Universidad Siglo 21

Licenciatura en Comercio Internacional

Proyecto de exportación de maní blancheado a mercados latinoamericanos para

la empresa Campo Agrícola.

Nombre y Apellido: Peralta, Candelaria

DNI: 39.326.386

Legajo: CIN01762

Córdoba, Argentina, 2022.

 Índice de Contenido
Resumen 4

Abstract 4

Introducción 5

Análisis Situacional 6

Análisis del Macro Entorno - PEST 8

Análisis de Micro entorno 12

Análisis Interno 13

Matriz Foda 13

Diagnóstico y Discusión 14

Marco Teórico 15

Plan de Implementación 17

Lineamientos estratégicos actuales 18

Misión 18

Nueva misión 18

Visión 18

Nueva visión 18

Alcance del Plan de Implementación 18

Objetivo I: Definir un mercado potencial de exportación para el producto. 19

Matriz Multicriterio 19

Objetivo II: Determinar estrategias de penetración para el mercado seleccionado. 28

Conclusiones y Recomendaciones 31

Bibliografía 32
 Resumen

El presente reporte de caso se realizó un análisis exhaustivo a cerca de la situación

actual de la empresa Don Luis S.H, en el cual se exploraron oportunidades comerciales
en el mercado chileno para colocar el maní blancheado.
En primera instancia, se relevó información a cerca del micro y macro entorno de
la organización para obtener un diagnóstico en cuanto a la factibilidad de la operación.
Luego, se procedió a utilizar una matriz multicriterio para seleccionar el mercado más
conveniente para la internacionalización.
Por último, se proporcionó un plan de implementación con recomendaciones y
sugerencias para que la empresa pueda desenvolverse de forma óptima en el mercado
escogido.

Palabras clave: internacionalización, maní blancheado, sector agroexportador,

América Latina

Abstract
This case report was carried out an exhaustive analysis about the current situation
of the Don Luis S.H company, in which commercial opportunities were explored in the
Latin American market to place blanched peanuts.
In the first instance, information about the micro and macro environment of the
organization was collected to obtain a diagnosis regarding the feasibility of the operation.
Then, a multicriteria matrix was used to select the most convenient market for
internationalization.
Ultimately, an implementation plan was provided with recommendations and
suggestions so that the company can function optimally in the chosen market.

Key words: internacionalization, blanched peanut, agro- export sector, Latin

America
 Introducción
En el presente informe se elaborará un reporte de caso que tiene como propósito
la realización de un proyecto de exportación a partir de la identificación de oportunidades
comerciales en el mercado latinoamericano ofreciendo un plan de internacionalización
conveniente para el producto maní blancheado de la empresa “Campo Agrícola”. La
propuesta se lleva a cabo realizando diagnósticos internos y externos con respecto a su
aptitud y su potencial exportador para poder penetrar en el mercado seleccionado de
forma exitosa.
La empresa se fundó en 2004 y está constituida por cuatro socios, de los cuales
tres son hermanos y se encuentran establecidos en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
y el cuarto, quien se encarga de la administración de esta sociedad, establecido en
Hernando, Córdoba. La organización se dedica a la explotación agrícola primaria en
campos propios y de terceros, ubicados en la zona de Hernando y Pampayasta Sud,
provincia de Córdoba, sobre los cuales se realiza la siembra y cosecha de productos
primarios tales como: maíz, maní, soja y trigo (este último, en ciertas ocasiones, como
cultivo de invierno para preservar la calidad de los suelos, siguiendo la política de rotación
adoptada por la organización). Estos cultivos se siembran entre octubre y diciembre -
dependiendo (entre otros factores)- de los precios, la disponibilidad de lotes y del régimen
de lluvias. A su vez, de esta fecha de siembra, dependerá la cosecha, que suele ubicarse
entre marzo y junio del siguiente año.
Al tratarse de commodities, pueden comercializarse tanto en el mercado interno
como externo. Actualmente, la soja es vendida en su totalidad al complejo agroindustrial
de Rosario, donde se la procesa para su posterior exportación. Algo similar ocurre con el
maíz, la mayoría se vende al complejo nombrado anteriormente y el remanente a
productores de la zona como forraje para hacienda. Por último, el maní (cultivo
seleccionado para desarrollar el corriente trabajo) se mercantiliza al clúster manisero de
la Provincia de Córdoba para su acondicionamiento y ulterior venta al extranjero, dejando
en claro la falta de exportación directa por cuenta propia de la empresa hacia otros países.
Cabe mencionar que, -existe un aumento en la demanda a nivel mundial de esta
última oleaginosa y de sus derivados, lo cual representa una gran oportunidad ya que- se
podría exportar el maní blancheado o también con un valor agregado dependiendo de qué
opción sea más conveniente para la plaza elegida y que, a su vez, su exportación sea
viable para la sociedad en función tanto de sus competencias como de sus utilidades.
 Al ingresar en el mercado externo, la empresa podría beneficiarse al obtener un
aumento significativo en sus ganancias, diversificar riesgos y aumentar la competitividad
tanto a nivel interno (es decir, como productores dentro de Argentina) como externo (con
productores foráneos del commoditie).
Para acompañar a la redacción anterior y con el objetivo de obtener parámetros de
guía para el futuro desarrollo del caso; se utilizarán diferentes antecedentes:
En primer lugar, como antecedente teórico, encontramos que la
internacionalización permite, entre otras cosas, diversificar mercados y, con ello, riesgos.
Las empresas que no están internacionalizadas dependen de su mercado doméstico donde
si este sufre una crisis, las empresas pueden llegar a padecer graves consecuencias e
incluso a desaparecer (Fanjul, 2017).
En segundo lugar, como antecedente de campo, se encuentra INSA INDELMA
S.A, organización cordobesa dedicada a la producción y exportación de maní. En los
últimos años, empezó a exportar a países limítrofes, lo que le generó un crecimiento a
nivel infraestructura productiva y también a nivel de expansión comercial, lo que le
permitió llegar a otros mercados exigentes, como China, Centroamérica y Europa.
(Insa Indelma S.A, 2014)
Finalmente, se ofrecerá a la empresa un panorama esclarecedor para dar los
primeros pasos en materia de exportación, la cual espera concretarse luego de doce meses
de realizada la asesoría en comercio internacional.
Objetivo General
Identificar oportunidades de negocio en el mercado latinoamericano para exportar
maní blancheado por parte de la empresa Don Luis SH en el próximo ciclo de cosecha,
con el fin de incrementar sus utilidades a través de las mismas.
Objetivos Específicos
 Definir un mercado potencial de exportación para el producto.
 Determinar estrategias de penetración para el mercado seleccionado.

