TPM Alumno Digital2

kaizen.
com
INTRODUCCIÓN
AL TPM
TPM – Vista General
La Cadena de Producción
¿Qué pasa con la cadena de producción cuando un equipo falla?
Total Productive Maintenance diap 2

La cadena de producción
TPM GENERAL PROPÓSITO DEL TPM VISIÓN ESTRATÉGICA
Constituir un Sistema Productivo Tener la máxima eficiencia del Maximizar la utilización de los
Eficiente y Eficaz, contando con Sistema Productivo a través recursos disponibles - Personas,
la participación de toda la de la eliminación de las Procesos y Equipos - y minimizar
organización de la Empresa. Pérdidas. las nuevas inversiones.
PÉRDIDAS PÉRDIDAS
PERSONAL
MATERIA PRIMA PROCESO PRODUCTOS
INPUT EQUIPO SUB-PRODUCTOS

Definición del TPM®
Total Productive Maintenance

Mantenimiento Productivo Total
Más que una filosofía de mantenimiento...
Un sistema de Gestión de Equipos

que pretende:
Maximizar su Eficiencia Operacional,

A lo largo de toda su vida útil.
TPM es marca registrada de JIPM (Japan institutes of maintenance plans)

Metas del TPM: Eficiencia en los Recursos
EL OBJETIVO DE TPM ES MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCIR EL COSTO

TPM mejorará el rendimiento, la capacidad, la flexibilidad, la calidad y contribuirá a un entorno de trabajo seguro
MÁQUINA PERSONAS
El objetivo de TPM es maximizar la Aumentar la eficacia de todos los empleados
eficacia de todas las máquinas, instalaciones y a través de la toma de decisiones conjuntas y
procesos empleados la responsabilidad compartida.
• Mediante la reducción o prevención de pérdidas

A través de una participación significativa en:
• Mediante la revitalización colectiva de las máquinas
• Reconocer y eliminar los modos de falla...
• Deteniendo reparaciones innecesarias
Maschine 03 • mejorar el entorno de trabajo
• mejorar la seguridad industrial,
• capacitar y entrenar a todos los empleados

Objetivos de TPM: Hacer visibles las situaciones
anormales
Las máquinas están

diseñadas para funcionar Normal Anormal (holgura, defectos)
correctamente
El área gris entre los dos

Normal Anormal
estados crea confusión
Límite de rango normal Primero hacer visible la anormalidad

(frontera claramente Anormal
definida) Normal
A continuación, comience a eliminar condiciones anormales

Target Normal Anormal
DIFERENCIAR ENTRE NORMAL Y ANORMAL

Visión de TPM: Eficiencia en una Planta Tradicional
OBJETIVOS NO COMPARTIDOS ENTRE LA PRODUCCIÓN Y EL MANTENIMIENTO
PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Producción (Costos, Stocks)
(OEE, Tiempo Changeover)
SIN CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

Visión de TPM: de operación tradicional a
colaborativa & visual
PLANTA TRADITIONAL VISIÓN MANTENIMIENTO KAIZENTM

Producción Mantenimiento Producción Mantenimiento
- Breakdowns - Mantenimiento correctivo - Limpieza, Inspección, - Mantenimiento correctivo
Lubricación
- Limpieza
• Inspección
- Preventivo
• Limpieza
• Lubricación - Proactivo
- Producción - Predictivo
-Producción
- Enseñanza & Formación
- Gestión Temprana
- Mantenimiento preventivo
- Mejoras
• El Mantenimiento Básico es realizado por los operadores

• Anormalidades detectadas y corregidas por el operador
• Equipo de mantenimiento dedicado a actividades de nivel superior

En busca de la eficiencia global de la empresa
• Buscar la máxima eficiencia del sistema de producción;

• Aprovechar al máximo los recursos existentes;
• Maximizar el ciclo total de vida útil de los equipos;
• Afecta a todos los departamentos de la empresa;
• Implica a todos los trabajadores;
• Buscar las “Cero” pérdidas.

TPM NO es:
▪Un programa de corto plazo;
▪Un conflicto con otros enfoques de manufactura de clase mundial;
▪Sólo transferir las actividades de mantención para los operadores;
▪Desarrollar personas para un nivel pre-determinado;
▪Quedar satisfecho con cualquier nivel de falla del equipo mayor a Cero;
▪Una oportunidad para que los operadores “escapen” del trabajo normal.

