PSICOLOGÍA SOCIAL DEL TRABAJO

TEMA 4 MOTIVACIÓN LABORAL

LA MOTIVACIÓN: Es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un

empleado elija un curso de acción y se cnduzca de ciertas maneras. Desde un punto de
vista ideal, esas conductas se dirigirán al logro de una meta organzacional. La
motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de
cada persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:
o Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos con la confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda, oportunidades: factores disfuncionales son ls
retrasos, retiro y bajo desempeño).
o Nivel de esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia, en
lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante).
o Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste
con su abandono prematuro).

1. DIMENSIONES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

 Contenido de la motivación: tipo de conducta que estamos dispuestos a

desarrollar.
 Intensidad: grado de esfuerzo que estamos dispuestos a llevar a cabo para
conseguir un resultado.
 Persistencia: periodo en el cual estamos dispuestos a mantener los intentos de
realizar determinada conducta.
NIVELES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
Presencia: atraer candidatos, retenerlos en la organización, que asistan al trabajo.
Cumplimiento de las normas establecidas: realización de las tareas asignadas,
llevar a cabo el trabajo, etc.
Realización extra: realizar más de lo que está asignado (innovar, resolver
problemas e imprevistos, compromiso personal, realizar tareas extra-rol, etc.).
ORIENTACIONES MOTIVACIONALES
1. Motivación laboral intrínseca: Relacionada con el contenido del trabajo, con
aspectos controlados por el propio individuo. La actividad laboral es
considerada un fin por sí misma. (ej: creatividad en el puesto de trabajo).
2. Motivación laboral extrínseca: Está activada por aspectos externos a la
tarea, contextuales, del entorno laboral. La persona experimenta un control
externo de estos aspectos. La actividad laboral es considerada como un
medio para obtener otros fines. (ej: tener éxito).
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2. ASPECTOS MOTIVACIONALES DE LA CONDUCTA

Elementos (motivacionales) del contexto de trabajo:
- Compensaciones económicas: Aspecto muy valorado, prácticamente universal,
proporciona otros objetivos. Fácilmente graduable, pero sus efectos dependen
de numerosas variables (nivel de ingresos).
Tiene un mayor efecto sobre la presencia y el cumplimiento que sobre la
realización extra-rol.
- Ascensos y promociones: integran diversos valores (paga, autonomía, estatus,
responsabilidad, etc.). No todos desean ser promocionados. La oportunidad de
promocionar puede motivar a varias personas pero no es graduable (¿?¿).
- Estabilidad en el trabajo: Aspecto muy valorado. La posibilidad de obtener
estabilidad motiva esfuerzos extra. Pero disponer de un trabajo estable es señal
de estar valorado y permite una mayor identificación con la empresa.
- Horario y condiciones de trabajo: Son importantes, pero figuran como los
aspectos menos valorados (MOW). Dificultan el esfuerzo extra si no son
positivos, atraen si son buenos, pero es difícil motivar solamente por ofrecer un
buen horario y condiciones de trabajo.
- Relaciones sociales: Uno de los aspectos más valorados, extraordinariamente
desmotivador cuando no son positivas. La cohesión e integración facilitan la
motivación y el esfuerzo para conseguir objetivos comunes. Facilitación social,
el grupo como fuente de refuerzo y como referente colectivo.
- Reconocimiento social: Las personas valoran que se reconozca el trabajo que
hacen, su capacidad y cumplimiento. Que otros reconozcan nuestro trabajo
satisface necesidades de afiliación y autoestima.

Características de la tarea:
- Atributos de la tarea: variedad, intensidad, interés y significación.
- Autonomía y oportunidades de control.
- Ajuste entre las habilidades y las demandas del lugar de trabajo.
- Feed-back sobre el resultado de las tareas.
MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (dentro de las características)
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La consecución de diferentes características centrales del trabajo puede conllevar a

estados psicológicos críticos que dan como consecuencia resultados positivos
dentro del puesto de trabajo. Dentro de este modelo, tenemos como moduladores
las competencias y las necesidades de crecimiento, puesto que si carecemos de
estos careceremos de resultados positivos.

Variables de la persona
- Necesidades: desequilibrios que mueven a la acción.
- Motivos: procesos que afectan a las conductas (control, equidad, competencia,
etc.)
- Expectativas: percepciones sobre la posibilidad de que ciertas acciones nos
lleven a ciertos resultados.
- Objetivos y auto-regulación de la acción: representación concreta de los
resultados empleados.

