CONTROL DE GESTIN Y CONTROL DE GESTIN Y

COSTOS PARA TOMA DE COSTOS PARA TOMA DE

DECISIONES DECISIONES
CTEDRA DE COSTOS
2
CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD FINANCIERA Y
CONTABILIDAD ADMINISTRATIJA CONTABILIDAD ADMINISTRATIJA
CONTABILIDAD FINANCIERA:
Producida en forma interesada(terceros externos).
Con arreglo a requisitos mnimos
Ajuste a estndares de objetividad e imparcialidad
para proteger intereses de usuarios que no controlan su
elaboracin.
Medicin retrospectiva.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Instrumento de la Direccin y Gestin Econmica
Medicin Prospectiva
3
Distintos conceptos de costos Distintos conceptos de costos
Costos relevantes (costo Iuturo, segun alternativas).
Costo incremental ( costo diIerencial, marginal).
Costo de oportunidad ( costo que resulta de una
alternativa que ha sido abandonada).
Costo a desembolsar (erogaciones eIectivas en un
periodo).
Costos hundidos (importes invertidos en bienes que solo
pueden ser recuperados mediante el uso del activo).
Costos imputados (costos pertinentes para un analisis
pero no reconocidos explicitamente en C.C.)
4
Segn su identificacin con la Segn su identificacin con la
unidad de costeo unidad de costeo
&nidad de costeo: unidad con respecto a
la cul se procura acumular o concentrar
costos.
&nidad de costo: unidad con relacin al
cul se desea conocer y exponer
finalmente los costos.
5
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Solo tiene sentido en relacion con una
determinada unidad de costeo.
Su relacion con una unidad de costeo es
evidente, clara e inequivoca, con
prescindencia de su comportamiento
respecto de los cambios en los volumenes
de actividad posibles, previstos o reales?
SI: costos directos NO: costos indirectos
6
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Un costo puede ser directo respecto de una
unidad de costeo e indirecto respecto de
otra.
Lo que deIine su caracter de directo o
indirecto es:
Eleccion de una unidad de costeo
Ventajas practicas de su identiIicacion.
7
Costos segun su variabilidad Costos segun su variabilidad
enerador de costos
Factor causal: cualquier Iactor que se
modiIica causa un cambio en el costo total
de una determinada unidad de costeo.
Cada Iuncion de la empresa tiene un
generador de costo
El volumen es un importante generador de
costos
8
Costos fijos y Costos variables Costos fijos y Costos variables
Se producen cambios en el costo total en
respuesta a un cambio en un generador de
costos?
Componente Iisico
Si: Costos variables
Varian en total. Son constantes por unidad.
No: Costos Iijos
Son Iijos en total. Varian por unidad.
9
COR1O PLAZO COR1O PLAZO
DeIinicion amplia: su extension abarca lapso de
tiempo tan corto que ninguno de los Iactores de la
produccion puede ser variado hasta uno tan largo
en el cual todos los Iactores, excepto uno pueden
alterarse.
DeIinicion restringida: la empresa no tiene
posibilidades de variar la cantidad de algunos
recursos como terrenos,ediIicios y maquinaria
pesada.
10
LARCO PLAZO LARCO PLAZO
Periodo suIicientemente extenso como para
que la empresa sea capaz de variar la
cantidad de todos los Iactores utilizados en
la unidad de tiempo.
Todos los recursos son variables
11
actores productivos variables actores productivos variables
Tendencia: directamente proporcionales a los
cambios en el volumen.
Depende de diversas circunstancias:
Algunas materias primas son inIluenciadas por
Iactores Iisicos o quimicos.
Caracteristicas cualitativas de los Iactores Iijos.
Tecnologia y metodos de produccion empleados
Ley de proporcion de los Iactores(rendimientos
crecientes,decrecientes y negativos)
12
Clasificacin de costos segn el Clasificacin de costos segn el
propsito que persiguen propsito que persiguen
Costos para valuacion y exposicion en
estados contables.
Costos para planiIicacion y adopcion de
decisiones.
Costos para ejercicio de control y
evaluacion de actuacion.
13
Costos para toma de decisiones Costos para toma de decisiones
Decisiones sobre COS1OS-JOLUMEA -
U1ILIDAD.
Decisiones sobre la planta
Decisiones sobre los productos y niveles de
actividad
Decisiones sobre precios
Decisiones sobre rentabilidad.
