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INDICE
UNIDAD I: EL EMPRENDEDOR, IDEA DEL NEGOCIO, EMPRESARIO, EMPRESA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. INTRODUCCIN ................................................................................ 1 OBJETIVOS ........................................................................................... 1 EL MARCO DE REFERENCIA .......................................................... 2 EL SIGNIFICADO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR.................... 5 EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR .................................................. 13 AYUDAS Y OBSTCULOS AL ESPRITU EMPRENDEDOR .... 13 LA IDEA DEL NEGOCIO ................................................................. 14 EL PLAN DE NEGOCIOS ................................................................ 18 LA NECESARIA CULTURA DE LA CONFIANZA ..................... 26 EVOLUCIN HISTRICA DEL EMPRESARIO ........................ 27 TEORAS SOBRE EL EMPRESARIO Y EL BENEFICIO ............ 28 EL ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................. 29 12.1 . El Entorno Genrico ......................................................... 30 EL ENTORNO ESPECFICO.......................................................... 31 EL ENTORNO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA................... 31 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA .............. 33 RESUMEN ........................................................................................ 34 PREGUNTAS PARA DEBATE ...................................................... 35 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................. 36
UNIDAD II: EL MERCADO: MERCADOTECNIA Y CONSUMIDOR

1. 2. 3. INTRODUCCIN .............................................................................. 37 objetivos............................................................................................... 37 QU ES MERCADOTECNIA? ....................................................... 38 3.1. Planificacin Estratgica Y Mercadotecnia .................. 43 3.1.1. La Planificacin De Estrategias ............................... 43 3.1.2. Definir La Mision De La Empresa ........................... 45 3.1.3. Estableciendo Los Objetivos Y Las Metas De La Empresa .................................................................................... 46 3.1.4. Disear La Cartera De Negocios ............................. 47 3.1.5. Preparar Estrategias De Crecimiento...................... 47 3.1.6. El Proceso De Mercadotecnia .................................. 49 3.1.7. Consumidores Meta .................................................. 50 3.1.8. Medicin Y Pronstico De La Demanda ............... 50 3.1.9. Segmentacin Del Mercado ..................................... 51 3.1.10. Seleccin De Un Mercado......................................... 52 3.1.11. Posicionamiento En El Mercado.............................. 52 3.1.12. Estrategias De Mercadotecnia Para Lograr Una Ventaja Competitiva ............................................................... 53 Elaboracin de la mezcla de mercadotecnia .................................. 54
4.
Formacin y Gestin de Mypes
5.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ................................ 56 5.1. Modelo De Comportamiento De Los Consumidores ... 56 5.2. Caractersticas Que Afectan El Comportamiento De Los Consumidores .................................................................... 57 5.2.1. Factores Culturales .................................................... 57 5.2.2. Factores Sociales ........................................................ 59 5.2.3. Factores Personales ................................................... 61 5.2.4. Factores Psicolgicos................................................. 64 6. QU ES LA SEGMENTACIN DE MERCADO? ....................... 70 6.1. Segmentacin Del Mercado .............................................. 72 6.2. Bases Para La Segmentacin ............................................. 72 7. SELECCIN DEL MERCADO OBJETIVO..................................... 78 7.1. El Tamao Y El Crecimiento Del Segmento ................... 78 7.2. El Atractivo Estructural Del Segmento ........................... 79 7.3. Los Objetivos Y Los Recursos De La Empresa .............. 79 7.4. Seleccin De Segmentos Del Mercado ............................ 80 7.5. Mercadotecnia Indiferenciada .......................................... 80 7.6. Mercadotecnia Diferenciada ............................................. 80 7.7. Mercadotecnia Concentrada ............................................. 81 8. RESUMEN........................................................................................... 81 9. PREGUNTAS PARA DEBATE....................................................... 82 10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................. 84
UNIDAD III: ADMINISTRACIN GENERAL DE OPERACIONES Y DE RECURSOS HUMANOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. INTRODUCCIN .............................................................................. 85 OBJETIVOS ......................................................................................... 85 LA ADMINISTRACIN GENERAL DE LA EMPRESA .............. 86 LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ................................................ 87 ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA ............................... 88 EL GERENTE ...................................................................................... 90 6.1. Desarrollando Nuestras Habilidades Gerenciales ........ 93 6.1.1. Tipos De Planes ......................................................... 94 6.1.2. Procedimientos .......................................................... 95 6.1.3. La Estructura Organizacional .................................. 96 6.1.4. La Toma De Decisiones .......................................... 104 6.1.5. Administracin De Operaciones ........................... 106 6.1.6. Planeacin De Operaciones.................................... 109 6.1.7. Planeacin De La Distribucin Fsica ................... 115 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS .................... 123 7.1. Objetivos De La Administracin De Recursos Humanos ........................................................................... 124 7.1.1. Funciones De La Administracin De Recursos Humanos ................................................................................ 125 7.1.2. Formas De Contratacin Del Personal ................. 126
7.
8. RESUMEN......................................................................................... 131 9. PREGUNTAS PARA DEBATE....................................................... 132 10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................ 133
UNIDAD IV: VENTAJAS COMPETITIVAS, ESTRATEGIAS Y DETERMINACION DE PRECIOS

1. 2. 3. INTRODUCCIN ............................................................................ 134 OBJETIVOS ....................................................................................... 134 VENTAJAS COMPETITIVAS......................................................... 134 3.1. Posicionamiento En El Mercado Para Una Ventaja Competitiva ...................................................................... 134 3.1.1. Identificando las posibles ventajas competitivas ........ 135 3.1.2. Beneficios de la Segmentacin del Mercado ................ 136 4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA.............................................. 136 4.1. Identificar A Los Competidores De La Empresa .............. 137 4.2. Determinar Los Objetivos De La Empresa ......................... 138 4.3. Identificar Las Estrategias De Los Competidores ............. 139 4.4. Patrones De Reaccin De La Competencia ...................... 139 4.5. Decidir A Quien Atacar Y A Quin Evitar ........................ 140 4.5.1. Competidores Fuertes O Dbiles ............................. 140 4.5.2. Competidores Prximos O Distantes ....................... 140 4.5.3. Competidores bien portados o perturbadores141 4.6. Estrategias Para Enfrentar A La Competencia ............... 141 4.6.1. Posiciones Competitivas............................................ 142 4.6.2. Estrategias Del Lder En El Mercado ....................... 142 4.6.3. Estrategias De La Retadora Del Mercado ................ 145 4.6.4. Estrategias Para Las Que Ocupan Un Nicho ......... 148 4.7. Determinacin Del Precio Y Sus Objetivos .................... 150 4.7.1. Importancia Del Precio .............................................. 150 4.7.2. Significado Del Precio ................................................ 151 4.7.3. Objetivos De Los Precios ........................................... 151 4.7.4. Procedimiento Para La Determinacin De Precios . 153 4.7.5. Enfoques Generales De La Fijacin De Precios ...... 155 5. RESUMEN......................................................................................... 159 6. PREGUNTAS PARA DEBATE..................................................... 159 Ventajas Competitivas, Anlisis De La Competencia ............. 159 Estrategias Y Determinacin Del Precio .............................................. 160 7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................. 161
UNIDAD V: GESTIN DE COSTOS, PRESUPUESTOS, CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS

1. 2. 3. INTRODUCCIN ............................................................................ 162 OBJETIVOS ....................................................................................... 163 ADMINISTRACIN DE COSTOS ................................................ 163
Clasificacin De Los Costos ............................................ 163 3.1.1. Costo De Manufactura ............................................ 163 3.1.2. Costo De Mercadeo ................................................. 163 3.1.3. Costos Histricos ..................................................... 164 3.1.4. Costos Predeterminados......................................... 164 3.1.5. Costos Fijos ............................................................... 164 3.1.6. Costos Variables ...................................................... 164 3.1.7. Costos Directos ........................................................ 164 3.1.8. Costos Indirectos ..................................................... 165 3.1.9. Costos De Fabricacin ............................................. 165 4. RELACIN COSTO VOLUMEN UTILIDAD: ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................. 166 5. PLANEACIN FINANCIERA ...................................................... 168 5.1. El Presupuesto .................................................................. 168 6. LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS ........................................... 169 6.1. Presupuesto De Ventas .................................................... 170 6.2. Presupuesto De Costos De Produccin ........................ 171 6.3. Presupuesto De Gastos De Administracin ................. 171 6.4. Presupuesto De Gastos De Ventas ............................... 172 6.5. Presupuestos De Gastos Financieros ............................. 172 7. EJEMPLO DE APLICACIN ......................................................... 173 8. CASO SOBRE COSTOS FIJOS Y VARIABLES............................. 177 9. OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA FUNCIN FINANCIERA... 178 9.1. Organizacin De La Funcin Financiera ...................... 180 9.2. La Funcin Contabilidad................................................. 181 9.2.1. Contabilidad Financiera Y Contabilidad Administrativa ....................................................................... 182 9.3. Principios De La Contabilidad ....................................... 183 9.3.1. Convenios Fundamentales ..................................... 185 10. LOS ESTADOS FINANCIEROS .................................................. 187 10.1. El Balance General ................................................................ 187 10.1.1. Activos ...................................................................... 187 10.1.2. Pasivos ...................................................................... 189 11. EL ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PRDIDAS ............................................................................................... 191 12. ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS ................................ 194 12.1. Anlisis Del Balance ............................................................. 195 12.2. Anlisis Del Resultado ......................................................... 196 13. LA IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO DE UTILIDADES ........................................................................................... 198 14. EL FLUJO DE CAJA ...................................................................... 200 14.1. Referente a las "entradas de efectivo" ................................ 201 14.2. Referente a las "salidas de dinero" ..................................... 201 15. RESUMEN ...................................................................................... 206 16. PREGUNTAS PARA DEBATE .................................................... 207
3.1.
UNIDAD VI: GESTIN DE COMPRAS; COMERCIO EXTERIOR COMO OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

1. 2. 3. INTRODUCCIN ............................................................................ 210 OBJETIVOS ....................................................................................... 210 PRINCIPIOS DE NEGOCIACIN ................................................ 210 3.1. La Negociacin Con Base En Posiciones ...................... 211 3.2. La Otra Alternativa: Negociacin En Base A Mritos 212 3.3. Adquisicin De Materiales Y Equipos .......................... 215
3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. La Seleccin De Proveedores .......................................... 215 Recepcin Y Almacenaje .................................................. 216 Tareas Que Se Realizan .................................................... 217 Comercio exterior ............................................................. 219 Operaciones Bancarias En El Comercio Exterior .......... 221 Formas De Pago ................................................................ 222 Documentos Requeridos En El Comercio Exterior ...... 223 Trminos Y Condiciones De Entrega ............................. 227 Impuesto A La Importacin ............................................ 229
3.4.
Oportunidades de negocios: comercio exterior .......... 219

3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6.
4. 5. 6. 7.
