Definicin de Direccin

La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.

2. DIRECCIN 1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Un director es el encargado de dirigir determinada actividad.

Se le denomina director general a la persona investida de mxima autoridad en la gestin y direccin administrativa en una empresa, organizacin o institucin.

El Director general puede contar con una serie de directores para cada uno de las responsabilidades de la compaa, por ejemplo, director de operaciones, director de crdito y director de informacin.

Definicin de director:
Definiciones web:
FUNCIONES

Dicho de una persona o cosa, que dirige; Dicho de una cosa, que dirige; Que marca las condiciones en que se genera algo. es.wiktionary.org/wiki/director

El Director se ocupa fundamentalmente, de los aspectos de carcter organizativo, representativo y gestin tcnico-rectora, es decir es el gestor, el organizador de la tarea diaria. Sus principales funciones son 1. la toma de decisiones. Consiste en saber elegir en cada momento la solucin ms idnea, la persona ms capacitada para una determinada actuacin, cundo ha de realizarse una intervencin, como ha de llevarse a cabo un objetivo. Cuando se habla de directivos eficaces, y entre es espectro de sus funciones se analiza la toma de decisiones, es preciso que se sustente en tres ejes esenciales: Informacin, intuicin y creatividad.Todo ello significa conocimiento amplio y suficiente, visin de futuro y estrategia, adems de una buena docsis de imaginacin organizativa. 2. la programacin y evaluacin de los procesos y de los resultados El ejercicio diario de la actividad directiva requiere una previsin detallada de las metas que se pretenden conseguir, al mismo tiempo que una descripcin clara de los criterios e indicadores que habrn de servir para valorar el trabajo realizado. Programar supone establecer hacia donde caminamos y que objetivo son los deseados, demanda realismo , conocimiento de de medios y recursos con los que se cuentan las personas con las que se cuentan y una definicin clara de lneas directrices 3. la comunicacin: es una funcin importantsima, por ello debe ser cuidada y mejorada en forma continua. Tal informacin debe ser clara y debe ayudar a realizar el trabajo haciendo posible un intercambio efectivo entre todos los integrantes de la comunidad escolar. los malos entendidos, el rumor, son sntomas que los mecanismos informativos no funcionan. 4. la coordinacin intra y extra escolar. Coordinar un centro implica conjugar inters, opiniones, voluntades, con un recto cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los integrantes del mismo. En la coordinacin externa, debemos tener en cuenta el medio en que vivimos con el cual hay que relacionarse y convivir, fomentando vas de colaboracin con las familias, las asociaciones, instituciones que favorezcan la apertura del centro. 5. la solucin de los conflictos. Lo mejor para solucionar un problema es poseer la suficiente visin estratgica como para evitarlo, antes que este se produzca. Sera la funcin Preventiva de la direccin. No siempre se puede adelantar a un problema, pero cuando este se presenta, es responsabilidad del director encauzarlo en forma conveniente y darle la solucin correcta. Les ayudar mucho, oir a todas las partes, con actitud abierta y con paciencia, contrastando la informacin y haciendo una composicin de lugar exacta y realista. No dejarse llevar por impresiones subjetivas o por condicionamientos, se lo enfocar con serenidad, ponderacin y objetividad, evitando que prevalezcan los intereses

particulares sobre los generales. La solucin del problema se har considerando tres aspectos: la del afectado, o afectados, la propia y la de los terceros. Con esto y algunos ingredientes que aumentar el prestigio del director tales como: la aceptacin de los otros, la confrontacin compasiva, la integridad, la disposicin de aprender de los dems y la delicadeza, se conseguir con toda probabilidad, dar mejor respuesta al problema.

Fuente(s):
Funciones directivas Filomena Garca Requena Organizacin Escolar y Gestin de los Centros Educativos (Pginas 57 a 59)

EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS. Funciones y Perfil del Director de RRHH

posted in Recursos Humans | Si consideramos que las personas son el principal recurso a atraer, retener y optimizar como generadores de valor econmico para la empresa, el Director de RRHH como especialista en la gestin de las personas es una figura relevante dentro de la organizacin. Pero que funciones realiza este profesional y que perfil ha de tener para desempear con xito su puesto? Las funciones variarn en cuanto a orientacin y a su tanto por ciento de importancia de unas organizaciones a otras. Por el contrario, el perfil, se realicen las funciones que se realicen y sea cual sea la empresa en que desarrolle su funcin el Director de RRHH, siempre debe estar dotado de unas caractersticas especficas. 1. FUNCIONESPodemos destacar 3 funciones principales: 1.1. Atraer:

1. - Anticipar de forma proactiva las necesidades de la organizacin para disponer de las personas
adecuadas en tiempo y plazo (Gestin de Plantillas).

2. - Gestionar los procesos relacionados con la incorporacin, mantenimiento y desvinculacin de

las personas de la organizacin (Administracin de Personal).

3. - Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores)

que debern tener estas personas as como determinar cuales deben ser los sistemas de retribucin ms competitivos (Descripcin de Puestos de Trabajo y Polticas Retributivas).

4. - Atraer a las personas con los perfiles mas adecuados para cubrir las vacantes existentes
(Seleccin). 1.2. Retener:

1. - Facilitar la incorporacin e integracin de las personas dentro de la organizacin (Acogida).

2. - Estimular, involucrar y fidelizar a esas personas para favorecer su compromiso con la

organizacin a travs del salario emocional (Motivacin).

3. - Crear canales de relacin verticales, horizontales y transversales entre todos los miembros de la
organizacin (Comunicacin). 1.3. Optimizar y Desarrollar

1. - Establecer las caractersticas del desempeo y evaluar el que y el como (Evaluacin del
Desempeo).

2. - Desarrollar sus competencias para que cada vez sean mejores profesionales (Formacin).
Definir e Impulsar su desarrollo y crecimiento dentro de la organizacin (Evaluacin de potencial, planes de carrera, promocin). 2. PERFIL DEL OCUPANTESi ya los padres dicen que cada hijo es diferente (y se han permanecido todos, desde su nacimiento, en la misma empresa -la familia-) traduzcamos esto al mbito de la organizacin y nos encontraremos con una gran suma de diferencias. A estas diferencias hay que unir, que el Director de RRHH gestiona, las propiedades de estas personas: mi contrato, mi salario, mi promocin, mi formacin, etc. frente a otros Directores de Area, que gestionan las pertenencias de la empresa (productos y servicios). As para gestionar la combinacin de diferencias individuales y propiedades personales, tenemos una combinacin que demanda Directores de RRHH, con un perfil dotado de las siguientes caractersticas: 2.1. No aplicar caf para todos: ver a los empleados, como personas con cualidades, habilidades, necesidades, intereses y motivaciones especficas y adaptar a esta especificidad las polticas y actividades. 2.2. Tener un Sexto sentido: ver lo que los otros no ven, sentir lo que los otros no sienten, or lo que los otros no oyen y sobre todo intuir y prever lo que los otros no intuyen ni prevn. 2.3. Manejar, con la habilidad de un malabarista, distintas perspectivas: ser capaz de ver en cada situacin sentimientos, soluciones, procesos, aspectos positivos, aspectos negativos, etc. implicados. 2.4. Olvidarnos de clasificaciones y estereotipos: formarse opinin respecto a los empleados en base a evidencias concretas y objetivas y no en base a juicios de valor. 2.5. Saber vivir sin la necesidad de querer ser aceptados por todos y tener el valor de tomar decisiones impopulares pero que salvaguarden la equidad interna.

Cul es el perfil ideal del director de una gran corporacin?