14
COA1ROL DE CES1IOA COA1ROL DE CES1IOA
DeIinicion del Instituto de Especialistas en control
de gestion: 'Proceso inherente a la direccion de las
organizaciones que tiene por objetivo basico la
evaluacion constante y sistematica del ente en su
conjunto, contrastando si el grado de
cumplimiento de las metas establecidas asegura el
exito de la estrategia deIinida si esta mantiene su
validez, tanto en relacion con la mision del ente
como con las condiciones del medio en que actua
15
OB1E1IJOS BASICOS OB1E1IJOS BASICOS
FACTORES A TENER EN CUENTA
SSTEMA CONTABLE
COSTOS PRESUPUESTOS
NFORMACON REFERDA
AL CONTEXTO LOCAL E NTERN.
SSTEMA DE NFORMACN
NTEGRADO
MSON- ESTRATEGA
TACTCAS- RESULTADOS
16
OB1E1IJOS BASICOS OB1E1IJOS BASICOS
RENTABILIDAD
PERMANENCIA
17
REQUISI1OS REQUISI1OS
Actitud y aptitud de la direccion para interpretar el
negocio
Clara deIinicion de la mision empresaria
IdentiIicacion de Iactores claves
Buena cultura administrativa
Buena cultura inIormatica
Sistema de inIormacion integrado
Medios de validacion de inIormacion
InIormacion periodica sobre evolucion de Iactores
claves
18
ROL DE LA IAORMACIA ROL DE LA IAORMACIA
INFORMACION
EXTERNA
Organismos publicos
Competencia
Mercado
Publicaciones
especializadas
Otras
INFORMACION
INTERNA
Sistema administrativo
contable
Extracontable
Estadisticas
Pronosticos
Estimaciones
19
IAORMACIOA CLAJE IAORMACIOA CLAJE
INFORMACION EXTERNA E INTERNA
Informacion clave para la Informacion clave para la
toma de decisiones toma de decisiones
20
ACEADA COA1ROL DE CES1IA ACEADA COA1ROL DE CES1IA
ERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-
HINSHITSU KANRI.
SISTEMA DE INFORMACION INTERADO E
INFORME DE ESTION.
TABLERO DE COMANDO
ESTION ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE
DESARROLLO ESTRATEICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
EL CONTEXTO MACROECONOMICO
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CONTROL SOBRE LA BASE DE CONTROL SOBRE LA BASE DE
INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS
Mediciones sobre inIormacion contable
Mediciones sobre inIormacion presupuestaria.
Mediciones utilizadas para eIectuar inversiones y
en los mercados de capitales
Mediciones en inversiones de proyectos
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DEICIEACIAS EA EL USO DE DEICIEACIAS EA EL USO DE
IADICADORES CUAA1I1A1IJOS IADICADORES CUAA1I1A1IJOS
No contempla aspectos de calidad.
No contempla participacion de mercado.
No contempla innovacion.
No contempla caliIicacion humana.
Menor desarrollo para proyectar que para reIlejar
hechos historicos.
No contempla deIiciencias por Iallas en los
sistemas de inIormacion
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ENFOQUES MODERNOS DE ENFOQUES MODERNOS DE
CONTROL CONTROL
CALIDAD Y CONTROL
EMPOWERMENT
BENCHMARKIN
CAPITAL INTELECTUAL
ABC
REINENIERIA
BALANCE SCORE-CARD
24
DESAPARECE EL CONTROL? DESAPARECE EL CONTROL?
eneracion de valor
Los indicadores cualitativos reemplazaran
a los Iinancieros?
O simplemente se deben complementar.
Quizas ya hemos comenzado a ver las
primeras seales hacia lo que se conoce
como PENSAMIENTO ESTRATEICO.
25
EL U1URO DEL COA1ROL EL U1URO DEL COA1ROL
UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUE HACER UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUE HACER
Y CMO HACERLO. UN MUNDO DONDE Y CMO HACERLO. UN MUNDO DONDE
ADEMAS DE SABER HACER LAS PERSONAS ADEMAS DE SABER HACER LAS PERSONAS
ESTAN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON ESTAN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON
LO QUE HACEN, ES UNA UTOPIA. LO QUE HACEN, ES UNA UTOPIA.
EL CONTROL SEGUIRA SIENDO NECESARIO. LA EL CONTROL SEGUIRA SIENDO NECESARIO. LA
PREGUNTA ES CAMBIAREMOS LA FORMA DE PREGUNTA ES CAMBIAREMOS LA FORMA DE
CONTROLAR? CONTROLAR?
