2.3 El proceso de toma de decisiones ae y las etapas a seguir La toma de decisiones es la misién esencial de los gerentes (Anders Pockwal,Pocriquez & Tarantino, 1995). El uncionamiente cena de una cxganizacion genera situaciones ante las cuales los gerentes tienen que tomar decisiones, entendidas como la eleccién de una linea de accion entre diversas alternativas (Davenport, 2010). Las decisiones apropiadas mejoran los resultados de la organizacién, mientras que malas decisiones Jos empeoran (Lumet & Gargarella, 1957) (Mochén, 2006). Los buenos gerentes siempre estén buscando optimizar el proceso de toma de decisiones para mejorar el desempefio de la organizacién, a la vyez que procuran, por todos los medios, evitar errores costosos que pue- dan perjudicar la marcha de la organizacion. 2.3.1 Las etapas del proceso de toma de decisiones El proceso que conduce a la toma de decisiones consiste en esencia en identificar un problema, en elegir criterios de decisién, en identificar alter- rativas, evaluarlas y elegir una de ellas (Garvin & Roberto, 2001). Este proceso puede dividirse en las ocho etapas siguientes: Etapa 1. Identificacién de un problema. El reconocimiento de la nece- sidad de tomar una decisién, generalmente surge cuando aparece un Problema 0 debido a cambios en el entorno que generan algun tipo de amenaza u oportunidad para la empresa. Un ejemplo seria cuando el sis- tema de informacién y gestion computarizada de una organizacién dedi- cada al suministro de material de oficinas, dirigida por Asuncién comienza @ fallar, pues debido al crecimiento de! numero de clientes el sistema se_ colapsa con frecuencia. El problema es de tal dimension que se plantea la necesidad de comprar un sistema nuevo. Etapa 2. Analisis de los criterios de decisién. Una vez detectado un problema, el gerente debe identificar los criterios de decisién que pueden ser relevantes para resolverlo. Todo gerente que toma decisiones tiene criterios, aunque no estén explicitamente enunciades. Asi, en el ejemplo antes considerado, Asuncion debe decidir qué sistema de informacion va utilizar, y para ello considera los siguientes criterios de decision: fiabilidad, Continuidad del soporte, adaptacién a las necesidades, calidad de! sopor- 'e, precio y faciidad para el usuario (Véase Cuadro 2.1). Etapa 3. Ponderacion de criterios. Generalmente los criterios relevantes {de decisién no tienen la misma importancia, por lo que el gerente deberé onderar los distintos criterios para priorizar y decidir correctamente. Una Sosibilidad es darle al criterio més importante un valor de 10 y asignar Latoma de decisiones es un pro- ‘ceso que se desarrola en diversas ‘tapas, arranca con la identificacién de un problema, y termina con la implementacién de la alterativa elegida y la evaluacién de su efec- tividad. Una decisién es una elaccién entre dos 0 més alternativas, de lo contrario la decision se reducira a evar a cabo © n0 la accién correspondiente. ‘@—__. Un problema es una discrepancia entre una condicién existente y una deseada, esto es, un obstaculo que ifcutta el logro de un objetivo. Los eriterios de decisién definen lo que es relevante para resolver un nT @—_— Hay decisiones que marcan el futuro de una organizacién. Asi, el grupo ‘mexicano Modelo, afinaies dela década de los sesenta decid iniciar la interacionalizacién exportando los productos del grupo de la marca Corona. En la actualidad esta marca esd presente en los principales ‘mercados mundiales (Mochén etal, 2009). Ss eaieemecnemmnmnsinnsnantl onderaciones al resto utiizando ese estndar. Para el ejemplo que estamos considerando, la ponderacion de los. Cterios es ta recogida en el Cuadro 2.1. : mar una decisién, el gente debe generar un con- Etapa 4. Generacién de alternativas. Ante la necesidad de to ision, el gerente junto de posibies alternatives viables. Esta etapa es importante, pues los investigadores seftalan como una posible ‘Causa de tomar malas decisiones la incapacidad de Scanned with CamScannerundo 2.1 Griterios de seleccion. Fiabilidad ‘Continvidad a largo plazo dol S0POF “adaplacon ais necesidades Jo la emPreS to tecnico. Caridad del soporte técnico y Servicio postvonta, Facilidad de uso. desar blemas que se les plantean. En ocasiones ello se debe rrollar alternativas factibles y creativas a los pro i tuted para abandonar las opiniones preconoabidas y desarrollar olras nUCV2S. En esta etapa las