividades de cada proceso
definido en la etapa de
organizacin del trabajo.
Objetivo de la etapa
Investigaciones a
realizar
Ejemplo: Acompaar a un lecturista en su recorrido, y
levantar informacin mediante observacin participativa.

(86) Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus
invest igaciones se planifiquen y desarrollen de tal manera que en
el menor t iempo posible obt enga la informacin ms obj et iva
posible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin eficiente, debe
ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios
existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas
para administrar. Consecuentemente el auditor debe ser obj et ivo y
buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e
inferencias de cualquier naturaleza, hasta no tener los elementos
necesarios para formarse una opinin de conjunto a fin de que el
diagnstico final sea lo ms objetivo posible.
(87) Se realizarn los siguient es pasos de di agnst i co par a
cada uno de l os pr ocesos sel ecci onados ant eriorment e en
el paso e) de la et apa de organizacin (ver prr. (83) ):
a) Definir los obj et i vos del proceso a analizar.
b) Esquematizar una visi n general del proceso existente a
analizar.
c) Definir el alcance, lmites y parmetros
del trabajo del diagnstico respectivo.
d) Definir sus reas de cont act o en detalle, especialmente con
el entorno o ambiente externo relacionado con los clientes y las
expectativas del proceso para mantener un equilibrio con dicho
entorno (ver tambin prrs. (20) y (21)).

Area: Comercial Proceso: C3 Facturacin Sub-proceso: ---
Concepto Descripcin
Objetivo Facilitar la generacin de ingresos efectivos y regulares para la EPSA.
Alcance
El proceso se ubica procedimentalmente entre el sub-proceso C2c Crtica y
validacin de lecturas, y el comienzo del proceso C4 Recaudacin.
Comienzo: C3a Clculo preliminar de montos a facturar
Fin: C3e Control de distribucin de pre-facturas
Visin
general
El proceso es clave para la subsistencia y sostenibilidad de la EPSA.
Requiere de mucha confianza en el desempeo correcto del personal a cargo.
Est extremadamente supeditado al correcto funcionamiento del software de
facturacin que se utilice.
Areas de
contacto
Supervisor de lecturistas
Encargado de sistemas
Personal de contabilidad
Cajeros
Encargados de atencin al cliente
Pblico que paga su factura
Tabla 8: Concept ualizacin del proceso de fact uracin (ej emplo)

e) Recabar informacin sobre la base de ent revist as con
funcionarios encargados:
planificar las entrevist as para obt ener informacin sobre la
ej ecucin prctica de las polticas y procedimientos
elaborar una lista de comprobacin (checklist ) en el caso
de ent revist as est ruct uradas (ver Tabla 9), o un
Pasos en esta
etapa
Sumamente importante, porque sino
cada diagnstico de proceso se puede
volver una tarea a nunca acabar.

cuest ionario (= boleta de encuesta) en el caso de una
encuest a est andarizada (ver Fig. 3 en la pg. siguiente)

1. Conocimiento de los objetivos del proceso de facturacin
2. Forma en que fueron definidos los objetivos y metas cuantitativas del proceso de facturacin
3. Difusin de los objetivos y metas a todo el personal de la empresa
4. Razonabilidad de dichos objetivos para su cumplimiento, en opinin del entrevistado
5. Operaciones, actividades, funciones y procedimientos actuales a ser readecuados para el
logro de los objetivos del proceso
6. Coordinacin del proceso de facturacin con otras reas de la EPSA
7. Elementos de control que se aplican en el proceso
8. Detalle de los recursos necesarios y disponibles para el cumplimiento de los objetivos del
proceso de facturacin.
Tabla 9: List a de comprobacin para ent revist as est ruct uradas concernient es al
proceso de fact uracin (ej emplo)

seleccionar las tcnicas de entrevista respectivamente encuesta
ms apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar
determinar la oportunidad de la ent revista respectivamente
de la encuest a
det erminar el t amao de la muestra para la
encuesta
efectuar las ent revist as respectivament e encuestas con el
personal ej ecutivo que administra los principales procesos
operat ivos as como con el personal de lnea
transcribir los result ados de las boletas de encuesta y
somet erlos a procesamiento computarizado y evaluacin
estadstica
(ms detalles ver prr. (88) ss.).
f) Elaborar el diagrama de fluj o
(f luj ograma) de cada
proceso tal como se lo
encont r al audit arlo.
Ent re ot ros elementos del proceso, debe visualizarse de
forma perfectament e clara cul es de hecho su producto,
resultado o output. El fluj ograma a levant ar no debe ser
confundido con el modelo ideal de un proceso (ver arriba
prr. (83), inc. e).
Solo en EPSAs muy grandes!
El problema del mapa mental: El auditor no debe
sorprenderse si los funcionarios perciben un proceso
de manera diferente a lo que en realidad es.

Area: Comercial Proceso: C3 Facturacin Sub-proceso: ---
BOLETA DE ENCUESTA
[Marcar la respuesta recibida con una X en el correspondiente casillero . - Llenar texto en los campos en blanco.]
Boleta #:
Nombre
encuestado:

Nombre y rbri-
ca encuestador:

Fecha
encuesta:

Cargo #:
Funcin en
el proceso:

Dificultades en
la encuesta:

Pregunta Respuesta
1. Ha recibido Ud. reclamos
sobre las caractersticas de la
informacin que se genera en
el proceso de facturacin?
S (a)
5

No (b)
No s (c)

Sin respuesta (d)
2. Tiene Ud. los recursos
necesarios para el
cumplimiento de los objetivos
del proceso de facturacin?
S (a)

No (b)
No s (c)

Sin respuesta (d)
3. Qu informacin procesa
Ud. en el procedimiento de
facturacin?
cronograma del ciclo de facturacin (a)
informe de altas y bajas de clientes (b)
informe de crtica de lecturas (c)
informe del estado de micromedidores (d)
fecha efectiva de devengamiento (e)
informe de distribucin de pre-facturas (f)
resumen diario de reclamos (g)
otra (h)
Cul?: _______________
______________________ (i)
No s (j)
Sin respuesta (k)
4. Qu informacin recibe
para ejecutar su trabajo en el
proceso de facturacin?
cronograma del ciclo de facturacin (a)
informe de crtica de lecturas (b)
informe de otros servicios ejecutados
a facturar (instalaciones etc.) (c)
otra (d)
Cul?: _______________
______________________ (e)
No s (f)
Sin respuesta (g)
5. Es adecuada esta
informacin en funcin de sus
requerimientos?
S (a)
No (b)
No s (c)
Sin respuesta (d)
6. Las operaciones, actividades,
funciones y procedimientos
actuales, son adecuados
para el logro de los objetivos
de la facturacin?
S (a)

No (b)
No s (c)

Sin respuesta (d)
7. Cules indicadores utiliza
Ud. para informar sobre el
cumplimiento de las metas
del proceso de facturacin?
ninguno (a)
desviaciones del cronograma
del ciclo de facturacin (b)
errores de lectura (c)
reclamos por no recepcin de factura (d)
reclamos por facturacin errnea (e)
incremento mensual del
monto total facturado (f)
otra (g)
Cul?: _______________
______________________ (h)
No s (i)
Sin respuesta (j)
8. Qu informacin genera el
proceso de facturacin? -
Escoja la respuesta correcta.
"La cantidad de medidores instalados." (a)
"El estado de la mora." (b)
"Los montos a facturar por servicios
prestados en el ciclo anterior, des-
glosados por cliente."
6
(c)
No s (d)

Sin respuesta (e)
9. Cada cunto tiempo se
rene el personal involucrado
en el proceso de facturacin,
para revisin y control del
proceso?
regularmente ... (a)
... cada: _______________________ (b)
______________________________
irregularmente (c)
No s (d)

Sin respuesta (e)
Impresin general que da el encuestado
7
:
Fig. 3: Cuest ionario para una encuest a est andarizada
concernient e al proceso de fact uracin (ej emplo)

5
Son cdigos de variables para la transcripcin y evaluacin estadstica de los resultados (p.ej. 1a).
6
Esta es la nica respuesta correcta.
7
La boleta debera tener un sector para toma de notas reservadas, donde se podr anotar por ejemplo si
el encuestado se halla nervioso durante la entrevista, si demuestra conocimiento del tema, etc.

g) Rast rear en la documentacin de la EPSA los dat os
especficos necesarios para llenar la part e cuantit at iva de los
indi cadores correspondientes al proceso (ver tambin prr.
(97), incs. a) hasta c) y cap. 5).
h) Reunir dat os de cost o de los recursos aplicados en cada
proceso. I ncluso sera til y deseable intentar una
apreci aci n del val or agregado, o sea cuantificar por lo
menos a grosso modo el beneficio financiero neto de un
proceso. Ello sin embargo requerira de la existencia de
una contabilidad de costos
que adems debera estar
desglosada por proceso
operativo
un modelo empresarial que facilite la
discriminacin y asignacin de
beneficios brutos logrados por
proceso.
i) Efectuar un anl i si s de consi st enci a o pl ausi bi l i dad a
obj eto de det erminar si el hecho det ect ado o si el dato es
razonable, valga decir si es congruent e con la situacin real
de la entidad. Se trata entonces de una ponderacin crtica
del grado de veracidad de los datos y resultados obtenidos.
Obsrvese en la siguiente Tabla 10 cmo puede ser un
raciocinio crtico p.ej . en cuanto a los valores hallados para
los indicadores que fueron present ados arriba en la Tabla 7).
En caso de duda en cuanto a la veracidad del dato, se debe
cuestionar el subyacente procedimient o metodolgico
aplicado en el levantamiento del dato. Por ms que los datos
bases de un indicador puedan estar
correctamente levant ados, el valor
resultante para el indicador an
puede ser inconsist ente. El auditor
deber cerciorarse que una aparent e
inconsistencia en un valor hallado no
sea originada por probl emas
ari t mt i cos.

Esta condicin sin embargo se da actualmente
en prcticamente ninguna EPSA en el pas.
Tales modelo existen fuera del pas
pero son de difcil aplicacin, sobre todo
en el caso de EPSAs menores.
Ocurre ms a menudo de lo que Ud.
cree:
Confusin entre perodos.
Confusin entre valores absolutos y
relativos
Operaciones aritmticas equivocadas
(sumas en vez de multiplicaciones etc.)

Indicador
Nombre Frmula
Valor hallado Anlisis de consistencia
1
.

e
r
r
o
r
e
s

d
e

l
e
c
t
u
r
a

realizadas lecturas de total del
mensuales nmeros los de promedio
lectura de errores de

lecturas 2000
errores 230

= 11,5% de error
Cuidado: Este valor es relativamente elevado.
Para verificar su consistencia, compararlo con
los promedios mensuales de los aos
anteriores. Debera estar en un margen de
varianza de +- 20% a comparacin de los
promedios mensuales de los aos anteriores.
2
.

r
e
c
l
a
m
o
s

p
o
r

n
o

r
e
c
e
p
c
i
n

d
e

f
a
c
t
u
r
a

as distribuid facturas de total del
factura de recepcin no por reclamos
de mensuales nmeros los de promedio

as distribuid
facturas 2000
reclamos 50

= 2,5% de
reclamos
Este valor en si an no permite ninguna
conclusin. Es necesario compararlo con la
correspondiente meta en el Plan Operativo.
3
.

r
e
c
l
a
m
o
s

p
o
r

f
a
c
t
u
r
a
c
i
n

e
r
r
n
e
a

emitidas facturas de total del
errnea n facturaci por reclamos
de mensuales nmeros los de promedio

emitidas
facturas 2000
reclamos 0

= 0,0% de
reclamos
Es sospechoso que este valor sea cero.
Analizar cmo se registra este tipo de
reclamos en la EPSA. Comparar el valor
necesariamente con los promedios
mensuales de los aos anteriores.
4
.

i
n
c
r
e
m
e
n
t
o

m
e
n
s
u
a
l

d
e
l

m
o
n
t
o

t
o
t
a
l

f
a
c
t
u
r
a
d
o

anterior
actual
mes respectivo del n facturaci de
mensuales totales montos los de promedio
n facturaci de
mensuales totales montos los de promedio
anterior fact.
Bs. 40.000
.actual fact
Bs. 40.800

= 2,0% de
incremento
El 2% puede ser mucho si no hubo un
incremento correspondiente de conexiones
domiciliarias.
Caso contrario, si en el perodo objeto de
anlisis entr en operacin un proyecto que
ampla la cobertura de los servicios de AP,
el 2% puede ser muy poco.
Por tanto es necesario investigar si hubo o
no tal proyecto para poder establecer la
plausibilidad de este dato.
Tabla 10: Anlisis de consist encia de algunos indicadores del
proceso de fact uracin (ej emplo)

(88) Cabe profundizar aqu el tema de las entrevistas
mencionado en el anterior inciso e). Las ent revist as f ormales
son una de las tcnicas de levantamiento de datos de mayor uso
en la auditora de
operaciones, toda vez que a
travs de ellas se obtiene la
informacin de primera
mano respecto de la
operacin. Cuando se utiliza esta herramienta deber asegurarse
haber obtenido una opinin veraz y significativa de lo que ocurre
en cada parte del proceso.
(89) Se debe reconocer que segn el nivel del personal a
entrevistar, las entrevistas perseguirn distintos objetivos, hecho
que se considerar durante el afinamiento de la metodologa.
I ndependientemente de ello existen algunos requisit os comunes
cuyo cumplimiento facilitar la realizacin de las mismas:
Ms sobre
entrevistas
La entrevista formal es uno de los medios ms efectivos
de comunicacin entre el auditor y los funcionarios que
operan un proceso, desde el gerente responsable hasta el
jefe o empleado operativo de una EPSA.

seleccin del tipo de entrevista ms adecuado;
como se nota p.ej . en la Tabla 9 y en la Fig. 3
arriba, las preguntas explorativas son apt as ms
bien para la ent revist a, las preguntas evaluables
estadsticamente ms bien para la encuesta
determinacin del funcionario a entrevistar
anlisis de las caractersticas del entrevist ado
ordenamiento de los temas a tratar
determinacin de tiempos para las ent revistas.
(90) De igual manera, en la realizacin de la entrevista debe
mantenerse condiciones adecuadas para facilitar el establecimiento
y mantenimiento de una relacin con el ent revist ado a un nivel
tal que el tiempo utilizado en la entrevista cumpla con el objetivo
previamente buscado. Tambin debe tenerse cuidado en cuanto a
la claridad de las preguntas, al correcto registro de las respuestas
en los papeles de trabajo y a la interpretacin de las respuestas del
entrevistado.
(91) En las entrevistas estructuradas hay que utilizar checklist s
(ver Tabla 9 arriba) con los temas a tocar, y en las encuestas
estandarizadas, cuest ionarios (= boletas de encuesta; ver Fig. 3
arriba). En ambos casos es para la recopilacin de informacin,
especialmente acerca de los controles en cada operacin que
compone un determinado proceso. Los checklists y los
cuestionarios representan un recurso imprescindible para captar la
informacin de la empresa en todos sus mbitos y niveles respecto
a la percepcin del entorno en cada rea de trabajo, la cultura
organizacional y la calidad de los controles.
(92) La elaboracin de cuestionarios nos
remite inmediatamente a la forma en que
estarn estructuradas las pregunt as. Por ello
es necesario exponer las caractersticas de stas
y su clasificacin como por ejemplo:
a) Pregunt a cerrada si mpl e con respuest a nica:
Las alternativas de respuesta estn limitadas a 2: s o no,
esto o lo otro (ms las variables de rigor "No s" y " Sin
respuest a"). Est e tipo de preguntas nos permit e regist rar,
interpretar, codificar y analizar con mucha facilidad y no
requiere de alto entrenamiento para el entrevist ador; sin
embargo no proporciona informacin con ms grado de
detalle porque da decisiones polarizadas. Ej emplo:
Pregunta Respuest a
Hacen Uds. ...? s no no s sin respuesta
Otros ej emplos: ver Fig. 3, preguntas No. 1, 2, 5, 6 y 9.
Los 3 tipos de entrevista
formal ms comunes:
entrevista abierta
entrevista estructurada
encuesta
Preguntas mal puestas significan
irritacin del entrevistado, informacin
invlida as como prdida de tiempo y
dinero para el equipo de auditora. Por
eso: Claridad en las preguntas!

b) Pregunt a cerrada compl ej a con respuest a nica:
Se plantea primero la pregunt a cerrada, estructuradas
lgicament e las alt ernativas de respuesta. Ej emplo:
Pregunta Respuest a
Es correcto que ...?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) I ndeciso
d) En desacuerdo
e) Totalment e en desacuerdo
f) No s
g) Sin respuesta
Otro ej emplo: ver Fig. 3, pregunta No. 8.
c) segui da por pregunt a abi ert a o de cdigo simple:
... para llevar despus al encuestado a campos ms
restringidos que le permitan emitir su opinin de manera
especfica e individual. Ej emplo:
Por qu?
Llenar explicacin de la respuest a ant erior:
Porque ____________________________
__________________________________
Otros ej emplos: ver Fig. 3, pregunta No. 3i, 4e, 7h y 9b.
d) Pregunt a cerrada compl ej a con respuest a ml t i pl e:
En este esquema se propone un nmero mayor de
alt ernat ivas que permit en ms de una respuest a. Tambin es
fcil de codificar y analizar. Su desvent aj a principal radica en
la dificultad para identificar correctamente las variables de
respuest a ms adecuadas para el obj eto de la encuest a, al
disear la boleta. Ej emplo:
Pregunta Respuest a
Cules de las ...?
a) Ventas
b) Compras
c) Facturacin
d) Contabilidad
e) No s
f) Sin respuesta
Otros ej emplos: ver Fig. 3, preguntas No. 3, 4 y 7.

!
9. En la etapa del diagnstico se trata de recopilar y analizar la informacin existente,
sin evaluarla an. Las investigaciones deben ser detalladas, rpidas y objetivas. El
procedimiento consiste en aprox. una decena de pasos principales entre los cuales
destacan: la delimitacin del alcance del diagnstico, la conceptualizacin del
proceso, las entrevistas, la identificacin del proceso de facto, la recopilacin de
datos cuantitativos relativos a los resultados del proceso, y finalmente la crtica de
los hechos y datos hallados (ver tambin flujograma en la Fig. 2).

?
21. Qu opina Ud. del anlisis de consistencia que figura en la Tabla 10? Cules
son genricamente las fuentes de error mencionadas en este anlisis? Se
puede Ud. imaginar proceder de esta forma, o de cul otra?

9. Hgase su propia lista de pasos del diagnstico, a raz de este cap. 3.3 y de la
Fig. 2; una lista que le quede cmoda y manejable.
10. Simularemos una conceptualizacin de un proceso a auditar. Para ello, escoja un
proceso cualquiera entre aquellos descritos en el cap. 4, y anote los resultados
de su raciocinio en un formato similar al de la Tabla 8.
11. Simularemos una entrevista en el contexto de una encuesta estandarizada. Para
ello, jntese con un/a compaero/a de curso y aplquense la boleta que se
presenta en la Fig. 3. Luego evalen la situacin experimentada: Cmo se
siente ser encuestador respectivamente encuestado? Qu tal se deja manejar la
boleta? Dnde en el cuestionario se han trancado Uds., y por qu? Hay
contradicciones en las respuestas? Cules, y por qu posiblemente? El tiempo
invertido en la entrevista, fue adecuado? Cmo se lo podra abreviar? etc.

