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LA INDUSTRIA EN GENERAL Y LA DE PRODUCCIN EN PARTICULAR



En el ambito economico, el termino industria se reIiere a la actividad dirigida al crecimiento de
la utilidad y el valor de los bienes que existen, mediante el uso del capital, el trabajo y la organizacion.

La industria solamente comprende aquellas empresas que se dedican a la transIormacion de las
materias primas o las que estan semitransIormadas, conocidas como industrias de la transIormacion o de
produccion.

Sin embargo, con los procesos de trabajo tipicos de la industria en otras actividades distintas, se
debe deIinir la aplicacion de origen, por lo tanto, la actividad industrial puede verse desde diIerentes
puntos de vista, haciendo una serie de divisiones como la que a continuacion se presenta:

O ndustria extractiva, se encarga de la obtencion de los recursos naturales, como son los
minerales y los metales.
O ndustria de produccin, se dirige al aumento de la utilidad Iin de lucro mediante la
utilizacion de las materias primas, el trabajo el capital y la organizacion para la
produccion.
O ndustria de servicios, esta dirigida al desempeo y prestacion de diversos servicios.

Asi mismo, en relacion con la Iinalidad economica de los satisIactores o bienes producidos:

O ndustria pesada, la cual por lo general, produce bienes instrumentales los destinados
a su uso en otros procesos productivos de distintas industrias - como son las industrias,
extractiva, metalurgica, siderurgica, textil y automovilistica. Entre otras.

Con respecto a la amplitud, numero de personal y de capital:

O Las industrias micro, pequeas, medianas y grandes.

Existe otra division basada en el sistema de gestion y propiedad, como son:

O !ublica, privada y mixta.

Las posibilidades de que la industria de la produccion extienda indeIinidamente su produccion y
la importancia que ejerce en esta actividad el trabajo humano han permitido a traves de un amplio
esquema de intercambios internacionales, que se alcancen buenos niveles y que ayuden al bienestar
economico y social.

Los procesos de trabajo que se emplean tambien son muy variados; por lo tanto, es distinta la
relacion entre el capital y el trabajo, los activos Iijos y circulantes. De igual manera seran distintos los
sistemas de direccion y distribucion de los elementos de la administracion (especiIicamente, la
organizacion). Otra diIerencia es le derecho a la propiedad, asi como, el tratamiento o regimen Iiscal
aplicable.

!or el contrario, seran caracteristicas deIinidas de la produccion industrial las siguientes:

O El empleo de maquinas y equipos industriales.
O La utilizacion de Iuentes de energia.
O La participacion de personas con especializacion en el proceso de produccion.
O La division del trabajo.
O La aplicacion de los conocimientos tecnicos y cientiIicos.

Como base importante de toda actividad productiva Iigura el empleo de cuatro Iactores de la produccion,
a saber:

O El trabajo humano, las tareas o mano de obra.
O El capital.
O La administracion.
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O Los recursos naturales, las materias primas y materiales.

Mediante la aportacion realizada por el empresario, estos Iactores se activan de distintas Iormas,
prevaleciendo en ocasiones un Iactor sobre los otros, con lo que se obtienen distintos tipos de actividades
economicas.

Es en la produccion industrial, en la que se realiza la actividad mas productiva sobre la
utilizacion de los Iactores de la produccion, llevandose a cabo con el uso pleno y racional de todos los
recursos con los que se cuenta o dispone.

ANTECEDENTES HISTORICOS.

Hasta 1850 la sociedad era rural, y se basaba en la agricultura. La mayor parte de los bienes era
producida por personas especializadas, los mismos productores los vendian en pequeos almacenes o
mercados.

Existian los aprendices y un artesano supervisaba varios aprendices.

Las partes de un producto, se Iabricaban al gusto del cliente y la misma persona lo hacia desde
el principio hasta el Iin.

Los comerciantes suministraban materia prima a las Iamilias para manuIacturar los productos, y
buscaban los mercados para productos terminados, la Iamilia establecia su ritmo de trabajo y a menudo le
trabajaba a mas de un comerciante.

Este sistema de produccion incrementaba los costos, al aumentar la demanda.


Nace el sistema Iabril.

Mediante el aprovechamiento del vapor para mover maquinas, se origina el sistema Iabril en
Inglaterra a principios del siglo XVIII. Los equipos no eran Ilexibles y la produccion se limitaba a una
escasa variedad de productos.

Los dueos de las Iabricas, eran tecnicos competentes que tomaban sus decisiones en base a su
experiencia, la coordinacion y el control eran basicos y realizados por capataces en las empresas.

Adam Smith (1732 1790) Hace mencion al hecho de que la nacion mas Iuerte es aquella en
que las empresas prosperan y en que la competencia es el libre mercado y no tiene inIormacion de los
gobiernos. Si una empresa es productiva y oIrece bajos precios, la demanda de sus productos hace
prosperar el negocio.

Se populariza el concepto de especializacion del trabajo, el cual Iue creado por Adam Smith en
su libro 'LA RIQUEZA DE LAS NACIONES en 1776. Tuvo gran eIecto en el proceso de produccion,
el principio que utiliza es simple: Si se asigna a los obreros un pequeo conjunto de tareas que ellos
repiten, se incrementa su rendimiento, se reduce la perdida de tiempo en el cambio de tareas y se estimula
el desarrollo de herramientas especializadas.

Carlos Marx. (1818 1883) !ara la regulacion y el equilibrio del mercado se hace a costa de los
trabajadores por lo que los salarios deben existir en el capitalismo para aprovechar a que en permanente
desempleo, lleve a los trabajadores a aceptar cualquier trabajo por lo que al estar trabajando y aun sin
recibir aumento de sueldo no reclaman por que saben que existe mas gente sin empleo.

Jhon Maynard Keynes (1883 - 1946) Descubre que ciclos de prosperidad van seguidos de ciclos
de crisis economica. Estas pueden evitarse si interviene el estado con la siguiente estrategia: Aumentar
las inversiones del gobierno cuando la economia se paraliza, reducirlas cuando hay prosperidad.

Eli Whitney marca el camino para la produccion en serie con su concepto de partes
intercambiables, cuando en 1798 gana un contrato del gobierno de los EEUU para producir 10000
mosquetes. El estaba convencido de que podria desarrollar un sistema para hacer las partes de los
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mosquetes intercambiables. Hoy en dia, esto no seria nada especial, pero en aquella epoca era algo no
escuchado.

El metodo convencional de manuIactura, consistia en tener un armero para hacer el mosquete y
si una parte se rompia, una nueva era hecha a la medida. !ara una nacion en crecimiento, el principio de
la intercambiabilidad era grande. DesaIortunadamente, de los 10000 mosquetes que se encargaron, solo
ensamblo 7000 y de estos, solamente 14 pudieron ser ensamblados con partes intercambiables.

Era de la produccion en serie (1850-1975).

El importante progreso tecnologico que se observaba en todos los renglones como la generacion
de energia, el transporte, las comunicaciones y los procesos de produccion, en la segunda mitad del siglo
XIX, transIormaron el sistema Iabril. El tamao de las Iabricas aumento, a medida que la cantidad de
produccion de productos identicos tambien se incrementaba, para servir a mercados en expansion; los
costos de produccion disminuyeron por volumen. Cuando hubo la necesidad de producir variedad de
productos en las mismas lineas de produccion, el control de los procesos se complico y la produccion se
convirtio en un caos.

Se inicia con el control de produccion y se hace prioritario el hecho de mantener las maquinas
operando al mayor ritmo posible y con el menor tiempo posible de ocio. Los almacenes de producto de
las empresas se encuentran lleno de productos listos para su venta, y los lotes de produccion que se
Iabrican son enormes.

Era de la produccion Ilexible (1975 en adelante).

A diIerencia de la produccion en serie, Japon desarrollo una tecnica que implicaba el empleo de
equipos de varios trabajadores caliIicados, provistos con herramientas automaticas Ilexibles, para Iabricar
pequeos volumenes de produccion en gran variedad de modelos. El mejoramiento continuo de los
productos y los procesos garantiza una calidad alta a precios razonables.

Como un apoyo a esta manera de producir es la inclusion de soItware en el control de los
equipos, por lo que los procesos son mas Ilexibles, ya que cambiar de un producto a otro, o incorporar
cambios en los diseos, implica que solo se realicen cambios en los soItware; lo cual es mas rapido y
menos costoso que introducir cambios de materiales o de diseo en los equipos.

Aunque la combinacion de lotes pequeos de produccion, con mayor variedad en la linea
complica la administracion de las operaciones; contrario a lo que se piensa, con la introduccion de
sistemas avanzados de produccion la cantidad de mandos medios se reduce en lugar de aumentar el nivel
staII.

La reingenieria de procesos. Replantear y cambiar de modo radical la Iorma de organizar los
negocios conduce a lograr una mejora sustancial en la productividad. Cuando se aplica la reingenieria, los
procesos del negocio se redisean desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades
que no agregan valor, el trabajador se hace multidisciplinario y las areas Iuncionales trabajan mas en
conjunto.

El eIecto de los procesos Ilexibles de operacion y la necesidad de establecer un sistema reducido,
han sido muy importantes para el desarrollo de la administracion de operaciones. Las empresas conocidas
como de clase mundial han puesto en practica conceptos en la marea de administrar que los ponen a la
cabeza de la industria; algunos de estos son los siguientes:

- Los administradores de operaciones, pasan de ser custodios de los activos de una empresa, a
contribuyentes activos en el desarrollo de la estrategia competitiva de la empresa.

- Los administradores de operaciones, se ven obligados a reducir perdidas y mejorar sistemas de
operacion. Los inventarios promedio son una Iraccion de los niveles iniciales, y los deIectos de
Iabricacion comienzan a medirse en partes por millon.

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- La relacion entre los Administradores de operaciones y la Iuerza de trabajo, cambia a medida que esta
ultima, se caliIica para desempear varias tareas y se le asigna mayor responsabilidad. En general, el
papel de los administradores y de los supervisores, es Iacilitar el metodo de trabajo en equipo.

- Las operaciones y areas Iuncionales de la empresa, estan mas comprometidas en el proceso de
desarrollo del producto; esto abrevia el proceso y mejora la calidad del producto.

- Los administradores de operaciones, atienden a menos proveedores y mantienen una relacion mas
estrecha con cada uno de ellos. Los avances tecnologicos en las comunicaciones, Iacilitan esta relacion
al permitir que las computadoras de una empresa ' conversen con el cliente.

- Los administradores de operaciones, estan mucho mas cercanos a los clientes. Los avances
tecnologicos en la inIormacion y las comunicaciones tambien estimulan esta tendencia.


Estos lazos de union, producidas a lo largo de la cadena antes citada, conducen a lo que se
denomina 'integracion interempresarial, concepto segun el cual la cadena de valor actua como una
entidad unica e integrada.

LEXIBILIDAD

La Ilexibilidad es la capacidad de la organizacion, para responder a nuevas situaciones a
amoldarse a estas. La Ilexibilidad, se puede presentar en el proceso, el producto, o la inIraestructura.

La flexibilidad del producto: Es la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos
con rapidez y modiIicar los existentes para satisIacer los cambiantes requerimientos del mercado.

La flexibilidad del proceso: Es la capacidad de una empresa para producir una amplia variedad
de productos, cambiar de un producto a otro con rapidez y Iacilidad, incorporar productos nuevos o
modiIicados y manejar las variaciones en las materias primas que se utilizan.

La flexibilidad en la infraestructura: Es la capacidad de una empresa, para adaptarse a si
misma junto con su estructura organizacional a los cambios.


CLASIICACION DE LA LEXIBILIDAD















Respuesta sensible rpida es: SatisIacer a los clientes, es en parte una Iuncion de dar respuesta
a sus necesidades y expectativas reales; las cuales evolucionan y cambian constantemente. Respuesta
sensible rapida, no es en si un sinonimo de reaccion sino un estado planeado de preparacion al cual
anhelan llegar; esta planeacion se debe entender como tactica y estrategia.
Flexibilidad
del
proceso
Flexibilidad
del
producto
Flexibilidad
de
inIraestructura
Mezcla: Capacidad para producir mas de una parte a la vez.
Gama de productos: Capacidad para producir una amplia variedad de productos.
Maquinas: Capacidad para cambiar con Iacilidad de un conjunto a otro.
ModiIicacion: Capacidad para incorporar cambios en los diseos del producto.
Recorrido: Capacidad para alterar la secuencia de las maquinas por donde pasa una de las partes del
producto.
Expansion: Capacidad de ampliar o redisear el sistema Iacilmente.
Volumen: Capacidad para operar en diIerentes niveles de produccion, para distintas partes
o tiempos diIerentes.
Material: Capacidad para manejar variaciones en materias primas.
Innovacion: Capacidad para introducir con rapidez, nuevos productos en el proceso de produccion.
Capacidad de una empresa para adaptarse a si misma junto con su estructura organizacional,
a los cambios, sin daar la productividad de la misma
F
L
E
X
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B
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A
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ARCO CONCEPTUAL DESCRIPTIVO DE UNA ORGANIZACIN DE RESPUESTA SENSIBLE RAPIDA.



















Todo lo analizado con anterioridad nos lleva a comprender la diIerencia sustancial que existe
entre los conceptos: !roduccion y Administracion de operaciones.