alternativas inca, mente se listan, no Se evalian. Etapa 5. Andlisis de las alternativas. Los droctivos deben evaluar fas wentajas y desvontajas de cada una de las altermativas con base en 10s cfiterios especificados en la Ftapa 2. Los gerentes deben asegurarse de ‘que toda la informacién disponible sobre las alternativas que se estan Ingreso marginal. Es la varacén en el ingreso total cuando se vende una evaluando se tiene en consideraci6n. Para evaluar las distintas alternativas unidad adicional de producto. cethoton on cuenta tanto factores cuantitativos como cualitativos (por | Coste marginal Esa varacnen ejemplo, la calidad de las relaciones laborales). La evaluaci6n de las alter- 1 costo total cuando se produce una nativas requiere que en ocasiones se aplique el andlisis marginal (compa- unidad adicional de factor empleado. rando, por ejemplo, ingresos marginales y costos marginales). Procisamente algunos autores sefialan que una frecuente fuente de problemas en la toma de decistones es ten oportunas, En ocasiones, en las decisiones a largo plazo, los gerentes deben reevaluar el ambient pos HS criterios y las alternativas elegidas ‘Siguen siendo las mejores opciones. Etapa 8, Evaluacién de la efectividad de laalternativa. Lo fundamental 6s evaluar el resultado de la d i soaker alte lecisién para saber si se resolvié el problema EI conjunto de las ocho El proceso de toma de decisione® tapas consti todas las di luye el proceso di est integrado por todas I aaa! je toma de | fades necesarias, desde Went En cl caso de que al problema tin problema hasta finlment teri, poniendo en précticay eta” ando la alternativa sel Scanned with CamScannerFe xnto personas y asuantamportand quo LON a om do doy pos cd cto Preston ojampos de docsiones cu puodn moja yey ro do una or ansidaran quo so puode provoni un mea toma do docks 22 na organizacion. {CONS jento? gComo? Poxinanso on 9 ungorente den Ja marcha do un parto do un ger cormpaneos alguns ateatvas so podta tomar la fina do Asin, ag a resbloma, Etaboren una ist {Por qué consideran important en , ativas son viables? {De qué depondo su viabilidad? ‘Comente con sus: comentada, para rosoM ‘altornativas? 2 Todas las alterna ence Ku ns) Enla pagina Web dol libro encontraré un ejemplo de la organizackén peruana “Tornilo" SAC. Desputs de Favisarp dobort tomar decisiones, para esto reunase con algunos de sus Comparieros, y en un documento {Josorbon para ol caso cada etapa del proceso para tomar decisiones, mostrado en la Fig 2.2. Kontiiquon € probloma, dofinan los criterias de decisién que considerardn, pondoren astos criterios, onisten atera- vas, seleccionen aquella que ms los convenga después de analizarlas. Mencionen cémo la implemontaan ¥y emo la evaluation. final expongan su conclusion y el proceso que siguieron frente a su grupo. Escucten alos demas equipos y comparen. z{dentificaron el mismo problema para la empresa que los demds equ- pos? {Todos los equipos legaron a la misma decision? {Qué consideraron? zCoincidieron en alteratvas? © 2.4 Estrategias para la toma de decisiones x a de muy distinta naturaleza y requieren que se tomen bs ae oe tipos. Cuando se trata de problemas estructurados, megactucnes lavamente soci, Estaremos ante decisones progra- rca e ftman parte de un procedimient incorporado en el funciona- Organizacién, con reglas y politicas establecidas. Un | Seguin la natu caso muy distinto es cuar : a pare ech ant cuando 80 esi anto un problema no estructurado, vrogremades, egunsetae Tealzaré mediante une see no © incompleta, Su resoiuciin so | ROB raat cop epigrafe se analiza también la bea programada y a la medida. En este verse mediante un et de decisiones, fancia de las condiciones parala toma | 9 problemas nue ue reniren Se tomadas en ct - 2.41 Decision: Scene 2. 