Análisis Situacional
Argentina se encuentra en una posición de privilegio a nivel mundial, ya que, es
el primer exportador de maní de calidad, pese a que su producción representa menos del
2% mundial. Aproximadamente el 90% de la superficie sembrada en el país corresponde
a la provincia de Córdoba.
 La denominación “Maní de Córdoba – Certificación de Origen” (Ley Provincial
10.094/12) es un sello de calidad que garantiza calidad premium, según los más rigurosos
estándares internacionales. Sus atributos hacen del Maní de Córdoba un producto
sumamente atractivo para los consumidores, de alta calidad y valores nutricionales
superlativos (Cámara Argentina del Maní , s.f.).
Para el cliente, la marca representa dos funciones principales, la primera, es la
promesa de calidad que simboliza el producto, la segunda su identificación. Es la marca
la que permite al consumidor leer y observar el producto, y su posterior adquisición
(Keegan, 2013).
A continuación, se analiza la situación actual del sector manisero cordobés,
posteriormente se investiga algunas cuestiones esenciales para la producción y venta del
producto seleccionado y en último lugar, se procede a especificar la estructura interna de
la empresa.
Tabla 1: Clasificación arancelaria

Sección II Productos del reino

vegetal.
Capítulo 12 Semillas y frutos
oleaginosos; semillas y
frutos diversos; Plantas
industriales o medicinales;
Paja y forrajes.
Partida 12.02 Maníes (cacahuetes o
cacahuates) sin tostar ni
cocer de otro modo,
incluso sin cáscara o
quebrantados.
Subpartida Sistema 1202.4 Los demás.
Armonizado
Nomenclatura Común del 1202.42.00 Sin cáscara, incluso
MERCOSUR quebrantados.
Sistema Informático 1202.42.00.310 J Maní blancheado entero.
Malvina
Fuente: elaboración propia en base a Tarifar, 2021.
Tabla 2: Clasificación arancelaria

Clasificación Código AFIP Nomenclatura Ramo

arancelaria
1202.42.00.310 J 0012.00.00.000 H NCM/ SIM II-Cereales, alimentos y
maderas

Fuente: Elaboración propia a partir de Tarifar, 2021.

Tabla 3: Tratamiento arancelario para exportación

Derecho de exportación 7,00 %

Reintegro (aplicable a exportaciones hacia 0,50%

extrazona o intrazona).
Fuente: Elaboración propia a partir de Tarifar, 2021.

Intervenciones previas
En este caso, es competente la intervención del Servicio Nacional de Sanidad y
Calidad Agroalimentaria (SENASA), quien será el organismo encargado de legitimar en
qué condiciones se encuentra la mercadería y posteriormente, en caso de corresponder,
entregará la certificación sanitaria de exportación.

Análisis del Macro Entorno - PEST

La relevancia del macroentorno reside en las fuerzas mayores de la sociedad que

afectan al microentorno como ser; fuerzas demográficas, económicas, naturales,
tecnológicas, políticas y culturales (Kotler & Armstrong, 2003).
Este análisis se realizará a través de la herramienta PEST, que ayudará a describir
los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en la
organización.
Factor Político
Entre los principales aspectos que componen el factor político se encuentran, entre
otros, políticas impositivas, leyes regulatorias de un sector, políticas de comercio
internacional y estabilidad del gobierno.
La situación política actual de Argentina es compleja, esto se debe en gran parte
a la pandemia por COVID-19 y, por otra parte, a cuestiones económicas y sociales que
arrastra el país desde hace ya algunos años. El país está al mando del presidente Alberto
Fernández, quien asumió en sus funciones el 10 de diciembre de 2019.
Otro de los aspectos primordiales en los que el sector exportador se ve afectado
es en la obligación de ingresar las divisas al país y liquidarlas en el plazo de 180 días.
Reduciendo de esta forma la especulación y la incertidumbre al momento de liquidar.
Cabe mencionar que, el exportador liquida sus divisas al valor del dólar oficial del día
anterior y se toma como referencia al Banco Nación (Banco Central de la Repùblica
Argentina, 2021).
En cuanto al producto primario seleccionado, ha habido una reducción impositiva
significativa en los derechos de exportación. Cuya alícuota pasó de ser de un 7% a un 3%
para el maní blancheado, 4,5% el maní confitería y aceite y, en el caso de que tenga un
valor agregado, se abona 5%. Esta situación produjo un alivio para el sector, un estímulo
a las exportaciones del clúster, y, también, un aumento en la rentabilidad de los
productores (Dàvila, 2020).
Eduardo Nervi, presidente de la Cámara Argentina del Maní, explicó que a nivel
internacional se está viviendo una situación favorable en las ventas que motivó la
pandemia, pero, además, un envión en el precio internacional del maní luego de que la
Unión Europea impusiera un arancel del 25% a Estados Unidos para exportar a ese
continente, una medida que ha beneficiado al producto nacional (Infobae, 2021).
En los últimos años, el sector manisero planteó ante el Gobierno Nacional la
necesidad de mejorar la competitividad ya que, sugieren que, por los altos costos
impositivos, el maní de Argentina es más caro que el de Brasil, lo que llevó a perder
mercados clave mientras que Brasil pudo aprovechar este espacio para hacer crecer sus
exportaciones.