3.4 Et apa de eval uaci n
(93) Obj et ivo: Una vez analizado y diagnosticado cada uno de
los procesos de la empresa por separado, se int errelacionar los
hallazgos para luego int erpret arlos en su cont ext o,
reportndose prioritariamente aquellos que sean indicios de
debilidades de eficiencia. El auditor
debe alejarse del detalle y priorizar
con base en la mayor relevancia.
(94) Est a et apa abarca las siguient es 3 f ases que se
describen a cont inuacin:
1. fase de ordenamient o de todos los hallazgos
2. fase de evaluacin de los result ados hallados en los
procesos analizados, los cuales estarn idealmente expresados en
indicadores, confront ndolos con parmet ros exist ent es
3. fase de evaluacin de los procedimient os hallados en los
procesos existentes, con los respectivos modelos de procesos.

3.4.1 Fase de or denami ent o de hal l azgos
(95) Se proceder a los siguient es pasos de t rabaj o:
a) agrupar los hallazgos por rea funcional o de trabaj o de la
EPSA (gestin, operaciones tcnicas et c.; ver prr. (131))
b) cl asi f i car los hallazgos
por orden de importancia del proceso
dent ro de un proceso, segn la secuencia procediment al
hallazgos cualitativos vs. cuantitativos
datos razonables o veraces vs. dudosos.
Objetivo de la etapa
Damas y caballeros, despus de haber visto
cada ladrillo, ahora se trata de mirar la casa!
Fases de la
evaluacin
Pasos del
ordenamiento

de la manera sugerida en la siguiente Tabla 11.

Proceso y
Sub-proceso
8

Paso pro-
cedimental
Hallazgo
Cons
isten
cia
A
r
e
a

R
a
n
g
o

d
e

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o
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a
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l

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c
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a
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Cd. Nombre
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c
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n

A
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t
i
v
i
d
a
d

O
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e
r
a
c
i
n

Cd. Cualitativo
Cuantit
ati-vo
9
v
e
r
a
z

d
u
d
o
s
o

a b c d e f g h i j k l
1
2
1

G
e
s
-
t
i
n

3
1 T9
Operacin y
mantenimiento

2
3
T9q
Mantenimiento de
medidores
T9q/1
Prdida de los registros del
banco de micromedidores, por
incendio.
--- X
2

O
p
e
r
a
c
.

t
c
n
i
c
a
s

1 C4 Recaudacin

2 C2 Micromedicin
C2a
Lectura de
micromedidores
C2a/1 Indicador 1: Errores de lectura 11,5% X
C2c/1
Alto porcentaje de lecturas
reconfirmadas por la crtica
99,5% X

C2c
Crtica y
validacin de
lecturas C2c/2
Los informes de crtica a veces
se extravan en el camino de
entrega al responsable de
facturacin.
--- X
3

C
o
m
e
r
c
i
a
l

C3 Facturacin
C3a
Clculo preliminar
de montos a
facturar
C3a/1
Nunca ocurren problemas de
software de clculo.
--- X
C3b
Revisin de
inconsistencias
C3b/1
Indicador 3: Reclamos por
facturacin errnea
0,0% X
C3c/1
Para cumplir el calendario,
requieren de trabajo extra
10 d-h
/ mes
X

C3c
Devengamiento
de montos a
facturar C3c/2
Indicador 4: Incremento men-
sual del monto total facturado
2,0% X
C3d
Distribucin de
pre-facturas
C3d/1
Indicador 2: Reclamos por no
recepcin de pre-factura
1,25% X
C3e
Control de
distribucin de
pre-facturas
C3e/1
No hay casos de omisin de
distribucin.
0,0% X

3
C1
Mantenimiento
del catastro de
clientes

C1a
Habilitacin de
nuevos clientes

C7
Atencin al
cliente

et cetera
Tabla 11: Esquema de ordenamient o de hallazgos (con ej emplos de fact uracin)

8
Ver tambin Tabla 6 y prr. (132).
9
Indicadores ver tambin Tablas 7 y 10.

3.4.2 Fase de eval uaci n de l os r esul t ados
(96) En est a fase de la evaluacin se efect a una profunda
labor de anlisis de los hallazgos, a obj et o de det erminar si los
procesos cumplen las condiciones de eficacia, eficiencia,
product ividad y congruencia en su funcionamient o. Se
conf r ont ar l os pr oduct os y r esul t ados hal l ados en los
procesos est udiados, los cuales est arn idealment e expresados
en indicadores, con par met r os exi st ent es, en t res
dimensiones:
la dimensin hist ri ca (desarrollo de un indicador o un
hecho desde gestiones pasadas hasta el present e)
la dimensin del cumpl imient o (grado de logro de las metas
y obj etivos vigentes)
la dimensin de la proyecci n a l argo pl azo (grado de
diferencia con indicadores de un desempeo ideal, ms all
de lo estipulado en los planes operativo y est rat gico vigent es
en la EPSA).
(97) Se proceder a los siguient es pasos de t rabaj o:
a) Cot ej ar l os resul t ados hal l ados con los result ados de
gest iones ant eri ores, para det ect ar congruencias y
divergencias.
b) Cot ej ar l os resul t ados hallados con las met as
est abl eci das por la EPSA en su POA, para det ectar
congruencias y divergencias.
c) Cot ej ar l os resul t ados hal l ados con las met as logradas
en ot ras EPSAs comparabl es o de otra manera logrables
en opinin del auditor, tambin para det ect ar congruencias y
divergencias.
d) Seguir t rabaj ando solament e con aquellas di vergenci as
sel ecci onadas que sean signif icat ivas; sto se logra
precisando aritmticamente una por una las divergencias
ent re hallazgos y metas o indicadores mnimos, y
expresndolas en trminos de + x% -y%.
Es difcil dar una pauta nica para
juzgar si una divergencia es significativa
o no. Es recomendable que estos
valores sean confrontados con lmites
propuestos de antemano en el POA de
la gestin a auditar (ver cap. 5). La siguiente Tabla 12 da un
esquema de cmo se puede confrontar los hallazgos,
manteniendo los criterios de ordenamiento establecidos en pasos
anteriores de la auditora operativa (ver prr. (95) y Tabla 11).
Objetivo de la fase
Pasos de la
evaluacin de
resultados
Una divergencia del 5% entre un
resultado hallado y el correspondiente
indicador mnimo, puede ser significativa en
algunos procesos, en otros no.

Tabla 12: I dent ificacin de divergencias significat ivas, proceso de fact uracin
(ej emplo)
Hallazgo Valor a comparar
Diver-
gencia
Con-
sist.
A
r
e
a

Cd. Cualitativo
Cuanti-
tativo
v
e
r
a
z

d
u
d
o
s
o

G
e
s
t
i
n

a
n
t
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o
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M
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t
a

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i
g
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n
t
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Confron-
tacin
s
i
g
n
i
f
i
c
a
t
i
v
a

p
o
s
.

/

n
e
g
.

a h i j k l m n o p q r
2

O
t

T9q/1
Prdida de los registros
del banco de micromedi-
dores, por incendio.
--- X --- --- ---
incomparable
(fuerza
mayor)

C2a/1
Indicador 1: Errores de
lectura
11,5% X 7% 3% 5%
+64%,
+283%,
+130%
X
C2c/1
Alto porcentaje de lecturas
reconfirmadas por la crtica
99,5% X 93% 97% 95%
+7%, +3%,
+5%
? ?
3

C
o
m
e
r
c
i
a
l

C2c/2
Los informes de crtica a
veces se extravan en el
camino de entrega al
responsable de
facturacin.
--- X
sin
datos
---
ocurre
raras veces
desempeo
insuficiente

C3a/1
Nunca ocurren problemas
de software de clculo.
--- X
error
cero
error
cero
errores
ocasionales
desempeo
muy bueno
X
+
C3b/1
facturacin errnea
0,0% X 4% 2% 2%
incomparable
(hallazgo
dudoso)
? ?
C3c/1
Para cumplir el calendario,
requieren de trabajo extra
10 d-h /
mes
X
5 d-h
/ mes
0 d-h /
mes
1 d-h / mes
+100%,
+1000%
X
C3c/2
Indicador 4: Incremento
mensual del monto total
facturado
2,0% X 1,5% 1,5% --- +33%
+
C3d/1
no recepcin de pre-
factura
2,5% X 1% 0% 0,5%
+125%,
+500%
X
C3e/1
No hay casos de omisin
de distribucin.
0,0% X 1% 0% 0,25%
incomparable
(hallazgo
dudoso)
? ?
et cetera

e) List ar las divergencias
significativas encontradas en
la confrontacin, tanto
posit ivas como negat i-
vas, sea en la manera de la
Tabla 12, cols. q y r, o en
dos listas por separado (=
"Lista de divergencias positi-
vas" y "Lista de divergencias
negativas"), o alternativa-
mente en una matriz de
anlisis FODA (ver modelo
de la siguiente Fig. 4).
Ya se est dando cuenta Ud. cmo van saliendo
las cosas poco a poco? La evaluacin de resultados
funciona como una destilera qumica:
Evaluacin (destilacin) de resultados de diagnstico
consistentes (petrleo crudo), donde a mayor
profundidad de anlisis (temperatura) se va destilando
una serie de resultados de evaluacin (hidrocarburos),
uno tras otro:
divergencias (gas propano y butano)
divergencias significativas (bencina cruda)
divergencias significativas negativas (kerosene)
div.s signif.s neg.s que son problemas (diesel)
causas/efectos de problemas (fuel oil liviano)
problemas estructurales (fuel oil pesado)
problemas estructurales generados por un mal
diseo de los procedimientos (bitumen)

int erno ext erno
For t al ezas
= act ividades o at ribut os int ernos de una organizacin
que cont ribuyen y apoyan al logro de sus obj et ivos

Opor t uni dades
= event os, hechos o t endencias en el ent orno de
una organizacin que facilit an o benefician
pot encialment e el desarrollo de st a, si se
aprovechan en forma oport una y adecuada
p
o
s
i
t
i
v
o

Debi l i dades
= act ividades o at ribut os int ernos de una organizacin
que inhiben o dificult an su xit o

Amenazas
= event os, hechos o t endencias en el ent orno de
una organizacin que pot encialment e inhiben o
dificult an su desarrollo operat ivo

n
e
g
a
t
i
v
o

Fig. 4: Modelo de una mat riz FODA, para clasificacin de
divergencias significat ivas
10

Cabe notar que una mat riz FODA llenada en el cont exto de
una auditora operativa no nos da un panorama completo de
toda la EPSA, dado que aqu se habr analizado solamente los
procesos operativos. Sin embargo, tal mat riz puede ser un
aporte import antsimo al proceso de planificacin est ratgico
o al fortalecimiento empresarial de la EPSA.
f) seleccionar y listar aquellas di vergenci as si gni f i cat i vas
negat ivas que represent en problemas para la EPSA
(deficiencias que acarreen ot ros efectos negativos, debilidades
crticas que afecten a corto o largo plazo la sostenibilidad de
la empresa; = "Lista de problemas", ver Tabla 13)
ratificando su calidad de problema mediante comentarios
con las personas directamente involucradas
interrelacionando los problemas encont rados en un
proceso con otros que se pudiera haber detectado en
otros procesos o reas
teniendo en consideracin que idealment e se trat e de
problemas cuya solucin (ver cap. 3.5.1 ms adelant e)
parece factible porque existiran t cnicas disponibles para
ello
tomando en cuent a que las alternativas de solucin
posiblemente factibles (ver cap. 3.5.1) idealment e no
deben generar mayores o ms complej os problemas o
agravar los existent es.

10
Elaboracin propia en base a ALIAGA et.al., pg. 24, Fig. 7 (ver bibliografa en el
Anexo 5)
Divergencia
positiva 1
Oportunidad 1 Oportunidad 2
Divergencia
negativa 1
Amenaza 1 Amenaza 2
Divergencia
positiva 2
Divergencia
negativa 2

Hallazgo
Diver-
gencia
Anlisis de
calidad de problema
A
r
e
a

C
d
.
Cualitativo
Cuan
titativ
o
Con-
fronta-
cin
s
i
g
n
i
f
i
c
a
t

p
o
s

/
n
e
g
.

Argumentacin
R
e
s
u
l
t
a
d
o

a h i j p q r s t
C2a/
1
Indicador 1:
Errores de
lectura
11,5
%
+64%,
+283%,
+130%
X
Esta divergencia significativa y negativa parece ser
persistente y crnica, toda vez que
ya en la gestin anterior no se cumplieron
significativamente las metas establecidas
respectivamente deseables
cuestiona el hallazgo C2c/1 (95%) el cual a su vez
no es confiable, duda que enfatiza la preocupacin
para con la divergencia en este hallazgo C2a/1
amenaza directamente el logro de diversos
objetivos (equidad, ingresos, sostenibilidad
financiera).
X
C3c/
1
Para cumplir
el calendario,
requieren de
trabajo extra
10 d-
h /
mes
+100%,
+1000%
X
subsanable en el corto plazo y a un costo relativo bajo,
contratando personal supernumerario para los das
pico del ciclo.

3

C
o
m
e
r
c
i
a
l

C3d/
1
Indicador 2:
Reclamos por
no recepcin
de pre-factura
2,5
%
+125%,
+500%
X
aguda, toda vez que
en la gestin anterior, el cumplimiento fue mucho
ms cercano a la meta establecida
puede rpidamente poner en riesgo el logro de
importantes objetivos (ingresos, satisfaccin del
cliente, etc.).
X
et-cetera
Tabla 13: List a de problemas ident ificados en el proceso de fact uracin (ej emplo)
11

En el ej emplo de la Tabla anterior, siguiendo los j ustificativos
expresados en la col. s, quedan seleccionados 2 divergencias
como problemas (col. t). Como se nota en el caso del hallazgo
C3c/ 1, no todas las divergencias significativas negativas
necesariament e tienen que t ener caract erst i cas de un
problema. Veamos dos ej emplos ms:
El indicador de precipitacin pluvial en una cuenca
histricamente es del orden de 500 mm anuales. En la
gestin auditada solo habra llegado a 300 mm, lo que
representa una disminucin del 40%. Visto desde le punto
de vista de la comparacin cuantitativa, es una
divergencia muy llamativa (significativa). Sin embargo, si
el requerimiento de precipitacin para satisfacer la
demanda de AP es solo del orden de 250 mm, veremos
que no representa un problema para la gestin.
Tampoco no represent ara un problema para la EPSA, si
con el proceso de recuperacin de la mora se lograra solo
el 10% en vez del planificado 50% de cobranza de la

11
Se sugiere que tambin esta lista guarde una continuidad de criterios de
ordenamiento establecidos en pasos anteriores de la auditora operativa (ver prr. (95) y
Tablas 11 y 12).

mora exist ente, cuando esos montos ya fueron castigados
(previsionados) en libros contables.
Al final de cuentas, depende mucho del cont exto as como de
la experiencia de los auditores, si una divergencia
corresponde ser clasificada como problema o no.
g) I nt erpret ar las causas o motivos de cada uno de los
problemas de un proceso y el o los efect os que puedan tener;
se sugiere apoyar la interpretacin en forma de texto o con un
grfico como p.ej. el "Arbol de problemas" (ver siguiente Fig. 5).

Area: Comercial Proceso: C3 Facturacin Sub-proceso: C3d Distribucin de pre-facturas
Arbol del problema: Hallazgo C3d/1 (= Indicador 2)

Fig. 5: Anlisis de un problema en el proceso de fact uracin (ej emplo)

Hay que comprender que los problemas de la EPSA pueden
tener causas de di versa ndol e:
Los defectos de una entidad pueden deberse a una
indebida direccin o una falta de sta, a rest ricciones
internas, a poca o ninguna cooperacin, a la inadecuada o
mala coordinacin de actividades y, a una falt a general del
conocimiento de los principios de buena organizacin. A
este tipo de causas podramos llamar event uales o
coyunt urales.
C
a
u
s
a
s

(
=

p
r
o
b
l
e
m
a
s

"
r
a
c
e
s
"
)

1

P
r
o
b
l
e
-

m
a

c
l
a
v
e

(
=

"
t
r
o
n
c
o
"
)

E
f
e
c
t
o
s

(
=

p
r
o
b
l
e
m
a
s

"
r
a
m
a
l
e
s
"
)

Disminucin de los
pagos puntuales
2,5% de reclamos por no recepcin de pre-factura
El contratista a cargo no siempre
recoge puntualmente las pre-
facturas de la EPSA.
Algunas pre-facturas no
salen de la oficina del
contratista.
Algunos clientes
/ usuarios no se
enteran de la
recepcin.
Mala organizacin del contratista.
Cambio del responsable del contratista al inicio de la gestin;
el nuevo responsable an se desempea deficientemente.
Disminucin de la tasa de cobranza
Disminucin del grado de satisfaccin de los clientes
?

Por el otro lado, puede t ratarse de causas est ruct urales
del diseo de los procesos operativos de la organizacin.
Nada perj udica tanto al entusiasmo y a la energa de una
empresa como la carencia de esquemas claros con
inst rucciones definitivas y el descuido del correspondiente
cont rol. Conforme la entidad crece y las t ransacciones se
vuelven ms complej as, el problema de control se hace
ms crtico.
Una vez detectadas las causas estructurales que yacen en un mal
diseo de los procesos, los procesos que muestran este tipo de
problemas pasan a anlisis adicional (ver cap. 3.4.3 siguiente).

!
10. El procedimiento metodolgico aqu sugerido arroja uno tras otro una serie de
"productos" de evaluacin: Entre los resultados o hallazgos ordenados (ver Tabla
11) y consistentes (Tabla 10) se detectan las divergencias, entre ellas las
significativas, entre ellas las positivas y negativas (Tabla 12); luego se selecciona
slo aquellas divergencias significativas negativas que representan problemas
(Tabla 13), para someterlos a un anlisis de problemas (Fig. 5), quedando
identificados finalmente aquellos que son estructurales, dentro de ellos los que se
deben a un mal diseo de los procesos y que por ende pasan a la siguiente fase
de evaluacin de procedimientos (ver tambin flujograma en la Fig. 2).
?
22. Cules son las 3 bases de comparacin de los resultados?
23. Qu es una divergencia, en el contexto de la evaluacin de resultados?
24. Cundo una divergencia amerita ser clasificada como significativa?
25. Cul es la diferencia entre una divergencia positiva y una negativa?
26. Qu es un problema, en el contexto de la evaluacin de resultados?
27. Explique la hermenutica de un anlisis de problemas, a la luz de la tcnica del
Arbol de Problemas representada en la Fig. 5.

12. Hgase su propia lista de pasos de evaluacin de resultados, a raz de este cap.
3.4.2 y de la Fig. 2; una lista que le quede cmoda y manejable.
13. Anote todos los tipos de producto que se puede lograr en la evaluacin de
resultados.

3.4.3 Fase de eval uaci n de pr ocedi mi ent os
(98) Esta fase es complementaria a la anterior evaluacin de
resultados. En ella se ahondar el anlisis de aquellas divergencias
significativas negativas para las cuales se
ha detectado un problema estructural
debido al mal diseo del proceso en
general o de algunos procedimientos
subyacentes. El obj et ivo primordial es
entonces identificar los elementos no apropiados en el diseo de un
proceso; no se trata tanto de identificar una mala implementacin
de un proceso bien diseado, trabajo que ya habra sido realizado
en la fase anterior.
Objetivo de la fase
Recordemos que un proceso consiste de
operaciones, actividades y funciones que
estn concatenadas en una determinada
secuencia: el procedimiento.