'eS programadas ee Proceso de toma de programas ores ce bs Gistinto segun se trate de decisions ‘cupan de problemas estructuradoa yee, 2 Que el tipo de problemas que abordan es distin Decssiones progamads son ra 8 Se0unds se ocupan de problemas no estrutuads e Nocido: las qu : ® ¥ Senos. La toma do das fO™aN para resolver problomas estructurados, 910 9: gait Scanned with CamScannereR Reh Rea CU MUA Ks Uli aia a Ahead ceso automatico. Las decisiones programadas sor tealeedo tantas veces on el pasado, quo los gostre han Gocanalere reglas 0 pautas de comportamiento que deben aplicarse cuando se dan doterminadas circunstancias. Un ejemplo de este tipo de decisiones es ‘cuando se fia un stock minimo y maximo para hacer frente a determinados dias de actividad. Inicialmente el proceso determinard una orden de com- pra equivalente a la demanda de unos dias que han sido establecidos ‘como dptimos y cuando se llega al stock minimo automaticamente se realiza una orden de pedido para alcanzar el stack maximo establecido, Asi pues, la toma de decisiones programadas es una rutina quo funcio- na de manera practicamente automdtica, Este tipo de decisiones se denominan programadas, porque los ges- tores no tienen que evaluar repetidamente la situacion para decidir qué hacer. Son las que con mds frecuencia deben tomar los gerentes y em- pleados que ocupan niveles relativamente bajos en la estructura jerdrquica dela organizacién. Asi, en el caso antes sefialado, sise decide que el stock minimo debe cubrir la demanda de 5 dias de funcionamiento normal, cuando se aleanza dicho nivel hay que cursar un pedido que supone al canzar un stock que cubra los dias que también se han fjado previamen- te, digamos 20. En este caso el stock siempre fluctuaré entre la cobertura de 5 y 20 dias, y esto es algo sobre lo que no hay que estar decidiendo repetidamente. Los directivos pueden desarrolar regias y procedimientos que regulen buena parte de las actividades que desemperia la organizacién. De hecho, la mayor parte de la toma de decisiones relacionadas con el dia a dia de tuna organizacién son decisiones programadas que forman parte de un Problema estructurado. Es un pro- ‘blema sencilo, conocido y facil de defini. Decisién programada. Cuando es repetitiva y puede manejarse util- zando un método de rutina. Procedimiento. Es una serie de ‘tapas secuenciales utiizadas para responder ante un problema bien estructurado. Regla. Es una afirmacién explicit ‘que le indica aun gerente lo que pu- ‘ede 0 no puede hacer. Polticas. Son pautas para tomar decisiones. procedimionto incorporado en el funcionamiento normal de la organizacién, con reglas y politicas establecidas. ‘Asi, las decisiones sobre la cantidad de stocks que deben tenerse, el dia que se pagan las facturas, cuando facturar alos clientes, y cudndo deben formularse los. pedidos a los proveedores, son todas decisiones programadas. Estas decisiones pueden programarse cuando los directivos tienen informacion suficiente para poder crear reglas que guien la toma de decisiones y suelen plasmarse en manuales de procedimientos. 2.4.2 Decisiones no programadas Los problemas no estructurados son nuevos o inusuales. Son problemas sobre los que se tiene informacién incompleta, y para resolverios se toman decisiones no programadas, esto es, tnicas y no recurrentes. La informa Cin es incompleta porque, en la mayoria de los casos, al tomar una do Cisién se desconoce todo el espactro de alternativas, ni tampoco se tiene certeza de las consecuencias de tales alternativas. Esta falta de informacién se puede explicar por la presencia de tres factores: riesgo eincertidumbre, ambigledad en la informacién y restriccién de informaci6n. Asi, en muchas ocasiones los gerentes no estan absolutamente Seay 108 deo que realmente van a lograr, pues deben enfrentarse a problemas no estructurados, En estos casos no cabe dasarrolarregias para facitar la toma de decisiones, y los gerentes no estarén seguros de cue ol Curso de las acciones emprendidas por la organiz Cuando los gorentes se enfrentan a problemas no estn tomar es decisiones no programadas, ya que se trata de sit toman en respuesta a oportunidades o amens7A® sul, ‘uedan aplcar. Las regias no existen, puas las situacic fa informacion nevesaria para desarrolarias. En otras palabras, las dec! Laaplicacién de las estrategias hay que realzarias con flexbilidad, sjustindolas alas condiciones de cada mercado. Eso es lo que est haciendo Wal-Mart en su estrategia. ‘de penetracién en América Latina; ‘en algunos paises ha optado por sus propias tlendas y en ottos adquitien- do cadenas locales, pues sus pro pias tiondas no funcionan (América Economia, 2010). faci6n al final tome la direccién deseada. ructurados, la naturaleza de las decisiones que se deben tuaciones no rutinarias. Decisiones no programadas se ‘ante las que no se dispone de reglas que los gestores inesperadas 0 inciertas y los directivos carecen de ynes no programadas o no rutinarias Scanned with CamScannerRe ‘son las que tienen lugar en