Especialista en Moodle Mdulo 1 / Integracin de la plataforma Moodle en la formacin de la empresa

Unidad 1.4. Claves para la integracin exitosa: el plan de sensibilizacin a la formacin e-learning (La gestin del cambio e integracin de Moodle)
Objetivos de aprendizaje Entender que es la gestin del cambio en la empresa. Ver cmo afecta el cambio a la empresa y a sus trabajadores. Aprender a evitar la resistencia al cambio. Disear una estrategia de cambio empresarial.

Esquema conceptual de la unidad

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Introduccin
Hasta hace relativamente poco tiempo, los cambios eran relativamente escasos y, sobre todo, eran lentos. Sin embargo, en el mundo actual, sea en la sociedad, en el trabajo, en la educacin, en la economa; en suma, en cualquier mbito, los cambios se producen cada vez ms rpidamente y, adems, son cada vez de mayor intensidad. Al igual que sucede con la vida, en la formacin tambin se estn produciendo cambios en las formas de formacin y por lo tanto a lo largo de esta unidad veremos como adaptarnos a esos cambios. De alguna forma, los cambios son tan rpidos que, en muchas ocasiones, cuando nos ponemos a pensar en el futuro, ste nos alcanza y nos sobrepasa. Como consecuencia, nos deberamos habituar a vivir con el cambio, porque el cambio es lo nico estable en nuestras vidas. Y, sin embargo, en la mayora de las ocasiones seguimos resistindonos al cambio. Por qu? Sencillamente, porque cuando estamos haciendo lo que hemos hecho siempre, de la misma forma que siempre lo hemos hecho, en el mismo ambiente... nos sentimos ms seguros. Y, sin embargo, nos encontramos en un mundo en el que la nica certidumbre es la incertidumbre. Por tanto, los mandos se encuentran ante un reto importante: Gestionar adecuadamente el cambio. As pues, no slo va a contar el diseo de la mejor estrategia, sino que va a ser especialmente importante la capacidad para implantar estas estrategias y polticas; en suma, va a ser fundamental la capacidad para liderar el cambio. Por todo lo que hemos comentado, comenzaremos por explicar las principales resistencias al cambio; para, posteriormente, analizar los elementos que pueden facilitar el cambio; y, por ltimo, abordar las competencias que debe poseer un directivo que impulsa el cambio.

Las resistencias al cambio

Son muy interesantes los resultados obtenidos en la encuesta realizada por TEA-CEGOS (Cant, 2003) a 100 directivos de empresas y Administraciones Pblicas espaolas. Es de destacar, en primer lugar, que, por lo general, se encuentra que la implantacin de los procesos de cambio suele ser mucho ms fcil cuando se aborda en una organizacin concreta que cuando se habla de cambio en general.

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La razn es clara. Cuando se trabaja en una organizacin que se conoce, se descubren aspectos que permiten disminuir la importancia e influencia de determinadas fuentes de resistencia al cambio de las que se destacan en los tratados generales sobre el tema. En todo caso, las principales fuentes de resistencia al cambio, parecen agruparse en cuatro conjuntos: El individuo, encuadrado en una organizacin, pero con sus caractersticas, valores, expectativas, necesidades y objetivos personales. En este conjunto, destacan tres factores: La posible prdida de un statu quo personal (o la percepcin de una posible prdida), como consecuencia del cambio. El tener que cambiar la forma habitual de trabajo a la que se est acostumbrado. El miedo a lo desconocido, pues el cambio conlleva que se pierdan referencias habituales y se tenga que atender a otras nuevas. El grupo, ya sea formal o informal, pero, en todo caso, compuesto por un conjunto de individuos con unos intereses comunes. En las Administraciones Pblicas, las resistencias al cambio procedentes de esta fuente se suelen producir por un miedo a la potencial prdida de poder del grupo que puede conllevar el cambio. Por tanto, cualquier cambio que pueda poner en entredicho el poder, la influencia o la visibilidad del grupo, puede hacer aparecer importantes resistencias al cambio. La estructura organizacional, o el funcionamiento orgnico de la organizacin, que hace que existan determinados intereses y derechos que ha ido creando el funcionamiento da a da de la organizacin y que el cambio que se desea introducir puede poner en entredicho. Este aspecto se refiere a aspectos como el salario, el horario, e, incluso, la disposicin de los despachos. El propio proceso de implantacin del cambio; esto es, la manera en que se implanta el cambio diseado. Es de sealar que sta suele ser la principal fuente de resistencia al cambio; esto es, parece ser ms importante como resistencia al cambio el cmo que el qu. Ahora bien, tambin es importante sealar que la falta de medios o de tiempo, muy resaltados en la literatura terica sobre el tema, no son los principales factores de resistencia al cambio.