RAZONES PARA QUE UNA EMPRESA EXPORTE.................. 230 RESUMEN......................................................................................... 231 PREGUNTAS PARA DEBATE....................................................... 232 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................... 233
UNIDAD VII: ASPECTOS LEGALES EN LA FORMACIN DE EMPRESAS

1. LA FORMACIN DE LA EMPRESA ........................................... 234 1.1.Formas De Sociedades .............................................................. 236 1.2. Inicio De Operaciones: Recomendaciones ............................ 242 2. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LA EMPRESA ................. 251 3. EL RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS) ........................... 253 4. EL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA (RER) .......................................................................................... 255 5. EL IMPUESTO MNIMO A LA RENTA....................................... 256 6. EL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS O IGV ................... 257 7. RESUMEN......................................................................................... 260 8. PREGUNTAS PARA DEBATE....................................................... 261
UNIDAD I
EL EMPRENDEDOR, IDEA DEL NEGOCIO, EMPRESARIO, EMPRESA
1.
INTRODUCCIN No habiendo cambio si no interviene la mano del hombre, establecemos el marco de referencia donde se desenvuelve, brindando ideas de cmo incentivar el Espritu Emprendedor, definiendo sus caractersticas y precisando las cosas que lo incrementan y los obstculos a su utilizacin. Existe Legislacin que establece procedimientos y responsabilidades en la formacin de empresas, la presentamos como informacin en la Unidad VII. El tener una idea de negocio necesita concretarse, por lo que presentamos la importancia que tiene la elaboracin de un buen Plan de Negocios, y la forma sistmica de su preparacin y ejecucin. El hombre como empresario ha sufrido cambios, muy influenciados por la tecnologa y el medio ambiente, por lo que brindamos un anlisis del entorno empresarial, el cual esta influenciado ms que nunca por factores externos que se manifiestan con la globalizacin. Conoceremos como evaluar el entorno y enfatizamos en la responsabilidad social de la empresa, siendo nosotros los empresarios los que tenemos que cuidar que se cumpla en el proceso operativo. En el resto de unidades de el curso se analiza con ms precisin cada uno de los conceptos principales que aparecen con claridad en esta unidad, el aspecto personal de creacin empresarial, pide que se haga un proceso dentro de los marcos legales; y, exige a los responsables, posiciones de administracin y control, que harn del empresario un Gerente que teniendo en cuenta los parmetros que se brindan podr llevar a buen puerto la empresa o su empresa.
2.
OBJETIVOS Identificar con amplitud el espritu emprendedor y sus caractersticas. Aplicar conceptos e ideas de este espritu en el negocio. Evaluar el entorno empresarial, genrico y especfico. Analizar un Plan de Negocio, como herramienta fundamental en los negocios. Aplicar conceptos de responsabilidad social en la empresa.
3.
EL MARCO DE REFERENCIA El emprendedor es el responsable mximo del cambio de una sociedad, de su crecimiento econmico, de su sostenido aumento de la tasa de empleo, y de la aparicin de nuevas tecnologas que hacen nuestra vida ms fcil y divertida; y, de nuevas drogas y dispositivos medicinales que nos mantienen saludables y nos curan cuando estamos enfermos. Las nuevas compaas lanzadas por emprendedores resuelven problemas sociales e industriales y aprovechan como ventajas los desequilibrios de nuestra sociedad, en lugar de detenerse a considerarlos como amenazas. La industria del computador personal, tanto en el referido a su parte fsica (hardware) como a los programas que permiten su manejo (software), est dominada por compaas de emprendedores. La industria de la biotecnologa, de la cual se espera resultados tan dismiles como la cura de las enfermedades terminales, la eliminacin de productos nocivos en la agroqumica y el abaratamiento de los costos de la prospeccin petrolera, est dominada por compaas de emprendedores. La industria de las telecomunicaciones que est cambiando dramticamente y la industria del transporte tradicional estn dominadas por compaas de emprendedores. Las industrias del correo y la mensajera, el cine y los entretenimientos ms originales, el audio y el video hogareo, la moda, el comercio minorista con la gran revolucin del franchising (licencias de marca) y los servicios tursticos ms innovadores, son otros ejemplos de industrias dominadas por emprendedores. La sociedad industrial tena un elemento distintivo y predominante: la fbrica. Ah se juntan las materias primas, el trabajo y la administracin. Sin embargo la fbrica no es solamente una herramienta destinada a la produccin bienes, sino que adems regula nuestra vida dicindonos de que manera debamos vivir, a que hora nos tenamos que levantar y a que hora nos tenamos que acostar, que carreras debamos estudiar, es decir la fbrica, dio forma a lo que hoy conocemos como sociedad normal. Pero la influencia de la fbrica va ms all, sirve para elaborar a su imagen y semejanza otras organizaciones como oficinas gubernamentales, los hospitales, los clubes, los colegios y todo lo que imaginemos, tienen la forma de fbrica y estn actuando para producir series masivas de cualquier cosa. Pero el mundo ha cambiado y lo que produce hoy es conocimiento, y el conocimiento no est sujeto a las leyes de la auto conservacin, puede ser creado y destruido. Y puede interactuar con otros conocimientos para lograr uno mayor que la suma de las partes. El recurso por excelencia ha dejado de ser el capital en manos de unos pocos, para pasar a ser la informacin, que est en manos de muchos, y que no slo es renovable sino que, adems es auto generadora.
Formacion y Gestin de Mypes
Las empresas de la era industrial son absolutamente diferentes a las de la nueva era de la informacin. En los productos que fabrican. En sus empleados. En las estructuras organizativas. En su estilo y cultura. Las empresas de la era industrial usaban tecnologas de fuerza bruta, es decir, una simple extensin de la limitada fuerza del ser humano. La sociedad industrial cre una tecnologa que ampli el poder muscular humano y mejor su alcance sensorial. Las empresas de la era de la informacin operan de una forma completamente diferente. En lugar de golpear o cortar algo para darle forma, se estudia el material a fondo y se programa para que adquiera la forma que se necesita. Se pueden crear materiales completamente nuevos, operando a niveles subatmicos de la materia. En lugar de inventar mquinas que corten o agujereen, se les da inteligencia a las mquinas para que solas se adapten a situaciones cambiantes. Ellas mismas se programan y hacen el proceso ms econmico, adems de permitir la ultra individualizacin de la produccin. De la misma manera, las antiguas herramientas de las polticas econmicas se estn convirtiendo en instrumentos insuficientes para los tiempos que corren, por la sencilla razn de que fueron concebidos para una produccin masiva y repetitiva, y para una economa orientada fundamentalmente hacia los bienes. La burocracia fue la forma ms usada por las organizaciones de la era industrial. La burocracia es un sistema administrativo por el cual se divide el trabajo de los sectores, para que cada uno resuelva en forma repetitiva y programada, siempre los mismos problemas, llene los mismos formularios o ponga el sello siempre en el mismo lado, La fbrica fue ideada para extraer productos estndar. La burocracia es una fbrica de soluciones estndar. La era de la informacin exige la resolucin de problemas diferentes cada da. Los problemas que se presentan en todos los niveles administrativos son inditos. Y los gerentes y empleados estn entrenados en mtodos absolutamente inservibles. El resultado es una tremenda insatisfaccin. Mientras la sociedad se transforma y se desmasifica. Las organizaciones burocrticas intentan torpemente brindar algn servicio, algo para lo cual no fueron concebidas. La estructura de valores, levantada en torno a objetivos principalmente materiales comienza a desmoronarse y las personas que integran las grandes empresas sienten que necesitan empleos ms sensatos y socialmente tiles. El problema del desempleo deja de ser exclusivamente cuantitativo y pasa a ser tambin cualitativo. La nocin que el empleo es una problema de cantidad de personas sin trabajo, es tpica y anticuada idea industrial, que se basa en el concepto de las tradicionales economas de masas. La era de los emprendedores que estamos comenzando a transitar, es un periodo de individualismo, un retorno a las formas simples de organizacin. El emprendedor no est interesado en el poder, el prestigio, o la riqueza por si mismos. De esta forma puede llevar a cabo su trabajo en el garaje de su casa o entregarlo al cliente personalmente. O tambin puede trabajar en alguna oficina de su cliente bajo la forma de contrato por resultados. Las formas de contratacin se harn cada vez ms creativas, en cuanto a que sern
sustancialmente diferentes de las tradicionalmente conocidas. Cada vez ms las personas disfrutarn de su trabajo y, por lo tanto, de su vida al encontrarse con el estmulo de una mayor libertad y, por supuesto, de una mayor responsabilidad. Las empresas de emprendedores son ms pequeas, ms rentables y ms rpidas para responder al cambio. Ellos han encontrado, o estn por encontrar, la solucin a un problema que tiene un grupo de consumidores. Trabajan denodadamente en el desarrollo, la produccin y el marketing de esa solucin, atrayendo gente talentosa y capacitada para asistirlos y capital de riesgo para pagar los costos del lanzamiento del negocio. Las economas de nuestros pases empiezan a mostrar un nmero increble de pequeas y excitantes nuevas empresas todos los das. Lamentablemente, cualquier persona no puede convertirse en un emprendedor, por ms intencionado y apasionado que est. Los costos son extraordinarios y muchas veces pesan ms en la balanza: un matrimonio slido, un hogar confortable, un grupo de amigos, un estilo de vida sin carencias y la seguridad financiera, que lanzarse a una empresa incierta, que al menos en los papeles, le resolver el problema a un buen nmero de consumidores. Este es el gran dilema del ejecutivo en relacin de dependencia, que tiene un buen nivel de ingresos, y que por lo general, tiene altas calificaciones como para lanzar una empresa exitosa. Ya en 1943, Joseph Schumpeter deca, que la innovacin era la razn de ser del emprendedor: .... la caracterstica distintiva es, simplemente, el hecho de hacer las cosas que se estn haciendo, pero de una forma novedosa (innovacin). Pero el emprendedor significa mucho ms que una simple respuesta creativa al cambio, sino echemos un vistazo al credo del emprendedor de la American Entrepeneurs: No quiero ser una persona comn. Tengo derecho a ser diferente, si es que puedo. Busco las oportunidades y no la seguridad. No quiero ser un ciudadano mantenido, humillado y entorpecido por el estado que me cuida. Quiero enfrentar riesgos calculados, soar, construir, fracasar y tener xito. Me resisto a cambiar mis incentivos por una limosna. Prefiero los desafos de la vida por sobre la existencia garantizada, la excitacin ante un logro por sobre la vieja calma de la utopa. No voy a negociar mi libertad por ninguna beneficencia, ni mi dignidad por una ddiva. No me voy a agachar ante ningn amo ni a torcerme ante ninguna amenaza.
Es mi herencia de pie, orgulloso y sin miedo, pensar y actuar por mi mismo, disfrutar del beneficio de mis creaciones y enfrentar el mundo diciendo: Esto con la ayuda de Dios, lo hice yo. Todo esto es lo que significa ser un emprendedor.