respuesta a oportunidades y amenazas inusua~ les e impredecibles y ante las que el gerente debe buscar soluciones a la medida. Este tipo de docisiones son las que con més frecuencia toman fos gerentes que ocupan las posiciones mds allas en la jerarquia do la organizacién. En la vida real la mayorfa de las decisiones no son totalmente progra- madas, ya que los problemas que deben resolverse tienen componentes, estructurados y no estructurados. Ejemplos de este tipo de decisiones son las que se toman cuando se decide invertir en una nueva tecnologia, lanzar un nuevo producto, entrar fen un nuevo mercado o reestructurar una organizacion. La informacion es incompleta porque, en la mayoria de los casos, al tomar una decisién, se desconoce todo el espectro de alternativas, asi como las consecuencias de tales ata Esta falta de informacién se puede explicar por la presencia de tres factores: riesgo e incertidumbre, ambiguecs ena informacién y restriccién de informacién. pvetal eee ps te ‘ual a informacion es amis incompleta, ‘ambiqua o Una decisién no progr aquola que es iniea yore, or lo que require una slucenn medida. a + Riesgo e incertidumbre. En una situacién donde existe certidumbre, los gerentes estén razonablanente ‘Seguros sobre lo que ocurriré cuando tomen una decisién, pues cuentan con informacién que se conscra confaable. Sin embargo, la toma de decisiones en pocas ocasiones se realiza en condiciones de ceteza9 certidumbre. Practicarnente todas las decisiones se toman en un ambiente de ciorta inceridumxe, quo puede variar desde una situacién de riesgo hasta otra de incertidumbre. i riesgo tiene lugar cuando los gerentes cuentan con informacién basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Los gerentes, sin embargo, pueden conocer los posibles resultados de sus acciones y sina les probabilidades. Asi, por efemplo, en ciertas investigaciones de la industria farmacéutica, por la experiencia zou mulada, se puede saber que a partir de una determinada fase del desarrollo de un nuevo férmaco se tone ol 10% de probabilidad de éxito. A partir de las estimaciones de la probabilidad se pueden calcular los valores esperacos, de los posibles eventos, Figura 2.4 Tipo de problemas y naturaleza de las decisiones, a, Decisiones | | | Para itstrar la torna de decisiones en condiciones de riesgo, vamos a recurtr aun ejemplo. Supongaes one empresa dedicacta ala venta de aticulos de regalo y souvenirs, estd estudiando la conveniencia de abt" as) tienda corcana al estadio Azteca en la ciudad de México. Los costos de implantacién se han evalued® 6 os (000.00. La empresa estima las probabiidades medias a lo largo de la temporada de que ocuan cade tres posibies resultados, que gane el equipo local, que empate o que pierda, La empresa también estim@ > Scanned with CamScanner‘anuales en funcién del resultado obtenido por el equipo local. Por la expe- fiencia acumulada 60 sabe que si mejor os el resultado dol equipo local remotes sofén las ventas. Las tres posiblidades consideradas sor: + Ingresos esperados anuales si siempre ganara: $1 4 Probabilidad de ganar 60%. a nies + Ingresos esperados anuales si siempre empat Probabilidad de empatar 25% te * Ingresos esperados anuales si siempre perdiera: ventas $330000.00. Probabilidad de perder 15%. } | | Con esta informacion se calcula el valor esperado de cada una de las tres posibles alternativas, como resultado de muttiplcar el ingreso esperado ‘correspondiente por la probabilidad de cada uno de los tres posibles eventos. La suma de los valores esperados $1 193400.00 equivalaria a Ios ingresos esperados por temporada. Cuadro 2.4: Elvalor esperado y la toma de decisiones. Decisién con certidumbre. Cuan do el tomador de decisiones pued= ecidir con precisién debido a que ‘conoce el resultado de cada alter- rativa. Decisién bajo riesgo. Cuando el to- ‘mador de decistones puede estimar {a probabilidad de ciertos resuttados. Valor esperado. Es la suma de la probabilidad de cada suceso mult plicado por su valor. Por ejemplo, en tun juego de azar el valor esperado es el benefcio medio. Si todos os. ‘sucesos son de igual probabiidad, la esperanza es la media aritmética. peaenveso ponies Sones Ingress esperades | Probebided Caer seencoo00 | 6% Enea sriza00000 (| 25% Pear se2000nco i ‘cox [st 18040000 + Bajo incertidumbre sélo se cuenta con una base de datos muy incompleta, No se sabe si estos datos son 0 no