Produccin: Es la coordinacion de las
operaciones enIocadas a la elaboracion de
bienes y/o servicios; y al establecimiento y
control de actividades de valor agregado, que
transIorman insumos (entradas) en productos (salidas).

Valor agregado: Son cada una de las actividades, encaminadas a lograr la transIormacion de insumos en
productos que de manera clara, den satisIaccion al cliente.

Cadena de valor: Es la secuencia de operaciones (valor agregado) que se organizan para lograr la
elaboracion de bienes y/o servicios. Cada producto, tiene una cadena de valor particular; de acuerdo a las
condiciones tanto del bien y/o servicio, como de la empresa.

Administracin de operaciones: Es el grupo de
tecnicas, que coordinan la relacion del area de
produccion de bienes y servicios, con todas las
areas Iuncionales de la empresa. Tiene que ver,
desde la administracion de los recursos
(insumos); hasta la distribucion de bienes y
servicios terminados para los clientes (salidas).

De tal manera que ahora el area de !roduccion, Iorma parte de la Administracion de operaciones;
al relacionar la produccion con clientes y proveedores, al considerar las caracteristicas como: gustos,
necesidades.

La retroalimentacion de los resultados en el empleo de productos, por medio de sistemas de
planeacion y control, hacen de la relacion cliente proveedor el medio para lograr que la empresa logre
utilidades por medio de la satisIaccion de la mayoria de los clientes. Esta Iorma de administracion
moderna, nos lleva a responder algunas preguntas que se hacen en cada una de las partes que conIorman
el concepto de produccion.

INSUMOS
(Entradas)
!LANTA DE
!RODUCCION,
Coordina las actividades de
valor agregado
BIENES Y/O
SERVICIOS
(salidas)
INSUMO
S
(entradas)
!LANTA DE
!RODUCCION,
Coordina las actividades de
valor agregado
BIENES Y/O
SERVICIOS
(salidas)
SISTEMAS DE !LANEACION Y CONTROL
SATISFACCION DEL CLIENTE
Costos Calidad Credibilidad Flexibilidad Tiempo Servicio
LAS SEIS DIMENSIONES DE LA COM!ETENCIA
Mejoramientos continuos Investigacion y desarrollo Adopcion de tecnologia avanzada Integracion de sistemas y personas
LOS !RERREQUISITOS ESTRUCTURALES
Competir
simultaneamente en las
seis dimensiones de la competencia,
permite satisIacer a sus clientes.
Estrategia:
es la Iuerza motriz
tras el establecimiento
de los prerrequisitos estructurales
Los
prerrequisitos
estructurales, posibilitan
a una empresa a competir simultaneamente
en las seis dimensiones de la competencia.

ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE
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DEFINICION DE BIEN Y DE SERVICIO; SISTEMAS !RODUCTIVOS



Bien: Es un producto tangible, que se puede almacenar, transportar y comprar para utilizarse con
posterioridad.

Servicio: Es un producto intangible, que no se puede almacenar y que se debe consumir tan pronto como
se elabora o solicita.

Los sistemas productivos se dividen en: anufactureros y no anufactureros.

Los sistemas manufactureros, son los que tienen como objetivo la produccion de bienes, y por
su Ilujo los procesos se dividen en: Flujo variable, Ilujo intermitente, Ilujo repetitivo y Ilujo continuo.

Proceso de flujo variable: Se presenta cuando una amplia variedad de productos adaptados al gusto del
cliente, son elaborados por una Iuerza laboral altamente capacitada mediante equipos y maquinas de
proposito general. Ej: Un taller de balconeria, una pasteleria.

Proceso de flujo intermitente (por lotes): Se presenta cuando se emplea una combinacion de equipos y
maquinas de proposito general combinadas con equipos y maquinas de proposito especial se combinar
para producir cualquier lote de producto. Ej: Empresa Flextronic`s

Proceso de flujo repetitivo (produccin en serie): Varios productos estandarizados, siguen un Ilujo
predeterminado a traves de centros de trabajo secuencial mente dependientes y que se emplean para
realizar determinadas operaciones. Ej: Fabrica de ropa.

Proceso de flujo continuo: Se caracteriza porque se trata de productos que Iluyen de manera
independiente de manera continua y en el que los productos tienen Ilujos independientes de produccion.

Los sistemas no manufactureros, son los encaminados a la produccion de servicios, se dividen
en: De alto contacto y de bajo contacto.

Procesos de alto contacto: Son los servicios que requieren Iorzosamente de la presencia del cliente para
que se puedan eIectuar. Ejemplo: Un dentista.

Procesos de bajo contacto: Son los servicios que no requieren de la presencia del cliente para que se
puedan realizar. Ejemplo: Servicio teleIonico.







INSUMOS (entradas) Materiales, trabajo,
inIormacion, tecnologia, restricciones
ambientales y gubernamentales.
!RODUCCION (Actividades de valor
agregado) Manejo De herramientas,
maquinas, tecnicas y capacidad humanas.
!RODUCTOS (salidas)
Bienes y/o servicios.
RETROALIMENTACION
Que clase de habilidades requieren los
empleados?
Como emplea la empresa estas capacidades?
Que equipo necesita la empresa?
Que tipo de inIormacion precisa la empresa?
Como almacena, utiliza y actualiza la
empresa esta inIormacion?
Que materiales necesita la empresa?
Quien los provee?
Que cantidad debe estar disponible?
Como emplea la empresa sus recursos para elaborar
sus productos?
Cuantas instalaciones necesita la empresa, donde
deben situarse y que deben producir?
Como distribuye la empresa los equipos y las
personas en sus instalaciones?
Como puede la empresa, mejorar las operaciones?
Como adecua la empresa, capacidad y demanda
anticipadas?
Como programa la empresa el trabajo y como dara
prioridad a los pedidos de los clientes?
Quienes son los clientes,
donde y cuales son sus
necesidades?
Que mezcla de productos se
elabora?
Como debe adecuarse cada
producto para que sea del
agrado del cliente?
INTERESES DE LA ADINISTRACION DE OPERACIONES

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CARACTERISTICAS DE LOS DIVERSOS PROCESOS DE OPERACIN

Caracteristicas Flujo variable Flujo intermitente Flujo repetitivo Flujo continuo
Tipo de productos
apoyado por proceso
Amplia variedad de
productos adaptados al
gusto del cliente
Multiples productos !ocos productos
estandarizados
!roductos comerciales
Tipo de equipo y
maquinaria empleados
Son de proposito general De proposito general en
combinacion con proposito
especial
!roposito especial !roposito especial
Distribucion del
proceso
Se ubican grupos de
equipos y maquinas de
proposito similar
Se ubican grupos de
equipos y maquinas de
proposito similar
El equipo que se requiere
para cada producto, se
coloca en grupo
El equipo que se requiere
para cada producto, se
coloca en grupo
Rutas de los productos
en el proceso
Muchas rutas posibles Muchas rutas posibles Flujo predeterminado a
traves de centros de
trabajo secuenciales y
dependientes.
!roceso lineal
Tandas de produccion Lotes muy pequeos Lotes grandes Lotes muy grandes Calculadas por temporadas
Tamao y costo
relativos por
incremento de
capacidad
!equeos y costos
minimos
!equeos y costos minimos Grandes, costosos y
diIiciles de justiIicar
Grandes, costosos y
diIiciles de justiIicar
Cambios entre la
Iabricacion de un
producto a otro.
Rapidos Rapidos Consumen tiempo,
pueden requerir el cierre
de la planta
Consumen tiempo, pueden
requerir el cierre de la
planta
Contenido de trabajo
del producto
Alto Alto Bajo Bajo
Tamao y tipo de
Iuerza laboral
Se requieren pocos
solucionadotes de
problemas, con
capacidad reconocida y
orientada al producto,
para desempear tareas
variables
Se requieren pocos
solucionadotes de
problemas, con capacidad
reconocida y orientada al
producto, para desempear
tareas variables
Grande, orientado al
proceso, desempeo bien
deIinido y tareas
especializadas, inIormes
de problemas.
Grande, orientado al
proceso, desempeo bien
deIinido y tareas
especializadas, inIormes de
problemas.
Tamao del staII de
apoyo
!equeo, comparado con
la Iuerza laboral
!equeo, comparado con la
Iuerza laboral
Grande, comparado con la
Iuerza laboral.
Grande, comparado con la
Iuerza laboral.
Flujo de inIormacion
entre: La Iuerza
laboral y la
administracion.
Operaciones y sus
clientes, ej:
Mercadotecnia.
InIormal, enIocado al
producto.
Interaccion Irecuente,
relaciones estrechas.
InIormal, enIocado al
producto.
Interaccion Irecuente,
relaciones estrechas.
Formal, centrada en el
proceso, rutinaria pero
distante, Iuerza de ventas
congelada durante
periodos prolongados
antes de la produccion.
Formal, centrada en el
proceso, rutinaria pero
distante, Iuerza de ventas
congelada durante periodos
prolongados antes de la
produccion.
Ejemplos de
industrias.
Fujima internacional,
Clinica Mayo
Reimer Express Lines,
Zytec
Milliken (DBF) Florida !ower and light


LA !LANTA, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION

Localizacin de la planta. Cuando la empresa decide abrir una nueva planta, o que por necesidades
requiere cambiar de lugar; debe deIinir donde ubicar la nueva planta, por lo cual requiere analizar varios
sitios para construir las nuevas instalaciones. Este analisis contempla comparar algunos Iactores a
considerar en cada uno de los sitios que se tienen como viables. Los Iactores a considerar para la
localizacion de la planta son los siguientes.

FACTOR !UNTOS DE ANALISIS AS!ECTOS A ANALIZAR
Mano de obra Disponibilidad, Habilidades, actitudes, costo, sindicalismo.
Materiales Disponibilidad, calidad, costo.
Recursos Equipo Disponibilidad, calidad, costo, capacidad de mantenimiento
Terrenos Disponibilidad, conveniencia, costo
Energia Disponibilidad, calidad, costo
Agua Disponibilidad, calidad, costo
Mercados Mercados !roximidad, tamao, necesidades potenciales
Instituciones Iinancieras Disponibilidad, solidez, actitud
Apoyos Costos de construccion, disponibilidad, servicios de especialistas
Gobierno Estabilidad, impuestos, actitud, restricciones a importaciones y exportaciones,
aranceles
InIraestructura Comunidad Actitud, calidad de vida (escuelas, etc), idioma, aspectos culturales, practicas
de administracion y negocios locales.
Ambiente Reglamentos, politicas de prevencion y eliminacion de deshechos, costos
Transporte InIraestructura, disponibilidad, costo
Competencia Competencia InIraestructura, solidez, actitud
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METODOS !ARA DETERMINAR LA LOCALIZACION DE LA !LANTA.

!ara determinar el mejor lugar para instalar una planta, existen diIerentes metodos de analisis,
que nos indican cuantitativamente cual es este. Entre los principales metodos tenemos: El metodo
sinergico; analisis de costo/beneIicio/volumen (metodo graIico); metodo de centro de gravedad; modelo
de transporte; modelos de simulacion; para nuestro curso, solo analizaremos los dos primeros metodos.

METODO SINERGICO !ARA LA LOCALIZACION DE LA !LANTA

Este metodo, mezcla la experiencia de los analistas en una compaia, con la certeza de los
numeros. Es un procedimiento de cinco pasos para asignar puntaje en la evaluacion de los sitios
alternativos con base en la experiencia de los analistas de la empresa con algunos criterios matematicos
que ayudan a hacer la mejor seleccion. El procedimiento se resume en la Iormula siguiente:








Los cinco pasos son los siguientes:
1.- IdentiIiquense los Iactores mas importantes a evaluar en los sitios alternativos.

2.- Asignar un peso (Wj) entre 0 y 100 a cada Iactor que se analiza. El peso debe reIlejar la importancia
relativa del Iactor; cuanto mas importante es el Iactor para la empresa, obtendra mayor peso. La suma de
los pesos es igual a uno, con el objeto de establecer una ponderacion.

3.- Asignar para la primer alternativa un valor entre 0 y 100 puntos al primer Iactor (Sij). El valor 0,
indica que ese lugar no satisIace las condiciones de operacion que se requiere para el Iactor que se esta
analizando, en tanto que el caliIicar con 100, indica que lo satisIace totalmente. Este paso se debe de
realizar para todos los Iactores que se analizan, en todos los lugares posibles de instalacion de la planta.

4.- Multiplicar el peso (Wj) dado a la importancia de cada uno de ellos por el valor asignado (Sij) que
indica la satisIaccion de cada Iactor analizado en cada lugar. Esto con el proposito de dar un valor
ponderado de cumplimiento de la necesidad en cada lugar.

5.- Sumense los valores ponderados para cada lugar de manera independiente para comparar cual de los
lugares logra mayor puntaje. Se selecciona para la instalacion de la planta el lugar que tenga mayor
puntaje en la suma de los valores ponderados por alternativa. Aunque el metodo es totalmente conIiable,
la decision Iinal sera dada por el comite o accionistas de la compaia.

