Sistemas y Procesos de

Negocios
Diseños Organizacionales
 La organización mecánica
La visión mecanicista del mundo que predominaba en el
momento de la revolución industrial fomentó la idea de la
organización mecánica, un sistema totalmente
predecible sin autonomía de pensamiento o acción.

La organización mecánica, al igual que un automóvil, está

compuesta por partes estándares (personas) y fácilmente
intercambiables.
La estructura de una organización mecánica no permite
margen para la reestructuración, adaptación o aprendizaje.
Una organización mecánica sólo puede ser efectiva en un
entorno estable que acepta incondicionalmente la resultante
de la organización y no impone restricciones a los
recursos que demanda.
El objetivo es generar ganancias.
 La organización biológica u orgánica
La necesidad de hacer frente a un entorno que influye y
condiciona, promovió la idea de la organización como un
sistema biológico, vivo, que tiene autonomía como un todo
para modificar su propósito y política de actuación.
Al igual que en los organismos vivos, la organización
biológica necesita crecer
En la organización biológica las partes no son
autónomas y están bajo el total control del “cerebro”
organizativo que si lo es.
Lo que moviliza a la organización biológica es su crecimiento y las
ganancias son un medio para lograr este fin. En la organización
mecánica las obtención de ganancias es un fin en sí mismo.
 La organización social
En la organización emergente o social tanto el todo
como las partes son autónomas para la elección de los
fines y de los medios. La variable distintiva de la
organización emergente es la elección del propósito y
la solución de los conflictos que una asociación
voluntaria de las partes impone.
A diferencia de la organización mecánica o biológica, en la
organización emergente la integración es un proceso
continuo de búsqueda de consenso para encontrar en las
metas del todo una satisfacción aunque sea parcial de las metas
de las partes.
Mientras que en las organizaciones mecánicas y biológicas el
aglutinante organizacional es la imposición de un orden indiscutible,
en las organizaciones emergentes los principales aglutinantes son
la información y la cultura o valores comunes.
Mecánica vs. Orgánica

Jerarquía Flexibilidad
Mecánica vs. Orgánica
Diseño Mecanicista Diseño Orgánico
(Eficiencia) (Aprendizaje)

Estructura
Estructura
Descentrali-
Centralizada zada

Jerarquía Roles
Tareas Trabajo
Estricta de Empondera-
Especializadas Colaborativo
Autoridad dos

Muchas Comuni- Pocas

Comunicación
Reglas, cación Reglas,
Vertical Horizontal
Formalizada Informal

Factores de Contingencia Típicos: Factores de Contingencia Típicos:

Gran Tamaño Tamaño Pequeño
Estrategia de Eficiencia Estrategia de Innovación
Entorno Estable Entorno Cambiante
Cultura Rígida Cultura Adaptativa
Tecnología de Manufactura Tecnología de Servicio
Complejidad organizativa

INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

BAJA ALTA

Estructura Estructura
Mecánica Orgánica
• Estructura
• Estructura Simple
Compleja
• Baja diferenciación
• Alta diferenciación
• Baja integración
• Alta integración
• Centralización
• Descentralización
• Estandarización
• Ajuste Mutuo
Complejidad organizativa

INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

BAJA ALTA

Estructura Estructura
Mecánica Orgánica
 Diseño Organizacional: Estructura
La Estructura Organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de
autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan sus
recursos para lograr las metas de la organización.
Director
 Integran la Estructura Organizacional
 Posiciones formales y relaciones de reporte Asesor
 Flujo de la información  coordinación y autoridad
 Agrupamiento de las funciones
Marketing Producción Ventas

Diseño
Of.Técnico
Gráfico
 Diseño Organizacional: Estructura
La Estructura Organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de
autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan sus
recursos para lograr las metas de la organización.
Director
 Integran la Estructura Organizacional
 Posiciones formales y relaciones de reporte Asesor
 Flujo de la información  coordinación y autoridad
 Agrupamiento de las funciones
Marketing Producción Ventas

Diseño
Of.Técnico
Gráfico
 Diseño Funcional
Las actividades se agrupan por función común desde la
base hasta la cima de la organización, consolidando los
conocimientos y habilidades necesarias para lograr los
objetivos organizacionales.

Estructura efectiva cuando la organización necesita ser

Recursos Vicepresidente contralada y coordinada a través de la jerarquía vertical y
Manufactura
Humanos Ing. poca necesidad de coordinación horizontal.

Ingeniero La eficiencia es importante.

Para una organización pequeña, la coordinación informal
funciona bien, pero a medida que las organizaciones
crecen, necesitan mecanismos más sólidos para la
vinculación horizontal, estableciendo una estructura
funcional con vínculos horizontales.
 Diseño Funcional
Ventajas
Uso eficiente de recursos, economías de
escala
Desarrollo y especialización de habilidades
profundas
Progreso profesional dentro de los
departamentos funcionales
Control y dirección de altos directivos
Excelente coordinación entre funciones
Resolución de problemas con alta calidad
técnica
Desventajas
Comunicación pobre entre departamentos
funcionales
Respuesta lenta a cambios externos,
innovación lenta
Concentración de decisiones al tope de la
jerarquía, creando demoras
Es difícil atribuir responsabilidad por los
problemas
Vista limitada de los objetivos
organizacionales por parte de los empleados
Entrenamiento limitado en gestión general
para los empleados
 Diseño Divisional
Crear sub-unidades más pequeñas y manejables dentro de una organización según se
necesite controlar:
cantidad y complejidad de los productos: Estructura de producto
cantidad de ubicaciones en que se fabrica y vende sus productos: Estructura geográfica
La necesidad de atender a un gran número de grupos diferentes de clientes: Estructura de
Mercado
Promueve la flexibilidad y el cambio

Crea una jerarquía

para mejorara la División de División de
coordinación entre las Producto 1 Producto 2
sub-unidades
Aumenta la
diferenciación vertical Recursos Recursos
y la descentralización Manufactura Contabilidad Manufactura Contabilidad
Humanos Humanos

Crea sub-unidades separadas para

aumentar el control dentro de cada una
 Diseño Divisional
Estructura geográfica
Estructura de mercados

Enfocados en diferentes ubicaciones

Enfocados en diferentes clientes geográficas
 Diseño Funcional a Diseño Divisional

Las organizaciones tienden a pasar de

estructuras funcionales a divisionales a
medida que se vuelven más complejas.