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As, los principales aspectos que, dentro de este apartado, pueden producir resistencias al cambio, son los que se refieren a: La informacin, tanto en el momento de avisar sobre la implantacin del cambio, como, sobre todo (y por desgracia es algo que se suele olvidar y desatender muy a menudo) la informacin sobre los cambios que se van produciendo durante el proceso de implantacin. La credibilidad del agente de cambio, de la/s persona/s que impulsa/n dicho cambio. La planificacin de la implantacin del proceso de cambio. Vemos, por tanto que aqu nos aparecen ya tres aspectos clave a la hora de gestionar el cambio que, como comprobaremos ms adelante, sern competencias que debern poseer las personas que lideren el cambio: Liderazgo, Comunicacin y Planificacin. Estas competencias, por otro lado, son claves para desempear con xito la mayora de las actividades que implican mando y coordinacin.

Facilitadores del cambio

Al igual que hablamos de resistencias al cambio, no podemos olvidar que tambin existen una serie de aspectos que pueden facilitarlo. Estos facilitadores de un proceso de cambio, se pueden agrupar en tres conjuntos: Estrategia. Es preciso tener una visin clara de:

La misin de la organizacin; esto es, del papel que la misma desea desempear en la sociedad. Los valores que regirn su actuacin. Las metas u objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo. La forma en que se prev que se podrn alcanzar los objetivos deseados en los plazos previstos; esto es, la planificacin estratgica de la organizacin. La planificacin del proceso de cambio.

Equipo del cambio. La persona que lidera el proceso de cambio y el equipo de implantacin del mismo, son fundamentales, tanto por sus conocimientos, como por sus habilidades y actitudes, para facilitar el proceso de implantacin del cambio.

Especialista en Moodle Mdulo 1 / Integracin de la plataforma Moodle en la formacin de la empresa Comunicacin. Tanto lo que se desea obtener con el cambio, como el proceso de implantacin del mismo, deben ser comunicados al comienzo del proceso, durante su implantacin y a la finalizacin del mismo. Estas comunicaciones debern ser concisas, claras, oportunas y adaptadas a los distintos colectivos implicados en el proceso. Podemos comprobar que las resistencias al cambio y los facilitadores del mismo coinciden en gran parte. As, la conclusin que podemos obtener es que el liderazgo, la comunicacin y la planificacin del cambio son variables que, segn como se acte, pueden tener una influencia positiva sobre el proceso de cambio (actuando como facilitadores); o pueden ejercer una influencia negativa (provocando la aparicin de resistencias al cambio). Es de sealar que estas variables raramente tienen un efecto neutro sobre el proceso de cambio.

Competencias clave del directivo que impulsa el cambio

Hasta aqu, hemos podido comprobar que el papel del directivo, o directivos, que impulsa el cambio es clave, pues puede facilitar el proceso; o, por el contrario, puede dar lugar a que aparezcan fuertes resistencias al cambio, llegando, en ocasiones, a hacerlo inviable. As, si los directivos de todos los niveles de la organizacin no llevan a cabo los comportamientos que apoyan el proceso de cambio, tales como mantener reuniones interactivas, dar y recibir feedback, participar en sesiones de formacin, proporcionar informacin, etc., estarn enviando poderosos mensajes negativos a los empleados sobre la importancia del proceso de cambio. De esta forma, dado que las competencias son un conjunto de comportamientos que permiten tener xito en un trabajo concreto y en una situacin concreta, es claro que nos interesa conocer las competencias, los comportamientos, del directivo que facilitarn la implantacin de un proceso de cambio en la Empresa. Sin embargo, no debemos olvidar que cualquier comportamiento est formado por varios componentes: Saber; esto es, el conjunto de conocimientos sobre el tema que posee la persona y que se pueden haber obtenido a travs de la formacin reglada, de la experiencia, o a travs de cualquier otro mtodo. Estos conocimientos sern la base para poder analizar y solucionar los problemas planteados por el proceso de cambio.