Ejemplo 1.- Una compaia, analiza tres sitios alternativos para construir sus nuevas instalaciones.
Despues de reunido el
comite y evaluar las
necesidades de la
compaia, decidieron que
los Iactores importantes a
observar en el analisis de
seleccion, son tres; en la siguiente tabla se describen los Iactores que se seleccionaron, el peso (Wj)
asignado a cada uno de ellos y el puntaje
de cumplimiento (Sij) observado en cada
uno de los tres sitios alternativos de
instalacion. Cual sera el mejor sitio
seleccionado para la instalacion de la
nueva planta?



Factores considerados !onderacion A B C D
Costo de M! 0.35 50 85 75 80
InIraestructura 0.40 85 60 70 70
Disposicion de Elect. 0.20 95 60 85 75
Costo de servicios 0.05 90 100 90 95
Factor de seleccion
!eso
(Wj)
!untaje (Sij)
para sitio A
!untaje (Sij)
para sitio B
!untaje (Sij)
para sitio C
Disponibilidad de la mano de obra 0.50 70 70 50
Disponibilidad de materias primas 0.30 60 40 90
!roximidad del mercado 0.20 70 95 60
Total de ponderacion 1.00 - - -
El Iactor de localizacion S
i
_ W
j
S
ij
j 1,2,3,....m

En donde:
S
i
puntaje total para la ubicacion i
W
j
peso para el Iactor j
S
ij
puntaje para el Iactor j en la ubicacion i
9
Ejemplo 2.-
Determinar cual de la
siguientes opciones
es la mejor para
instalar una nueva
planta y porque.

Ejemplo 3.- Un consorcio desea instalar una nueva planta y tiene cuatro opciones posibles, consideran
que los Iactores que les interesa se
analicen son los siguientes, se considera
tambien el costo de produccion como Iijo
y la ponderacion de la importancia, de
igual manera se tiene la caliIicacion de la
satisIaccion en cada lugar.

METODO COSTO/BENEFICIO/VOLUMEN (METODO GRAFICO)

Cuando los costos que se analizan, son diIerentes en cada sitio; se puede emplear el analisis
costo beneIicio volumen, para conocer que ubicacion presenta los costos de operacion por unidad mas
bajos. El procedimiento a seguir es el siguiente:

1.- Estimense los costos de operacion Iijos anuales y los costos variables asociados por unidad, en cada
sitio a analizar. Con estos datos, desarrollar una ecuacion que relacione los costos totales para un volumen
de produccion.
CT CF CV (X)
En donde: CT Costos totales de produccion,
CV Costos variables por unidad de produccion,
x Cantidad de produccion con que se hace el analisis.

2.- Calcular los costos totales asociados con la produccion esperada para la nueva instalacion, para cada
uno de los sitios propuestos y comparar los resultados. La alternativa a la que se le debe dar preIerencia,
es al sitio en que presente los costos mas bajos.

3.- El analisis se hace para una tasa de produccion Iija, pero en la realidad la produccion se espera
incremente con el tiempo. !ara determinar la mejor opcion es necesario graIicar en un solo plano
cartesiano las diIerentes ecuaciones desarrolladas en el paso 1. (Recuerde la ecuacion de la recta).

4.- Con las ecuaciones graIicadas se Iorma un poligono irregular entre el eje de las X y las rectas mas
cercanas a este eje Iormadas por el cruzamiento de las rectas que se Iormaron con cada una de las
ecuaciones del punto 1. El perimetro de este poligono representa el area de menor costo para producir.

5.- Realizar el analisis de la Iigura observando los puntos de cruzamiento de las rectas y determinando los
valores de produccion en estos puntos a que sitio corresponden para poder producir.

6.- Determinar las condiciones de produccion convenientes para cada punto y dar la conclusion del
analisis.

Ejemplo 1.- Una compaia, estudia tres sitios para
construir una nueva planta de produccion. Las condiciones
de costos se describen en la tabla siguiente. Determinar la
mejor opcion para 250000 unidades y hacer el analisis para
cualquier cantidad de produccion.

Ejemplo 2.- Microchips,
S.A. planea establecer una
Iabrica de Chips especiales
para instalarse en el cuerpo
humano, en cualquiera de
tres ciudades: Aguascalientes, Queretaro, o Leon. Los estimados de los costos Iijos y variables son los
presentados en la tabla.
Factores considerados !onderacion A B C D
Competencia 0.35 1300 $/pza 1500 $/pza 1000 $/pza 850 $/pza
Calidad de la M.!. 0.25 85 75 90 80
Disponibilidad de MO. 0.30 80 80 85 90
Vias de comunicacion 0.10 90 90 90 90
Factores !onderacion A B C D
Costo Iabricacion 25 735 1200 975 1100
Disp. Materiales 35 60 50 90 55
Servicios 15 75 60 45 60
Transporte 90 100 85 95
SITIO COSTO FIJO COSTO VARIABLE
A $ 10 000 000 $ 250
B $ 25 000 000 $ 150
C $ 60 000 000 $ 50
Costos variables $/pza
Ubicacion Costos Iijos $ Mano de Obra Materiales Gastos Generales
Aguascalientes 2 000 000 10 20 20
Queretaro 1 800 000 15 40 30
Leon 1 500 000 20 50 50
10
Determinar la mejor opcion y hacer el analisis para cualquier cantidad de produccion.

DISTRIBUCION DE LA !LANTA

La distribucion de los recursos de la planta, incluye la ubicacion de los departamentos en las
instalaciones; asi como la distribucion de las personas y los equipos en cada departamento.

La distribucion de los recursos en la planta debe corresponder a un objetivo especiIico o a un
conjunto de objetivos. En general, la distribucion se planea:

!ara minimizar Iactores que aIectan a la productividad, seguridad y calidad, como ejemplo:
Tiempo total de recorrido, costo, retrasos o procesamiento excesivo.

!ara maximizar aspectos que apoyan a la productividad, seguridad y calidad, como ejemplo:
Flexibilidad, contacto personal, condiciones ambientales propicias, etc.

!or tanto determinar el objetivo, constituye el primer paso en el proceso de la distribucion de los
recursos.

InIormacion requerida para hacer una distribucion de planta (!,Q,R,S,T)

!roducto !. Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones, dibujos, etc.
Volumen a producir Q.
Ruta de proceso R. Diagrama de Ilujo de operaciones y lista de equipo requerido.
Servicios requeridos S. Necesidades de mantenimiento, almacenes, vestidores, aire, agua, vapor,
etc.

!rincipios basicos de la distribucion de la planta.

!rincipio de integracion de conjunto. La mejor distribucion es la que integra actividades
auxiliares, asi como cualquier otro Iactor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
las partes.
!rincipio de la minima distancia recorrida a igualdad de condiciones. Es siempre mejor la
distribucion que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la mas
corta.
!rincipio de la circulacion o Ilujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribucion o proceso que este en el mismo orden de secuencia en que se transIorman, tratan o
montan los materiales.
!rincipio de espacio cubico. La economia se obtiene utilizando de un modo eIectivo todo el
espacio disponible, tanto vertical como horizontalmente.
!rincipio de la satisIaccion y de la seguridad. A igualdad de condiciones, sera siempre mas
eIectiva la distribucion que haga el trabajo mas satisIactorio y seguro para los productores.
!rincipio de la Ilexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre sera mas eIectiva la distribucion
que pueda ser ajustada o reordenada con menor costo o inconveniente.

TI!OS DE DISTRIBUCION

La distribucion despues de la localizacion es uno de los aspectos principales que se deben
considerar dentro del proceso de planeacion en las operaciones de cualquier empresa, ya que esta es una
actividad que se hace y practicamente es para tener una duracion semejante a la de las operaciones de la
empresa. La distribucion de clasiIica en base a la secuencia de operaciones que se disean para un
producto y en base al numero de modelos que se van a procesar en Iorma simultanea. Los tipos de
distribucion usuales son:

Distribucin por procesos.- Las maquinas, equipos y estaciones de trabajo, con Iunciones semejantes se
agrupan, de tal Iorma que el producto avanza buscando el equipo requerido para realizar la operacion
correspondiente, Ejemplo: En una Iabrica de ropa, las maquinas de costura recta se colocan juntas, las de
remallado se colocan juntas, las planchas se colocan juntas, etc; y el producto avanza hacia las maquinas
requeridas para realizar las operaciones correspondientes.

11
Distribucin por producto.- Las maquinas, equipos y estaciones de trabajo necesarios para la
Iabricacion de un producto, se colocan en el orden que indican cada una de las operaciones que en Iorma
consecutiva se realizan a este, Ejemplo: En una linea de ensamble de un automovil, la distribucion se hace
de tal manera que para cada operacion, se coloca un equipo determinado, de tal manera que el producto
solo avanza hacia delante y para cualquier operacion que se requiere, se instala una maquina, equipo o
estacion de trabajo; en el lugar posterior al de la operacion anterior.

Distribucin por grupo de tecnologa.- Las maquinas, equipos y estaciones de trabajo, requeridos para
Iabricar un conjunto de productos que tengan necesidades similares y que ademas tengan Iorma y
metodos de operacion similares se colocaran juntos, Ejemplo: Los compresores para suministrar aire en
una planta, se colocan juntos; los escritorios en un banco se colocan juntos, etc.

Distribucin fija.- Este tipo de distribucion se caracteriza porque el equipo se desplaza hacia donde el
producto se esta Iabricando, el cual permanece en su lugar hasta que este se termina, Ejemplo: La
Iabricacion de un barco, una casa, etc; el mantenimiento de equipo pesado.

DECISIONES SOBRE COM!RAR O FABRICAR (OUTSOURCING)

A medida que la empresa aumenta la cantidad de bienes y servicios que compran Iuera, se
incrementa la importancia de la administracion de la linea de proveedores eIectivos y eIicientes. Se
reconoce que la brecha entre las practicas de compra de compaias normales con las de clase mundial es
enorme, por lo que se analizan algunas practicas de adquisicion de compaias de clase mundial.

Basicamente las decisiones son enIocadas a que Iabricar y que comprar, por lo que se hace el
analisis siguiente para determinar que decision seguir.

- Importancia estrategica de Iabricar los articulos de la planta.
- Naturaleza de la demanda del articulo.
- Experiencia tecnica de la empresa, contra la experiencia de proveedores externos.
- Contribucion potencial de los esIuerzos de desarrollo para producir los articulos, cuando se necesitan y
en la cantidad requerida.
- Calidad de los articulos producidos internamente contra los comprados.
- Costo de producir el articulo en la planta contra el costo de comprarlo, y tendencias Iuturas de precios.

!or lo general, una compaia grande puede recurrir potencialmente a comprar miles de bienes y
servicios; eventualmente la conveniencia de comprar a cada uno de ellos puede ser diIicil y demorado. Se
propone entonces que la empresa se dedique a producir los componentes que sean esenciales para los
productos de la compaia y que esta tiene a bien Iabricar, los demas componentes deben comprarse a
proveedores con los que la empresa haya establecido sociedades tecnicas y comerciales. El metodo para
la solucion de estos problemas es el siguiente:

1.- Determinar la demanda por unidad de tiempo de los materiales para los que se desea hacer el analisis
de comprar o Iabricar.
2.- Determinar los costos Iijos y variables que nos implica el Iabricar y determinar el mejor precio que
podemos obtener al comprar.
3.- !lantear las ecuaciones que se obtienen de los datos anteriores de manera que resultan:

!ara Iabricar el costo es: CF CI Cv X
!ara comprar CC Cc X

Donde: CF Costo de Iabricar
CI Costo Iijo;
Cv Costo variable;
X !roduccion esperada;
CC Costo de comprar;
Cc Costo de compra por unidad (!recio)

12
4.- La ecuacion nos da un resultado para una demanda unica, por lo que se deben de graIicar ambas
ecuaciones en un solo plano cartesiano y asi obtener una solucion para un periodo de tiempo inIinito

5.- Interpretar la graIica y analizar la conveniencia de comprar o Iabricar y en que momento se recupera la
inversion.

Ejemplo de outsourcing: Una empresa que envasa agua en botellas de plastico, tiene pronostico de ventas
por 20, 000, 000 de piezas y desea saber si es conveniente comprar una maquina para la Iabricacion del
envase. La maquina tiene un costo de $800, 000, se requiere modiIicar un area para que la maquina
opere y tiene un costo de $40, 000. Esta inversion se incluye en los costos Iijos ocasionados, que son de
$500, 000 mensuales; los costos variables correspondientes son de $.85 por envase. Si se desea comprar
los envases, cada uno cuesta $0.97.

a.- DeIinir si en mejor comprar o Iabricar para la produccion planeada.
b.- En caso de ser mejor comprar, a partir de que produccion es mejor Iabricar.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

La presentacion objetiva de la distribucion de la planta y de ediIicios, en la que aparece el lugar
de todas las actividades que estan registradas en el diagrama de proceso, se conoce como diagrama de
recorrido.

Aunque un diagrama de proceso brinda la mayor parte de la inIormacion pertinente relacionada a
un proceso de Iabricacion, no muestra un plan del Ilujo que siguen las partes o los materiales al ser
Iabricados; por lo que es necesario realizar este tipo de diagrama. Nos permite visualizar de manera
objetiva la secuencia de operaciones a traves del equipo y de la maquinaria que Iorma parte del proceso
de produccion; nos puede apoyar para desarrollar metodos nuevos de trabajo y aprovechamiento total de
espacio.