Factor Económico
Como factores económicos relevantes, se pueden mencionar:
.
1. Tasa de desempleo:
En el cuarto trimestre de 2020, en el marco de la pandemia por COVID-
19, la tasa de actividad en el mercado del trabajo fue del 45%; la tasa de empleo
del 40,1%; y la tasa de desocupación del 11%. Las tasas de actividad y empleo
aumentaron respecto del trimestre anterior, al igual que la subocupación y la
ocupación demandante de empleo.
 La tasa de actividad (TA) –que mide la población económicamente activa
(PEA) sobre el total de la población– alcanzó en el cuarto trimestre del año 2020
el 45%. Aunque se mantuvo 2,2 puntos porcentuales (p.p.) por debajo de igual
trimestre de 2019, la TA exhibió una suba de 2,7 p.p. frente al trimestre anterior,
debido fundamentalmente al incremento en la cantidad de personas ocupadas.
(Instituto Nacional de Estadìstica y Censos, 2021).
2. Tipo de cambio
Dado que, la moneda argentina no se constituye una moneda confiable a nivel
mundial, necesita estar respaldada por otra, en este caso es el dólar. En el último año, el
peso argentino ha perdido más del cien por ciento de su valor con respecto al dólar, lo
que se considera un dato inquietante ya que, la sociedad argentina siempre ha estado
sujeta al comportamiento de la divisa extranjera en relación a su propia moneda.

Otro dato alarmante es que, desde el año 2019 la inflación en el país empezó a
crecer exponencialmente, incluso llegando a ser la más alta de los últimos treinta años
(Gasalla, 2021).

En el segundo semestre del año 2021, - según el Instituto Nacional de Estadística

y Censos- el nivel del tipo de cambio se encuentra en un nivel competitivo. El mismo se
ubica por encima de su promedio histórico, al tiempo que la balanza comercial acumula
un importante superávit, ratificado también por el resultado positivo de la cuenta corriente
del balance de pagos.

Por su parte, -y según datos extraídos del INDEC- el gobierno reafirma la

estrategia de sostenimiento de la estabilidad del tipo de cambio real, que se considera en
línea con el objetivo de acumulación de reservas internacionales. En el marco de la
estrategia de flotación administrada, el ritmo de depreciación diario se adecuará en forma
gradual a las necesidades de la coyuntura, de modo de evitar efectos no deseados sobre la
competitividad, los precios internos, la evolución de los activos y pasivos y la distribución
del ingreso (Banco Central de la República Argentina, 2020).

3. Regulación cambiaria:
En un contexto signado por la escasez, las regulaciones sobre el mercado de
divisas buscan evitar desequilibrios temporales que pudieran afectar la posición de
reservas internacionales que son un instrumento necesario para la coordinación de las
decisiones individuales mientras se avanza en la mejora de la situación fiscal, externa y
monetaria, por lo que, desde el gobierno se trabaja activamente en esta coordinación
durante la transición para evitar los impactos negativos sobre la actividad productiva.

Se busca en el mediano plazo regulaciones macro prudenciales compatibles con

la dinamización de los flujos de capitales orientados a la economía real (Banco Central
de la República Argentina, 2020).

El año pasado (2020), este aumento de la pobreza se asoció principalmente al

aumento del desempleo en el sector informal.

Paliar el efecto negativo de la pandemia en general y de las restricciones en

particular sobre el empleo y los ingresos requiere medidas de apoyo enfocadas en sostener
no solo los ingresos sino también en evitar una mayor destrucción de empleo. Esta
situación entra en conflicto con el plan macroeconómico del gobierno y el contexto
económico-financiero que en los últimos meses pudo mostrar un crecimiento de las
reservas internacionales con estabilidad cambiaria (Observatorio de Coyuntura
Económica y Políticas Públicas, 2021).

Factor Social
Distribución de la riqueza
A nivel social, se podría mencionar que en Argentina la distribución de la riqueza,
(entendiendo a la misma como la proporción de la riqueza económica que es repartida
entre los diferentes estratos sociales, la cual proviene de las actividades productivas
desarrolladas), representa un 1,4% de la población, lo que simboliza un ingreso total
familiar (ITF) medio de $316.059 pesos mensuales.
Mientras que, a los hogares pobres les faltan $16.553 pesos para salir de la
pobreza, el Ingreso Total Familiar medio de los hogares ricos supera en $113.753 a la
línea de riqueza (Observatorio de Coyuntura Económica y Políticas Públicas, 2020).
El coeficiente de Gini muestra que existen diecinueve personas pobres cada una
persona rica lo que implica una reducción respecto del primer trimestre de 2019, cuando
la magnitud de desigualdad de este mismo índice era igual a veintisiete.

Factor Tecnológico
Considera indicadores tales como: buenas prácticas agrícolas y las buenas
prácticas de manufactura.
 Buenas prácticas agrícolas
El término Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) hace referencia a una manera de
producir y procesar los productos agropecuarios, de modo que los procesos de siembra,
cosecha y postcosecha de los cultivos cumplan con los requerimientos necesarios para
una producción sana, segura y amigable con el ambiente. Así, las Buenas Prácticas
Agropecuarias:

 Promueven que los productos agropecuarios no hagan daño a la salud humana y

animal ni al medio ambiente;
 Protegen la salud y la seguridad de los trabajadores;
 Tienen en cuenta el buen uso y manejo de los insumos agropecuarios.
(Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, s.f.)
Buenas Prácticas de Manufactura
Los consumidores exigen, cada vez, más atributos de calidad en los productos que
adquieren. La inocuidad de los alimentos es una característica de calidad esencial, por lo
cual existen normas en el ámbito nacional (Código Alimentario Argentino) y del
MERCOSUR que consideran formas de asegurarla. Razón por la cual, aquellos que estén
interesados en participar del mercado Global deben contar con las mismas.
Las buenas prácticas de manufactura son una herramienta básica para la obtención
de productos seguros para el consumo humanos, que se centralizan en la higiene y forma
de manipulación.
(Instituto Argentino de Normalización y Certificación, s.f.).