Directrices y metas del TPM de acuerdo con la
estrategia empresarial
Todas las acciones en la busca de la excelencia son dirigidas en la eliminación de las pérdidas, con los objetivos de
maximizar los indicadores P Q C D S M:
Volumen Producido en t/h
P Toneladas por hombre hora
Toneladas por hora máquina
Número de defectos
Q % de rechazo
Número de reclamos del cliente
Costo de producción por Tonelada.
C Costo de Mantenimiento/Costo de Producción
Costo materias primas / Volumen Producción
Número de pedidos fuera de plazo
D Rotación de los stocks
Nivel de servicio de la fábrica
Número de accidentes
S Número de accidentes con pérdida de material
Número de productos contaminados
Número de sugerencias de mejora
M Grado de incremento de la capacitación
Índice de ausentismo

Éxito a través del TPM®
1. Disminuir los stocks 2. Flujo más rápido 3. Just-in-time con los

clientes
Elevada disponibilidad
de las máquinas y de
los equipos JIT
1. Menos paradas 2. Procesos con 3. Mejor Calidad
estabilidad
Mejora de la
confiabilidad
Q1
1. Elevada eficiencia 2.Reducción de 3. Mejora de los
de los equipos costos resultados de la empresa
Más
Valor agregado

TPM® - La filosofía
La conducta y los valores

de los trabajadores
cambian de acuerdo con 3
su relación con el entorno
laboral
La cultura cambia
2
La conducta y actitudes de las personas cambian
Después de la introducción de
1
TPM, nace la motivación.
TPM puede crear el espíritu
Mejora de
los equipos para aprender más y
y el entorno lograr más.
TPM es marca registrada de JIPM (Japan Institute of Planned Maintenance)

Concepto fundamental de la eficiencia de la fábrica
La baja utilización de los activos empresariales es una

constante en las empresas, en parte por decisión gerencial y DEBEMOS ELIMINAR TODO QUE NO AGREGA VALOR
en mayor medida por desconocimiento de lo que es ideal y lo = LAS PÉRDIDAS =
que es real – esta diferencia son las oportunidades de
ganancias potenciales.
En la metodología TPM existen Pérdidas en 4 dimensiones:

Equipos;
Recursos Humanos;
Sistema de Materiales e Insumos;
Medios Energéticos.
Los tipos y cantidades de las Pérdidas deben ser

identificadas en cada dimensión y sus grandezas,
convertidas en valores equiparables, permitiendo una mejor
comprensión de las oportunidades de ganancias.

Las 16 grandes pérdidas de eficiencia relacionadas
con TPM
16 TIPOS DE PÉRDIDAS
PÉRDIDAS DE DISPONIBILIDAD PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN
Paradas de máquinas Pérdidas de gestión (esperas) Pérdidas de rendimiento material
Setups & Ajustes Movimientos Pérdidas de energía
Cambio de herramienta (Formato) Organización de Líneas Pérdidas de consumibles
Pérdidas de start up Logística
Micro paradas Planificación
Pérdidas de velocidad
Defectos y rework
Averías

TPM KAIZENTM : Total Productive Maintenance
Toolbox
Cero accidentes
Mejora de MTBF & MTBA
Reducción de las 16 Pérdidas de Equipos
Cero Pérdidas en Equipo: Tiempo, Materiales, Energía y Repuestos
1. KOBETSU 2.MANTENIMIENTO 3.MANTENIMIENTO 4. EDUCACCIÓN & 5. SEGURIDAD Y

KAIZENTM AUTONOMO PLANEADO ENTRENAMIENTO SALUD

Modelo TPM Tradicional (JIPM) V/S KBS Kaizen Business System

Pilares de implementación de TPM
Cero errores Cero defectos Cero accidentes
1. KOBETSU 2. MANTENIMIENTO 3. MANTENIMIENTO 4. EDUCACIÓN & 5. SEGURIDAD Y

KAIZENTM AUTONOMO PLANEADO ENTRENAMIENTO SALUD

5 Objetivos a cero pérdidas
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
1. Mantener las condiciones básicas de fabricación
2. Mantener las condiciones de funcionamiento

MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3. Eliminar Averías
KOBETSU KAIZENTM
4. Identificar y eliminar los modos de falla
(productos y máquinas)
5. Mejorar el rendimiento de calidad EDUCACION & ENTRENAMIENTO
OBJETIVO: CERO PÉRDIDAS, ACCIDENTES, DEFECTOS DE CALIDAD

4 Pilares de fiabilidad
4 pilares de fiabilidad
EDUCACION &
ENTRENAMIENTO
KOBETSU
KAIZENTM
MANTENIMIENTO
PLANEADO
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
5 Objetivos 1. Mantener las 2. Mantener las 4. Identificar y

5. Mejorar el
cero condiciones básicas condiciones de 3. Eliminar Averias eliminar los modos
rendimiento
pérdidas de operación funcionamiento de falla