La mejor manera de hacer este trabajo, es tomando un plano autorizado de la distribucion de las
areas y del equipo y bosquejando en el plano las lineas de Ilujo de las operaciones, indicando el
movimiento del material de una actividad a la siguiente.

Al elaborar un diagrama de recorrido, el analista debe identiIicar cada actividad por medio de un
simbolo y un numero, que corresponda a los que aparecen en el diagrama de proceso; se indica el sentido
del movimiento, colocando Ilechas espaciadas a lo largo de las lineas de recorrido, para sealar el paso
del producto durante se Iabricacion.

Si se desea mostrar el recorrido de mas de un articulo puede utilizarse un color diIerente para
cada parte o para cada producto. La siguiente Iigura muestra el diagrama de recorrido, para analizar el
proceso de un riIle Garand (MI). El analisis de este diagrama dio como resultado la mejora en la
distribucion que ayudo al incremento en produccion de 500 a 3600 caones de riIle, sin aumentar un solo
empleado.

Es indudable que el diagrama de recorrido es de gran ayuda ya que ademas permite localizar las
areas de mayor congestionamiento y los recorridos en sentido contrario que se realizan, lo que permite
hacer una distribucion casi ideal de la planta.















DISTRIBUCION
MEJORADA










2 3
4
1 5 6 7
DISTRIBUCION QUE EM!LEA
TRANS!ORTADOR DE RODILLOS
DISTRIBUCION ACTUAL

DISTRIBUCION
ACTUAL 4





3 8


7 2


9


5 6


1


13
CONTROL DE !RODUCCION

Es importante saber que en las diIerentes industrias tener diIerentes niveles de estandarizacion
que Iacilite el control de las mismas. El control depende en muchas ocasiones del tipo de empresa que se
analiza.

Control de produccin. Es el conjunto de tecnicas que se desarrollan para mantener el Ilujo de
produccion bajo estandares de cumplimiento de tiempo, cantidad, calidad y costo.

Un programa es un calendario para realizar un conjunto de actividades, utilizando recursos y
asignando capacidades. El objetivo de realizar la programacion es ejecutar el programa maestro de
produccion en actividades ordenadas en el tiempo, especiIicar en terminos especiIicos las cargas de
trabajo planiIicada a muy corto plazo. El control de las operaciones se encarga del seguimiento en el
cumplimiento de los pedidos y en caso necesario la aceleracion de la produccion.

En el diseo y programacion de un sistema de control se deben de realizar con eIicacia las
siguientes Iunciones:


1.- Asignacion de
pedidos, equipamiento y
personal a los distintos
centros de trabajo u otros
lugares especiIicos.
Esencialmente, lo que
entendemos como
planeacion de la
capacidad a corto
tiempo.





2.- Determinar la secuencia de Iabricacion de los diIerentes pedidos, es decir establecer prioridades en el
trabajo.

3.- Iniciacion de los trabajos programado. Esto se conoce como expedicion de orden de produccion.

4.- Control de tareas (o control de la actividad de produccion) lo que implica:

a.- Revision del estado y control del progreso de los pedidos mientras se estan realizando.

b.- Agilizacion de envios de ultimo momento y pedidos criticos.

5.- Revisar el programa de Iabricacion para reIlejar los cambios recientes en el estado de los pedidos.

6.- Asegurarse de que se cumplan los estandares de control de calidad.

!ara que esta programacion sea eIectiva es necesario considerar los elementos que la conIorman,
entre las cuales se encuentran las siguientes:

1.- !atrones de llegada de los pedidos. Los pedidos a menudo llegan con un patron que sigue una
distribucion estadistica dada, o puede ser por lotes, o con periodo de tiempo entre pedidos constante; los
pedidos pueden llegar con prioridades diIerentes.

2.- La maquinaria de la planta. El problema de la programacion va a depender tambien del numero y la
variedad de los equipos o maquinaria disponible en la planta. Ademas a medida que esta maquinaria es
mas inteligente y capaz para realizar varias actividades, la programacion se hace mas compleja.
Expedicion de
pedidos.
Seleccion de
pedidos.
Asignacion de
pedidos
Control de
prioridades.
!rogramacion de la planta
Disponibilidad de herramientas,
material y personal.
!reparacion de lo necesario.
Cambio a las
ordenes.
Division de lotes
Cambios de ruta.
Cambios de
tiempo.
Reproceso.
Cambios de
ingenieria.
InIormes de
retroalimentacion.
Cumplimiento del
programa.
Desviaciones.
InIormes de estado.
Control de
pedidos.
Localizacion de
pedidos y
seguimiento.
CONTR
OL DE
LA
!LANT
A
UNCIONES PRINCIPALES DEL CONTROL DE PRODUCCION

14
3.- El numero de trabajadores asignables de acuerdo a su capacidad a las maquinas. Las conIiguraciones
de programacion pueden ser o limitadas por la maquinaria o por el numero y capacidad de personal,
ademas los pedidos se pueden clasiIicar en intensivos en personal o en maquinaria, dependiendo del
grado de automatizacion del proceso.
4.- El patron de Ilujo de trabajos en la planta. El Ilujo que sigue la produccion varia con los productos por
lo que se debe tener perIectamente deIinido cual es el que sigue cada producto y determinar una buena
programacion en consideracion de esta variable. En la Iigura siguiente se considera las responsabilidades
del control de la planta.

!ROGRAMACION Y CONTROL !ARA LOS !ROCESOS CONTINUOS E INTERMITENTES

La programacion en ambientes de Ilujos continuos tiende a ser menos compleja que los
programas intermitentes. Existen menos productos terminados, partes y materias primas para programar,
monitorear y controlar; ademas los trabajos individuales no tienen que asignarse a los centros de trabajo,
ya que siguen una ruta determinada.

Como el proceso Iluye continuamente a traves de las operaciones, puede ser programado como
una unidad. Como alternativa, el proceso puede descomponerse en etapas para inventario de productos en
proceso, es aqui donde se requiere un programa para cada etapa del proceso. La produccion se programa
generalmente, en base a la demanda a corto plazo o pedidos reales de los clientes.

La programacion para Ilujos intermitentes, es poco mas compleja que en el Ilujo continuo, ya
que el proceso puede seguir varias rutas y por el empleo de maquinas para uso general, siempre existiran
varias maquinas que puedan realizar la misma operacion. Se deben entonces emplear tecnicas como el
balanceo de lineas para lograr tener el maximo de equipo trabajando para lograr el maximo de
produccion.

En una planta de Ilujo intermitente, los productos se Iabrican en lotes pequeos y medianos,
aunque con Irecuencia la presion es a que se incremente el tamao de los lotes; esto con el proposito de
incrementar la eIiciencia en el uso del equipo y la maquinaria.

LOCALIZACION DE CUELLOS DE BOTELLA

Cuello de botella es el eIecto que se produce en el proceso de produccion cuando la capacidad
del equipo o de un grupo de trabajadores es menor que cualquier otro elemento del proceso.


Ejemplo 5.- Una
empresa Iabrica
silenciadores
para auto como
se describe en la
tabla. Si Iabrica
100 silenciadores del modelo 2270 Donde se supone estaria el cuello de botella?

Ejemplo 6.- Con una mezcla de productos como la
siguiente y con los datos del ejemplo 1, determinar
el cuello de botella.

Ejemplo 7.- Con una mezcla de productos como la
siguiente y con los datos del ejemplo 1, determinar
el cuello de botella.

MEZCLA DE !RODUCTOS

Algunas ocasiones es necesario tomar decisiones obre la seleccion de la mezcla de productos o
que procesos se deben usar en base al costo, la capacidad, u otras limitaciones.

La programacin lineal, es una tecnica muy util para apoyar en esta decision. Se aplica en
situaciones en las que la empresa tiene una demanda de cualquier cantidad de dos o mas productos que
Modelo Relleno Montaje Soldadura !intura Empaque Total (min)
2220 1.10 1.80 1.36 0.76 0.74 5.76
2240 1.80 1.36 1.30 0.76 0.74 5.96
2270 1.26 1.70 2.20 0.90 0.78 6.84
2350 1.80 1.80 1.68 1.08 0.80 7.16
3430 1.50 1.66 1.82 1.06 0.80 6.84
4000 2.06 1.30 1.36 0.76 0.74 6.20
!reparacion 10 10 4 5 5
2220 2240 2270 2350 3430 4000
750 2500 1250 3500 5000 1200
2220 2240 2270 2350 3430 4000
2500 1250 3500 5000 1200 750
15
tenga capacidad de producir. Se puede emplear tambien en la seleccion de la mezcla mas barata de
materias primas o procesos que se pueden seleccionar entre varias de ellas.

La programacion lineal es una tecnica matematica, util para indicar el aprovechamiento al
maximo o reducir al minimo una Iuncion lineal objetivo, sujeta a su vez a restricciones lineales. Se
supone que los valores de costo e ingresos son conocidos (certidumbre) y que las utilidades de varias
actividades son aditivas (aditividad) y que no se tienen valores negativos de produccion ( no negatividad).
Tiene aplicacion en varios problemas como presupuesto de capital, balanceo de lineas, planeacion y
programacion.

Los problemas de programacion lineal, son expresados en terminos de una sola Iuncion
objetivo; que especiIica el beneIicio o costo asociado a cada variable de decision.

Ej: Si la utilidad (Z) de una variable de decision (X1) es de $20.00 y de la variable (X2) es de $70.00 ,
entonces la Iuncion objetivo es: Z 20 X
1
70 X
2


Las restricciones expresan las limitaciones de los recursos o necesidades de Iabricar productos
Iinales, y deben se restablecidos como , , ~ . Es decir, si para Iabricar (X
1
) se requieren 10 minutos y
para Iabricar (X
2
) se requieren 20 minutos y ademas el tiempo limite de operacion es de 420 minutos, la
ecuacion queda: 10X
1
20X
2
420

Uno de los metodos mas sencillos de solucion con dos variables, es el metodo graIico, los pasos
para su solucion son:

1.- Formulese el problema en terminos de una Iuncion objetivo lineal y restricciones lineales.

2.- Elaborar una graIica con una variable de decision en cada eje y graIicar las restricciones, con ellas se
deIine la region Iactible.

3.- Determinar la pendiente de la Iuncion objetivo, e indicar la pendiente en la region Iactible de la
graIica.

4.- Trasladar la Iuncion objetivo paralelamente en direccion de optimizacion, hasta que el movimiento
dentro del area de Iactibilidad se restrinja.

5.- Leer los valores solucion de las variables de decision de los ejes respectivos.

Ejemplo 1.- Cual es la mezcla de productos optima si ambos ocupan el mismo tipo de maquinas A y B.
!ara el producto X, la utilidad por pieza es de $12.00 y para Y, es de $16.00. !ara el producto X, se
requieren 3.25hrs en maquina A y 4Hrs en maquina B; y para el producto Y, se requieren 2hrs en
maquina A y 5hrs en maquina B. El tiempo maximo de operacion es de 40 hrs.

Ejemplo 2.- La compaia !uck and !awn que Iabrican palos de jockey y juegos de ajedrez, tienen una
utilidad por palos de jockey de US $ 2.00 y por cada juego de ajedrez US $ 4.00 Un palo de jockey
requiere 4 hrs de proceso en la maquina A y 2 hrs en la maquina B. Un juego de ajedrez requiere 6 hrs en
A y 6 hrs en B. La maquina A tiene un maximo de capacidad diaria de 120 hrs y la B tiene 72 hrs.
Cuantos palos de jockey y cuantos juegos de ajedrez se deben hacer para que la utilidad sea maxima?
Ejemplo 3.- Dos productos requieren tiempo de procesamiento en las maquinas I, II. La maquina I tiene
200 hrs disponibles, y la maquina II tiene 400; el producto X requiere de 1 hr en la maquina I y 4 Hrs en
la maquina II. El producto Y requiere 1 hr en la maquina I y 1 hr en la maquina II. Cada unidad del
producto X produce una utilidad de $US 10.00 y cada unidad de producto Y produce una utilidad de $US
5.00. Determinar la mezcla de productos mejor e indicar cual es la utilidad lograda.

!ROGRAMACION EN BASE A LA DEMANDA.

Demanda es la cantidad de productos que requieren los clientes por unidad de tiempo. Esta tiene
un comportamiento variable y dependiendo de las condiciones personales, climaticas, de novedad, etc,
que se tengan en el mercado:

16
Esta diIerencia de comportamiento se comprende por lo que llamaremos componentes de la
demanda:

a.-) Demanda promedio. Esta es la suma de las ventas por periodo, dividida entre el numero de periodos.
Se convierte en un valor tipico de estos periodos.

b.-) Tendencia. La comparacion de las medidas de dos periodos consecutivos, pueden revelar una
tendencia a la alza o a la baja. En el primer caso dicha tendencia se conoce como tendencia positiva; en el
segundo es tendencia negativa.

c.-) Variacion aleatoria. Una parte de la demanda se debe a eventos no identiIicados los cuales tienen
como eIecto aumentar o disminuir el nivel de demanda. Estos cambios se conocen como variaciones
aleatorias. La unica Iorma de reducir el eIecto de estas variaciones es estimando la demanda promedio
para un periodo mas o menos prolongado.

d.- Variaciones estacionales. La demanda de ciertos
productos, se identiIica con una estacion. Estos
productos se denominan estacionales, otros productos
que son consumidos durante todo el ao, suIren
Iluctuaciones en determinadas estaciones.