Análisis de Micro entorno

El microentorno hace referencia a fuerzas cercanas a la empresa que afectan su

capacidad para servir a sus clientes como: la empresa, proveedores, empresa de canal de
marketing, mercado de clientes, competidores y público. (Kotler, 2003)
Este análisis se llevará a cabo a través de la observación de las Cinco Fuerzas de
Porter.
Poder de negociación de los proveedores.
Al tratarse de insumos específicos del maní, los proveedores tienen un gran poder
de negociación respecto a los productores, lo cual hace que cambiar de proveedor, tenga
un costo elevado.
 Poder de negociación de los clientes.
Se podría decir que los clientes no ejercen un gran poder de negociación, dado
que se trata de un commodity y su precio está dado por el mercado internacional.
Se deduce que la mejor estrategia para reducir el poder de negociación que ejercen
los clientes o compradores es aumentar el porcentaje de maní que se exporta como
producto elaborado o como preparación alimenticia, tanto para lograr mayor inserción
como para obtener mejores precios (Bongiovanni, s.f.)
Rivalidad entre la competencia.
Si bien hay una gran cantidad de empresas en el sector, el hecho de que la gran
mayoría venda al exterior hace que la intensidad de la rivalidad se vea reducida.
Por lo general, hay dos situaciones que tienden a elevar la rivalidad: la primera es
que, al tratarse de un producto perecedero, se debe tratar de vender la cosecha de toda la
campaña lo antes posible y la segunda es que, tiene un costo muy bajo para el cliente
cambiar de proveedor (Bongiovanni, Barberis, Giletta, & Badariotti, s.f.)
Ingreso de competidores potenciales.
La posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado es baja debido a las
barreras de ingreso al mismo, como, por ejemplo, los fondos que se deben colocar a modo
de inversión inicial.
Productos Sustitutos.
Pueden considerarse productos sustitutos del maní los frutos secos (almendras,
avellanas, castañas de cajú, nueces, entre otros), pero los mismos no generan
intranquilidad en el sector, dado su mayor precio.

Análisis Interno

Matriz Foda

1. Análisis Interno
A. Fortalezas:

- Producción de maní de primera calidad a nivel mundial.

- Baja presencia de aflatoxina, lo que permite tener un mayor rinde de la
cosecha.
- Excelente ubicación geográfica respecto de las condiciones climáticas
para la siembra y cosecha de la oleaginosa.
 - Amplia trayectoria en el rubro.

B. Debilidades:

- No se realiza gestión de envases plásticos sobre los que son utilizados

durante el desarrollo de las actividades agrícolas.
- No hay políticas claras respecto al tratamiento de efluentes ni de residuos.
- No hay medidor de agua.
- No posee servicio de seguridad e higiene ni tampoco de medicina del
trabajo.
- Se desconoce cuál es el presupuesto destinado a combustibles por año.
- No existe área ni encargado de comercio exterior.

2. Análisis Externo
A. Oportunidades

- El mercado de la oleaginosa se encuentra en alza.

- Agregar valor agregado al producto primario.
B. Amenazas

- Gran expansión del sector manisero de Brasil en los últimos años.

- Permanente suba de retenciones por parte del gobierno.
- Brasil vende el producto a 200 U$D menos que Argentina.
- Las políticas públicas representan una gran dificultad a la hora de exportar.

Diagnóstico y Discusión

Este reporte de caso pretende abordar el dilema de empezar a exportar el producto

seleccionado de forma indirecta, donde el intermediario asume la actividad de ventas
internacionales. Actualmente, la empresa no realiza ventas al exterior, únicamente al
mercado doméstico, siendo el primero un mercado del que se podrían obtener beneficios,
mayor reconocimiento internacional, aumentar utilidades y diversificar riesgos, entre
otros.
Se podría decir que resolver la problemática expresada anteriormente, reviste
cierta importancia para la empresa, ya que, esta alternativa de empezar a exportar genera
un mayor nivel de control sobre los canales de distribución y sobre la logística de la
operación en general, que hacerlo de forma indirecta. De la misma manera, se podrían
reducir costos de exportación y, consecuentemente, obtener mayores ganancias.
En conclusión, la empresa se vería beneficiada implementando las mejoras
planteadas ya que, al aumentar la oferta internacional, podrá hacer frente a una demanda
creciente de mercados foráneos y esto conllevará a que a mediano y largo plazo pueda
aumentar su rentabilidad y obtenga más reconocimiento a nivel internacional. Y también
se tendrá un control integral sobre la operativa de comercio exterior, desde que se produce
el grano de maní hasta que éste es exportado.

