TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES ‘Maximiliano F Eggers 1? edicion, 2° reimpresién, diciembre de 2016 © 2012 Editorial Maipue Zafriategui 1153 (1714) Ituzaing6. Provincia de Buenos Aires Tel. Fax 54-011-4458.0259 Contacto: promocion@maipue.com ar / ventas@meipue.com.ar wwwmmaipue.comar ISBN: 978-987-9493-78-6 Tepa: Nudo, pintura de Exnesto Bertani Disefo de tapa: Disegnobrass Diagramacién: Taller del Sur Comreccién: Maria Valle Colaboraciones: Capitulo 3: realizado por Lucia Inés Liveti Capitulo 4: realizado por Emiliano Rimoldi Eggers, Maximiliano Francisco Teoria de las organizaciones / Maximiliano Francisco Eggers ; con colaboracién de Emiliano Rimoldi y Lucia Inés Livett~ 1a ed. -Ituzaingé : Maipue, 2012. "164 p.; 27x19 cm. 2 ISBN 978-987-9495-78-6 1. Organizaciones. 2. Gestion. |. Rimoldi, Emiliano, colab. Il Livetti, Lucia Inés , colab. Il Titulo cop 650, Fecha de catalogacién: 01/02/2012 ‘Queda hecho el depésito que marca a Ley 11.725. Impreso en diciembre de 2016 por Atuna Impresores, Doblas 1968, Ciudad Auténoma de Buenos Aires, Argentina Libro de edicién argentina. No se permite la reproduccién parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisién o la transformacién de este libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrénico 0 mecénico, mediante fotocopias, dligitalizaci6n u ottos métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su inftaccién esté penada por las leyes 11.723 y 25.446,Capitulo 4: Introduccién a las Organizaciones Importancia de las organizaciones Definicién de organizaciones ...... Elementos de las organizaciones Recursos humanos. . Recursos materiales. Recursos naturales y energéticos. Conocimiento y cultura organizacional . simbolos y prestigio Tipos de organizaciones . ‘Administracién piblica. Organizaciones No Gubernamentales (ONG) . Clasificacién de organizaciones Seguin los propietarios Segiin sus fines Seguin sus tamafio..... {Qué es el medio ambiente? Como influye en las organizaciones? Entorno inmediato Entorno mediato . . Organizaciones como sistemas abiertos . Visién, misién y objetivos . Cultura Organizacional...... Elceberg de la cultura organizacional . Las organizaciones internacionales . . : La concentracién econémica de las corporaciones multinacionales . Capitulo 2: Escuelas de la administracién Antecedentes de la Escuela Clasica . Capitalistas y obreros en la revolucién industrial . Las Escuelas Clasicas de Administracion . La Escuela de la Administracién Cientffica. Aportes de Frederick Taylor La escuela de la administracién industrial y general Escuela del Comportamiento Organizacional. .... Teoria de las Relaciones Humanas. Elton Mayo. 10 10 10 cr 1 12 12 13 13 4 “4 “4 4 15 15 15 15 15 15 16 18 19 20 20 20 22 23 24 25 29 32 33 33 35 37 37Primera etapa de la experiencia de Hawthorne..... Segunda etapa de la experiencia de Hawthorne . Tercera etapa de la experiencia de Hawthome Cuarta etapa de la experiencia de Hawthorne... Conclusiones de la experiencia de Hawthorne... Escuela Estructuralista Modelo Burocratico. Max Weber (1864-1920) Escuela de la Teoria de la Organizacion ...... Chester Bernard Racionalidad Limitada, Herbert Simon... Escuela de la Teoria General de Sistemas ... Theodore Levitt. Enfoque de comercializacion La escuela del control de calidad Capitulo 3: Planificacién y estrategias organizacionales Planeacién: fundamentos de proyeccién y administracién de objetivos 2Cémo planificar?....... El proceso de la planificacién 1. Establecer objetivos . : 2. Analisis de la situacign actual . Perspectiva interna de la empresa... Perspectiva externa a la empresa 3. Formular estrategias . . 4. Disefiar programas o planes de accion . Qué es el control? Requisitos de un buen control Importancia del coritrol Elementos del control . ‘Tipos de control 7 ae Técnica de control: el presupuesto... 4Cémo genero el presupuesto? .. Clasificacién de los presupuestos. Capitulo 4: Disefio y estructura organizacional Concepto y tipos de estructura en las organizaciones. Disefio organizacional..... -Parametros de disefio .. .. Formalizacién del comportamiento. .. Capacitacién y adoctrinamiento . Agrupamiento de unidades, 37 37 38 38 39 39 39 41 41 42 42 43 44 49 50 50 50 51 51 52 52 54 55 55 SS 87 58 59 60 60 63 65 67 67 68 69 70 76 stCentralizacién y descentralizaci6n . Factores situacionales . Intereses y poder . Las bases del poder . . Capitulo 5: Gompetencias del administrador Liderazgo Primeras teorfas del liderazgo Teorfa de los rasgos . ‘Teorfas del comportamiento. . ‘Teorfas de las contingencias sobre liderazgo El modelo de Fiedler... : ‘Teoria del liderazgo situacional (TLS) de Hersey y Blanchard. . Teoria de la Ruta-Meta. La Comunicacié6n . . Redes de comunicacién ongenizeional Comunicacién informal... . Manejo de la comunicacién en un mundo globalizado - Construccién de equipos de trabajo Roles ..... Equipo de trabajo .. . Caracteristicas de equipos de trabajo eficaces Motivacién ‘Teorfas de las Necesidades Jerarquia de Necesidades Humanas. ‘Abréham Maslow . Factores motivacionales. Frederick Herzberg. . Teoria de la equidad... Teoria de las expectativas, Teoria de las metas Capitulo Area Comercial Area de Produccién . Area de Finanzas .. . reas organizacionales Area de Recursos Humanos ..... . Administracién de los recursos humanos . Shared Services (Servicios Compartidos) . Los 10 errores communes cuando se implementan los Shared Services Area de Sistemas de informacién. Sistemas de apoyo para decisiones . we Area de Investigaci6n y Desarrollo ([+D)..... Creatividad 77 78 82 89 89 89 90 92 92 94 96 97 97 100 100 102 102 102 103 105 105 105 107 107 108 109 113 18 120 120 122 124 125 126 129 130 130{NDIGE Gapitulo 7: Responsabilidad social y ambientes naturales Responsabilidad social y ética personal ........ Factores determinantes de comportamientos éticos o no éticos - Modelo de toma de decisiones Ethical Fitness. . . Los Ambientes Naturales ..... Capitulo 8: Tendencias alternativas a modelos hegeménicos de administracién ‘Tendencias alternativas a los modelos de gestién Empresas recuperadas: el caso de Cerdmica Zanén, antes del control obrero Cooperativas................ ceeerereey veveeeeeee Tipos de Cooperativas........ ONG (Organizaciones No Gubernamentales) La personerfa juridica . . Bibliografia . Bibliografia web consultada 135 139 141 143 “7 148 151 153 184 158 163 164ORsnreido Capitulo 1: Intreduccién a las Organizaciones Como punto de partida queremos formular la pregunta bdisica a la hora de desarrollar una Teoria de las organizaciones: (Qué es una organizacién? En esta unidad vamos q tratar de responderla definiendo este objeto de estudio y ademds, nos referiremos a los diferentes tipos de organizaciones que existen, IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son, tal vez, uno de los elementos més comunes de la vida cotidia- na de nuestra sociedad. Nosotros estamos en permanente contacto con organizaciones Es as{ que si uno quisiera entender su importancia y el rol que ellas ocupan no hay nada més ilustrativo que nombrar algunos ejemplos, como lo son las obras sociales, los clubes y hospitales, las sociedades de fomento, las cérceles, los teatros, las bibliotecas, el ejército, lasiglesias, las escuelas y facultades; asi como grandes empresas como Mc Donald’s, Ferrari, M&M, IBM, e incluso otras no tan grandes como pueden ser una verduleria, una carniceria, una farmacia o la panaderia del barrio, Estos ejemplos nos muestran que esta materia no es algo abstracto, sino que va a ana- lizar elementos que son parte de nuestras vidas y que influyen en nuestros pensamientos, cultura, ideologias, asi como también en multiples decisiones diarias, como pueden ser a donde salir para entretenerse, con quiénes, hasta qué hora, con qué ropa, etc. Richard Hall comenta: “Las organizaciones son un componente dominante de la so- ciedad contempordnea. Nos rodean. Nacirhos en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos extremos est Ileno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables como la muerte y los impuestos". Santiago Barcos plantea: “Las organizaciones se han convertido en poderosas fuerzas sociales, que ejercen un péder significativo en la sociedad y modelan su vida’. Por Todd DavidsonINBENOIDITE SHON DEFINICION DE ORGANIZACIONES Hagamos el ejercicio de encontrar caracterfsticas en comtin entre las distintas orga- nizaciones que mencionamos en el apartado anterior. Esta metodologia nos va a permitir aproximamnos a una definicién de una organizacién, © Estén constituidas por grupos de personas. Estas personas tendran diferentes jerarquias y diversas responsabilidades. Por ejemplo, en una escuela hay un director, que es la maxima autoridad, y también hay secretarios, profesores, cocineras, empleados de limpieza, alumnos. Cada uno de ellos cumple una funcién distinta dentro de la organizacién “escuela”. © Son creadas por una persona 0 grupo fundador. Por ejemplo, un hospital puede ser fundado por un grupo de médicos, un teatro por un grupo de actores indepen- dientes 0 una panaderfa por un emprendedor panadero. © Persiguen determinados fines. Estos fines cubren necesidades dentro de una so- ciedad. Por ejemplo, en un hospital oncolégico se busca curar los enfermos de céncer, en un teatro se busca entretener a la gente con una obra de teatro, en una panaderfa se busca una ganancia a partir de la venta de panes y demés elementos de confiterfa. *° Estas empresas son dirigidas o coordinadas de forma consciente para que el grupo de personas pueda alcanzar el fin por el cual fue fundada la empresa. Una definicién posible de organizacién serfa entonces: Organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron constituidas y dirigidas consciente- mente para alcanzar determinados fines. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES No hay una organizaci6i igual a otra. Cada una de ellas tiene caracteristicas, cultura, metodologias, fines, estructuras diferentes. Sin embargo, se puede decir que todas com- parten algunos elementos que son propios de las organizaciones: los recursos con que cuentan. Los describimos a continuacién. Recursos humanos Son las personas con que cuenta la organizacién para lograr sus objetivos; es decir, las que trabajan enella. La im- portancia que se le dio a este recurso a través de la historia fue diferente. En la actualidad, se considera que es uno de Jos recursos mas importantes (sino el més importante) que posee una organizaci6n. La administraci6n de los recursos humanos es una de las reas de mayor estudio. Incluye aspectos como la moti- vacién, retencién, incentivos, capacitacion, etcétera.Recursos materiales Son aquellos bienes muebles e inmuebles con que cuenta Ja organizacién para llevar a cabo sus operaciones, Algunos ejemplos son los insumos, ingredientes, dinero, materias primas, instalaciones, maquinarias, herramientas, loca- les, fabrica, vehiculos, impresoras, computadoras, mesas, sillas, muebles, estantes, escritorios, televisores, etcétera. Recursos naturales y energéticos Son la tierra, el aire, el agua, la luz solar, combustibles y energfa eléctrica, luz solar, etc. con que pueda contar la organizacién. Las organizaciones estén tendiendo a un modelo or- ganizacional de Green Office, un modelo cuyo objetivo es reducir las emisiones de diéxido de carbono y la huella ecolégica que dejan las oficinas, Green Office conduce a los empleados de una oficina a trabajar en un medio ambien- te més agradable, mejora la conciencia por el medio am- Diente y Neva a una reduccién de costos. La aplicacién de este programa beneficiara tanto a la organizacién como al medio ambiente. Carlos Grinberg, pre- sidente de Argentina Green Building Council, en una entrevista del Diatio La Nacién* afirma: “Los edificios sustenta- bles buscan minimizar su impacto sobre el me- dio ambiente durante su construccién, su uso, y al finalizar su ciclo de vida. Se trata de reducir ( si fuera posible, eliminar) su huella ecolégica’. * Atticulo titulado “Green Building en Buenos Aires", pu- blicado por el diario La Necién €15 de Abril de 2010, |] 2cHAY QUE TENER EN CUENTA EL IMPACTO GUE TENDRE LA CONSTRUCCION EN EL LUGAR. 