Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Sist. Adm GILLI - Apuntes - 1
Sist. Adm GILLI - Apuntes - 1
LOS ELEMENTOS
Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nos
referimos a personas, recursos físicos e información.
El funcionamiento de una empresa está encuadrado por las decisiones estratégicas que
establecen las pautas que se utilizarán en el planeamiento y, a su vez, los planes establecen
las decisiones que se transformarán en la ejecución de determinados hechos físicos (recibir
materiales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar,
etc.). La enumeración anterior nos permite advertir los distintos elementos que conforman
los sistemas administrativos.
Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones:
directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrán competencia
(por ejemplo) sobre temas comerciales, técnicos, financieros o contables y, que
además de las actividades específicas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a
captar, procesar, conservar y transmitir información.
Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,
computadoras, materia prima, herramientas o los incorporará del ambiente
(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos
subsistemas (compras, producción, ventas, pagos y cobranzas).
La información es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelencia
o, dicho en otras palabras, la información es la materia prima de la administración.
Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles
directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la
empresa. Es el elemento que emplearán por igual procesadores humanos y
electrónicos.
EL CONTROL INTERNO
El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con la
especialidad de auditoria y como tal se le asigna en carácter de objetivo principal la
protección de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de una
empresa.
Desde la perspectiva mas amplia de la administración podemos decir que el control interno,
como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como
finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o
fraudes. En consecuencia, el control interno está estrechamente ligado con los sistemas
administrativos, incorporando a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes
objetivos:
Eficacia de los procedimientos y controles.
Eficiencia operativa.
Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la información.
Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrán en
cuenta aspectos tales como:
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
Una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las
operaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos según los
requerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va
estructurando la pirámide informativa.
Es importante que al diseñar un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de
información requeridas y además que se atienda a la forma de presentación de dicha
información. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y
fácilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, gráficos o textos).
En el caso de la información para la gerencia, esta, además, debe ser resumida, esquemática
y significativa. Por ejemplo, podrían tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:
Análisis de los desvíos: se señalan las diferencias entre los datos reales y los
estándares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del
desvío.
Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin
de evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser de distinto
tipo:
Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el
capital propio.
Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.
Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos
tres ejercicios.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
EL PERFIL REQUERIDO
En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y
técnicas parta enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su
incumbencia podemos mencionar:
Principios y conceptos generales de administración.
Procedimientos y métodos de trabajo.
Metodología de análisis.
Diseño de gráficos y diagramas.
Diseño de formularios y archivos.
Medios electrónicos de procesamiento.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe
reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades
personales:
Visión global, es decir valoración del concepto sistémico de totalidad y
afinidad a la idea de integración de los distintos subsistemas como artes de
un sistema mayor.
Predisposición para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevas
propuestas y soluciones.
Creatividad, una condición que está estrechamente relacionada con la
anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas
imaginativas e innovadoras.
Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos,
para verificar su validez y establecer relaciones entre la información
relevada.
Actitud realista, sentido común y predisposición para lo práctico y concreto.
Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,
habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al
proyecto.
El analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y que, como tal, realizará
preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su propuesta.
Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da órdenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
UNA METODOLOGIA TRADICIONAL
Se trata de una metodología en uso desde la década de 1970 y sin duda quien mejor la ha
desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro “Metodología del análisis y
diseño de sistemas administrativos”. A pesar de existir metodologías mas actuales, esta
propuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos.
Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o
mejorar un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, como el caso
del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo.
ETAPA 2: RELEVAMIENTO
Objetivo. Esta es una etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materia
de sistemas administrativos (características de los procedimientos, sectores involucrados,
formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas
existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño.
Actividades. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas técnicas, de
uso alternativo o conjunto según el caso.
1) Recopilación de antecedentes.
Obtener información de distintas fuentes documentales existentes (manuales de
procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión,
archivos, etc.)
2) Encuestas
Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseñados, recopilar gran cantidad
de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo
relativamente breve.
En todos aquellos casos en que se decida la utilización de cuestionarios se pondrá especial
cuidado en que sean breves, concretos, que su diseño facilite las respuestas, y que incluyan
instrucciones acerca de cómo deben completarse.
3) Entrevistas
La toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valioso
para la obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y de
supervisión.
Los temas que se tratarán con los entrevistados referidos a su opinión sobre los
procedimientos en uso, así como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en
cuanto a información, seguridad y tiempo de respuesta.
Las entrevistas se realizarán atendiendo a una planificación previa acordada con el
entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirán de forma ordenada sobre la
base de un guía de temas para tratar.
4) Observación directa
Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a través de la misma, el
analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasos
anteriores (características operativas y de control de los procedimientos en uso; circulación
y volúmenes de información; visualización de soportes y archivos; etc.) y corrobora y
amplia la información obtenida por otros medios.
Productos a generar:
Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.
Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Soporte informático utilizado (hardware y software).
ETAPA 3: ANALISIS
Objetivo. Se analizará la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los
sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de
la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño.
Actividades.
1) Compatibilización de la información
Los datos relevados por los distintos métodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitar
información incompleta o inexacta, para ello:
Se integrarán los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en
un mismo proceso.
Se establecerá la consistencia de los datos entre si.
Se confirmarán datos y se completará la información faltante.
Se sintetizará la información resultante en hojas de trabajo, en forma clara
y ordenada.
2) Evaluación técnica.
Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuado
alguna evaluación sobre la situación observada, esta tarea se realizará en forma metódica
sobre la información ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como:
Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos.
Disponibilidad de información operativa y gerencial.
Pertinencia de la intervención de puestos y sectores.
Cumplimiento de recaudos en materia de control interno.
Cantidad y grado de capacitación del personal requerido.
Adecuación de los formularios y archivos en uso.
3) Elaboración del diagnóstico
El diagnóstico pondrá remanifiesto los problemas detectados en la etapa de análisis y los
lineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un documento
escrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las observaciones y
sugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al nuevo diseño.
Productos a generar:
Diagnóstico.
Presentación ejecutiva.
ETAPA 4: DISEÑO
Objetivo. En esta etapa se elaborará sobre la base de las conclusiones del diagnóstico, la
solución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos y
todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.
Actividades
1) Diseño global
Este es el primer paso del diseño, consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistema
en consideración, su propósito es definirlo sintéticamente mediante un esquema general de
funcionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas).
A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirán las necesidades
de información con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) así como la
secuencia de actividades que se realizarán dentro del sistema (procesos). Para este
propósito resulta útil el diagrama de bloque.
Sobre la base del diseño global del sistema se definirán los requerimientos informáticos que
deberán ser incorporados (hardware y software) y se realizará una estimación de costos.
2) Presentación del proyecto
El proyecto será presentado a las autoridades para la aprobación del diseño global y de la
inversión necesaria.
3) Diseño detallado
La tarea de diseño detallado se realizará a partir del diseño global aprobado y comprenderá
la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción de
manuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y, en el caso de requerirse
apoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.
La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a
disposición del usuario.
Productos a generar:
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,
cursogramas y formularios.
Software de aplicación requerido para la ejecución de los procedimientos.
ETAPA 5: IMPLEMENTACION
Objetivo. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento
del nuevo sistema en sustitución del anterior.
Actividades
1) Programar la implementación.
Se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos
para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio físico, equipamiento, personal,
formularios, etc.). Se elaborará el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo
Gantt, PERT, según la complejidad de la tarea que deba encararse.
2) Entrenamiento del personal
Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizará la capacitación del
personal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tarea
permite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación del
nuevo sistema.
3) Puesta en marcha
La implementación se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,
se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversión de archivos, en
su caso. A partir de allí, el sistema comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario,
pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atención de consulta y
para realizar los ajustes que fueran necesarios.
Productos a generar
Nuevo sistema en condiciones de operar.
LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA
Podríamos definir la reingeniería como repensar los fundamentos de los procesos de un
negocio (que y como) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en el
rendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios:
Enfoca hacia el cliente. Toda empresa debe estar imbuida del propósito de
agregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad, menores
costos y mejor servicio. Esto supone desechar el análisis centrado en el puesto, que
mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde de
vista el proceso completo.
Se centra en los procesos. La reingeniería propone ir mas allá de operaciones,
tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividades
que cruza los límites funcionales. Para una mejor atención del proceso debe
pensarse en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales y
finales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de
10 procesos claves.
Rompe las reglas. Debe pensarse en la reingeniería como un desafío; en lugar de
mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prácticas
actuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para ver
si pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razón para
que existan.
Usar creativamente la tecnología. Es un error común pensar que podemos mejorar
lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnología; corremos el riesgo
de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente pérdida de
tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntándonos que nos
ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo.
Se describen las etapas del proceso de reingeniería
ETAPA 1: MOVILIZACION
Objetivos. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propósito conocer quienes integrarán
el equipo de reingeniería por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas
acuerden pautas y planes de trabajo.