En los aos posteriores a los escndalos de Enron (y compaa) la composicin del directorio de las grandes corporaciones se ha situado al tope de la agenda de corporate governance. En este marco, cmo elegir al director ideal? La separacin entre management y propiedad fue una de las grandes innovaciones que llegaron de la mano del capitalismo corporativo del siglo XX. En las compaas que cotizan en bolsa con alta atomizacin (y anonimato) de accionistas, suele no existir un dueo mayoritario que controle directamente las operaciones de la empresa. En este marco, cmo monitorear las actividades de los gerentes? Cmo asegurarse de que realmente sirvan a los objetivos de los accionistas y no a sus intereses personales? De esto se trata, en pocas palabras, la corporate governance (o gobierno corporativo). La respuesta que encontr el capitalismo corporativo para estos interrogantes fue, en la mayora de los pases, la creacin de un directorio cuyos miembros son nombrados por la asamblea de accionistas. De esta forma, los directores del consejo de administracin son responsables por el comportamiento de los empleados. As, para los accionistas, es fundamental asegurarse de que slo personas perfectamente idneas accedan a estos puestos de alta responsabilidad. En este marco, cul es el perfil del director ideal? Este es el interrogante que pretende responder una investigacin conjunta entre la Carey School of Business y Texas A&M University. A travs de un seguimiento del desempeo de ms de 2.000 directores de compaas del ranking Fortune 500, los investigadores ofrecen algunas pautas para elegir al director ideal. Veamos... Hombres o mujeres? A pesar de los avances de los ltimos aos, lo cierto es que las mujeres siguen siendo una nfima minora en los directorios corporativos. A la hora de elegir a sus representantes, los accionistas siguen orientndose por el viejo prejuicio: "los negocios son cosa de hombres". No obstante, el machismo puede ser extremadamente costoso para la empresa. En efecto, las directoras exhiben un rendimiento superior a sus colegas varones y son ms efectivas a la hora de mantener la confianza de los accionistas. De hecho, las mujeres son particularmente hbiles para relacionarse y conciliar intereses entre los distintos stakeholders de la compaa: empleados, clientes y dems grupos de inters. Insider o outsider? Qu es mejor? Traer directores de afuera o elegirlos entre aquellos que hayan hecho carrera dentro de la organizacin? Existen dos enfoques diferentes sobre esta cuestin. Por un lado, la "teora de la agencia" sostiene que la principal funcin de un director

consiste en monitorear imparcialmente las actividades de los gerentes para que sirvan a los intereses de los accionistas (y no a los suyos propios). As, desde este enfoque, el director ideal debe provenir de afuera. Los directores que han hecho carrera dentro de la empresa han acumulado demasiadas amistades e intereses creados que podran llegar a entrar en conflicto con su nueva posicin. Por otro lado, la "teora de la dependencia de recursos" sostiene que una de las tareas centrales de cualquier director debera consistir en crear valor para la empresa asesorando al CEO y estableciendo contactos de negocios tanto al interior como exterior de la compaa. As, desde esta perspectiva, un director interno parece la mejor eleccin. A travs de su experiencia en la empresa, esta persona ha aprendido el negocio y conoce quin es quin dentro de la organizacin. De esta forma, se encuentra en mejor posicin para asesorar a los altos directivos. Ahora bien, cul es el mejor enfoque? Directores internos o externos? En realidad, eso depende de las prioridades de la compaa. No obstante, a travs de su estudio de los datos, los investigadores descubrieron que los accionistas suelen preferir a personas externas para preservar, ante todo, su libertad respecto de los intereses creados. Pero esto no es ninguna sorpresa en estos tiempos en que todava siguen frescos los tristes recuerdos de Enron, WorldCom y compaa. Los lazos de confianza entre dueos y managers siguen dbiles. Y los accionistas no parecen dispuestos a correr demasiados riesgos de que algunos inescrupulosos gerentes escasamente controlados por directores amigos puedan acabar perpetrando millonarias estafas

PERFIL DEL DIRECTOR

El destacado investigador Hugo Diaz Diaz elabor hace algn tiempo las caractersticas del perfil de un Director idneo para hacerse cargo de una IE que aspire a mejores rendimientos colectivos. Deseamos fervientemente que sean muchos los Directores que tengan este perfil o que se esfuercen por alcanzarlo. a. En lo personal: 1. 2. 3. 4. Desarrollar capacidad de diagnstico a partir del conocimiento de la realidad. Tener actitud cientfica y reflexiva. Meditar sobre el futuro; Ejercer liderazgo efectivo. Orientar conocimientos y actuacin de los trabajadores hacia objetivos institucionales; estimular espritu de responsabilidad y logros personales y del equipo.

5. Aprovechar creatividad, talento y experiencia personal. 6. Tener capacidad para establecer adecuadas relaciones humanas. 7. Promover el trabajo en equipo; Infundir credibilidad; Escuchar y valorar punto de vista de los dems. 8. Comunicarse adecuada y convenientemente; Dar ejemplo y crear ejemplos. 9. Observar normas de buena conducta y buen gusto; Ser relativamente organizado, tener tiempo para los otros y su familia. Ser puntual. 10. Leer profusamente y disfrutar las artesb.. En lo pedaggico. 1. Conocer los avances cientficos que aportan a la educacin, tecnologa educativa y aprendizaje; Valorar el significado de la innovacin y los mecanismos para generarla y orientarla. 2. Conocer las dimensiones y relaciones entre valores y la educacin. 3. Manejar tcnicas de observacin cientfica y anlisis crtico del proceso de aprendizaje. 4. Conocer mtodos activos que favorezcan que el docente se forma en la cultura del hacer y no solo del pensar. 5. Entender las etapas del crecimiento y el significado de las diferencias individuales. 6. Tener habilidad para seleccionar medios y recursos, metodologas, sistemas de evaluacin adecuados a realidad de la escuela. 7. Manejar tcnicas de programacin curricular, evaluacin acadmica, supervisin. c. En lo gerencial. 1. Gobernar el arte de delegar. 2. Comprender el significado de competividad, meritocracia, calidad y su importancia en educacin. 3. Respetar las burocracias pero saber que no se es un burcrata. 4. Saber tomar decisiones adecuadas y oportunas. 5. Orientar el buen uso de los recursos humanos, materiales y de tiempo. 6. Tener habilidad para administrar personal y manejar tcnicas de solucin de conflictos. 7. Manejar tcnicas de planificacin, proyectos, evaluacin institucional. 8. Conocer las potencialidades y limitaciones del uso del computador en la gestin escolar y proceso educativo. 9. Establecer controles que lleven a la organizacin por la ruta del xito.

Definicin de secretaria:
Definiciones web: La profesin de auxiliar administrativo est orientada a realizar actividades elementales en centros privados o pblicos.. es.wikipedia.org/wiki/Secretaria

La Secretara se encarga de la labor cotidiana de las Naciones Unidas y presta servicios a los dems rganos principales de las Naciones Unidas, adems de administrar los programas y las polticas que stos elaboran. Funciones La Secretara tiene funciones muy variadas. Como ejemplo se pueden mencionar solo algunas a continuacin:

10. Administrar las operaciones de mantenimiento de la paz 11. Mediar en controversias internacionales 12. Llevar a cabo el examen de las tendencias y problemas econmicos y sociales 13. Preparar estudios sobre derechos humanos y desarrollo sostenible 14. Sensibilizar e informar a los medios de comunicacin del mundo sobre la labor
de las Naciones Unidas Organizacin