3. PRINCIPALES TEORÍAS MOTIVACIONALES

- Centradas en el contenido: Qué motiva o activa la conducta humana (Tª
necesidades de los individuos).
- Centradas en el proceso: Cómo se forma la motivación, los procesos cognitivos
vinculados con la dirección, la intensidad y persistencia del comportamiento.
(Tªs de la equidad, expectativas y valores, establecimiento de objetivos,
evaluación cognitiva, social cognitiva).
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TEORÍAS:
PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN (Cropanzano)
Estilos de personalidad: formas de responder al entorno que suponen una
predisposición motivacional concreta:
- Aproximación a la estimulación positiva: ánimo positivo, elevada autoestima,
actitudes positivas.
- Rechazo a la estimulación negativa: ansiedad, emocinalidad negativa, aja
autoestima
- Aproximación a la estimulación nueva y búsqueda de nuevas experiencias:
imaginativos, curiosos y creativos.
- Autorregulación de la acción; predisposición a fijarse metas y a dirigir la propia
conducta (organizados, planificados, trabajan duro y tienen sentido de la
responsabilidad).

GOAL ORIENTATION (Dweck & Elliott, 1983)

La orientación a las metas (objetivos) indica el ipo de objetivos que los individuos
primariamente quieren conseguir.
Dos dimensiones diferentes:
1. Mastery/learning o aprendizaje: las personas quieren sobretodo aumentar su
aprendizaje y conocimiento, incrementar sus competencias, y no tanto cumplir
estándares objetivos. Se ponen retos.
2. Performance o rendimiento: las personas quieren demostrar su competencia,
superando criterios externos, demostrar ciertos niveles de ejecución y sobrepasar el
rendimiento de otros.
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Integra dos vertientes:

- Aproximación (mostrar características positivas).
- Evitación de características desfavorables.

 TEORÍAS BASADAS EN NECESIDADES: MASLOW

La conducta es activada por las necesidades básicas que resultan de la privación de los
objetos que le satisfacen.
Establece cinco tipos de necesidades básicas: necesidades fsiológicos, de seguridad,
sociales, de autoestima y autorrealización.
Las necesidades están jerarquizadas: el comportamiento está controlado por las
necesidades de nivel más bajo que se encuentran insatisfechas.
El concepto de jerarquía ha sido muy criticado.

Las necesidades: Autorrealización, estima/reconocimiento (éxito, reconocimiento,

respeto, confianza), sociales (amistad, afecto, intimidad), seguridad (seguridad física,
de empleo, de recursos, moral, familiar y de salud), fisiológicas (respirar, alimentarse,
descansar, sexo, homeóstasis).
LA MOTIVACIÓN A PARTIR DE LAS NECESIDADES
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 TEORÍA BASADA EN LAS NECESIDADES: ALDERFER

- Reformulación de la teoría de Maslow.

- La conducta de motivación está activada por tres tipos de necesidades básicas
en lugar de cinco, como Maslow alega. Estas son: las necesidades de existencia,
las necesidades de relación interpersonal y las necesidades de crecimiento
personal.
- Estas no están jerarquizadas puesto que son complementarias. Cuánto más se
satisfacen unas, más se desea cubrir las demás. Cuanto menos se satisfacen
unas, más deseamos satisfacerlas.

 MODELO BIFACTRIAL (Herzberg)

Herzberg, con respecto a la satisfacción laboral creía que, la satisfacción o
insatisfacción laboral dependía de ciertos factores los cuales estaban asociados con
una alta satisfacción o una alta insatisfacción.
- A los factores que se asocian con la satisfacción laboral se les llama “factores de
contenido o factores motivadores”, y estos son: la posibilidad de desarrollo, la
obtención de reconocimiento, la creatividad, la responsabilidad respecto al
trabajo, respecto a los demás y con respecto a la promoción. Estos factores
están relacionados con el contenido el trabajo, además de con las necesidades
superiores en la pirámide jerarquizada de Maslow.
- A los factores que se asocian con la insatisfacción laboral se les llama “factores
de contexto o factores de higiene” son: la política de compañía y la dirección,
las relaciones interpersonales, aspectos de técnicos de la supervisión, el salario
y las condiciones de trabajo. Estos factores están relacionados con el contexto
de trabajo así como con los peldaños inferiores de la pirámide de necesidades
de Maslow.
Este modelo entiende la satisfacción laboral como dos conjuntos de factores generales
de variables en el trabajo, en lugar de comprenderla como un continuo.
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 TEORÍA BASADA EN LAS NECESIDADDES: McCleland.