Marco Teórico

El objetivo primordial de esta etapa es proveer a la empresa un sustento teórico

que ayude a profundizar el proceso de indagación para poder emitir una conclusión al
respecto.
La evaluación simultánea de múltiples mercados se realizará por medio del
método multicriterio. Para ello, se utilizarán dos filtros sucesivos que evaluarán la
información. A medida que se completen los filtros, van a ir quedando menos países como
posibles mercados meta hasta llegar a obtener una lista prioritaria.
Inicialmente con el primer filtro, el análisis será a nivel general, es decir, se releva
información general (ya sea ésta primaria o secundaria) y se realiza el primer análisis
comparativo entre los países previamente elegidos. Su objetivo es evaluar posibles
factores eliminatorios y está destinado a descartar los países que no justificarían una
selección ni una investigación más profunda. Seguramente, algunos de ellos quedarán
afuera.
En el segundo filtro, se releva y analiza la estructura del mercado para el producto
bajo análisis. De los países que quedaron, se estudia el crecimiento de la demanda para
productos similares, las diferencias culturales, el tamaño del mercado, su desarrollo y los
impuestos y aranceles que dificultan el acceso al mercado. Una vez que se descartan los
países que arrojaron resultados muy negativos.
Por último, se determina el posicionamiento que quiere tener la empresa, la
decisión estratégica. Si los factores corporativos son todos positivos, el desarrollo del plan
comienza su etapa final. De aquí surge la lista de países prioritarios. Se deberá tener en
cuenta cualquier aspecto relacionado a la red geográfica de distribuidores, los servicios
que necesitará, la competencia con clientes situados en la zona de exportación, entre otros.
Toda la información relacionada con este filtro, se llevará a la matriz de
evaluación de múltiples mercados a efectos de continuar con el análisis.
Una vez obtenida la información de cada ambiente y elegidos los países
prioritarios, se procederá a ponderación y calificación.
Concluyendo, realizar esta evaluación permitirá seleccionar mercados de una
forma analítica, metodológica y racional. Partiendo de la correcta selección de las
variables de cada sector más relacionadas con el tipo de empresa, el producto a introducir
en el mercado internacional, brindando un listado de países donde las condiciones de
ingreso sean las más favorables o las menos riesgosas para la empresa. Lo que se pretende
hacer con este sistema de filtrado es separar lo excelente de lo tolerable.
Se puede optar por diferentes alternativas a la hora de penetrar un mercado. Entre
ellas:
 Alianzas estratégicas: en las alianzas estratégicas internacionales se genera una
cooperación entre socios, en la que cada uno contribuye con algún recurso en
particular, estos usualmente son suplementarios y, ambas firmas esperan obtener
beneficios fruto de esa interacción.

 Exportación directa: se trata de vender al exterior sin que haya intermediarios

entre la empresa y el comprador internacional.

 Joint Venture: se decide buscar un socio local en el mercado donde le interese

ingresar, que pueda comercializar y distribuir el producto, a la vez que coparticipa
de la sociedad, teniendo control total por parte de la empresa.

Una vez seleccionada la forma de ingreso al mercado de destino del producto, se

deberá implementar una política de fijación de precios.
El precio de un producto debe reflejar la calidad y el valor que el cliente percibe
en este. Es aún más complicada cuando la compañía vende el producto a clientes en
diferentes mercados nacionales (Cateora, 2014).
Los factores que afectan la fijación de precios a priori son:
 Factores internos: las legislaciones aduaneras, los costos de exportación, los
impuestos, los aranceles, la inflación, las fluctuaciones del tipo de cambio, los
costos de transportación, etc.
  Factores de mercado: el nivel de ingreso y los precios de la competencia.

 Factores ambientales: fluctuaciones en el tipo de cambio, la inflación y el

dumping.

Cuando se habla de precios internacionales, se deben considerar los costos que se

producen por el solo hecho de exportar un producto. Si estos se desconocen y no son
controlados, pueden provocar una escalada de precios y, por lo tanto, la baja
competitividad del producto en los mercados (Keegan, 2013).
Existen dos técnicas de fijación de precios internacionales, las cuales son:
1) Costo total o variable: este método es apropiado cuando la empresa tiene altos
costos variables en relación a sus costos fijos. Se fijan los precios sobre la base
del costo total más el margen de utilidad. El precio surge de la suma de la materia
prima, más la mano de obra, más los gastos de producción, más otros gastos, más
la utilidad.

2) Precios altos y penetración:

 Política de precios altos: se utiliza cuando el objetivo es el de llegar a un

segmento del mercado dispuesto a pagar una cantidad extra por el valor
del producto. Sirve en los casos en los que la empresa tiene dificultades
para abastecer volúmenes altos de un producto innovador, con alto valor
agregado para el cliente.

 Fijación de precios de penetración: suele aplicarse para capturar cierta

porción de mercado mediante la oferta premeditada de precios bajos. Se
trata de una maniobra de competencia para obtener una porción de
mercado.

Lo anteriormente citado es relevante para la temática que se está tratando, ya que,

permite brindarle respaldo a la empresa para desarrollar una estrategia de marketing
adecuada y también bajar los riesgos de operaciones en mercados externos.

Plan de Implementación
En esta etapa se procederá a aplicar las herramientas planteadas previamente con
el fin de seleccionar un mercado meta y definir estrategias de marketing para la futura
exportación de maní blancheado.
 Lineamientos estratégicos actuales
En primer lugar, antes de determinar la propuesta profesional en base a las
técnicas y métodos necesarios para llevarlos a cabo, es pertinente hacer una revisión de
la misión, visión, valores y políticas actuales de la empresa en estudio con el fin de poder
determinar, un plan de implementación coherente en relación a lo que es y busca la
empresa en el tiempo.

Misión
La misión de la empresa es desarrollar un negocio dentro del rubro agropecuario,
originalmente concentrado en la explotación agrícola primaria, pero manteniéndose
abierto a la posibilidad de ampliar las actividades dentro del mismo sector. La idea fue
siempre la consolidación y la expansión de la empresa en el largo plazo, pero bajo un
criterio de sustentabilidad económica y agronómica, desarrollando una red de
proveedores y asesores confiables y buscando asociación con ellos para la ampliación de
los negocios.