Actividades
1) Armar el equipo de trabajo.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Se integrará el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada
por el sector usuario que aportará su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a
rediseño.
2) Acordar la metodología y el plan de tareas.
Se acordarán las actividades que serán desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el
método de administración y control del trabajo.
Productos a generar
Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.
ETAPA 2: ANALISIS
Objetivo. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener
una comprensión clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es
necesario además obtener una visión global de los procesos clave, de la estructura que los
soporta y de los recursos humanos e informáticos involucrados.
Actividades
1) Identificar la estrategia
Se tomarán en cuenta las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección y se
analizarán las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea se
realizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboración de
planes.
2) Conocer los procesos
Se identificarán los principales procesos existentes, así como los nuevos,
requeridos por la estrategia de negocios.
Se realizará un relevamiento global de los procesos identificados en
términos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas y
prácticas administrativas.
Se analizará el soporte informático de los procesos identificados.
Se evaluará el perfil de los recursos humanos existentes y los principales
requerimientos que deben cubrirse.
Se realizarán los mapas de procesos.
3) Evaluar la performance
Se analizará la performance de los procesos actuales en términos de cantidades entradas y
salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.
Productos a generar:
Mapas de los principales procesos actuales.
Sectores y niveles involucrados en los procesos.
Performance de los procesos existentes.
ETAPA 3: SELECCIÓN
Realizado el análisis de los principales procesos, corresponde determinar aquí (atendiendo
al impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrará el esfuerzo de reingeniería.
Actividades
1) Identificar las transformaciones claves
Se preparará una lista de los principales procesos que deberán ser diseñados o
rediseñados, con indicación de la performance actual (en su caso) y los cambios y
desarrollos requeridos.
Se estimará la magnitud de los cambios y desarrollos que sería conveniente
introducir en materia de soporte informático, recursos humanos y estructura
organizativa.
2) Seleccionar procesos y metas
Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un análisis de costo beneficio que
considere el impacto sobre el negocio del rediseño y la magnitud del esfuerzo de
reingeniería, se elaborará un orden de prioridades para someter a decisión de la alta
dirección.
3) Presentación ejecutiva
Se prevé este paso como un punto de control y revisión por parte de la alta dirección
sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobación sobre el alcance de la
tarea de reingeniería.
Productos a generar
Lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
ETAPA 4: REDISEÑO
Objetivo. En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y
se definirán los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirán los
requerimientos en materia de soporte informático y recurso humanos, así como las
modificaciones requeridas por la estructura que soportará los nuevos procesos.
Actividades
1) Análisis de detalle
El análisis realizado en la fase 2 se completará con una serie de pruebas adicionales a fin de
determinar:
Redundancias en actividades y procesos.
Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.
Operaciones ineficaces o ineficientes.
Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de
apoyo.
Validez y consistencia de las interfases entre procesos.
2) Uso pleno de la capacidad tecnológica.
Esta actividad incluye:
La solución de los problemas detectados en el paso anterior y el diseño de nuevos
procesos alternativos.
Simulación de las alternativas de operación a fin de determinar cuál es el mejor
diseño.
Elaboración de los mapas de los procesos definitivos.
3) Definir los requerimientos de los nuevos procesos
Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de
información para soportar los nuevos procesos y suministrar la información requerida para
el control de gestión.
4) Determinar cambios en la estructura
Para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño se requieren adecuaciones a la
estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los
requerimientos en materia de personal.
5) Obtener la aprobación
Los diseños definitivos de los procesos, así como las modificaciones a la estructura
organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de información y
personal, serán sometidos a la aprobación de la alta dirección como paso previo a su
implementación.
Productos a generar
Diseño de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y
normas.
Diseño actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de
cargos.
Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
ETAPA 5: IMPLEMENTACION
Objetivo
En esta última fase se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea
de reingeniería, así como los tiempos y costos estimados.
Actividades
1) Elaborar el plan de implementación
La programación que se elaborará comprenderá, además de la estimación de tiempos, los
siguientes elementos:
Implementación de la nueva estructura organizativa.
Implementación del nuevo flujo de trabajo.
Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida).
Cambios en la planta física.
Pruebas del nuevo proceso.
Planes contingentes de operación.
Entrenamiento del personal.
2) Determinar costos
La estimación de los costos requeridos para la implementación incluirá ítems como:
Costos de sistemas de computación y comunicaciones.
Adaptación o cambios en la planta física y los equipos.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Traslados e incorporación de personal, así como su capacitación.
Gastos generales de implementación (impresión de formularios, manuales, etc.).
Productos a generar:
Plan de implementación.
Nuevo proceso en condiciones de operar.
CUESTIONARIOS
El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o
subsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea
específica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para
suplir la entrevista personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura).
Cuando no se buscan opiniones sino información acerca de los hechos, un cuestionario
presenta como ventaja que:
No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia
mínima.
Permite recopilar gran cantidad de información en un tiempo relativamente
breve.
Pero cuando se decide su utilización, también deben considerarse sus limitaciones:
Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que
signifiquen pérdida de tiempo de trabajo.
Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos
del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especial
cuidado en su elaboración. Este cuidado tendrá en cuenta: que las preguntas sean claras y
concretas; que la extensión no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de técnicas
complementarias); que el diseño sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de
cómo debe ser completado.
Estructuralmente un formulario de encuesta debería contener, como mínimo:
Un encabezamiento donde se completarán los datos referenciales del encuestado y
del puesto.
Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que deberán ser
completados y que estarán referidos por ejemplo a información recibida, trámite o
proceso, información emitida, volúmenes y carga de trabajo, archivos y registros.
Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones
y comentarios, así como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto del
análisis.
Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedan
responderse por “si” o por “no”, o completarse con una X en el lugar correspondiente.
DIAGRAMAS
El uso de técnicas de diagramación se encuentra suficientemente difundido en el área de
administración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, la programación de
actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelización de sistemas administrativos
(diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc).
Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, pero
un diagrama aportará claramente ventajas, ya que:
Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Facilita la representación de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.
Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).
No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:
La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y
relaciones posibles.
El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.
DIAGRAMAS DE PROGRAMACION
Estas técnicas de diagramación permiten representar actividades y requerimientos de
tiempo, e incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes. Ambas formas son
hoy fácilmente realizables y actualizables mediante el uso de software específico.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Gantt
El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o
tareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y,
simultáneamente, permitir el control de los plazos de ejecución.
Este gráfico de sencilla construcción, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje
horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el
interior del gráfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, líneas horizontales
que indican la duración de la tarea, medida en el eje del tiempo.
Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagrama
solo nos mostrará la duración comparativa de las distintas actividades. En cambio, si se
trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindará mayor
información, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duración total
del proyecto.
Además, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro
distinto para indicar los tiempos reales de ejecución, el gráfico permitirá efectuar el
seguimiento de lo planeado, visualizar rápidamente los desvíos y determinar en que medida
estos afectan el desarrollo del proyecto.
Diagrama de redes
Las técnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia
entra tareas o actividades y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los
recursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja.
Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para
representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar
otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.
Para aplicar el método CPM (camino crítico) además de definir las actividades del proyecto
y construir una relación entre ellas, se requiere:
1) Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad.
2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos.
3) Determinar como camino crítico aquel con mayor duración.
4) Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el
tiempo. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora
probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas
probable) para cada actividad, en lugar de uno.
DIAGRAMAS DE REPRESENTACION
Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagrama
estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de simplificación
dependerá del grado de detalle del diagrama que utilicemos.
Para la confección de este tipo de diagramas existen múltiples softwares que permiten la
graficación y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientas
como el Vicio, el Flor, entre otras.
Diagrama de bloque
Mediante el diagrama de bloque podemos tener una visión sintética de un sistema
administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de
información de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan
las otras tres partes.
Se utilizan para representar, a partid de la información relevada, los sistemas vigentes cuyo
análisis debemos realizar; pero su uso típico es como herramienta de diseño global. Como
tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en
términos de “salidas de información”: en función de estas, se establecerán las “entradas” o
datos que, una vez detectados y registrados, deberán mantenerse por un período
determinado. Aquí el analista definirá cuales son los “archivos” necesarios y a continuación
especificará los “procesos” que transformarán las entradas en salidas.
El carácter eminentemente sintético del diagrama de bloque requiere agrupar los elementos
relacionados mas arriba en cuatro rectángulos unidos entre si por flechas que indican el
flujo del proceso.
Diagrama de interdependencia sectorial
Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería) es de
utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en las particularidades
de ejecución del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen
en el proceso.
Los elementos necesarios para su construcción son:
Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de
un sector de los tres que intervienen.
Rectángulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector.
Cuando las operaciones son heterogéneas podemos diferenciarlas usando mas de
un rectángulo dentro de cada columna. Cada rectángulo podrá incluir la
descripción de la operación o del soporte utilizado.