McCleland a partir de numerosas necesidades definidas por Murray, analiza al detalle
tres de las cuales están relacionadas con el trabajo.
1. Necesidades de poder, de influir y controlar a los demás: personas
competitivas, orientadas al estatus más que al rendimiento.
2. Necesidades de logro: superarse constantemente y mejorar las propias
realizaciones.
3. Necesidades de afiliación: ser aceptado por los demás, buscar la aprobación y
huir de situaciones competitivas.
Por lo tanto, los principales motivos del individuo son:
- Logro: Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante.
- Afiliación: Impulso para relacionarse bien con otras personas.
- Poder: Impulso para influir en personas y situaciones.
Para McCleland la motivación de logro es un impulso que estimula a algunas personas
para que persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este impulso desea alcanzar
objetivos y ascender por el camino del éxito. El logro se ve como algo importante sobre
todo en sí mismo, no sólo por las recompensas que lo acompañan. La motivación de
afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con las personas; es decir,
trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de comunidad. La
motivación de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar
situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en sus
organizaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese propósito. Una vez que
obtienen el poder pueden usarlo con fines constructivos o destructivos.
La gente motivada por el logro elige auxiliares técnicamente capaces, con poca
consideración por sus sentimientos personales respecto de ellos; los motivados por la
afiliación tienden a elegir amigos y personas agradables puesto que buscan libertad a
la hora de trabajar. Las personas motivadas por el poder lo buscan por medios
legítimos y ascienden a puestos de liderazgo mediante un desempeño exitoso, por lo
que son aceptados por los demás. Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo
dirigen a lograr poder personal, tiende perder la confianza y respeto de empleados y
compañeros, y se convierte en un líder organizacional fracasado.

 TEORÍA BASADAS EN LAS NECESIDADES: McGregor

McGregor define su teoría Y (humanista) para contraponer a la teoría X.
Teoría X: Las personas son más indolentes por naturaleza, no tienen ambición,
prefieren ser mandados por otros. La dirección es responsable de organizar los
elementos de la empresa. Dirigir implica motivar, controla y modificarse las conductas
según los fines de la organización. Sin la acción de la dirección, los trabajadores serían
pasivos y se resistirían a cumplir las necesidades de la organización.
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Teoría Y (alternativa al modelo tradicional): Las personas no son pasivas, se han vuelto
así por sus experiencias organizacionales. Sus necesidades están latentes. La dirección
es responsable de organizar los elementos de la empresa. Ha de ayudar a descubrir y
desarrollar las capacidades de los trabajadores. La dirección es responsable de
organizar el trabajo para que la gente llegue a conseguir sus objetivos. Dirección
participativa, para objetivos (no para control), descentralización.

MODIFICACIÓN DE CONDUCTA

Líneas generales para aplicar la modificación de la conducta:

- Identificar con exactitud la conducta que se desea modificar.
- Verificar que la conducta esperada esté dentro de la capacidad del empleado.
- Determinar no sólo las recompensas que los empleados aprecian, sino también
la magnitud en que afectarían su conducta.
- Precisar la conexión entre la conducta deseada y las recompensas.
- Usar un refuerzo positivo siempre que sea posible.
- Usar el castigo sólo en circunstancias excepcionales y para conductas
específicas.
- Pasar por alto conductas indeseables menores para permitir su extinción.
- Usar procedimientos de moldeo para desarrollar conductas complejas
correctas.
- Reducir el tiempo entre la respuesta correcta y el refuerzo.
- Reforzar con frecuencia y conforme algún programa escogido.
Consejos para fomentar la eficacia personal del empleado:
1. No suponga que los empleados son incompetentes.
2. O los menosprecie por su desempeño.
3. No destaque pequeños fallos en sus resultados.
4. No critique su trabajo enfrente de sus compañeros.
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5. No menosprecie la importancia de sus puestos tareas.

6. Elógielos por sus esfuerzos apropiados, y en especial por sus resultados.
7. Pida su realimentación.
8. Escuche con atención sus propuestas de mejora.
9. Comparta con ellos la realimentación positiva de sus compañeros.
10. Aporte un reconocimiento formal por sus logros.