15. Interpreta discursos y traducir documentos a los idiomas oficiales de la 16. ADMINISTRACIO ACACDEMICO 17. El trmino acadmico proviene del griego akademia (el lugar ubicado en las afueras de Atenas donde Platn se reuna a estudiar) y es aquel que es utilizado para denominar no slo a individuos sino tambin a entidades, objetos o proyectos que se relacionan con niveles superiores de educacin. La variedad de los significados del concepto de acadmico permite que este sea utilizado no slo para aquellos que realizan investigaciones o trabajan como tales, si no tambin para individuos que cursan estudios correspondientes al nivel superior. 18. Avisos Google 19. PERFIL DEL ACDEMICO 20. PERFIL ACADMICO PROFESIONAL 21. CONOCIMIENTOS 22. Suficientes de las ciencias exactas y naturales para abordar el rea de ingeniera inherente a la profesin. 23. Fundamentales de las ciencias exactas y naturales para entender los procesos de transformacin naturales o inducidos que sufren los alimentos. 24. Elementales sobre la produccin agropecuaria para aplicarlos en el manejo de alimentos durante las diversas etapas de su industrializacin. 25. Fundamentales sobre elementos de procesamiento de alimentos que permitan desarrollar procesos especficos de elaboracin de alimentos industrializados. 26. Bsicos de ingeniera que le permitan participar en el diseo de plantas industriales de alimentos. 27. Slidos sobre las operaciones unitarias y los procesos de ingeniera aplicados en la industrializacin de los productos agropecuarios y la forma de adaptarlos, en condiciones tcnico-econmicas, ecolgicas y legales especficas. 28. Slidos sobre aspectos de legislacin nacional e internacional referentes a la industria de los alimentos. 29. Fundamentales sobre el manejo de metodologas para la innovacin y desarrollo de nuevos productos.

30.

Slidos sobre aspectos econmicos y administrativos para ampliar la visin del contexto como profesionista. 31. Slidos que le permitan elaborar programas y proyectos agroindustriales as como participar en la gestin de proyectos. 32. Fundamentales del contexto social en el que se desarrollan los sistemas de produccin agrcola, pecuaria y agroindustrial, para entender el entorno en el que incidir su ejercicio profesional. 33. HABILIDADES 34. Para acceder, seleccionar y usar responsablemente la informacin, utilizando las diferentes herramientas de manera eficiente y eficaz en la solucin de problemas. 35. Para la interpretacin y uso adecuado de resultados de anlisis de muy diversa ndole. 36. Para entender el desarrollo de la agroindustria y su insercin e influencia en el desarrollo rural. 37. Para seleccionar las materias primas idneas para procesos de industrializacin especficos e igualmente, para aplicar los mtodos de industrializacin ms adecuados, dependiendo de las caractersticas de las materias primas. 38. Para participar en el diseo de equipos adecuados de industrializacin de alimentos segn los recursos disponibles. 39. Para desarrollar y adecuar procesos de industrializacin de alimentos generando alternativas de los mismos, as como para implementar sistemas de control de calidad en procesos y plantas agroindustriales, atendiendo la normatividad vigente. 40. Para seleccionar y en su caso adecuar los equipos empleados en la industrializacin y conservacin de alimentos. 41. Para planear, supervisar y evaluar procesos de industrializacin de alimentos. 42. Para optimizar integralmente los procesos productivos, seleccionando alternativas de destino y uso de los subproductos y desechos. 43. Habilidad para el manejo de personal, considerando al recurso humano como la clave de la productividad. 44. Para adaptar y transferir la tecnologa y el conocimiento, as como para evaluar, desarrollar, gestionar y aplicar nuevas tecnologas. 45. Para usar racionalmente los recursos y proteger el medio ambiente. 46. Para aplicar metodolgicamente el desarrollo de la investigacin. 47. Para formular, evaluar e implementar proyectos de inversin, as como para elaborar proyectos agroindustriales alternativos. 48. Para acceder y utilizar adecuadamente informacin en un segundo idioma. 49. ACTITUDES 50. De disposicin para reconocer los alcances de sus actos, de sus conocimientos y de su competencia profesional, as como las consecuencias de su ejercicio laboral. 51. Emprendedora para ser capaz de generar su propio empleo y empleos para sectores menos favorecidos. 52. De servicio y compromiso en lo que se refiera a su participacin en la vida comunitaria. 53. De responsabilidad con la sociedad para apoyar la provisin de alimentos.

54.

De paciencia y capacidad de respuesta ante las adversidades producidas durante su desempeo profesional. 55. Positiva y de apertura para aprovechar e integrar de manera ptima las potencialidades humanas, naturales, financieras y tcnicas en beneficio de la sociedad. 56. De cooperacin y colaboracin en el trabajo interdisciplinario para la solucin de problemas relacionados con la agroindustria, promoviendo un ambiente positivo para la solucin de problemas. 57. De constancia y disciplina para la consecucin de objetivos y para la superacin personal permanente. 58. De disposicin y apertura para escuchar y aprender de todas las corrientes del pensamiento. 59. DESTREZAS 60. En el uso y manejo de equipo e instrumental de laboratorio. 61. Para la manipulacin de muestras de materias primas, productos en procesos y productos terminados. 62. Para la manipulacin de herramientas e instrumentos de uso comn en la industrializacin de alimentos. 63. Para la operacin de equipo de industrializacin de alimentos. 64. Para el manejo de herramientas elementales de computacin y software. 65. VALORES 66. Con una clara conciencia del desarrollo social y humano, respeto al medio ambiente y a la diversidad cultural. 67. Con sentido de pertenencia a la institucin. 68. Con sentido de trabajo en grupo compartiendo objetivos, tareas y aportando lo mejor de s mismo. 69. Con una visin amplia del mundo en el marco de la cual adquieren sentido sus estudios. 70. Con aprecio por la belleza, la bondad, el orden y el tiempo. 71. Con apego a la verdad cientfica y al uso honesto del conocimiento, la tecnologa y los recursos. 72. Con libertad de expresar y actuar con base en sus convicciones personales derivadas de los 73. Conocimientos cientficos y de la experiencia acumulada. 74. Posicionado en la conviccin de aprender a lo largo de la vida. 75. erfil del Egresado 76. El profesional egresado de esta carrera cuenta con una slida formacin interdisciplinaria en ciencias aplicadas de la ingeniera orientadas a la solucin de problemas de la planta industrial en el campo de la electrnica, el control de procesos, la automatizacin, la instrumentacin, la aplicacin de sistemas analgicos y digitales. Est capacitado para planear, proyectar, disear, construir, conservar y mantener dispositivos, equipos y sistemas de control industrial que utilicen o combinen distintos principios derivados de la neumtica, hidrulica, mecnica, electrnica y la ciberntica. Funciones