1- PARA CONSTRUIR DEBE” MOS GENERAR UNA BASE ‘SCLIDA'Y SUSTENTASLE. como Los HORNEROS, QUE HACEN CASAS SOLIDAS ¥ DURADERAS.. JUNTAN RAMITAS 'Y BARRO Y LES QUEDA MUY BIEN?INTRODUCGION Conecimiento y cultura organizacional La informacién, las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a la organizacién son recursos intangibles y valiosos, En muchas organizaciones hay inversiones muy grandes que tienen como tinico fin resguardar estos recursos, Algunos ejemplos pueden ser: un listado de clientes de una organizacién, la forma de realizar el pan de una panaderia, el conocimiento de los ingre- dientes de un chocolate, etcétera. Bienes o actives tangibles: son aquellos Bienes o activos intangibles: son aque- bienes materiales que se pueden tocar y llos bienes no materiales que le aportan ver. Ejemplos: materia prima, stock, libros, valor a la empresa, por ejemplo una marca materiales, maquinarias, etc. comercial. Para hacer mas ilustrativa la importancia de estos recursos, tengamos en cuenta el siguiente ejemplo que describe la trama de la pelicula Mision Imposible El equipo de la IMF (Impossible Mission Force) debe vigilar un evento diplomatico en Europa Central donde presumiblemente pasard a manos enemigas la lista NOC con los nom- bres y ubicaciones de todos los agentes encubiertos de la CIA en el mundo. Pero la operacién termina resultando un desastre, siendo una emboscada donde casi todos los integrantes del equipo perecen. Salvo la esposa del fallecido jim Phelps y el agente Ethan Hunt, no ha que- dado nadie vivo. ¥ lo peor, la CIA sospecha que ellos fueron los que organizaron la trampa. Ahora Hunt y Claire deberén correr contra el tiempo, evitando ser cazados por sus propios compateros y, ala vez, investigando por su cuenta para demostrar su inocencia. Esta famosa pelicula desarrolla su trama a partir de la btisqueda de una lista pertene- ciente a la CIA. Esta lista es tan valiosa para ciertas organizaciones que puede dar lugar a misiones que impliquen exponer la vida y mucho dinero. Si bien ésta es solo una ficcién, es ilustrativa de la importancia qué puede llegar a tener cierta clase de informacién para algunas organizaciones. Simbolos y prestigio éAlguien se puede imaginar cuénto valen la “I caballito de Ferrari? Las marcas, los simbolos, logotipos hacen al producto o servicio que brinda una or- ganizaci6n identificable. Cualquiera de nosotros podré identificar si se trata de una Coca Cola o si se trata de una Pepsi, con el solo hecho de ver cual es la marca, o el envase del producto. Las marcas generan asociaciones en el individuo que despiertan sentimientos. Es posi- ble que cuando uno vea la marca Nike la asocie al deporte y la competencia; y cuando vea la marca PlayStation, la relacione con diversi6n. Estos elementos intangibles en ocasiones son los recursos de mayor valor econémico para las organizaciones. La historia, las relaciones comerciales, la calidad de los productos, las (" de Mc Donalds, la marca Microsoft o el| CAPITULO publicidades y demas estrategias de comer. cializacién Tlevan a posicionar a las marcas, simbelos, logotipos o nombres dentro de la sociedad Ademés, muchas organizaciones son identificadas, no por una imagen especifica, sino por la ubicacién en que se encuentran, Jo que venden, la calidad y variedad de los productos o servicios que venden u ofrecen, su precio, entre otras caracteristicas, Esto también es un activo de la organizacién que hay que considerar dentro de este grupo Activos: son todos aquellos bienes o re- cursos econémicos que pertenecen a la organizacién, Tipos de organizaciones BBYA Buta > “Aetiva a * pitsras) Ath 4 2 Q's at, E i] com FA com HOGAN ar “e KodekBee ‘2 5 usim@uue > (Gy) CISNEE “ easoitues HFstqewin ou Existen diferentes tipos de organizaciones, las podemos clasificar en tres bésicos Las empresas Una empresa es un grupo social que produce bienes y/o servicios, ten- dientes a la satisfaccién de las nece- sidades de la sociedad. En general, su objetivo natural y principal es la obtencién de utilidades, Un importante Diccionario juridicot define: “Empresario es la persona que forma parte de una empresa o la tie- ne toda de su cuenta, contribuyendo a ella con su capital y sufriendo las pérdidas 0 reportando las ganancias" Esta definicién de empresario da a entender que uno de los elementos més importantes de las empresas es el capital. Por medio de este capital, este tipo de organizaciones realiza inversiones con las cuales procura, 1 Feméndez de Leén, Gustavo; Diccionario jurtlco. ra ego Forstan ertnesy, Por Pali Mufioz 13_ INERODUGGIONIA LAS ORGANIZAGIONES, Beneficio econémico outilidades: ganancias que obtiene una organi- zacién por el desem- pefio de sus funciones. Generalmente se define como la diferencia entre los ingresos y los costos totales. Capital: es la suma de recursos, bienes y ve- lores para desempefiar les actividades de la or- ganizacién. Por Leon Zemitsky mediante la prestacién de servicios 0 venta de bienes, ob- tener una ganancia, a riesgo de perder el capital Administracién piblica La administracion publica es la organizacién del gobierno de un Estado. Sus objetivos deben estar en funcién de lo que quiere y necesita la comunidad. Debe tender al disefio, apro- bacién y ejecucién de las politicas para lograr ésos objetivos. La administracién publica abarca a los distintos entes y dependencias que integran el Poder Ejecutivo Nacional, y los poderes ejecutivos provinciales y de la Ciudad Auté- noma de Buenos Aires, asi como las administraciones mu- nicipales. Organizaciones No Gubernamentales (ONG) Las ONG son organizaciones privadas, independientes de gobiernos ptiblicos, creadas con fines sociales o humani- tarios, Los miembros son lamados “socios" o “afiliados’, Es importante destacar que estas organizaciones no persiguen fines de lucro, Esto no significa que descuiden la adminis- tracién de los recursos, sino que los objetivos principales de la organizacién son los sociales o humanitarios Existen diferentes tipos de ONG, como fundaciones y asociaciones, Algunos ejemplos son: Rotary Club* La misién de Rotary Club Internacional, asociacién mun- dial de clubes rotarios, es servir a los demas, promover elevados estandares éticos y fomentar la comprensién, la buena voluntad y la paz en el marco del espiritu de com- pajierismo de los dirigentes empresariales, profesionales y civicos que integran los clubes rotarios. lubes El primer articulo del estatuto social de la asociacién civil River Plate, establece que: “Articulo 1° - El CLUB ATLETICO RIVER PLATE, fundado el 25 de Mayo de 1901, en la ciudad de Buenos Aires en la que fija su domicilio legal, es una Asociacién Civil con Personeria Juridica, cuyas finalidades y propésitos son: @) Propulsar el desarrollo integral de la cultura fisica, moral e intelectual de sus asociados, a cuyo efecto habilitard las instala- ciones deportivas y sociales que permitan los medios y recursos a su aleance;b) Organizar competiciones y torneos y participar en todos aquellos actos relacionados con sus fines que organicen las entida- des a las