!RONOSTICOS

!ara disear y ejecutar un sistema de operacion que satisIaga a los clientes, se debe de saber cual
es la demanda que se debe satisIacer que producir? Cuanto producir? Cuando producir? Son las
preguntas que se deben responder.

La prediccion es la tecnica que ayuda a responder estas preguntas, para administrar la demanda
de manera optima. Administrar la demanda implica reconocer Iuentes de demanda para los bienes y
servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar la manera en como sera esta satisIecha.

Las predicciones por su direccion de investigacion se dividen en:

Predicciones econmicas: se utilizan para pronosticar lo que seran las condiciones generales de los
negocios dentro de algunos meses o aos.

Predicciones tecnolgicas: pronostican la
probabilidad y el signiIicado de posibles desarrollos
Iuturos. Indican la direccion de los cambios
tecnologicos y la tasa de cambios esperada.

Las predicciones de demanda: pronostican la
cantidad y la duracion de la demanda de los bienes y
servicios de una empresa.

Predicciones de recursos: se utiliza para pronosticar la duracion y la cantidad de la demanda de
instalaciones, equipo Iuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa.

!LANEACION

!laneacion es el proceso experimental que tiene como objetivo determinar los lineamientos a
seguir durante un proceso, dirigido a un objetivo deIinido. Estos lineamientos pueden suIrir cambios de
acuerdo a la Iorma en que el proceso responda a las acciones realizadas por quienes sean responsables.
Metodos para
Realizar pronosticos
Cuantitativos
Cualitativos
Media movil
Media movil ponderada
Suavizacion exponencial.
Regresion lineal
Metodo delphi
Analisis de mercados
Variaciones aleatorias
Medi
a
Tendenci
a
17


















La elaboracion de la planeacion no se debe considerar de Iorma mecanica, sino que requiere de
pensamiento creativo y de habilidad en su realizacion. Algunos opinan que este proceso debe iniciarse a
nivel del consejo, en tanto que otros que debe ser desde abajo; y aunque cada uno tiene sus propios
argumentos la verdad es que la planeacion se debe aplicar en base a los objetivos y politicas de cada
empresa o grupo.

La administracion de operaciones del sistema productivo, aplica la planeacion y control a diIerentes
niveles, por lo que se deben hacer diIerentes consideraciones como son: A largo plazo, a mediano plazo, a
corto plazo.

CLASIICACION DE LA PLANEACION Y HERRAIENTAS A UTILIZAR SEGUN EL PERIODO QUE ABARQUE.

Tipo de
planeacion
!eriodo de
analisis
Utilizacion Factores a considerar Tecnicas y
metodos


A largo plazo


3-5 aos
- Desarrollo de la gama de
productos y nuevos
productos.
- Expansion del mercado
-Elaboracion de planes
estrategicos.
- Factores economicos a escala
nacional e internacional.
- Factores tecnologicos y sociales.
- Objetivos a largo plazo de la
empresa.
- Metodo Delphi.
- Tecnicas de
investigacion comercial.


A mediano
plazo


1-2 aos
- Evaluacion de los gastos de
inversion.
- !laniIicacion de las compras
de equipo y maquinaria.
- Factores economicos a escala
nacional e internacional.
- Factores tecnologicos y sociales.
- Objetivos a largo plazo de la
empresa.
- Competencia.
- Analisis de regresion y
correlacion.



A corto plazo



1 ao o
menos
- !laniIicacion de la
produccion, compras e
inversiones.
- !laniIicacion de las ventas,
la publicidad y la promocion.
- Elaboracion de
presupuestos.
- Factores economicos a escala
nacional e internacional.
- Factores tecnologicos y sociales.
- Objetivos a largo plazo de la
empresa.
- Competencia.
Factores estacionales y tendencia de la
demanda.
- Media movil.
- Suavizacion
exponencial simple.
- Suavizacion
exponencial con
Iactores estacionales y
de tendencia lineal.

En la planiIicacion de sistemas de produccion por producto o por proyecto, se emplea la
determinacion de la secuencia de actividades y los tiempos de operacion parcial y total. Se tienen tecnicas
como los diagramas de operaciones y los diagramas de proceso, asi como los diagramas de red y el
metodos !ERT (Tecnica de revision y evaluacion de programas) y C!M (Metodo de la ruta critica), entre
otros, aunque cuando nos reIerimos a planeacion de la produccion la cual es a corto plazo hablamos de
planeacion total y planeacion maestra.

!LANEACION TOTAL DE !RODUCCION

La empresa requiere de saber que producir, cuanto producir; para determinar como producir.
!ara esto se tienen herramientas de control que auxilian en este trabajo.

!laneacion
Administracion de Operaciones
!rioridades de la
planeacion.
Estrategias de produccion.
!lanes generales de trabajo,
en cuanto a: Mantenimiento,
Calidad, Compras,
!resupuestos, Etc.

Cumplimiento de la planeacion
Demanda de la
capacidad.
Costos en general.
Estado de la planta.
'retroalimentacion

PROCESO GENERAL DE PLANEACION Y CORRECCION SEGUN RESULTADOS.

18
Planeacin total de produccin. Es la que se utiliza por los planeadores para dictaminar la manera de
trabajar de la empresa en general. Expresa basado en los pronosticos, pedidos de venta y produccion de
seguridad, el total de productos que se requieren Iabricar en un ao, distribuidos a traves del tiempo.

La planeacion total, incluye el empleo de estrategias puras para determinar la manera de operacion de la
compaia. Estas estrategias puras son:

1.- Variacion de la Iuerza de trabajo. Contratar y despedir trabajadores de acuerdo al comportamiento de
la demanda.

2.- Tiempo extra y tiempo ocioso. !ara evitar contratar trabajadores, se emplea el tiempo extra y el
tiempo que los operadores esten sin Iabricar en produccion de linea para hacer la produccion Ialtante o
para adelantar produccion y manejarla como inventario. El empleo de tiempo extra en exceso puede
causar Iatiga, decaimiento, reduccion de la calidad, posibilidades de accidentes etc, por lo que este tipo de
estrategia se debe analizar muy bien.

3.- Variacion de los niveles de inventario. Consiste en la decision de trabajar a un nivel de produccion y
acumular inventario en epoca de demanda baja y utilizarlo en epoca de demanda alta.

4.- Aceptacion de reproceso. Cantidad maxima de producto deIectuoso que se programa para repararlo, si
no existe reproceso se puede utilizar para producir trabajo de linea.

5.- Subcontratacion. La utilizacion de la capacidad de una empresa que pueda Iabricar o realizar algunas
operaciones para apoyar la Ialta de capacidad en determinado momento. Se le conoce con el termino
maquila.

6.- Utilizacion de la capacidad. !ara cuando existen empresas parecidas en un grupo, se puede utilizar la
capacidad de una para apoyar la Ialta de capacidad de otra.

!asos en la planeacion total.

1.- Inicie con un pronostico de ventas para cada uno de los productos que Iabrica, en un horizonte de 6 a
18 meses.

2.- Totalice todos los pronosticos de produccion, no importan modelos ni estilos.

3.- TransIormar la demanda total en cada periodo en su equivalente en personal, materiales, maquinas,
etc. Utilice en concepto de consumo unitario.

4.- Desarrolle graIicas de consumo de recursos para poder plantear estrategias.

5.- Seleccione el plan que para usted sea el mejor y trabajar en base a el.

1.- Herman Brown Chemical Company, esta a punto de determinar su plan de capacidad total para el ao
siguiente. La compaia produce tres tipos de pintura,
latex para interior, latex para esmalte y latex color.
Los dias que se trabajan por trimestre son 65, el
estandar de mano de obra por galon de pintura es de
2.311 hora-hombre, 8 hrs por turno y 100000 galones
de produccion por trimestre de capacidad, contratar una persona cuesta $250.00 y despedirla $ 300.00,
por movimiento de inventario el coste es de $ 5.00 por galon, la hora extra se paga a $9.50 y si se decide a
subcontratar el costo es de $19.50 por galon. El pronostico de demanda se hace de la siguiente manera,
determinar la mejor estrategia de operacion.

2.- Una empresa que tiene una
variacion estacional pronunciada
normalmente planea la
produccion para el ao completo,
con el proposito de satisIacer los extremos de la demanda. Queremos plantear las estrategias de
produccion, de acuerdo a los siguientes datos. Costo de mantener inventario $1.5/ unidad; Costo marginal
Latex / Trimestre 1 2 3 4
Esmalte 2500 12500 7500 7500
Color 7500 20000 20000 10000
Interior 30000 25000 27500 35000
Demanda total 40000 57500 55000 52500
!ron. Dem. ene Ieb mar abr may jun total
Dias laborables 22 19 21 21 22 20 125
!roduccion 750 820 600 550 820 900 950
19
(sin M.!.) de subcontratacion $20.00/unidad; Costo por contratar y capacitar $200.00/persona; Costo de
despedir $ 250.00/persona; horas de trabajo por unidad 5/unidad; Costo tiempo extra $6.00/hra; se trabaja
un turno de 8:00 hrs diario.

304 tard0 es una Iabrica de relojes pulsera que opera desde hace muchos, muchos minutos. Su
dueo. Horacio Segundo Minutti, trabajo toda su vida; nunca tuvo tiempo para estudiar.
Como encargado del planeamiento de la produccion de dicha empresa, deberas determinar cual es el costo
de la estrategia de contratar y
despedir, ello para encarar la
Iabricacion de relojes modelo
S!ORT para el proximo semestre (Ene-Jun. 2007), cuya demanda pronosticada se muestra en el cuadro
siguiente. Cada operario trabaja 6 horas por dia ensamblando estos relojes. El sindicato no permite que se
realice este tipo de actividad mas de 20 dias por mes, permitiendo realizar hasta un 15 de horas extras
respecto al horario normal de trabajo, cada operario es capaz de armar 18 relojes en 6 horas de trabajo,
hasta el 31 de Diciembre del 2006 se contara con una dotacion de 120 operarios cada hora/hombre se
paga a $5.00 pesos, el costo por despido es de $1,200 pesos, el costo de contratacion es de $600 pesos, el
gerente comercial de la empresa quiere tener un stock de 50,000 unidades por mes, al 31 de Diciembre se
preve contar con 70,000 unidades, el Gerente Financiero ha calculado en $1.50 el costo de mantener un
reloj en los almacenes durante un mes, el costo de Iabricacion (lineal) por unidad es de $8.00 pesos.


!ROGRAMACION MAESTRA

Esta programacion sigue de la planeacion total y expresa el plan global de produccion en termino
de articulos Iinales especiIicos, (por modelo, color, tamao, etc) a los cuales se les debe dar prioridad. Se
deben considerar los pronosticos y los pedidos disponibles, asi como la cuota conveniente de produccion
para realizar la planeacion. Esta planeacion se convierte en el control principal de las actividades de
produccion.

Consiste en detallar semanalmente, o incluso diariamente, la cantidad de productos especiIicos o
por grupo de productos que se van a elaborar.


!ROGRAMACION MAESTRA









!ROGRAMACION TOTAL















Mes ene Ieb mar abr may jun
Ventas estimadas 60000 80000 50000 40000 60000 90000
Meses E F M A M J J A S
5 Hp C.A 15 - 30 - - 30 - - 10
25 Hp 20 25 20 15 15 15 20 20 20
20 H! C.D - - - - - - 10 10 -
10 Hp W.R 5 - - 15 15 15 - 10 10
Total 40 25 50 30 30 50 30 40 40
Meses E F M A M J J A S
Motores 40 25 50 30 30 50 30 40 40
!ROCESO EN LA !LANEACION DE LAS O!ERACIONES DE LA EM!RESA BASADO EN LA DEMANDA
!laneacion de recursos
!laneacion agregada
A
d
m
o
n

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a
T
i
e
m
p
o

!rogramacion de operaciones y control del area de operacion.
!rogramacion maestra de la
produccion
!laneacion del montaje preliminar
de la capacidad.
!laneacion detallada de los materiales !laneacion detallada de la capacidad.
!laneacion de la capacidad a largo plazo
20
!LANEACION DE O!ERACIONES: INSUMOS REQUERIDOS Y !RODUCTOS ES!ERADOS

Cada departamento tiene una serie de Iunciones especiIicas dentro del proceso de planeacion, se describe
a continuacion cuales son estas y la etapa en que se realizan las previsiones necesarias.




Marketing.

- !ronosticos de
demanda y pedidos
de los clientes
!roduccion e ingenieria:
-Requerimientos de recursos para
productos agregados.
-Recursos disponibles y su
potencial.
- Espacio de almacenamiento
disponible para el inventario.
Finanzas
- Costos de recursos
alternativos de
capacidad a mediano
plazo. (!or ejemplo,
horas extras,
subcontratacion, etc.)
Talento humano
- Condiciones
laborales en el
mercado.
- Capacidad de brindar
programas de
entrenamiento.
Compras.
- Disponibilidad de
bienes y servicios
comprados.
- Habilidades para
subcontratacion.