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ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA DE COSTOS ESTRATEGICA DE COSTOS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Liderazgo de costos
DiIerenciacion
EnIoque
Posicionamiento estrategico
27
1RES ES1RA1ECIAS 1RES ES1RA1ECIAS
CEAERALES CEAERALES
... Elegir los segmentos del mercado y de ... Elegir los segmentos del mercado y de
clientes a los que pretende dar servicio la clientes a los que pretende dar servicio la
unidad de negocios, identificar los procesos unidad de negocios, identificar los procesos
internos criticos del negocio en los que la internos criticos del negocio en los que la
unidad debe ser excelente para suministrar unidad debe ser excelente para suministrar
propuestas de valor a los clientes de los propuestas de valor a los clientes de los
segmentos del mercado obfetivo, y segmentos del mercado obfetivo, y
seleccionar las capacidades individuales y seleccionar las capacidades individuales y
organi:acionales necesarias para los organi:acionales necesarias para los
obfetivos internos, del cliente y financieros. obfetivos internos, del cliente y financieros.
28
1RADUCCIOA DE LA 1RADUCCIOA DE LA
ES1RA1ECIA ES1RA1ECIA
ESTRATEGA
FNANCERA DEL CLENTE DE PROCESO DE NFRAESTRUCTURA
VSON Y
ESTRATEGA
29
1RADUCCIOA DE LA 1RADUCCIOA DE LA
ES1RA1ECIA ES1RA1ECIA
ESTRATEGA
NCATVAS
METAS
MEDDAS
OBJETVOS
30
DIAGNSTICO JS. DIAGNSTICO JS.
MEDIDAS ESTRATEGICAS MEDIDAS ESTRATEGICAS
4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA,
DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS
DE NEOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO) ES SUFICIENTE O
NECESITAMOS MAS PERSPECTIVAS,
CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE
TODOS LOS STAKEHOLDERS?
31
CICLO DE JIDA DE LOS CICLO DE JIDA DE LOS
PRODUC1OS PRODUC1OS
SIN JENTAS SIN JENTAS
Desarrollo del Desarrollo del
producto producto
Crecimiento Crecimiento
de las ventas de las ventas
introduccion introduccion
al mercado al mercado
Nivel de Nivel de
ventas ventas
estables estables
Mercado Mercado
maduro maduro
Jentas bafas Jentas bafas
ninguna venta ninguna venta
no no
continuidad continuidad
del producto del producto
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CADEAA DE JALOR CADEAA DE JALOR
'Conjunto de Iunciones del negocio que agregan
valor a los productos o servicios de la organizacion
deIinicion segun Porter.
Funciones a tener en cuenta:
Investigacin y desarrollo
Diseo de productos, servicios o procesos
Produccin
Marketing
Distribucin
Servicio al cliente
33
CADEAA DE JALOR CADEAA DE JALOR
DE LAS UACIOAES DE LAS UACIOAES
Servicio Servicio
al cliente al cliente
Distribucion Distribucion
Investigacion Investigacion
y desarrollo y desarrollo
ENFOQUE EN ENFOQUE EN
EL CLIENTE EL CLIENTE
Diseo del Diseo del
producto producto
Produccion Produccion
Marketing Marketing
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CAMBIOS Y TENDENCIA CAMBIOS Y TENDENCIA
ACTUAL ACTUAL
El traspaso de una economia basada en la
manuIactura a una basada en los servicios.
La creciente competencia global
Los avances tecnologicos
La inIluencia en la economia de las PYMES,
como generadora de puestos de trabajo.
35
OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y
CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS
PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN
TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA
CONTABILIDAD DE ESTION:
Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.
Fabricar con medios propios todo o parte de los
componentes y servicios necesarios o comprarlos y
contratarlos externamente.
Incrementar el volumen de produccion o reducir el precio
de venta.
36
OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y
CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS
Elegir los productos a Iabricar y abandonar los que no
sean rentables en Iuncion de los Iactores limitativos.
Decidir ampliar o reducir la capacidad de Iabricacion, de
admision o despido de empleados.
Decidir inversiones para mejorar la productividad y el
costo de los productos.
Decidir sobre el mantenimiento de la eIiciencia, la
minimizacion de los costos y la maximizacion de la
produccion y de los ingresos
37
OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y
CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS
Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y
publicidad.
Decidir sobre la inversion y la Iinanciacion optima del
crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversion y el
costo de adaptacion
Tomar decisiones tacticas y estrategicas sobre el presente
y Iuturo global de la empresa.