Los sueos del emprendedor, del hombre de la calle, del estudiante, del ama de casa, del ejecutivo que no se decide pero que pasa largas horas de insomnio evaluando lanzarse a su propio negocio o mantener la seguridad y buen salario, son interpretados cada vez ms por ciertos capitalitas que estn dispuestos a arriesgar, pues reconocen que es esa gente la que pone en marcha una economa, que luego pasar a hacerse ms y ms atractiva para la gran cantidad de inversores. Esa ama de casa de 40 aos que ya cri a sus hijos y que se aburre totalmente en su casa todos los das, puede hacer mucho ms por la economa de su pas dando rienda suelta a su impulso emprendedor, que un alto ejecutivo de una gran corporacin mastodntica, que se siente un empleado y que tiene como principal preocupacin mejorar su perfomance en el deporte que practica al lado de sus compaeros de trabajo. Lo cierto es que a los ojos del comn de la gente y en este momento de la historia mundial, el emprendedor parece hacerse respetar mucho ms que un ejecutivo corporativo, en cuanto hace ms contribuciones tangibles a la sociedad que ste ltimo y en cuanto a que trabaja mucho ms motivado y con objetivos ms claros. La vida del emprendedor es ms divertida o por los menos, mucho ms excitante que la de un ejecutivo corporativo o un burcrata del gobierno. El emprendedor siente que debe asir su vida por el mango sino no vale la pena vivirla. Sus das son mucho ms interesantes y dinmicos, que los que eligieron pasarla por el mundo sin que nadie se entere.
Figura N 1 4. EL SIGNIFICADO DEL ESPRITU EMPRENDEDOR El emprendedor es fundamentalmente, alguien insatisfecho con lo que est pasando en su carrera -aunque no necesariamente est a disgusto en el campo de accin que ha elegido-. En su interior se desarrolla un proceso que bien
podra describirse, no muy cientficamente, como un hervir la sangre, que le cambia el carcter y que lo vuelve irritable con el entorno y no lo deja dormir de noche. Ha comenzado a tomar forma la extraordinaria decisin de dejar una marca en el mundo, a travs del desarrollo, la produccin y la venta de un producto o servicio que le har la vida ms fcil a un gran nmero de personas. El emprendedor es enrgico, obsesivo y tienen las cosas muy claras, como suele decirse. Intenta aprovechar estas caractersticas para desarrollar un producto que sea valorado por millones de personas. En este sentido, considrense la gran cantidad de desarrollos exitosos emprendidos en los ltimos 20 aos en las reas de computacin, biomedicina y telecomunicaciones, por emprendedores que enfrentaron riesgos. El emprendedor sabe que algn da es probable que pueda hacer un montn de dinero, pero no sabe cundo ni le interesa. Qu es lo que atrae a estas personas? Qu es lo que hace que dejen de lado una carrera convencional, ignoren abiertamente los peligros y los fracasos, se endeuden financieramente, asuman responsabilidades como las de tomar decisiones gerenciales o escribir planes de negocios para las cuales nunca fueron entrenadas, dejen la tranquilidad de un empleo seguro y resientan de alguna manera sus vidas familiares, sociales, deportivas y algunas otras, solamente porque estn muy motivados por su idea de negocio? En qu momento de su historial personal el emprendedor se lanza a la accin? Cules son las fuerzas que lo impulsan? El sentimiento de insatisfaccin de un emprendedor, puede describirse en forma totalmente acabada, cuando manifiestan: ... antes de concebir la idea de lanzar mi propio negocio, yo era un tipo comn, aceptaba las reglas de la sociedad y que haba entrado a una gran empresa para enorme satisfaccin de mis mayores. Estaba convencido de que me haban tomado por mi creatividad potencial y que me conservaban en la empresa por mis tiles contribuciones. Me senta satisfecho. Trabajar para la gran empresa me daba un enorme prestigio. Esto me motiv muchsimo y empec a crecer mucho dentro de la organizacin. Ella no lo toler. De a poco mis proyectos, ideas e invenciones comenzaron a ser rechazados. La organizacin no poda seguir invirtiendo en m. Haba llegado a mi techo, an cuando yo saba que no lo tena ni siquiera a la vista. Durante un tiempo no hice nada, ni dije nada... Realmente la gran pregunta que aparece en el emprendedor es: Qu voy a hacer con mi creatividad? De esta manera, sin que siquiera lo imaginase, se haba bajado la bandera de largada para su carrera de emprendedor. Durante un tiempo mientras segua trabajando para su empleador, su insatisfaccin se incrementaba, y la idea del producto que iba a desarrollar echaba races profundas en su mente, a la par que su personalidad incorporaba elementos poderosos de energa psquica, y habilidades para la comunicacin, la negociacin y el juicio. En general los emprendedores no estn entusiasmados con construir imperios. En lugar de eso, sus planes apuntan a formar organizaciones que fabriquen o brinden servicios socialmente tiles, que compitan en creatividad con los
existentes, donde cada una de las personas que trabajen no se sientan empleados sino protagonistas, donde se premie la innovacin y se la busque sistemticamente, donde el sueldo de cada uno est en relacin directa con su contribucin al trabajo y su nivel intelectual y que no se vea desvirtuado por la existencia de familiares y amigos que no aportan nada ms que su apellido a la empresa. El emprendedor se ve a s mismo en forma muy diferente, por supuesto. l sabe cul es su rol en el mundo, y est decidido a ocupar su lugar. Lo hace por decisin propia. l tiene una visin muy especial del mundo y de su paso por el mismo, por eso tiene esa llamativa personalidad que tanto disgusta a sus detractores. La decisin que tom al salir de la corporacin y entregarse de lleno a su propio proyecto fue conciente, meditada, esperada y buscada. No fue despedido, sino que se sinti insatisfecho y dej la organizacin para probarse en el mercado. l no se ve as mismo como un aventurero, sino como uno de tantos locos que intentan cambiar el destino de muchas personas, ofrecindoles una solucin a travs de la creacin de un producto o servicio que ellas estn esperando. No se ve a s mismo como un espectador sino como un protagonista. Est convencido que sus ideas y energas son las que crean ms y ms puestos de trabajo. El emprendedor est orgulloso y se reconoce como un mecanismo social creador de riqueza, y espera algn da ser reconocido por estos logros, ms que por el dinero que pueda ganar. El emprendedor se identifica con un problema desde el principio hasta el fin. l elige el problema que quiere estudiar. No est asignado a un problema por su jefe o por un comit planificador. Esto es muy importante para su forma de ver el mundo. Se compromete personalmente, casi religiosamente a encontrar una solucin, a fabricarla, a ponerla en el mercado y a ganar dinero con ella. No existe la ms mnima posibilidad de que el emprendedor abandone concientemente la bsqueda de la solucin de un problema, hasta que por fin la encuentre. Es un fantico. l solucionar el problema y el mercado se acordar de l. La situacin es entonces que el emprendedor elige un problema que le gusta, y le gusta el problema que elige. Luego se hace del capital de riesgo que necesita para desarrollar una solucin y en estas condiciones est todo dispuesto para que pueda concentrarse intensamente por largos perodos de tiempo en la bsqueda de dicha solucin. Sera muy difcil que esto ocurriera si l personalmente no hubiera elegido el problema. Afortunadamente, el mercado produce problemas para todos los gustos en forma permanente, y tambin capital de riesgo para que los emprendedores se ocupen de ellos. Una semana de 100 horas de trabajo no es inusual para un emprendedor que est lanzando su proyecto. No es casualidad que el mercado premie con capital de riesgo a los que estn capacitados para llevar a buen trmino un proyecto innovador. El mercado deduce que un grupo de trabajo concentrado intensamente en el proyecto tiene un valor muy considerable. El emprendedor
no puede concebir el fracaso. Cuando un obstculo aparece, hay que eludirlo de cualquier forma, o bien encontrar un nuevo camino.
Figura N 2 Nunca un obstculo detendr a un emprendedor verdadero. La actitud de un emprendedor cuando se presenta un obstculo es decir: Lo voy a hacer de cualquier modo. Un negocio nuevo puede fallar por muchas razones, pero seguramente no fallar porque aparecen piedras en el camino que el lder no se atreve a sortear. Pueden golpearlo, daarlo seriamente e inclusive provocar importantes variaciones en el plan de negocios pero no acabar con la compaa. El emprendedor confa extraordinariamente en su capacidad para llevar adelante el proyecto. Su coraje y entusiasmo puede tocarse. Estas caractersticas son altamente motivadoras para el grupo de trabajo. Esa es la razn por la cual un emprendedor que compra una compaa de bajo rendimiento puede levantarla y convertirla en un xito notable: los empleados siempre trabajan mejor si estn motivados, alegres, respaldados por un lder con coraje y si sienten que trabajan para algo exitoso. El emprendedor exitoso no es ciego ante la posibilidad del fracaso. El hecho de que su naturaleza sea excitarse ante la posibilidad de enfrentar riesgos no significa de ninguna manera que se tire a la pileta con los ojos vendados as porque s, sin la ms mnima evaluacin. Por el contrario, l conoce y estudia los caminos y los escenarios que pueden llevarlo al fracaso y al colapso de la empresa. El emprendedor sintoniza las seales destructivas y prepara anticipadamente planes de contingencia que le permitan un aterrizaje suave en caso de turbulencia. El emprendedor trata el fracaso como a su adversario, de manera tal que lo respeta mucho y se esfuerza por mantenerlo a distancia. As que est seguro que un plan de contingencia puede ser el pasaporte para su supervivencia. La identificacin de problemas reales o potenciales y la creacin de soluciones es la caracterstica ms notable de los emprendedores. Una persona creativa se siente bien por el solo hecho de poder crear. ste es un don especial que le permite mantenerse alejado de las frustraciones de todos los das y que le brinda