(99) Como hemos vist o con el ej emplo de fact uracin en el
sub-cap. ant erior, en la Tabla 13, col. t quedaron ident ificados
dos problemas, uno de los cuales, "2,5% de reclamos por no
recepcin de pre-fact ura" con el cdigo de hallazgo C3d/ 1, fue
somet ido a anlisis de problema en la Fig. 5, ident ificndose
ent re ot ros las causas del pr obl ema. De est e anlisis se
puede sacar varias concl usi ones:
a) Ambos grupos de causas est n fuera del control directo de la
EPSA: los clientes quienes no se enteran de la recepcin, y el
contratista quien no cumple a cabalidad con la distribucin de
las pre-facturas.
b) En el grupo causal relativo al contratista, se ha descubierto
dos tipos de causas:
de ndole procedimental ("mala organizacin"), o sea
estructural (ver final del prr. (97))
de ndole personal ("mal
desempeo del responsa-
ble"), o sea coyuntural (ver
dem).
(100) A la luz de estas conclusiones, se decidir ampliar la
evaluacin de los result ados hallados (descrita en el cap.
3.4.2) al anlisis procediment al del proceso, en este caso del
C3 Facturacin, ms precisamente del sub-proceso C3d Distribucin
de pre-facturas; esto bajo las siguientes consideraciones:
La causal "client e" se encuentra fuera del proceso, en el rea
de contact o con el ambient e o entorno de la entidad (ver
tambin prr. (21)). La EPSA solament e puede influenciar
esta part e de forma indirecta, t al vez con una campaa de
informacin al pblico. Dado que el impacto de tal campaa
es poco certero, el auditor conj unt ament e con el ej ecutivo de
la entidad decide no seguir investigando esta causal del
problema.
Por ms que estuviera terciarizado el sub-proceso C3d, es sin
embargo de responsabilidad contractual de la EPSA ante los
client es. Adems, como la deficiencia est clasificada como
"problema", o sea como deficiencia que conlleva riesgos para
la entidad, sta tiene que atacar por el lado de la causal
"contratista".
Supongamos que exigir al contratist a el reemplazo de su
responsable, acarreara el riesgo inminente de rescisin del
cont rato por parte del contratista, y que no fuera fcil
encont rar otro cont rat ist a ni deseable ej ecut ar el sub-proceso
por administracin direct a. Entonces ser oportuno analizar el
procedimiento de distribucin de pre-facturas en detalle,
conj untamente con el contratista.
Base de partida de
la evaluacin de
procedimientos
Tal vez ni tan coyuntural que se diga. El mal
desempeo puede ser crnico, endmico, por tanto
estructural, sin importar qu persona est a cargo.

(101) La eval uaci n de un procedimient o ser bast ant e ms
por menor i zada que lo que se habra hecho en los pasos
ant eriores de la audit ora operat iva. Muy probablement e ya no
bast ar un desglose procediment al como aquel que se observa
en un fluj ograma de proceso. El audit or se valdr de
her r ami ent as adicionales t ales como
modelos detallados de procesos (ver tambin prr. (83), inc. e))
nueva revisin ms detallada de las met as cuant it at ivas de
los procesos en cuestin
intensa observaci n part i ci pat i va de las operaciones, el
desempeo de sus actores en cada una de ellas, las
interfaces entre una operacin y la siguiente
si el caso lo amerita, medi ci n exacta de
movimientos ej ecutados, cantidades
procesadas, distancias recorridas, tiempos
transcurridos et c., con ayuda de un aparato
de cuent eo, cronmet ro, mapas et c.
document acin de lo observado con ayuda
de un libro de campo, fotografas etc.
anl isis detallado de t odos los papel es de t rabaj o (formatos
et c.)
revisin pormenorizada de los insumos mat eri al es y de los
equi pos utilizados en el procedimiento
ent revist as adicionales, explorativas y profundas (ver
tambin prrs. (87), inc. e) y (88) a (92) y Tabla 9).
Una buena i nt ui ci n ser un complemento muy
til en est a etapa de la evaluacin, para at errizar
rpidament e en las falencias del procedimiento.

?
28. Ha participado Ud. alguna vez en el diseo de un proceso operativo? Cul?
Acurdese de las dificultades con que se han encontrado en esa tarea. Entonces,
cules pueden ser las fuentes de error al disear un proceso?
#
2. Cabe notar que por motivos de economa de trabajo y tiempo, la profundidad de
anlisis indicada arriba debera quedar reservada a aquellos procesos para los
cuales se ha identificado un problema; pero en todo caso se realizar el anlisis
procedimental si el problema representa obviamente un factor de conflicto o
incluso letal para toda la EPSA.

3.5 Et apa de el abor aci n y pr esent aci n del i nf or me
(102) El equipo audit or o el audit or responsable redact ar el
t ext o de un informe de audit ora operat iva product o de la
evaluacin hecha, que present ar de f or ma di f er enci ada y
cl asi f i cada:
Instrumentario
Como vemos, algunas de las
tcnicas se aplican por primera
vez en el proceso de auditora;
otras ya se utilizaron en pasos
anteriores pero se los vuelve a
usar una vez ms, con mayor
grado de intensidad y profundidad.
Una vez ms se requiere el
olfato de detective del auditor.
Contenidos del
informe

a) los probl emas que afectan a cada proceso por separado y a
todos en conj unto, que hacen que el act ual est ado de la
EPSA sea crt i co
b) las divergencias significativas negat i vas que no
representen problemas, las cuales hacen que el actual
desempeo de la EPSA sea i nsuf i ci ent e
c) las divergencias significativas posit ivas que
como fortalezas u oportunidades abarquen un
potencial de equilibramiento de los problemas y de
mej ora del desempeo de la EPSA a futuro
d) conclusiones y recomendaciones que apuntan a la eventual
labor posterior de dar soluciones a los problemas encontrados.
(103) Asimismo debe document ar los result ados (datos y
hallazgos) del diagnst ico y adjuntarlos al informe de evaluacin;
la finalidad de esto es permitir y apoyar la verificabilidad de la
informacin que sustenta las conclusiones de la evaluacin, o bien
facilitar la obtencin de algunos datos especficos.
(104) Con relacin al anterior paso d) surge una vez ms la
pregunta del alcance exact o de la audit ora operat iva. Algunos
autores afirman que la auditora operativa a travs de la evaluacin
de sus procesos no debe presentar recomendaciones, que slo debe
analizar hechos, ayudar a la administracin a evaluar desempeos y
determinar que tipo de investigaciones adicionales deben hacerse
para lograr avances. El diseo de las recomendaciones es, en
opinin de aquellos autores responsabilidad de los encargados de
reas o especialistas en los procesos sometidos a evaluacin. La otra
corriente, con la que concordamos, considera que la auditora debe
proponer recomendaciones especficas, en los
casos en los que se tenga elementos para ello, y de no
ser as, pudieran tener un carcter general; pero en
todos los casos deben presentarse sugerencias para
mejorar la eficiencia. De otra manera, el servicio se
vera restringido, pues sin presentar recomendaciones,
en lo general ste solo sera requerido por grandes
entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas
necesarios para encontrar soluciones. En nuestro medio la tendencia
es que la administracin de las empresas requiere, no solamente
que se les presente los hechos comparados contra estndares, sino
que exigen del auditor la presentacin de recomendaciones. As el
servicio de auditora de las operaciones es ms til y ms acorde a
nuestra realidad.
(105) Se recomienda preparar primero un informe preliminar
para discusin. Cada auditor redactar la parte que le ha
correspondido analizar. Para cada nivel de responsabilidad es
recomendable diferenciar sus caract erst icas:
Ojo: Tambin se debe
reportar lo positivo!
Reconsideracin del
alcance de la
auditora
Importante:
Por buenos motivos, el auditor
no solo opina y critica, sino
tambin propone. He aqu otra
vez el carcter constructivo de la
auditora operativa.
Pasos de
elaboracin del
informe

Para los niveles ej ecutivos el auditor deber preparar un
resumen ej ecut i vo que presentar los hallazgos ms
importantes y las recomendaciones de mej ora para cada caso
(ver ej emplo en el Anexo 2 b).
Para los j efes operat ivos de las unidades evaluadas de la
EPSA, un inf orme det al lado de las observaciones, las
causas, los efectos y la recomendacin correspondiente.
(106) Cuando el auditor responsable reajuste el informe preliminar
redactando el informe final de la auditora realizada, el auditor deber
consignar en el mismo como nota aparte, los
det alles de la discusin e indicar con amplitud la
accin que se acord t omar, qu pasos seguir
el encargado de Unidad o Departamento para
corregir situaciones no favorables.
(107) Si bien el informe tendr carct er de evaluacin, se debe
recordar sin embargo que no es posible que como producto final
del trabajo se presente un dictamen como p.ej. en las auditoras
externas sobre los estados financieros.
(108) El informe de auditora de las operaciones de la empresa es
el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo
nico que llega a conocimiento del nivel ejecutivo de una EPSA. Por
tanto, su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su
caso, los problemas detectados en relacin con la eficiencia
operativa de la EPSA, y con los controles operacionales
establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del
examen realizado. Este enfoque permitir asimismo
que de las recomendaciones efectuadas, surjan
oportunidades que ayuden a mejorar la eficiencia de
los procesos operacionales. Siempre que sea posible,
debe cuantificarse el efecto de los problemas
existentes y los posibles riesgos.
(109) El informe debe ser debidamente est ruct urado y
ordenado de acuerdo al esquema siguiente, con ttulos y prrafos
totalmente separados de un tema a otro, a manera de no fatigar al
lector, y las recomendaciones no deben exponerse en forma de
texto fluido, sino explicarse en prrafos cortos, claros y precisos, sin
caer en el extremo del laconismo. Es aconsejable ajustarse ms o
menos al ndice siguiente:
1. I ntroduccin
2. Antecedentes
3. Justificacin
4. Obj etivos de la auditora
5. Estrat egia
6. Recursos
7. Costo
Sin documentacin de la
discusin y de los acuerdos, el
informe de auditora corre mayor
riesgo de ser ignorado en la EPSA.
Reconsideracin
de la funcin del
informe
Para que sea til a la entidad,
el informe debe ser gil y
orientado hacia la accin.
Estructura del
informe

8. Alcance
9. Acciones
10. Metodologa
11. Resultados
12. Conclusiones
13. Recomendaciones
14. Alternativas de implantacin
15. Desviaciones significativas
16. Opiniones de los responsables de las reas auditadas
(110) A continuacin se sugiere un format o para la
present acin de result ados. A objeto de facilitar la comprensin
de la relacin entre hallazgo, recomendacin y accin para superar
las deficiencias, los resultados del informe deben responder a las
siguientes condiciones en cuanto a su contenido:

N Hallazgo Riesgo Recomendacin Accin acordada
Fecha de
cumplimiento
1.- En esta columna
deber anotarse la
deficiencia
detectada
incluyendo la
causa de sta y
los efectos
posibles.
Explicacin de los
potenciales
riesgos en caso
de mantenerse la
deficiencia
detallada en la
observacin.
Detalle de la
recomendacin para
superar la observa-
cin, que debe ser
muy clara de enten-
der y factible de
aplicar.
De acuerdo a la discusin con
la contraparte de la EPSA, se
detallar las acciones que se
efectuarn en la entidad para
aplicar la recomendacin.
Fecha probable
de cierre de la
implantacin de
las acciones
acordadas.
Tabla 14: Format o para la present acin de result ados de la audit ora operat iva

Para mayor comprensin, en la siguiente Tabla 15 se presenta un
ej empl o de resultado, otra vez referido al proceso de facturacin
de una EPSA:

Area: Comercial Proceso: C.1 Facturacin Sub-proceso: C.1.? Lecturas
No. Hallazgo Riesgo Recomendacin Accin acordada
Fecha de
cumplimiento
1.- La EPSA, no
cuenta con un
cronograma de
lecturas para las
labores de lectura
de los micro-
medidores.
Esta deficiencia se
debe a que las
lecturas se realizan
en fechas
diferentes del mes.
Mantener esta
observacin
repercute en la
facturacin, ya
que se emiten
cada mes
facturas con
diferentes
periodos de
consumo.
Se recomienda la
elaboracin previa de
un cronograma fijo de
lecturas que busque
ejecutar las lecturas en
fechas que impliquen
una facturacin por
periodos uniformes de
consumo de los
usuarios, que ptima-
mente deber ser de
manera fija de 30 das.
En la discusin del
informe se
determin instruir al
rea de facturacin la
elaboracin del
cronograma antes
de proceder a las
lecturas. Este
cronograma debe
ser previamente
aprobado por el jefe
de Facturacin.
Esta
recomendacin
se aplicar a
partir del mes
de agosto de
2001.
Tabla 15: Result ados de audit ora del proceso de fact uracin (ej emplo)

Como presentar
los resultados de la
auditora

(111) Los result ados, las conclusiones y recomendaciones que
de ellos se desprendan, debern reunir at r i but os de
obj etividad: visin imparcial de los hechos
oportunidad: disponibilidad en tiempo y lugar de la informacin
claridad: fcil comprensin del contenido
utilidad: provecho que puede obtenerse de la informacin
calidad: apego a las normas de la calidad u element os del
sist ema de calidad en mat eria de servicios.
(112) Ant es de present ar la versin definit iva del informe, es
necesario r evi sar l o en t rminos prct icos, part iendo de las
premisas acordadas para orient ar las acciones que se llevarn a
cabo en forma operat iva.

?
29. Analice el ndice sugerido en el prr. (109). A cules etapas y fases del proceso
de auditora se relaciona cada captulo? El ndice realmente considera todos los
productos de la auditora? Qu captulos posiblemente estn faltando?
30. Reflexione un poco sobre el motivo por el cual en este cap. 3.5 se insiste tanto en que
la auditora debe producir recomendaciones detalladas. Acaso no existen tambin
otros mecanismos para ello? Cules seran, y qu ventaja o desventaja tendran?
31. Imagnese que Ud. y su equipo de auditora (los/las compaeros/as de este
curso) estuvieran en plena etapa de elaboracin y presentacin del informe.
Discutan los problemas de ndole organizativa, logstica, redaccional etc. que
pueden aparecer. Cmo hara Ud. calzar las diferentes actividades para que el
informe resulte completo y oportuno?

14. Tiene Ud. acceso a informes de auditora operativa de su entidad? Si es as,
busque uno, por ms antiguo que fuera, y compare sus contenidos y su forma de
presentacin con lo que sugiere este cap. 3.5. Prepare una lista comparativa de
ambos conceptos de informe. Cul de los dos es mejor, y por qu?
#
3. La discusin al terminar la auditora con los ejecutivos de cada rea y los jefes
operativos de las unidades evaluadas de la EPSA, es tal vez la parte ms
importante de la tarea del auditor y le proporciona una oportunidad de probar el
valor de su servicio. De ah que el auditor necesita limitar dicha discusin a los
temas de mayor importancia y a las condiciones perjudiciales, comportndose con
tacto y diplomacia al plantear los problemas.
4. Se recomienda urgentemente a las EPSAs que cuando contraten profesionales
externos para realizar una auditora operativa, incluir en sus trminos de
referencia la elaboracin de recomendaciones detalladas. As el servicio de
auditora ser ms til y ms acorde a nuestra realidad.

3.6 Et apas post -eval uaci n
(113) Como ya se indic en el prr. (43), la labor de audit ora
operat iva concluye con la Et apa 4. La implementacin de las
siguientes etapas es formalmente independiente del diagnstico y
evaluacin, aunque urgente si la auditora arroj
resultados muy negativos. Se trata de etapas de
reingeniera donde se dar soluciones parciales o
Como parte de la
auditora operativa, estas
etapas son opcionales!

generales a las deficiencias detectadas. La empresa decidir si
procede o no a estas etapas post-evaluacin, sea con personal
propio o consultores contratados. En realidad, la auditora operativa
recin contribuye efectivamente a su objetivo superior que es
mejorar la empresa (ver prr. (1)), si desemboca en la formulacin
de soluciones a los problemas y en la subsiguiente implementacin
de las medidas correspondientes.
(114) En est e cap. se echar nada ms que un br eve vi st azo
a las et apas "post -evaluacin"; sern present adas en det alle en
los Mdulos # 1.4.4 y 1.5.2 .

3.6.1 Gener aci n y desar r ol l o de sol uci ones
(115) Siguiendo los resultados, conclusiones y recomendaciones
de la evaluacin, comenzara una etapa en la cual se genera y
desarrolla las soluciones o medidas de cambio y mej ora que
son recomendables para cada parte de los procesos.
(116) De acuerdo a las conclusiones de la evaluacin, en esta
etapa debe, en primera instancia, decidirse el camino a seguir, ya
que no en todos los casos la situacin es similarmente buena o
deficiente; cada proceso tendr una conclusin diferente respecto a
su estado de funcionamiento actual. Consecuentemente, podrn
presentarse dos alt ernat ivas para decidir sobre las siguientes
acciones a seguir en esta etapa.
(117) La primera consiste en un cambio general de los
procedimient os: Esta solucin o mejora a aplicar ser definida
para aquellos procesos que de acuerdo a los resultados de la
evaluacin, tienen deficiencias de fondo, o sea problemas
crticos (ver prr. (100), inc. f) y g)) y, es ms, no estn
cumpliendo el objetivo que busca la organizacin en el proceso. En
este caso debemos desarrollar un nuevo sistema o conjunto de
procedimientos que hacen el proceso, eliminando en gran parte los
que se encuentran en actual funcionamiento. Se entiende que no
siempre todos los pasos de cada proceso estn errados; pueden
existir algunos procedimientos que podrn ser rescatables, pero
una vez desarrollado el nuevo proceso, su estructura ser siempre
diferente a la anterior.
(118) Este desarrollo, de acuerdo al proceso al que se refiere,
requiere de un t rabaj o complet o que repercutir en la estructura
de organizacin en las reas afectadas por el proceso, la definicin
de resultados verificables peridicamente, la elaboracin de nuevos
procedimientos, el diseo de flujos de procedimientos; pasos que
de acuerdo a las caractersticas del proceso al que se refieran,
tendrn la complejidad que amerite.
Objetivo de la
etapa
Alternativa
estratgica:
Reconstruccin
completa

(119) La segunda alternativa consiste en la aplicacin de
mej oras parciales: Esta opcin es aplicable a procesos que
tienen deficiencias parciales pero que en general tienen un
funcionamiento que cumple los objetivos, aunque no con la
eficiencia y eficacia esperadas. La generacin y desarrollo de las
mejoras sern diseadas en las reas del proceso en las cuales se
hayan identificado fallas o deficiencias parciales de procedimientos
o incumplimiento funcional por parte de los encargados de su
manejo.
(120) El producto de este trabajo estar traducido en
recomendaciones punt uales para cada part e de un
proceso, haciendo notar la deficiencia encontrada, las causas que
ocasionan tal situacin, el efecto en caso de mantener su estado
actual y la recomendacin correspondiente. Las recomendaciones
deben ser cuidadosamente estudiadas, especialmente en cuanto a
su aplicabilidad, deben tener un contenido muy claro que muestre
que su aplicacin est orientada a mejorar el proceso en cuestin.
(121) Con miras a la metodologa, en esta etapa es importante
considerar que para ambas alternativas de generacin y desarrollo
de mejoras, debe seguirse pasos
necesarios, especialmente en cuanto a
la relacin con el entorno o reas de
contacto de la organizacin que
tambin tienen que ver con el funcionamiento de cada proceso. Por
estas razones, este trabajo tiene dos instancias que
necesariamente deben ser cubiertas antes de entrar en la
implementacin de las medidas de reajuste. Para tener una visin
concreta de lo enunciado, definiremos dos fases de est a et apa
de generacin y desarrollo de soluciones:
1. la de generacin o diseo general de las mejoras a aplicarse y
2. la de desarrollo o diseo detallado.
Entre ambas fases existe una barrera que necesariament e el
equipo que lleve a cabo est e trabaj o, debe superar. Est a barrera,
denominada as porque su superacin nos da la luz verde para
seguir con el t rabaj o, se refiere a la aprobacin del diseo
general por parte de la EPSA.
(122) Primerament e debemos elaborar el di seo gener al de
las mej oras y deben ser explicadas y puest as a consideracin
de la cont rapart e de la organizacin en la que se ent iende
exist ir personal con niveles j errquicos y de decisin. Lo que
se busca en est a inst ancia es lograr la
acept acin y ms que t odo concient izar e
involucrar al personal de la organizacin sobre
las conclusiones del diagnst ico y que las mej oras propuest as
son correct as y aplicables, as mismo, nos servir t ambin como
Alternativa
estratgica:
Reparacin parcial
Fase de la etapa
Esta metodologa es de mayor incidencia en
aquellos procesos para los cuales se haya
decidido su cambio general y estructural.
Fase de
generacin
Siempre hay que contar con las
fuerzas reacias a la innovacin.

ret roaliment acin ya que pueden surgir observaciones o
sugerencias que pueden ayudar-nos en el t rabaj o. El result ado
de superar est a et apa ser t ener una evidencia de que las
reas de la organizacin involucradas en cada proceso, t ienen
conocimient o de los obj et ivos del t rabaj o que se realiza y que
principalment e est n de acuerdo con el desarrollo de las
soluciones que mej orar su t rabaj o.
(123) Por el cont rario, si no cumplimos con est a inst ancia en la
met odologa, corremos el r i esgo de avanzar con mucho
esfuerzo en el desarrollo del diseo det allado que
post eriorment e puede ser obser vado no solament e por t ener
una orient acin errada; sino simplement e por desconocimient o
del personal de la organizacin sobre el t rabaj o desarrollado.
(124) Post eriorment e, una vez que cont emos con la aprobacin
del diseo general, pasaremos con mayor seguridad al t rabaj o
de di seo det al l ado sobre la base de los lineamient os del
diseo general, que bsicament e consist e en la elaboracin
det allada de procedimient os, fluj os de informacin y manuales
funcionales.