Objetivos de mantenimiento planificado y autónomo
Condiciones originales
Tiempo
SISTEMAS / MÁQUINAS / COMPONENTES
Aumento del ciclo de vida
Restaurar deterioro
Enfocada
Mejora
Mantenimiento • Cero Avería
Mantenimiento
Autónomo Planeado • MTBF predecible
• Tiempos de servicio cortos
FUNCION REQUERIDA
Y RENDIMIENTO
• Ciclos de vida extendidos
• Experiencia en mantenimiento
Avería o Falla • Reducción de los costes de
Función mantenimiento
• Reducción de CAPEX
Total Productive Maintenance • diap 21
Objetivos para el mantenimiento planificado y autónomo:
FASE 1 FASE 4
Estabilizar los intervalos de fallas Predecir y prolongar la vida útil del equipo
Supervisar las condiciones del equipo

Distribución de incidencias FASE 4
de Averías
Intervalo de mantenimiento
FASE 3
FASE 1
FASE 2
FASE 2 FASE 3
Alargar la vida útil del equipo Restaurar periódicamente el deterioro

Resultados y beneficios de la práctica de TPM
PRODUCTIVIDAD CALIDAD COSTOS
Disminuir errores o relaciones

Aumento de alrededor del 50% Reducción de los costes de
de defectos
dentro de producción entre un 30% y un
en 90% / sin quejas de los
3 años 50% en 3 años
clientes
ENTREGA SEGURIDAD MORAL/MOTIVACIÓN
Justo a tiempo
Suministro con reducción
Cero accidentes De la apatía al entusiasmo
drástica de los costes de
almacenamiento

Implementación de Pilares TPM:
Pasos para lograr la eficiencia de la fábrica
Eliminar Defectos Restaurar la Establecer Entendimiento Eliminación de

menores condición de la estándares profundo de TPM Perdidasd
planta apuntar a y hacer crónicas &
Condición Ideal Anormalidades esporádicas
visibles

4 pilares del TPM
Enfoque del entrenamiento
⚫ Aumentar la eficiencia global del equipo y del proceso;

KOBETSU KAIZEN ⚫ Desarrollar mejoras para eliminar las perdidas en el proceso
productivo y la gestión de grupos de mejora.
CAPACITAR A LOS OPERADORES PARA:

MANTENIMIENTO ⚫ Hacer distinción entre normalidad y anormalidad;
AUTÓNOMO ⚫ Tomar acciones rápidas y correctas contra las anormalidades;
⚫ Mantener bajo control las condiciones ideales.
⚫ Aumentar la eficiencia global del equipo (OEE) a través del aumento de la

MANTENIMIENTO disponibilidad operacional - confiabilidad (MTBF) y mantenibilidad (MTTR);
⚫ Lograr la Falla CERO, aumentar eficiencia y eficacia de los equipos y
PLANEADO reducir los costos relativos a mentanción.
⚫ Elevar el nivel de habilidad de los operadores, técnicos y

FORMACIÓN Y liderazgo;
ENTRENAMIENTO ⚫ Incrementar la capacitación y la pro-actividad del personal.

Concepto de Pérdidas
y
CONCEPTO DE PÉRDIDAS Y OEE
Las pérdidas del sistema productivo
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
ENERGÉTICOS
Pérdidas
OPORTUNIDADES GANANCIA
EQUIPOS
E INSTALACIONES MATERIALES
FLUJO DE PRODUCCIÓN

Las pérdidas de los equipos – proceso en serie
Principales Pérdidas Definición de Pérdidas

1. Pérdidas por Mantenimiento Pérdidas de tiempo por detenciones resultantes de mantenimiento periódico conforme
Programado. calendario anual de mantenimiento.
Pérdidas de tiempo debido a parada inesperada del equipo resultantes de

2. Pérdidas por Avería/Falla
Averías y Fallas durante el régimen normal de producción
Pérdidas de hora x máquina existentes entre el final de la producción de un producto y el inicio

3. Pérdidas por Set up & Ajustes
De la producción del próximo producto, libre de defectos – incluso los ajustes necesarios.
4. Pérdidas por Cambio de Pérdidas de tiempo ocurrido durante la sustitución de herramientas y/o modelos necesarios para la
Herramientas & Modelos continuidad de la producción. Puede ser causado por desgaste normal, falla o fin de vida útil.
5. Pérdidas por Partida y Pérdidas de tiempo causadas por los procedimientos de partida después del periodo
Detención planificado de inactividad y detención para periodo planificado de parada del equipo.
Pérdidas de tiempo causadas por la espera por instrucciones de órdenes de producción o

6. Pérdidas por Espera
espera por materiales, mano de obra y/o insumos, de maneira programada o no programada.
7. Pérdidas Baja Velocidad y Pérdidas de producción, equivalente en tiempo, debido a la máquina estar trabjando con
Pequeñas paradas & Ociosidad velocidad abajo de la proyectada o a pequeñas paradas debido a problemas temporales.
8. Pérdidas por Defecto y Pérdidas de producción, equivalente en tiempo, debido a la fabricación de productos defectuosos
doble trabajo descartados o doble trabajo de recuperación o reclasificación para producto de 2ª categoría.