 TEORÍA DE LA EQUIDADA (Adams, 1965)

La persona analiza las contribuciones que hace y las compensaciones que recibe a
cambio (balance de costes y beneficios).
También analiza el balance costes-beneficios que presentan otras personas releantes,
comparándolo con su balance.
- Si la persona valora que hay equidad (el balance costes-beneficios es similar al
de otra parte), mantiene su esfuerzo.
- La inequidad positiva lleva al aumento de las contribuciones personales.
- La inequidad negativa lleva a tratar de aumentar las compensaciones recibidas
o a reducir los esfuerzos que se hacen.

El resultado de la comparación puede ser de equidad (ambos balances son similares) o

de inequidad, lo que produce tensión interna (disonancia cognitiva).
- Si la persona percibe equidad (similar balance costes-beneficios en las dos
partes), mantiene su esfuerzo.
- La inequidad negativa lleva a aumentar las compensaciones recibidas o a
reducir los esfuerzos realizados.
- La inequidad positiva ¿aumenta las contribuciones personales para sentirse en
deuda?
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1. Actitudes: La satisfacción en el trabajo

Es un estado emocional positivo resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales del sujeto. Es considerada una actitud individual.
2. Factores relevantes para la satisfacción laboral
- El carácter intrínseco del trabajo

a) La variedad dentro de la propia tarea a realizar

b) El grado de autonomía en el desempeño de la tarea

c) El uso de las habilidades y aptitudes propias del individuo

- La remuneración o salario

- La promoción

- La seguridad en el empleo

-Las condiciones de trabajo

La (in)satisfacción laboral se compone por = las relaciones con los compañeros (las cuales
son horizontales) + Las condiciones laborales (horarios, sueldo, trabajo gratificante,
inestabilidada laboral) + Relaciones con mandos y jefatura (las cuales son verticales) + la
conciliación trabajo y vida personal (tiempo para la familia, aficiones, deporte, estudios).

 LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Y VALORES (Vroom)

El nivel de esfuerzo pueso en una tarea depende de las expectativas que la persona tiene de
llegar a conseguir un resultado determinado con esta tarea, y del valor que se le otorga a este
resultado.

Premisa básica: cada persona valora aspectos diferentes

- Expectativas de realizar una conducta con éxito.

- Expectativas de que esta conducta le permitirá conseguir un resultado concreto
(personal).
- Valor otorgado a este resultado o recompensa.
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El esfuerzo (con las habilidades y estrategias en la realización de la tarea) determinará el

nivel y la cualidad de la ejecución.

Según esta teoría, las personas son hedonistas, tratan de maximizar la obtención de
recompensas satisfactorias y minimizar los costes (daño, dolor o emociones negativas para
implicarse en la realización de las tareas).

El modelo predice más las decisiones que se llevan a cabo que el rendimiento posterior, el
cual está influido por las restricciones ambientales.

Aplicación práctica: disponer diferentes tipos de recompensas, favorecer las expectativas

de los empleados para conseguirlas.

 TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNITIVA (Deci y Ryan, 1980)

Está centrada en las relaciones que existen entre la orientación motivacional intrínseca y la
extrínseca.

Hace referencia a las preferencias de las personas para orientar la conducta mediante el conrol
interno.

Añadir recompensas extrínsecas a conductas motivadas intrínsecamente podría hacer

disminuir la motivación interna si se interpreta como un control externo a la tarea. Si la
recompensa se interpreta como un feed-back, no hace disminuir la motivación interna.

 TEORÍA DE LA AUTODETERMINACIÓN (Ryan y Deci, 2000, 2002)

El ser humano es iniciador, tiene interés por conocer y descubrir, y presenta un compromiso
activo con su crecimiento personal. Busca la relación, la autonomía y sentirse competente.

El contexto social juega un papel relevante en el despegamiento de estas características

positivas de la naturaleza humana.

Existe un continuo que oscila desde el polo de la motivación extrínseca al de la motivación

intrínseca (el cual corresponde a la mayor auto-regulación).
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La dirección deberá de adoptar la perspectiva de los empleados para detectar sus necesidades.
Además, deberá de ofrecerles la información apropiada y significativa para la realización de sus
tareas. Y por último, deberá de ofrecerles la oportunidad de elección (auto-dirección).

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA VS MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

La diferencia entre el contenido y el contexto del trabajo es similar a la diferencia entre los
motivadores intrínsecos y extrínsecos en psicología. Los motivadores intrínsecos son
gratificaciones internas que una persona siente cuando realiza un trabajo, de manera que hay
una conexión directa y a menudo inmediata entre el trabajo y las recompensas. En este caso,
los empleados están motivados por sí mismos. Los motivadores extrínsecos son gratificaciones
externas que ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el
momento en que se realizan las labores. Ejemplos de ellos son los planes de jubilación, seguros
de salud, vacaciones, etc. Aunque los empleados aprecian estos aspectos no son motivadores
eficaces.