?
32. Cul es la diferencia entre el diseo general y el diseo detallado, en el contexto
de esta etapa?

3.6.2 I mpl ement aci n y segui mi ent o de l as medi das de mej or a
(125) Una vez desarrolladas las soluciones (nuevos
procedimient os o procesos ent eros), debe seguirse con la et apa
de implement acin de las correspondient es medidas. Est a et apa
requiere de mucha dedicacin y esfuerzo, ya que se t rat a de
aplicar los result ados de un largo t rabaj o cumplido en las
et apas ant eriores. Del xit o de est a et apa depender el
reencuent ro de los result ados de la EPSA con los obj et ivos y
met as formulados en su Plan Est rat gico.
(126) Es import ant e en est a et apa empezar con reuniones de
capaci t aci n al per sonal sobre los cambios o mej oras a
aplicarse, la explicacin de los nuevos procedimient os que
est arn acompaados de cambios en los medios de
informacin, t ales como formularios y pasos de cont rol. Es
import ant e t ambin explicar al personal operat ivo el esquema
del nuevo proceso mediant e fluj ogramas a fin de asignar a cada
funcionario las funciones y responsabilidades que debe cumplir
en la part e que le corresponde del proceso.
Fase de desarrollo
Objetivo de la
etapa
Pasos de la etapa

(127) El siguient e paso es apl i car l os
cambi os y mej or as en las diferent es
reas, probar su funcionamient o, verificar
los product os en cada uno de ellos y ver la
compat ibilidad con las los sist emas y reas
de la ESPSA que consecut ivament e
ut ilizarn est e product o.
(128) El segui mi ent o es la lt ima labor del responsable o
consult or de la EPSA que debe seguir de cerca el
funcionamient o del nuevo proceso y ver que los cambios y
mej oras aplicados y probados no sean nuevament e
dist orsionados o que los funcionarios ret omen los crit erios de
t rabaj o ant eriores. El responsable o consult or debe cumplir con
est e t rabaj o de seguimient o hast a t ener la seguridad de que el
proceso est realment e funcionando sobre bases slidas y no
t iene el riesgo de que pueda ser dist orsionado.
(129) Finalment e es necesario ver i f i car el f unci onami ent o
general de t odo el proceso rediseado
e implant ado, est imar si cumple los
obj et ivos deseados, si las mej oras
aplicadas efect ivament e t ienden a
cumplir los requisit os de eficacia y
eficiencia buscados.

#
5. En caso de contratar una auditora operativa que alcance hasta el referido
seguimiento, no se debe olvidar de pactar un cronograma respectivo, para que
quede claramente definido el momento de la conclusin del contrato.

La introduccin de los procesos y
procedimientos innovados debe ser
cuidadosa, gradual y planificada, para
no entorpecer el funcionamiento de la
entidad. Por lo comn se recurrir a una
fase piloto de ensayo.
La comprobacin definitiva de ello ser
producto del diagnstico y evaluacin en el
contexto de la siguiente auditora operativa,
a ms tardar.

4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDI TAR
(130) Entrando de forma concreta al funcionamient o de una
EPSA, bajo el enfoque de procesos (ver caps. 2.3 y 2.4), a
continuacin detallaremos los procesos que normalmente se
encuentran funcionando o
deben ser implantados en las
entidades que prestan
servicios de AP y ALC-S,
tambin en las pequeas. El
presente cap. enuncia y comenta esos procesos entre los cuales
hay que seleccionar aquellos que debern ser sometidos a auditora
segn la metodologa desarrollada en los anteriores caps. 3.2 a 3.5.
(131) Generalment e, en las EPSAs exist en 1 r ea no
oper at i va que es
1. Gest in, donde generalmente se ubican las unidades de
Planificacin, Asesora Legal y Relaciones Pblicas a nivel de
st aff; sin embargo, t ambin en esta rea exist en algunas
funciones estandarizables, de manera que se las puede
considerar como procesos operativos
as como 7 reas operat ivas:
12

2. Operaci ones Tcni cas, que est relacionada con la
prestacin del servicio de AP y ALC-S a los usuarios
3. Comerci al , a cargo del contacto con los usuarios en
sus diferent es actividades
4. Admini st rat iva-Fi nanci era que se encarga de la
administracin de los recursos financieros y mat eriales
5. Administracin y Desarrollo de RR.HH.
6. I nf ormt i ca, a cargo del mantenimiento de los sist emas
computarizados de la empresa (hardware, soft ware, sistemas
de informacin)
7. Educaci n Sani t aria, que cubre operativamente una part e
estrat gicamente crucial del rea de contacto ent re la
organizacin y su ambiente (ver prr. (22))
8. I ngeniera y Proyect os, que se ocupa principalmente de la
expansin de los sist emas de AP y ALC-S existent es; est as
funciones son pasibles de terciarizacin, ms que cualquier
otra funcin de la EPSA.

12
El Area 1 Gestin no es considerada operativa sino ejecutiva. El Area No. 8 Ingeniera
y Proyectos, si bien es operativa, de principio no ser cubierta por mdulos de
capacitacin del SAS, dado que las competencias laborales que se requiere en esta Area
8, son adquiridas de manera ms idnea p.ej. en la carrera universitaria de ingeniera
civil / sanitaria o en cursos especiales (no modulares) del SAS.
Las reas 1 a 8
fueron definidas por
profesionales del sector
SB en Bolivia, para
efectos del Sistema
Modular de Capacita-
cin del SAS.
No existe un cann normado de procesos. Los
procesos estarn ms o menos desarrollados y
diferenciados en las EPSAs, dependiendo de su tamao
y de las particularidades locales de cada servicio.
reas funcionales
o sistemas de la
EPSA
Cap. 4. PROCESOS DE LA EPSA A AUDITAR

(132) Para facilit ar la i dent i f i caci n de l os pr ocesos en
cada una de est as reas, o por lo menos para facilit ar la
comunicacin sobre ellos en el present e mdulo, se int roduce
aqu una simple nomencl at ur a:
G = Gestin
T = Operaciones Tcnicas
C = Comercial
A = Administrativa-Financiera
H = Administracin y Desarrollo de RR.HH.
I = I nformtica
E = Educacin Sanitaria
P = I ngeniera y Proyectos,
donde el siguiente dgito indica el nmero correlativo del proceso
dentro del rea; ejemplo: proceso T1 = proceso "Produccin" en el
rea operativa "Operaciones Tcnicas". Cabe notar que la nmina
de procesos que se presenta a continuacin es poco diferenciada.
As, el proceso C3 Facturacin, el cual sirvi de ejemplo en el cap. 3
a partir del prr. (83), inc. e) al explicar el mtodo de diagnstico y
evaluacin, debera ser desglosado, creando nuevas sub-siglas
(p.ej. C3a Clculo preliminar de montos a
facturar, C3b Revisin de inconsistencias, C3c
Devengamiento de montos a facturar, C3d
Distribucin de pre-facturas, C3e Control de
distribucin de pre-facturas; por lo comn, el
sub-proceso Emisin de facturas sera parte
del proceso C4 Recaudacin).

4.1 Ar ea de gest i n
(133) Podemos definir los siguient es pr ocesos oper at i vos
que obviament e no represent an t odas las act ividades en est a
rea, sino solament e aquellas que const it uyen procesos, o sea
aquellas que se dej an plasmar como rut inas est andarizadas que
vuelven a aparecer en la EPSA con ciert a regularidad y
frecuencia (ver t ambin prr. (131), inc. 1):
G1 Pl ani f i caci n est rat gi ca: Etapa en la que se define el
propsito y la filosofa de la empresa, las polticas o lneas
gua de accin dentro de las cuales se fij an los obj et ivos a
alcanzar y se seleccionan las est rat egias a implement ar
para alcanzar los obj etivos.
La planificacin estratgica tambin responde a preguntas
como: Dnde nos encont ramos?, A dnde queremos
llegar?, Cules est rategias sern las adecuadas?, Qu
decisiones debemos t omar para alcanzar nuestro futuro?,
La EPSA podr utilizar estas u otras
siglas, con tal que disponga siquiera de
un sistema de codificacin para facilitar
la organizacin y el seguimiento de sus
procesos operativos.
Procesos de
planificacin

y finalmente Cmo debemos observar y revisar
peridicamente nuestro desempeo?
G2 I mplement acin y seguimiento del POA: La EPSA deber
a) implantar el sistema de programacin de operaciones
identificando las funciones, los componentes y las
interrelaciones
b) asignar funciones a las reas y unidades funcionales
c) establecer sistemas de informacin
d) elaborar y present ar manuales y reglamentos
especficos al ej ecutivo mximo de la EPSA
e) designar responsables del POA.
G3 Desarrol l o organi zaci onal, entendindose como tal las
acciones dirigidas a buscar o mej orar la eficiencia de la
EPSA, buscando formas para cambiar la organizacin de
su estado actual hacia otro ms desarrollado o ms
competent e con el fin de t ener result ados ms eficient es y
ms eficaces.
G4 I mplement aci n de manual es y regl ament os
int ernos: Las ESPAs deben elaborar instruct ivos,
reglamentos, manuales, procedimientos que hagan
operable el sist ema de planificacin y control.
Son instrumentos diseados para acelerar la implantacin
del sistema y facilitar la elaboracin de los POAS y planes
estrat gicos y tienen el obj etivo de uniformar los
conceptos y procedimientos en el rea de planificacin y
cont rol.
Los reglamentos son de aplicacin general en todas las
unidades tcnico-operativas y administrativas de las EPSA.
Sern desarrollados para un adecuado desarrollo de las
tareas, funciones, procedimientos, actividades, metas y
obj etivos planificados durante la elaboracin de la
planificacin, implantacin, desarrollo y seguimiento.
G5 Desarrol l o y act ual i zaci n del SI G, que se debe
ent ender como una actividad sist emtica que debe seguir
un plan para:
a) determinar los centros de decisin
b) identificar las necesidades de informacin
c) establecer las frecuencias de informacin
d) determinar el origen de los dat os bsicos para cada
indicador y su captura
e) disear una base de datos
Procesos relativos
a organizacin y
mtodos
Procesos en torno
a seguimiento y
evaluacin

f) establecer el proceso de produccin de informacin
g) definir los niveles funcionales a los cuales llegar la
informacin
h) definir las necesidad de programas computacionales
i) programar acciones de verificacin cruzada de la
informacin
j ) evaluar y aj ust ar peridicament e.
G6 Manej o de audi t oras, que son
herramient as para el examen int egral
o parcial de una organizacin con el
propsito de precisar su nivel de
desempeo y sus oportunidades de
mej ora, a partir de este concepto definir obj etivos de
control, organizacin, produccin, servicio, calidad,
cambio, aprendizaj e, contribuyendo a una adecuada t oma
de decisiones de la parte ej ecutiva de la EPSA.
G7 Evaluaci n del est ado de la EPSA, que es la
verificacin crtica del estado de la EPSA emitiendo
opiniones fundadas sobre los parmet ros de su
desempeo a la luz de los obj etivos, efectos, y supuestos
en cuanto a las condiciones de la empresa. La evaluacin
se basa en los datos arroj ados por el diagnostico y
concluir siempre en recomendaciones para implement ar
acciones correctivas, si fuesen necesarias.
G8 Di f usi n e i mpl ement aci n de acci ones correct i vas:
Determinacin de los mecanismos de informacin, cont rol
y evaluacin para garantizar el cumplimiento de las
recomendaciones propuest as. No se limita a una
observacin de las acciones sino a aportar elementos de
crecimiento de la organizacin, mediant e la verificacin de
las acciones realizadas, facilitar a los ej ecutivos la toma de
decisiones para corregir cualquier desvo, constatar que las
acciones se hayan llevado a cabo con la oportunidad y
forma sealada en las recomendaciones y, concluido ste,
elaborar un nuevo informe sobre la efectividad de las
recomendaciones.

4.2 Ar ea de oper aci ones t cni cas
(134) Los procesos en el rea t cnica est n basados en el
ci cl o f si co que sigue el product o que en nuest ro caso es el
agua. Baj o est e crit erio definiremos est os procesos en la
ent idad, siguiendo simplement e el ciclo de nuest ro product o
desde su fuent e hast a su disposicin final.
Este es el proceso que ve la auditora
operativa que es un proceso que ve
otros procesos.
Suena como disco rayado, pero es as!

(135) Para el servicio de AP t enemos los siguient es pr ocesos
bsi cos:
T1 Producci n o generacin que se refiere a la captacin del
lquido elemento que puede ser por gravedad de
deshielos, de los ros y de bombeo de pozos profundos
T2 Conducci n, referida a los acueductos principales para
conducir el agua cruda de las fuentes de produccin a las
plantas potabilizadoras
T3 Trat ami ent o ( pot abi l i zaci n) que corresponde al
proceso de limpieza y desinfeccin del agua cruda en las
plantas de potabilizadoras
T4 Di st ri buci n, correspondiente a las redes principales y
secundarias de AP que distribuyen dicho element o a las
zonas a las que se presta el servicio, y finalmente las
T5 Conexi ones domi ciliarias de AP que se refieren a la
et apa final del proceso que termina en el obj etivo final que
es la conexin o la entrega del servicio en la propiedad
inmueble de los usuarios.
(136) En cuant o se refiere al servicio de ALC-S, t endremos los
pr ocesos bsi cos siguient es:
T6 Conexi ones domi ci l i ari as de ALC-S que corresponden
a las inst alaciones que posibilit an la evacuacin o desage
de las AS o aguas residuales, de las propiedades al
exterior de sus predios
T7 Recol ecci n de ALC-S, correspondiente a las tuberas o
colectores mayores y menores que reciben ALC-S para
trasladarlos a reas de descarga o de tratamiento de est a
agua
T8 Trat ami ent o ( depuraci n) , aplicable a casos de EPSAs
que cuent en con plant as de t ratamiento de ALC-S.
(137) Exist en adems pr ocesos que podramos enfocar como
t r ansver sal es y complement arios a los procesos bsicos
enunciados arriba, a saber:
T9 Operacin y mant enimient o: Este proceso se refiere a
a) los procedimientos y actividades para el funcionamiento
ptimo de los procesos hidrulicos y otros fsicos, es decir las
acciones que deben seguirse para que la operacin, en cada
una de las et apas del ciclo del AP y ALC-S, sea eficient e en
cuanto al obj etivo que se espera obtener de manera
especfica,
y por ot ra part e al
Procesos
especficos del AP
Procesos
especficos del
ALC-S
Procesos comunes

b) mant enimiento preventivo y correctivo (reparacin) de sus
inst alaciones para respaldar su operacin.
T10 Obras y equipami ent o: Con el obj etivo de lograr la
ptima utilizacin y funcionamiento de las instalaciones
que posibilitan la secuencia de los procesos del AP y ALC-
S, se requerir de det erminadas obras de mej ora o
equipamiento; estas obras, de acuerdo a la magnitud de la
inversin y a las caract ersticas del servicio de cada EPSA,
pueden ser previamente planificadas o emergent es de
fallas ocasionales. Generalmente las obras mayores se
efectan en las primeras etapas del ciclo de AP y en las
ltimas de ALC-S; ej emplo: en AP sern mayores los
costos de inversin en los procesos de Produccin,
Aduccin y Tratamiento y tambin en Distribucin, cuando
se trat a de mej orar el servicio a travs de ampliacin en
las inst alaciones. Las obras de menor magnitud se refieren
bsicament e al mant enimiento correctivo de redes de
dist ribucin y conexiones domiciliarias, que considera
tambin el mant enimiento de micromedidores,
considerando el ej emplo referido al AP.
T11 Cont rol de calidad del agua: Se refiere a los
procedimientos que tienen como finalidad mant ener las
condiciones adecuadas del producto AP en cuanto a su
calidad, con mayor nfasis en los procesos de Trat amiento
y Distribucin. Este proceso requiere de un control de
laboratorio permanent e a t ravs de anlisis de muestras
de agua y la aplicacin de normas de calidad que rigen en
la materia.
T12 Macromedi ci n: Est
compuesto por los
procedimientos de medicin de
caudales de agua en las
diferent es etapas de cada
proceso, en funcin a las
condiciones y necesidades de
la prestacin de est e servicio
en cada EPSA. De esta manera
tendremos mediciones de
caudal a la entrada de las plant as de trat amiento, a la
salida de estas instalaciones y en las redes y estaciones de
distribucin. Mediante la comparacin de estos indicadores
se verificarn las prdidas del producto en cada uno de los
procesos. La tendencia es reducir est e nivel mediant e una
eficient e deteccin de prdidas de agua.

La Macromedicin es mutuamente
complementaria con el proceso C2
Micromedicin, conformando entonces un
sistema transversal entre reas funcionales,
aunque desde el enfoque operativo, ambos
procesos estn bastante segregados uno del
otro.
Como este hay muchos ejemplos de
transversalidad del procesos y funciones. La
EPSA es noms un organismo complejo!