la posibilidad de disfrutar de su vida de una forma muy intensa, lo cual le confiere ese estilo de vida tan particular que lo distingue. El anti emprendedor genera para s mismo y para su entorno un universo de frases negativas. Estas frases que cada uno de nosotros lleva impreso en nuestro oscuro inconsciente y que afloran cuando alguna idea propuesta se aleja considerablemente de los que todos de comn acuerdo hemos aceptado como lo normal. Observemos las dos frases negativas ms escuchadas: Antes el contexto era diferente. Antes todo era ms fcil. El empresario que se queda paralizado porque el contexto de hoy le parece muy catico como para hacer cosas, se est engaando profundamente. Se olvida que nuestro cerebro siempre nos juega la mala pasada de recordar las cosas buenas que ocurrieron hace muchos aos. Pareciera que de pronto, todo lo que el empresario ha logrado, lo hizo muy fcilmente y que poco le cost, ms cuatro o cinco horas de trabajo salteado y alguna que otra rabieta de algn empleado. Por supuesto que las condiciones econmicas del pasado eran florecientes y ningn nubarrn se tena a la vista. Haba un excelente salario real, por lo tanto la demanda de artculos creca todos los das como por arte de magia y sin esfuerzo personal. No haba absolutamente problemas sindicales, gremiales o polticos. No haba huelgas, ni inundaciones y el dinero se consegua muy fcilmente en cualquier lugar a muy bajo inters, sin necesidad de hipotecarse. Hubo una que otra recesin pero fueron fcilmente superadas. Ah el mundo de aquellos aos. Pues quien sostiene esto, no cabe duda de que se est volviendo viejo. Lo lamentable es que hay mucha gente joven al menos de edad que repite esta frase negativa desde su lugar de trabajo. Yo tengo buenas ideas para hacer negocios, lo que no tengo es dinero Como es posible que teniendo tan buenas ideas, es una pena que no tenga una que le sirva para conseguir dinero que no tiene, y entonces empezar a hacer buenos negocios con las ideas que dice tener. Seguramente, el que usa esta frase piensa que todos los que hoy tienen mucho dinero lo recibieron de regalo y, si no, seguro que piensa que antes el contexto era diferente. Es la misma fantasa, la de que obtenido cierto capital ya se puede empezar a gastar a cuenta con slo tener una muy buena idea de negocios, es la misma que da origen al lamentable espectculo que dan las colas de jvenes en las embajadas, consiguiendo una visa para ir a vivir a una pas con mejores oportunidades, para darse cuenta despus que las oportunidades tambin las hubo en su pas de origen. Hay algo mgico en el pensamiento de que basta con el dinero para hacer muy buenos negocios. El emprendedor tiene una imaginacin exquisita, una suerte de visin perifrica que le permite detectar oportunidades en el mercado que la mayora de personas tienen ante s y no pueden ver. Este tipo de percepcin extrasensorial
no se aprende en las universidades. Si es que se aprende, se aprende en la calle, negociando en la jungla y no en los ambientes aspticos de lujosas oficinas ni en los claustros con profesores que nunca pagaron una quincena, ni tuvieron que cubrir un sobregiro bancario o negociaron un metro de tela con algn mercader extranjero. Slo as se podr hacer un anlisis cuidadoso de una determinada situacin y elaborar un plan de accin que a su vez mantenga motivado al grupo de trabajo. El emprendedor toma muchas decisiones por da que afectan a todos sus empleados y a la integridad del negocio. Su juicio y capacidad rinden examen todos los das. Un emprendedor con buen juicio sabe que facturas hay que pagar primero, hasta donde puede girar al descubierto y cuando hay que suspender las entregas a un cliente que no paga. Su mecanismo de radar de deteccin debe trabajar las 24 horas del da, descubriendo seales en el mercado que pasan desapercibidas para sus competidores. La mejor manera de definir a un emprendedor es por su actitud. La interpretacin ms precisa sera yo debo controlar mi destino, mi destino no debe controlarme a m. El emprendedor termina convirtindose en un excelente negociador. Seguramente alguna cualidad innata tiene para eso, y va pulindose a medida que diversas estructuras burocrticas van dicindole que no en el drama diario que lo llevar finalmente a construir su empresa. Vale la pena profundizar un poco en este tema, puesto que al emprendedor le gusta conversar con la gente para aprender cosas. Es muy comunicativo y tremendamente curioso. Habla con sus vendedores permanentemente, habla con taxistas para aprender cosas de las ciudades y sus cdigos ocultos, habla con verduleros y con canillitas para conocer el pulso de la economa real, y habla con cualquier persona que se le cruce en el camino sea un nio o un jubilado. Obviamente, ese mismo exceso de conversacin puede jugarle una mala pasada, por exceso de entusiasmo y de audacia, si no lo hace de manera estructurada y organizadamente. Nuevamente, esta es la razn por la que hay emprendedores exitosos y otros no tanto.
Figura N 3
Para convertirse en un comunicador eficaz hace falta la irremplazable experiencia que da la calle, en el sentido de que cualquier teora de la negociacin, por ms estudiada que est, solamente representa una parte del
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asunto. No obstante, hay tres puntos bsicos que pueden guiar al emprendedor en su bsqueda de las claves de la negociacin: 1. Entender la frmula comprador / vendedor. En toda conversacin de negocios intervienen dos personas, uno es el vendedor y el otro es el comprador. El vendedor es un resuelve problemas y el comprador es un encuentra problemas. Lo que est siendo ofrecido generalmente es una solucin y depende del comprador que lo acepte o que lo rechace. La unin entre comprador y vendedor es un mercado. Ahora bien, en un mercado, un comprador est mucho ms protegido que un vendedor. Si un vendedor toma una decisin y se equivoca, puede morir para siempre. Y esto se magnifica para la empresa emprendedora. De manera que todos los esfuerzos que se hagan para dejar la menor cantidad de cosas libradas al azar son pocos, si se tiene en cuenta que esto juega la vida de la empresa. Si el emprendedor ha inventado un dispositivo que l cree que es inigualable, se equivoca de cabo a rabo si piensa que el mundo se va a abrir paso hasta llegar a su puerta para comprarlo. Inventar es slo una parte del negocio. Es crtico para el emprendedor entender que, no importando cun impresionante bueno sea el producto o servicio que ha diseado, el comprador no lo comprar si: No percibe su valor. No le soluciona un problema. No tiene un precio que considere justo. No lo encuentra cuando lo va a buscar. No se lo venden bien. No lo considera mejor que el de un competidor. La empresa emprendedora necesitara un plan de mercadeo y gente que lo implemente, que interprete la relacin que existe entre el comprador y el vendedor. 2. Controlar la conversacin con preguntas. El emprendedor puede obtener mucho ms si controla la conversacin con preguntas, que si decide cambiar la cabeza de un comprador. En una reunin en la que un emprendedor intenta obtener capital de riesgo, debe quedar bien claro, sobre todo para el capitalista, que es el emprendedor el que tiene la iniciativa, y lo ms aconsejable para eso es bombardear al capitalista con preguntas. Por ejemplo puede preguntar acerca de los otros proyectos que el capitalista este encarando y por su grado de avance y el cumplimiento de objetivos. Esto le dar una imagen de conocedor de mercado y predisposicin a la accin y, ms importante, le har invertir el tiempo al capitalista con lo cual ya gan algo. Establecer una relacin, puede ser ms importante para el futuro que obtener un s de inmediato. Cuando se logre una cierta amistad es entonces el momento de presentar su negocio, no sin olvidar de seguir controlando la conversacin
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haciendo preguntas. Como por ejemplo, acerca del nivel de facturacin para el primer ao, sobre el precio fijado o si el estara interesado como cliente en el producto o servicio. Cuando los banqueros y los compradores en general se sienten preguntados por un emprendedor que es un comunicador efectivo, se sienten halagados. Se sumergen en el mundo del emprendedor y se identifican con l en forma total. 3. Entender los valores profundos de la otra persona. La habilidad negociadora de las personas se basa, segn nuestro criterio, en un pilar fundamental: la informacin. Cualquier persona que vaya a negociar algo, es necesario que trate de saber todo, acerca de la otra persona. Quienes entienden que aquel que maneja la informacin es el que gana la batalla, estn cosechando xitos en detrimento de los que piensan que es slo una declamacin. Cada persona es un mundo aparte y una historia particular. Cuando ms se conozca acerca de ella, ms podrn manejarse sus posibles reacciones, y mejor conocimientos se tendr del momento que en que deber hacerse cada pregunta que el emprendedor necesita. Es necesario plantear la negociacin en todos sus detalles. Por empezar el sexo. Si la otra persona es hombre o mujer, le da al emprendedor un primer panorama de cuales son los caminos que hay que intentar para acercarse a los valores profundos de la persona. Nada le agradar ms a un capitalista de riesgo que un emprendedor que le presenta un negocio en el que uno de sus productos tiene un nombre similar a unos de sus hijos. La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad de tomar factores de la produccin tierra, trabajo y capital y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir algo nuevo. Por ejemplo: Henry Ford no invent el automvil ni la divisin del trabajo, pero si aplic sus conceptos para desarrollar una lnea de montaje de automviles. En otras palabras, el emprendedor detecta una necesidad y despus rene la mano de obra, los materiales y el capital para satisfacer esa necesidad. El espritu emprendedor se refiere sobre todo al cambio, el emprendedor siempre busca el cambio, responde ante el y lo explota como una oportunidad. Este espritu emprendedor produce al menos cuatro beneficios sociales: fomenta el crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas, productos y servicios nuevos; y, cambia y rejuvenece la competencia en los mercados. Pongmonos a pensar cuntos puestos de trabajo son creados por esas pequeas empresas y comparmoslos con los creados por la gran empresa, y nos daremos cuenta que son la pequeas empresas las que han soportado el crecimiento econmico del pas en los ltimos aos.
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Para que ests pequeas empresas puedan subsistir requieren de bajos costos y esto se debe lograr a travs del aumento de la productividad, es decir hacer ms con menos y para ello estn en constante bsqueda de nuevas formas de hacer las cosas, por lo tanto favorecen la investigacin que les permita el desarrollo de nuevos productos y servicios. 5. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR Como casi todo el mundo, los emprendedores son seres complejos y no existe una teora nica que explique su conducta. Se han presentado muchas teoras sobre la psicologa del emprendedor a fin de encontrar diferencias entre los emprendedores y las personas que administran pequeas empresas existentes, y se han logrado identificar cinco dimensiones: a) Necesidad de logro: La necesidad sicolgica de lograr objetivos. Las personas que tienen gran necesidad de logro gustan de correr riesgos, aunque slo si son razonables y si dichos riesgos son un estmulo para realizar un esfuerzo mayor. Posicin de control: expresa la idea de que las personas y no la suerte ni el destino controlan su existencia. Los emprendedores suelen pensar que ellos manejan los hilos de su vida. Tolerancia al riesgo: Los emprendedores que estn dispuestos a correr riesgos moderados, al parecer, obtienen rendimientos ms altos sobre los activos emprendedores que no corren riesgos o los corren exagerados.
b)
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d) Tolerancia a la ambigedad: En cierta medida, toda persona que administra un negocio tiene que tomar decisiones con informacin inconclusa o incompleta. Los emprendedores enfrentan mayor ambigedad porque en ocasiones estn haciendo cosas por primera vez. e) Comportamiento proactivo: Se refiere al impulso por hacer ms en menos tiempo, a pesar de las objeciones de otros.
6. AYUDAS Y OBSTCULOS AL ESPRITU EMPRENDEDOR Cuadro N 01
AYUDAS AMBIENTALES
1. Contactos con el mercado. 2. Mano de obra local capaz. 3. Educacin y respaldo tcnico. 4. Ayuda de proveedores y crditos. 5. Bancos con capital de riesgo. 6. Asesores locales capaces.
OBSTCULOS
a. Falta de un concepto viable. b. Falta de conocimiento del mercado. c. Falta de habilidades tcnicas. d. Falta de capital inicial. e. Falta de conocimientos empresariales. d. Falta de motivacin, complacencia. f. Limitaciones jurdicas, reglamentos.