38
COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE
S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O
Desconocimiento de los proveedores mejor situados
Comprador mal inIormado sobre las necesidades reales
Comprador mal inIormado sobre las existencias en
almacen
Pedidos demasiado importantes
Pedidos demasiados Iraccionados
Mala vigilancia de los gastos de porte
estion insuIiciente de los stocks
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COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE
S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O
Rotacion demasiada lenta de los stocks
Falta de clasiIicacion de los stocks en 'vivos-estancados-
muertos
InsuIiciencia de codiIicacion de las materias utilizadas
InsuIiciencia de regulacion de las materias utilizadas
40
COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
PRODUCCIA PRODUCCIA
Capacidad de produccion no utilizada
Estrangulamientos de la produccion
Mala utilizacion de las maquinas
Manutencion costosa
Circulacion no estudiada y mal adaptada
Frecuentes tiempos muertos
Exceso de retoques
41
COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
PRODUCCIA PRODUCCIA
Exceso de desperdicios y perdidas
Controles insuIicientes al ingresar
Controles de produccion mal adaptados
Ausencia de un programa de conservacion
preventiva
Remuneracion mal adaptada a la productividad
Ruptura de series en trance de almacenaje por
reparaciones
42
COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
COMERCIALIZACIA COMERCIALIZACIA
Falta de coordinacion tecnico-comercial
Aceptacion de envios normales
ama demasiado variada de productos
Incumplimiento de los plazos de entrega
astos de venta demasiados elevados
Desconocimiento de los precios reales y
condiciones de los competidores
43
COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
COMERCIALIZACIA COMERCIALIZACIA
Ignorancia de las desigualdades de penetracion de
los productos en el mercado de la empresa.
Publicidad mal adaptada y demasiada costosa
Falta de inIormacion de los vendedores
Falta de previsiones en las ventas
Desconocimiento de los gastos y necesidades de
la clientela.
44
COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
CES1IA Y ES1RUC1URA CES1IA Y ES1RUC1URA
Falta de graIicos de organizacion y estructura
Falta de delegacion de responsabilidad
Ausencia de Iichas con instrucciones precisas
Bajo espiritu de equipo del personal
Mala adaptacion de los circuitos administrativos
Exceso de copias y relaciones sin consecuencias
practicas.
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COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE
CES1IA Y ES1RUC1URA CES1IA Y ES1RUC1URA
Intereses abusivos
Mala utilizacion del corto plazo
Exceso de clientes deudores no controlados
Stocks completos no controlados
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AAALISIS MARCIAAL AAALISIS MARCIAAL
PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO
PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO
PUNTO DE NIVELACION
PUNTO DE IUALDAD
CE Q.cvu CT
a bx y
pv . Q V
47
PUA1O DE EQUILIBRIO PUA1O DE EQUILIBRIO
PE CE
pv pv - - cvu cvu
CE Q.(pv CE Q.(pv - - cvu) cvu)
MS MS
nivactp nivactp- -pe pe
nivactp nivactp
48
AAALISIS CJU PARA EMP. AAALISIS CJU PARA EMP.
MUL1IPRODUC1ORAS MUL1IPRODUC1ORAS
PRODUCCION MULTIPLE SIN
CONDICIONAMIENTO TECNICO
(FACTOR DE REEMPLAZO)
PRODUCCION MULTIPLE CON
CONDICIONAMIENTO TECNICO
(FINANCIERO, RECURSOS
HUMANOS,USO INSTALACIONES)
MIX OPTIMO DE PRODUCCION
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USO DE TECNICAS CJU PARA USO DE TECNICAS CJU PARA
ANALISIS SECTORIALES ANALISIS SECTORIALES
Decision de incorporar un nuevo proceso en la
cadena de produccion o no incorporarlo.
Discontinuar un proceso productivo actualmente
en marcha, o seguir con el proceso.
Incrementar inversiones estructurales y/o
variables para impulsar las Iunciones de
comercializacion o no introducir modiIicaciones.
50
USO DE TECNICAS CJU PARA USO DE TECNICAS CJU PARA
ANALISIS SECTORIALES ANALISIS SECTORIALES
Discontinuar o disminuir inversiones
estructurales y/o variables en las Iunciones de
comercializacion, o mantener la situacion actual.
Decidir la tercerizacion de alguna Iuncion que la
empresa esta realizando con su propia estructura,
o seguir trabajando en la Iorma habitual.