Especialista en Moodle Mdulo 1 / Integracin de la plataforma Moodle en la formacin de la empresa Saber hacer. Es la aplicacin de los conocimientos al anlisis y solucin de los problemas prcticos que se van presentando a lo largo de la implantacin del proceso de cambio. Es el componente de los comportamientos que se refiere a las habilidades y destrezas de la persona. Saber estar. Un comportamiento debe ser adecuado a los valores y a la cultura organizacional, por lo que las actitudes y valores de la persona debern ser adecuados a los de la organizacin. Querer hacer. Se refiere, este aspecto, al componente motivacional que subyace a todos los comportamientos y que har que una persona llev a cabo ms fcilmente aquellos que parecen llevarle a conseguir aquellas metas o recompensas que son valiosas para ella. Ahora bien, en general se puede hablar de dos grandes tipos de motivacin: Motivacin extrnseca, que es la que acta cuando la persona lleva a cabo un comportamiento para conseguir una recompensa ajena, exterior, a ella. En general, el motivador extrnseco por excelencia, en el mundo laboral, es el salario. Este tipo de motivadores, por lo general, tienen un efecto a corto plazo y de corta duracin, pudiendo llegar a ser contraproducentes cuando las personas los perciben como mecanismos de control o de soborno. Motivacin intrnseca, que se refiere a los motivadores que surgen de la propia persona y que la llevan a desarrollar un deseo interno, una pasin o un inters por llevar a cabo un determinado comportamiento. Son motivadores internos, la formacin, el desarrollo personal y/o profesional, el reconocimiento de los mritos propios, la consecucin de determinados objetivos personales y/o profesionales, etc. Cuando las personas actuamos en base a motivos intrnsecos, nos comprometemos con nuestro trabajo por el reto que supone y porque disfrutamos con l; esto es, el principal motivador es el trabajo en s mismo. De esta forma, las personas nos implicaremos y participaremos activamente en un proceso de cambio, cuando ste nos interese y nos produzca satisfaccin, porque suponga para nosotros un reto personal y/o profesional. En este marco, para motivar la implicacin en un proceso de cambio, sera preciso actuar sobre los dos tipos de motivadores, consiguiendo, como ya afirmaron Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), eliminar los sentimientos de insatisfaccin (al actuar sobre los motivadores extrnsecos) y potenciar la aparicin de sentimientos de satisfaccin (al

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actuar sobre los motivadores intrnsecos). Poder hacer. Este aspecto no es un componente de los comportamientos, ya que se refiere a disponer de los medios y recursos necesarios para poder llevarlos a cabo, pero es preciso tenerlo en cuenta por la importancia que tiene. As, por ejemplo, es preciso que los empleados dispongan de los medios que exigen los comportamientos que implica el proceso de cambio. Por tanto, para llevar a cabo un determinado comportamiento, ser preciso: Que la persona disponga de los conocimientos que exige su actividad; en este caso, que el mando disponga de los conocimientos que exige el poder de cambio. La persona debe saber aplicar esos conocimientos a los problemas del trabajo y debe presentar una actitud positiva hacia el proceso de cambio. La persona debe estar motivada para el cambio. La persona debe disponer de los medios y recursos necesarios para poder llevar adelante el proceso de cambio. En este marco, las competencias clave de los directivos y mandos que deben liderar un proceso de cambio, son muy similares de unos autores a otros (por ejemplo, Aguilar, 2003; Cant, 2003; Chang, 1999; y Galpin, 1998), situndose en 10 u 11. Es de destacar, sin embargo, que en el estudio de TEA-CEGOS ya citado (Cant, 2003), se encuentran las siguientes competencias como claves dentro de la Administracin Pblica: 1. Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades en la realizacin de la misma. Establecer y mantener la cohesin del grupo, necesaria para conseguir los objetivos fijados. El mando debe coordinar el trabajo de los grupos de compaeros y/o colaboradores, motivndoles hacia la realizacin de determinadas actividades exigidas por el proceso de cambio. Debe hacerse responsable del xito o fracaso de su equipo y ayudarles a solucionar los problemas que surjan durante el proceso de cambio.