Nueva misión
La misión de Don Luis SH es ofrecer a sus clientes maní de calidad superior,
teniendo costos competitivos en el mercado internacional y optimizando sus recursos.

Visión
La visión de la empresa es buscar un crecimiento permanente dentro del negocio
con una base sólida, ampliar la superficie explotada y desarrollar asociaciones con
terceros para darle al negocio un perfil dinámico.

Nueva visión
Lograr posicionarse como uno de los principales exportadores de maní
blancheado de Latinoamérica, siendo reconocidos en el mercado internacional.
Destacándonos por nuestras prácticas sustentables y trabajando a diario para preservar el
medio ambiente y valorar el capital humano.

Como se puede observar, los lineamientos estratégicos se actualizaron en función a la

propuesta profesional que se quiere presentar a la empresa.

Alcance del Plan de Implementación

 Alcance temporal: Se pretende llevar a cabo la implementación en los doce meses
siguientes a la presentación de la propuesta. Iniciando con la primera cosecha del
año 2022.
  Alcance geográfico: Para llevar a cabo este proyecto es necesario que todas las
áreas de la empresa estén implicadas en él. Si bien algunas puedan llegar a tener
más relevancia que otras, se trabajará en conjunto, de forma complementaria.

Será imprescindible crear un departamento de comercio exterior, contratar a un

profesional en comercio internacional, para que sea el encargado de llevar a cabo la
documentación y todo lo convergente a la operatoria de exportación.

A continuación, se presentan los objetivos específicos del presente reporte de

caso.

En primera instancia, para desarrollar el primer objetivo específico se utilizó una

matriz multicriterio para determinar cuál es el mercado latinoamericano con mayor
potencial y luego se procedió a analizarlo.

En segundo lugar, para analizar el segundo objetivo, se implementaron las

estrategias correspondientes al marketing mix, y se procedió a describir qué tácticas son
las adecuadas para la óptima inserción del producto en el mercado.

Objetivo I: Definir un mercado potencial de exportación para el

producto.
Matriz Multicriterio
Se realizará una preselección de diez países latinoamericanos con potencial
importador de maní blancheado, cuyo primer criterio a evaluar para realizar el análisis
será el valor importado en toneladas en 2020, según Trademap, 2021 y posteriormente,
se elegirá uno de ellos.

Tabla 4: Preselección de países

País Toneladas importadas en 2020

México 152.845
Colombia 17.250
Perú 13.023
Chile 12.041
Brasil 2.838
Ecuador 1828
 Paraguay 1.020
Uruguay 331
Venezuela 222
Bolivia 193
Fuente: Elaboración propia a partir de TradeMap, 2021.

Los países elegidos son México, Colombia, Perú, Chile y Brasil, ya que, son estos
los que resultaron tener mayor importación de maní (en toneladas).

Tabla 5: Factores de influencia para la elección del país de destino.

Factores Ponderación (de 1 a 5) 1

Balanza comercial 3
Cantidad importada a nivel mundial 3
Derechos de Importación 2
Eficacia gubernamental 3
Inflación 5
PIB per cápita 3
Población 3
Riesgo país 4
Transparencia 3
Fuente: elaboración propia.

México
Factores demográficos
Población: según datos que corresponden al año 2020, cuenta con 127.575.529
habitantes (Santander Trade, 2020).

Factores económicos
Imagen 1: Indicadores económicos

1
1: poco importante: 5: muy importante.
 Fuente: Santander Trade, 2021.
Balanza comercial: Para el año 2020 registró un déficit de 14,7% en 2020, una
tasa que fue considerablemente superior que, en los años anteriores debido a la pandemia,
pero se prevé que bajará en 2021 y 2022, manteniéndose estable en torno al 5%
(Santander Trade, 2021).
Cantidad importada a nivel mundial: Según estadísticas correspondientes al año
2020 fue de 152.845 toneladas (Trademap, 2021).

Factores políticos
Eficiencia gubernamental: Para el año 2019, fue de -0,16 puntos, quedando en la
posición 102 del ranking de eficacia gubernamental del mundo (The Global Economy,
2021).
Riesgo país: Da una indicación de la influencia potencial de un país en los
compromisos financieros de las empresas. Existen distintos niveles, en orden ascendente
de riesgo, estos son: A1, A2, A3, A4, B, C, D y E. En este caso, el pasado año México
ocupò el nivel C (Coface,2021).
Transparencia: La corrupción para el año 2019, fue de -0.04 puntos (siendo -2,5
débil y 2,5 fuerte).
Colombia
Factores demográficos
Población: Cuenta con 50,339,443 millones de habitantes (Coface,2021).
Factores económicos
Imagen 2: Indicadores económicos
 Fuente: Santander Trade, 2021.

Balanza comercial: En el año 2020, registró un déficit de USD 11,3 millones

(Santander Trade, 2020).
Cantidad importada a nivel mundial: Según estadísticas correspondientes al año
2020 fue de 17.250 toneladas (Trademap, 2021).

Factores políticos
Eficacia gubernamental: Para el año 2019, fue de 0,07 puntos, quedando en la
posición 82 del ranking de eficacia gubernamental del mundo (The Global Economy,
2019).
Riesgo país: En el 2021, Colombia se posicionó en el nivel B (Coface,2021).
Transparencia: En el 2019, fue de -0,23 puntos, quedando en el lugar 96 del
ranking mundial (The Global Economy, 2019).
Perú
Factores demográficos
Población: En la actualidad, Perú tiene un total de 32,510,453 millones de
habitantes (Coface, 2021).
Factores económicos
Imagen 3: Indicadores económicos
 Fuente: Santander Trade, 2021.
Balanza comercial: En el 2020 obtuvo un superávit de USD 810 millones (Banco
Central De Reserva del Perú,2020).
Cantidad importada a nivel mundial: En el 2020 fue de 13.023 toneladas
(Trademap, 2021).