Decide realizar directamente Iunciones que
actualmente estan tercerizadas.
51
HERRAMIENTAS MATEMATICAS HERRAMIENTAS MATEMATICAS
SOBRE FLUJOS DE FONDOS SOBRE FLUJOS DE FONDOS
VAN
Capital Asset Pricing Model
TR TRr ((TRm-TRr) x B)
ROI (Return on investment)
Price/earning
EVA (Economic Value Added)
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TECNICAS DE GESTIN PARA TECNICAS DE GESTIN PARA
TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES
BENCHMARKIN
REDUCCION DE COSTOS
TARET COST
THEORY OF CONTRAINTS
METODO PERT Y CPM
TECNICA C/SCS
METODO FUZZY
53
Actividades y conductores de Actividades y conductores de
costos organi:acionales costos organi:acionales
Utilizacion de empleados
Proporcionar calidad
Proporcionar disposicion
de planta
Diseo y manuIactura de
producto
Proporcionar capacidad
rado de participacion
EnIoque de
administracion de calidad
EIiciencia de la
distribucion de planta
ConIiguracion del
producto
Utilizacion de capacidad
54
Actividades y conductores de Actividades y conductores de
costos operacionales costos operacionales
Rediseo de producto
Expedicion
Programacion
Prueba de productos
Q de ordenes de
cambio
Q de ordenes tardias
Q de productos
diIerentes
Q de procedimientos
55
uncin del costeo objetivo uncin del costeo objetivo
Precio objetivo ( Se debe considerar participacion
del mercado objetivo y Iuncionalidad del producto)
anancia objetivo
Costeo objetivo
Diseo del proceso y el producto
Se cumple el costo objetivo?
Fabricacion del producto
56
1I1 1I1- -1A1 1A1
Produccion vinculada a solicitud del cliente
Contratos a largo plazo
Cedulas de produccion
Aumento de productividad y eIiciencia
TQC ////
AQL AQL
57
COMPARA1IJO 1A1 COMPARA1IJO 1A1- -
1RADICIOAAL 1RADICIOAAL
SISTEMA P&LL
INVENTARIOS
INSIGNIFICANTES
BASE PEQ&EA DE
PROVEEDORES
CONTRATOS A LARGO
PLAZO CON
PROVEEDORES
ESTR&CT&RA CEL&LAR
M. O. DE MULTIPLES
CAPACIDADES
SISTEMA P&SH
INVENTARIOS
CONSIDERABLES
BASE GRANDE DE
PROVEEDORES
CONTRATOS A CORTO
PLAZO CON LOS
PROVEEDORES
ESTR&CT&RA
DEPARTAMENTAL
M.O. ESPECIALIZADA
58
COMPARA1IJO 1A1 COMPARA1IJO 1A1- -
1RADICIOAAL 1RADICIOAAL
SERVICIOS
DESCENTRALIZADOS
GRAN PARTICIPACIN
DEL EMPLEADO
ESTILO ADM. SIMPLE
CONTROL DE CALIDAD
TOTAL
ORIENTACIN AL
CLIENTE
ENFOQ&E EN LA CADENA
DE VALOR
SERV. CENTRALIZADOS
ESCASA PARTICIPACIN
DEL EMPLEADO
ESTILO ADM. DE
S&PERVISIN
NIVEL DE CALIDAD
ACEPTABLE
ORIENTACIN A LAS
VENTAS
ENFOQ&E EN EL VALOR
AGREGADO
59
KAIZEA KAIZEA
PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR----
HACER--------VERIFICAR------INTERVENIR
----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR
----INTERVENIR---ESTABLECER
60
Medicion de los costos de calidad Medicion de los costos de calidad
Falla interna:
Desechos,Reprocesos
Tiempo perdido
Reinspeccion, probar
de nuevo
Cambios de diseo
Reparaciones
Falla externa:
Devoluciones/tolerancias
arantias, mala voluntad.
Descuentos concedidos por
deIectos
Responsabilidad de producto
Solucion de quejas
Recuperacion de productos
deIectuosos
61
MATRIZ INSUMO MATRIZ INSUMO- -PRODUCTO PRODUCTO
MODELO DE PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO DE NECESARIEDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
62
COS1OS AMBIEA1ALES COS1OS AMBIEA1ALES
CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA
63
1EORIA DE LAS 1EORIA DE LAS
RES1RICCIOAES RES1RICCIOAES
PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE
CONTABILIDAD DEL TROUHPOUT
RESTRICCIONES PRODUCTIVAS