Las pérdidas en los recursos humanos e insumos
Principales Pérdidas Definición de Pérdidas
1. Pérdidas por Fallas Son las pérdidas de tiempo de espera que ocurren durante los procesos administrativos,
Administrativas tales como: espera por materiales, espera por instrucciones y trabajos extraordinarios.
2. Pérdidas por Fallas Son las pérdidas de tiempo relacionadas al no cumplimiento de los estándares de trabajo
Operacionales previamente establecidos.
Son las pérdidas de tiempo relacionadas al excesivo movimiento o deslocalización (lay-out

3. Pérdidas por Falla Logística
deficiente, falta de sistemas automatizados o sistemas mal proyectados).
4. Pérdidas por Desorganización Son las pérdidas relacionadas a desorganización de la linea de producción que causan
de la Producción movimientos innecesarios, esperas o dificultades en la realización de los trabajos.
5. Pérdidas por Medición y Son las pérdidas relacionadas a la utilización de horas-hombre en excesivos controles,
Ajustes Excesivos Mediciones y ajustes, para evitar la ocurrencia de productos defectuosos.
6. Pérdidas por Rendimiento de Pérdidas de volumen debido a diferenza de peso entre todas las Materias Primas y Productos
Material finales (espesores innecesarios, sobremetal, refiles, rebarbas, canales de fundición, etc.)
7. Pérdidas por Desperdicio de Son insumos desperdiciados o utilizados en exceso, esto es, además de lo especificado en el
Energía proyecto o proceso, p.ej: pérdida de aire-comprimido, vapor, exceso temperatura.
8. Pérdidas por Baja Eficiencia Son pérdidas de costos indebidos incurridos en la fabricación o reparo de matrices, modelos
de Moldes y Modelos o herramientas,, debido a su desgaste prematuro, no logrando la vida útil esperada.

Arbol de pérdidas asociadas a la producción
10 20 30 40 50
Materiales
Costo Variable
Pérdidas en el Utilidades
Costo de
Producción
Costo Fijo Gasto de Manten.
Costo de M. Obra
Pérdida en el Tiempo Manten.Programado
Avería / Falla
Set up
Pérdida en el
Pérdidas Pérdidas Desempeño
Red. Velocidad
Volumen
Totales Producción Defecto
Pérdida en la Calidad
Doble trabajo
Materia Prima
Pérdida de Stock
Producto Acabado
Pérdidas en el
Control de
Pérdida en la Logística Almacenaje
Meta Producción
Transporte
Resultado
Pérdida por P&D Pruebas

El concepto de pérdidas y eficiencia
PÉRDIDAS
Producción Buena (aprobada)

OEE = %
Producción Nominal óptima
Producción Producción
Nominal Buena
PÉRDIDAS
• Pérdidas por Paros;
• Pérdidas por Baja Velocidad;
• Perdidas por Defectos.

Eficiencia de los equipos (OEE)
Partida y Parada
Tiempo Total = 365 días/año x 24 h/día Mantenimiento Programado
Programada Set up y ajustes

Tiempo trabajado
Cambio de Herramental
Tiempo Trabajado Paradas
Índice de Tiempo Operacional =
(Disponibilidad) Tiempo Total Espera MP o MO
No programada Fallas en los equipos

Producción Teórica posible en el tiempo trabajado
Fallas en el proceso
Producción Real Apuntada Cuellos de botella
Ajustes de producción
Desempeño
Baja Velocidad
Producción Real Apuntada
Índice de Desempeño Operacional = Pequeñas paradas
Producción Teórica posible en el tiempo trabajado
Producción Real Apuntada Operación en vacío

Logística
Producción Buena
Reproceso
No
Calidad
Defecto
Producción Buena
Índice de Calidad Operacional = OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad

Eficiencia global de los equipos

Mantenimiento Autonomo
¡¡ De nuestras máquinas cuidamos nosotros !!
Responsabilidad
Compartida
Limpieza básica e inspección de máquinas

¿Qué es mantenimiento autónomo?
El operador del equipo, que es quien lo utiliza diariamente, se hace cargo de su vigilancia y
de su mantenimiento básico, asegurándose de que está siempre en buenas condiciones.
En la vida privada En el trabajo
Limpieza Verificar aprietes

Limpieza Verificar y sustituir
luces
Rellanar
Combustible
Sustituir
Filtro
Verificar Inspeccionar
Verificar y nivel del
corregir presión aceite
Verificar y rellenar el Verificar y rellenar
de los líquido refrigerante Verificar y rellenar aceite hidráulico
neumáticos aceite de corte

Objetivos del mantenimiento autónomo
• Realización del mantenimiento básico de la máquina por los operarios;

• Detección precoz y resolución de anomalías por el operario;
• Liberación del equipo de mantenimiento para actividades avanzadas de prevención.