Factores políticos
Eficacia gubernamental: En el año 2019, fue de -0,07 puntos, quedando en la
posición 95 del ranking de eficacia gubernamental del mundo (The Global Economy,
2019).
Riesgo país: En 2020, el país formó parte del nivel A4 (Coface,2021).
Transparencia: en 2019, fue de -0,45 quedando en el puesto 119 del ranking
mundial (The Global Economy, 2019).
Chile
Factores demográficos
Población: Chile cuenta con un total de 18.952.038 millones de habitantes
(Coface,2021).
Factores económicos
Imagen 4: Indicadores económicos
 Fuente: Santander Trade, 2021.

Balanza comercial:
Cantidad importada a nivel mundial En el 2020 fue de 12.041 toneladas
(TradeMap, 2021).

Factores políticos
Eficacia gubernamental: En el año 2019, fue de 1,06 puntos, quedando en la
posición 34 del ranking de eficacia gubernamental del mundo (The Global Economy,
2019).
Riesgo país: En el 2020, Chile ocupó el nivel A3 (Coface,2021).
Transparencia: En 2019, fue de 1,09 quedando en el puesto 34 del ranking mundial
(The Global Economy, 2019).

Brasil
Factores demográficos
Población: Actualmente, Brasil posee una población total de 211.049.527
millones de habitantes (Coface, 2021).
Factores económicos
Imagen 5: Indicadores económicos
 Fuente: Santander Trade, 2021.
Balanza comercial:
Cantidad importada a nivel mundial: En 2020, la cantidad fue de 2838 toneladas.
(TradeMap, 2021).
Factores políticos
Eficacia gubernamental: En el año 2019, fue de -0,19 puntos, quedando en la
posición 105 del ranking de eficacia gubernamental del mundo (The Global Economy,
2019).
Riesgo país: En el 2020, Brasil se posicionó en el nivel C (Coface,2021)
Transparencia: En el año 2019, fue de -0,33 puntos, quedando en la posición 108
del ranking de transparencia del mundo (The Global Economy, 2019).
 Tabla 6: Factores de influencia

importación

Población
(en millones de U$$)

importada a nivel

Inflación

(en miles de U$$)

PIB per cápita
Derecho de
Balanza comercial

(en millones de
habitantes)
Eficacia
Cantidad

Transparencia
mundial

gubernamental

Riesgo país
País

México 5.624 152.845tn 0% -0,16 3,4 % C -0,04 127.575.529 8

Colombia -8,447 17.250 tn 0% -0,16 2,5% B -0,23 50,339,443 5

Perú 7.513 13.023 tn 0% -0,07 1,8 % A4 -0,45 32,510,453 6

Chile 4.669 12.041 tn 0% 1,06 3.0% A3 1,09 18.952.038 12

Brasil 40.782 2838 tn 0% -0,19 3,2% C -0,33 211.049.527 6

Fuente: elaboración propia.
Tabla 7: Clasificación de los indicadores2

PIB per cápita

nivel mundial

Inflación
Derechos de importación

Eficacia

Transparencia
Cantidad importada a

gubernamental

Población
Riesgo país
Balanza comercial

País

México +1 +2 0 -1 -2 0 -1 +2 +1

Colombia -2 +1 0 -1 +1 +1 -1 +2 -1

Perú +1 +1 0 -1 +2 +2 -2 +1 0

Chile +1 +1 0 +2 0 +2 +2 +1 +2

Brasil +2 -1 0 -1 -1 0 -2 +2 0
Fuente: elaboración propia.

2
-2: menor; +2: mayor.
 Tabla 8: Matriz multicriterio ponderada

PIB per cápita

Inflación
a nivel mundial
Cantidad importada

Derechos de

Eficacia

Transparencia

Total
gubernamental

Población
importación

Riesgo País
Balanza comercial
País

México +3 +6 0 -3 -10 0 -3 +6 +3 +2

Colombia -6 +3 0 -3 +5 +4 -3 +6 -3 +3

Perú +3 +3 0 -3 10 +8 -6 +3 0 +24

Chile +3 +3 0 +6 0 +8 +6 +3 +6 +35

Brasil +6 -3 0 -3 -5 0 -6 +6 0 -5

Fuente: elaboración propia.

Al finalizar la clasificación y ponderación de las plazas posibles, se detectó que el

país que obtuvo mayor puntuación fue Chile. Por este motivo, será el mercado meta
seleccionado para concretar la exportación de maní blancheado.
Chile es uno de los países más estables y prósperos de Sudamérica. Primer
exportador mundial de cobre y salmón. Segundo en Latinoamérica y el Caribe en términos
de legislación favorable a los negocios (Santander Trade, 2021).
Su moneda es el peso chileno y cuenta con una república democrática, dividida
en 56 provincias, aglomeradas a su vez, en 16 regiones, las cuales se encuentran
descentralizadas respecto del gobierno federal, actualmente su presidente es Sebastián
Piñera.
Por otro lado, es uno de los mercados financieros emergentes más importantes de
América Latina y se considera que es una de las economías que más crecimiento tuvo en
la última década.
Según el FMI, aunque el PIB bajó en 6% en 2020 debido al COVID-19, se prevé
que repunte a 4,5% en 2021 y 3,2% en 2022, gracias a la recuperación económica mundial
posterior a la pandemia (Santander Trade, 2021).
 El país ostenta una urbanización del 88 % total de la población. Siendo Santiago,
Valparaíso, Concepción, La Serena y Antofagasta las ciudades más relevantes en cuanto
a comercio, población, transporte, etc. (Santander Trade, 2021).
En cuanto a infraestructura y viabilidad, en el año 2019, Chile obtuvo el primer
puesto entre los países latinoamericanos por poseer la mejor infraestructura en rutas tanto
por su amplia red de autopistas como por las condiciones en las que las mantiene y
también por sus vías de transporte (incluyendo puertos y aeropuertos), según el Foro
Económico Mundial.