que la Institucién se halle afliada; g) Promover el espiritu de unin y sociabilidad entre sus aso- ciados; @) Mantener relaciones con las instituciones nacionales y ex- tranjeras, que tengan afinidad de propésitos, a cuyo efecto pod es- tablecer las delegaciones y representaciones que sean convenientes.” Clasificacién de organizaciones Las organizaciones pueden clasificarse segiin diferentes criterios. Segiin los propietarios Privadas: aquellas que no pertenecen al Estado. Estatales: los capitales para el funcionamiento de la or- ganizacién fueron aportados por el Estado. Mixtas: existe participacién en los capitales de la orga- nizaci6n, tanto privados como piiblicos. Seguin sus fines Gon fines de lucro (empresas). Sin fines de lucro. El capital no es invertido para la bis- queda de una ganancia, sino para cumplir fines comuni- tarios, sociales, politicos, culturales, deportivos, etcétera. Seguin su tamaio Grandes Medianas Pequefias Generalmente, el criterio para determinar el tamafio de una organizacién esté dado porla cantidad de personas que trabajan en ella. éQué es el medio ambiente? ;Cémo influye en las organizaciones? En la teorfa de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que se en- cuentra fuera de la organizacién y que la rodea y/o afecta. La organizacién interacttia con diferentes elementos del entorno. Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las organizaciones, Entorno inmediato Hay un entorno inmediato a la organizacién, que interactita con ella y la afecta direc- tamente. Por ejemplo:Competidores: son orga- wy que gane nizaciones que ofrecen los el mejor!!! mismos productos o servi- cios que la nuestra, y cuyo comportamiento organiza- cional esta dirigido por un objetivo que se enfrenta al mismo que perseguimos. Por ejemplo, consideremos el caso de que siendo IBM competidora de Hewlett Packard, ambas busquen ser Ideres en ventas. HP se puede ver perjudicada por una decisién de IBM de lanzar al mercado una nue- va computadora totalmente innovadora, que lleve a que los consumidores la adquie- ran, en lugar de comprar computadoras de HP. Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proven de materiales e insumos necesarios para la operatoria de nuestra organizacién, Para una carniceria, un proveedor es el frigorffico al cual le compra la carne. La carnicerfa se puede ver afectada, en caso de que el frigorifico tome la decisién de cambiar la calidad de la carne que vende, o decida aumentar el precio. 5 Clientes: son aquellas personas que consumen el servicio o producto que brin- da la organizacién. Por ejemplo, un empresario podria tomar la decisién de invertir en un ciber con las mejores consolas de video-juegos para atraer al piblico adolescente. Este empresario, por ejemplo, sé ve afectado por las decisiones de los consumidores de dejar de ir a los cibers y pasar a jugar desde sus casas con maquinas propias. Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean municipales, provin- ciales 0 nacionales. Por ejemplo, una ley lanzada desde el gobierno nacional que imponga Iimites de horario para el ingreso a bares y discotecas, afecta directamente a una disco- teca. Organizaciones laborales: Se trata de los sindicatos a los cuales estén asociados los empleados de una organizacién, que pueden influir en nuestra organizacién directamente. Supongamos que deciden hacer una huelga y a rafz de ello parar las operaciones por un dia. Esto generaré problemas que repercutirén directamente en el seno de la administracién dela empresa. Entorno mediato El entorno mediato es el entorno més amplio. Produce efectos sobre los elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organizacién. Veamos algunos ejemplos:Elentorno demogréfico: la cantidad de personas que habita una zona influye en nues- tras organizaciones. Por ejemplo, si uno tiene una carnicerfa en un pueblo pequefio, no va a tener la misma cantidad de potenciales clientes que los que tendria si el local estuviera en el centro de una gran ciudad; asi como tampoco se va a ver afectado por grandes com- petidores. Elentorno econémico: la situacién econémica de un pafs es importante y esta incluida dentro del entorno mediato de una organizacién. Por ejemplo, una crisis econémica sin dude puede afectar a nuestros clientes, que probablemente reduzcan el consumo de los articulos que nos compran; o un contexto inflacionario lleva a la necesidad de actualizar constantemente los precios de venta para poder cubrir los costos. El entorno politico: las politicas, declaraciones, acciones y regulaciones del gobierno pueden llegar a afectar a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo, una politica de freno a las importaciones podria afectar a nuestros proveedores, que podrfan no estar en con- diciones de proveernos los mismos materiales que antes. El entorno tecnolégico: los avances tecnolégicos generan muchos cambios en las organizaciones, que las afectan de diferentes maneras. Por ejemplo, sila competencia adquiere una maquinaria de diltima tecnologia que permite producir un producto a me- nores costos que nuestra organizacion, va a tener una ventaja competitiva con respecto a nosotros. Elentorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las condiciones naturales llevan a afectar de alguna manera a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo, Los clientes de una aseguradora podrfan verse afectados por una lluvia de granizo que dafié sus autos, y hacer los reclamos correspondientes. Este acontecimiento podria afectar directamente a la aseguradora El entorno cultural: YO DE NEGOCUS NO ENTIENDO HUCHO.NOF PERO ID Ja cultura de la sociedad * QUE NoTo ES QUE HAY ALGO QUE DESVIA EL INTERES ena que la organizacién DE UA GENTE POR LOS PRODUCTOS, TRENE... esté inmersa influye so- bre las organizaciones. 14 La cultura de una socie- “3 dad genera diferentes Se di comportamientos en los = [* (__ Procesamiento de los inputs = i 7 i Energia ie Ree Beneficio Social j RETROALIMENTACION i Veamos algunos ejemplos: Un sistema cerrado es aquel cuyos limites son impene- trables. No tienen ninguna interacci6n con ningtn elemento de su entorno. Los sistemas cerrados no reciben ninguna in- jj ® Enuna panaderfa existen fiuencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyenen él. || diferentes aportes desde el El término también es utilizado para los sistemas comple- || _Contexto a la organizaci6n: tamente estructurados, en los cuales los elementos y rela- |] harina de trigo, levadura, ciones interactian de una forma rigida produciendo un re- || dinero, etc. A su vez hay un sultado invariable, Estos son llamados sistemas mecénicos, }! proceso de transformacién como las maquines. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de elementos que se relacionan entre si, que terminan dando como resultado la visualizacién de la hora, Su funcionamiento esté programado, y opera con un muy pequefio intercambio |} Pan. Pero no solo hay que de determinados elementos en lo que resulta siendo el de materia y energia con el medio ambiente. rescatar al pan como sali- Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos || 4@ de la panaderia, sino que se encuentran en interaccién con el medio ambiente extemo, | adem&s hay que tener en Muchos autores plantean fa visidn de las organizaciones des- || cuenta que, por ejemplo, los de el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no estén |} empleados se llevan frus- pensando en los sistemas cerrados, sino que estén carac- | traciones, satisfacciones, terizando el desenvohimiento de as organizaciones como | ectrés, que también son pro. sistemas abiertos. Es totalmente légico que una organizacién sea un sistema abierto y no uno cerrado. Esto es esencialmente porque se trata de un grupo humano y ninguna persona se encuentra ductos de los sistemas orga~ nizacionales. * En una peluqueria exis- aislada y abocada a una Unica organizacién. Todos los parti-. |) ten diferentes entradas: las cipantes se ven influenciados por el medio ambiente en el || tijeras, gel, tintura, etcéte- que viven, y consecuentemente llevan esas influencias a la ra. El peluquero es quien, organizaci6n. mediante los materiales de Al tratarse de un sistema abierto, una organizaci6n recibe |} trabajo y aplicando la técni- insumos e informacién desde el exterior, que elabora inter: | ca adquirida, corta el pelo namente para producir i a Pata producir una salida hacia el exterior o realiza los trabajos de be- diez correspondents, Pero_ CAPITULO 1 Jas salidas no solo son un corte de pelo, Hay que tener en’ cuenta la satisfaccién del cliente, el estrés del peluquero por escuchar los chismes del barrio, las novedades que se leva el cliente por leerse las revistas del espectéculo, ete. La retroalimentacién se da por aquellos resultados que aporta la organizacién al contexto y que influyen de alguna manera alas entradas, Veamos el ejemplo de una peluquerta © Supongamos que los clientes se van disconformes por- que tuvieron que soportar una gran espera, y quien esta al frente del negocio lo percibe ose lo cuentan. Esto constituye una retroalimentacién, que deberfa llevar a acciones por parte de la organizacién, por ejemplo, aplicar un sistema de turnos o contratar a un peluquero adicional para que no se genere una gran espera. Por Meitena © Silos clientes se van muy felices cuando, ademés de cortarse el pelo, utilizan al pelu- quero como psicélogo barrial, y le cuentan todos los problemas de la casa 0 chismes del barrio. Un buen peluquero sabe captar esos mensajes y se muestra atento y con- ciliador con los clientes. En estos ejemplos hay una salida de la organizacién que es captada por quienes la ad- ‘ministran (en el ejemplo, el peluquero), y toman decisiones que cambian el proceso en el interior de la organizacién. Pero en este enfoque sistematico de las organizaciones hay una gran complejidad que todavia no hemos planteado, Mencionamds que las organizaciones interacttian con el con- texto, perono dijimos lo dinamico y cambiante que es éste. La moda cambia, lo que piensan las personas cambian, los clientes rotan, los pensamientos no son los mismos, la actuali- dad noes la misma, el clima no es el mismo, la tecnologia se renueva constantemente, los gustos de las personas cambian, entre miles de sorpresas con que uno se puede encontrar. Una organizacion que se enfrenta a un ambiente muy dinémico tiene que adaptarse al cambio continuamente. Sino se adapta y no cambia, queda obsoleta y es superada por quienes si se adapten. El éxito del sistema depende de la exitosa interaccién que la orga- nizacién logre establecer con su ambiente. VISION, MISION Y OBJETIVOS Las organizaciones, por definicién, son creadas por los fundadores para el cumplimien- to de determinados fines. Toda la estructura organizativa esté fundada en una misién organizacional. Pero squé es la misién? Cuando se habla de este tema se suelen utilizar conceptos como misién, visién y objetivos como si fuesen lo mismo. En este apartado buscaremos clarificar el tema.La visién Es el suefio de los socios fundadores, la imagen que ellos se crearon al momento de crear la organizaci6n. Esto es muy importante, porque guia a la organizacién hacia un camino, es la fuente de inspiraci6n para el negocio, Sobre todo en organizaciones jévenes y en desarrollo, es la guia que da fuerzas para continuar en aquellas etapas dificiles, Muestra hacia dénde se dirige la empresa a largo plazo. ~ Una vision bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, facil de captar y recordar. \Veamos algunos ejemplos: La visién de la empresa automotora Ford es convertirse en la compafifa principal del mundo de productos y servicios para el automévil. Para Disney, la vision es “Hacer feliz a la gente”. La misién La misién de una empresa resulta de conocer a qué se dedica una organizacién, para qué existe. La misién es el propésito 0 raz6n de ser de la empresa. Es la declaracién de aquello que pretende realizar en el sistema en el cual interactita La definicién dela misién puede ser crucial. Establecer una misién estrecha puede delimi- tar el accionar de una organizacién y hasta llevarla al fracaso. Levitt, en su libro Innovaciones en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de la industria cinematogréfica de Hollywood que no se involucré oportunamente en el negocio de la televisién, por haber defi nido a la misién como “producir cine’, en lugar de “producir entretenimiento’. Los objetivos Los objetivos proporcionan la direccién para todas las decisiones’y acciones gerenciales y forman los parémetros respecto de los cuales se evaliian los logros. Las decisiones Ejemplos de misién Declaracién de la mi- sign de Gas Natural "La Mision del Grupo Gas Natural es atender lag || Y acciones de los miembros de la organizacién deben estar necesidades energéticas | orientadas a lograr