Etapas Mantención Autónoma
Mantención básica de los

equipos realizada de
Etapa 5
forma autónoma por los
operadores
Etapa 4 Mantención independiente
Mantención autónoma de acuerdo con checklists
Por el operador y planos de inspección
Etapa 3 Desarrollar conocimientos acerca

Entrenamiento de los opera- De la construcción, funcionamiento y
dores para auto-mantención mantención del equipo
Etapa 2
Uso de check lists y planos de inspección
Normas de limpieza, Gestión visual en la máquina
inspección y lubricación Estándares de limpieza y almacenamiento
Etapa 1
Eliminar fugas, fuentes de suciedad y contaminación
Prevención de la suciedad, Mejorar acceso a puntos de inspección
mejora de la mantenibilidad Facilitar mantención
Limpieza profunda
Identificación de anomalías
Restaurar condición inicial
Reajustes y lubricación
Limpieza e inspección!
del equipo
* TPM es una marca registrada por JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance)

Etapa 1 – restaurar condición inicial del equipo
Objetivos:
• Identificación de problemas;
• Hacer que el equipo vuelva al estado original;
• Aprender a elaborar estándares;
• Desarrollar sentimiento de pertenencia en los operadores.
o
nt
e
E q u i p am
Pasos de la 1ª Etapa:
1.1 – Limpieza profunda;
1.2 – Identificación de Anomalías
(Etiquetaje);
1.3 – Reajustes y Lubricación.

Etapa 1 – limpieza profunda
Preparación
- Preparar plan de intervención
- Entrenar las Personas
materiales
herramientas
Equipo de
limpieza
Seguimiento Coordinación
- Corregir anomalías
encontradas - Distribución de las tareas
- Plan preliminar de limpieza - Disponibilidad de las
- Plan preliminar de herramientas y los materiales
Inspección
Acción
anomalía
- Limpieza e inspección
- Identificación de
anomalías
- Reaprietes

Etapa 1 – limpieza profunda
Asegurar que el equipo esté limpio por dentro y por fuera;

Anormalidades a buscar durante la limpieza profunda:
• Piezas faltantes, falladas o damnificadas;

• Desgaste en superficies deslizantes;
• Holgura, debilitamiento y movimientos excesivos;
• Deformación y desalineamientos;
• Óxido y otros daños superficiales;
• Fugas y filtraciones;
• Vibraciones;
• Sonidos anormales y calentamiento anormal;
• Olores estraños y descoloración.

Etapa 1 – Etiquetaje e identificación de anomalías
• Realizar la inspección visual observando todas las anormalidades;
• Utilizar los 5 sentidos para encontrar anormalidades adicionales;
• Hacer un listado de todas las anormalidades;
• Fotografiar todas las anormalidades del estado actual;
• Reunir datos para los estándares provisorios;
• Etiquetar el equipo.

Etapa 1 - Etiquetaje e identificación de anomalías
La etiqueta es utilizada para identificar tanto el lugar como la anormalidad o

Etiqueta No .
inconveniencia encontrada, facilitando su reparación. EMPRESA
Etapa 1 3 2 4 5 6 7
MANUTENÇÃO
Prioridade A B C
Etiqueta No .
ANOMALIA DETECTADA EMPRESA
Equipamento Local Etapa 1 3 2 4 5 6 7
En la etiqueta son registrados: Encontrada por Data -

OPERAÇÃO
/ / Prioridade A B C
ANOMALIA DETECTADA
• El tipo de anormalidad o inconveniencia; DESCRIÇÃO DA ANOMALIA Equipamento Local
Encontrada por Data - / /
• El lugar o sector donde está la inconveniencia; DESCRIÇÃO DA ANOMALIA
• Identificación del Operador, para posterior consulta.