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Asimismo, debe saber buscar los apoyos necesarios para las ideas del equipo y convencer a los dems a travs de sus ideas y acciones. 2. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a las nuevas situaciones derivadas del cambio, aunque sean ambiguas, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas. Por tanto, el lder deber, en una situacin de cambio, adaptarse fcilmente a actividades y responsabilidades cambiantes, trabajando con tcnicas, equipos y/o mtodos no habituales, que pueden cambiar con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse con rapidez. Debe seguir siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambian con rapidez, cuando las interrupciones y distracciones pueden ser frecuentes y cuando tiene que desempear eficaz y eficientemente distintas funciones y actividades, en ocasiones al mismo tiempo. Por ltimo, deber manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas y poco habituales, en muchas ocasiones con muy poco tiempo disponible para prepararlas. 3. Iniciativa. Responsabilizarse del trabajo, comprometindose con las funciones de su rea de actividad, sin necesitar una supervisin continua y tomando las decisiones que le correspondan, aunque a veces stas puedan resultar difciles o impopulares. 4. Responsabilidad. Asumir su responsabilidad, participando en el proceso de cambio y apoyndolo con inputs positivos. Proporcionar ideas para mejorar el proceso de cambio y ofrecer soluciones innovadoras a los obstculos que aparecern a lo largo del proceso de implantacin del mismo. Ayudar a crear y a reforzar una cultura de aprendizaje y crecimiento organizativo. No slo se trata de ser responsable, sino que tambin es preciso que los empleados le perciban como tal. Identificarse claramente con la organizacin y con la voluntad expresada en el proceso de cambio. 5. Trabajo en equipo. Demostrar confianza en la ayuda de los dems para conseguir que el proceso de implantacin del cambio tenga xito. Permitir que sus colaboradores trabajen en sus actividades sin temor a ser penalizados, solicitndoles que aporten ideas y sugerencias sobre

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los problemas derivados del proceso de implantacin del cambio. Participar en las reuniones del equipo, estableciendo compromisos para conseguir un objetivo comn, por encima de los intereses individuales, compartiendo los recursos y la informacin. Ayudar al equipo, haciendo saber regularmente a sus miembros la importancia del trabajo que realizan. Mantener informados a los restantes miembros del equipo, compartiendo tanto ideas como sentimientos. Conseguir el consenso de todo el equipo sobre las decisiones adoptadas. Estas cinco competencias parecen ser las ms relevantes a la hora de liderar un proceso de cambio en la Empresa. Sin embargo, hay otro conjunto de competencias clave del lder de un proceso de cambio en todas las organizaciones en general y, desde nuestro punto de vista, tambin importantes a la hora de implantar un proceso de cambio en la Empresa: 6. Planificacin/Organizacin. Planificar el proceso de implantacin del cambio, utilizando las herramientas y los mtodos oportunos, definiendo prioridades; estableciendo los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados, ajustndose a los presupuestos; distribuyendo los recursos; fijando metas intermedias; y estableciendo las medidas adecuadas de control y seguimiento. Los objetivos fijados para el equipo deben ser ambiciosos, pero realistas, que son los que producen un mayor incremento de la motivacin. Identificar los factores internos y externos que pueden afectar a la consecucin de los objetivos, estableciendo los oportunos planes alternativos. Planificar las oportunas acciones correctoras que se deriven de los resultados del seguimiento de los planes. Prever los recursos necesarios para alcanzar los objetivos definidos en los plazos fijados, organizndolos y coordinndolos. Entre estos recursos es preciso tener en cuenta la organizacin del tiempo propio y de los colaboradores.