77. Supervisar en los Planteles, la aplicacin de las normatividades establecidas. 78. Revisar la evaluacin de operacin de los planteles en los aspectos tcnico, acadmico y docente. 79. Revisar la informacin tcnico - pedaggica obtenida en los planteles, para aplicacin de estrategias. 80. Integrar y supervisar los comits acadmicos de materias. 81. Planear, coordinar, supervisar y evaluar el desarrollo de los Concursos Acadmicos. 82. Supervisar los programas que integran acciones de apoyo de superacin y capacitacin para los docentes. 83. Supervisar la aplicacin de los exmenes de seleccin de aspirantes de nuevo ingreso y revisar resultados e informar a las autoridades correspondientes. 84. Supervisar la aplicacin de los planes y programas de estudio y mtodos educativos en los Planteles del CECyTE y EMSAD, as como verificar los avances programados de las materias de Tronco Comn, Apoyo y Especialidades, a travs del Programa de Seguimiento Docente. 85. Supervisar el desarrollo de los Cursos Propeduticos para alumnos de nuevo ingreso. 86. Supervisar la aplicacin de las encuestas para la Evaluacin del Desempeo Docente, bajo la normatividad del CECyTE, N.L. 87. Con el apoyo de los Orientadores Educativos de las escuelas determinar las reas donde se requiera actualizacin y capacitacin a los Docentes, adems de cursos de induccin y nuevas tcnicas de enseanza. 88. Participar activamente en las reuniones de las academias y en eventos realizados por los planteles. 89. Dar a conocer y verificar que se respeten las normatividades y procedimientos implementados por el Director General de la Oficina Central del CECyTE, N.L. 90. Programar cursos de induccin a Docentes de nuevo ingreso sobre las tcnicas de trabajo aplicadas en el CECyTE, N.L. 91. Promover entre los Docentes el uso de material didctico, bibliogrfico, videograbado y cds interactivo para apoyar el proceso de enseanza-aprendizaje. As como promover entre los maestros y alumnos la realizacin de prcticas en laboratorio y talleres. 92. Supervisar en forma eficiente las actividades acadmicas y de apoyo a la docencia, llevadas a cabo en los planteles. 93. Implementar planes correctivos para disminuir los ndices de reprobacin y desercin de alumnos. 94. Instituir esquemas de Atencin diferencial de aquellos alumnos que presenten bajos niveles de aprovechamiento. 95. Integrar y actualizar anualmente el banco de reactivos para elaboracin de exmenes. 96. Implementar y programar de acuerdo a calendario, exmenes para aplicar en planteles. 97. Actualizar de comn acuerdo con la Coordinacin Nacional del CECyTE y la Direccin General de Bachillerato los planes y programas de estudio cuando menos cada 3 aos. 98. Coordinar las actividades del rea de informtica para la elaboracin, aplicacin y calificacin de exmenes.

99. Elaborar y publicar los calendarios de actividades acadmicas escolares y acadmicas administrativas del CECyTE, N.L. 100. Mantener informado al Director General de la Oficina Central del CECyTE, N.L. acerca del desarrollo de las funciones del rea. 101. Realiza todas aquellas funciones que en forma especfica le solicite el Director General de la Oficina Central del CECyTE, N.L.

Funciones del Vicerrector Acadmico

Lunes, 14 de Septiembre de 2009 17:11 | Author: Administrator |

ESTATUTO ORGNICO DE LA UNIVERSIDAD SANTO TOMS

Artculo 43. El Vicerrector Acadmico, es la autoridad responsable del desarrollo acadmico, investigativo y de extensin de la Universidad. Artculo 44. Funciones del Vicerrector Acadmico:
1. Convocar y presidir el Consejo Acadmico Particular de la Universidad.

2. Estimular la creacin, desarrollo y transmisin del conocimiento en sus diversas formas y expresiones, con base en la investigacin cientfica y tecnolgica.

3. Velar por el correcto desarrollo de los programas acadmicos de pregrado, posgrado y su extensin en las modalidades presencial y de educacin abierta y a distancia, en concordancia con las polticas trazadas por las autoridades competentes.

4. Estimular las publicaciones, fruto de la docencia y la investigacin.

5. Ejercer las funciones de Rector de la Seccional en sus ausencias temporales y, cuando ocurra la vacancia, hasta el nombramiento de nuevo Rector.

6. Supervisar los procesos de seleccin y admisin de los estudiantes de la Universidad.

7. Supervisar los procesos y los sistemas de registro acadmico.

8. Promover la evaluacin y capacitacin de los profesores y presidir el comit de promocin y ascenso.

9. Coordinar las relaciones acadmicas con otras instituciones de educacin superior y con organismos nacionales y extranjeros.

10. Promover la interrelacin y coordinacin de los distintos organismos acadmicos de la Universidad.

11. Presentar, semestralmente, al Rector Seccional la nmina acadmica de cada Facultad, Departamento, Instituto o Centro Acadmico de la Universidad.

12. Presentar, semestralmente, al Consejo Acadmico General un infirme escrito de su gestin, previo concepto del Consejo Acadmico Particular.

13. Presentar el calendario acadmico al Consejo Acadmico Particular, para su aplicacin.

14. Otras que confen las autoridades competentes.

Actualizado (Viernes, 25 de Septiembre de 2009 11:48) Funciones. 102. Dictar sus reglamentos, resoluciones y otros instrumentos normativos universitarios. 103. Formular las polticas generales de la Facultad y fijar los objetivos de los planes y programas a realizarse. 104. Aprobar planes, programas proyectos para el mejoramiento de la enseanza aprendizaje. 105. Elaborar el perfil del presupuesto de requerimientos de la Facultad y poner en consideracin H. Consejo Universitario. 106. Aprobar el plan de estudio con sus respectivos horarios y distribucin de aulas. 107. Aprobar los convenios y contratos que se suscriben para el inters de la Facultad. 108. Automatizar la adquisicin de bienes. 109. Aprobar los reglamentos internos de la Facultad 110. Ejercer y cumplir con las dems atribuciones o responsabilidades que seale el Estatuto Orgnico de la Universidad y reglamentos. 111. Aprobar los nombramientos de las autoridades acadmicas, administrativas, proyectos y convenios de la Facultad de Ciencias y Tecnologa. 112. Aprobar la carga horaria de Docentes 113. Aprobar la convocatoria para el claustro facultativo y Directores de Carrera.

114. Aprobar la elaboracin del POA y SOA de la Facultad. 115. Aprobar la participacin de la facultad en fundaciones, asociaciones y organizaciones estatales y privadas. 116. Aprobar adquisiciones de acuerdo al Reglamento especfico de las normas vigentes.

Departamento Psicolgico
El Departamento Psicopedaggico tiene la misin de contribuir en el desarrollo integral de los alumnos en el aspecto cognitivo, afectivo y social, mediante un trabajo conjunto con la Direccin, Coordinacin Acadmica, Tutores, Docentes y Padres de Familia.

Centra su actuar en la deteccin, evaluacin, prevencin y consejera evolutiva, orientando su labor en beneficio de la comunidad Educativa.

Las actividades principales que realiza son las siguientes:

*.* Evaluacin psicolgica a los alumnos que postulan a, Pre Kinder, Kinder y diferentes grados de primaria y secundaria. *.* Evaluacin y diagnstico de las habilidades interpersonales, de acuerdo al nivel y grado. intelectuales, afectivas y relaciones

*.* Elaboracin de talleres de desarrollo personal, social y afectivo-sexual. *.* Desarrollo de programas preventivos que permitan el desarrollo de las habilidades de las alumnas frente a los riesgos del mundo actual. *.* Desarrollo del programa de orientacin profesional dirigido a los alumnos de III, IV y V de secundaria, para que puedan efectuar una decisin personal en base al conocimiento de s mismos y de lo que el medio les ofrece. *.* Atencin individual a los alumnos con problemas de bajo rendimiento escolar, emocionales, adaptacin y/o conducta. *.* Talleres de atencin y concentracin de Lecto escritura, y habilidades sociales. *.* Consejera y orientacin estudiantil y a los padres de familia. *.* Orientacin y asesoramiento permanente a los docentes en el manejo de alguna problemtica individual y/o grupal.

epartamento Psicolgico y Orientacin

El Departamento de Psicologa y Orientacin Vocacional interviene en el mbito personal familiar, organizacional, institucional, socio comunitario y educativo en general con un enfoque en el desarrollo y superacin del estudiante. Realiza una atencin psicolgica que va desde el anlisis desde las primeras etapas de la vida, a efectos socio- educativos para detectar y prevenir las discapacidades e inadaptaciones funcionales, psquicas y sociales. El departamento acta promoviendo y organizando la formacin a madres y padres en una lnea de apoyo al desarrollo integral del hijo/a. Realiza el trabajo para la mejora de las relaciones sociales y familiares as como la colaboracin efectiva entre familias y educadores. Promueve la participacin familiar en la Institucin as como en los programas, proyectos y actuaciones que el profesional de psicologa desarrolle.
Departamento psicolgico.