Tempo estimado para reparo horas
COLOQUE ESTA ETIQUETA

NO EQUIPAMENTO
ETIQUETA AZUL – es aquella para la cual el Operador se siente con competencia y Tempo estimado para reparo horas
COLOQUE ESTA ETIQUETA
habilidad para resolver el problema. NO EQUIPAMENTO
Etiquetas de
Identificación de
ETIQUETA ROJA – es aquella para la cual el Operador considera que no tiene
las anomalías
competencia, habilidad o herramientas para resolver el problema.

Cuadro de acompañamiento de problemas
TABLERO DE MANTENCIÓN
OPERADOR M MANTENCIÓNM
O O O A A
P P P N N
E E E U U
R
R
Etapa
A e No
12.
34
56C
AB 7 R
Etapa
A e No
12
34.
56C
AB 7 Etapa
A e No
12
34.
56C
AB 7 T
Etapa
E e ABC
12
34567 T
Etapa
E e ABC
12
34567
ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por Equipamento
N /Local
Encontrada por Equipamento
N /Local
Encontrada por
A Ã A Ã A Ã Ç Ç
O O O Ã Ã
o as o as o as O O
M M
O O O A A
P P P N N
E E E U U
R T T
R
Etapa
A e No
12.
34
56C
AB 7 R
Etapa
A e No
12
34.
56C
AB 7 Etapa
A e No
12
34.
56C
AB 7 Etapa
E e ABC
12
34567 Etapa
E e ABC
12
34567
ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por ÇA Local
Equipamento
Encontrada
/ /por
Equipamento
N Local
Encontrada
/ por Equipamento
N Local
Encontrada
/ por
A Ã A Ã A Ã Ç Ç
O O O Ã Ã
o as o as O O
o as
Hay necesidad de planear el flujo de información.

Etapa 1 - Reajustes y Lubricación
Reajustes:
La caída, ruptura, holgura de tornillos
pueden traer problemas, como:
Daños y ocurrencias de productos defectuosos;
La fuga de aceite, agua o aire.

Etapa 1 - Reajustes y Lubricación
Lubricación:
De acuerdo con estadísticas, 70% de las fallas de las partes móviles del equipo - ejes,
engranajes, pernos etc.- ocurren debido a falta o mala lubricación.

Paso 1
Planificación
Escoger la máquina Preparar el Plan de
Limpieza
- Layout
- Contenido
- Tiempo
- ¿Quién hace qué?
- ¿Material de limpieza?
- Seguridad primero
Todos vamos juntos al “GEMBA” Sugerencias tomando en cuenta la seguridad

Etapas Mantención Autonoma

Etapa 5
operadores

Etapa 2
inspección y lubricación Padrones de limpieza y almacenamiento
Etapa 1
Limpieza profunda
del equipo

Etapa 2 - Prevención de la suciedad y mejora del
mantenimiento
Eliminar fuentes de suciedad, de contaminación y fugas;

Mejorar acceso a los puntos de verificación.
Identificar fuentes de suciedad y contaminación
Eliminar los focos de suciedad y contaminación
Mejorar los accesos a los puntos de inspección
¡Éxito a través del Trabajo en Equipo !

¡Operarios del área y operarios del mantenimiento,
EQUIPO todos trabajan en equipo!

¿Qué hacer en la etapa 2?
Eliminar la contaminación y mejorar acceso a los Puntos de Mantenimiento.

1. Identificar e ilustrar fuentes 2. Identificar las causas
de suciedad y contaminación diagrama causa-efecto
Situación
Actual
5 Por qués
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
Filtro ¿Por qué?
EQUIPO
4. Verificar cómo funcionó 3. Resolver el problema
Sugerencia Acciones
Limpieza
- ¿Qué?
- ¿Quién?
OEE Mantenimiento - ¿Cuándo?
- ¿Cómo?
cambiar filtro

Identificar las fuentes de suciedad
1.5. Condiciones actuales

La máquina está toda tapada,
El vapor del aceite no se filtra
impidiendo poder observar el
bien y provoca suciedad
interior
1.2. Condiciones actuales 1.4. Condiciones actuales
La puerta no está apretada, y

La emulsión salpica el suelo la emulsión sale al exterior

Cantos del depósito de
emulsión son difíciles de
limpiar

Resolución del problema
Resolución del problema 1.5: No es posible observar el interior de la máquina
Antes
Todo el equipo está cerrado y
los puntos de mantenimiento
están escondidos en el interior.
Después
El equipo está equipado con
ventanas:
-zonas de trabajo
-puntos de inspección
-deposito de emulsión.