Líneas de interconexión entre los rectángulos, que representan el traslado de
información e indican la secuencia en que se realizan las operaciones.
Cursogramas
El cursograma, también denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es
sin duda una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara
y lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Es
habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los
sistemas vigentes como para el diseño detallado de los sistemas que se proponen. Su uso
también se ha extendido a otras profesiones, así los auditores lo utilizan para relevar y
evaluar el sistema de control interno de sus clientes.
Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.
MANUALES
Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas
por los miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas
deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.
En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o
instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronológicamente, van
formando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propósito
enunciado mas arriba, no conforma un elemento orgánico y completo que permita sustituir
al manual.
En realidad, ambos métodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las
circulares y los instructivos pueden ser útiles para comunicar disposiciones transitorias, los
manuales compilan información de carácter mas estable, referida a los procedimientos
administrativos básicos.
Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como también se los
denomina, constituyen, el producto por excelencia del diseño detallado, pero además,
sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación.
Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrará en
aquellos sistemas o subsistemas básicos desde el punto de vista administrativo ya que, en
esos casos, se apreciarán sus principales ventajas, entre las cuales se destacan:
Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas.
Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.
Facilita la normalización y la fijación de estándares.
Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo.
Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitación y de resolución de
conflictos.
A estas razones que justifican la elaboración podemos agregar que, actualmente, los
manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las
normas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente que
reconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo:
Su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos.
Una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada,
pueden dificultar su uso.
En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente
la iniciativa individual.
Si no se lo actualiza periódicamente, se corre el riesgo de desactualización y
obsolescencia.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
La norma IRAM 34551 establece con carácter enunciativo cual debe ser el contenido de un
manual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos ítems que hacen a
la introducción del manual como:
Objetivos y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
El cuerpo central del manual estará sin duda constituido por las normas propiamente dichas,
presentadas a través de:
Cursogramas.
Descripción de los procedimientos.
Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el
procedimiento).
Presentación del manual
La norma 34551, también establece especificaciones acerca del formato (sugiere los
formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este último aspecto debe tenerse
en cuenta que la diagramación permita su encuadernación y que la tipografía y el espaciado
del texto faciliten la lectura.
El manual tiene que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización
permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, o
directamente como un disquete para su consulta por pantalla.
Redacción
La redacción es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad
y precisión del mensaje.
De forma:
Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad
posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegráfico.
El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse las
ambigüedades.
El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminología
técnica o poco usual.
Operativas:
Las instrucciones indican, en todos los casos, una acción o decisión. Los términos
mas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc.
Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos deben
identificarse con propiedad, indicando el número de copias.
El enunciado de la acción debe completarse con la enumeración de los datos que
serán operados.
Cada instrucción debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos
necesarios para producir la acción.
Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento
de la acción.
Cuando la acción que debe ser desarrollada es compleja, la instrucción se separará
en pasos con las especificaciones necesarias.
MODALIDADES
Compras menores
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,
es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean
previsibles.
Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilización de un fondo
fijo.
Compra de bienes de uso
Se refieren a bienes que no requieren una reposición permanente, como rodados,
maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.
Debido a la significación que tienen estas inversiones requieren la autorización de los
niveles de decisión mas altos de las organizaciones.
Compras normales
Se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción,
comercialización y que, por estar vinculados con la futura producción y comercialización,
son susceptibles de presupuestación.
En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mínimos y
máximos.
Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento específico.
Importaciones
Son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie
de particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para el
despacho de la mercadería aplaza, derechos de importación, etc.
Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesarias
autorizaciones oficiales para realizar la importación.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura
de un crédito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediación de una institución
bancaria.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Autorización de la compra
La decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas. Esta
decisión debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijación de
atribución entre funcionarios de distintos niveles.
Una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe intervenir con su firma la
cotización del proveedor o la orden de compra.
Punto de pedido y lote de compra
Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las
necesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, la
cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Se
establece como un stock mínimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el daño
que la falta podría causar.
Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados corresponde
establecer, considerando los costos asociados, el lote óptimo de compra.
Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda
futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en
cuenta el lote mas económico. No obstante, es conveniente su cálculo, al menos para las
materias primas mas importantes. En dicho cálculo se consideran dos tipos de gastos: los de
gestión (necesarios para la colocación de la orden de compra) y los vinculados con el
mantenimiento de los bienes en existencia.
Control de la mercadería recibida
Es importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confección
de reportes escritos con esta información.
Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada
de Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad.
Constitución de seguros sobre mercadería en tránsito
Se recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos
que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
Prenumeración de formularios
Los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organización, así como aquellos
que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados
correlativamente y en forma preimpresa.
En este circuito es conveniente la prenumeración de las solicitudes de compras, órdenes de
compras, órdenes de compra, informes de recepción y de control de calidad.
Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la
correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina
burocrática.
INFORMACION GERENCIAL
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en
registros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas a
pagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la información que se prepara
para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a título de ejemplo:
Tiempo promedio de la gestión de compra.
Solicitudes de compra de mas de xx días.
Órdenes de compra pendientes vencidas.
Inmovilización de artículos en stock.
Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.
Monto de compras real vs. Presupuestado.
Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.
Cinco principales proveedores por monto de compra.
Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.
Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de recepción.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo.
En ese momento confecciona la solicitud de compras y la envía al departamento respectivo.
Este módulo implica una decisión previa de determinación de punto de pedido y lote
óptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar al
sector de Compras la reposición de la materia prima o el material y la cantidad a reponer y
confecciona la Solicitud de Compras (SC).
Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una
persona autorizada al departamento de Compras.
Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se encía a Compras mientras que el
duplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el
seguimiento de la gestión de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras.
Modulo 2: selección de proveedores y pedido de cotización
Tiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas y
consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y
solicitarles cotización.
Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el establecimiento de modalidades de
compra y la selección de proveedores que se consultarán de acuerdo con las características
del producto solicitado, pero también es aconsejable tener en cuenta el comportamiento
anterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo.
Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado número de proveedores.
El Pedido de Cotización (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea de
cotización de precios y demás condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que
la elección del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. No
obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuación pueden hacer que
no resulte necesario la emisión del PC:
Compras de escasa significación.
Cuando se tiene información actualizada sobre precios recibida con anterioridad de
proveedores.
Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global que
implique un aprovisionamiento permanente.
Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas.
Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefónicos.
Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) donde
la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o públicos) y donde
existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en
sobre cerrado.
Modulo 3: adjudicación
La selección de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo los
precios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiación, plazo de entrega, etc.
Además es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer su
responsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de producción, respeto de la
fecha de entrega, etc.
Este módulo requiere del establecimiento de los parámetros para la evaluación de las
ofertas, o designación de la persona que cumplirá tal función.
Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de
análisis de cotizaciones. La tabulación de los datos en una planilla permite tener un
resumen útil de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optan
por la utilización de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de la
planilla mencionada.
En la misma planilla; o por separado, se indicará la adjudicación, con la firma del
funcionario responsable.
Módulo 4: colocación de la Orden de Compra
La adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC). Este
comprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los
materiales especificados en la misma.
El número de copias que se emitan puede variar dependiendo de las características de la
organización de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarán la
recepción y la liquidación para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC por
cuadruplicado con el siguiente destino:
Original: para el proveedor.
Duplicado: para compras.
Triplicado: para recepción.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Cuadruplicado: para cuentas a pagar.
El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efectúa su requerimiento
y evalúa el cumplimiento del proveedor.
Contratos: en ciertas circunstancias, la operación de compras se puede formalizar mediante
la firma de un contrato. Es importante que la redacción de sus cláusulas sea clara,
especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de
entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantías.
Modulo 5: recepción
En este momento la acción pasa al sector de Recepción, donde se produce el ingreso de la
mercadería acompañada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se
devuelve conformada.
En la recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los
controles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepción (IR). Este formulario
permite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadería
ingresó, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobación de calidad.
Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente
manera:
Original: para almacenes.
Duplicado: para compras.
Triplicado: para contaduría.
Cuadruplicado: para recepción.
Al recibir almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve a
recepción una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del
IR da por cumplida su gestión; y contaduría integra la copia junto con el remito del
proveedor al legajo de compra.
En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento
usuario y remitirla al sector que autorizará el pago.
Modulo 6: contabilización
La contabilización dependerá del sistema contable que tenga la organización. En general,
puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registración en el momento del ingreso
de la mercadería, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando
una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza según la OC.
ALCANCE
El subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento en
que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo
mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efectúa
la contabilización correspondiente.
El sector cuentas a Pagar (llamado también Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien
reúne la documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la
controla y conforma para su pago en término.
El sector Tesorería que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es
quien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.
MODALIDADES
Pago en sede del acreedor
El pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se
obtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con
un seguro de valores en tránsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de
fondos por parte de los empleados.