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7. Colaboracin. Trabajar en grupos multidisciplinares con personas de diferentes unidades funcionales y de distintos niveles para alcanzar metas e identificar y resolver problemas. 8. Crear coaliciones de profesionales que trabajen para el cambio, lo difundan y lo implanten eficientemente. Proporcionar informacin, instrucciones y ayuda a otros compaeros, o recibirlas de stos, buscndolas activamente. Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos en comn. Mostrar reconocimiento y valorar las ideas y opiniones de otros. Insistir en la necesidad de cooperacin entre las distintas unidades funcionales y los diferentes niveles jerrquicos para que tenga xito el proceso de implantacin del cambio. 9. Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo favorable hacia la formacin y el desarrollo continuos, tanto propio como de sus colaboradores. Formar y asesorar a otros en el puesto de trabajo para mejorar su efectividad. Identificar las necesidades de formacin propia y de sus colaboradores para mejorar su efectividad. Disear planes y establecer calendarios de formacin para l mismo y sus colaboradores. Dar retroinformacin a sus colaboradores sobre cmo estn realizando su trabajo, buscando oportunidades de formacin para s mismo y para ellos. Crear un ambiente de trabajo en el que todos puedan autodesarrollarse, aprovechando las actividades que se llevan a cabo para formarse continuamente. Buscar con regularidad cursos y acciones formativas para s mismo y para sus colaboradores de forma que todos puedan mejorar su efectividad. 10. Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de distintos niveles, formacin e intereses. Expresar claramente la informacin tanto de forma oral, como escrita.

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Escuchar las preocupaciones, sugerencias y comentarios de los dems para favorecer la existencia de comunicaciones de dos vas. Resumir y aclarar las informaciones que recibe para asegurarse de que comprende lo que le estn exponiendo. Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que le dice y las consecuencias del mensaje. Contrastar y verificar las informaciones recogidas. Establecer y utilizar redes de compaeros para disponer de ms informacin sobre los distintos temas que aborda. Adaptar sus mensajes, ya sean orales, escritos o telefnicos, a las necesidades y caractersticas de los receptores. Hacer presentaciones pblicas, adaptndolas a las necesidades y al nivel de comprensin de la audiencia. 11. Aprendizaje. Asimilar y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo. Adquirir nuevos conocimientos y destrezas a partir de instrucciones, estudios o experiencia y utilizarlos en sus reas de actividad. Trabajar con tcnicas e instrumentos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse en poco tiempo. Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse con procedimientos y tcnicas de trabajo distintos de los habituales. 12. Creatividad. Desarrollar nuevos procesos de formacin u ofrecer nuevos incentivos que demuestren que el cambio es diferente e importante. Tener en cuenta y probar las nuevas ideas que puedan proponer los dems a lo largo del proceso de cambio. Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo. Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e inconvenientes de nuevos enfoques, mtodos y tcnicas de trabajo. Ofrecer diversas opciones y alternativas de solucin para un problema.

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Estudiar racionalmente las ventajas e inconvenientes de las distintas soluciones a un problema, diferentes de la habitual. Estas son las competencias que, segn distintos autores, son claves en un mando que debe liderar un proceso de cambio. Sin embargo, nuestra experiencia en la Universidad Complutense de Madrid y en diversas empresas nos ha llevado a definir otras dos competencias que hemos comprobado que son claves al trabajar en la implantacin de un proceso de cambio en la Empresa: 13. Resistencia a la tensin. Mantener la calma y los niveles de eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin o desacuerdo y ante dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera aceptable para todos. Conservar la estabilidad emocional en situaciones de urgencia o presin. Mantener un enfoque lgico y controlado en situaciones problemticas o conflictivas que exigen una accin rpida y precisa. Permanecer amable y tranquilo cuando los dems expresan desacuerdo u oposicin ante las ideas u opiniones propias. Reaccionar tranquila y racionalmente adversidades, a pesar de las tensiones. ante los problemas o

No implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas. Afrontar serenamente las contrariedades, manteniendo un nivel elevado de efectividad en el desarrollo de sus funciones y actividades. Mantener un criterio o una decisin, a pesar de las presiones existentes, mientras no existan razones que justifiquen el cambio. Escuchar las quejas, objeciones y protestas, respondiendo con cortesa. 14. Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, buscando siempre conseguir acuerdos satisfactorios para ambas partes. Preparar borradores y documentaciones antes del desarrollo de una negociacin. Ponerse en el lugar de la otra parte y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociacin.