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Tener espritu emprendedor es: Hacer las cosas; no buscar excusas ni razones para demostrar que no se pueden hacer. Levantarse con ms nimo cada vez que se cae; no empecinarse en explicar el motivo del fracaso. Ser digno, consciente y responsable de los actos. Ser capaz de trazar un plan corto, a mediano o largo plazo, y de seguirlo pese a todas las circunstancias de la vida. Ser creador de algo; un hogar, una empresa, un puesto, un nuevo sistema de vida. Entender que el trabajo no es una necesidad ni un sacrificio, sino un privilegio y oportunidad que nos brinda la vida. Comprender la necesidad de una nueva disciplina, basado en principios sanos, y tener suficiente pasin, fuerza de voluntad y autoconfianza para adoptarla. Hay tres requisitos fundamentales que permiten que las nuevas empresas tengan resultados favorables, estos tres requisitos corresponden a una tcnica de administracin. No es un movimiento organizado, simplemente surge en el horizonte; como tampoco puede considerarse una tendencia, aunque las empresas tratan de obtener ventajas competitivas a partir de ellos. El primero de ello est constituido por compartir informacin financiera, es decir que los empleados de todos los niveles comprendan cmo funciona el negocio, de forma que cualquier persona pueda entender un estado financiero del negocio, el informe de resultados y sepa usar el flujo de caja. El segundo requisito, es que si todos los empleados entienden como funciona el negocio tambin pueden darse cuenta, de cul es su propia contribucin para con ella. Pueden darse plena cuenta de cmo incrementar los costos o como contribuyen con las utilidades. En tercer lugar, todos participan de los beneficios. Si la empresa va bien financieramente, a todos les ir bien y si la compaa va mal a todos les ir mal.
7. LA IDEA DEL NEGOCIO La gente que una vez so con lanzar su propio negocio pero que hasta ahora haba dudado, comienza a lanzarse en una proporcin cada vez ms creciente. Los xitos de los negocios de emprendedores tambin son ms frecuentes, porque ellos cada vez estn mas dispuestos a juntar fuerzas y a compartir sus ganancias con los miembros de la organizacin que crean, as como tambin con consultores y capitalistas de riesgo que participan en la empresa. Una caracterstica que identifica esta nueva revolucin sera que: la nueva generacin de empresarios est mucho ms dispuesta a compartir sus ganancias con todos los participantes de la organizacin que la generacin anterior.
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Sin embargo, ser emprendedor no es para todos. Relativamente pocas personas tienen lo que hace falta: la energa, la creatividad, la introspeccin, el coraje, la habilidad y la habilidad necesaria para concentrarse intensamente en un solo problema durante largos periodos de tiempo. Si un individuo tiene todo este bagaje encima y adems est descontento e insatisfecho en su trabajo, a la vez que ha identificado un problema que tiene un grupo de consumidores, inevitablemente se producira un emprendedor. El proceso para ser emprendedor comprende una serie de pasos que el emprendedor debe seguir en su camino hacia el xito, cualquiera sea el significado de esta palabra. El objetivo de ensear el proceso del emprendedor es lograr que cada vez ms gente pueda independizarse y lanzar su propio negocio. Los que no estn motivados para dejar sus puestos de trabajo, pueden an aprender muchas cosas del proceso, principalmente para comprender cul es la forma de la nueva revolucin de las economas del planeta.
Figura N 3 Los mercados hablan en forma clara al emprendedor: resuelva nuestro problema y nosotros lo haremos rico. Estamos a un paso que las grandes empresas comiencen a alquilar masivamente sus horas muertas de computadoras y de lneas de produccin a grupos de emprendedores que con sus ideas pueden introducir mtodos de recortes de costos a esas mismas grandes empresas. Estos grupos de emprendedores pueden surgir de los mismos empleados de la gran empresa, y pueden negociar un contrato especial con su empleador, de alguna de las tres maneras siguientes o sus combinaciones: a) El empleado puede renunciar, lanzar su propia empresa y vender el producto a su antiguo empleador. b) Puede idearse un tipo de resultado en el que las ganancias del empleado emprendedor tengan relacin directa con el dinero que ahorra la corporacin aplicando nuevos mtodos. c) Puede lanzarse un nueva empresa, un joint venture (aventura conjunta) entre el empleado emprendedor y la corporacin que venda a terceros la metodologa o el producto ideado por el primero.
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En el mundo desarrollado este proceso ya ha sido comprendido por el cual las corporaciones han destinado determinados presupuestos de riesgo, para estar al tanto de la forma en que los emprendedores innovadores estn cambiando las economas del planeta. Las respuestas no estn todava, pero por ejemplo una tienda de departamentos o un supermercado puede ser reemplazado por un catlogo o un video y el procesamiento de la orden de compra a travs de una computadora hogarea, un telfono o por medio de la compaa de correos de un emprendedor. Los emprendedores exitosos tienen en comn la habilidad para detectar necesidades de los consumidores que pasan desapercibidas para la mayora de las personas. En trminos econmicos, esto significa identificar un mercado, o un nicho. Pero debe quedar en claro que la idea no es el negocio, sino simplemente el comienzo. Muchos fracasos son el resultado de una formulacin equivocada del problema. Esta dificultad es pattica para el emprendedor que se lanza a formar su propio negocio, sin saber qu es lo que quieren hacer. Por supuesto que esto no es trgico y tiene solucin. Siempre es preferible que el emprendedor que sinti el llamado se aleje, a que se quede alimentando su auto frustracin. Sin embargo, hay que tener en cuenta que cada uno de nosotros sabe hacer bien una cosa, y nada ms que una. La idea que tenga un emprendedor con respecto a su negocio, debe tener relacin directa con eso que l sabe que sabe hacer bien. Gran cantidad de ejecutivos que deciden irse de las Corporaciones o que las Corporaciones deciden que se vayan, piensan por lo general en instalarse como comerciantes (vaya a saber por qu. No ser seguramente porque ser comerciante sea una empresa sencilla y fcilmente controlable). Ahora bien, no saben a ciencia cierta, qu es lo que quieren vender en sus negocios, ni tampoco dnde lo van a instalar. Comienzan hablando con un agente inmobiliario amigo que luego de varios meses le consigue un local a la calle en una zona importante. Luego utiliza a sus amigos, familiares y conocidos para que lo relacionen con proveedores prcticamente de todos los artculos que estn a la venta. Hace un pequeo estudio de rentabilidad con otros comerciantes de la zona, y resulta por fin que un ex gerente de operaciones de una compaa petrolera, pone una lencera en una zona comercial que lo que menos necesitaba era una lencera. Hay que tener muy en cuenta estas situaciones porque ocurren muy a menudo. Existe una gran cantidad de ejecutivos despedidos, fuertemente indemnizados y que no pueden reubicarse, y cuyo problema ms grande es que se estn consumiendo esas indemnizaciones sin saber qu hacer, adems del grave problema existencial que los afecta, porque sus queridas Corporaciones a las que vendieron su creatividad, su juventud y sus vidas durante tantos aos, ahora los han defraudado. Es bueno que todo el mundo sepa que la bsqueda de ideas puede hacerse en forma sistemtica. Es importante dedicar gran parte del da a generar ideas, y mantener de esta forma la mente en buen estado. El camino hacia el xito casi nunca es una lnea recta. El emprendedor inteligente sabe que hay muchas idas y venidas, y muchas curvas y colisiones.
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Uno puede escribir un plan y seguirlo sistemticamente. Pero tiene que tener en cuenta que el plan puede referirse al negocio de fuentes alternativas de energa y terminar rescribindose para la bsqueda de espacios rentables para la forestacin. Muchos componentes del plan pueden chocar entre s y obligar a rescribirlo y, ms an, a redefinir el problema o la posicin en la cadena de valor agregado que va a ocupar el negocio. Muchos emprendedores se encuentran con sus ideas casi accidentalmente. Pero nadie se va a sacar el gusto de lanzar su propio negocio si se sienta a esperar un relmpago accidental de creatividad. Un curso de accin mucho ms productivo es aprender cmo buscar oportunidades, y cmo convertirlas en rentables.
Figura N 4 Los negocios son exitosos slo si satisfacen una necesidad de un grupo de consumidores. De esta manera, la mejor forma de empezar a generar ideas es investigando las necesidades y los deseos de los consumidores, sean stos personas de la calle, sectores industriales, comercios, clubes o colegios. Si el emprendedor encuentra algo que la gente quiere ahora y no lo tiene, ha descubierto un mercado para un producto o servicio. Lamentablemente, muchos emprendedores comienzan a la inversa, inventando y desarrollando un producto para darse cuenta despus de muchos esfuerzos y de mucho tiempo y dinero invertidos que nadie lo quiere. Se recomienda a los emprendedores que salgan a la calle todos los das con una pequea libreta para anotar todo lo que ven. Cuando sienten la necesidad de un producto que no est disponible en el mercado, o cuando usan un producto cuya performance es insuficiente o que no hace lo que se supone tendra que hacer, entonces tienen que anotarlo. La mejor manera de buscar necesidades insatisfechas es hablando con los clientes, o con los consumidores de un producto o servicio. El ejercicio permanente de preguntar a amigos y parientes acerca de los problemas diarios que tienen como consumidores, a empleados o ciudadanos, esto puede generar tambin una cantidad de ideas considerables. Luego las ideas deben pasar por un filtro. Deben desecharse las que no gusten, recordando que cada uno de nosotros sabe hacer bien una sola cosa.
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Sin embargo, no nos extenderemos demasiado en el tratamiento de la idea de negocios, ya que la experiencia indica que si hay algo que abunda entre los emprendedores, son las buenas ideas. Cada uno de nosotros es un gran generador de ideas de negocios. Lo que pasa es que no siempre una buena idea puede convertirse en un negocio rentable, que de eso se trata en ltima instancia. 8. EL PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios es la herramienta fundamental con que cuenta un emprendedor o un team gerencial de una corporacin para convencer a un capitalista de riesgo o a un directorio de que se tiene una buena alternativa de inversin. La idea no es el negocio. Es nada ms que una idea. La idea convertida en un plan de negocios tiene muchas posibilidades de tener xito. Cada vez que un equipo de trabajo se mete a desarrollar un plan de negocios, se pregunta Qu es lo que tenemos que hacer? Qu cosas deben incluirse y cules no? El emprendedor tcnico y analtico puede lanzarse a escribir por s mismo el plan de negocios. El emprendedor ansioso, deber delegar esta tarea en un gerente asociado. El plan de negocios est basado en la idea de que toda la informacin que es necesaria para evaluar una alternativa de inversin, puede ser presentada en forma sistemtica y estandarizada, y que de esta manera, las fortalezas y debilidades de una idea pueden ser evaluadas efectivamente para aumentarse o disminuirse.
Figura N 5 El objetivo es describir el plan de negocios. No profundizaremos aqu en trminos de marketing, estrategia o finanzas, pero la idea es que el lector s lo haga, a travs de las claves que se indican al respecto, mientras desarrolla su idea de negocios y escribe el plan correspondiente. Haremos una descripcin completa del plan, aunque debe quedar claro que una gua breve como sta no puede reemplazar la tarea profesional de algn especialista en el anlisis detallado de la presentacin. Nuevamente, la idea es mostrar en qu puntos puede ser til un asesor para hacer efectivo el plan.