Pago a un cobrador
En este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en
Tesorería.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores
(dinero, cheques, pagarés) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo
con la modalidad de su empresa.
Pago a repartidores
Es una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismo
repartidor el que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es común en
las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.
Pago por correspondencia
El deudor encía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y a
la vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales de
pago a proveedores.
El deudor tendrá que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien
realmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refieren
a la emisión de cheques.
Pago a través de un banco
El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la
boleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada
principalmente por empresas que prestan servicios públicos y por organismos fiscales y
provisionales.
Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudación, pero
también el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en este
caso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar.
Cuando se trata de importaciones también participa una entidad bancaria puesto que el
proveedor, normalmente, exige la apertura de un crédito documentario irrevocable, a su
favor.
Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica
Cuando se trata de compras menores, los pagos podrán efectuarse en efectivo mediante la
utilización de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estará
conformado por comprobantes y dinero en efectivo.
Pago de sueldos y jornales
El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere
normas de control y procedimiento específicas.
El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del
banco o a través del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo
haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada
empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la
cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar
en cajeros automáticos.
El pago de sueldos y jornales, además de las modalidades expuestas mas arriba, puede ser
complementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga de
combustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas
estén separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositarán en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se
efectuarán mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores
que se realizarán en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica.
Rotación del personal
Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se
puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personal
tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para
realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del personal. Los
reemplazos se realizarán (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tengan
amistad o subordinación directa con el reemplazado.
Contabilización de las operaciones
Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarán contablemente de
manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros
sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración
estará respaldada por la documentación correspondiente.
Arqueos sorpresivos
Se realizarán para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registración contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a
tesorería.
Conciliación bancaria
Es un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco,
teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los
pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.
En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al
sector.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
periódicamente mediante persona responsable y su reposición se efectuará periódicamente
mediante la emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden
los pagos efectuados.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Pagos de sueldos y jornales
Cuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una
separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los
haberes y quien efectúa el pago.
En este caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago
(seguros de dinero en tránsito, traslado por empresas especializadas, etc.).
El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.
INFORMACION GERENCIAL
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de
bancos, órdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y
constituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial. A título de ejemplo
pueden mencionarse los siguientes informes:
Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.
Detalle de los 10 principales acreedores.
Proyección de pagos de la próxima semana.
Saldos disponibles en bancos.
Monto de cheques emitidos y no entregados.
Monto pagado vs. Presupuestado.
Totales de intereses pagados por pago fuera de término.
Totales de descuentos obtenidos.
Saldo descubierto en banco no utilizado.
Índice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
pero, básicamente, debe contemplar el número de copias que se detalla a continuación con
el objeto de satisfacer con los siguientes destinos:
Original: para contaduría. Se archiva definitivamente junto con la documentación
respaldatoria previo paso por Tesorería.
Duplicado: para Tesorería. Se remite junto al original la documentación
respaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepción,
etc.).
Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a la
espera de que el pago se concrete.
En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que
contengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en
cuenta aspectos de índole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a
autorización del nivel correspondiente.
Módulo 3: emisión del cheque
Tiene lugar cuando el departamento Tesorería, en función de la orden de pago autorizada y
la documentación respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe
ser emitido respetando las normas vigentes.
Tesorería debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el número
de cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por el
cual se emite.
Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entregará junto con toda la
documentación (previa anulación de la misma con el sello de “pagado”) y los comprobantes
de retención de impuestos, al funcionario responsable que controlará y firmará el cheque en
segunda instancia.
Cumplido esto, toda la documentación junto con el cheque vuelve a Tesorería.
Módulo 4: pago
Tiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite los valores al proveedor y,
de corresponder, los comprobantes de retención de impuestos. Contra ello, el proveedor
emite y entrega el recibo de pago pendiente.
Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto
con la documentación respaldatoria y el recibo a Contaduría.
Módulo 5: registración
Sobre la base de la orden de pago. Contaduría debita el pago de la cuenta del proveedor y
acredita la cuenta de banco y retención de impuestos si corresponde, según el siguiente
esquema contable.
Proveedor XX
a Banco YY Cta. Cte
a Retenciones Impuestos
ALCANCE
El subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto
terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.
MODALIDADES
Producción continúa
El producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un material
original y homogéneo. El producto final no está constituido por un conjunto de partes, sino
que es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una
única materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, a
producir productos estandarizados, y el personal que trabaja en él es poco calificado.
La distribución de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en función del
proceso productivo y el manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de
producción.
La industria continua, en general, produce para inventario grandes volúmenes de artículos
altamente estandarizados.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Dentro de esta calificación se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refinerías
de petróleo, las fábricas de papel y la industria cervecera.
Producción por montaje
A diferencia del anterior, el producto terminado está constituido por una cantidad de partes
que se ensamblan para lograr el artículo. Es la industria del “armado”. Cada una de las
partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a
distintos departamentos (estampado, teñido, fresado, etc.).
El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.
Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomésticos, automóviles, motores,
etc.
Producción intermitente o por órdenes
En esta calificación se incluyen aquellas industrias en las que la producción se lleva a cabo
cuando existe un pedido específico del cliente. Este tipo de producción es, por lo general,
llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, bajo volumen y
producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos
similares de habilidades. Se utilizan equipos diseñados para fines generales y la mano de
obra es altamente calificada.
Son ejemplos, la fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud,
catering, etc.
Producción por proyectos
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidad
propia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareas
vinculadas entre si a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración suele
prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administración de proyectos se
refiere a la planificación, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusión del
proyecto.
Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte, un concierto, un edificio y una
película.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante.
En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de
recepción si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producción
para el caso de productos elaborados.
Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte
de pedido de materiales, el que deberá estar firmado por un responsable con atribuciones
para realizar pedidos.
Fijación de stocks mínimos y lote óptimo
Se recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo de reposición, así como la
determinación del lote mínimo que se debe producir.
Contratación de seguros eficientes.
Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratación de
seguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).
INFORMACION GERENCIAL
Los datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles en
registros y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la
gerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse:
Producción en unidades por tipo de producto.
Informe de calidad (% de productos rechazados).
Horas trabajadas por centros de costos.
Horas de mantenimiento reales vs. Programadas.
Costos reales vs. Costos estándares.
Valuación a costo total histórico de la producción del período.
Rotación de inventarios.
Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Duplicado: para almacenes.
Triplicado: contabilidad almacenes.
Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.
Módulo 3: seguimiento
Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de las
actividades productivas.
Se emite el parte diario de producción, donde constan las características y las cantidades de
los procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, o
en ambas instancias.
Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera:
Original: para costos.
Duplicado: para almacenes.
Triplicado: para contabilidad.
Cuadruplicado: para fábrica.
Módulo 4: control de calidad
Comprende el control cualitativo de la producción, esto es, el control del cumplimiento de
las especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado. En este módulo se hace
referencia a la función judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el
departamento de Control de Calidad. Dicha función no invalida otras de carácter legislativo
desempeñada por ingeniería del Producto y de carácter ejecutivo a cargo de Fabricación.
Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, este
comprobante puede obviarse cuando el parte diario de producción prevé un espacio para
registrar la conformidad de Control de Calidad.
Módulo 5: entrega de productos terminados a almacenes
Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a almacenes junto con
el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma
definitiva.
El triplicado, con el conforme de almacenes, se remite a contaduría para que valorice la
producción y lo registre contablemente.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Estas son, pues, las raíces de las corporaciones de hoy, los principios, forjados por la
necesidad, sobre los cuales se estructuraron las compañías actuales.
Si diluyen poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como
aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a oír las sugerencias de
modificar su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las
estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas décadas.
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (la
división del trabajo sobre las compañías se han organizado desde que Adam Smith sentó el
principio) sencillamente no funcionan ya.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes,
Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto, pero sus características son
notablemente distintas de lo que fueron en el pasado.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la
relación productor – comprador.
LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado
con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo
hay más competencia sino que es de muchas clases distintas.
Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente
distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de selección, aquí a base de
calidad y más allá a base de servicio antes o después de la venta o durante ella. Al venirse
abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera. Teniendo los japoneses (o alemanes, franceses, coreanos,
taiwaneses, etc.) libertad de competir en los mismos mercados, un solo competidor
eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo. Ya no
basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede replantearse
hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto no tendrá
un lugar donde pararse.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener ojo
avizor para descubrir a las nuevas.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejar
los negocios.
La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías no
esperaban.
Innovando con tecnología para perfeccionar la interacción entre ellas y sus clientes,
empresas, como Otis amplían los límites de lo posible, y con ello suben las expectativas de
los clientes respecto de todas las compañías que están en el mercado
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
no tienen éxito en el negocio a que se dedican, es porque su gente no está inventando,
haciendo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debería.
Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyeron los problemas corporativos a
deficiencias de la administración. Piensan que si las compañías fueran manejadas de otra
manera y mejor, prosperarían. Pero ninguna de las modas administrativas de los últimos 20
años ha detenido el deterioro del desempeño competitivo de la corporación. Solo han
servido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria.
Otras personas piensan que la automatización es el remedio para los problemas de los
negocios. La automatización permite realizar algunas tareas más rápidamente; pero, en el
fondo, se están haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejoras
fundamentales en el rendimiento.
Nuestro diagnóstico del problema es sencillo, pero la acción correctiva que exige no es tan
fácil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. Descansa en la premisa de
negocio (inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos
y servir a los clientes) derrotará a la competencia en el mercado. La diferencia entre las
compañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si
las compañías quieren volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de
realizar su trabajo.
Las compañías que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas del
proceso no ven este hecho. Intentar corregir las deficiencias por el método de tratar de
reparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar
la continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de rediseñar el proceso mediante
el cual se realiza el trabajo de la compañía.
El mensaje central de nuestro libro es, pues: ya no es necesario ni deseable que las
empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios
orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo
que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compañías no se
pueden corregir sino que se tienen que reinventar.
Actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los procesos. Los
que toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia
arriba, donde está su superior; pero nadie mira, hacia fuera, donde está el cliente. Los
actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuencia
inevitable de la fragmentación del proceso. Las estructuras clásicas de los negocios, que
especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la
innovación y la creatividad de una organización. Esta obstaculización institucionalizada de
la innovación no es un defecto de la estructura clásica sino una salvaguardia contra cambios
que podrían introducir riesgos indeseables.
Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. El diseño actual de
procesos da por sentado que las condiciones se modificarán solo dentro de límites estrechos
y previsibles. Las organizaciones actuales hacen que nadie esté en situación de darse cuenta
de un cambio significativo, o que si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto.
Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomías de escala.
La deseconomía de escala no obedece solo a proliferación burocrática y gigantismo, si bien
algo de esto también ocurre. Es más bien una consecuencia de un concepto equivocado de
administración organizacional. Las compañías toman un proceso natural, como por ejemplo
el despacho de pedidos y lo dividen en un montón de piezas pequeñas: las tareas
individuales que hace la gente en los departamentos funcionales. Luego tienen que
contratar un ejército de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso.
Estas personas, con títulos como auditor, contralor, expeditor, enlace, supervisor, gerente y
vicepresidente, son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que
realizan el trabajo real: los verificadores de crédito, los que toman la mercancía de
existencias, los que despachan los paquetes. Muchas compañías pueden bajar los costos de
mano de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho.
Inflexibilidad, inestabilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la actividad más bien
que con el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costos indirectos. Estas
características no son nuevas; no han aparecido súbitamente. Siempre han existido. Lo que
pasa es que hasta hace poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho por
ellas. Si los costos subían mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si los clientes no
estaban satisfechos, no tenían a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los
clientes esperaban. El trabajo administrativo importante consistía en administrar el
crecimiento, y lo demás no importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo demás
importa muchísimo.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19
para que funcionaran en el 20.
Necesitamos algo enteramente distinto.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
PALABRA CLAVE: PROCESOS
Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a los
gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”;
están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para el cliente. La entrega de dichos bienes en las
manos del cliente es el valor que el proceso crea.
Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simples
y asignar cada una de estas a un especialista, las compañías modernas y sus administradoras
se concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido,
escoger los bienes en la bodega, etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no
es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales
dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el
cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.
QUE NO ES LA REINGENIERIA
Las personas que solo conocen de oídos la reingeniería y las que apenas se han enterado del
concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo
que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. O bien
piensan que es lo mismo reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. Nada de
eso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en
forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, ya debe
estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar los
procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La
automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe
hacer.
Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de
software, que significa reconstruir los sistemas obsoletos de información con tecnología
más moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados
sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniería no es
restructurar ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para
hacer frente a la demanda actual disminuida.
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de
niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir una organización más
plana.
Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias están
tomando el rábano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, la
burocracia ha sido la solución durante los últimos 200 años. Si a usted no le gusta la
burocracia en su compañía, trate de arreglarse sin ella. La burocracia es el pegamento que
sostiene unida la corporación. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirá
siendo la solución, es el de procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y
aplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni
ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los
problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen
la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del
proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también difieren
fundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
desempeño del proceso. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos. La reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambio
diferente del que necesitan los programas de calidad.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
LA CONCILIACION SE MINIMIZA
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la
conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible
que requiere conciliación. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el capítulo 2
ilustra este principio.
El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en el
departamento de compras, mediante la orden de compra; en el muelle de recibo, con los
documentos correspondientes; y en cuentas a pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de
contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad; la orden de compra no
podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y estos podían estar
en gran desacuerdo entre si. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se
redujeron de dos a tres, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia,
todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar se
hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse
espectacularmente.
Administrar inventarios es un delicado número de equilibrio. Si se tienen existencias muy
pequeñas, los clientes se disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de
financiamiento y almacenamiento son altos. No solo eso sino que la administración de
inventarios es en si misma una actividad costosa. Con la idea de mejorar este aspecto de su
negocio, Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabía
mas de mover pañales por las bodegas que Wal-Mart porque tenía información acerca de
patrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. Wal-Mart
sugirió, por consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponer
sus pedidos de Pampers y en que cantidades. Todos los días Wal-Mart le diria a P&G que
volumen de existencias salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. Cuando
P&G lo considerara necesario, le diría a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. Si
la recomendación le parecía razonable, Wal-Mart la aprobaría, y P&G despacharía la
mercancía.
El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiría de
las recomendaciones de compra y simplemente despacharía los pañales que considerara que
se iban a necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descargó en su proveedor la función de
reposición de existencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de
existencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronteras
organizacionales. Sin embargo, en este caso, las fronteras eran entre compañías, no internas
de una compañía. Ambas empresas se beneficiaron.
Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers.
El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda
relación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso, en su
proceso de cuentas por cobrar). La función es convencional de cuentas por cobrar es
conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que se
les han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se
ajusta al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiado
recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación, donde
consumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. Pero ahora
P&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago.
Wal-Mart ya no produce el pedido original; esto lo hace P&G. En esta forma se reducen
enormemente los errores y la necesidad de conciliación.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en
contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
A veces les decimos “facultados” a estos gerentes representantes de servicio a clientes
(RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa
información y menos autoridad. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas se
hagan.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
equipo de proceso. En otros términos, un equipo de proceso es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo.
Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la
naturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos equipo de casos. Como los
equipos de caso realizan trabajo de repetición (esto es, tramitan solicitudes parecidas todos
los días), los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en forma
permanente.
Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida más corta porque solo están reunidos el
tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los llamamos equipos ad hoc.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarán su trabajo muy distinto de los
oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy
especializado; es la repetición de la misma tarea. Puede exigir cierto entrenamiento en un
oficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso; hasta
puede requerir un alto nivel de educación (un grado universitario en ingeniería mecánica,
por ejemplo, para diseñar obturadores de cámara fotográfica. Pero cuando están realizando
trabajo de tareas, ni el trabajador de línea de montaje ni el ingeniero mecánico necesitan ni
les importa conocer todo el proceso, digamos, de construir una computadora o desarrollar el
diseño de toda una cámara.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un
oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él. No solamente ponen en
juego día tras día una gama más amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un
cuadro más amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello
de una apreciación del proceso en forma global.
A veces la reingeniería de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo.
Por ejemplo, en una compañía los ingenieros que antes preparaban información que otras
personas debían utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismos
esos folletos; saben más acerca del producto que la gente de marketing, y están en
capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing
actúan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se amplió para ambos grupos (para
los ingenieros y para los de marketing).
Cuando un trabajo se vuelve más multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La
reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento
(trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una
organización y para compensar la fragmentación del proceso) se eliminan con la
reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer trabajo real.
Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajadores
tienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Han hecho realmente todo
un oficio (un proceso o un subproceso) que por definición produce un resultado importante
para alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario.
Están orientados al cliente, cuya satisfacción es su meta. No están simplemente tratando de
tener contento al jefe ni de trabajar a través de la burocracia.
Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayor
componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el
desarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino ampliar uno sus horizontes,
aprender más, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Después de la
reingeniería no hay eso de “dominar” un oficio; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más tiempo a trabajo
que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún valor, su aporte a la
compañía aumenta y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseñado
generalmente son mejor remunerados.
Sin embargo, hay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuenta: si los oficios
son más satisfactorios, también son más exigentes y difíciles. Gran parte del viejo trabajo
de rutina se elimina o automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo cual eleva la barrera para
entrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos,
de rutina, no calificados.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga las
reglas. Las compañías que se han rediseñado no buscan que se han rediseñado no buscan
empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la
administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas
conducentes.