ADMINISTRACION DE MATERIALES

Una vez que se ha hablado de pronosticos como un componente de la administracion de la
demanda y de la misma manera cuando estos se han determinado, se debe tener disponible la materia
prima, los componentes y los ensambles que se requieren para Iabricar los productos o articulos Iinales
necesarios.

!or consiguiente se deben de comprar las partes de estos componentes y administrar los
inventarios o costos en Iorma eIiciente, de manera que los articulos que demandan los clientes puedan
Iabricarse y entregarse a tiempo.

Cuando se trata con proveedores, se requiere que los materiales lleguen a tiempo, de manera
eIiciente, en buen estado y con lo minimo de inIluencia en los costos.
El manejo de materiales se realiza desde los proveedores hasta la planta, dentro de la misma
planta y de la planta a los distribuidores de la manera siguiente:





















!lan agregado
!lan agregado
de produccion
Requerimientos
detallados de recursos
materiales
!lanes de provision
de personal
!rogramas de
entrenamiento
Acuerdos con
proveedores
!resupuestos
!LANEACION DE O!ERACIONES
INSUMOS
!RODUCTOS
Compras
!roduccion y control de
inventarios
Transportacion
Iuera de la planta
Almacen
distribuidores
Transportacion
hacia la planta
Ordenes de compra
subensambles de
componentes
Ordenes de compra
proveedores de
materia prima
Tren,
avion,
barco,
camion
Tren,
Avion,
Barco,
Camion.
Bandas transportadoras
montacargas, cadenas
chamucos, carros robots
sistemas neumaticos etc.
Tren
Avion
Barco
camion
Camiones de
ruta
!ROVEEDORES CLIENTES !LANTA DE TRANSFORMACION
METODOS DE MANEJO DE MATERIALES DESDE EL !ROVEEDOR HASTA EL
DISTRIBUIDOR.
21
SI
N
O
SI
SI
N
O
SI
NO
SI
N
O
Usuario requiere
materiales
Hace vale de almacen
Existe
material
JeIe de almacen autoriza
y envia a compras. InIorma a usuario
Lo lleva a almacen
Es material
programad
o
Hace
Se surte
Registra salida
Llega
apunto de
Inactividad Se selecciona de acuerdo
al material, al comprador
y se asigna requisicion.
NO
SI
Materiales se acomodan y
se registran.
Se regresa material a
proveedor.
Existe
convenio
Se hace contacto
con proveedores y
se les solicitan
cotizaciones.
Cantidad y
calidad son
aceptables.
Encargado de almacen
revisa cantidad y calidad
!roveedor entrega
material al almacen
Se
cumple
Se tienen
3
Se hace recepcion de
material
Corrige el problema
Hacer orden
de compra
Seleccionar al
proveedor. Se elabora IMR y
se envia a
Compras tramita
pago.
SI
N
O
N
O
PROCESO DE COPRAS












































Compras: Es el area de la organizacion responsable de que los recursos materiales sean llevados a la
planta de produccion para la elaboracion de productos. Generalmente depende del area de logistica y
trabaja en conjunto con el almacen de materiales, almacen de producto terminado y traIico. Algunas de
las Iunciones de compras son:

1.- Revisar solicitudes de compra de acuerdo con las necesidades, presupuesto y proveedores.

2.- Solicitud y evaluacion de cotizaciones.

3.- Evaluacion de proveedores.

4.- Elaboracion de estrategias en cuanto a precios y entrega de productos.

5.- Negociacion, elaboracion y seguimiento al cumplimiento de los contratos.

6.- Desarrollar proyecciones y programas de compras.

7.- Supervisar y evaluar la calidad de los materiales que entran.

8.- Encontrar nuevas Iuentes de oIerta para los materiales que se requieran.

9.- !oner en ejecucion un sistema de MR!.

10.- Desarrollo de proveedores.

22
11.- Seleccionar decisiones sobre comprar o Iabricar

EVALUACION DE !ROVEEDORES.

Se requiere para que la empresa tenga desempeos aceptables de rendimiento el contar con
proveedores comprometidos con ella, para que exista la plena conIianza en el proceso de solicitud y
entrega que sea a la vez la decision mas economica.

!ara lograr sostener esta decision, se apoya en la evaluacion de proveedores mediante el metodo
de evaluacion por puntos.
El metodo es el siguiente.

1.- Seleccionar una serie de cualidades que se requieren del proveedor y evaluar la ponderacion para cada
una de esas caracteristicas. Recordar que las ponderaciones deben sumar 100 o 1.

2.- Anotar el porcentaje de cumplimiento que cada uno de los proveedores tiene para cada de las
cualidades que se estan caliIicando.

3.- Multiplicar la ponderacion por el cumplimiento y anotar el resultado.

4.- Hacer la sumatoria de los puntos por proveedor.

5.- Si se requiere seleccionar, escoger al de mayor puntaje, o si se trata solamente de una evaluacion,
registrar el resultado y compararlo con los limites de la empresa para tomar medidas.

Ej.- Una compaia desea evaluar el desempeo de sus
proveedores para solicitar de ellos mejorar, ya que
desean implementar un sistema de justo a tiempo; si se
tiene un puntaje menor a los 60 puntos se le puede
cambiar. Los aspectos a caliIicar y su ponderacion son:
Calidad 0.35, !recio 0.15, Servicio 0.20, Entrega 0.30. La caliIicacion, se expresa en la siguiente tabla.

COSTOS

Representacion de las erogaciones en unidades monetarias, que se realiza por la Iabricacion de
productos; a traves de todo el sistema de transIormacion. Estos se pueden dividir en directos e indirectos:
Los costos directos son los que Iorman parte, directamente del producto y los indirectos son los que no
Iorman parte del producto pero se requieren para su elaboracion o presentacion. Los costos se distribuyen
de acuerdo a la naturaleza de su aplicacion en:










Cada uno de los costos correspondientes, se calculan de acuerdo a su aplicacion en cada
producto.

La gran mayoria se determina haciendo un analisis para cada producto en especiIico de los
conceptos que Iorman parte de el para determinar los costos directos. !ara los indirectos es diIicil
determinarlos ya que no se puede determinar de manera directa cual es la inIluencia en el producto. Su
aplicacion en el producto se debe hacer prorrateando el total de gastos indirectos entre la cantidad de
produccion, aIectado por algun Iactor de correccion que determine en que productos es mayor la
inIluencia de los costos indirectos. La siguiente tabla, muestra como se hace la distribucion de costos.



!roveedor Calidad !recio Servicio Entrega
A 98 80 60 85
B 65 90 40 60
C 87 70 50 90
D 92 85 70 75
DE !RODUCCION
COSTOS
MANO DE OBRA
MATERIA !RIMA
O!ERACION
DE ADMINISTRACION

DE DISTRIBUCION
FINANCIEROS
ADMINISTRATIVOS
23
Tipo de
costo
Directos Indirectos

Material
Gastos por material que es o Iorma parte del
producto o servicio. Ej: Metal laminado, tela,
alambre y madera que son aplicables a un producto
especiIico.
Gastos por materiales que no son parte del producto o
servicio, pero que se requieren para la ejecucion del trabajo.
Ej: !asta limpiadora y papel y lija.

Mano de
obra
Gastos por trabajos que tienen relacion directa con el
producto o servicio. Ej: Operador de la maquina,
armador y empacador.
Gastos por trabajos que no tienen una inmediata y directa
conexion con el producto. Ej: Operador del camion, empleado
de costos y coordinador

Ventas
Gastos por actividades de ventas inmediatas sobre
trabajos realizados sobre el producto. Ej: Comisiones
y sueldos a los vendedores.
Gastos por actividades de ventas que no tienen una inIluencia
directa o inmediata sobre la venta del producto o servicio. Ej:
!ublicidad, investigacion de mercado, oIicinas de ventas y
capacitacion de vendedores.
Costos o
gastos o
cargos
indirectos
Gastos por todas las actividades que no son
aplicables exclusivamente a la mano de obra, ventas
o materiales. Los costos indirectos son ademas de los
costos de material, trabajo y ventas y se consideran
como un solo grupo, por ejemplo, no se separan en
directos e indirectos. Ej: Costos generales de
administracion, gastos Iiscales, depreciacion,
seguros, alquileres, luz, Iuerza, teleIono.
Gastos por todas las actividades que no son aplicables
exclusivamente a la mano de obra, ventas o materiales. Los
costos indirectos son ademas de los costos de material, trabajo
y ventas y se consideran como un solo grupo, por ejemplo, no
se separan en directos e indirectos.
Ej: Costos generales de administracion, gastos Iiscales,
depreciacion, seguros, alquileres, luz, Iuerza, teleIono.


DETERMINACION DE COSTOS DE MATERIALES.

!ara la determinacion de estos gastos se emplean los conocimientos vistos de modo que para:
Mano de obra y maquinaria: Se emplea el diagrama de Ilujo y se determina la utilizacion
estandar de mano de obra, dando un costo por unidad de tiempo se determina el costo de mano de obra.
!ara la maquinaria se emplea el mismo criterio.

ateria prima: Con la realizacion de la lista materiales para la realizacion de un producto y la aplicacion
de precios para la materia prima, se puede determinar el costo para realizar determinado producto; es
importante considerar desperdicios y desperIectos durante la produccion. Determinacion de costos para
la mesa de teleIono.










!arte Cubierta !atas Larguero
!iezas/unidad 1 4 4
material Maple blanco Maple blanco !ino amarillo
Material/pieza 1.3 pie2 16 13
Material/unidad 1.3 pie2 64 72
desp calidad 16 6 6
Total mat/unidad
Costo de material $35/pie2 $14/pie $12/pie
Costo/unidad


CA!ACIDAD

Capacidad es el potencial de un trabajador, una maquina, un centro de trabajo, una organizacion
para Iabricar productos por unidad de tiempo. La capacidad de un proceso que genera amplia variedad de
productos, por lo general se expresa como tasa de produccion por unidad de tiempo. La capacidad se
clasiIica en tres tipos; capacidad de diseo, capacidad eIectiva y capacidad real.

Capacidad de diseo: Es la maxima tasa posible de produccion para un proceso, dados los diseos
actuales de producto, mezcla de productos, politicas de operacion, Iuerza laboral, instalaciones y equipo.
Capacidad eIectiva: Es la mayor tasa de produccion razonable que puede lograrse, de acuerdo a las
limitaciones naturales de operacion que existen y se programan.
MATERIALES:
1 Cubierta. Maple blanco 14 x 14
4 !atas Maple blanco 16
4 Larguero !ino amarillo 12
24
Capacidad real: Es la tasa de produccion lograda por el proceso, despues de un periodo de tiempo y de
los problemas no considerados durante la planeacion. La determinacion de estos indices se hace con las
Iormulas siguientes:

Capacidad de diseo: Cd TET / TE!

Donde:
C
d
Capacidad de diseo !za/ao.
TET Tiempo esperado de trabajo min/ao;
TE! Tiempo estimado de proceso min/pza.

Capacidad eIectiva: C
e
(TET-TSUE)/TE!

Donde:
C
e
Capacidad eIectiva !za/ao.
TSUE Tiempo sin utilizar esperado min/ao

Capacidad real: Cr TRE/TE!

Donde:
Cr Capacidad real !za/ao.
TRE Tiempo real empleado.

Encontramos ademas otros dos indices que nos dicen el aprovechamiento real del equipo y de la
maquinaria.

Utilizacin: Tiempo real que se uso la maquinaria para producir, aunque esta haya estado Iisicamente sin
usar.

Eficiencia: Es la relacion que existe entre el tiempo que se utilizo el equipo (capacidad real) entre el
tiempo que se tenia planeado utilizar el equipo (capacidad eIectiva).

a) Utilizacion U Cr/Cd
b) EIiciencia E Cr/Ce

Ejemplo 1.- Un Iabricante de pupitres de madera, trabaja 5 dias a la semana durante 8 hrs diarias y toma 4
semanas de vacaciones cada ao. En promedio, la Iabricacion de cada mueble tarda 20 hrs. Tambien
emplea 3 hrs/sem. en mantenimiento preventivo y 2 hrs/sem. en recoger el surtido. Los daos inesperados
de las maquinas, el tiempo de enIermedad, el retrabajo y otros Iactores representan cerca de 200 hrs/ao.
Determinar las diIerentes capacidades, la utilizacion y la eIiciencia.

Ejemplo 2.- Un Iabricante de muebles, trabaja 6 dias a la semana durante 8 hrs diarias y toma2 semanas
de vacaciones cada ao. En promedio, la Iabricacion de cada mueble tarda 16 hrs. Tambien emplea 6
hrs/sem. en mantenimiento preventivo de su maquinaria y 2 hrs/sem. en recoger el material. Los daos
inesperados de las maquinas lo obligaron a dejar de trabajar 1 semana habil, el tiempo de enIermedad, el
retrabajo y otros Iactores representan cerca de 140 hrs/ao. Determinar las diIerentes capacidades, la
utilizacion y la eIiciencia.
Ejemplo 3.- En una empresa Iormada por 18 operarios que trabajan 8 hrs diarias, 5 dias a la semana, se
Iabrican borradores. El tiempo estandar de operacion es de 15 minutos por cada pieza, se consideran 10
dias laborales de vacaciones promedio de los trabajadores al ao y paro de la planta por mantenimiento de
5 dias habiles. Al Iinalizar el ao, se observo que se tuvieron 85 Ialtas y 32 dias perdidos por accidente.
Determinar las diIerentes capacidades, la utilizacion y la eIiciencia de este periodo.