los objetivos. Un objetivo es claramente de la sociedad, propor" |] definido si puedo controlar su cumplimiento. cionando a sus clientes Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus alto, fluyen hacia abajo en la organizacién y se convierten en sub objetivos para cada area de la organizacién. Se par- accionistas una rentabili. || te de un objetivo ambiguo definido por un gerente, como dad creciente y sosteni- |) “incrementar el liderazgo del mercado’, y luego se van ha- ble y a sus empleados la || ciendo mAs especificos a medida que van bajando a nivel posibilidad de desarrolar sis competendae of, || 4ePartamental, hasta legar a nivel de objetivos particula- ae Tes para una persona ivan el enema dex Misién dé Facebook: es ts re las eae ce el oem a ae Sef tina henamients so. acién por objetivos (APO), de acuerdo con el cual estos Gal que conecte alas per || se establecen por acuerdos mutuos entre quien evalia y Sones conlagente quelo | quien tiene que desempeharse y levar a cabo las activida- fea. des para su cumplimiento. Es asi que los gerentes de uni- dades establecen objetivos especificos para sus unidades encolaboracién con sus propios gerentes. Asimismo, los gerentes de unidades se sientan con cada uno de sus subordinados a establecer los objetivos y a realizar un seguimiento en el desempefio de cada uno de los individuos. La APO no solo ayuda al establecimiento de los objetivos, sino que genera un senti- miento de motivacién en los empleados, que se sienten involucrados en la causa por haber sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los objetivos. De lo contrario, el personal se podria negar a cooperar o solo harfa un esfuerzo a medias por sentir que estan poniendo en prdctica los objetivos “de otros". Para establecerlos, es vital que haya un trabajo adecuado de comunicacién. Todas las personas involucradas deben estar conscientes y tener claros cada uno de los objetivos que deben guiar su accionar; por otra parte, es clave que estos estén escritos y publicados. Los objetivos deben ser desafiantes. En tal sentido, si son féciles de alcanzar, quien debe cumplir con ellos percibe que sin mucho esfuerzo cumple su tarea en la organizacién. Por lotro lado, si son inalcanzables, el empleado pierde la motivacién al sentir que nada de Jo que pueda hacer es suficiente para cumplir con el objetivo. Es clave entonces la deter- minacién de objetivos realistas y desafiantes para mantener a los empleados motivados. Idalberto Chiavenato sefiala: "La APO es un sistema dindmico que integra la necesidad de la compajifa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracién de empresas’. En general, los programas de APO constan de los siguientes elementos. * Partir de objetivos establecidos desde la gerencia mAs alta de la organizacién, De esta manera, los gerentes y el personal tienen una idea clara de lo que espera lograr la alta gerencia. . * Es vital que todas las personas que son parte de la organizacién, desde los integrantes de la alta gerencia, hasta los operarios de la tiltima linea tengan en claro cudles son sus objetivos y qué es lo que se espera de ellos. ® Es clave la participacién de todos los empleados en el establecimiento de los objeti- vos, Cuanto mayor es la participacién de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que éstas se alcancen. ‘Mafalda, por Quino MIRA LO QUE PME HACES DECIR [YA TE VEO CUANDO SEAS. JSRANDE,AL FRENTE Be TU capena br subeRmeRcanos, MANOLIO,22 Son trascendentes, ademis, los procesos de revisién y control de desempefio. En la revisién, el lider y el supervisado deciden qué problemas existen y qué pueden hacer para resolverlos. De ser necesario, los abjetivos se pueden alterar. CULTURA ORGANIZACIONAL Cada una de las personas tiene una unica personalidad: caracterfsticas, rasgos, tempe- ramento, que hacen ala forma de interactuar de una persona con otras. Una organizacion también tiene personalidad, y es lo que lamamos “cultura”, La cultura organizacional implica un conjunto de normas, costumbres, actitudes, ritos, valores, creencias compartidas por quienes conforman la organizacién. Hay ciertas cosas que se desarrollan dentro de una organizacién y que tienen una expli- cacion més allé de la estructura ola industria en la que se esté trabajando. Hay cuestiones que son implantadas en la organizacién desde su fundacién 0 como solucién a determina- dos problemas, y que se decide mantener a través de los afios. Podemos comparar dos empresas de la industria petrolera que tienen una facturaci6n, estructura y tamafio similar, Sin embargo, podrian observarse grandes diferencias entre ellas, que estén determinadas por la cultura organizacional. Por ejemplo, podemos en- contrar: inl Sr Eiseuncerriemen@ Ge Relat aor [nlinieintes ilfpeclo pales i Probablemente, una persona que pase a trabajar de una de las empresas a la otra, va a notar un gran cambio, dado principalmente por la cultura organizacional, Edgar Schein definié cultura de la siguiente manera: “Un patron de supuestos basicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvia sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha fun- cionado lo bastante bien como para que se considere vélido y, por tanto, deseable paraensefiarlo a los miembros nuevos como la forma indicada para percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.? Muchos administradores tienden a ver a la cultura organizacional como algo sin mucha importancia y ademés, lo consideran algo sobre lo que no tienen capacidad de control. Pero esto es claramente un error. En el mundo de los negocios de hoy, los lideres corporativos estén encontrando que las estrategias de sus negocios tienen poca probabilidad de éxito sila cultu- ra de la organizacién impide el cambio o se encuentra enfrentada a los planteos estratégicos. Una estrategia integral deberia identificar las implicancias de la cultura en el modelo de negocio. Sila cultura est alineada a la estrategia, los administradores deben ayudar a reforzar aquellos atributos que asf lo generen. Sila cultura no esté alineada, entonces se deben desarrollar programas especificos para influir sobre el cambio cultura y direccio- narla a una situacién deseada. El Iceberg de la cultura organizacional En las organizaciones se produce el llamado “efecto Iceberg” que analiza los dos aspec- tos: aquella pequefia parte que flota sobre la superficie, y que resulta visible; y aquella