confiables y tam poco Se conocen os pasibles cambies que pueda sutilastuac6n, 'eden evaluar las interacciones de las diferentes Variables. En estas circunstancias, las probabilidades de los pos bles resultados son desconocidas, por lo que el gerente dispone {do muy poea informacion para tomar decisiones. Un ojempo fe, cate Go incertidumbre es cuando dadas las condiciones det fnereado el gerente se siente incapaz de prever o estima gu ante la demanda de un determinado producto o servicio. Otro {que decide ampiiar sus operaciones a otro pais del ave ‘descont ico y politico de esa nacién, que precisame bstas crcunstancias, para tomar decisiones, dada la ausenta de inf hacer que los expertos ofrezcan las “mejores estimaciones”. + Ambigiedad en la informacién. La mayor parte de fs anbigua y puade ser interpretada de formas muy Goma a cerermiado sector se ve afectado por cierto problema, algunos om lo meior es iniciar un proceso de recorte de costos ¥ tratar de so! de la organizacién. Otros, sin embargo, ‘recimiento e iniciar un proceso de fusiones y de torna fercer elemento que Co z 2 3 8 z pueden pensar a * Restriccién de informacion. Un t los gerentes no tienen ni tiempo ni dinero para consecuencias potenciales. Decisién bajo incertidumbre. Es ‘cuando el tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilsticas razonables. ‘ejernplo seria el caso de una organizacién ce [a cultura, las leyes, el ambiente econd- ne se caracteriza por tener un entomo politico muy volt. En formacién fiable, a prdctica ordinaria es la informacion que los gerentes tienen a su disposicion ‘veoes contradictorias. Asi, cuando un jentes interpretan que ante esa situacion brevivir aunque sea reduciendo el tamario ue es el momento adecuado para potenciar el cde control de! sector. ntribuye @ que la informacion sea incompleta es que uscar todas las alternativas posibles y evaluar todas sus Scanned with CamScannerFigura 25: Informacién incompleta: factores explicativos. Fiesgo (estimaciones robabilisticas) de informacion 2.4.3 Decisiones adaptativas y decisiones sistematicas Las decisiones adaptativas son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la stuacién precede Cun. do los problemas a resolver son parcialmente desconocidos 0 cuando la cantidad de informacion desbartanyars capacidad de anaisis, suelen buscarse soluciones que son variantes de otras bien conocidas, ya enemas en el pasado. Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se tax ppequetios y constantes cambios sobre la situacion anterior, que incorporen alguna mejora através del ensayo Lo que propone el método sistenatico de toma de decisiones expuesto por Peter Drucker Drucker 20x que cuando tengamos que tomar una decisién, debemos entender totalmente el problema, analizer todas las pes bilidades, tomar la decisi6n y convertirla en accién, es decir, atacar el problema de frente una vez analzado a ond y después de haber considerado todas las opciones. Por el contrario, y tal como se ha apuntado, la toma de dea siones adaptativas, Amitai Etzioni (Etzioni, 1990) propone que cuando tengamos mucha informacién paraanzro ‘se presentan problemas que no son usuales, y por lo tanto sea parcial su conocimiento, podemos buscar sousares ‘que son variantes de otras bien conocidas, ya experimentadas en el pasado, es decir, procesos de mejora coins, donde se introducen pequefios y constantes cambios sobre la situacién anterior, que incorporen alguna mate ‘@puntando a la solucién del problema, y si este pequefio cambio no resulta debemos probar con otro, es dec, el sistema de ensayo y error Caso final Un ordenador miembro de la comisién directiva & Un caso extremo de toma de decisiones racional se- Cémo han cambiado las cosas. Des ‘fa aquel en el que, disponiendo de informacién para ‘odo tino de situaciones, dejésemos que un supercom- idiera. En un articulo de 1967 Cer los crterios. Si belo tende quo ere moosro Ee ee esa ‘més tonta que jamas hemos tendo, - més estpida es la herramienta, mas 7 2s de 8 afios de promesas, gracias a los vances Fo, teligencia artificial, las computadoras ost zando a profesiorales cualticados on came 9 ta arquitectura, la aviacién, ef derech©, 2A aay la goologia del petroleo. ¥ estan camber or raleza del trabajo en una amplia ga pleos y profesiones. Este tipo de avances ha ‘remo con el que se iniiaba este C250. ‘de capital riesgo de Hong Kong, Dee? Scanned with CamScanner