4.3 Ar ea comer ci al
(138) Los procesos bsicos de esta rea empresarial tienen
como base la relacin con los usuarios. Constituyen los procesos
ms importantes para lograr una adecuada relacin en el rea de
contacto con el ambiente o entorno externo, en este caso con los
usuarios (prioritariamente con los clientes), que definimos en los
temas conceptuales de organizacin (ver arriba prr. (21)).
C1 Manej o del cat ast ro de client es: Proceso dirigido a un
adecuado registro de los clientes tanto en los listados, como
en su ubicacin geogrfica e incorporarlos a las rutas de
lectura de medidores, apertura de su hoja de control y
seguimiento y asignacin de un cdigo sistemtico.
C2 Mi cromedi ci n: Proceso referido a las operaciones,
actividades y funciones de medicin en las conexiones
domiciliarias o micromedidores. El obj etivo principal de
este proceso es medir, lecturar, regist rar y consolidar los
volmenes de AP consumidos por los usuarios cuya
informacin es fuente para el proceso C3 de Facturacin.
C3 Fact uracin: Constituye uno de los procesos ms
importantes de la empresa, en cuanto se refiere a la
generacin de recursos financieros para cada EPSA a
travs de la emisin de facturas a los clientes por el
consumo de AP. En Bolivia tenemos poca experiencia para
el cobro especfico de los servicios de ALC-S; por t al razn
nos referiremos a la facturacin de agua.
Tiene su base en la medicin de consumo de AP en m
3
,
informacin que es recibida de las lect uras de los
micromedidores o, en casos de no cont ar con medidores,
en la estimacin de consumos y la correspondient e
aplicacin de t arifas fij as.
Se inicia con la informacin consolidada (sometida a crtica,
depurada) sobre el consumo medido respectivamente no
medido. Se aplican las tarifas vigentes en cada EPSA de
cuya combinacin se obtiene el monto a facturar en
trminos monetarios. Para tener una buena calidad en este
proceso, se tiene inmerso en cada subproceso o rea de
facturacin un control de inconsistencias para corregir
oportunamente errores o fallas de procedimiento que
pueden repercutir en la emisin de facturas erradas y
consecuentemente la presentacin de reclamos por parte de
los usuarios afectados.
C4 Recaudacin o cobranza: Corresponde a los
procedimientos de pago de las facturas emitidas a t ravs
de las propias caj as recaudadoras de la EPSA. o entidades
Procesos en torno
a la administracin
de los clientes y
servicios
Procesos en torno
a la generacin de
ingresos

financieras, as como al control de los montos recaudados
y su deposito en las cuent as bancarias de cada empresa.
Este proceso requiere de una supervisin y control muy
rigurosos, en razn de la sensibilidad en la presentacin
de irregularidades al tratarse de manej o de dinero en
efectivo. Este proceso tiene relacin de dependencia con
el rea de I nformtica, ya que generalment e las cuent as
de los clientes de encuent ran sistematizadas y los pagos
de sus fact uras deben ser correctamente dadas de baj a en
cada cuent a, lo que exige la aplicacin de procedimient os
de conciliacin y arqueos de caj a de forma diaria.
C5 Recuperacin de la mora: Se define a este proceso como
los procedimientos para la recuperacin de montos no
pagadas sobre facturas emitidas y que pasaron su plazo de
vencimiento de pago, perodo que estar regido por las
caractersticas de cada EPSA. Se refiere a una cobranza de
deudas con diferentes grados posibles de coercitividad.
Las acciones para lograr est e obj etivo consist en en la
obtencin de informacin confiable en cuanto a los
client es con facturas vencidas que son suj etos del cort e de
servicio. De la clasificacin de est a informacin se decidir
los rangos o grupos de client es que sern obj eto de cort e
de servicio de agua (ver proceso C6).
El sub-proceso consecuente es la rehabilitacin del servicio,
es decir la suspensin del corte efectuado por el pago de las
facturas vencidas por parte de los usuarios antes morosos.
El obj etivo de este proceso es el de aplicar las acciones de
cort e con crit erios muy bien predet erminados y, sobre la
base de informacin oportuna y confiable, un seguimient o
para evitar o det ect ar las reconexiones clandestinas y una
pronta rehabilitacin una vez que los usuarios procedieron
al pago de sus facturas vencidas y en mora.
C6 Cort es y reconexiones: Proceso
vital del rea comercial y su funcin
principal es constituirse en un
elemento de coercin para el pago
de deudas atrasadas y tienen un
procedimiento especifico para la
elaboracin de listas de usuarios a
ser cortados as como la oportuna
reconexin de quienes han cumplido su obligacin de pago
u otra, para evitar reclamos del pblico.
(139) Exist en adems pr ocesos que podramos enfocar como
t r ansver sal es y complement arios a los procesos bsicos
enunciados arriba, a saber:
La instalacin (nueva) de conexiones
domiciliarias tambin es considerado
como un proceso bsico. No aparece en
esta lista porque algunas EPSAs lo
manejan en el rea 2, otras en rea 3; no
existe uniformidad ni consenso al
respecto. Para fines del Sistema Modular,
se lo maneja como proceso comercial.
Procesos
transversales

C7 At enci n al cl i ent e: Se refiere a actividades relacionadas
con la at encin a los usuarios. Se trata de mantener un
rea nica de atencin a los usuarios ("ventanilla nica"),
a obj eto de no dispersar la atencin y la solucin a las
solicitudes y reclamaciones.
Los procedimientos de este proceso deben definir
concret amente los pasos a seguirse en caso de recibir una
solicitud de los usuarios, que puede ser de
a) solicitudes de servicios a nuevos clientes
b) cambios en la informacin de la base de datos de
facturacin, y tambin pueden referirse a
c) reclamos relacionados con los servicios.
De esta manera definiremos procedimientos para tratar los
reclamos t cnicos referidos a la calidad del servicio de AP y ALC-S
y de reclamos comerciales que pueden originarse principalment e
en facturas mal emitidas o en la aplicacin errada de categoras
de clasificacin de clientes por actividades.

4.4 Ar ea admi ni st r at i va-f i nanci er a
(140) Hemos dado esta denominacin a lo que tradicionalmente
se conoce como rea administrativa y financiera, con la intencin
de ampliar esa rea a procesos que no solamente se refieren a la
administracin financiera; sino tambin a la administracin de
recursos materiales y humanos. El criterio
de clasificacin en esta rea tiene relacin
con los denominados Sistemas de
Administracin y Control definidos en la
Ley 1178, conocidos como SAYCOs.
A1 Cont abilidad general: Proceso que tiene como finalidad el
registro de las transacciones de la entidad, de manera integral
y sobre la base de tcnicas y principios contables determinados
por las caractersticas de constitucin de cada entidad y la
presentacin de la informacin financiera traducida en estados
financieros a los niveles que requieren esta informacin para
conocer los resultados de una gestin y la situacin de las
finanzas de la EPSA a una determinada fecha.
A4 Presupuest o: Conformado por procedimientos propios de las
etapas del proceso presupuestario; es decir la formulacin,
aprobacin, ejecucin y control. En lo posible, el presupuesto
debe cubrir la mayor parte de las actividades econmicas y
financieras de la EPSA; sin embargo ser bsicamente
suficiente el mantener un presupuesto de I ngresos y de
Gastos.
La incorporacin orgnica del rea 5
RR.HH. a la estructura de esta rea 4 es
prctica comn sobre todo en las EPSAs
pequeas. An as, RR.HH. no deja de ser
un sistema con sus procesos.
Procesos relacio-
nados directamen-
te al manejo de
fondos

A5 Tesorera: Es importante definir procedimientos especficos
para el manejo de recursos financieros, lo que trataremos
como proceso de Tesorera, que se refiere al manejo y control
de las cuentas bancarias, una vez que estos recursos fueron
captados en cajas recaudadoras.
El objetivo de este proceso es muy importante, ya que sobre
una adecuada planificacin de ingresos y gastos permitir
mantener el equilibrio financiero a travs de una adecuada
Programacin de Caja.
Los procedimientos para este proceso deben contener
controles precisos a objeto de evitar irregularidades en el
manejo de la Tesorera; debe evitarse al mximo el manejo
de dinero en efectivo y los procedimientos de pago a travs
de bancos deben cumplir con normas precisas de control en
cuanto al registro de la informacin y las conciliaciones de
cuentas con la informacin registrada por los bancos que
administran las cuentas.
A2 Administ racin de almacenes: Se refiere a los
procedimientos aplicables a la administracin de los recursos
materiales de utilizacin permanente que requiere mantener
un stock de estos materiales para dotacin a las reas
solicitantes de estos recursos.
El objetivo de este proceso es el mantener adecuados niveles
de stock, de manera que representen la cantidad mnima
necesaria para la dotacin oportuna a las reas operativas.
A3 Administ racin de act ivos fij os: Consistente en
procedimientos para la ptima administracin de los bienes
permanentes de la EPSA, lo que se conoce como activos fijos,
especialmente en cuanto se refiere al control de su vida til a
las mejoras aplicadas y la amortizacin de su costo.
A6 Compras: Corresponde a uno de los procesos ms
importantes en cuanto se refiere a la generacin de
informacin para los otros procesos, ya que al tratarse de
compras de materiales o equipos, afectar a los procesos de
almacenes y activos fijos y finalmente a las cuentas de la
Contabilidad General.
De acuerdo al tipo de EPSA, el procedimiento a definirse para
este proceso ser diferente. En las entidades estatales se
aplicar lo dispuesto por las Normas para la Administracin de
Bienes y Servicios.

Procesos relacio-
nados directamen-
te al manejo de
bienes

4.5 Ar ea de r ecur sos humanos
(141) La EPSA debera t ener funcionando los siguient es
pr ocesos en est a rea operat iva:
H1 Convocatoria, seleccin y cont ratacin de personal
H2 I nduccin y desarrollo
H3 Capacitacin
H4 Cont rol
H5 Elaboracin de planillas de remuneracin.

4.6 Ar ea de i nf or mt i ca
(142) La EPSA debera t ener funcionando los siguient es
pr ocesos en est a rea operat iva:
I 1 Compra de productos o servicios informticos
I 2 I nstalacin y puesta en marcha de sist emas informticos
I 3 Control de la integridad y seguridad de datos
I 4 Mantenimiento de hard y software
I 5 Apoyo al usuario de sistemas informticos
I 6 Optimizacin del ambiente informtico del usuario
I 7 Desarrollo y actualizacin de sistemas informticos que
soportan los procesos operativos de la EPSA
I 8 Comercializacin de productos o servicios informticos.

4.7 Ar ea de educaci n sani t ar i a
(143) A sabiendas de que no
exist e t odava un consenso general
ent re las EPSAs sobre su rol en la
educacin sanit aria y menos an
sobre su int egracin como funcin
import ant e y regular, se propone a
cont inuacin una nmina de
pr ocesos en est a rea operat iva.
(144) Segn las reas de cont act o (ver arriba prr. (20) ss.)
principalment e involucradas, podemos dist inguir ent re t ipos de
procesos de carct er ext erno, ambos ext erno e int erno, y
net ament e int erno.
Cabe notar lo novedoso de esta lista, ya que
estos procesos an no se encuentran
institucionalizados en las EPSAs del pas. Como
entonces an no existe consenso ni experiencia
prctica entre las EPSAs en cuanto a estas
actividades como procesos rutinarios, es
conveniente entender esta lista como preliminar.

(145) Ent re los procesos de orient acin primordialment e
ext er na, t enemos:
E1 I nvest igaci n social en SB:
Permit e det erminar las caract ersticas de los grupos met a
de los servicios de la EPSA. Sin investigacin especfica y
local, no puede haber calidad en los quehaceres de la ES
que debe ej ecutar la EPSA.
E2 Ej ecuci n de l a promoci n soci al en SB:
Por lo comn se t ratar de varios procesos de est e tipo
que corren de forma paralela. Cada uno de ellos abarca
sub-procesos de informacin, sensibilizacin, educacin,
motivacin y organizacin.
E3 Capacit acin de mult iplicadores y facilit adores en ES:
El o los funcionarios de la
EPSA a cargo de la ES,
por lo comn requerirn
de aliados externos, o sea
de multiplicadores de mensaj es de educacin y
facilitadores de procesos grupales como p.ej . un profesor
de escuela, un dirigente de j unta vecinal, una ama de
casa, una "comidera". Para que estos multiplicadores /
facilitadores sigan la estrategia entendida por la EPSA, es
necesario capacit arlos ms o menos permanentement e.
(146) Ent re los procesos operat ivos de carct er t ant o ext er no
como i nt er no, t enemos:
E4 Pl ani f i caci n est rat gi ca de la ES:
Considrase st e como un proceso apart e del proceso G1
(ver prr. (138)), dado que involucra a una cantidad
considerable de act ores externos a la EPSA con
caractersticas especiales. Sin embargo, la planificacin
para ES deber estar nt imamente articulado con el
proceso general de planificacin estrat gica de la toda la
EPSA (G1).
E5 Moni t oreo y eval uacin de los procesos de ES:
En realidad se trat ar de varios procesos de este tipo que
corren de forma paralela. Son claves para determinar
avances y logros de las actividades de ES que, dicho sea
de paso, son especialmente difciles de medir.
E6 Si st emat i zaci n de experi encias de procesos
educat ivos en SB:
La sist ematizacin en el sentido de un ordenamiento,
difusin y operat ivizacin de experiencias hechas, apunta
Procesos de
orientacin externa
La figura del responsable de ES no existe an en
las EPSAs del pas. Los encargados de Relaciones
Pblicas y de C7 Atencin al Cliente desempean
funciones aledaas, pero no las de ES como tal.
Procesos de
orientacin externa
e interna
Procesos de
orientacin interna

tanto a otros funcionarios en la EPSA como a los aliados
estratgicos de la EPSA en esta rea ES.
(147) Ent re los procesos de carct er net ament e i nt er no,
t enemos:
E7 Mant enimient o y act ualizacin del sist ema de
inf ormaci n social en SB:
Al igual que en cualquier ot ra rea de funciones de la
entidad, es sumament e importante mantener una
continuidad y coherencia en las actividades. I nst rumento
clave de ello es el sist ema de informacin social especfico
para ES.
E8 Di seo de programas operat i vos de ES en SB:
Las diversas actividades de ES idealmente deben
operat ivizarse en forma de programas. Si est os programas
no estn bien diseados, no ser posible lograr los
obj etivos de la ES. Por tanto es necesario disponer de una
correspondiente rutina de diseo.

4.8 Ar ea de i ngeni er a y pr oyect os
(148) La clasificacin de las operaciones en est a rea como
pr ocesos, o sea como rut inas est andarizadas que vuelven a
aparecer en la EPSA con ciert a regularidad y frecuencia, es
ciert ament e discut ible. Depende mucho del t amao y de las
caract erst icas especf icas de la ent idad y de su mercado de
servicios, si es procedent e o no est ablecer est as operaciones
como procesos. Lo que s es seguro, es que se t rat a de
funciones originarias propias y de responsabilidad de la EPSA,
por ms que por buenos mot ivos sean delegadas a t erceros. El
siguient e list ado debe ser ent endido baj o est os crit erios.
(149) Al no ser que la EPSA prefiera t erciarizar los
correspondient es servicios (ver abaj o), o sea cuando ej ecut a
proyect os de obras y suminist ros mayores por admi ni st r aci n
di r ect a, debera t ener implant ados los siguient es procesos:
P1 Elaboracin de planes maestros
P2 Elaboracin de estudios de pre-factibilidad
P3 Elaboracin de estudios de factibilidad
P4 Licitacin de obras y suminist ros mayores
P5 Evaluacin de ofertas y contratacin de obras y
suministros mayores
P6 Ej ecucin de obras mayores
P7 Ej ecucin de suministros mayores
Procesos en caso
de ejecucin propia

P8 Supervisin de obras y suministros mayores
P9 Recepcin y entrada en operacin de obras y suministros
mayores.
(150) En el caso de t er ci ar i zaci n (out sourcing) de algunos
de est os procesos, o sea cont rat acin p.ej . de una empresa
consult ora especializada, la ent idad deber manej ar
mnimament e est as rut inas de proceso:
P9 Recepcin y entrada en operacin de obras y suministros
mayores
P10 Supervisin de consultoras contratadas para obras y
suministros mayores.

?
33. Revise la lista de procesos presentada en este cap. 4. Cules procesos
importantes faltaran a su entender? Verifique si los que Ud. identific
adicionalmente, realmente tienen calidad de proceso operativo.
34. Cules seran los procesos que ms frecuente o urgentemente deberan ser
sometidas a auditora operativa? Discutan.

15. Intente hacer una lista de los procesos con los que Ud. diariamente tiene o ha
tenido que ver. Trate incluso de definir procesos subsidiarios o sub-procesos.
16. Consulte el manual de organizacin y/o funciones y/o cargos de su EPSA o de
cualquier otra. Contiene procesos definidos? Anote cules y comprelas con la
lista en este cap. 4. - Cmo estn descritos los procesos en ese manual? A
travs de flujogramas (ver ejemplo en la Fig. 2) o de cul otra manera?

Procesos en caso
de contratacin

5. I NDI CADORES
5.1 Gener al i dades
(151) I ndicadores son uni dades de medi da que
a) por un lado, son establecidas de ant emano para preci sar
el grado de cumpli mient o de un obj etivo o meta que se
pret ende l ograr
b) por el otro lado, son utilizados despus de ej ecut adas las
operaci ones,
para medi r l os resul t ados efectivamente obtenidos en
la ej ecucin de la actividad, y
para det ermi nar el grado de cumpl imient o del
obj etivo o meta y el grado de avance l ogrado en el
desarrollo de una funcin
(ver tambin definicin en el glosario del Anexo 4). Un indicador
puede darnos informacin sobre la eficacia, eficiencia, oportunidad
y congruencia de una operacin, actividad, funcin o proceso, o
sea que sintetiza muchas otras informaciones antecedentes,
dndonos un panorama diramos "ejecutivo" o resumido de los
hechos pretendidos respectivamente reales que expresa. Ello
implica que un indicador por lo comn no sirve para entender el
porqu de un resultado o de un grado de cumplimiento.
(152) Un indicador bien formulado t endr est as
car act er st i cas: Debe ser
orient ado a l os obj et ivos del proceso operativo
esencial, es decir, reflej a el contenido especfico de un
obj etivo en trminos precisos
pl ausi bl e o relevant e o pertinente, es decir, los cambios de
situacin regist rados mediant e el indicador pueden ser
atribuidos direct ament e al proceso (funcin, actividad,
operacin) en cuestin
independient e, es decir que difiere en su
cont enido de ot ros indicadores, por lo
menos parcialmente
13

y estar constituido mnimament e por estas 4
dimensi ones:
a) calidad cun positivo?
b) cantidad cunto?

13
Formulacin propia en base a GTZ (ed.): ZOPP. Una introduccin ..., pg. 22
Definicin
Elementos
constitutivos
Viendo esta lista de requisitos
exigentes, nos podemos dar cuanta
que la formulacin de buenos
indicadores es todo un arte.
Pensndolo bien, ser que ya
habremos formulado n indicadores
en nuestra vida laboral que a ciencia
cierta no ameritaban el nombre?
Cap. 5. INDICADORES

c) tiempo cundo? (plazo)
d) lugar dnde?.
14

Baj o estos crit erios, sera un buen indicador: "I ncremento de la
cobertura de conexiones domiciliarias de AP en un 5% en las
urbanizaciones del noroest e de la ciudad en la gestin 2002", y
no lo sera est e ot ro: "Mej oramiento de la
facturacin" porque nos dice poco sobre la calidad
del mej oramiento y el quin o dnde (se supone
que es la EPSA), y nada sobre la cantidad y el
plazo del mej oramiento.

?
35. A la hora de considerar el criterio de la plausibilidad en la formulacin de un
indicador, cmo podemos asegurar que los cambios de situacin registrados
mediante el indicador sean directamente atribuibles al proceso en cuestin? Si la
cuestin no es obvia a primera vista, cules tcnicas de anlisis se puede
emplear para esclarecer la relevancia o pertinencia del indicador? Discutan.

17. Memorice las 4 caractersticas as como las 4 dimensiones de un buen indicador.
18. Escoja 3 procesos entre aquellos referidos en el cap. 4, y formule un indicador
para cada uno. Presntelos a su compaero/a de curso para crtica. Qu parte
de la formulacin le ha resultado ms difcil?