Los que trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. A los
trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se
comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,
tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones para con la
organización (fechas límites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad,
etc.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de
un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados; los
procesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las
compañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya
no basta con examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo, su
capacitación y sus habilidades; también entra en juego su carácter. ¿Tienen iniciativas?
¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que complace a un cliente?
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino que
ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados
necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Las compañías
tradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados, es decir, enseñarles a realizar
determinado oficio o a manejar una situación específica. En las que se han rediseñado, el
énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena
educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los
empleados el “como” de un oficio; la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y
les enseña el “porque”.
Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compañías no necesitan personas para
llenar un puesto porque el puesto está solo vagamente definido. Necesitan gente que
entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo
que se le acomode. Además, el empleo seguirá cambiando. En un ambiente de cambio y
flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo
que van a necesitar saber, de modo que la educación continua durante toda la vida del
oficio pasa a ser la norma en una compañía rediseñada.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a
resultados.
La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional (trátese de
una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan
papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente
definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
La reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicos
relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeño de un empleado este año en un
oficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en años por venir. Por esa
razón los salarios básicos en compañías con procesos rediseñados tienden a permanecer
relativamente estables después de reajustes por inflación. Las recompensas importantes por
rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.
Otros supuestos sobre remuneraciones también desaparecen con la reingeniería: pagarles a
los empleados sobre la base del rango o la antigüedad; pagarles solo por presentarse; y
hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro año.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
La paga con base en la posición de una persona en la organización (cuanto más alta más
dinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniería. Los programas
tradicionales de puntos, en que la magnitud de sueldo de un empleado está en función del
número de subalternos que tenga y del tamaño de su presupuesto, tampoco tiene cabida en
un ambiente orientado al proceso. Las jerarquías estrictamente graduadas con muchísimas
posiciones (analista 1, analista 2, analista superior, etc.), cada una con una banda angosta de
remuneración, tienen que ser descartadas.
En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases
principales de la remuneración. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compañías
tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de la
organización de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor más productivo. En
Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el individuo
mejor remunerado; más bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de
monedas.
En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la
compensación debe fijarse de acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso aun
nuevo empleo no lo es. Al rediseñar la distinción entre ascenso y desempeño se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de
habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en
su configuración estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan
para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán solo en el grado en que lo refuercen las
prácticas de recompensas de la compañía. Cuando las bonificaciones dependían únicamente
de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban
unos con otros por fallas, jurisdicción y recursos. Hoy las discusiones internas han
desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la
satisfacción de la clientela.
Y, desde luego, la alta administración tiene que vivir ella misma esos valores. Si un
ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el
teléfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero su
valor para la organización es inmenso. La hora es un símbolo y una demostración del
compromiso personal de la administración con los valores que espera que todos adopten.
Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías tradicionales son
subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el
desempeño, hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía. Diga lo que diga la
declaración de principios de tal compañía, su sistema administrativo en realidad fomenta
valores más o menos como estos:
Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real
es tener contento al jefe.
Yo no soy más que un piñón del engranaje: mí, mejor estrategia es no levantar la cabeza
y no hacer olas.
Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy: el que tiene el
departamento más grande es el que gana.
Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así.
Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeño que requieren las
organizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en
un ambiente rediseñado; y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que sean, nunca funcionarán. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniería como cambiar los procesos.
En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como las
siguientes:
Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor que creo.
La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi
oficio.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
oficios que eran simples se vuelven complejos.
Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes:
necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores. Estos pueden
ayudarles a resolver los problemas. No están ellos en la acción pero si suficientemente
cerca para asistir al equipo en su trabajo.
Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por sí
mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que
pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes
tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseñado. Los gerentes tienen que
pasar de sus papeles de revisoría a actuar como facilitadores, como capacitores y como
personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas
personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
Este tipo de gerencia es una verdadera profesión. La práctica tradicional subestima tanto al
trabajo como la administración. Subestima al trabajo al sostener que la única forma en que
un trabajador puede avanzar es convirtiéndose en gerente. Esto implica que administrar es
más importante que trabajar. Pero la práctica tradicional dice también que cualquiera que
sobresalga como trabajador puede administrar.
La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniería o las
ventas, y hay poca correlación entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y
tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está
donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional
de un individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeñado
tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del
proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora las
toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones
tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías ya no necesitan tanto
“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de
la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. Con
menos gerentes hay menos niveles administrativos.
En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión importante a la cual
se dedican enormes cantidades de energía. ¿Por qué? Porque es el mecanismo por el cual se
resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes.
Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el departamento
funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La organización global se
compone de estos departamentos ordenados en distintas formas. El orden varía mucho entre
las compañías. En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmente
relacionados entre si se combinan en una sola división funcional: todos los departamentos
de ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en unidades
estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una
compañía podría tener una división institucional, o una división para la costa del Pacífico,
etc.
Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determina
muchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos de
ejercer control y el seguimiento del desempeño. La estructura organizacional establece las
líneas de comunicación dentro de la empresa y determina la jerarquía de toma de
decisiones.
En las compañías que se han rediseñado, por el contrario, la estructura organizacional no es
una cuestión tan seria. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan.
¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en
manos de las personas que ejecutan el proceso.
Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de la reingeniería
tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente
iguales unas a otras, que operan con gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos
gerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas,
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
puede entrenar a cerca de 30). Con una relación gerente – trabajador de 1 a 7, la
organización será necesariamente jerárquica, pero lo será mucho menos si la relación es de
1 a 30.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
No es el menor de los cambios que la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidad
de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. Las organizaciones más
planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que
agregan valor. En un ambiente rediseñado, la cumplida ejecución del trabajo depende
mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser
líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados,
sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan más o menos en
forma autónoma, con la guía de sus entrenadores. Los ejecutivos cumplen sus
responsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadores
puedan hacer el oficio requerido y que estén motivados por los sistemas administrativos de
la empresa (los sistemas de medición del rendimiento y compensaciones).
En las compañías tradicionales, los ejecutivos están divorciados de las operaciones. Su
perspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: ¿Se cumplieron las
cuotas este trimestre? Como líderes de una compañía que se ha rediseñado, se acercan más
al trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores, se interesan
íntimamente en como se hace el trabajo. Ningún entrenador de fútbol le dice a su equipo:
“Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan a jugar y al final del partido me
informan del resultado”. Aun cuando los entrenadores no juegan, participan estrechamente
al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. Así también el
ejecutivo en una compañía rediseñada es mucho más que un simple anotador de tantos.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
temprano. Su solución tecnológica prácticamente eliminó la necesidad de diseño
secuencial.
El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a
través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Como podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? por
el contrario, debieran preguntarse ¿Como podemos aprovechar la tecnología para hacer
cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es
innovación. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas
eternamente nuevas. Uno de los aspectos mas difíciles de la reingeniería es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
Pensar deductivamente sobre tecnología no solo hace que la gente desconozca lo que es
realmente importante en ella, sino que también la hace entusiasmarse tecnologías y
aplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de importancia.
As, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizaría una tecnología en su
negocio. Todos contestarán inevitablemente en función de cómo esa tecnología podría
mejorar una tarea que ellos ya están realizando. Al público si se le puede preguntar si
prefiere la leche en botellas o en cajas de cartón porque el consumidor conoce la leche y
conoce ambos tipos de envase, de modo que puede dar buena información sobre sus
preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la época anterior a la
xerografía, si los investigadores hacían encuestas sobre máquinas copiadoras (como en
efecto las hicieron) la gente contestaba que no valía la pena pagar ese precio para solo
reemplazar el papel carbón.
El punto general a recalcar es que a las necesidades, lo mismo que a las aspiraciones, les da
forma lo que la gente entiende que es posible. La tecnología trascendental hace factibles
actividades y actos con que la gente no sueña todavía. Lo que la mayoría de las
corporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnología.
Esta falta de visión es comprensible, aun cuando no excusable.
Obsérvese, por ejemplo, lo que es una videoconferencia. Esta tecnología les permite a
individuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse
y oírse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala.
Inicialmente, las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio de
reducir gastos de viaje: los funcionarios podían conferenciar sin tener que volar. En cuanto
a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionarios
siguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Un viaje, sea a través de la
ciudad o a través del país implica que se le concede importancia a la información que se
transmite o al tema que se va a discutir.
La comunicación no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es
mas importante que todas las palabras que se dicen. Con razón la teleconferencia no ha
producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones.
Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor está en
transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo.
En suma, el valor de la teleconferencia para esta compañía estaba en permitirle hacer algo
que no había hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y a
los diseñadores. Este uso no se les había ocurrido a los que promovían las teleconferencias
porque no habían abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva.
Cuando General Motors construyó su nueva planta para fabricar los automóviles Saturn,
gozó de la oportunidad de rediseñar los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por
las plantas existentes. En consecuencia, como tenía grandes expectativas para la fábrica
Saturn, pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadota
de la informática.