Sensibilizacin y prevencin en materia de violencia de gnero. Evaluacin e Intervencin psicolgica individual con mujeres vctimas de maltrato fsico, psicolgico y/o sexual. Evaluacin e intervencin psicoteraputica con mujeres, en situacin de crisis por ruptura o contemplacin de ruptura de relacin de pareja Potenciacin de aquellos recursos psicolgicos y personales que faciliten a las mujeres el proceso de reestructuracin de una vida autnoma y libre de violencia, as como la integracin en la vida social, laboral y econmica. Intervencin grupal con mujeres vctimas de violencia de gnero. Realizacin de talleres encaminados a : aumentar la autoestima y seguridad de las mujeres, aprender y/o mejorar estilos de afrontamiento, solucin de problemas y toma de decisiones, fomentar estilos de comunicacin y habilidades sociales adecuadas, modificar los estereotipos tradicionales sobre roles de gnero, actitudes sexistas y mitos sobre la violencia en la pareja.

Definicin de supervisor:
Definiciones web: Un jefe o supervisor o superior es una persona que en una oficina, empresa, corporacin, gobierno, club u organismo, est autorizado a...

Qu es un supervisor?

Aunque se ha vuelto costumbre aplicar este trmino slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, en todos los niveles de la administracin existe la figura del supervisor, que se aplica a quienes dirigen las actividades de otros. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. La calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores depende de l. Son labores imprescindibles del supervisor dirigir y evalar el trabajo de todos los trabajadores, quienes debe conocer uno a uno. El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

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Los nuevos perfiles para un supervisor

Actualmente, las empresas necesitan mucho ms de personas que presenten dos caractersticas esenciales: Humildad personal y un firme propsito profesional. Para eso, se debe buscar constantemente la excelencia profesional, que est asociada a algunos factores:

Pro actividad iniciativas con responsabilidad Objetividad acciones con objetivos alineados con la misin, visin y valores organizacionales tica pensamientos ticos e integridad en la ejecucin de sus tareas Respeto conciencia de que TODO es mejor que la suma de las partes Sinergia comprensin clara de que la cooperacin es fundamental para el logro de los objetivos del equipo Creatividad pensamientos y acciones planificadas y disciplinadas.

erfil Del Supervisor De Ventas

Perfil Del Supervisor De Ventas
PERFIL DEL SUPERVISOR DE VENTAS:

SEXO: EDAD: ESTADO CIVIL: NIVEL ACADEMICO: EXPERIENCIA: HABILIDADES:

Masculino De 25 a 35 aos Preferiblemente casado Cursando la carrera universitaria de Mercadeo o Egresado 1 a 2 aos recientes en puestos similares PROACTIVO Manejo de Office (Word, Excel, Power Point, Internet), Conocimientos de estrategias de ventas Liderazgo (Manejo de Personal) Habilidades de negociacin Orientado a resultados

Buenas relaciones interpersonales Principios ticos y morales Capacidad de anlisis y toma de decisiones atinadas y oportunas

HORARIO:

De lunes a viernes y sbado medio da, y cuando la gestin de Ventas asi lo requiera.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR DE VENTAS 1. Manejar, actualizar y clasificar la base de datos de los clientes de cartera y potenciales Esta informacin se encuentra en el programa administrativo MONICA y las rutas en Excel. 2. Ejecucin de todo el proceso de ventas El Supervisor de Ventas tiene la responsabilidad de asistir al Gerente de ventas en el proceso de Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control del proceso de ventas. 3. Redisear, clasificar y organizar las rutas de ventas Las rutas de los diferentes actores en los canales de distribucin ya estn establecidas pero se necesita una reingeniera para darle mayor...

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erfil Psicolgico
El perfil psicolgico que forma el carcter se compone de distintos elementos:

[editar] Emotividad
Se refiere a cuando una persona vibra intensamente y todo le impresiona. Se le facilita captar los problemas de los dems, ser comprensiva y cordial. Es influenciable e inestable. Cambia de estado de nimo con facilidad. Es dependiente emocionalmente de otras personas.

[editar] No Emotividad
No cualquier suceso le impresiona, es de reaccin serena y estable. Se conduce con tranquilidad. Le cuesta trabajo entender los problemas de los dems. Es una persona calculadora, mide y raciona su entrega. Es distante y lejana.

[editar] Actividad
Es la facilidad que se tiene para pasar de la decisin a la accin, gran sentido de la planeacin y ejecucin. Comete errores continuamente porque quiere saber los resultados de todas sus acciones llegando a la precipitacin y al activismo.

[editar] No Actividad
Sabe lo que tiene que hacer y pospone la accin, piensa dos veces las cosas, vive en un panorama de poca virtualidad y una falta en la formacin de la voluntad.

[editar] Resonancia Secundaria

La persona vive del ayer, es un archivo de experiencias pasadas con las que compara todo, lo conserva y lo almacena en su mente. Tarda en ubicarse en su presente; es ordenada, metdica, constante y tenaz, no requiere estmulos externos para mantener sus compromisos. Es poco objetiva y sumamente crtica, exigente e intransigente consigo misma y los dems, se fija ms en los defectos que en las cualidades y es rencorosa.

[editar] Resonancia Primaria

Vive apasionadamente el presente, es de sangre ligera, agradable, simptica, accesible y de fcil trato. Sabe perdonar; requiere de estmulos y de aplausos constantes, un defecto suyo es la inconsistencia, se compromete con toda la fuerza pero se desanima fcilmente.

[editar] Amplitud de Campo Consciente Estrecho

Se tensiona fcilmente al realizar varias cosas al mismo tiempo, las lleva a cabo con profundidad. Detallista y minuciosa de campo cultural limitado, profundo pero pobre. Terca, solo vale su punto de vista. esto es todo una mentira

[editar] Amplitud de Campo consciente Amplio

Puede efectuar distintas tareas a la vez sin tensiones, gran agilidad mental, capta las cosas de manera global y a la primera impresin. Puede hablar de cualquier tema pero por corto tiempo, le cuesta trabajo profundizar.

[editar] Polaridad Combativa Diplomtica

Facilidad para relacionarse, dispuesta a ayudar y le es difcil ofender, piensa demasiado las cosas, es excesivamente prudente. Debe auto valorarse, no tiene o muestra dificultades para expresar lo que piensa y siente desde el punto de vista del respeto a la individualidad.

[editar] Polaridad Combativa Agresiva

Expresa sin prudencia lo que piensa y siente en el momento, sin importarle si puede ofender a los dems, es transparente, dice todo con claridad, muy sincera. No toma en cuenta las consecuencias de sus acciones. Hiere con facilidad a los dems y corre el peligro de no ser aceptado.

[editar] Avidez Caracteriolgica Egocntrica

Una persona centrada en s misma, acostumbrada a recibir ms que a dar. Puede ser tremendamente generosa y en otras ocasiones puede ser todo lo contrario.

[editar] Avidez Caracteriolgica Alocntrica

Espontneamente se olvida de s para darse a los dems, se siente realizada; se centra en los intereses de los dems ms que en los de ella misma.

[editar] Afectivo
Clido, con necesidad de amar y ser amado. Necesita manifestaciones de afecto para s y con los dems. Sabe crear un ambiente clido alrededor de ella; agradable, atenta, detallista, profundamente humana y espontnea.

[editar] No Afectiva
Tiene necesidad de amar y ser amado pero no le interesa demostrarlo. Es una persona correcta, amable y estable. Tiende a crear un fondo de frialdad en torno a si y le crea una frustracin y vaco interior.