Comunicar los resultados de las mejoras
Centro de mecanizado C-34

Ficha de melhoria N° MANUTENÇÃO AUTÓNOMA - ETAPA 2 Máquina: _________
ANÁLISE DE FONTES DE SUJIDADE Data: ____/____/____
Linha: Data:
Esboço / foto
Tema
Problema
Causa
Melhoria
Resultado
Nº Fonte de sujidade Tipo de sujidade

Piloto Calendário Progresso
Semana A P
1
Previsto
C D 2
Realizado
3
Croquis/Foto
4
10
OEE
100
90
80
OEE
OEE
70 Objectivo
Histórico
60
50
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semana

Paso 2
Eliminar contaminación y mejorar acceso
Problema Causa
Trabajo en equipo
Verificación

Etapa 5
operadores

Etapa 2
Etapa 1
Limpieza profunda
del equipo

Etapa 3 - estándar de limpieza y mantenimiento
¿Qué se entiende por Estándar?

Ejemplo:
• Como puede un estándar ayudar a rellenar correctamente un depósito de aceite hidráulico?
Estándar 1 Estándar 2 Estándar 3 Estándar 4

Marcar barril Marcar engrasador Marcar depósito de Marcar niveles de
de aceite aceite hidráulico con relleno
códigos de colores y
HLP 46
número
HLP 46 HLP 46
MAX
HLP 46 MIN

Adhesión al mantenimiento regular
Un plan de inspección ayuda a asegurar el 5

Depósito
mantenimiento regular; 4
de aceite
hidráulico
Armario 6
eléctrico Interruptor
La máquina se inspecciona de acuerdo 3 de seguridad
Filtro
con el plan. Depósito de
Depósito de
refrigerante
Lubricación
Panel de
2 control 7
1
# Área Verificar Valores

Posición
1 Panel de control Test de lámparas Si/no
2 Depósito de lubricante Verificar nivel entre min/máx
3 Filtro Grado de suciedad comparar c/ muestra
4 Armario eléctrico Indicador de temperatura máx. 28oC
5 Depósito hidráulico Verificar nivel entre min/máx
6 Interruptor de seguridad Función enclavamiento
7 Depósito de refrigerante Verificar nivel entre min/máx

Preparación de un checklist
D
4
C
2
MAX
MIN
3 A B

Establecimiento de los estándares
El conocimiento adquirido en las etapas 1 y 2 se convierte ahora en estándares.

Ejemplo: Contaminación de la ventilación de un motor eléctrico.

Estándares de lubricación

Ejemplo de estándares
Áreas: Hidráulica, Neumática, Fluidos
manómetros
de presión depósitos de aceite tubos
hidráulico o lubricante
MAX
sentido de circulación
MIN
aire
comprimido
válvula de esfera
água (uso
pasador general)
cerrado cerrado
aceite
abierto
abierto
0
refrigerante
1 usado

puesto de trabajo, áreas circundantes

Piezas reserva
área para guardar

equipos
instrumentos de medida
herramientas

test de lámparas
filtros de polvo verificar tensión de la correa
Lampe 1 Lampe 1 Lampe 2 Lampe 3 TEST
máx.
32
NOT
AUS
muestra-estándar actual
dirección de rotación
marcar tornillos y
tuercas
32 C
indicador de temperatura

Ejemplo de estándar de inspección
Estrutura da solda automática

Frequencia: 7 dias
INSPEÇÃO DE LIMPEZA
Retirar todo o excesso de graxa e óleo da

estrutura e proteções da máquina
PROCEDIMENTO:
Utilizar pano úmido com desengraxante.
Nome: Data:
Método:

Checklist de limpieza e inspección

Paso 3 - Estandarización
Capa brillante
de pintura
Medidor de
presión marcado
con colores
Ventana para
inspección
Check de
lubricante
MIN - MAX
Puntos de
mantención
marcados
Check de
Temperatura de
aceite


Etapa 5
operadores

Etapa 2
Etapa 1
Limpieza profunda
del equipo

Etapa 4 – entrenamiento de los operadores
Equipo Operario
- Análisis detallado de los - Conocimiento del funcionamiento
Maschine 03
componentes sujetos al correcto del equipo;

mantenimiento;
- Dominio de las tareas de
mantenimiento;
- Análisis detallado de las
tareas de mantenimiento. - Capacidad de detección precoz de
situaciones anómalas.
Actividades: Actividades:
- Definir los Requisitos de Competencias;
- Elaborar el flujograma del equipo;
- Elaborar la Matriz de Competencias;
- Dividir el equipo en sistemas;
- Elaborar el Plan de Formación y entrenamiento
en:
- Analizar los componentes y tareas de - Construcción;
mantenimiento. - Funcionamiento;
- Mantenimiento del equipo.