GM diseñó para la fábrica Saturn una base de datos en línea, accesible para los proveedores
de componentes de la empresa. Los proveedores no tenían que esperar a que GM les envíe
una orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el programa de
producción de GM, y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montaje
según se necesiten. Sabiendo cuantos automóviles va a fabricar GM el mes próximo,
pongamos por caso, la compañía que suministra los frenos para Saturn sabe como
configurar sus propios programas de producción y despacho. Es responsabilidad del
fabricante presentarse a las 8:30 de la mañana en la puerta de la correspondiente fábrica con
los frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar, debidamente ordenados en
anaquelerías portátiles y en secuencia de línea. Nadie en Saturn le ha dado instrucciones
explícitas para hacer esto.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Una vez que las partes
se despachan, el vendedor envía a Saturn un mensaje electrónico que dice en esencia “Estas
son las partes que les enviamos”. Cuando llega la caja de mercancía, el empleado de recibo
repasa el código impreso en ella con una varita electrónica. El computador le informa a que
lugar de la fábrica debe ir el despacho. Simultáneamente, el escanógrafo inicia el pago al
vendedor.
En esencia, la informática (en este caso la base de datos de producción programada y el
Intercambio electrónico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedores
funcionar como una sola compañía, eliminar costos indirectos en ambas organizaciones y
romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los
vendedores como si fueran adversarios.
Ciertamente, romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en
forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: buscar la vieja
regla o reglas que la tecnología permite romper, y luego ver que oportunidades comerciales
se crean al romperlas. La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personas
situadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.
Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto, en un
ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan.
Ese concepto le propoirciona a una compañía un instrumento poderoso para transformar sus
operaciones. Se puede aplicar en muchas áreas y a muchos procesos, no solo al desarrollo
de productos.
IBM Credit, Ford y Kodak también aprovecharon la tecnología para romper reglas. Las
reglas, explícitas o no, no eran ni frívolas no absurdas cuando se formularon. Eran la
expresión de los conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de planta
solo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada, antes de aprender a
pedir un poco extra.
Cuando no se disponía de tecnología para hacer proyecciones, esa práctica era
perfectamente lógica. Pero el advenimiento de esa tecnología rompe la regla relativa a la
necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada.
Es este poder destructivo de la tecnología (su capacidad de romper reglas que limitan la
manera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para las
compañías que buscan ventaja competitiva.
A principios de los años ’80, cuando la tecnología de sistemas expertos apareció en las
pantallas de radar de las compañías muchos vieron su utilidad de manera directa y
simplista: la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,
capturando la pericia de estos en software de computadora. Esta era una idea sumamente
necia por varias razones: la tecnología realmente no da para tanto; de todas maneras
tenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su
campo; y no está claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su
sabiduría con una computadora destinada a reemplazarla.
Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor
real de la tecnología de sistemas expertos está en que les permite a individuos relativamente
no calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados.
Cuando las compañías se valen de viejas tecnologías (el servicio de correos, el teléfono o
incluso el correo expreso) para mandar la información de un punto a otro, tienen que
sacrificar el control de la administración central a fin de obtener flexibilidad en las
operaciones de las sucursales.
En cambio, las nuevas tecnologías liberan a las empresas de esta necesidad de transigir.
Redes de comunicación de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponer
de la misma información que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (y
viceversa) en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede
verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda
sucursal. Esto significa que las compañías pueden valerse del método que mejor sirva a sus
mercados: centralización, descentralización o una combinación de ambas cosas.
Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la toma de decisiones jerárquica.
Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni que
tome decisiones sobre el. Estas prerrogativas se reservan a la administración. Estas reglas
no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. Los administradores, en efecto,
tenían perspectivas mas amplias, basadas en mayor información que los trabajadores de
niveles inferiores. Esta información superior se suponía que les permitiría tomar mejores
decisiones.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerárquica es en la actualidad demasiado
elevado y ya no se resiste. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisiones
se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rápidos. Actualmente
las compañías dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen que
estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente
dándoles a los empleados autorización para tomarlas. Necesitan también disponer de los
instrumentos adecuados.
La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la
información que anteriormente solo estaba a disposición de la administración. Cuando la
información accesible se combina con análisis y herramientas de simulación fáciles de
utilizar, los trabajadores de primera línea, debidamente capacitados, tienen en su mano
instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rápidamente,
y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.
Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadoras portátiles, el
personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupación que
sea, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener que
acudir nunca a la oficina.
La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología parecida a la que se usa en los
teléfonos celulares, con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datos
además de la voz, o en lugar de ésta. Con terminales y computadoras cada vez mas
miniaturizados, los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de información donde
quiera que estén.
Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un
segmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlas
en la pantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poder
potencial va mucho mas allá.
En combinación de la radiocomunicación de datos, la tecnología de identificación
automática permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde están.
No hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte. Reciben la orden
instantáneamente. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de
camiones y pueda telefonear al despachador.
Las compañías tienen que hacer de la explotación de la tecnología una de sus competencias
fundamentales si es que quieren tener éxito en una época de cambio constante; y las que
mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de una nueva
ventaja continua y creciente sobre sus competidores.
Algunas compañías que han tenido gran éxito aplicando tecnología venían pidiendo la
tecnología que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. Año tras año,
Chrysler distribuía solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quería; cuando al fin
un vendedor respondió con las capacidades necesarias. Chrysler estaba preparada para
ponerlas en ejecución. La administración sabía que reglas quería romper aun antes de que
existiera la tecnología para ello.
Las compañías no pueden ver o enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana. Se
necesita tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos
potenciales, convencer de esos usos al personal dentro de la compañía y planificar su
ejecución. Una organización que pueda ejecutar estos preliminares antes de que la
tecnología esté realmente disponible, inevitablemente ganará una ventaja significativa sobre
la competencia (en muchos casos 3 años o mas).
Es perfectamente mantenerse 3 años adelante del mercado en materia de tecnología. Se
necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, puesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de organización y supervisan
su progreso.
Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniería de la compañía.
En el mundo ideal, la relación entre todos estos sería así: el líder nombra al dueño del
proceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y
bajo los auspicios del comité ejecutivo.
EL LÍDER
El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente
como para hacer que la compañía quede al revés y patas para arriba y para persuadir a la
gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, una
organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta podría salir con algunos
conceptos de diseño de procesos; pero sin un líder, no habrá realmente ninguna
reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malogrará
antes de que llegue a ejecutarse.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo
una visión del tipo de organización que se desea crear, le comunica a todo el personal de la
compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la
reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. De las convicciones y el
entusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para
embarcarse en el viaje a lo desconocido.
El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. Es el quien nombra
altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr
grandes avances en rendimiento. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y, por
medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.
Los líderes deben crear también un ambiente propicio para la reingeniería. No basta con
exhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reacciona
cautelosamente, si no con escepticismo, a la instancia de un ejecutivo para que rompa las
reglas, desafíe la sabiduría popular y piense con originalidad. Así que mientras la mitad del
oficio de líder consiste en instar al dueño del proceso y a su equipo de reingeniería para que
realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo.
“Sean audaces”, les dice, “y si alguien les pone dificultades, pásenmelas a mi. Si alguno les
cierra el paso, díganme quien es y yo lo arreglaré”.
¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una persona que tenga
autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar, de
manera que la reingeniería pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo;
en realidad, rara vez lo es. En las compañías grandes, el director ejecutivo tiene otros
deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves
y mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atención
fuera de la compañía, lejos de sus procesos. De modo que el papel de líder recae mas bien
en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida tanto hacia
fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio.
Si una compañía proyecta limitar la reingeniería a solo una parte de la organización, el líder
puede ocupar una posición menos alta. Podría ser el gerente general de una división. Sin
embargo, si tal es el caso, el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para
ejecutar los procesos de la división.
El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter. Ambición, inquietud
y curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de reingeniería. Un
cuidador del status quo nunca podrá hacer acopio de la pasión y el entusiasmo que el
esfuerzo requiere.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. En muchos casos, los
empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la
reingeniería muy en serio, quizá hasta el punto del fanatismo, puede enviar las señales
apropiadas. Winston Churchill definía al fanático como un individuo que no puede cambiar
de opinión y no quiere cambiar de tema. Según esta definición, el líder de la reingeniería
debe tener fanatismo porque la repetición constante del mensaje es necesaria para que la
gente lo entienda y lo tome en serio.
Símbolos son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y a
demostrar que él si hace lo que predica. Destinar a “los mejores y a los mas capaces” de la
compañía a los equipos de reingeniería, rechazar propuestas que solo ofrecen mejoras
incrementales, y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que,
además de su valor intrínseco, son símbolos importantes. Le demuestran a la organización
que el líder toma en serio la reingeniería.
