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  • 6 La Administración Estratégica. Formulación de Estrategias.

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    Natalia Leone
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    Capitulo 3 @ 3.1 Introduccion El proceso de administracién estratégica se puede dividir en implementacion de las estrategias y la evaluaciOn de los resultados. La planeacion estratégica parte de lardent, ficacién de la misién, analiza el entorno externo e interno fnaliza con la formulacién de las estrategias, La for. muacion de estrategias se realza a distintos niveles y lene dstnee, naturaleza. A nivel corporatvo los principales tipos de estrategias son de estabidad, renovacién y crecimiento. La estrategia corporate mic frecuentemente seguida por las organizaciones es la de crecimiento. A rivet de unidad de negocio el objetivo fundamental es la ventaja compe. | \&sdministracin extratéica la te- titva. A nivel funcional las estrategias suolen centrarse en los clentes,la_| Yan a,0008 08 Oeentes para que la calidad, la efciencia ya flexblidad. Laimplementacién do as estratogias | ees paemPuedaseanca us, consiste en asignar recursos y responsabildades de forma que sea po- sible llevarlas a cabo. {res grandes etapas: la planeacién estratégica, la © 3.2 La administracion estratégica: su importancia x Laadministracién estratégica (Dean & Sharfman, 1996) es la labor que realzan los gerentes para que la organiza- cién pueda levar a cabo sus estrategias y conseguir una empresa més compeiitva y en ultima instancia més renta- bie, lo que sin duda redundard en la creacién o incremento de valor para sus accionistas . La estrategia concreta el ‘modelo de negocio por el que la organizacién ha optado y el campo de actividad al que se va a dedicar, y descri- be las polticas, los planes y la asignacién de recursos necasaria para la consecucién de sus objetivos y metas. El modelo de negocio de una organizacién describe cémo la actividad ala que se dedica la organizacién le permite generar recursos suftcientes, Para garantzar su supervivencia. El modelo de negocio se puede explcar ‘undamentalmente en dos hechos: por qué los clientes valoran lo que | Administracién estratégica. El pro- Broduee la Compania deforma que estardn dispuestos a pagar por eloy | seco de admnisracn ctatigiea ce Sila compatia serd capaz de ganar dinero produciendo el bien 0 servicio | yee. ten canes: petenel ‘ue lanza al mercado. El campo de actividad se refiere al negocio al que | {ge eatrateiasy a evaluacign de los Se dedica la organizaciGn, esto es con qué productos y servicios compite, | resutados. asi como el mercado al que se dirige. El campo de actividad que la orga- | Modelo de negocio. Es la manera en nizacién ha de elegir es aquel en el que tenga alguna ventaja competitiva | que la comparia vaa ganar diner. ue le permita obtener rentabilidades aceptables SS Nota complementaria La digitalizacién de la empresa, una estrategia necesaria La transformacién digital consiste en el uso de la tecnologia para mejorar de forma radical el desempetio y Gl alcance de as empresas, Se azocia con la utzacion de os avances digits (mowidad, Big Daa y ac vanced analytics, social media, dispositivos integrados inteligentes,...) para mejorar las tecnolog} ee ales como los tre (Enterprise Resource Planning), cambiar las relaciones con los clientes y revisar Procesos ¢ innovar con disruptivas propuestas de valor. La transformacién digital, entendida no tanto como el resultado de implantar nuevas tecnologias sino de "ersormar la organzaccn deforma que se puedan captaizar ls vers Que ctocnla meas eon {8, no es una opoién sino una necesidad. Latransformacion dtl en la empresa hace referencia Se Positives y a los retos a los que deben hacer frente las empresas para superar con éxito Scanned with CamScanner RRC Keen) ‘como la revolucién digital (90). La po ha hecho saltar por los aires el status quo; ha evidenciado la necesidad de replantearse la forma de relacionarse con los clientes, ha transformado las cadenas de suministo, ha desdibujado los limites entre unas categoras y otras y ha empujado a las empresas hacia nuevas dimensio. hes a la vez que pone en peligro su supervivencia, La no no consiste en acelerar las Comunicaciones entre los paises, en transformar la capacitacién que requieren los trabajadores 0 en crear una excelente pagina Web, sino que se refere a la necesidad de adaptarse a los profundos cambios que estén teniendo lugar en €t consumo, en la competencia, en cémo funcionan los mereados y en cémo se recompone la cadena de valor en el mundo de los negocios. La ro se esta llevando a cabo a cistintos ritmos y con resultados también diferentes, de forma que esta ge- Rerando ganadores y perdedores. Un ejemplo muy iustrativo es el despiazamiento experimentado por el valor afiadido desde los operadores de red y las. empresas vendedoras de tecnologia para telefonia hacia las ‘empresas que controlan los sistemas operativos y los terminales. Es un hecho que Apple, Google y Microsoft Posen y controlan la cadena de valor, habiendo dejado a los operadores de red como meros suministrado- res de infraestructuras y a las empresas de tecnologia (Siemens y Erickson) fuera de juego. El resultado final ha sido que Europa ha perdido el derazgo en la telefonia mévil habiéndose desplazado hacia eua y Asia. So oo Nota complementaria Unas estrategias exitosas de di ‘Ala pregunta ,Cémo se debe levar a cabo de forma exitosa la Revolucion Digital? puede responderse acu- diendo a dos ejemplos; el de la multinacional de la moda Zara y la empresa de contenidos cigitales Zed, Un condicionante clave para alcanzar el éxito en la economia digital es que los maximos directivos: )imaginen @l futuro digital de la empresa, identiicando los activos estratégicos que deben transformarse (fuerza de ventas, puntos de venta, productos y contenidos,...)) creen una vision transformadora de la empresa (nue ‘vas formas en que la tecnologia digital puede transformar el desemperio), i) nviertan en inicativas y habiida- des digitales (encontrar nuevos proveedores de habilidades técnicas, contratar algunos profesionales de primera fila,...). El cambio digital se debe liderar desde arriba, de forma que el ceo o el presidente se impliquen de leno en su instrumentacién. Esto es lo que se desprende de casos como el de Zara o Zed. Los maximos responsables de Zara fjaron como objetivo corporativo captar répidamente las tendencias de la. moda y dotarse de la capacidad para responder inmodiatamente a la demanda7, La informacion y ol tem- Po son los factores clave de larelacin empresa-clente y pieza clave para hacer de la velocidad de respues- tauna ventaja competitiva, La tecnologia (internet, red corporativa mundial, gestién de pedidos justin te... ) se ha utiizado como instrumento para alcanzar estos abjetivos. El resultado ha sido que si bien en el mo- delo de procuccién tradicional se necesita més de 300 dias desde que se decide producir un modelo hasta ue se distrbuye, Zara sdlo necesita 14 dias. Zed es otro ejemplo de cémo siel cambio continuo y la innovacién se impulsan desde arriba, se tiene mucho «ganado para alcanzar e! éxito. Una muestra de ello es como la empresa ha logrado evolucionar su actividad

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