5.2 I ndi cador es ut i l i zabl es en l a audi t or a oper at i va
(153) Para visualizar claramente el rol y lugar de los
indicadores en el contexto de una auditora operativa, nos
acordaremos que, como hemos visto en el cap. 3
15
, el diagnstico
arroja hallazgos del estado actual de los procesos de una EPSA. La
mayora de estos hallazgos consistirn en resultados de los
procesos auditados que en la siguiente etapa sern sometidos a
evaluacin, comparndolos entre otros con las metas establecidas
previamente por la entidad. Tanto las metas previstas
como los resultados de hecho logrados deben ser
expresados de forma clara y concisa. Esto se logra
utilizando indicadores.
(154) Ms all de las caractersticas y dimensiones genricas
referidas en el sub-cap. anterior, en el caso de las EPSAs, los
indicadores muchas veces tienen una caract erst ica
marcadament e arit mt ica expresada con frmulas, lo cual se
debe a la fuerte dimensin cuantitativa de todo servicio pblico.
(155) En nuest ro cont ext o podemos dist inguir ent re dos t i pos
de indicadores:
de proceso los cuales reflej an el grado del logro de las
metas establecidas por la EPSA para cada proceso

14
Formulacin propia en base a GTZ (ed.): ZOPP Flipcharts ..., pg. 23 s.
15
Ver prrs. (83) inc. g), (87) incs. g) e i), (94) inc. 2, (96), (97) incs. d) y f).
En realidad, Mejoramiento de
la facturacin no es un indicador
sino ms bien un objetivo.
Los indicadores
como herramienta
imprescindible de
la auditora
Las metas y los resultados
deben ser comparables, deben
hablar un mismo idioma.
Tipologa y
terminologa

de gest i n que representan macro-indicadores compuestos
por varios indicadores de proceso agregados, reflej ando el
estado general de la EPSA en visiones de conj unto.
De principio, no existe diferencia entre ambos tipos de indicadores
desde el punto de vista conceptual. Se distingue entre ellos solo por
motivos de su aplicacin: los de gestin son aquellos que el gerente
de una EPSA habr seleccionado para el seguimiento de su gestin
en relacin a su POA y Plan Estratgico; la seleccin puede variar
entre una entidad y otra, segn los parmetros de gestin que
sean los ms importantes a monitorear. Los indicadores de gestin
sern tratados en el Mdulo # 1.4.4.
(156) Si bien indicador e ndice son
utilizados como sinnimos en el
contexto de los procesos operativos,
utilizaremos a continuacin el
sustantivo indicador para sealar un
grupo de ndices.
(157) Los indicadores para EPSAs son product o de muchos
aos de experiencia del sect or. Hay algo as como un cnon
mnimo de indicadores, t picos y de uso comn en el sect or.
I ncluso exist en l i st as de i ndi cador es como p.ej . aquella
sugerida por ANESAPA o aquella empleada por la SI SAB. A
part ir de est as list as se present a abaj o en la Tabla 16, una l i st a
" l ar ga" det allada de los 62 indicadores de procesos que ms
int eresan en cuant o a EPSAS medianas y pequeas. Cabe not ar
que la list a es t ent at i va, no exhaust iva, pero t rae los
indicadores que ms frecuent ement e se
suelen ut ilizar en el cont ext o de los
procesos operat ivos.
16

16
Posiblemente habr un mdulo detallado de capacitacin del SNCSB/SAS que
traer una lista completa y autoritativa de indicadores y que profundizar todos los
aspectos de su manejo.
As p.ej. tendremos indicadores tcnicos
compuestos por ndices de cobertura, dotacin,
de agua no contabilizada etc.; indicadores
comerciales compuestos por ndices de
recaudacin, ndices de reclamos etc.
Coleccin de
indicadores de
procesos de la
EPSA
Atencin! Aqu viene una herramienta
clave para el auditor operativo.
Cap. 5. INDICADORES

Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
mn. deseable mx. T C A H I E
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Indicadores comerciales
1
Indice de Reclamos
comerciales
3)

100
atendidos com. reclamos de N
s presentado com. reclamos de N

%
2 Capacidad de gestin
100
clientes de total N
morosos clientes de N

%
3 Indice de Recaudacin
3)

100
emitido facturado Monto
cobrado facturado Monto

%
4
Perodo promedio de
cobranzas mensuales ventas de promedio Monto
cobrar por cuentas de anual Monto

meses
5
Relacin de Cortes de
conexiones
100
emitidas ordenes de N
efectuados cortes de N

%
6 Tarifa media
3)

facturado AP de total Volumen
facturado total Importe

Bs./m
3

Indicadores tcnicos de AP
7
Cobertura de AP
(situaciones A, B, C)
*2) 3)

100
total Poblacin
servida Poblacin

%
8
Cobertura por conexin
domiciliaria
100
viviendas de total N
conectadas viviendas de N

%
9
Cobertura de
micromedicin
3)

100
conexiones de total N
medidor con conexiones de N

%
10
Continuidad del servicio
AP
3)

100
U H
n
l i
Ui Hi
1
(
(
(

*1)

%

17
depende del POA
Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
11 Control de calidad de AP
3)
100
os recomendad muestreos de N
realizados muestreos de N

%
12
Agua No Contabilizada
(ANC)
3)

100
producido Volumen
facturado Vol. producido Vol.

%
13 Cantidad en el sistema
100
diseo de Caudal
sistema del actual Caudal

%
14
Continuidad en la
prestacin del servicio
100
horas 24
da por suministro de Horas

%
15 Calidad del AP Cloro residual en la red mg/l
16 Dotacin per cpita
3)

servida Poblacin
producido Volumen

l/h/d
17 Consumo per cpita
365 /
servida Poblacin
ao por facturado Volumen

l/h/d
18
Relacin del Volumen
medido de AP en red
100
producido Volumen
medido Volumen

%
19 Cobertura de redes AP
100
calles total Longitud
AP con calles Longitud

%
20
Longitud de la red AP por
conexin AP de conexiones N
AP red total Longitud

m /
conex.

21
ndice de Utilizacin de capaci-
dad de produccin de agua
100
producc. de instalada Capac.
producido promedio Vol.

%
22
ndice de Utilizacin de la
capacidad de aduccin de agua
100
aducc. de instal. Capac.
aducido promedio Vol.

%
Cap. 5. INDICADORES

Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
23
capacidad de tratamiento de AP
100
tratam. de instal. Capac.
tratado promedio Vol.

%
24
ndice de Utilizacin de la capacidad
de abastecimiento con reserva
100
o distribuid medio Volumen
almacenaje de instal. Capac.

%
25 Consumo unitario de cloro
agua de tratado Vol.
cloro de Consumo

g/m
3

26
Consumo unitario de
sulfato de aluminio agua de tratado Vol.
sulfato de Consumo

g/m
3

27 Consumo unitario de cal
agua de tratado Vol.
cal de Consumo

g/m
3

28
Consumo de energa
elctrica vs. Agua captada cruda agua de captado Volumen
elctrica energa de Consumo

kW/m
3

29
Relacin Volumen medido
de agua distribuida
100
producido Volumen
medido Volumen

%
30
Nivel de Atencin del
mantenimiento en el sistema AP
100
AP sistema en ocurridas Fallas
AP sistema en corregidas Fallas

%
Indicadores tcnicos de ALC-S
31 Cobertura de ALC-S
3)

100
total Poblacin
servida Poblacin

%
32
Cobertura de redes de
ALC-S
100
calles total Longitud
S ALC con calles Longitud

%
33
Longitud de la red de ALC-
S por conexin S ALC de conexiones N
S ALC red total Longitud

m /
conex.

Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
34
capacidad del emisario
100
emisario del instalada Capac.
emisario en promedio Vol.

%
35
capacidad de tratamiento de AS
100
o tratamient de instal. Capac.
AS de promedio Volumen

%
36
Consumo de energa elctrica
en bombeo de AS AS de tratado Volumen
elctrica energa de Consumo

kW/m
3

37
Nivel de Atencin del manteni-
miento en el sistema ALC-S
100
S ALC sist. en ocurridas Fallas
S ALC sist. en corregidas Fallas

%
Indicadores administrativos
38
Gastos operativos por
funcionario os funcionari de N
operacin de Gastos

Bs./
empleado

39
Gastos operativos por
conexin S ALC y AP conexiones N
operacin de Gastos

Bs. /
conex.

40
Gastos operativos totales
por m
3
producido producido Volumen
operacin de totales Gastos

Bs./m
3

41
Gastos operativos de
produccin por m
3
producido
3)
producido Volumen
agua de produccin de Gastos

Bs./m
3

42
Gastos operativos de
ALC-S por m
3
recolectado s a recolectad AS de Volumen
S ALC sistema operacin de Gastos

Bs./m
3

43 Relacin de Cesanta
100
personal de ones Contrataci
voluntario cese de Casos

%
44 Relacin de Despidos
100
personal de ones Contrataci
despido de Casos

%
Cap. 5. INDICADORES

Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
45 Ratio de Promocin
100
os funcionari de N
promocin de Casos

%
46
Coste medio de
capacitacin por empleado os funcionari de N
in tac i capac de Gastos

Bs./
empleado

47
Productividad del personal
3)

1.000
S ALC y AP conexiones N
os funcionari de N

Empleados/
1.000 conex.

48
AP
3)

1.000
AP conexiones de N
AP os funcionari de N

Empleados/
1.000 conex.

49
ALC-S
3)

1.000
S ALC conexiones de N
S ALC os funcionari de N

Empleados/
1.000 conex.

Indicadores financieros
50 Razn de trabajo
3)

operativos Ingresos
operativos Costos

Factor
adimen-
sional

51
Indice de Ejecucin de
inversiones
3)

100
adas presupuest s Inversione
ejecutadas s Inversione

%
52
Costo promedio de comer-
cializacin por cliente
3)
clientes de N
zacin i l a i comerc de Costo

Bs. /
cliente

53
Indice de Liquidez
corriente
3)

100
corriente Pasivo
corriente Activo

%
54 Autofinanciamiento
100
anual ento i funcionam de Costo
anuales totales Ingresos

%
55 Solvencia del activo total
100
total Deuda
total Activo

%
Indicadores
Valor
17

Proceso rela-
cionado al rea
No.
corr.
Nombre Frmula
Unidad
de
medida
I
n
d
i
c
a
d
o
r

d
i
r
e
c
t
a
m
e
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o

Observa-
ciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
56 Fluidez ("prueba cida")
corriente Pasivo
s Inventario disponible Activo

Factor
adimen-
sional

57
Rentabilidad sobre costo
de trabajo
100
operativos Costos
operativos Ingresos

%
58
Rentabilidad sobre
patrimonio
100
patrimonio del cuentas Valor
Utilidad

%
59
Rentabilidad sobre
operaciones
100
netas Ventas
Utilidad

%
60 ndice de Endeudamiento 100
Patrimonio
lquida Utilidad
%
61
ndice de Endeudamiento
a corto plazo
100
neto Patrimonio
plazo corto a Pasivo

%
62
Razn de Endeudamiento
total
3)

100
total Activo
total Pasivo

%
Notas: 1) Frmula de continuidad ver prr. (164). 2) En la cobertura de AP se pueden presentar 3 situaciones: A) con servicio 24 h, B) con servicio
parcial 1-23 h, C) con pileta pblica. Estas situaciones pueden ser desglosadas an en otras categoras. 3) Ver caps. 5.2.1 a 5.2.4 para ms explicaciones.
Tabla 16: List a "larga" de indicadores de procesos ut ilizables en la audit ora operat iva de EPSAs medianas y pequeas
18

18
Elaboracin propia en base a VEGA, Cuadro 8.1, pgs. 24-27, e informaciones de la SISAB.
Cap. 5. INDICADORES

(158) En los sub-caps. siguient es se present ar con
ms det alle a algunos de los indicadores list ados en
la ant erior Tabla 16.
(159) Cada EPSA deber determinar, perfeccionar y aplicar
continuamente su propio j uego de indicadores, incorporando
todos los indicadores que exige la SI SAB
adicionalmente aquellos que crea importantes, a la luz de las
condiciones especficas propias de su gestin.
(160) Los indicadores ut ilizados por la EPSA deberan
idealment e ser llevados y act ualizados regularment e en un
banco de i ndi cador es como part e de un SI G. Sin embargo,
en la gran mayora, las ent idades en Bolivia act ualment e no
disponen de t ales sist emas. El Anexo 3 muest ra un format o
modelo que da una idea de cmo se puede llevar de manera
simple una list a de indicadores seleccionados a t ravs del
t iempo, para su comparacin y cont rol.

!
11. Cabe recordar que la anterior lista "larga" de indicadores no es completa, pero s
representa una parte bastante grande de lo que sera el cnon de indicadores.
Los indicadores sealados no son novedosos en si, pero encontrarlos reunidos
en una lista consolidada como sta, significa un importante avance en la difusin
del conocimiento sobre esta temtica, entre los profesionales del sector.
?
36. Por qu se habr llamado "larga" a la anterior lista de indicadores? Cul sera
entonces la lista "corta", y en qu momento de la auditora operativa se la
confecciona?
37. Trate de imaginarse y de describir, con el mayor detalle posible, las ventajas de
un banco de indicadores como parte de un SIG computarizado.

19. Repase uno por uno los 62 indicadores sealados en las cols. 2 a 4 de la lista
"larga". Identifique aquellos que Ud. no termina de comprender. Para esclarecer
sus dudas,
busque en los siguientes sub-caps. donde tal vez encontrar las
explicaciones adicionales que le faltaban
charle con los compaeros/as del curso
consulte al docente.
20. En la lista "larga", marque con X la o las reas funcionales en los que se ubica
cada indicador (cols. 8 a 13 de la Tabla 16).
21. Escoja unos 3 indicadores de la lista "larga" y rellene en las cols. 5 a 7 sus
valores mnimos, deseables y mximos. Para ello, recurra a valores que se
manejan en su EPSA o a valores de experiencia de Ud. o de los compaeros/as
de este curso.
22. Para 3 indicadores, trate de identificar otros indicadores que estn directamente
relacionados, indicando sus siglas en la col. 14 de la lista "larga". El
relacionamiento puede consistir p.ej. en que dos indicadores expresan un
resultado similar (pero diferente), o en que algn indicador es subsidiario de otro
compuesto (macro-indicador).
Ojo: All se detallan slo
19 de los 62 indicadores.
Manejo permanen-
te de indicadores
en las EPSAs

#
6. No existiendo un banco de indicadores de procesos operativos en la EPSA,
cualquier auditora operativa tendr que prever suficiente tiempo para la
recoleccin y homologacin "a mano" de datos dispersos en diferentes medios de
archivo.
7. Aduese de la lista de indicadores en la Tabla 16, sacndose una fotocopia
(idealmente en formato horizontal, para ganar espacio para notas) y metindola a
su "caja de herramientas" para auditoras operativas. Cada vez que Ud. tenga que
ver con alguno de los indicadores, vaya anotando sus experiencias especficas en
la col. 15. Aproveche las cols. 5 a 7 para ir coleccionando valores. As, con el
tiempo la lista se volver cada vez ms valiosa y le servir tambin para otros
fines aparte de la auditora.

5.2.1 I ndi cador es t cni cos
(161) El ndice de cober t ur a del ser vi ci o de AP referido en
la Tabla 16 baj o el No. 7 se det alla como sigue:
Definicin: Es la relacin porcent ual ent re la poblacin servida
con AP y la poblacin total.
Frmula de clculo:
100
total Poblacin
servida Poblacin
CAP =
donde:
Poblacin servida = cantidad de usuarios que cuentan con
servicios de AP y estn debidament e
registrados en la EPSA (catastro de
client es)
Poblacin total = cantidad del universo de la poblacin en
el rea t otal de servicio (rea de
concesin) de la EPSA.
(162) El ndice de cober t ur a del ser vi ci o de ALC-S referido
en la Tabla 16 baj o el No. 31 se det alla como sigue:
Definicin: Es la relacin porcent ual ent re la poblacin servida
con ALC-S y la poblacin total.
Frmula de clculo:
100
total Poblacin
servida Poblacin
S CALC =
donde:
Poblacin servida = cantidad de usuarios que cuentan con
servicios de ALC-S y estn debidamente
registrados en la EPSA (catastro de
client es)
Cobertura de los
servicios
Cap. 5. INDICADORES

Poblacin total = cantidad del universo de la poblacin en
el rea t otal de servicio (rea de
concesin) de la EPSA.
(163) El ndice de cober t ur a de l a mi cr omedi ci n referido
en la Tabla 16 baj o el No. 9 se det alla como sigue:
Definicin: Es la relacin porcentual entre el nmero de conexiones
con medidor y el nmero total de conexiones.
Frmula de clculo:
100
conexiones de t ot al N
medidor con conexiones de N
CM
=
donde:
N de conexiones con medidor = el nmero de client es con
micromedidor, debidamente
registrados en la EPSA
(cat ast ro de client es).
N total de conexiones = el nmero total de clientes
con servicio de AP.
(164) El ndice de cont i nui dad del ser vi ci o de AP referido
en la Tabla 16 baj o el No.10 se det alla como sigue:
Definicin: Est e indicador muest ra la relacin porcentual de la
continuidad del servicio en un determinado perodo
considerando el rea de servicio.
Frmula de clculo:
100
U H
Ui Hi
1 R
n
l i
6
(
(
(

=
=

donde:
Hi = nmero de horas de interrupcin del servicio durante un
perodo dado
Ui = usuarios afectados por la int errupcin durant e Hi
H = nmero total de horas durante el perodo dado
U = nmero total de usuarios del sist ema
N = nmero de interrupciones en el perodo dado.
(165) El ndice de cont r ol de cal i dad del AP referido en la
Tabla 16 baj o el No.11 se det alla como sigue:
Definicin: Es la relacin porcentual entre el nmero de muestras
realizadas en un perodo determinado y el nmero de
muestreos recomendados, por norma boliviana o
guas de la OPS/ OMS, en el mismo perodo.
Calidad del
servicio AP

Frmula de clculo:
100
os recomendad muest reos de N
realizados muest reos de N
CCAP

=
donde:
N muest reos realizados = el nmero de muest reos
realizados en un perodo
determinado
N muest reos recomendado = el nmero de muest reos
recomendados por norma
boliviana o guas de la OPS/ OMS
en el mismo perodo.
(166) El ndice de ANC referido en la Tabla 16 baj o el No. 12
se det alla como sigue:
Definicin: Es la relacin entre el volumen de ANC y el volumen
total de AP, donde el volumen de ANC es la cantidad
de agua que representan las prdidas fsicas y
comerciales y resulta de la diferencia entre el
volumen total de AP y el volumen facturado de AP.
Frmula de clculo:
producido Volumen
fact urado Volumen producido Volumen
ANC

=
donde:
Volumen producido = volumen de AP en m
3
ent regado por la
EPSA al sistema de dist ribucin durante
el perodo de anlisis, medido en la
ent rega de agua en bloque, sea a
tanques de almacenamiento o a la red
Volumen facturado = volumen de AP en m
3
facturado por la
EPSA durante el perodo de anlisis.
El ANC podr ser expresada en porcentaj e, que resulta de
multiplicar por cien el valor arriba obtenido.
(167) El ndice de dot aci n per cpi t a (l/ h/ d) referido en la
Tabla 16 baj o el No. 16 se det alla como sigue:
Definicin: Es la cantidad calculada de AP asignada por
persona y por da, como resultado de dividir el
volumen total de AP entre la poblacin total servida
con AP.
Frmula de clculo:
servida Poblacin
producido Volumen
D =
Disponibilidad del
AP
Cap. 5. INDICADORES

donde:
Volumen producido = AP total producida en l/ d
Poblacin servida: = cantidad total de usuarios servidos por
la EPSA, en nmero de habitantes.