-Dimensión continua de auto-regulación, desde la falta de motivación hasta la motivación

completamente auto-regulada. Tres niveles:
1. Motivación intrínseca: La actividad se realiza para su satisfacción inherente, porque
es emocionante e interesante en sí misma. Altamente autónoma, representa la auto-
determinación típica.

2. Motivación extrínseca: La conducta es realizada por diferentes razones

instrumentales, como recibir recompensas o evitar penalizaciones, incluyendo evitar la culpa y
la ansiedad, reforzar el ego y la autoestima, mostrar habilidad, evitar el fracaso o mantener la
sensación de valía personal.

3. Desmotivación: No hay esfuerzo, ausencia de motivación hacia la actividad. No hay

regulación ni sentido de competencia personal.

Cuatro tipos de motivación extrínseca:

- Motivación extrínseca, regulada externamente, realizada para obtener recompensas

materiales o sociales, o para evitar castigos materiales o sociales externos a la propia
persona.
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- Regulación introyectada: la conducta es realizada por presiones internas, como evitar

culpa y ansiedad, reforzar el ego y la autoestima, demostrar habilidad y valía personal,
o evitar el fracaso.
- Regulación para identificación: refleja la valoración consciente de un objetivo o una
conducta, la acción es aceptada porque es personalmente importante.

Regulación integrada: completamente asimilada por el "yo", está en congruencia total con mis
valores y necesidades (vocación).

Motivación controlada= Motivación extrínseca y regulación introyectada

Motivación autónoma (auto-regulada)= Regulación para identificar o integrar y la motivación

intrínseca.

Estas dos se diferencian en que la primera es instrumental y la otra volitiva e interna.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

Valor motivador de los objetivos: si una persona se plantea una meta, se esforzará para
conseguirla.

El potencial motivador de los objetivos depende de:

- Precisión: los objetivos deben de ser específicos y bien definidos.

- Dificultad de los objetivos: cuanto más difíciles, mñas esfuerzo.
- Feed-back: se debe conocer el nivel de cumplimiento para poder ajustar la conducta a
las metas propuestas.
- La participación de la persona para establecer objetivos mejora su aceptación, pero el
esfuerzo depende de la aceptación, no de la participación.
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 TEORÍA SOCIAL COGNITIVA (Bandura)

Centrada en el papel de la auto-regulación y consecución de objetivos. El cumplimiento de

objetivos específicos y difíciles se consiguen por medio de actividades auto-reguladas que
incluyen cuatro componentes.

Se basa en la función de la autoeficiencia como motor de la motivación de la persona: “si creo

que soy capaz de hacer una cosa, persistiré en mi esfuerzo”.

-Auto-observación: conocer las condiciones de realización, poner objetivos.

Proporciona la información necesaria para actuar y moviliza el esfuerzo hacia los
objetivos.

- Auto-evaluación: comparación entre la situación deseada (el objetivo) y la realización

actual, impulsa a actuar.

- Auto-reacciones: respuestas internas que surgen como resultado de la auto-

evaluación, de carácter afectivo.

- Autoeficacia: expectativa de realización exitosa de una conducta, como resultado de

las auto-reacciones. Creencias sobre las capacidades, recursos y cursos de acción para
controlar los eventos y las circunstancias de la vida.

La expectativa de eficiencia personal es diferente a la expectativa de resultados (estimación de

que una conducta conducirá a obtener resultados, la cual es una contingencia externa).

La autoeficacia podría afectar al bienestar psicológico y a la ejecución (nivel de esfuerzo y

persistencia), así como al establecimiento de futuros objetivos.

La autoeficacia actúa como un motivador de la acción, que opera como un mediador de la

relación entre el conocimiento y la acción.

COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

Es igualmente importante descubrir los factores que intervienen y actúan para desmotivar a
los empleados y disminuir su entusiasmo por el alto desempeño. Los comportamientos
comunes de los administradores que desvirtúan la motivación son:

- Tolerar el mal desempeño ajeno.

- Criticar indebidamente a los empleados.
- No establecer expectativas claras.
- Hacer falsas promesas de incentivos disponibles
- Distribución injusta de recompensas (favoritismo)

Incluso el simple acto de eliminar factores como estos genera beneficios inmediatos en la
motivación de la fuerza de trabajo.