[editar] Tendencia Intelectual Especulativa

Busca el por qu, y la esencia de las cosas, la raz de los problemas, investiga, teoriza y le gusta la lectura. Es muy culto; puede ser que no llegue a la accin concreta, sino que se quede en el campo terico.

[editar] Tendencia Intelectual Prctica

Es el que busca el para qu de las cosas, lo que funciona y la aplicacin de las cosas. Tiene dificultad para investigar, siempre realiza lo que le dejar un beneficio, utilidad o placer propio.

[editar] Conductismo
Representantes: J. B. Watson (conductismo radical), B.F. Skinner Para el Conductismo, la Psicologa debe ser ciencia eminentemente prctica, sin nada de introspeccin, y teniendo como objetivo la prediccin y el control de la conducta. Estudian

al hombre en funcin de su adaptacin, tomando muchos conceptos en la Teora de la Seleccin Natural de Charles Darwin. Sus postulados principales son:

Existe una interaccin entre la persona y el ambiente. La influencia de los estmulos ambientales depende de cmo los interpretan los seres humanos. La conducta es propositiva. Cada persona es un agente activo, competente para mediar su conducta y ser capaz de conocerse a s mismo y al mundo externo. Los pensamientos y las experiencias de las personas las llevan a auto regularse, ya que construyen una capacidad de auto crtica y los problemas de personalidad aparecen cundo se carece de autocrtica y auto eficacia. La conducta presenta alta especificidad y su consistencia es producto de ambientes homogneos.

Nos comportamos del modo en que hemos aprendido a hacerlo de acuerdo con los resultados de todas nuestras vivencias. Se encadenan las secuencias estmulo respuesta y aprendemos a establecer conductas cundo se ha producido un reforzamiento o beneficio para la persona. Son los estmulos del ambiente y no el libre albedro lo que forja la personalidad. Creemos que alguien merece elogios cuando decide libremente obrar bien y merece culpa cuando libremente obra mal. Sin embargo, para Skinner tanto el elogio como la culpa son igualmente irracionales, dado que toda conducta est determinada por las contingencias de reforzamiento, no por libre albedro del individuo. Los sentimientos se producen en el cuerpo como reacciones desordenadas. El condicionamiento operante, el individuo est condicionado por su ambiente. La bondad y la maldad son recompensadas, no hay libertad de dignidad. La conducta humana es un fenmeno natural y por lo tanto, puede ser estudiada cientficamente. Como todo fenmeno natural, la conducta humana est sujeta a leyes naturales. La conducta humana no es un fenmeno errtico, aleatorio. Nuestra conducta tiene razones, causas. Nos comportamos como lo hacemos por algunas razones. Para el conductismo radical, los pensamientos y sentimientos no son auto-originados sino producidos por nuestra interaccin con el medio. Algo ocurre en el medio que nos hace sentir o pensar algo. La relacin de la conducta con el medio es recproca. La conducta afecta al medio y el medio afecta a la conducta.

[editar] Humanismo
Principales exponentes: Abraham Maslow y Carl Rogers Una Teora positiva y optimista que mira hacia la autorealizacin del ser humano, representada principalmente por Maslow y Rogers. Ambos estaban convencidos de la bondad del hombre y de las necesidades de permitirle ser l mismo. Todos tendemos a la Autorealizacin, es una motivacin innata. La auto realizacin se conforma de:

El desarrollo de las potencialidades. El desarrollo de nuestras capacidades. Y por la satisfaccin de las necesidades (la pirmide de necesidades).

En trminos de desarrollo general, nos movemos a travs de estos niveles como si fueran estadios. De recin nacidos, nuestros focos (o casi nuestro completo complejo de necesidades) est en la Alimentacin y el resto de necesidades bsicas. Inmediatamente, empezamos a reconocer que necesitamos estar seguros. Poco tiempo despus, buscamos atencin y afecto. Un poco ms tarde, buscamos la autoestima. Bajo condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un nivel de necesidad menor. Por Ejemplo:

Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podramos buscar un poco de atencin. Cuando nuestra familia nos abandona, parece que a partir de ah lo nico que necesitamos es amor.

La teora de Rogers est construida a partir de una sola fuerza de vida que llama la tendencia actualizante. Esto puede definirse como una motivacin innata presente en toda forma de vida dirigida a desarrollar sus potenciales hasta el mayor lmite posible. No estamos hablando aqu solamente de supervivencia: todas las criaturas persiguen hacer lo mejor de su existencia, y si fallan en su propsito, no ser por falta de deseo. El ser humano presenta una actitud innata hacia el desarrollo y su ideal mximo es la satisfaccin de las necesidades para realizarse en la vida. Rogers describe un elemento central de la personalidad, que l denomina el s mismo, una configuracin organizada de las percepciones del s mismo que son admisibles en la conciencia. El proceso de convertirse en persona de acuerdo con los humanistas es el siguiente:

Hacer a un lado las mscaras Dejar de sentir los deberas Abandonar las presiones externas Valorar lo que uno piensa y siente Aceptar nuestra responsabilidad Adaptarse a los cambios Asumir nuestra individualidad Aceptarnos como somos Aceptar a los dems Confiar en s mismo

Cuando percibes una situacin amenazante, sientes ansiedad. La ansiedad es una seal que indica que existe un peligro potencial que debes evitar. La idea de la defensa es muy similar a la descrita por Freud, exceptuando que Rogers la engloba en un punto de vista perceptivo, de manera que incluso los recuerdos y los impulsos son formas de percepcin. Y define solo dos defensas: negacin y distorsin perceptiva. La negacin significa algo muy parecido a lo que significa en la teora freudiana: bloqueas por completo la situacin amenazante. La negacin de Rogers incluye tambin lo que Freud llam represin: si mantenemos fuera de nuestra consciencia un recuerdo o impulso (nos negamos a recibirlo), seremos capaces de evitar la situacin amenazante. La distorsin perceptiva es una manera

de reinterpretar la situacin de manera que sea menos amenazante. Aqu tambin intervendra la proyeccin como defensa. Una de las aportaciones de Rogers al humanismo es la divisin de las relaciones de la persona: la intrapersonal ( la relacin con nosotros mismos) y la interpersonal (la relacin con los dems).

[editar] Psicoanlisis
En sus investigaciones y estudios, Freud encontr pruebas de que la conciencia del ser humano solo es una pequea parte de las mentes humanas, y con su Hiptesis Metapsicolgica plante la siguiente divisin:

[editar] Consciente
Nivel en que los pensamientos y percepciones son plenamente comprendidos y percibidos por la persona.

[editar] Pre consciente

Se constituye por los pensamientos, recuerdos y aprendizaje no conscientes, que requieren de una atencin especial para acceder a ellos con facilidad.

[editar] Inconsciente
Los deseos innatos reprimidos que han escapado a la conciencia. En la Hiptesis Estructural, estableci que la estructura psquica est compuesta de tres elementos que son el Ello, que es una estructura completamente inconsciente, el Super Yo tambin inconsciente, y el yo que es la parte consciente y mediadora.

[editar] El Ello
La parte biolgica e instintiva, la que nos lleva a la supervivencia, es nuestro principio primitivo.

[editar] El Superyo
Comienza con las restricciones del Complejo de Edipo. Es la parte de moralidad y restricciones, es el heredero del Edipo y se conforma por el Ideal del Yo, que es lo que quisiramos ser, y por el Yo Ideal que es la idea que tenemos de nosotros mismos, que conforman la autoestima y la salud mental.

El superyo es aquella instancia psiquica que nos integra a la sociedad, marca los limites y los valores, es tambin el portador de ideal del yo con el que el yo se mide, al que aspira a alcanzar y cuya exigencia se empea en l.