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Identificar las ventajas que ambas partes pueden obtener de la negociacin, as como los inconvenientes que se derivaran de una solucin no negociada al conflicto. Resistir las presiones de la otra parte, defendiendo los intereses propios y/o los de sus representados. Argumentar, negociacin, coherencia, persuasin. durante la con lgica, claridad y

Obtener o cerrar acuerdos que satisfagan las necesidades propias y sean aceptables para la otra parte. Realizar el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos. Es preciso resaltar que ninguna persona podemos llegar a tener completamente desarrolladas todas estas competencias; lo importante es pensar en ellas como objetivos de formacin continua y de constante desarrollo personal y profesional. Por otro lado, recordemos la definicin que anteriormente hemos presentado de las competencias y nos daremos cuenta de que, en cada organizacin y en cada proceso de cambio, sern algunas de estas trece competencias que hemos presentado, las que sern realmente claves para liderar un proceso de cambio concreto y en una organizacin especfica. Nuestra experiencia nos lleva a anticipar que se encontrarn, por lo general, de 6 a 8 competencias clave.

El desarrollo de las competencias del directivo que lidera el cambio

A partir de todo lo que hemos explicado hasta aqu, est claro que los mandos, para poder actuar como lderes eficaces en un proceso de cambio, debern adquirir y desarrollar las competencias exigidas por el mismo, en su organizacin. Para conseguir alcanzar este objetivo ser preciso acudir a la formacin; y, para que sta sea realmente eficaz, se debern seguir una serie de pasos en un proceso sistemtico: 1. Aspectos previos. Antes de comenzar el proceso formativo propiamente dicho, es preciso que los mandos estn convencidos de la necesidad del cambio, de los objetivos que se pretenden conseguir con

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el mismo y de la importancia de su actuacin a lo largo del proceso de implantacin de dicho cambio. Si no se dan estas condiciones; esto es, si los mandos no estn implicados en el proceso de cambio, ser preciso trabajar para conseguir dicha implicacin antes de seguir adelante. 2. Definicin de las exigencias de formacin. Ya hemos explicado que las competencias son especficas de cada organizacin y de cada proceso de cambio. Por ello, el primer paso ser definir las que, en cada caso concreto, son las competencias clave de los mandos que deben liderar el proceso de cambio. Estas competencias clave sern las exigencias de formacin de los mandos, pues son las que se considera que le permitirn liderar con eficacia y eficiencia la implantacin del proceso de cambio previsto en la organizacin. 3. Definir las necesidades de formacin. Una vez que se dispone de las exigencias formativas derivadas de la implantacin del proceso de cambio en la organizacin, se pueden evaluar las carencias formativas que los mandos presentan con respecto a dichas exigencias. Estaremos definiendo, por tanto, las necesidades de formacin que presentan los mandos que debern liderar la implantacin del proceso de cambio en la organizacin. 4. Elaborar el plan de formacin. En base a las necesidades formativas detectadas en los mandos encargados de liderar la implantacin del proceso de cambio, se pueden definir los objetivos formativos y elaborar el plan ms adecuado para conseguir alcanzarlos en los plazos fijados. En el plan se definirn los mtodos formativos ms adecuados para cada caso: Formacin clsica, presencial o a distancia, para la adquisicin de conocimientos y determinadas competencias. Coaching, para el desarrollo de competencias referidas al campo de las relaciones humanas. Outdoor Training, para el desarrollo de las competencias de colaboracin, flexibilidad, iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin, resistencia a la tensin, etc. En el propio lugar de trabajo.

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5. Implantar el plan de formacin. Es el momento de llevar a la prctica las acciones formativas planificadas. 6. Aplicar las competencias adquiridas. Una vez finalizadas las acciones formativas, el mando aplicar las competencias adquiridas al trabajo, siendo muy importante el feedback que, desde ese momento, van recibiendo tanto de sus compaeros, como de sus colaboradores, e, incluso, de s mismo. Al actuar de esta forma, se consigue que el mando vaya desarrollando nuevos comportamientos que le permitan liderar con xito el proceso de implantacin del cambio, comportamientos que, a travs del feedback recibido, se van convirtiendo en hbitos. Por otro lado, al tomar en cuenta las caractersticas de la organizacin concreta y del proceso de cambio especfico, los resultados obtenidos son mucho ms espectaculares que cuando se considera la implantacin de un proceso de cambio de forma general.