!RODUCTO !ADRE Y NIVELES DE COM!ONENTE

Se aplica este concepto al analisis de ensamble que se hace de los productos que se deben
Iabricar. De manera que se le da el termino padre al producto Iinal ensamblado y de niveles de ensamble
al orden en que cada parte es ensamblada. Cuando existe un sub-ensamble completo que se debe
ensamblar con una parte, los dos se consideran al mismo nivel Tambien se consideran al mismo nivel dos
25
o mas partes que se deban ensamblar a la misma parte. En la mesa que vimos anteriormente se Iorma
basicamente de tres partes, de los cuales vamos a analizar su Iormacion en el analisis producto padre y
niveles de ensamble.



























Indica que se deben buscar la existencia de los materiales del nivel c para iniciar el trabajo y
despues los del nivel b para Iormar el producto a, existen tantos niveles como el ensamble del producto
nos indique hacer, ahora lo importante es cuando se deben de iniciar a Iabricar y cuantas piezas se deben
requerir dependiendo del tiempo que tiene produccion de entrega por la Iabricacion, y del inventario
disponible de cada parte.


!lan maestro de produccion
Ej.- Los requerimientos de material por parte
son: !ara la cubierta 1.508 pie
2
, !atas 6.20` y
largueros 6.36`, si sabemos que tenemos
condiciones de produccion en cuanto a inventario
y piezas determinadas de produccion, las ordenes
de produccion para las patas seria; una vez que conocemos el programa maestro:


nlisis para la fabricacin de Mesas.

La tabla muestra las condiciones de
produccion en cuanto a tiempo requerido de
entrega y inventario disponible para cada
parte. !ara la descripcion en la programacion
de Iabricacion de partes, considerar la
cantidad de piezas por unidad que se
requieren, y en base a esto determinar la programacion de produccion.

Se procede a la realizacion de la programacion de produccion de partes productos de acuerdo a
las necesidades dadas por la demanda. Se debe realizar el la programacion haciendo un analisis
independiente por cada componente.
!roducto 1 2 3 4 5 6 7 8
Mesas 10 20 40 10 20 40 20 10
Reclinatorios 20 20 16 30 60 20 16 30
Atriles 16 16 24 8 20 16 24 8
Total 46 56 80 48 100 76 60 48
Elemento
Tiempo de
suministro
Inventario
disponible
Recepciones
programadas
A) Mesas para teleIono 3 20 0
B) Banco sin cubierta 2 10 0
Cubierta 1 18 0
C) Largueros 1 36 0
!atas 2 0 0
1 Cubierta. Maple blanco 14 X 14, 4 !atas Maple blanco 16, 4 Larguero
pino amarillo 12
Mesa para teleIono
(1)
Banco sin cubierta
(1)
Cubierta (1)
!atas
(4)
Largueros
(4)
!or analisis de ingenieria, conviene ensamblar las patas a los
largueros para Iormar un banco y despues ensamblar la
cubierta al sub-ensamble anterior. De modo que el producto
padre es la mesa y los niveles de componente estan dados por
el orden en el ensamble.

Nivel
A
Nivel
B
Nivel
AC
26
!ara el cumplimiento, se
analiza por principio la
cantidad de productos que
se estan solicitando por
cada modelo. !ara este
ejemplo analizamos
unicamente las mesas, por lo tanto se describe la programacion para estas.

!ara
poder Iabricar
las mesas e
iniciar en el
momento en que
de acuerdo con
la programacion de
mesas se tiene se
necesita tener los
componentes al
momento de iniciar la
Iabricacion planeada.

Recordar que para hacer las mesas se necesita contar con el banco sin cubierta y la cubierta.
Multiplicar la cantidad de piezas por unidad y hacer la programacion. En este caso ambas partes son una
de cada una por cada mesa.













Entre tanto que analizando el siguiente nivel, se observa que para realizar el subensamble 'B
banco sin cubierta se requieren determinado numero de componentes al multiplicar el numero de piezas
necesarias por la cantidad de piezas por subensamble. Los componentes por pieza son 4 patas y cuatro
largueros.


Este plan de produccion de pedidos
netos, se debe de considerar en las condiciones
propias de produccion, de manera que para
ejempliIicar este proceso, se realizara el
programa de produccion de las patas. !ara la
realizacion del programa de produccion que
cumpla con los requerimientos, nos ponen la
condicion de trabajar en lotes de 60 patas y nos
solicitan que existan en inventario por seguridad al menos 40 patas. Considerar un inventario inicial de
10 patas.

El programa de produccion para la
patas que cumple con las condiciones dadas es:
!roducto 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto de Mesas 10 20 40 10 20 40 20 10
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario disponible 20 10 0 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 0 10 40 10 20 40 20 10
!edidos netos 0 10 40 10 20 40 20 10
!roducto 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6
Requerimiento bruto de Bancos sin cubierta 0 10 40 10 20 40 20 10
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario disponible 10 10 0 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 0 0 40 10 20 40 20 10
!edidos netos 0 0 40 10 20 40 20 10
!roducto 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6
Requerimiento bruto de Cubiertas 0 10 40 10 20 40 20 10
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario disponible 18 18 8 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 0 0 32 10 20 40 20 10
!edidos netos 0 0 32 10 20 40 20 10
!roducto 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4
Requerimiento bruto de largueros 0 0 160 40 80 160 80 40
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario disponible 36 36 36 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 0 0 124 40 80 160 80 40
!edidos netos 0 0 124 40 80 160 80 40
!roducto 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4
Requerimiento bruto de patas 0 0 160 40 80 160 80 40
Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario disponible 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 0 0 160 40 160 40 80 160
!edidos netos 0 0 160 40 160 40 80 160
!eriodo 48 49 50 51 52 1 2
!roduccion necesaria 160 40 160 40 80 160
Inv. Inicial.
!roduccion a realizar
Inventario minimo
!roduccion requerida
!roduccion programada
Inv. Final.
!eriodo 48 49 50 51 52 1 2
!roduccion programada 240 0 180 60 60 180
27

La programacion de materiales para la Iabricacion
de patas es de acuerdo al material requerido que se
saca multiplicando la produccion programada por
el requerimiento para una pata el cual es de 1.55`
Se requiere tener en almacen un minimo de 45` y
solo se puede comprar en tramos de 10`, en
inventario inicial tenemos 15`. Hacer la
programacion de requerimientos de material.


El programa de compras para la madera de
las patas de la mesa queda:

!roblema 2.- Hacer la planeacion de
pedidos, produccion y materiales para
cumplir con la demanda de mesas en
base a la inIormacion de la tabla
siguiente.


JUSTO A TIEM!O

El enIoque justo a tiempo, es una IilosoIia aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el
mejoramiento continuo y la eliminacion de perdidas en todas las areas de la empresa. La meta del enIoque
justo a tiempo, es producir solo lo necesario en la cantidad y el tiempo preciso. Si esto se logra, la
empresa puede aumentar de modo radical la capacidad para competir en costos, calidad, Ilexibilidad,
credibilidad y tiempo. El concepto de que partes y materias primas deben Iluir hacia el proceso de
produccion a medida que se requieren no es nuevo, desde tiempo de Henry Ford se pensaba de esta
manera y como objetivo, de la misma manera los sistemas MR!. Cabe mencionar sistemas conceptuales
de operacion como son el de empuje y traccion.

En un sistema de empuje, los articulos se producen en tiempos especiIicos en un programa
elaborado con anticipacion. Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de las
instrucciones necesarias para Iabricar los componentes de un producto, luego ensamblarlos. A medida que
un centro de trabajo termina una tarea, la pieza es empujada hacia el proximo centro de trabajo.

En un sistema de traccion, solo se Iabrica un articulo cuando se recibe la seal del usuario. En la
practica, un programa de montaje Iinal basado en los pedidos lleva las partes y los productos hacia el
proceso de produccion. Solo el ultimo centro de trabajo recibe copia del programa de montaje Iinal, este
centro indica sus requerimientos a quien los provee, este a su vez le indica al anterior y asi sucesivamente
hasta el inicio del proceso.

CONDICIONES !ARA IM!LEMENTAR UN SISTEMA JUSTO A TIEM!O.

!oner en practica un sistema de este tipo, lleva mucho tiempo; Toyota necesito mas de 20 aos
para implementarlo; se enlistan algunos de los cambios que se deben realizar.

1.- La administracion debe apoyar el enIoque JAT (Justo a tiempo), lo cual implica delegar mas
responsabilidad y autoridad en los trabajadores de la
planta.

2.- Se debe lograr y mantener un ambiente de
cooperacion entre la administracion y los trabajadores
de la empresa. La necesidad de contar con
trabajadores inter Iuncionales quiza reduzca la
cantidad de clasiIicaciones (categorias) de
trabajadores. Quiza sea necesario reestructurar los
sistemas de recompensa.

!eriodo 48 49 50 51 52 1 2
!roduccion necesaria 240 0 180 60 60 180
Material requerido
Inv. Inicial.
Material necesario
Inventario minimo
Material a comprar
Compra programada
Inv. Final.
!eriodo 48 49 50 51 52 1 2
Compra programada 240 0 180 60 60 180
Elemento
Tiempo de
suministro
Inventario
disponible
Recepciones
programadas
A) Mesas para teleIono 3 10 15 en el periodo 5
B) Banco sin cubierta 2 20 32 en el periodo 2
Cubierta 1 25 0
C) Largueros 1 36 0
!atas 2 30 120 en el periodo 1

A T
Administracion de los sistemas.
Relaciones estrechas con los proveedores.
Nivelacion de la produccion.
Mantenimiento preventivo.
Sistemas de traccion
Mejoramiento
continuo
Calidad
total
Tiempos de
entrega
cortos
Administracion
de la tecnologia
Lineas de Ilujo repetitivo
estrechamente integrado.
Tamaos de lote pequeos
Tiempos de instalacion cortos
Niveles minimos de inventario
Administracion de
recursos humanos.
Respeto por las personas
Metas visibles
Involucramiento total de
los empleados
Calidad en la Iuente
28
3.- La distribucion de la planta debe adecuarse a los estilos de JAT. La manera de distribuir el equipo y
las personas debe cambiar para adaptarse a un sistema de traccion. Las maquinas deben ser
suIicientemente Ilexibles para Iabricar diversos productos y los trabajadores deben ser capaces de cumplir
varias tareas.

4.- El tiempo necesario para cambiar de un trabajo al siguiente debe reducirse de modo considerable para
que sean Iactibles los tamaos de lote pequeos.

5.- La conIiabilidad de la maquina debe ser alta. El mantenimiento preventivo es muy importante.

6.- Tal vez sea necesario introducir cambios en el diseo de producto con el Iin de incrementar el empleo
de partes estandarizadas.

7.- Se debe encontrar proveedores que se adapten al sistema y establecer con ellos una estrecha relacion.

El cuadro siguiente muestra el entrelazamiento de los elementos del enIoque JAT.



























SISTEMAS DE TRACCION Y EM!UJE

!ara garantizar que solo se Iabriquen los productos que el cliente requiere se hace que un
programe de montaje Iinal arrastre a los componentes que se requieren hacia el proceso de produccion.

En un proceso de produccion controlado por un sistema de traccion, solo se Iabrica el articulo o
pieza cuando se recibe una seal del usuario. En los sistemas de traccion, comparados con justo a tiempo,
no es el programa de produccion quien ordena que Iabricar sino que las personas son quienes solicitan en
que momento requieren las piezas o productos.

En la practica, un programa de montaje Iinal basado en los pedidos de los clientes lleva las partes
y los productos hacia el proceso de produccion de acuerdo a ordenado por el ultimo centro de trabajo
quien es quien recibe un programa de montaje Iinal. Este solicita sus requerimientos al centro que lo
Meta: Desarrollar un sistema que puede producir volumenes pequeos de diversos tipos de automoviles y sea eIicaz en relacion con los costos.
!ASO: RESULTADO:
Reduccion drastica de los tiempos de instalacion de
los equipos.
Reduccion del costo de cambar de la Iabricacion de un producto a otro.
Disminucion del tamao del lote necesario para compensar los costos del cambio
requerido para Iabricar otros productos.
Implementacion de la calidad en los sistemas de
Iuente, entrenamiento interIuncional de la Iuerza
laboral, empleo regular de mantenimiento preventivo
y equipo mantenido por el operador
Implementacion del sistema Kanban. El programa de
ensamble Iinal solo arrastra los componentes hacia el
sistema cuando es necesario.
Cambio a operacion de multiples maquinas.
Instalacion de maquinas mas pequeas y
simpliIicadas.
!roduccion diaria de la misma mezcla Iija de
productos partiendo del supuesto de que el programa
es estable para determinado periodo.
Nueva distribucion de la planta segun patrones de
Ilujo, tecnologia de grupo y celulas. Cada proceso
Iabrica una Iamilia determinada de productos.
Reduccion del tamao de los inventarios de productos en proceso y de la
inversion en estos.
Reduccion del tiempo requerido para que los productos Iluyan hacia el sistema.
Debido a la semejanza entre los productos de la misma Iamilia, solo se requieren
cambios rapidos de herramental y disposiciones parciales de los equipos entre
turnos de produccion.
Incremento en la eIiciencia del trabajador.
Aumento en la capacidad de respuesta Irente a los cambios de los requerimientos
de capacidad.
Eliminacion de la demanda desproporcionada de componentes. Reduccion del
tamao de los inventarios de productos en proceso y bien elaborados.
Disminucion de los niveles de inventario.
La ausencia de reservas de inventario y el estrecho acoplamiento del sistema
aumentan los eIectos de los deIectos del producto y la descompostura de los
equipos.
Incremento de la calidad del producto y reduccion de desperdicios y retrabajo.
Reduccion en la Irecuencia y duracion de los daos de los equipos.
29
precede y asi sucesivamente hasta el inicio del proceso mediante tarjetas llamadas kanban, la orden
puede ser tambien dada por recipientes vacios o boca abajo.