gran parte que resulta oculta 0 poco evidente. En esta representacién de un iceberg, ‘lo formal” representa la parte visible y “lo informal” de la organizacién la parte invisible. Un pequefio porcentaje de la empresa est compuesto por lo “formal”, donde se hallan: misi6n, visi6n, objetivos y la planificacién estratégica en s{ misma; mientras que otra granparte corresponde a lo “informal”, en la cual se incluye a los deseos, anhelos, creencias, pensamientos de los colaboradores, asi como la admiraci6n hacia los lideres, entre otros factores que comprenden la cultura organizacional o cultura corporativa. Las organizaciones internacionales El comercio y la competencia internacionales se intensificaron ngtablemente en las liltimas décadas, En este mundo global las organizaciones deben luchar por captar mer- cados en el extranjero. La inversién directa consiste en aquellas inversiones en activos extranjeros de forma tal que se obtiene participacién en la toma de decisiones en la administracién de la orga- nizaci6n en la cual se invierte. Antes de invertir en otro pais, una organizacién deberia Empresa multinacio- || evaluar las economias de los diferentes paises. Asi como nal: es una gran corpo- || también la infraestructura con que cuenta para desarrollar racién con operaciones y Tas actividades que se espera que realice la organizacion divisiones distrbuidas en | (sistemas de comunicacion, facultades, transportes, etcé- a Pa tera). Otro factor a tener en cuenta es la estabilidad politi- ca, Por iiltimo es importante saber si la cultura del pats es compatible con la estrategia organizacional. De todas maneras, los administradores no pueden volver a las organizaciones en mul- tinacionales en un corto plazo. Se requiere tiempo y decisiones cuidadosamente tomadas Lo normal es que la organizacién pase varias etapas para volverse internacional. 1° Etapa: se trata, bésicamente, de exportacién de bienes producidos en el pais de ” origen y vendidos en otro pais. Cuahido las relaciones estén avanzadas los em- pleados nacionales ya tienen una relacién fiuida con los actores en el extranjero. 2° Etapa: cuando las relaciones son més fluidas pueden celebrarse contratos de li cencias 0 franquicias pata expandir y desarrollar sus negocios en el exterior. La franquicia es un tipo especial de licencia en el que Licencia: contrato por el {| U8 organizacién concede los derechos de explotacién cual una persona recibe || de determinada marca o nombre comercial. En este mo- el derecho de uso de va- || delo de negocio se desarrollaron grandes empresas coro fios de los bienes de otra j| McDonald’s, Starbucks, Subway, Hard Rock, etcétera Persona. Este modelo, si bien permite la externalizacién de sus Franquicia: concesion de | negocios, no obtienen la completa administracién de las derechos de explotacién a de un pedicle achecog || aecisiones de estas sucursales. © nombre comercial, otor- — 5 gada por una empresa a 3° Etapa: en esta etapa las organizaciones deciden tna o varias personas en directamente realizar una inversion directa e una zona determinada, instalar una filial en otro pafs. Una alternativa es lo denominado joint venture (alianza estratégica).4° Etapa: en esta etapa las organizaciones pasan a tener una red estratégica global de participaciones en el extranjero, Se desarrolla mas alla de algunos paises selectos, y trabajan estratégicamente a lo largo y ancho del globo asumiendo el liderazgo. : Barlett y Ghoshal? en su libro La empresa sin fronteras: la solucién transnacional (2002), de- i finieron la siguiente tipologia de empresas multinacionales: Empresas multidomésticas: estas organizaciones descentralizan la administracién y toma de decisiones en el pais local. Por ejemplo, Nestlé dejé que la oferta de productos fuera decidida en cada pafs en donde trabaja. Es asi que si uno va a Venezuela puede ; yer marcas como “Savoy” o “Cocosette” de Industria de Nestlé; mientras que en Argentina se encuentran marcas como “Nestlé Crunch” o “Bananita Dolca” de Industria Nestlé, « Empresas globales: estas organizaciones centralizan la Joint Venture: es tam- | administracién y toma de decisiones en su pais de ori-_||_bién conocido como ries- go compartido 0 alianza gen. Se enfoca 2 la organizacién como un ente global, |} So,cupatyse © alanze | dirigido desde la central. Un ejemplo de una empresa || pizacisn nacional compar | global es Sony o Nintendo. te con una extranjera los , © Empresas transnacionales o sin fronteras: estas orga- || _riesgos de una inversin. nizaciones no estén divididas por centros geograficos, | sino que tienen una estructura organizacional en torno a algiin otro factor, como puede ser en grupos indus- triales. Por ejemplo, Thomson SA (conocido como “Thomson Multimedia”) tiene sede en Boulogne, Francia, pero tiene ocho ubicaciones importantes alrededor del mundo. En este tipo de casos, las organizaciOnes deben adaptar su cultura y costumbres a las de diferentes paises. Las costumbres de un pais de oriente no son las mismas que la de un pais latino. El gerente de una multi- 1 nacional debe ser consciente y lidiar con Por Tabaré estas dificultades La concentracién econdmica de las corporaciones multinacionales EI fenémeno descrito anteriormente de internacionalizaci6n de las organizaciones leva a que las grandes corporaciones ten- gan la posibilidad de crecer a niveles expo- nenciales. Expanden sus mercados avan- zando sobre diferentes territorios En Argentina, podemos observar como Telefonica, Repsol, Carrefour, Walmart, 3 CA. Baletty S. Ghoshal; Managing Across Borders: The ‘transnational Solution versMcDonald’s, Banco Santander, Banco Francés, Banco Galicia, Unilever, Procter & Gamble, Kim- berly-Clark han tomado gran participacién en el mercado y se volvieron en jugadores deter minantes que cambiaron las reglas de juego. La competitividad en el mercado nacional no es el mismo, que antes de la invasién de las grandes corporaciones. El mercado es mucho més hostil, cambiante, dinamico. En estas condiciones, son las grandes corporaciones quienes tienen mayor capacidad de adaptacién, de respuesta, asf como también mayor poder econémico. Es natural que muchas empresas nacionales, mas pequefias y con mercados menores, se vean abatidos por esta realidad y hayan cerrado sus puertas o hayan sido absorbidas por estos grandes “monstruos’. El resultado final es mayor poder para estas multinacionales, mayor participacién