Objetivo II: Determinar estrategias de penetración para el

mercado seleccionado.

A continuación, una vez seleccionado el destino de la mercadería, se proseguirá a

determinar técnicas para concretar la internacionalización del producto de manera
exitosa.

Estrategia de plaza
En este punto se especificará a cerca de la estrategia de distribución elegida para
ingresar a Chile. Se deberá contratar un servicio de logística para trasladar la mercadería
desde el depósito fiscal de CACEC en Córdoba Capital hasta la planta del importador. El
envío se hará por vía terrestre. El producto ingresará al país por la ruta 60, por el paso
fronterizo ‘Los Libertadores’, que se encuentra en la frontera entre la provincia de
Mendoza y Los Andes, Región de Valparaíso, Chile. A partir de aquí, seguirá su camino
por la misma ruta hasta llegar a la sede del importador situada en Valparaíso y, de esta
forma, se dará por finalizada la distribución.
Si bien la exportación directa genera un mayor nivel de control sobre los canales
de distribución y sobre la logística de la operación en general, dada la nula experiencia
de la empresa en el exterior, se podría incurrir en errores costosos. Por lo tanto, la
estrategia seleccionada para ingresar al mercado foráneo es la exportación indirecta. Es
decir, a través de intermediarios, (entre la sociedad y el importador), que se encargan de
acondicionar la mercadería y luego proceden a comercializarla a su comprador en el
exterior. En este caso, el importador elegido es Caprile Limitada, cuya actividad principal
es la venta y distribución de snacks de calidad gourmet a sus clientes, en su mayoría
hoteles de la ciudad de Valparaíso.
 Estrategia de producto
El maní es una oleaginosa cuya principal característica radica en su valor
nutricional. Es un producto rico en vitamina E, ácido fólico (efectivo en el tratamiento de
ciertas anemias y preventivo de diversas afecciones al feto durante el embarazo) y ácidos
grasos omega 6 y omega 9, importantes para mantener un buen estado nutricional
(Córdoba peanuts, 2021).
Al tratarse de un commodity, no es necesario hacer modificaciones al producto ni
tampoco a su mensaje. Por lo que, se sugiere, utilizar una estrategia de extensión dual, es
decir, el mismo producto y el mismo mensaje que en el mercado interno sin ningún tipo
de especialización.
En lo que respecta al packaging, se recomienda embalar la mercadería en big bags
o bolsas de polipropileno, de 1.250 kg, las cuales ayudarán a mantener el maní en
condiciones óptimas y cumplir con las medidas sanitarias de higiene y seguridad.

Estrategia de promoción
En el contexto actual de Argentina, cursando el fin de la pandemia por
coronavirus, se recomienda no asistir a ferias internacionales, al menos por los próximos
meses. Ya que el gobierno dispuso nuevas medidas por las cuales, se podría salir del país,
pero el retorno al mismo sería incierto. Misión comercial Brasil
Sin embargo, se sugiere crear un sitio web. En la actualidad, la empresa no cuenta
con uno y sería muy beneficioso ya que, permitiría mostrar los productos que se ofrecen
con sus respectivos precios, visibilizar consultas y agilizar su respuesta, entre otros.
Estrategia de precio
En este punto, y al tratarse de un producto genérico y sin demasiada diferencia
entre sus variantes (commodity), se considerarán las cotizaciones internacionales del
grano de maní como referencia.

Tabla N 10: Oferta Internacional

Mercadería Cacahuates
Características Maní (sin cáscara) sin tostar ni cocer de
otro modo, incluso quebrantado
Tipo Blancheado
Unidad de presentación Big bags
 Cantidad en toneladas 25 tn
Posición Arancelaria 1202.42.00
Precio FOB Valparaíso USD 35.300,00
Condición de entrega FOB Valparaíso
Medio de pago Crédito documentario
Medios de transporte Terrestre
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se procede a detallar una cotización aproximada de los costos
respectivos a la operativa de exportación.

Tabla N °11: Costos de exportación

Conceptos Costos
25 toneladas maní blancheado USD 38000
+Gastos comerciales y administrativos USD 300
+Gastos financieros y bancarios USD 200
+Gastos aduaneros USD 400
+Embalajes de exportación USD 2000
+Margen de utilidad deseado USD 13000
PRECIO EXW USD 19300
+Gastos a FOB fijos -
+Gastos a FOB variables -
-Estímulos de exportación 0,5% / USD 99
PRECIO FOB USD 19899
+Flete internacional USD 880
PRECIO CFR USD 20779
+Seguro internacional USD 320 (0,35 %)
PRECIO CIF USD 21099
Fuente: Elaboración propia.
Los costos de exportación están constituidos por los costos iniciales de
producción, más gastos relativos a la misma incurridos hasta poner el producto a exportar
a disposición del cliente en el exterior según la cláusula INCOTERM acordada por las
partes.
El proceso logístico

Conclusiones y Recomendaciones

Para finalizar, en este trabajo se analizó la viabilidad del mercado latinoamericano

para la inserción del maní blancheado. Esta investigación determinó como mercado
objetivo a Chile, debido a que fue seleccionado como el más ventajoso para concretar la
operación y, además, presentó muy buenos niveles en sus indicadores económicos y en
el clima para hacer negocios.

Se concluyó que Don Luis S.H. está en condiciones de exportar a Latinoamérica,

siguiendo las premisas desarrolladas anteriormente. Sin embargo, se recomienda
contratar gente calificada para las tareas a realizar, en especial, si se desea mantener el
nivel de ventas al exterior, para ahorrar costos en la tercerización de las operaciones.
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