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El plan de negocios marca el fin de un proceso y el comienzo de otro. El plan es el resultado de desarrollar la base del negocio. Se puede escribir un plan de negocios slo si el emprendedor se ha convencido de que existe un mercado y que hay clientes reales para su producto. En estas condiciones, cuando el plan est escrito, comienzan los avatares del negocio, con la primera etapa que consiste en conseguir el capital de riesgo. Los ingenieros son buenos tcnicos, y pueden ser grandes vendedores, pero por lo general, no son tan buenos en finanzas y en marketing. La separacin necesaria entre los conceptos de emprendedor, gerente y capitalista, es algo que la mayora de los emprendedores ignoran o prefieren ignorar, cuando su omnipotencia les impide delegar tareas. Los errores en esta etapa del negocio se pueden pagar muy caros. La mayora de los negocios que fracasan, lo hacen por errores de administracin, desde la etapa de desarrollo del plan de negocios. En definitiva, el xito de un nuevo negocio depende de la gente que lo maneja, desde el principio. El plan de negocios vincula el propsito del negocio que es vender el producto al consumidor con la forma en que se supone va a alcanzarse ese objetivo. Debe entenderse el plan como un proceso continuo y no como una carpeta que se presenta ante alguna entidad. El plan evoluciona con el negocio. No es un esfuerzo por nica vez, sino que est envuelto en el proceso del planeamiento estratgico de la compaa y, por lo tanto, debe encontrarse permanentemente actualizado, sea para nuevas presentaciones si se necesita ms capital, sea para tener un punto de referencia desde el cual medir posibles desvos y descubrir nuevas posibilidades. La idea general es que un nuevo negocio exige la preparacin de un plan detallado. En muchos casos, la gente involucrada en la preparacin de un plan de negocios se concentra en el formato de la presentacin y se olvida de la sustancia del negocio. Es muy importante enfatizar que los planificadores se concentren mucho ms en la sustancia del negocio, y que el formato prolijo no debe privilegiarse sobre esta ltima. El plan de negocios es todo lo que tiene la compaa, y debe ser considerado como un activo negociable. Un negocio nuevo es mucho ms que un producto nuevo. Un producto nuevo nace en una organizacin existente o, al menos, en una estructura que tiene soporte en una organizacin existente, con secretarias, e-mail, fax y telfono. Un negocio nuevo no tiene ese soporte. En este proceso, el primer paso es la fase de definicin del negocio, que es usualmente, la ms ardua. En esta fase se define el producto y el rol de la nueva empresa en un sector industrial existente. Esta tarea suele ser mucho ms dificultosa de lo que parece a simple vista, porque la falta de concentracin en este punto puede conducir al fracaso del emprendimiento, por ms talentoso, motivado y enrgico que sea el emprendedor que lo est liderando. Un emprendedor confundido con su negocio puede gastar toda su energa en el lanzamiento, en lugar de dejar una parte importante para investigar qu es lo que realmente quiere el consumidor y qu es lo que se puede producir rentablemente en el mercado existente. Lanzar un negocio porque s, ya que uno
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es un emprendedor y los emprendedores deben lanzar negocios, es un acto muy temerario. El negocio puede tener los componentes vitales necesidad del mercado, demanda, emprendedor talentoso pero si no est bien definido, el fracaso es muy probable. Esto hace pensar en la necesidad de tener una idea clara del negocio, desde el principio del emprendimiento. El emprendedor necesita concentrarse desde el comienzo en algunas cuestiones como: Qu es nuestro producto? Es un producto o un servicio? En qu negocio estamos? En qu eslabn de la cadena de valor estamos? Cul es nuestra relacin con el usuario final? Cules son nuestros canales de distribucin? Qu es lo que nosotros hacemos y qu es lo que nosotros no hacemos? Esta ltima pregunta es especialmente importante para el inicio, ya que muy a menudo un emprendedor intenta abarcar mucho ms de lo que puede. Cuando la fase de definicin del negocio tiene como resultado una idea clara de lo que es el producto y el negocio, el emprendedor puede comenzar a escribir su plan de negocios. Esta instancia requiere que el negocio est bien entendido y el grupo de trabajo bien definido. Ya sea que se trate de un emprendedor con un inicio o un emprendedor desarrollando un negocio dentro de una corporacin, el plan de negocios debe ser escrito siguiendo una estructura que permita que ningn concepto clave del negocio quede sin ser analizado. Vamos a presentar una estructura general de un plan de negocios basada fundamentalmente en una serie de preguntas que suelen hacer los capitalistas, los gerentes y los consumidores. Haz tres conceptos principales en un plan de negocios: La definicin del negocio. El entorno. Los factores financieros. El primer concepto describe el negocio. Como hemos analizado anteriormente, es de fundamental importancia que el plan contenga una idea clara del producto y del negocio de la nueva empresa. El segundo concepto, el entorno, incluye el anlisis del mercado, de la competencia y de las condiciones generales del contexto. Aqu, el ingrediente esencial es la informacin. El emprendedor debe encontrar las fuentes de informacin que le permitan mantener permanentemente controlado al entorno de trabajo. En lo posible, estas fuentes de informacin deben ser de primera mano. Esto significa que el emprendedor debe hablar con los potenciales consumidores y con los competidores, y que debe tener las antenas desplegadas, explorando el entorno con una actitud de permanente curiosidad. El tercer concepto engloba a los elementos financieros que describen el negocio y su financiacin, as como tambin el retorno de la inversin. El emprendedor
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suele intimidarse ante estos elementos financieros, y trata de evitarlos, dejando su preparacin para ms adelante o haciendo que los prepare otra persona, sin intervenir ni de lejos en este proceso. Sin embargo, es de fundamental importancia que el emprendedor comprenda estos factores y sus consecuencias en el negocio, ya que de no hacerlo, un da pueden sorprenderlo dejndolo sin su empresa. El plan no debe ser una larga disertacin acerca del negocio, ni tampoco se espera encontrar en el mismo hasta el ms mnimo detalle incluido. Los mejores planes son directos, con los conceptos presentados en forma concisa y la prosa reducida a su ms mnima expresin. El Plan de negocios puede comprender las siguientes secciones: Seccin 1: Resumen Ejecutivo (Una hoja) Este resumen contiene una breve descripcin de los factores clave del negocio y del mercado y pone de manifiesto, especialmente con informacin financiera, el atractivo del negocio. El Plan de Negocios contiene todas las preguntas que deben ser contestadas para defender el negocio durante las fases de desarrollo y bsqueda de capital de riesgo. Sin embargo es el elemento de ms peso de la presentacin. Esta hoja va a ser leda por los potenciales inversionistas y har que estos sigan leyendo o pase al siguiente plan. Entonces un Resumen Ejecutivo cuidadosamente redactado es esencial para seguir en carrera. El Resumen Ejecutivo contiene la siguiente informacin, en la forma ms breve posible: a) Esencia del negocio: Incluye una breve descripcin del negocio, del producto y del mercado. Qu es lo que va a vender, a quin y para cubrir qu necesidad. Este punto debe quedar en claro por que el emprendedor piensa que su producto es nico. No debe perderse de vista que el resumen Ejecutivo, con todas sus secciones, no puede tener ms que una hoja. Si uno no puede explicar en una hoja de qu se trata su negocio, es muy probable que tenga una extraordinaria confusin acerca del mismo. b) Atractivo financiero: Debe incluir todos los parmetros que el emprendedor considere que hacen a su negocio atractivo. Por ejemplo nivel de facturacin, margen de ganancia, tasa de retorno de inversin, etc.
c) Necesidades financiera: Este apartado describe los requerimientos de capital que el negocio necesita para crecer, y la propuesta del emprendedor de partir su tenencia accionaria como contrapartida de esa necesidad. Debe presentarse un
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cronograma de necesidades de capital, que es la base del esquema de financiamiento. d) Estado actual de la empresa: Una breve descripcin de la que hoy es la empresa, de sus empleados y sus accionistas. e) Ventajas competitivas clave: Debe incluirse una lista detallada de las ventajas con que ya cuenta la empresa, como patentes, contratos de produccin, prototipos exclusivos, tecnologa desarrollada, etc. f) Personal clave: Deben nombrarse los gerentes que manejarn el proyecto y cmo est compuesto el directorio de accionistas. Cuanta mayor experiencia puedan acreditar los gerentes y los directores en el manejo de negocios, ms atractivo ser el negocio. Seccin 2: Definicin del negocio Esta seccin comprende una descripcin detallada del negocio y del producto. Debe ser clara concisa, y debe dejar al lector con una perfecta comprensin del producto o servicio, y del rol de la nueva empresa en la provisin del mismo. La informacin que comprende esta seccin sera: a) b) c) d) e) Naturaleza del negocio. Definicin del producto. Estructura del sector industrial. Estrategia y posicionamiento. Contexto e incertidumbre.
Para completar esta informacin sera bueno responder a las siguientes preguntas: En qu consiste el negocio? Qu es lo que hace y para quin? Cul es el producto o servicio que ofrece? En qu sector industrial est el producto? Cules son los productos habituales en esa industria? Cules son los canales de distribucin de este producto? Cmo cambia el precio a travs del canal de distribucin? Qu mejoras introduce el producto para el usuario final? A qu producto o servicio desplaza? Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado?
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Seccin 3: Mercado Aqu se presenta toda la informacin referida al mercado objetivo que quiere alcanzarse, con una referencia detallada de cmo se ha conseguido esa informacin. Tambin debe permitir al lector hacerse una idea concreta de los ingresos potenciales del negocio basado en le tamao del mercado, la fuerza de ventas, y el precio del producto. La seccin mercado comprende la siguiente informacin: a) b) c) d) e) f) Definicin del mercado objetivo. Necesidad, uso, beneficio del producto. Precio. Distribucin. Estrategia de ventas. Publicidad / Promocin.
La gua de preguntas para satisfacer esta informacin, sera como sigue: Quin es el que va comprar el producto? Cul es la necesidad que el producto satisface? Por qu los clientes compraran el producto? Cul es el tamao de mercado? A qu velocidad crece el mercado objetivo? Cul ser el tamao de mercado en los prximos 3, 5 , 10 aos? Cul es la participacin de mercado de los dems competidores? Por qu nuestro producto es diferente? Cules son los beneficios del producto? Cul es la unidad de venta del producto? Cul es el precio de la unidad de venta? Qu flexibilidad de precios tiene el producto? Cul es el precio de los diferentes segmentos de mercado? Cmo ser distribuido el producto? Cul es la estrategia de ventas? Cmo es la organizacin de ventas? Cules son los factores de xito comercial del producto? Cules son las barreras de entrada para la competencia? Seccin 4: Competencia Esta es un rea crtica que permita al emprendedor mostrar porqu razn su propuesta difiere sustancialmente de la de los competidores, a la vez que pone de manifiesto por qu piensa que tendr xito y que su negocio generar ingresos y las ganancias calculadas. Esta seccin identifica claramente los competidores, directos e indirectos, y muestra por qu el negocio propuesto significa una mejora sustancial en los mtodos habituales que conoce el mercado para comerciar este producto o servicio. La seccin competencia comprende la siguiente informacin:
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a) b) c) d)
Competidores. Ventajas competitivas. Estrategia competitiva. Barreras de entrada.