5.2.2 I ndi cador es comer ci al es
(168) El ndice de r ecaudaci n referido en la Tabla 16 baj o el
No. 3 se det alla como sigue:
Definicin: Es el porcentaj e de recuperacin efectuada en un
perodo determinado, en relacin a la facturacin
emitida en el mismo perodo.
Frmula de clculo:
100
emit ido fact urado Mont o
cobrado fact urado Mont o
n recaudaci =
donde:
Monto facturado cobrado = valor en Bs. de los pagos
realizados por los client es, en el
perodo de evaluacin dado,
incluyendo los mismos concept os
de la facturacin de ese mismo
perodo (informacin de caj a,
tesorera)
Monto facturado emitido = valor en Bs. de las fact uras
expedidas a los clientes en un
perodo de evaluacin dado,
incluyendo: cargos fij os, consumos,
conexiones, reconexiones, multas,
intereses por mora y otros
(informacin de la unidad de
facturacin).
Est e ndice se calcula al cabo del primer semestre y a fin de
gestin.
(169) El ndice de r ecl amos comer ci al es referido en la Tabla
16 baj o el No. 1 se det alla como sigue:
Definicin: Es el porcentaj e de reclamos de carct er comercial
atendidos por la EPSA en un perodo dado, en
relacin a los reclamos comerciales present ados por
los usuarios en el mismo perodo.
Frmula de clculo:
Calidad de
atencin al cliente
Cultura de pago y
generacin de
ingresos

100
s present ado s comerciale reclamos de N
at endidos s comerciale reclamos de N
I RC
=
donde:
Reclamos comerciales present ados = el nmero de reclamos de
carct er comercial que
fueron presentados por los
usuarios de los servicios en
el mismo perodo, referidos a
consumos elevados, cambios
de categora, errores de
lectura, falencias en la
distribucin de facturas,
errores en conceptos
facturados, pagos duplicados
y otros.
Reclamos comerciales at endidos = el nmero de reclamos que
merecieron respuesta de parte
de la empresa en un perodo
determinado.
(170) El ndice de la t ar i f a medi a referido en la Tabla 16 baj o
el No. 6 se det alla como sigue:
Definicin: Es la tarifa promedio de un perodo dado, obtenida
de la divisin de los valores por ingresos fact urados
por concepto de los servicios de AP y ALC-S, ent re
el volumen facturado del mismo perodo.
Frmula de clculo:
fact urado AP de t ot al Volumen
fact urado t ot al port e I m
TM =
donde:
I mporte tot al facturado = el import e total fact urado en Bs. a
clientes con medidor y sin medidor
por el servicio de AP y ALC-S, en un
perodo determinado
Volumen total de AP facturado: = el volumen de AP, medida y
estimada en el perodo,
expresada en m
3
.

5.2.3 I ndi cador es admi ni st r at i vos
(171) El ndice de pr oduct i vi dad del per sonal referido en la
Tabla 16 baj o los Nos. 47 a 49 se det alla como sigue:
Carga tarifaria a
los clientes
Eficiencia del
trabajo
Cap. 5. INDICADORES

Definicin: Muestra el nivel de eficiencia del trabaj o y permit e
compararse con ot ras EPSAs.
Frmula de clculo para el servicio de AP:
000 . 1
AP de conexiones N
AP os funcionari de N

Frmula de clculo para el servicio de ALC-S:
000 . 1
S ALC de conexiones N
S ALC os funcionari de N

Frmula de clculo para ambos servicios de AP y ALC-S:
000 . 1
S ALC y AP de conexiones N
os funcionari de N

donde:
N de funcionarios = los empleados permanentes y eventuales
directos de la EPSA.
19
La cantidad del per-
sonal que no es claramente asignable a nin-
guno de los dos servicios porque de alguna
manera trabajan
para ambos, se
prorratea entre
ambos servicios
segn la propor-
cin entre
funcionarios
claramente
asignables a AP resp. a ALC-S.
N de conexiones = el tot al de las conexiones domiciliarias
inst aladas, activas e inactivas.

5.2.4 I ndi cador es f i nanci er os
(172) La r azn de t r abaj o referido en la Tabla 16 baj o el No.
50 se det alla como sigue:
Definicin: Muestra el grado de cobertura de los gastos
operativos, por los ingresos generados en la venta
de los servicios.
Frmula de clculo:
operat ivos I ngresos
operat ivos Cost os
RT =

19
En los casos de contratos de servicios externos (terciarizados), debe darse a
conocer por separado estos costos dentro de los costos totales de personal.
Veamos un ejemplo. La situacin dada sea:
50 funcionarios asignables a AP + 10
asignables al ALC-S + 30 no asignables = 90
en total. Asignando los no asignables, la
distribucin quedara as: 50 asignables + ((30 x
(50 / (50+10))) no asignables = 75 asignados a
AP; y 10 asignables + ((30 x (10 / (50+10))) no
asignables = 15 asignados al ALC-S.
Cobertura de
costos

donde:
Costos operativos: = cost os de operacin + costos de
mantenimiento y de administracin +
impuestos aplicables generados en la
prestacin de ambos servicios AP y ALC-S,
durante el perodo de anlisis; sin incluir
depreciacin, ni previsin de incobrables, ni
costos por servicios de la deuda y dems
costos financieros
I ngresos operativos: = ingresos generados por ventas de servicio
de AP, ALC-S, conexiones, reconexiones,
multas, intereses por mora, derechos de
conexin y otros que correspondan y estn
relacionados a los servicios de AP y ALC-S.
(173) El ndice del cost o oper at i vo del m
3
de AP referido en
la Tabla 16 baj o el No. 41 se det alla como sigue:
Definicin: Muestra el nivel de costo operativo medio por m
3

de AP facturado, en un perodo dado.
Frmula de clculo:
producido Volumen
agua de produccin de Gast os
COMC =
donde:
Gastos de produccin de agua: = costos de operacin +
costos de mant enimiento y de
administracin + impuestos
aplicables generados en la
prestacin del servicio durante
el perodo de anlisis; sin
costos por servicio de la deuda
y dems costos financieros
Volumen producido = expresado en m
3
, comprende el volumen
de AP medida y estimada para el mismo
perodo.
(174) El ndice del cost o de comer ci al i zaci n pr omedi o
por cl i ent e referido en la Tabla 16 baj o el No. 52 se det alla
como sigue:
Definicin: Muestra el costo promedio de comercializacin por
cliente o conexin (no usuario) en un perodo dado.
Frmula de clculo:
client es de N
zacin comerciali de Cost os
CCPU
=
Eficiencia de
costos
Cap. 5. INDICADORES

donde:
Costos de comercializacin = todos los recursos relacionados con
la comercializacin de los servicios
que se presta en el perodo que se
evala, en Bs.
N de client es = clientes activos e inactivos, segn est ado
del catastro de client es al final del perodo
que se evala.
(175) El ndice de ej ecuci n de i nver si ones referido en la
Tabla 16 baj o el No. 51 se det alla como sigue:
Definicin: Muestra el nivel de ej ecucin de las inversiones
respecto a las programadas o previstas en el
presupuesto de la empresa.
Frmula de clculo:
100
uest adas sup pre s I nversione
ej ecut adas s I nversione
I EI =
donde:
I nversiones ej ecutadas = valor total en Bs. de los recursos
utilizados dentro del perodo de
evaluacin, para la realizacin del
plan de inversiones
I nversiones presupuestadas = valor total en Bs. de las
inversiones previstas en el plan de
inversiones, para el mismo perodo.
(176) El ndice de l i qui dez cor r i ent e referido en la Tabla 16
baj o el No. 53 se det alla como sigue:
Definicin: Muestra el grado en que los recursos de cort o plazo
pueden cubrir las obligaciones de corto plazo de la
EPSA.
Frmula de clculo:
100
corrient e Pasivo
corrient e Act ivo
I LC =
donde:
Activo corriente = valor en Bs. de todos los bienes y
derechos de corto plazo (un ao); incluye
activos diferidos que no sobrepasen un ao
Pasivo corrient e = valor en Bs. de todas las obligaciones de
corto plazo (un ao).
(177) El ndice de endeudami ent o t ot al referido en la Tabla
16 baj o el No. 62 se det alla como sigue:
Cumplimiento de
los objetivos
estratgicos
Capacidad de
cumplimiento de
los compromisos
financieros

Definicin: Seala la part e de los activos de la EPSA que est
comprometida con t erceros.
Frmula de clculo:
100
t ot al Act ivo
t ot al Pasivo
I ET =
donde:
Pasivo tot al = la sumat oria en Bs. de todas las obligaciones de
corto y largo plazo, al final del perodo de
evaluacin
Activo total = el valor en Bs. del conj unto de bienes y
derechos, al final del perodo de evaluacin.

5.3 Manej o de i ndi cador es en l a audi t or a oper at i va
(178) Ud. se recordar que durant e la audit ora habr que
confeccionar varias l i st as " cor t as" , una por proceso a audit ar
(ver prr. (83) inc. h)), a part ir de la ant erior (ver Tabla 16) u
ot ra list a larga, y baj o los siguient es cr i t er i os de sel ecci n:

Tabla 17: Pregunt as para la seleccin de indicadores a ut ilizar
1. Cul proceso seleccionado para auditora est cubierto por qu indicadores?
2. Qu indicador cubre cules procesos seleccionados para auditora?
3. Cules son los indicadores ms apropiados para esta EPSA, desde el punto de vista de la
practicabilidad de su aplicacin (ms fcil en el levantamiento del correspondiente valor,
inequvoco de su aplicacin (ms fcil en el levantamiento del correspondiente valor,

(179) La apl i caci n de indicadores conlleva ciert o r i esgo de
er r or . Un valor hallado puede ser inconsist ent e (dudoso, no
veraz) debido a errores en los regist ros de los hechos o valores
que lo componen. El audit or operat ivo debe const ant ement e
t ener present e est a
posibilidad, desconfiar "por
oficio" de los valores
hallados, somet erlos a
anlisis de consist encia (ver
arriba prr. (87), inc. i) y
Tabla 10) y saber cmo
det ect ar las inconsist encias.
(180) Veamos ahora un
ej empl o concret o de
anlisis de consist encia de
varios indicadores, median-
t e una exami naci n
He aqu una experiencia anecdtica donde un auditor
operativo "cay en la trampa": En una EPSA a auditar
donde se sola emitir pre-facturas antes de las facturas
mismas, el gerente hizo creer al auditor que la recauda-cin
se remontaba al 90% de las "facturas" emitidas, re-sultado
errneo que qued registrado en el informe de au-ditora.
Hubiera sido fcil mirar los ingresos con relacin al
consumo medido; as se hubiera notado que la recupera-
cin en realidad era slo del 60%. El problema fue que
la entidad no pre-facturaba el 100% de lo facturable (!)
no emitan factura sobre todos los ingresos percibidos (!)
el gerente se haba referido al 90% de las pre-facturas
emitidas, no de las facturas emitidas.
Seleccin de
indicadores para
procesos
seleccionados
Anlisis de consis-
tencia de indicado-
res de resultados
Cap. 5. INDICADORES

cr uzada de l a coher enci a ent re ellos y ot ros dat os de la
gest in:
El auditor recibi de la EPSA el siguiente indicador de result ado,
calculado con la siguiente frmula:
(a) 100
producido Volumen
facturado Vol. producido Vol.
ANC
=
anual
anual anual

(ver tambin prr. (166)). El auditor quiere verificar la veracidad
o consistencia del valor (a) de ANC calculado por la EPSA. Para
ello, l recurre al hecho que ANC tambin es
(b) 100
a d y cpita per Dotacin ) c (
a d y . cp per . Cons ) d ( a d y . cp per . Dotac ) c (
ANC
=
El auditor est al tanto de que
(c)
servida poblacin la de omedio Pr
producido . vol del diario omedio Pr
da y cpita per Dotacin =
(d)
facturado . vol del diario omedio Pr
da y cpita per Consumo =
Por ende, el auditor sabe que se puede reemplazar los trminos
en la frmula (b) de esta manera:
(e) 100
producido volumen del diario omedio Pr
) c (
servida . pobl . om Pr
. fact . vol diario . om Pr
) d (
servida . pobl . om Pr
. prod . vol diario . om Pr
) c (
ANC
=
y que de ah tiene que resultar ot ra vez
(a) 00 1
producido Volumen
facturado Volumen producido Volumen
ANC
=
Para verificar el indicador (a) de ANC, el auditor lo cruzar
entonces con los indicadores (c) Dotacin y (d) Consumo. Eso
requiere disponer adicionalmente de los datos
promedio diario del volumen producido
promedio diario del volumen facturado
promedio de la poblacin servida.
Veamos todo esto con cifras concretas. Supongamos que el valor
del ANC indicado por la EPSA al auditor es
(a) 100
ao /
3
m 2.281.250
ao /
3
m 000 . 825 . 1 ao /
3
m 2.281.250
ANC
=
= 0,20 100 = 20%
(datos proporcionados por el Area 2 de Operaciones
Tcnicas respectivamente 3 Comercial)
Ejemplo:
Agua no
contabilizada

y que
promedio diario del volumen producido = 6.250.000 l/ d (dato
proporcionado por el Area 2)
promedio diario del volumen facturado = 5.000.000 l/ d (dato
promedio de la poblacin servida = 50.000 usuarios (dato
proporcionado por el Area 3).
Entonces, el clculo de cont rol del auditor sera:
(e) 100
habitantes 000 . 50
d / l 000 . 250 . 6
) b (
. hab 000 . 50
d / l 000 . 000 . 5
) c (
. hab 000 . 50
d / l 000 . 250 . 6
) b (
ANC
=
100
d / l 000 . 250 . 6
d / l 000 . 000 . 5 d / l 000 . 250 . 6
=
= 0,20 100 = 20%
con lo cual quedara const at ada la consistencia del valor del
indicador (a). An as, hay
casos donde el auditor deber
seguir cuestionando,
preguntndose si una perfecta
congruencia de ambos valores
ANC como se la observa en
este ej emplo, no es incluso
sospechosa; puede ser que
ambos valores estn basados
en el mismo valor base que a su vez puede estar equivocado. El
que sea slo 20% el nivel del ANC, sera un fenmeno casi
inslito en nuestro medio, y por tanto sera recomendable
proceder a otra examinacin cruzada ms.
(181) Est udiaremos ot r o ej empl o de cruce de informacin
ent re valores comerciales y t cnicos:
Si el Area Comercial de la EPSA nos ent reg un monto dudoso de
los ingresos en un mes determinado por los servicios de AP y
ALC-S, o si no podemos obtener ningn dato siquiera, nosotros
podemos aproximarnos a l por otro lado, toda vez que ese
monto tambin debera ser ms o menos:
(f) mes del media Tarifa
100
ANC
1 producido . Vol s IngrServMe
(
|
.
|
\
|
=
siendo la tarifa media del mes el promedio ponderado de todas
las cat egoras de usuarios facturadas en el mes.
Veamos todo esto con cifras concret as. Suponiendo que
Resumiendo el ejemplo:
Dado que el ANC no solamente es calculable a partir
de valores anuales de AP sino tambin a partir de
valores diarios promediados y de la poblacin servida,
el auditor tiene una buena oportunidad de cotejar
ambos valores de ANC, sobre todo si las fuentes de
informacin son diferentes, por ejemplo de diferentes
Areas funcionales de la EPSA. Puede ser que una sola
examinacin cruzada no sea suficiente.
Ejemplo:
Ingresos mensuales
Cap. 5. INDICADORES

(g) I ngrServMes = 421.875 Bs. (dato proporcionado por el Area 3)
y que
Volumen producido en el mes = 187.500 m
3
(dato
ANC = 20% (dato proporcionado por el Area 2)
Tarifa media del mes = 3,75 Bs./ m
3
(dato proporcionado por
el Area 3),
nuestro clculo de control sera:
(f)
3 3
m / . Bs 75 , 3
100
20
1 m 500 . 187 s IngrServMe
(
|
.
|
\
|
=
= 187.500 m
3
0,80 3,75 Bs./m
3
= 562.500 Bs.
con lo cual el valor (g) queda baj o sospecha de ser inconsist ent e
puesto que est 25% por debaj o del monto (f) calculado por el
auditor.
Sabemos muy bien que el mtodo de clculo empleado
difcilment e puede arroj ar una congruencia de resultados; el
mtodo se basa ent re otros en la tarifa media, adems en un slo
mes, lo cual puede implicar imponderables causados por un
comportamiento atpico del consumo
en las diferent es categoras de
usuarios. Pero sin embargo, no nos
cont ent amos con la diferencia del
25% porque llegamos a la conclusin que es demasiado grande
como para ser j ustificada por la referida inseguridad
metodolgica. Por tanto decidimos seguir investigando hasta
aclarar o subsanar la inconsist encia:
Habr que investigar p.ej . qu valores de importe facturado y
de volumen facturado (ver prr. (170)) la unidad comercial
utiliz para llegar a la tarifa media de 3,75 Bs./ m
3
. Puede ser
tambin que la correspondiente operacin aritmtica de
divisin contenga un simple pero fuerte error.
Asimismo es posible que los valores de volumen producido y
del ANC indicados por el Area de Operaciones Tcnicas est n
incorrectos.
Si no encontramos errores en esos parmet ros, t endremos
que revisar el comport amiento de los consumos en ese mes.
et c.

Tal vez basta que una sola fbrica grande no
haya estado trabajando en ese mes, para que
la tarifa media se distorsione sustancialmente.

!
12. Retendremos de este ltimo cap. sobre todo la siguiente conclusin bsica:
Muchos indicadores de resultados de procesos operativos de las EPSAs estn
ntimamente relacionados entre si. Esto es porque frecuentemente hay una
lgica nica inherente a los procesos operativos, lgica que en el caso de los
quehaceres de una EPSA es tal vez ms obvia que en otros ramos de la
economa.
13. Se dio cuenta Ud.? En el prr. (178) aparecen referencias importantes para
poder contestar la pregunta No. 36 que se encuentra antes del inicio del cap.
5.2.1.
?
38. En los prrs. (180) y (181) hemos visto examinaciones cruzadas entre varios
indicadores (ejemplos de ANC e ingreso mensual). Hubiera Ud. procedido de la
misma manera que los auditores hipotticos en aquellos ejemplos? Cul otro
raciocinio hubiera aplicado Ud.? Discutan!

23. Como hemos visto, casi siempre podremos encontrar valores aproximados que
nos permitirn verificar la consistencia de los valores proporcionados por una
reparticin de la EPSA. Para que Ud. termine de interiorizar las relaciones
existentes entre indicadores y adquiera destreza en el malabarismo de las
frmulas de clculo, haga Ud. algunos ejercicios repitiendo las examinaciones
cruzadas entre varios indicadores en torno al ANC e ingreso mensual (prrs.
(180) y (181)), pero ahora sobre estos otros datos de una EPSA hipottica:
Poblacin servida 45.000 habitantes o usuarios
Volumen producido 1.600.000 m
3
/ao
Volumen producido 133.333 m
3
/mes
Volumen facturado 1.200.000 m
3
/ao
Dotacin per cpita 100 l/h/d
Consumo per cpita 73 l/h/d
Tarifa media del mes 1,20 Bs./m
3

ANC 25 %
Ingreso mensual por AP 1.450.000 Bs./mes.
24. Incluso trate de ejercitarse en cuanto a otras relaciones que las de los referidos
ejemplos ANC e ingreso mensual.

* * *

ANEXOS
Pg. 100 de 11205-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2 SISTEMA MODULAR

ANEXOS
ANEXOS


Anexo 1: For mat o de Pl ani f i caci n del Mdul o ( FPM)
Area: Gestin
Cdigo:
1
Programa: Seguimiento y Evaluacin
Cdigo:
1.4
Objetivo del Programa: Los/las participantes estn en condiciones de controlar la gestin de una EPSA.

Mdulo:
DIAGNOSTICO Y EVALUACIN DE LOS
PROCESOS OPERATIVOS DE LA EPSA.
Cdigo:
1.4.2
Requi-
sitos:
Estar a cargo de una EPSA, de una de sus
gerencias de rea o de su rea de planifica-
cin.
Objetivo
terminal
del Md.:
Los/las participantes
conocen los mtodos de diagnostico y evaluacin de una EPSA.
Tiempo total
[hr:min reloj]:
32:00

UNIDADES TEMTICAS
C
d
.