[editar] El Yo (el ego)

La realidad que debe satisfacer los impulsos del ello en el momento en que el objeto est disponible y no todo el tiempo pues el superyo va a establecer los limites.

Segn Freud, la personalidad se va desarrollando a travs de etapas que ocurren en la infancia, que tienen una funcin biolgica como centro y plantea que los acontecimientos que se llevan a cabo en stas fases pueden ser determinantes en la formacin de la personalidad del ser humano.

[editar] Etapas del desarrollo Psicosexual segn Sigmund Freud

[editar] Oral
Inters en las gratificaciones centradas en la boca como: chupar, comer, morder, besar y acariciar, el beb siente placer al contacto con la piel materna. Si el nio disfruta fuertemente por comer en exceso, puede tener una fijacin en esta fase y desarrollar una personalidad oral receptiva que seguir buscando por medio de la boca. Como el placer de fumar, el comer de ms y el ser una persona crdula. Por otro lado, si se frustran repentinamente los placeres orales pueden quedar fijaciones que van a crear una persona oral agresiva, que procura el placer siendo agresivamente verbal y hostil hacia los dems. La fase oral comienza desde el nacimiento hasta los 12 a 18 meses.

[editar] Anal
Se distingue por la gratificacin al expeler y retener las heces fecales; aceptacin de las exigencias sociales relativas al control de esfnteres. Abarca del final de la etapa oral hasta los tres aos de edad. Si los padres son muy estrictos en sus mtodos, los hijos pueden reaccionar de dos maneras:

Retener las heces y desarrollar un carcter obstinado, mezquino y compulsivo Rebelarse expulsando las heces en un momento inoportuno, presentando rasgos de carcter destructivo, prepotencia, desorden y falta de higiene.

[editar] Flica
Su preocupacin inicial est en los genitales; se establece la polaridad flico - castrado (an no masculino - femenino), y la identificacin con el padre o la madre, llevando a cabo

exploraciones sexuales o imitando papeles de adultos. En esta etapa se resuelve el complejo de Edipo que conlleva a la identificacin con el progenitor del mismo sexo (para el Edipo Positivo), con el sexo opuesto (Edipo Negativo), o con ambos (Edipo Completo). Este complejo estructura la personalidad y el deseo humano y sirve para aceptar las normas sociales por parte del individuo. Acontece de los tres a los seis aos de edad.

[editar] De Latencia
De los seis aos al inicio de la adolescencia. Existe una fuerte sublimacin espontnea de los sentimientos libidinales, por razones evolutivas existe para facilitar una integracin cultural del sujeto a su entorno.

[editar] Genital
A partir de la pubertad. Se reafirma la identidad sexual del hombre o la mujer.

El Yo libera la frustracin y la ansiedad por medio de los sueos, que tienen como finalidad satisfacer los deseos de forma disfrazada. Y por medio de los mecanismos de defensa.

[editar] Mecanismos de Defensa

[editar] De la etapa Oral

Represin Impide que los pensamientos y sentimientos dolorosos entren a la conciencia. Regresin Se regresa a una fase anterior de desarrollo ante ansiedad o conflicto. Proyeccin Atribuimos a otros defectos, errores y deseos inaceptados. Negacin Se pretende ignorar las realidades desagradables para no enfrentarse a ellas. Escisin Dividir entre lo bueno y lo malo Identificacin Apropiarse de las cualidades de las personas que uno admira. Fijacin Detencin del desarrollo en un estadio por la intensidad de un conflicto. Idealizacin Asimilar aspectos de otro y transformarse sobre el modelo de este. Inhibicin Disminuir la intensidad de un impulso Introyeccin Incorporacin de cualidades e imgenes de los padres por el beb.

[editar] De la etapa Anal

Racionalizacin Justifica las ideas y conductas propias ante el temor del rechazo de los dems. Intelectualizacin Dar una forma discursiva a los conflictos y emociones para controlarlos Formacin reactiva Se adoptan emociones o sentimientos contrarios a los verdaderos. Fantasa Cuando se imagina lo que no se puede conseguir en la realidad. Desplazamiento Descarga de hostilidad sobre un objeto que no tuvo la culpa.

[editar] De la Etapa Flica

Sublimacin Aceptar y orientar los impulsos a otra actividad, artstica, intelectual o social.

[editar] Personalidad
La personalidad se desarrollar segn se hayan resuelto los estadios en el desarrollo del nio. (Estadio: Etapa o fase de un proceso, desarrollo o transformacin.)
Etapa Actitud Incorporativa Oral Mordiente Pesimismo, Desconfianza, Manipulatividad, Envidia, Auto Desprecio Generosidad Excesiva, Expansin, Conformidad, Desorden, Informalidad, Odio a s mismo Mezquinidad, Estrechez, Obstinacin, Orden, Puntualidad estricta, Vanidad Orgullo, Arrojo ciego, Insolencia, Gregarismo Humildad, Timidez, Vergenza, Aislacionismo Rasgos Optimismo, Credulidad, Pasividad, Admiracin, Engreimiento Logro!

Sentimiento de seguridad ante la vida

Expulsiva Anal Retentiva

Sentimiento de autocontrol y seguimiento de las normas

Seductora Flica Integradora

Incorporacin de rol de gnero y cdigos sobre las relaciones heterosexuales

[editar] Referencias

Larsen, R. & Buss, D. (2005). Psicologa de la personalidad (Segunda edicin). Mxico, Editorial Mc Graw Hill. ISBN 970-10-5065-7.

[editar] Notas
1. Larsen & Buss, 12 2. Larsen & Buss, 13

Definicin de instructor:

Definiciones web:

Funcionario de PROCOMPETENCIA quien acta por delegacin para tramitar el procedimiento de investigacin y tramite sancionador.. www.procompetencianic.org/info/glosario.html

Perfil del Instructor

ACTITUDES l Madurez y equilibrio mental. l Honradez y buena reputacin. l Positivo, propositivo y proactivo. l Debe destacar por su iniciativa y dinamismo. l Puntualidad. l Ordenado. APTITUDES l Preferencia graduado universitario. l Especializacin sobresaliente sobre los cursos que dicta. l Manejo de Internet, Powerpoint, Word, Excel, PDF. l Estar permanentemente actualizado profesionalmente. l Preferible provenga de un servicio de respuesta profesional y de perfil alto. l Capacidad de trabajar bajo presin. l Trabajar por resultados. l Habito de lectura. l Facilidad para leer y entender con rapidez. l Debe tener experiencia efectiva de al menos 10 aos en el campo que dicta. l Tener conocimientos de ingls y espaol. l Saber expresar sus ideas. Una buena ortografa es indispensable. l Conocer modismos latinoamericanos y conocer la jerga bomberil de otros pases 1. es deseable.
2. El perfil psicolgico de un individuo corresponde al conjunto de rasgos o caractersticas
psicolgicas (procesos mentales) que lo caracterizan. Se determina mediante pruebas psicolgicas especficas para cada aplicacin (el famoso examen psicolgico), lo que suele realizarse por ejemplo en los procesos de seleccin de personal. Lo que ocurre es que las empresas buscan a personas con ciertas caractersticas

que las hagan aptas para un determinado cargo, y de acuerdo a esto se construye un perfil deseado que el psiclogo encargado deber buscar en el o los postulantes. En este sentido no es que existan perfiles buenos o malos, sino que apropiados o no para un determinado cargo (el perfil para una persona que va a ir a la guerra no es el mismo que para un oficinista). Esta bsqueda de caractersticas no se limita normalmente slo a una prueba, sino que a una combinacin entre estas (una o ms) y una entrevista personal o grupal con el psiclogo. Finalmente el psiclogo confeccionar un informe con los resultados. Es importante recalcar que no se trata de las competencias tcnicas de una persona (lo que es evaluado en otro tipo de exmenes o tests para cada ocupacin), sino que de aspectos relativos a la personalidad, como reaccionamos ante diferentes situaciones, etc...