En el caso de un proceso de empuje los articulos se producen en tiempos especiIicados por un
programa elaborado por anticipado. Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de
instrucciones necesarias para Iabricar los componentes de un producto y luego ensamblarlos hasta
completar el producto, cuando un centro de trabajo termina una operacion, la pieza es llevada (empujada)
a la estacion de trabajo siguiente. Los sistemas de empuje se comparan con los de MR! o con las de
operaciones sincronizadas.

METODO 5`S !ARA MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO

El orden y la limpieza Iorman parte integral en la administracion de las operaciones ya que son
de gran inIluencia en los resultados de las empresas. Es increible la inIluencia que tiene el orden y la
limpieza en las operaciones, pero una maquina sucia con Iuga de aceite hace practicamente imposible su
localizacion sin embargo esta maquina bien limpia hace la deteccion de la Iuga casi de manera inmediata.

De la misma manera el desperdicio de materiales por suciedad en un almacen Ialto de limpieza
es inIinitamente mayor que en uno limpio; podemos poner una serie mas de ejemplos que nos demuestren
esto.

La industria japonesa una vez mas toma la vanguardia en la mejora de las operaciones mediante
el orden y la limpieza de las Iabricas y lugares de trabajo, para esto disea una manera de trabajo a la que
denomino 5`S; esto es por la aplicacion en secuencia de cinco acciones cuya descripcion siempre
comienza con la letra S.

5`S Es un conjunto de practicas vitales e indispensables para el desarrollo, mejora y practica de cualquier
ambiente de trabajo. Esta disciplina inicia con la aplicacion de la palabra:

Seiri Seleccion: Realizar la separacion de las cosas que son necesarias de las que no lo son, con el
proposito de deshacerse de aquello que no se necesita; siguiendo las reglas establecidas. Ejemplos: No
mezclar partes, dispositivos y herramientas en el mismo lugar.

Seiton Ordenar: Aquello que se necesita, colocarlo de tal manera que no se maltrate y que se localice
Iacilmente en cuanto se requiera. Ejemplo: Determinar que estante, cajon o area es para cada uno de los
materiales o herramientas que se necesitan.

Seiso Limpiar: No debe existir basura ni suciedad, tanto en el area de trabajo como en anaqueles o
maquinas. Limpiar es basicamente no ensuciar. Ejemplo: Es comun que las areas de trabajo esten a
oscuras por la Ialta de limpieza en las lamparas, ya que esto se considera tierra de nadie, es importante
programar su limpieza rutinaria.

Seiketsu !rogresar o mantener: Consiste en el hecho de que lo ya realizado se cuide para evitar caer en
situaciones de inseguridad, Ialta de calidad y baja productividad por la Ialta de orden y limpieza.

Shukan Habito: Es necesario que las 5`S anteriores, se hagan un habito y costumbre en cada uno de los
trabajadores de la empresa.

Shitsuke Disciplina: Obtener la educacion necesaria para que las reglas establecidas sean respetadas y
enriquecidas con el objetivo de la mejora continua. LA SELECCION, EL ORDEN, Y LA LIM!IEZA:
ES EDUCACION.

Los beneIicios de adoptar un programa 5`S son en todas las areas de la empresa y en todos los
renglones de apoyo a la productividad. Calidad, Costo, Cumplimiento y seguridad es lo que se ve
aIectado directamente por esta IilosoIia de trabajo.





30

C
A
L
I
D
A
D
- Disminuye contaminacion de materiales
- Evita rechazos del siguiente proceso
- Evita daos al producto
- Aumenta la aceptacion de partes
- Evita Ialtante de productos terminados

C
U
M
!
L

-Facilita los movimientos del personal y los materiales incrementando
la productividad
-Evita mezclas indeseables de materiales por lo que se agilizan los
procesos
-Facilita el control de inventarios
-Ayuda a aclarar deIiciencias en el proceso
-Facilita todo tipo de trabajos, especialmente los de mantenimiento
-Reduce el paro de la maquinaria por Iallas

C
O
S
T
O

- Disminuye costos por retrabajos
- Disminuye costos por desperdicios
- Se reduce el tiempo de busqueda de
materiales
- Incrementa la vida de maquinaria y
equipo
- Disminuye el uso de materiales de
mantenimiento por la deteccion a tiempo
de Iallas
S
E
G
U
R
I
D
A
D

-Disminuye el riesgo de accidentes por tener espacios libres para
realizar trabajos
-Se detectan con Iacilidad condiciones de riesgo
-Se crea un ambiente agradable de trabajo
-Un area limpia siempre es un area segura.


ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Los inventarios son el almacenamiento de recursos que hace una empresa para asegurar la
continuidad en sus operaciones. Sin embargo, mantener estos inventarios consume capital de trabajo; por
lo tanto es necesario que la empresa asegure la continuidad de sus operaciones con una garantia razonable
contra la escasez de recursos, pero evitando los excesos de inventarios. Las principales razones para la
existencia y control de inventarios son.

1.- !roporcionar servicio a los clientes con demandas variables, sean inmediatas o estacionales.

2.- !rotegerse contra errores de proveedores, la escasez y los Ialtantes.

3.- Mejorar el nivel de las actividades de produccion, estabilizando el empleo y mejorando las relaciones
de trabajo.

4.- DesIasar las actividades sucesivas, en operaciones para que las Iallas no detengan el sistema.

5.- Facilitar la produccion de diIerentes productos en las mismas instalaciones.

6.- !roporcionar un medio para obtener y manejar materiales en lotes de tamao economico y obteniendo
descuentos por cantidad.

7.- !roporcionar un medio para eliminar riesgos de incertidumbre sobre los precios Iuturos y las entregas,
tales como huelgas, incrementos de precio e inIlacion.

ClasiIicacion de los inventarios.

- Inventario de seguridad o de reserva. Es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no
planeados en la demanda de los clientes.

- Inventario de desacoplamiento. Es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes,
cuyas tasas de produccion no pueden sincronizarse, esto permite que cada proceso Iuncione como se
planea.

- Inventario en transito. Esta constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor; estos
materiales son articulos que se han pedido pero no se han recibido todavia.
- Inventario de ciclo. Resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el Iin de
reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eIiciencia de produccion) es mayor que las
necesidades inmediatas de la empresa.

- Inventario de prevision o estacional. Se acumula cuando una empresa produce mas de los
requerimientos inmediatos durante los periodos de una demanda baja, para satisIacer una demanda alta.

31
DETERMINACION DEL LOTE ECONOMICO

El area de control de inventarios juega un papel muy importante en cuanto a la relacion entre
almacen y compras, es por ello necesario que la cantidad de materiales que se solicite sea el adecuado.
!ara determinar la cantidad optima es que se determina el lote economico.

Lote economico, es la cantidad de materiales que se solicitan sean comprados para lograr que los
costos de inventario sean los minimos pero asegurando la continuidad de las operaciones. !ara el calculo
del lote economico partimos de los costos en almacen por:

a.- Costo de almacenamiento (Ca);

Ca (q/2)(U)(I)

Donde:
q/2 Inventario promedio;
U Costo unitario de compra del producto;
I !orcentaje aplicado al costo de almacenamiento.

b.- Costo anual de la colocacion de una orden de compra (Co);

Co (Q / q )( C
1
)
Donde:
Q Cantidad anual por ordenar.
q Tamao del lote por orden.
C
1
Costo por hacer una orden.


c- Costo total de almacenamiento;
C
ta
Ca Co

Ejemplo: La demanda anual de soIas en Brocktown Furniture store son 800 unidades en el ao. Se sabe
que mantener un soIa en el inventario del almacen durante un ao vale US$ 100.00, cada orden de
reposicion cuesta US$ 15.00, el tiempo de entrega del pedido son 5 dias y el costo promedio de cada soIa
es de US$ 500.00 . Encontrar la cantidad economica del pedido. !ara determinar el tamao del lote
economico, debemos de determinar el costo total de almacenamiento menor en base a diIerentes tamaos
de pedidos, por lo tanto:

El resultado nos indica que el lote economico de pedido es de entre 15 y 16 piezas. Hacer este
ejercicio para muchas piezas es bastante laborioso por lo que conviene analizar y determinar una manera
mas sencilla de determinar este valor. De manera que se hace el siguiente analisis:










a.- El costo de almacenamiento aumenta al aumentar el tamao del pedido, en tanto que el costo de
ordenar disminuye.

b.- Al sumar ambos costos, el costo total tambien suIre un decremento hasta llegar a un punto minimo en
el que inicia su incremento.
Tamao del lote Costo de almacenamiento Costo de hacer una orden Costo total
5 (5/2)(500)(100/500) 250 ( 800 / 5 )( 15 ) 2400 2650
10 500 1200 1700
14 700 857 1557
7 8
8 7
20 1000 600 1600
25 1250 480 1730
30 1500 400 1900
32
c.- Al encontrar el punto minimo del costo
total, encontramos el tamao del lote
economico.



En el punto en que se cruzan ambas graIicas, el costo total es minimo; en este punto por
deIinicion sabemos que: CaCo
Asi que sustituimos ambas variables y resulta:

(q / 2)(U)(I) (Q / q )( C1 ) de donde despejamos q que es el valor que nos interesa encontrar.

&
"
6
2
1 2


&
"
6
1
2

si hacemos
2
&

2
1
2

"
6


Donde:
q Lote de tamao economico.
U Costo unitario de compra del producto.
I !orcentaje aplicado al costo de almacenamiento.
Q Cantidad anual por ordenar.
C
1
Costo por hacer una orden.
C
2
Costo anual de almacenamiento por unidad.

Ejemplo 1.- La demanda anual de soIas en Brocktown Furniture store son 800 unidades en el ao. Se sabe
que mantener un soIa en el inventario del almacen durante un ao vale US$ 100.00, cada orden de
reposicion cuesta US$ 15.00, el tiempo de entrega del pedido son 5 dias y el costo promedio de cada soIa
es de US$ 500.00 . Encontrar la cantidad economica del pedido.

Ejemplo 2.- Se sabe que se requieren cinco libras de material para Iabricar cada unidad del producto A, la
demanda anual del producto esta en 50000 unidades y es casi constante durante el ao; el material cuesta
US$ 8.00 por cada libra y tarda en llegar siete dias; el costo de colocacion de una orden es de US$ 42.00
por cada pedido y el costo de mantener el material en el almacen signiIica el 30 del costo del material.
Determinar cuantas libras de material se deben encargar en cada pedido.


CLASIFICACION DE INVENTARIOS ABC

Este metodo de almacenamiento, consiste en agrupar los articulos ya sea en base al gasto anual
promedio de cada articulo (costo de compra y gastos generales), o con base en la inversion anual para
cada uno.

Se debe proceder a esta clasiIicacion una vez que se han identiIicado los articulos de almacen y
que los sistemas de registro han sido establecidos y mantenidos por un ciclo completo de operaciones.
!ara su aplicacion se sigue el siguiente procedimiento:

a.- Los articulos se clasiIican en orden creciente o decreciente en base al gasto anual promedio o a la
inversion anual.

b.- Se suman los valores de todos los articulos del almacen. El resultado es la inversion total anual.

c.- El valor de cada articulo se representa como un porcentaje de la inversion total anual. Dividiendo el
valor de un articulo entre la inversion total anual.

d.- Los articulos se reparten en grupos clasiIicados como A, B, C.
El grupo A, representa entre el 70 y el 80 de la inversion total anual y contiene del 10 al
20 de los articulos.

Costo
total
Co
Ca
Costo minimo de
almacenamiento donde CaCo
Co ( Q / q )( C1 )

Ca (q / 2)(U)(I)
GraIicando este analisis determinaremos cual es
el costo total menor de almacenamiento.
33
El grupo B, representa entre el 15 y el 20 de la inversion total anual y contiene entre el 30
y 40 de los articulos.

El grupo C, representa entre el 5 y el 10 de la inversion total anual y contiene del 40 al
50 de los articulos.

Ej.- La tabla siguiente muestra la existencia de articulos y la inversion para cada uno, clasiIicarlos por el
metodo ABC.

Articulo 03 19 22 23 27 36 41 54 68 82
Costo anual 15000 800 95000 425 25000 1500 225 7500 75000 13000