Objetivo parcial

Los/las participantes
Tema y contenidos
Prerrequi-
sitos
Bibliografa
Recomendada
Tiempo
[hr:min
reloj]
1
.
4
.
2
.
1
... conocen el fin del
diagnostico y eva-
luacin y su aplica-
cin
Introduccin al diagnstico y evaluacin
de procesos

Ley 2066 de servicios de
agua potable y
alcantarillado sanitario
Ley SAFCO
Normas bsicas del
sistema de programacin
de operaciones
Normas de auditora
gubernamental
08:00
1
.
4
.
2
.
2
... conocen los
diferentes problemas
metodolgicos de
diagnstico y eva-
luacin.
Conceptos de la auditora operativa en
EPSAs
1. Las organizaciones y su desarrollo
2. Mejor informacin para mejores
decisiones
3. La administracin por procesos
UT 1.4.2.1 Planificacin Estratgica
de George A Steiner.
Auditoria Administrativa de
Enrique Benjamn Franklin
08:00
1
.
4
.
2
.
3
... estn en condicio-
nes de implementar
un diagnostico y
evaluacin en sus
diferentes etapas
Metodologa de la auditora operativa en
EPSAs
1. Objetos y enfoques de la auditora
operativa
2. Etapa de organizacin del trabajo
3. Etapa de diagnstico
4. Etapa de evaluacin
5. Etapa de elaboracin y presentacin del
informe
6. Etapas post-evaluacin
UT 1.4.2.2 Auditoria Administrativa de
Jos Antonio Fernndez
Arena
08:00
1
.
4
.
2
.
4
... conocen el rol de
los indicadores en el
diagnstico y eva-
luacin de la EPSA
Procesos de la EPSA a auditar
1. Area de gestin
2. Area de operaciones tcnicas
3. Area comercial
4. Area administrativa-financiera
5. Area de recursos humanos
6. Area de informtica
7. Area de educacin sanitaria
8. Area de ingeniera y proyectos
UT 1.4.2.3 08:00
1
.
4
.
2
.
5
Indicadores
1. Indicadores utilizables en la auditora
operativa
2. Manejo de indicadores en la auditora
operativa
GTZ (ed.): ZOPP
Flipcharts ..., pg. 23 s

ANEXO 2

Anexo 2: Ext r act o de un i nf or me de audi t or a oper at i va de una EPSA en Bol i vi a
a) Muest r a del al cance de una audi t or a oper at i va
Planificacin estratgica
Macroproceso Proceso Subproceso
1.1.1. Anlisis de metas y objetivos comprometidos en oferta.
1.1.2. Anlisis de variables internas y externas del negocio.
1.1. Definicin del plan.
1.1.3. Confeccin de plan estratgico.
1.2.1. Definicin de indicadores de gestin estratgicos.
1.2.2. Anlisis de desvos respecto del plan inicial.
1. Planificacin estratgica
1.2. Anlisis y seguimiento del plan.
1.2.3. Revisin del plan y definicin de correcciones.

Ciclo de ingresos
1.1.1. Contratacin de servicios.
1.1.2. Planificacin de lecturas.
1.1.3. Lecturas de medidores.
1.1.4 Tratamiento de mediciones registradas.
1.1.5. Anlisis de incidencias.
1.1.6. Estimacin de mediciones.
1.1.7. Transmisin de datos para la facturacin.
1. Medicin 1.1. Medicin
1.1.8. Mantenimiento y recambio de medidores.
2.1.1. Ingreso.
2.1.2. Lanzamiento del proceso.
2.1.3. Verificacin y autorizacin.
2.1. Emisin General
2.1.4. Emisin.
2.2.1. Generacin.
2.2.2. Valorizacin.
2.2. Facturacin de eventuales por emisin general.
2.2.4. Emisin.
2.3.1. Generacin.
2.3.2. Valoracin.
2. Facturacin
2.3. Facturacin on-line de eventuales
2.3.4. Emisin.
Ciclo de ingresos
2.4.1. Generacin.
2.4.2. Valorizacin.
2.4. Facturacin manual.
2.4.4. Emisin.
2.5.2. Impresin y armado.
2.5. Distribucin.
2.5.3. Distribucin.
3.1.1. Generacin.
3.1.2. Valorizacin.
3. Facturacin. 3.1. Anulacin y refacturacin.
3.1.4. Emisin.
4.1.1. Cobranza en cajas de oficinas propias.
4.1.2. Aplicacin de cobranzas.
4.1. Recaudacin en oficinas propias.
4.2.1. Cobranza en Bancos.
4.2. Recaudacin de Bancos.
4.3.1. Debido automtico de facturas.
4.3. Recaudacin por debito automtico.
4.4.1. Cobranza por otros medios.
4. Recaudacin.
4.4. Recaudacin por otros medios.
5.1.1. Identificacin de cuentas a reclamar.
5.1.2. Planificacin de la gestin de reclamos.
5.1.3. Generacin de los reclamos.
5.1. Gestin de cuentas a cobrar vencidas.
5.1.4. Ejecucin y control de reclamos.
5.2.1. Identificacin de cuentas a cortar.
5.2.2. Ejecucin de cortes.
5.2. Gestin de cortes de servicio.
5.2.3. Control y seguimiento de clientes cortados.
5.3.1. Identificacin de cuentas a reclamar.
5.3.2. Planificacin la gestin de reclamos.
5. Gestin de cuentas a .
Cobrar vencidas
5.3. Gestin personalizada de cuentas a cobrar
Vencidas.
5.3.3. Ejecucin y evaluacin de reclamos.
ANEXO 2

Ciclo de ingresos
6.1. Gestin de planes de pago.
6.1.3. Seguimiento y evaluacin.
6.2.1. Identificacin de cuentas a tercerizar.
6.2.3. Asignacin y reasignacin de cuentas.
6.2. Gestin de cobro tercerizado.
6.2.4. Control y seguimiento.
6.3.1. Identificacin de cuentas a pasar a estudios jurdicos.
6.3.3. Asignacin y reasignacin de cuentas.
6. Gestin de cuentas a
Cobrar vencidas.
6.3. Gestin de cobro por estudios jurdicos.
6.3.4. Control y seguimiento.
7.1.1. Registracin contable. 7.1.Facturacin y ajustes.
7.1.2. Conciliacin del mayor vs. Submayor.
7. Proceso y Contabiliza-
cin de transacciones.
7.2. Recaudacin, Cobranzas y Cuentas a Cobrar. 7.2.1. Registracin contable.
8.1. Recupero de informacin para la base de datos.
8.2. Instalacin y Recambio de Medidores.
8. Campaas Generales.
8.3. Expansin.
9.1.1. Recepcin y registro de reclamos/solicitudes.
9.1.2. Planificacin de resolucin de reclamos/solicitudes.
9.1.3. Resolucin de reclamos/solicitudes.
9. Gestin de solicitudes y
Reclamos comerciales.
9.1. Reclamos/Solicitudes comerciales de clientes.
9.1.4. Cierre y comunicacin al cliente.


Ciclo de Egresos
1.1.1. Seleccin y calificacin de proveedores. 1.1. Seleccin de Proveedores.
1.1.2. Mantenimiento de proveedores.
1.2.1. equisicin de compra.
1.2.2. Seleccin de la modalidad de compra.
1.2. Compras de bienes de capital.
1.2.3. Generacin de ordenes de compra o contratos.
1.3.1. equisicin de compra.
1.3.2. Seleccin de la modalidad de compra.
1. Compras de bienes y
Servicios
1.3. Compras de Bienes de Consumo y Servicios.
1.3.3. Generacin de ordenes de compra y contratos.
2.1.1. Planificacin.
2.1.2. Presupuestacin.
2.1.3. Generacin de pliegos/especificaciones.
2.1. Planificacin, Presupuestacin y Programacin.
2.1.4. Programacin.
2.2.1. Generacin de proyectos.
2.2.2. Seguimiento y control de proyectos.
2.2. Gestin de proyectos de inversin.
2.2.3. Cierre de proyectos.
2.3.1. Control de ejecucin y certificaciones.
2.3.3. Seguimiento contractual y de reglamentaciones.
2.3.4. Control de materiales.
2.3.5. Control de mano de obra propia.
2. Gestin de Inversin.
2.3. Administracin y Ejecucin de Obras.
2.3.6. Registracin tcnica.
3.1.1. Verificacin y autorizacin de facturas.
3.1.2. Ingreso al sistema.
3. Cuentas a pagar. 3.1. Cuentas a pagar.
3.1.3. Gestin de anticipos a proveedores.
4.1. Mantenimiento del Maestro de Personal.
4.2. Liquidacin de sueldos y jornales.
4. Administracin de
Personal.
4.3. Liquidacin de cargas sociales y retenciones.
5. Proceso y Contabili-
zacin de transacciones.
5.1. Cuentas a Pagar.

ANEXO 2

b) Muest r a de un r esumen ej ecut i vo

PROCESO: RECLAMOS COMERCIALES
Tipo Observaciones Recomendaciones
1. La actividad comercial registrada en SAC (Sistema de Atencin al Cliente), no refleja la
totalidad de los trabajos reclamos o tramites recibidos en las oficinas comerciales,
debido a que:
No se registran en el sistema los trmites originados en solicitudes de conexiones.
No se registran las consultas realizadas por los clientes (resolucin rpida, previa
consulta del estado del cliente en el AS400)
No se registran otros reclamos que no originen una inspeccin.
Registrar en el sistema SAC todos los tramites,
consultas y reclamos comerciales, que se producen en
cada Oficina Central.
PRO-
CESO
2. Los reclamos son registrados como terminados en el sistema, cuando se ha
ingresado el resultado de la inspeccin (determinacin de reclamo procedente o
improcedente), aunque posteriormente se deban realizar otras tareas tales como
modificaciones o la facturacin, ajustes, etc., en caso de que el mismo fuese necesario.
Actualizar cada reclamo como terminado, una vez
que efectivamente se haya producido esta situacin.
SIS-
TEMAS
3. La funcionalidad del sistema, no contempla la registracin de los distintos estados por
los cuales pasa un reclamo desde su ingreso hasta su resolucin.
Prever en el sistema, los estados reales por los que
pasa un reclamo desde su ingreso hasta su resolucin
y actualizar los mismos en forma oportuna.

PROCESO: ADMINISTRACIN FINANCIERA
Tipo Observaciones Recomendaciones
1. Los pagos a proveedores se realizan en las oficinas de tesorera y mediante la emisin
de cheques en forma manual. Adicionalmente no se cuenta con un da fijo de pago.
Implementar el pago a proveedores a travs de
bancos con una fecha fija de pago (viernes).
Para los cheques que deban ser emitidos en tesorera,
se debe implementar su emisin a travs de
chequeras de formulario continuo.
PRO-
CESO
2. El sector de tesorera emite cheques a la orden de empleados de la Ca. en base a
solicitudes de anticipos de fondos destinados al pago de proveedores, impuestos, etc.
En el mes de septiembre, la cantidad de cheques emitidos por dicho concepto
asciende a 170 por un monto de U$S. 330.000.
Eliminar la emisin de estos tipos de pagos. Solo
deberan admitirse anticipos de gastos o sueldo, los
que deben ser registrados como tales para su
posterior control.

Anexo 3: For mat o model o par a segui mi ent o de i ndi cador es de gest i n sel ecci onados
PSA: ______________

Perodos del quinquenio
1999 2000 2001 2002 2003
INDICADORES Unidad de medida
Firma
contrato
2do
Semestre
1er
Semestre
2do
Semestre
1er
Semestre
2do
Semestre
1er
Semestre
2do
Semestre
1er
Semestre
2do
Semestre
Comerciales
1 ndice de Recaudacin %
2 ndice de Reclamos Comerciales %
3 Tarifa Media Bs./m
3

Tcnicos
4 Cobertura del Servicio de AP %
5 Cobertura del Servicio de ALC-S %
6 Cobertura de Medicin %
7 Cobertura del Servicio %
8 Control de Calidad de AP %
9 ndice de ANC %
10 Dotacin l/h/d
Administrativos
11 Productividad del personal AP Empl./10
3
conex. AP
3
conex. ALC-S
3
cx. AP+ALC-S
Financieros
14 Razn de trabajo factor adimensional
15 Costo Operativo por metro cbico Bs./m
3

16 ndice de Ejecucin de inversiones %
17
Costo de Comercializacin promedio
por cliente
Bs./cliente
18 ndice de Liquidez Corriente %
19
ndice de rentabilidad de Activos
Fijos
%
20 ndice de Endeudamiento total %

ANEXO 4

Anexo 4: Gl osar i o
Nota: La flecha seala otros trminos que tambin son explicados en este glosario.

actividad medida con contenido y duracin definidos
20
, constituida por una o ms
operaciones
(Ver tambin figura al final de este glosario.)

anlisis examen detallado de los hechos, para conocer sus elementos
constitutivos, sus caractersticas representativas, sus interrelaciones, as
como la relacin de cada elemento con el todo
21
; mtodo de trabajo
constitutivo tanto del diagnstico como de la evaluacin

anlisis de la
situacin
actual
en el contexto del presente Mdulo, anlisis que se extiende a la
totalidad de los hechos que hacen a una situacin existente en la EPSA;
mtodo de trabajo constitutivo tanto del diagnstico como de la
evaluacin; prcticamente sinnimo de anlisis

auditora
operativa
= auditora operacional
estudio y evaluacin de los resultados obtenidos en la asignacin y
utilizacin de recursos
6
para cumplir con operaciones, actividades,
funciones y procesos

calidad totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se
relacionan con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades
6

decisin resultado del proceso de anlisis y seleccin entre diversas alternativas
posibles
6

diagnstico proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de un
hecho o problema existente, que permite destacar los elementos ms
significativos de su composicin y funcionamiento
6

eficacia capacidad de una organizacin para cumplir los objetivos propuestos
6

eficiencia uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivo predeterminado
6

estrategia principios y rutas fundamentales que orientarn un proceso para alcanzar
los objetivos propuestos; marco de referencia que permite la evaluacin
del anlisis y comparacin del desempeo de un proyecto en trminos de
eficiencia, eficacia y congruencia
6

estructura
orgnica
ordenamiento de las unidades administrativas de una organizacin de
acuerdo con criterios de jerarqua y especializacin; sistema formal en que
se plasma la divisin del trabajo, precisando la interrelacin y coordinacin
de las funciones con la misin y objetivos
6

20
Fuente: KRESSIRER / SALZER, pg. 100 (ver bibliografa en el Anexo 5)
21
Fuente: FRANKLIN, pg. 543 ss. (ver bibliografa)

evaluacin proceso de confrontacin (comparacin, cotejo) de los resultados
obtenidos de las acciones realizadas, con las metas previamente
establecidas, proceso que
analiza las causas del logro o no de las metas
mide la eficiencia, eficacia, productividad y congruencia
22
, entre
otros mediante indicadores
puede o no desembocar en la elaboracin de acciones de ajuste,
mejora y/o desarrollo

funcin grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de
una organizacin
6

conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades
administrativas que integran una organizacin, definidas a partir del
ordenamiento que la crea
6

conjunto de actividades ejercidas por un elemento vivo que persigue un
propsito predeterminado; las funciones pueden ser de carcter general,
en cuyo caso pueden ser desglosadas en funciones ms especficas, hasta
llegar a estar constituidas por una sola actividad
23


funcin
productiva
conjunto de actividades laborales ejercidas por un elemento vivo que
persigue un propsito predeterminado, el cual debe ser expresado en
trminos de resultado o de logro
8

indicador dimensin utilizada para medir un estado;
unidad de medida que se establece ex ante para
medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecucin de un
programa, proyecto o actividad
precisar el avance en el desarrollo de una funcin;
elemento constitutivo del diagnstico y de la evaluacin
24

jerarqua orden de precedencia establecido entre los integrantes de una
organizacin, derivado de la distribucin de autoridad y
responsabilidad
6

objetivo propsito o fin que se pretende alcanzar con la realizacin de una
operacin, actividad, procedimiento o funcin
6

operacin cada una de las acciones, pasos o etapas, fsicas o mentales, que es
necesario ejecutar para llevar a cabo una actividad o labor determinada;
divisin mnima del trabajo
6
en la EPSA

organizacin unidad social constituida en forma liberada con fines y objetivos
predeterminados sobre una base de actuacin de cierta permanencia, que
se rige por un orden normativo y se estructura alrededor de centros de
poder y de decisin internos
6

paradigma ejemplo o muestra que sirve de orientacin y que influencia los patrones
de pensamiento de forma ms o menos permanente

22
Formulacin propia en base a FRANKLIN, pg. 550
23
Fuente: Fundacin Nacional INFOCAL, pg. 5 s. (ver bibliografa)
24
Formulacin propia en base a FRANKLIN, pg. 551 y KRESSIRER / SALZER, pg. 101 s.
ANEXO 4

procedimient
o
sucesin cronolgica de operaciones concatenadas entre s que
constituyen una unidad dentro de un mbito determinado de aplicacin
6

proceso = proceso operativo
conjunto de actividades interrelacionadas con insumos y rendimientos
prescritos, que atraviesan los lmites funcionales de una
organizacin
6

proceso
operativo
= proceso
En el contexto del presente Mdulo, el adjetivo "operativo" es en
realidad redundante (suprfluo), toda vez que todo proceso tal como
definido anteriormente, abarca operaciones (agrupadas stas en
actividades y funciones). Sin embargo, para facilitar la comprensin
del lector, se aade en ocasiones el adjetivo "operativo" para evitar que
"proceso" pueda entenderse como otros tipos de proceso que tambin
pueden darse en las EPSAs, tales como procesos de dinmica de grupos,
procesos legales etc.

proceso

funcin

p
r
o
c
e
d
i
-
m
i
e
n
t
o

actividad

operacin
Interrelacin jerrquica de los trminos que representan
los objetos de anlisis en una auditora operativa (aproximacin)


Anexo 5: Bi bl i ogr af a

CONTRALORA
GENERAL DE LA
REPBLICA (ed.)
Normas de Auditora Gubernamental
La Paz, Septiembre de 2000

idem Curso Internacional de Auditora Operativa
La Paz, Abril 1999

FERNANDEZ
ARENA, Jos
Antonio
Auditoria Administrativa
Editorial Diana, Mxico, Enero 1981

FRANKLIN
FINCOWSKY,
Enrique Benjamn
Auditora Administrativa
McGraw Hill, Mxico, Noviembre 2000

FUNDACIN
NACIONAL
INFOCAL
Glosario de Trminos Tcnicos utilizados en el contexto del Sistema
Modular de Capacitacin del SNCSB
(= Creacin del Sistema Modular, 10/99-08/00, Parte III de IV,
Producto D2, ed. SNCSB), La Paz, Agosto 2000
(Ver tambin Anexo 2.)

GACETA OFICIAL
(ed.)
Ley 2066 Prestacin de servicios de agua potable y alcantarillado
sanitario
La Paz 1999

idem Ley 1178 De administracin y Control Gubernamental
La Paz, Agosto de 1996

GTZ (ed.) ZOPP Flipcharts. Cuadros de presentacin. Versin espaola
Eschborn, Marzo 1987

idem ZOPP. Una introduccin al mtodo
Eschborn, Marzo 1987

KRESSIRER, Robert
/
SALZER, Walter
Monitoring und Evaluierung in Projekten der Technischen
Zusammenarbeit. Ein Orientierungsrahmen
(= Schriftenreihe der GTZ, No. 229, ed. GTZ), Eschborn 1992

MINISTERIO DE
HACIENDA (ed.)
Normas Bsicas del sistema de Programacin de Operaciones
La Paz, Agosto de 1996

STEINER, George A. Planificacin Estratgica
Compaa Editorial Continental, Mxico 1998

YPFB (ed.) Curso de Capacitacin. Grupo de Auditora de Sistemas
desarrollado con el asesoramiento de Coopers & Lybrand, La Paz,
Noviembre 1976

05-Diagnostico_de_los_procesos_operativos-V2

ANESAPA, La Paz / Bolivia y GTZ, Eschborn / Alemania
Todos los derechos reservados

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