El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de la
reingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los
empleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. Castigar al
innovador cuando fracasa su invención no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar de
innovar.
Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, aun
cuando fracasan, no castigarlos.
Algunos líderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniería en culturas
corporativas y organizaciones que habían resultado demasiado reacias al cambio.
¿Qué parte de su tiempo debe destinar el líder a la reingeniería? Al fin y al cabo, un alto
administrador tiene que atender otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta que
empiecen a verse los resultados de la reingeniería. En reingeniería propiamente dicha, el
líder no necesita gastar mas que un pequeño porcentaje de su tiempo, típicamente para
hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Al mismo
tiempo, la reingeniería debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en sus
objetivos que la base de todo cuanto el realiza. La mayoría de los fracasos en reingeniería
provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y
conocedor, no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales
dentro de la compañía, de que deben subordinar los intereses de sus áreas a los intereses de
los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie podrá obligarlos a cambiar los sistemas de
compensación y medición, nadie podrá obligar a la organización de recursos humanos a
redefinir su sistema de calificar un oficio. No habrá nadie para convencer a los que se ven
afectados por la reingeniería de que no hay alternativas y de que los resultados justificarán
los sacrificios que impone el proceso.
Y ¿qué pasa si no surge al principio ningún líder? ¿Qué pasa si los primeros individuos
inspirados para rediseñar no están colocados en posiciones suficientemente altas en la
jerarquía para que el esfuerzo arranque? En este caso, tienen que llevar a bordo a un líder.
Para ello se requerirán tacto, perseverancia y modestia. Tendrán que identificar a un líder
potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de
reingeniería de tal manera que el líder la adopte como propia.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
reingeniería, tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y
tengan serenidad en la adversidad.
El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga. El dueño
tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir
que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el necesita, lo protege de la
burocracia, y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos
funcionales también tienen que ver en el proceso.
Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actúan como
críticos, voceros, monitores y enlaces para su equipo. Cuando los miembros del equipo
empiezan a producir ideas que desconciertan a otros compañeros de trabajo, los dueños del
proceso los escudan de los dardos que otros les disparan, les sirven de pararrayos para que
los equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería. En una
compañía orientada a procesos, el proceso y no la función ni la geografía forma la base de
la estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueño que
atienda a su ejecución.
EQUIPO DE REINGENIERIA
El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros del
equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en
realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.
Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se
va a rediseñar. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lo
menos, conocen aquellas partes de él que encuentran en su oficio.
Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compañía en la actualidad es
una espada de dos filos. El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo
descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizás les dificulte
pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas.
Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En consecuencia,
buscamos personas que hayan desempeñado sus cargos durante un tiempo lo
suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean
que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a lo ilógico de las maneras
estandarizadas de hacer las cosas. También buscamos rebeldes que conozcan las reglas,
pero que sepan como soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben
ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento de
la compañía.
Además de sus conocimientos, el activo mas importante que los de adentro aportan al
trabajo de reingeniería es su credibilidad ante los compañeros. Cuando dicen que un nuevo
proceso funcionará, la gente de la organización de la cual provienen les creerá. Cuando
legue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarán como agentes claves
para convencer al resto de la organización de que acepte los cambios.
Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseñar un proceso. Sus perspectivas
individuales quizá sean demasiado estrechas, limitadas a una sola parte del proceso.
Además, es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organización
diseñada para sostenerlos. Será pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda,
superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmente
nuevas de trabajar.
Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para
cambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.
Como los de afuera no trabajan en el proceso que se está rediseñando, ellos le aportan al
equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al
emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con
muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de
ver el mundo. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen
obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que
tienen mas libertad para correr riesgos.
¿De donde salen los de afuera? Según la definición, son personas que no están involucradas
en el proceso y, a menudo, especialmente en compañías que no han rediseñado siquiera una
vez, pueden proceder de fuera de la compañía. Tiene que saber escuchar y ser muy buenos
comunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rápidos aprendices puesto que tendrán
que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de
realizarlo.
Pero, en realidad, las compañías suelen tener muchos candidatos dentro de su propia
organización. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniería, sistemas
de información y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientación a
procesos e inclinaciones innovadoras. Las compañías que no tienen en sus propias
dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo,
tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniería. Esos consultores aportan
una experiencia que las compañías quizá no puedan duplicar por si solas.
Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El dueño del proceso es su
cliente y no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como
criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el desempeño del equipo
debe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales.
Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado
local, lo cual no es tan fácil como parece. No se logrará si cada uno permanece en la oficina
que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se logrará si
permanecen en oficinas en cualquier parte.
La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El equipo no
debe temer la ambigüedad. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que de
éstos aprenderán. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma.
Las organizaciones corrientes son analíticas y están orientadas al detalle en la solución de
problemas; le conceden gran importancia a hallar la solución acertada desde la primera vez.
Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de “planificación interminable y ejecución
impecable”, en el cual un largo período de análisis lleva a un plan tan perfecto que
cualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo.
Oficialmente, el equipo de ingeniería no tiene jefe.
El equipo de reingeniería no es para una tarea de 90 días. Los miembros deben permanecer
en el grupo por lo menos hasta la ejecución del primer plan piloto, lo que generalmente
tarda un año, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniería. Para los
de adentro, ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones
locales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al
proceso, al esfuerzo de reingeniería y a sus compañeros. No están en el equipo como
representantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de los
intereses colectivos de la empresa.
EL COMITÉ DIRECTIVO
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunas
compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El
comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueños
del proceso (aunque no se limita a ellos), quienes proyectan la estrategia global de
reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.
Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se
verifican en el comité directivo. Este grupo resuelve, pro ejemplo, el orden de prioridad de
los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignarán los recursos
disponibles. Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de
ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Los
miembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueños del
proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cámara
de los Lores, el comité directivo puede hacer mucho por el buen éxito de un extenso
programa de reingeniería.
EL ZAR DE REINGENIERIA
El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. En
principio, depende directamente del líder.
El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del
proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades de
reingeniería que estén en marcha.
La primera visita de un dueño del proceso recién nombrado debe ser al zar, que es el que
sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniería. Como observador de las técnicas
pertinentes de la compañía, tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueños del
proceso para quienes la tarea de reingeniería es nueva.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (o
incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. También asesora a los nuevos dueños
sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. El ya ha transitado esos
senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirán desorientados.
También vigila el zar a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo a medida
que procedan con la reingeniería. El zar puede convocar y presidir algunas discusiones
entre los dueños de los procesos. Cuando los dueños de los procesos de despacho de
pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el
deber de ver que así lo hagan.
Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniería, de
modo que todo nuevo proyecto de reingeniería no parezca ser el primero que se ha hecho en
la compañía. Técnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son
dos formas en que las compañías se benefician de su propia experiencia previa. Pero
también existe una tercera.
Algunos elementos de la infraestructura de una organización, si se emplazan antes de la
etapa de ejecución del proyecto de rediseño, pueden suavizar y acelerar dicha ejecución.
Uno de tales elementos es la informática. Con frecuencia es posible anticipar temprano en
el desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de
información va a necesitar la compañía para sostener el esfuerzo de reingeniería. Instalar
los equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemas
desde temprano, hará marchar la ejecución mucho mas rápidamente.
Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a paga
de los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeño. Entre los deberes del zar
está prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTE
Cada eslabón de la cadena está interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea la
naturaleza de la organización (con o sin fines de lucro), siempre se podrá identificar esta
cadena de alguna manera.
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?
Se trata de un proceso permanente a través del cual se analizan las actividades efectuadas
por los grupos de trabajo, de manera de solucionar aquellos inconvenientes que se
presenten y buscar nuevos métodos que posibiliten la optimización de los procesos.
ETAPAS DE LA METODOLOGIA
Fase 1: seleccionar
Consiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectos
de la aplicación de la mejora continua. Dichos procesos deberán ser los que aportan mayor
valor agregado a la organización.
Fase 2: analizar
Luego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condiciones en
que se encuentra. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso
posea, además de los conocimientos técnicos para la tarea, una capacidad de análisis que le
permita tener una visión crítica de circuito que integra. Ello comprende los siguientes
pasos:
a) Documentar el proceso tal como está.
b) Establecer las mediciones necesarias del proceso.
Fase 3: medir
Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y
después continuar midiéndolos, es el único medio por el que se puede evaluar el
funcionamiento del proceso y las tareas principales de éste en relación con los
requerimientos de sus clientes. Esto es lo que nos permitirá detectar fallas o, lo mas
importante, prevenir las mismas. Comprende los dos pasos siguientes:
a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.
b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.
Fase 4: mejorar
www.causak.org
causak@sion.com
APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes:
a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso.
b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de
ensayo.
Fase 5: evaluar
La evaluación comprende los dos pasos principales:
a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso.
b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso.
www.causak.org
causak@sion.com