Para esta seccin, las preguntas gua seran: Cules son los factores clave de este negocio? Quines son los competidores? Producen productos similares o sustitutos? Cul es la participacin actual de cada competidor? Cules son los beneficios clave de cada producto competidor? Cules son los mercados que se atienden en la actualidad? Cmo se identifica cada competidor con los factores clave para el xito en este negocio? Qu estrategia utilizan los competidores ms importantes? Cmo puede posicionarse nuestro producto con respecto a la competencia? Seccin 5: Desarrollo del Negocio Por lo general se suele dar poco nfasis en el Plan de negocios a los esfuerzos asociados al desarrollo del negocio y del producto. Sin embargo, creo que es de fundamental importancia mostrar el proceso detallado de desarrollo, para que el capitalista tenga una idea clara de los logros que se alcanzarn en cada punto del cronograma, y cules tareas deben ser realizadas a continuacin. El detalle debe ser conciso pero completo, demostrando que la administracin ha anticipado en las principales demoras en el proceso. Esta seccin comprende: a) b) c) d) Desarrollo tcnico del proceso. Desarrollo del mercado. Desarrollo de la organizacin. Presupuestos y controles.
La gua de preguntas es la siguiente: Cmo se desarrollar el producto? Qu componentes deben ser desarrollados? Cules son las reas de riesgo tcnico? Qu es lo que hay que hacer para desarrollar el producto? Con qu materiales es necesario contar? Es necesario desarrollar materiales? Cules son los puntos clave para desarrollar el mercado? Cules son las fechas clave? Cules son los procedimientos de control para cada punto de desarrollo?
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Seccin 6: Operaciones y Administracin Las operaciones y la administracin del negocio son de crucial importancia para atender sus posibilidades de xito. El plan de negocios debe incluir cmo va a ser administrado el negocio y qu recursos de capital y trabajo son necesarios. En esta seccin deben incluirse adems los gastos y los requerimientos de capital del negocio. Comprende la siguiente informacin: a) b) c) d) e) f) g) Organizacin. Gastos de operacin. Gastos de produccin. Requerimientos de capital. Composicin accionaria. Estructura organizativa. Presupuesto de operaciones.
La gua de preguntas a seguir es la siguiente: Quin hace cada tarea y por qu? Cmo es la cadena de mando? Quines son las personas clave? Cunto cuesta el personal? Quin se encarga de la fabricacin y a qu costo? Existen subcontratistas? Existe un plan de capacitacin al personal? Cules son los requerimientos de capital? Cul es la forma legal societaria de la empresa? Cules son los niveles de produccin e inventario?
Seccin 7: Cuadros financieros Habiendo especificado los ingresos, los gastos y el capital requerido en sus respectivas secciones, esta ltima seccin del plan expresa en detalle la operacin econmica financiera del negocio. para propsitos de inversin y la valuacin sta es la parte ms importante del plan, y comprende la siguiente informacin: a) b) c) d) e) f) Presupuesto de ingresos. Cuadro proyectado de ganancias y prdidas. Flujo de caja. Balance. Origen y aplicacin de fondos. Tasa de retorno de la inversin.
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La gua de preguntas para esta seccin es: Cul es el costo de cada tarea? Cul es el costo de cada unidad organizacional? Cul es el costo total de operaciones? Cules son los importes de sueldos, salarios y retiros de accionistas? Cules son los escenarios ms probables de mnima y de mxima situacin? Se analizaron las alternativas de obtencin de financiamientos?
9. LA NECESARIA CULTURA DE LA CONFIANZA Hace algn tiempo que la mayor parte de los economistas han entendido, al observar el mundo contemporneo, que los mtodos actuales para la generacin de riqueza son diferentes a los que utilizaron generaciones anteriores. Los economistas han utilizado el concepto del capital humano durante una generacin y significa un reconocimiento de que en una economa global moderna altamente compleja no se genera riqueza a travs de viejas formas de capital, tierra, mano de obra, mquinas, recursos naturales, sino a travs del capital humano, es decir las habilidades y capacidades que las personas llevan consigo en sus cerebros. El capital social se relaciona muy de cerca con el capital humano, que no tiene una manifestacin material, y existe en la medida en la que los miembros de una sociedad dada cooperan entre s, en grupos u organizaciones sobre la base de normas y valores compartidos, la confianza del uno en el otro en trminos de honestidad, confiabilidad, competencia y capacidad para realizar las actividades, obtener bienes y prestar los servicios que ha prometido. Virtualmente, en cualquier forma de actividad econmica todo aquello que constituye una economa de mercado es el resultado de la colaboracin de muchas personas, y es evidente que una sociedad en la que existe confianza mutua y se trabaja con facilidad sobre la base de valores comunes de veracidad y confiabilidad, ser una sociedad ms eficiente, desde el punto de vista econmico, que una sociedad en donde no existe confianza. Los economistas llaman a la confianza costo de transaccin, esto quiere decir que es perfectamente posible llevar a cabo actividades econmicas en una sociedad de bajo nivel de confianza, el nico inconveniente es que se necesita una aparato burocrtico, reglas centralizadas, jerarqua oficial, una autoridad que asigne funciones y visiones a la gente y divida la mano de obra. Asimismo, se requieren de procedimientos legales, abogados, reglas y esfuerzos de ley porque la gente infringir la ley. Cada uno de estos mecanismos constituye en cierto modo, un impuesto adicional que una sociedad tiene que pagar para desarrollar su economa dentro de los parmetros normales. Por otra parte, ese tipo de costos de transaccin no sern necesarios en una sociedad donde las personas trabajan en base a acuerdos amicales o a acuerdos informales.
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Ahora bien, cmo crear confianza en las organizaciones privadas? En realidad, los hombres de negocios hacen mucho para crear confianza. Se ha estado dando una revolucin importante a nivel administrativo, en muchas partes en un sin fin de empresas, la misma que se relaciona directamente con el reconocimiento de las personas dentro de una organizacin no slo como simples individuos, egostas, sino como seres de naturaleza social, con intencin de relacionarse con unidades sociales mayores y con capacidad para confiar en las otras personas que trabajan con ellos en la organizacin. El viejo estilo de organizacin se basaba en la jerarqua, o subordinacin muy impersonal, en la que toda inteligencia y la competencia de la firma estaba congregada en la cumbre; la fuerza gerencial de camisa blanca y los trabajadores en la parte inferior, la fuerza de camisa azul, de quienes no se esperaba ninguna iniciativa, creatividad, ni actitud empresarial. Simplemente eran manejados por un juego complejo de reglas que determinaba dnde se paraban, cunto tiempo de refrigerio podan tomar, cmo se relacionaban con sus colegas en el trabajo. Todo lo decida alguien en la cumbre, una burocracia muy grande. Incidentalmente en la ltima generacin, este tipo de organizacin ha sido reemplazada por un modelo muy diferente, una forma de gerencia que da mucho ms confianza. As la pirmide organizacional se ha achatado y la responsabilidad gerencial ha bajado a todos los niveles ms bajos de la organizacin.
10. EVOLUCIN HISTRICA DEL EMPRESARIO Los conceptos de empresa y empresario son interdependientes y difcilmente se puede hablar de uno de ellos sin hacer referencia al otro, al menos hasta bien avanzado el siglo XIX, cuando la emergencia de grandes organizaciones empresariales provoca fuertes cambios en la figura del empresario. El empresario se define como el rgano individual o colectivo que establece los objetivos empresariales y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos. El primer tipo de empresario corresponde al comerciante propio del capitalismo mercantilista. La revolucin industrial supone el relevo del poder econmico de la figura del mercader sedentario, que viene a ser sustituida por el industrial. Este se configura como un sujeto de mentalidad econmica, racional, calculadora y capaz de planificar su actividad empresarial sin hacer concesiones de orden humano, moral o social. Durante la mayor parte del tiempo se ha identificado al empresario como el que tena la propiedad de los medios de produccin (cuando la tierra era la nica fuente de generacin de recursos, el agricultor era el empresario; cuando el
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comercio tena preponderancia, el empresario era el comerciante, cuando la produccin a gran escala aparece como generadora de valor, el empresario es el industrial). Con la industrializacin aument la escala de actividad y fue necesario grandes capitales para financiar esta expansin. Por ello, se expandi la sociedad por acciones donde empieza a producirse la separacin entre propiedad y administracin. En esta poca, en la que el capital est fraccionado entre un nmero amplio de accionistas, se elige al empresario en funcin de su capacitacin profesional, de sus conocimientos en relacin a la toma de decisiones y a la interpretacin de las variables econmicas y de su capacidad de liderazgo y comunicacin del elemento humano. 11. TEORAS SOBRE EL EMPRESARIO Y EL BENEFICIO La funcin del empresario ha sido vista desde dos puntos de vista: La doctrina del empresario riesgo, segn la cual la funcin del empresario es asumir los riesgos del proceso productivo. La doctrina del empresario control, de acuerdo con la cual el empresario cumple una funcin de direccin, organizacin y control del proceso econmico. La primera seala que el empresario es un asegurador de rentas y el beneficio es la compensacin por los riesgos tpicamente empresariales (como los derivados de las fluctuaciones de la oferta y la demanda). Los defensores de la segunda doctrina critican al anterior pues indican que quienes asumen los riesgos son los capitalistas o propietarios. Segn esto, la funcin directiva y de control del empresario presenta una doble vertiente: En relacin al sector consumo, el empresario interpreta sus deseos, gustos y necesidades. En relacin al sector productivo, ordena a ste, coordinando a los restantes factores de produccin. Cada factor de produccin, actuando individualmente, proporcionara un rendimiento inferior al efecto combinado de todos ellos bajo la direccin del empresario. Cabe por tanto, atribuir a este una productividad que se obtiene de forma indirecta, merced a su intervencin coordinadora. En este caso, el beneficio es la retribucin a esta funcin especfica. Prxima a la doctrina del empresario control, cabe situar la aportacin de Schumpeter. Segn este, el empresario es el protagonista del desarrollo econmico capitalista.