en el mercado y un mayor fuerza econémica, Este circulo tiende a la concentracién de capitales en pocas manos, y ademas, manos extranjeras Hay quienes estan a favor y quienes est4n en contra del avance de las grandes corpora- ciones en el territorio nacional. Sin entrar en profundidad en ese debate, lo que queremos destacar es que es un hecho que ocurre. Est presente en nuestra vida, © Mientras algunas décadas atrs, las familias hacfan las compras en el almacén del barrio, hoy suelen ir los fines de semana a los grandes hipermercados para lenar sus changuitos y tener suministros para toda la semana. ° Los nifios de hoy en dia, se han perdido una etapa de sus vidas sino los llevaron a McDonald’s y se compraron una “Cajita Feliz”. ° Hoy en dfa uno puede ver una gran variedad de marcas de cerveza para con- sumir, Sin embargo, més de uno se puede sorprender al darse cuenta que las marcas: Quilmes en sus diferentes variedades, Brahma, Iguana, Stella Artois, Andes, Norte y Liberty pertenecen a la Cervecerfa y Malteria Quilmes, que a su forma parte del grupo Anheuser-Busch InBev, la cervecera internacional lider y una de las cinco empresas de consumo masivo més grandes del mundo. Sin duda, las corporaciones multinacionales se han instalado en nuestras vidas, y cambiaron mucho de los habitos, deseos, anhelos y costum- bres de nuestra sociedad Planteada esta realidad, es conveniente des- tacar que si se dejara la libertad de accién a las grandes corporaciones, muchas organizaciones nacionales, muchas de ellas més pequefias, se verian perjudicadas. Sin entrar en el debate de si es necesario que el gobierno nacional interven- 8 para controlar estos asuntos, es importante destacar que no debe ignorarlos. Debe actuar como ente contralor y actuar en caso que se considere pertinente.Actividades 1) gPor qué crees que el estudio de la administracién de las organizaciones es im- portante? 2) {Qué son las organizaciones? 3) Nombra seis organizaciones con fines de lucro: tres del rubro automotriz y tres del rubro gastronémico, 4) Lee el listado de las siguientes organizaciones y sefiala si son empresas, si per- tenecen a la administracién pablica o son algiin tipo de ONG: : Empresa onc Administracién Publica Mc Donald's Fundacién Latinoamericana de Defensa del Trabajador Municipalidad de La Plata Asociacién Padres y Amigos del Discapacitado Gobernacién de la Provincia de Neuquén| Canal 13 TV. 5) gPueden dos hospitales tener diferentes misiones? 6) Por qué se dice que las organizaciones interacttian con un medio ambiente di namico? | 7) Nombra un ejemplo en donde se pueda identificar la retroalimentacién en un Proceso administrativo, desde el punto de vista de las organizaciones como sis- temas abiertos. 8) cTeimaginas a una empresa norteamericana y a una empresa argentina simila- Tes? {Crees que la cultura puede ser similar? j£n qué se pueden distinguir? _ 9) or qué en la realidad actual la internacionalizaci6n de las organizaciones es mas usual o, al menos, hay mas facilidades que hace 25 afios atras?) =” Nota: El Cronista Comercial Para Gol, no hay incompatibilidad entre calidad y bajo costo ~ 13-12-11 16:01 El director comercial de la aerolinea brasilefia, Eduardo Bernardes Neto, analizé el I proceso de expansién de la compania a nivel regional. ' éCémo ofrecer un servicio cuyo atractivo es el bajo costo y a la vez transmitir una imagen de se- } guridad y calidad? La pregunta cabe, sobre todo, cuando se trata de una linea aérea. Para Eduardo : Bernardes Neto, director comercial de la brasilefia Gol, no hay incompatibilidad entre los conceptos de “calidad” y "bajo costo”. En una visita a Buenos Aires, Bernardes hablé con Cronista.com sobre el proceso de expansién que tuvo la companiia en Latinoamérica y especialmente en la Argentina, donde acaba de abrir su segundo local en la ciudad de Cérdoba, “El servicio de bajo costo tenia escasa participacién en 2001 en Latinoamérica y hoy alcanza a un 51% del mercado”, grafica. La formula para hacer crecer esa combinacién, revela el directivo internacional, no tiene que ver sélo con una cuestion marketing sino en cémo se estructura el trabajo de la empresa. Al analizar el caso Gol y las perspectivas del sector para los tiempos que vi remarca como elemento clave el desarrollo de la clase media, tanto en Brasi Para reflexionar @Crees que el prestigio de una compafifa aérea puede ser un b factor clave para su éxito? ¢Por qué? i Imagina cual podria llegar a ser la misién de Gol. {Crees que Gol es una compaiifa internacionalizada?Capitulo 2: Escuelas de la administracién En este capitulo, trataremos de explicar cémo evolucioné el proceso administrative desde sus formas més primitivas hasta las organizaciones de hoy en dia. ANTECEDENTES DE LA ESCUELA CLASICA En sus orfgenes, la economia era de autosuficiencia. Lo obtenido del trabajo se destinaba al consumo por parte de la comunidad, y habia un intercambio de productos entre las personas que la componfan. Los objetos de trabajo eran de origen agricola o minero y las materias primas se transformaban en productos cuyo destino era sui uso 0 consumo, La calificacién profesional estaba constituida por destrezas y conocimientos adquiridos por la propia experiencia de trabajo con las familias o la comunidad de la que las personas formaban parte. Eipcios prensando wa pata el vino, perlodo Neoltico Posterior mente, hubo un perfodo de transicién entre esta economfa de autosuficiencia y trueque a la economia mercantil. En esta etapa la aparicién de la esclavitud determin6 que empezaran a separarse las tareas manuales productivas de las tareas conceptuales ode direccion Para los esclavos, el trabajo era pesado y penoso, y no habfa una diferenciacién clara entre el tiempo de trabajo y las horas fuera del trabajo. La jornada laboral la controlaban sus duefios en funcién de la fatiga fisica y mental y la realizacién del producto final. Desde entrada la Edad Media hasta fines del siglo XVIII, las formas productivas que dominaron fueron las corporaciones de oficio. Muchas personas se acercan a las ciudades para especializarse en una profesién. Se juntaban personas de un mismo oficio, en un taller corporativo, a transformar la materia prima en un producto final y luego venderla. Dentio del taller habfa una clara estructura jerdrquica. Se encontraban los maestros, los oficiales y los aprendices. El maestro era aquella persona mis calificada para ejercer su