Perfil Del Instructor

El perfil del instructor Esta sujeta a una serie d circunstancias y requerimientos. El grado de xito depender de: Que quiera. Que el instructor tenga deseos de compartir con otros sus conocimientos y sus experiencias, que ose con el desempeo de esta actividad. Que sepa. Nadie podr ensear lo que no sabe, nadie puede brindar lo que no tiene, pero el grado de dominio del tema debe ser mayor que lo que se espera que se ensee Que sepa como. El dominio del tema no da a una persona la garanta de saber comunicarlo. Un individuo puede ser un sabio en un tema y puede ser psimo expositor. Que sepa como aprenden los adultos: el conocimiento y las habilidades ene el manejo de las tcnicas y ayudas audiovisuales ayudan al instructor a reducir barreras y hacer que sea optimo el aprendizaje. Que sepa comunicarse: es mas importante transmitir imgenes que conceptos, los conceptos son mas difciles de retener Elementos para comunicarse con los grupos: escuchar, preguntar, contestar, traducir ideas complejas, sintetizar, sembrar inquietudes, ponerse a la altura del grupo Que sea flexible: el instructor prepara sus sesiones, nunca improvisa aunque en ocasiones debe realizar ajustes a su programa. Cualidades y habilidades Presentacin personal adecuada Estabilidad emocional: mantener control en su conducta para las diferentes situaciones, debe tener seguridad en si mismo, paciencia, comprensin, calma, amplitud de criterio, entusiasmo Conocimientos firmes: tener dominio del tema Capacidad creativa: creatividad para elaborar ejemplos que aclaren dudas Habilidades en el uso de habilidades de enseanza. Poseer facilidad para recurrir a carteles, acetatos, mapas, croquis, dibujos, etc Facilidad de adaptacin a diferentes grupos. Debe proporcionar y mantener relaciones interpersonales armoniosas y estables.

 Comunicacin clara. Tener buena direccin, tono de voz y mmica de comunicacin. Responsabilidad. Ser responsable y puntual a las...

Definicin de teoria:
Definiciones web: Una teora es un sistema lgico-deductivo constituido por un conjunto de hiptesis o asunciones, un campo de aplicacin (de lo que... es.wikipedia.org/wiki/Teora

3. El Departamento de Teora de la Seal y Comunicaciones fue creado en el ao 2005 al consolidarse como departamento el rea de Teora de la Seal y Comunicaciones de la Universidad de Sevilla, creada en 1993. 4. El mbito de actividad abarca fundamentalmente Teora de la Seal, Comunicaciones y Electromagnetismo. El Departamento desarrolla su labor docente integramente dentro de la Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla, impartiendo diferentes asignaturas, tanto troncales como optativas, en varios cursos de grado de las carreras de Ingeniero Superior de Telecomunicacin y de Ingeniero Electrnico. 5. El Departamento imparte tambin formacin de postgrado, actualmente a travs del programa de doctorado de calidad Ingeniera Electrnica, Tratamiento de Seales y Comunicaciones. 6. La labor de investigacin desarrollada en los diferentes grupos se concreta en proyectos financiados parcial o totalmente por entidades pblicas y privadas nacionales e internacionales. 7. Puede encontrar ms informacin sobre la labor de los diferentes miembros en sus respectivas 8. Un organigrama es un esquema de la organizacin de una empresa, entidad o de una actividad. El trmino tambin se utiliza para nombrar a la representacin grfica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informtico.

9.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organizacin representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las caractersticas generales de la organizacin. 10. Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada departamento o divisin de la entidad, para explicitar las relaciones jerrquicas y competencias vigentes.

11. De esta manera, los organigramas deben representar de forma grfica o esquemtica los distintos niveles de jerarqua y la relacin existente entre ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misin es ofrecer informacin fcil de comprender y sencilla de utilizar. 12. Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas generales son aquellos que ofrecen una visin simplificada de la organizacin, ya que slo exhiben la informacin ms importante. Los organigramas analticos, en cambio, muestran datos ms detallados y son ms especficos. Por ltimo, los organigramas suplementarios son

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20. 21. La Direccin de Anlisis y Desarrollo Institucional tiene como misin contribuir al
desarrollo de una gestin institucional basada en el aseguramiento de la calidad; proveer

informacin y estudios de anlisis para la planificacin, la toma de decisiones y la formulacin de polticas; coordinar la formulacin y actualizacin del Plan Estratgico de Desarrollo de la Institucin; y apoyar la formulacin, seguimiento y supervisin del logro de objetivos

Analisis De Direccion De Marketing

1. UNA AEROLNEA CONSTRUIDA SOBRE ESTRATEGIAS Mediante estrategias la aerolnea consolidada con el nombre de Sootwest Airlines, la cual realiza rutas directas y cortas de bajo costo. Esta empresa se dedica a realizar actividades basadas en estrategias, y se dedican a encaminar al empleado hacia conductas que beneficien en cuanto a velocidad y productividad, darles responsabilidad, autoridad e incentivos, y elaborar un reparto de utilidades hacia los empleados.

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SECRETARIO

NOMBRE: EDAD: SEXO: FORMACION ACADEMICA: EXPERIENCIAS Y LOGROS:

brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tereas establecida, adems de acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir en el rea de mercadeo.
MISION: PERFIL

Debe ser una persona en la que se tenga plena confianza, y que cumpla con las siguientes caractersticas:

Excelente redaccin y ortografa.

Facilidad de expresin verbal y escrita.

Persona proactiva, y organizada

Facilidad para interactuar en grupos.

Dominio de Windows, Microsoft Office, Star Office, Linux e Internet.

Brindar apoyo a todos los departamentos.

Desempearse eficientemente en cualquier rea Administrativa.

Conocimientos en el rea de logstica, Crditos, Cobranzas y Atencin al Cliente.

Aptitudes para la organizacin.

Buenas relaciones interpersonales.

Dinmica y entusiasta.

Habilidades para el planeamiento, innovacin, motivacin, liderazgo y toma de decisiones.

Capacidad de trabajar en equipo y bajo presin. Una secretaria de gerencia debe tener las siguientes caractersticas:

Comunicacin constante con los sectoristas de los distintos bancos para el seguimiento de Cartas Fianzas, Pagars, Lneas de Crdito, Sobregiros.

Responsable del recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de gerencia.

Emisin de correspondencia bajo numeracin correlativa y codificada, de acuerdo al departamento que le ordene, y su remisin inmediata.

Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con

terceros.

Atencin diaria de las agendas de la Gerencia.

Atencin a las entrevistas personales.

Recepcin de mensajes telefnicos de gerencia.

Control del fondo fijo (Caja chica), de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos para tal funcin.

Cumplir y hacer cumplir las polticas, normas y procedimientos de la empresa.

Mantener actualizados archivos fsicos y en base de datos, sobre las facturas generadas y facturas anuladas, clasificndolas ordenadamente por tipo de transaccin y nmero correlativo.

Elaborar y presentar peridicamente y a solicitud de las instancias superiores, los reportes adecuados sobre las facturas generadas y en qu estado se encuentran.

Elaboracin de documentos para licitaciones.

FUNCIONES 1.Reclutar

las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente. 2.Hacer una evaluacin peridica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos. 3.Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente para que todo estemos informados y desarrollar bien el trabajo asignado. 4.Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la informacin sea ms fluida y clara. 5.Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los jefes de los compromisos y dems asuntos. 6.Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jef 22.