La estructura funcional se puede

rediseñar en grupos de productos
separados, y cada grupo contiene los
departamentos funcionales de I+D,
fabricación, contabilidad y marketing.
La coordinación se maximiza entre los
departamentos funcionales dentro de
cada división
 Diseño Divisional
Ventajas Desventajas

Respuesta rápida, flexibilidad en un entorno Duplicación de recursos a través de las

inestable divisiones
Fomenta la preocupación por las Menos especialización y profundidad técnica
necesidades de los clientes en las divisiones
Excelente coordinación a través de los Pobre coordinación entre las divisiones
departamentos funcionales
Fácil atribución de responsabilidades por los Menos control de la alta gerencia
problemas del producto
Énfasis en los objetivos generales del Competencia por recursos corporativos
producto y la división
Desarrollo de habilidades de gestión
generales
 Diseño Matricial Horizontal
Director
Gerente

Agrupamiento de Gerente Gerente Gerente Gerente

General de
tareas por Finanzas
General de
Ingeniería
General de
Manufactura
General de
Marketing
funciones
Organización
Gerente de Plana
Producto A
Agrupamiento de Empleados
tareas por con dos
jefes Cadena de mando Autoridad
producto Gerente de
horizontal para
Producto B cada productos descentralizada

Gerente de Empleados con

Producto C dos superiores
Cadena de mando vertical para funciones
 Diseño Matricial Horizontal
Ventajas
Uso más eficiente de los recursos que en una Frustración y confusión por la doble cadena
jerarquía única
Flexibilidad, adaptabilidad a entorno
cambiante
Desarrollo de habilidades de gestión tanto
generales como específicas
Cooperación interdisciplinaria, pericia
disponible para todas las divisiones
Tareas ensanchadas para los empleados
Desventajas
de mando
Alto conflicto entre los dos lados de la matriz
Muchas reuniones, más discusión que acción
Se necesita entrenamiento en relaciones
humanas
Dominancia de poder de uno de los lados de
la matriz
 Diseño en Red
Con una estructura de red, en lugar de estar alojados
Flexibilidad extrema y una respuesta rápida
bajo un mismo techo o ubicados dentro de una
organización, servicios como contabilidad, diseño,
Diseñador Fabricante fabricación, marketing y distribución se subcontratan a
empresas o individuos separados que están conectados
electrónicamente a una oficina central.

Hub La forma de red virtual incorpora un estilo de libre

Central mercado para reemplazar la jerarquía vertical
tradicional. Los subcontratistas pueden entrar y salir del
sistema según sea necesario para satisfacer las
Agencia de necesidades cambiantes.
RRHH Publicista
La idea es que una empresa pueda concentrarse en lo
que hace mejor y subcontratar todo lo demás a
empresas con competencia distintiva en esas áreas
específicas.
 Diseño en Red
Ventajas
Competitividad global
Flexibilidad/Desafío de flujo de trabajo
Gastos generales administrativos reducidos
Permite a organizaciones pequeñas obtener
talentos y recursos a nivel mundial
Da inmediata escala a la empresa, sin grandes
inversiones en fábricas, equipos, instalaciones
Desventajas
Los gerentes no tienen control sobre muchas
actividades y empleados
Puede perder parte organizacional
Lealtad de los empleados y la cultura
corporativa pueden ser débiles porque los
empelados sienten que pueden ser
reemplazados por servicios contratados
Requiere tiempo para gestionar las relaciones y
los posibles conflictos con los socios
contractuales
Diseño Basado en Equipos: Holocracia
Las funciones de gestión tradicionales de planificación,
Autogestión organización, dotación de personal y control se asignan a
todos los empleados

Cada círculo comparte un propósito común y tiene

autoridad para tomar decisiones sobre cómo hacer su
trabajo y lograr su propósito.
Se pueden crear subcírculos para tareas que no requieren
la participación de todos los miembros del equipo. Los
miembros pueden optar por cambiar de círculo para
seguir sus pasiones específicas.
 Diseño Basado en Equipos: Holocracia
Ventajas
Promueve el enfoque de trabajo en equipo y
colaborativo.
Barreras reducidas entre departamentos, mayor
compromiso
Cada empleado tiene una visión más amplia del
propósito de la organización
Mejor moral, entusiasmo por el involucramiento
de los empleados y ser responsable de los
resultados
Promueve respuestas rápidas e innovadoras a las
necesidades del cliente
Las decisiones se toman cerca del trabajo.
Desventajas
Determinación individual y de equipo, las
responsabilidades consumen mucho tiempo
Puede limitar el desarrollo profundo de
habilidades en una función específica
Descentralización no planificada
Requiere de cambios en la gestión y cultura
Los gerentes tradicionales pueden resistir cuando
tienen que renuncia al poder y la autoridad
Requiere de empleados con habilidades sociales
 Alineamiento estructural

Innovación y
Eficiencia Aprendizaje
Bibliografía
 Organization. Theory & Design. (2021) Daft. R. 13th.
Edition.Cengage
 Chapter 1: 1.6, 1.7
 Chapter 3: 3.1, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7,3.8.a, 3.8.b

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