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Segn este autor, el sistema econmico tiende al equilibrio donde los ingresos se igualan a los costes; y, el beneficio del empresario tiende a quedar reducido al salario de la direccin. Ahora bien, este equilibrio se rompe cuando el empresario realiza una innovacin que le permite una situacin de monopolio temporal obteniendo unos beneficios extraordinarios. El beneficio sera la recompensa a la innovacin, que constituye, por tanto, la esencia de la funcin empresarial. La posicin predominante actualmente entre los economistas defiende una postura eclctica entre las doctrinas citadas como explicativas de la funcin del empresario y la justificacin del beneficio. Aunque se puede aceptar que es, en ltima instancia, el capitalista quien soporta los riesgos financieros y puede perder su inversin, es tambin cierto que una parte de ese riesgo, al menos el tcnico y el moral, los asume el empresario. El empresario corre tambin un riesgo profesional ya que pone en juego su puesto de trabajo y su prestigio profesional. Por otra parte, hay que considerar que de hecho todos los factores productivos soportan un cierto grado de riesgo en la empresa -proveedores, trabajadores, acreedores, etc., por lo que el riesgo patrimonial no puede ser el nico elemento de consideracin. Hoy en da, se acepta que el empresario ha de realizar diversas funciones y que todas ellas vienen a conformar la funcin empresarial: Coordinar el proceso productivo, sirviendo de enlace entre el mercado de factores y de productos. Asumir el riesgo inherente a la actividad econmica (tcnico, econmico, profesional, moral y social) al basar sus decisiones en expectativas y anticipar el pago de los factores en base a las mismas. Para imponer sus decisiones y para coordinar el proceso productivo, el empresario debe ejercer su autoridad, por lo que la funcin de motivacin y liderazgo aparece como implcita en la actividad empresarial. Difcilmente estas funciones pueden ser asignadas a una sola persona, por ello la funcin del empresario puro no se da, por lo que se acepta como funcin principal del mismo la adopcin de decisiones en situacin de incertidumbre. 12. EL ENTORNO DE LA EMPRESA El entorno representa el medio externo de la empresa y podramos definirlo asi: Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, organizacin poltica y econmica que influyen en la vida de un individuo o organizacin.
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En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organizacin, aunque a veces resulta difcil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la empresa. Existen dos categoras o clases de entorno: 12.1 . El Entorno Genrico Se podra definir como el conjunto de factores econmicos, polticolegales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno: Factores econmicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son: los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin, etc. El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte de que dispone un pas, etc.
Factores poltico-legales. Los estados intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc. Factores socio-culturales. Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida. Factores tecnolgicos. La tecnologa es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas
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Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor costo que la competencia. Incipientes, son aquellas que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
13. EL ENTORNO ESPECFICO

Segn el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial. La estructura de un sector industrial vendra determinada por los siguientes factores: Nmero y tamao relativo de las empresas existentes en el sector. Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnolgicas, econmicas, etc.). Existencia de productos homogneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos). Existencia de productos sustitutivos. Grado de integracin vertical. Tecnologa y costes de produccin. Tipo de informacin y acceso a la misma.
14. EL ENTORNO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA En este apartado intentaremos configurar el concepto de direccin estratgica y su relacin con la nocin de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la estructura de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez ms impredecible y turbulento en el que los criterios de decisin de tiempos anteriores se revelan completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y tecnolgico imponen que la direccin de la empresa se asuma desde un punto de vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de direccin estratgica: la mayor complejidad de las empresas, as como la mayor complejidad del entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestin empresarial para lo que es necesario un cambio de actitud en la direccin, para posibilitar la adaptacin de la empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administracin de empresas lo que origina la Direccin Estratgica, pudindola definir como aquella forma sistematizada de direccin, que partiendo de un anlisis del entorno y de los cambios que pueden producirse
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en el mismo genera unas pautas de accin que permitirn a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, as como controlar el desarrollo de la puesta en prctica de tales lneas de accin. Antes de seguir con la delimitacin del concepto de direccin estratgica y entorno es necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y eficiencia. Diremos que un proceso o accin es eficaz si consigue los objetivos que se haba marcado originariamente. Ese mismo proceso o accin es eficiente si adems de alcanzar sus objetivos lo hace al mnimo coste o con el menor consumo de recursos. Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestin empresarial se ha basado tradicionalmente en una constante preocupacin por la eficiencia. Pero si bien la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, no es condicin suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos est interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero en un entorno turbulento es indispensable concebir la direccin de la empresa en estrecha relacin con la evolucin del entorno, ya que la capacidad de la empresa para generar beneficios y rentabilidad est en estrecha relacin con la capacidad de dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias. La experiencia muestra que el xito y la supervivencia a largo plazo de las empresas depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia. As, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente, si no les dedica la atencin adecuada. No basta en trminos de utilizar conceptos de Peter Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas correctas (eficazmente).
Figura N 6: El entorno y la direccin estratgica
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En resumen podramos afirmar que la Direccin Estratgica es un procedimiento de estudio y anlisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de accin mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posicin competitiva en los mercados y en la sociedad. 15. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA La empresa es influida por el entorno como hemos visto en el epgrafe anterior. Pero tambin la empresa incide en su entorno prximo y lejano de varias formas. La cuestin que se plantea es Debe la empresa limitarse a cumplir sus obligaciones legales y econmicas o bien exceder este marco mnimo y considerar los efectos que ocasiona su proceso de produccin?. Responsabilidad social de la empresa es la obligacin que sta posee para con los elementos de su entorno (tanto general como especfico). En torno a la responsabilidad social en la empresa existen dos posturas: En un grupo se encuentran las personas que consideran que la responsabilidad social de la empresa se centra en cumplir de la mejor manera posible su misin econmica: producir bienes y servicios de la forma ms eficiente. La empresa debera limitarse a cumplir las leyes y asegurar un rendimiento mnimo a sus propietarios. El segundo grupo lo integran aquellos que piensan que la empresa recibe mltiples ventajas por estar insertada en una determinada sociedad y debe devolver, aunque sea parcialmente, estas utilidades no tangibles. Informaciones, una fuerza de trabajo cualificada, recursos naturales y financieros seran buenas muestras de ello. Ambas posturas extremas no son ms que la simplificacin de un fenmeno complejo. Existen argumentos a favor y en contra de una implicacin de la empresa en cuestiones sociales. Razones contra la responsabilidad social de la empresa: Los recursos de la empresa deben dirigirse a lograr el mximo beneficio. Solventar los problemas de la sociedad es competencia de otros rganos e instituciones. Los clientes saldran perjudicados, porque se producira un aumento generalizado de precios de los bienes y servicios. Las empresas tienen ya el poder econmico. Si invaden otros campos, acabaran poseyendo el social y poltico. Razones a favor de la responsabilidad social de la empresa:
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Las empresas deben recompensar no slo a propietarios o accionistas, sino a cualquier otra persona involucrada (clientes, proveedores, empleados). La responsabilidad social es rentable, con seguridad, a medio y largo plazo. Las empresas tienen personas y medios tcnicos cualificados para afrontar gran nmero de los problemas que afectan a la sociedad. Las intervenciones pblicas se producirn en la medida que las empresas no asuman las responsabilidades sociales que la comunidad vaya exigiendo. Las empresas son parte importante de la sociedad. 16. RESUMEN Todos tenemos el deseo de formar una empresa, muchos terminamos nuestra existencia sin lograrlo. Los estudiosos han ubicado el concepto de Espritu Emprendedor que facilita estas realizaciones. Este espritu es algo que hay que cultivar y desarrollar, si bien hay un perfil del emprendedor, en realidad con decisin se puede llegar a ese perfil que nos permita concretar nuestros deseos empresariales. Pero finalmente esta establecido que la creacin empresarial es un proceso sistmico, el cual tiene como requisito establecer con claridad un buen Plan de Negocios, existe muchas propuestas de formato , nosotros hemos dado una tambin. Pero es necesario que con mucha dedicacin y confianza se proceda a manufacturar un Plan que nos permita proseguir. El empresario se nace dicen algunos, nosotros pensamos que bajo un proceso sistmico y con la confianza necesaria en nuestras virtudes, fortalezas y oportunidades que se presentan podemos materializar una empresa que al comienzo se vera pequea, pero con esfuerzo y trabajo se concretara en una empresa productiva para beneficio nuestro y de la sociedad. Es importantsimo estudiar el entorno en el que nos vamos a desenvolver, entorno genrico y especfico, pues una vez creada la empresa, las influencias del entorno son sustantivas para mantener activa la empresa y la estructura operativa que se diseo. Hacemos una empresa para mantenernos y eliminar a la competencia, es una guerra interminable, que no ser motivo para mantener el concepto tico y de responsabilidad social que en realidad es el sustento de las empresas grandes. Todo esto explicamos en esta unidad y puntualizamos en el resto del curso.
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17. PREGUNTAS PARA DEBATE a) De los puntos que definen el perfil del emprendedor, Ud. se reconoce ms en su Necesidad de logro. O en su Comportamiento pro activo, o ambos. b) Es Ud. propenso al riesgo? Piensa que su respuesta lo coloca en una posicin favorable a emprender la creacin de una empresa. c) Piensa que hay que tener una idea completamente estudiada, con la profundidad necesaria en todos sus puntos para el inicio empresarial, o considera Ud. que hay que dar los primeros pasos y se hace camino al andar. d) Ingrese a Internet y encuentre un modelo de Plan de negocios, comprelo con el que le sugerimos en este curso, Qu encuentra de diferencias sustanciales? e) El empresario ha ido cambiando, desde pocas que obligaban a empresas individuales, ahora estamos en la era de las empresas abiertas con miles de propietarios. El empresario se viene acondicionando a estos cambios en las empresas, pues ambos se concatenan pero el comportamiento no es el mismo. Se considera Ud. preparado para esta era de apertura comercial mundial? f) La tecnologa es el factor que ha despiezado a las reas funcionales de la empresa en una geografa que abarca todo el globo terrqueo. Le da la importancia que nos ensea a la parte tecnolgica? O considera que a pesar de ella, hay cosas que tienen ms prioridad para emprender un negocio. g) Esta Ud. claro en los conceptos que nos dicen que slo en una accin grupal se pueden conseguir los mejores objetivos? Podra dar un ejemplo sobre su posicin. h) Pensamos que es mejor actuar con Pensamiento Estratgico que definir un Plan estratgico para cumplirlo. Esta de acuerdo con esto. i) Para el empresario el medio ambiente es lo ms importante para definir una estrategia gerencial. En nuestro pas tenemos informacin de parmetros que conforman el medio ambiente donde nos desenvolvemos empresarialmente. Le da Ud. ms importancia a su preparacin acadmica o a sus relaciones, en el supuesto de iniciar una aventura empresarial. Explique.
j)
k) Cree Ud. que en nuestro pas se incrementa permanentemente el Espritu Empresarial en nuestra juventud. Por que piensa que no?; si piensa que s Cul es punto de mayor influencia que reconoce? Recomiende algo extra para conseguir mejores resultados.
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18. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Drucker, Peter - la gerencia en la sociedad futura. Grupo editorial Norma S.A. Drucker, Peter gerencia para el siglo xxi. Editorial Norma. S.A. Bogota Colombia. Gomez Grass, Joe estrategias para la competitividad de las pymes. Mc Graw Hill, Espaa Stoner y Freeman Administracin. Editorial Prentice Hall. Juarez. Mxico. Sparague, Ralph y Mc Nurlin information systems management, and practice. Prentice hall Galvn, Liliana creatividad para el cambio. UPC el comercio
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6. AYUDAS Y OBSTCULOS AL ESPRITU EMPRENDEDOR Cuadro N 01

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Competidores. Ventajas competitivas. Estrategia competitiva. Barreras de entrada.

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13. EL ENTORNO ESPECFICO

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Figura N 6: El entorno y la direccin estratgica

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