Etapa 4 - lección de un punto (LUP)
➢ Lección de Un Punto
(One Point Lesson)
Transferir conocimiento gradualmente, “punto a punto” de forma
organizada, en el propio lugar de trabajo, con alta frecuencia y
corta duración, facilitando el aprendizaje a través de esquemas y
diseños.
OBJETIVOS DE LA LUP:
• Aprender de forma práctica y distendida, a cualquier hora del día;

• Facilitar la comprensión a cualquier persona y en un corto espacio de tiempo;
• Facilitar el auto-aprendizaje, cuando la elabora la propia persona;
• Facilitar el desarrollo conjunto de instructor y del aprendiz.

Etapa 4 - lección de un punto (LUP) – 3 tipos
CONOCIMIENTO
BÁSICO
Materiales fundamentales
necesarios para el
desarrollo de las
habilidades especifica-
das
CASOS DE CASO DE
PROBLEMA MEJORA
Presentación de un Presentación de
problema real ocurrido raciocinio y método de la
y las acciones necesarias conducción de una
para evitar que vuelva mejora simple
a ocurrir que obtuvo resultado

Etapa 4 – LUP para enseñar conocimientos
ASSUNTO
LUP – Lección UN PUNTO
LUGAR PARA PREPARACIÓN DE LUP’S TIPO DE LUP

Etapa 4 - análisis de los sistemas del equipo
Hidráulico Lubricación Eléctrico

Grupo hidráulico Central automática Cuadro de control
Máquina 03
A B C
MA 1 2 3
X 4 5 6
MI 7 8 9
N
MA
X
MA MI
X N
MI
N
Neumático Mecánico
Unidad de tratamiento Transmisión

Etapa 4 - sistema del equipo
Ejemplo: sistema neumático.

1-
Compresor
de aire 2 4 7
1 3
5
2- Filtro
6 8
3- Secador
6- Unidad de 7- Válvula
4- Depósito 5-Tubos tratamiento 8- Actuador
de control

Etapa 4 - detalle de los puntos de inspección
Ejemplo: sistema neumático - filtro
tubo deflector
Puntos de inspección:
1. Purgar agua
2. Manchas en el interior de la taza
3. Deflector dañado
elemento
4. Elemento sucio taza
membrana
5. Membrana dañada
6. Perpendicularidad del filtro
7. Fugas en los conectores del tubo Purgador
de agua

Etapa 4 - determinación de las competencias
necesarias
Mantenimiento Autónomo
Competencias necesarias
Equipamiento: B / 03 Fecha: 13/07/2009
Mecánica
Verificación de aprietes
Verificación y ajuste de la tensión de las correas
Identificación del desgaste de órganos
Hidráulica / Neumática
Cambio de accesorios de conexión
Limpieza de filtros
Purgar agua de condensación
Descargar presión hidráulica
Fluidos hidráulicos
Eléctrica
Limpieza de actuadores
Verificación de funcionamiento de sensores
Instalación de sensores
Test de lámparas
Verificación de conexiones eléctricas

Etapa 4 - plan de formación y entrenamiento
Plan de formación y entrenamiento Equipamiento: B/03 En sala En máquina

Mecánica Duración Teoria Práctica
Conocimiento de construcción mecánica 60 min 30 min 30 min
Montaje y tensar las correas 30 min 10 min 20 min
Fricción y lubricación 60 min 30 min 30 min
Hidráulica / Neumática
Procedimientos, herramientas 40 min 20 min 20 min
Limpieza y substitución de filtros 30 min 10 min 20 min
Estructura de purgadores 40 min 15 min 25 min
Eléctrica
Funcionamiento de detectores 60 min 30 min 30 min
Instalación de sensores con estándares 40 min 15 min 25 min
Test de funcionamiento y cambio de lámparas 30 min 10 min 20 min
Otros
Aislamiento de ruidos 60 min 20 min 40 min
Señalización y cuidados con productos químicos 40 min 20 min 20 min

Auditoría - paso 4
Auditoría - Cuestionario MAX
MIN
MAX
MIN
1. ¿Existen diagramas simplificados

de los sistemas críticos? Manutenção Autónoma
Mantenimiento Autónomo
Resultado de
da Auditoria
la Auditoría
2. ¿Los operarios conocen las
funciones y los requisitos de estos sistemas?
3. ¿Los planes de limpieza, mantenimiento y lubricación

fueron revisados? Etapa 5
Etapa4
Etapa3
Etapa 2
Etapa1
4. ¿El personal recibe el entrenamiento
adecuado?


Etapa 5
operadores

Etapa 2
Etapa 1
Limpieza profunda
del equipo

Etapa 5 – Mantención Autónoma por el operador
cuadro de actividades – Kaizen Diario

Etapa 5 - Cuadro de Actividades - ejemplo

Etapa 5 - Reunión Periódica de M.A.
1. Analizar las Anormalidades identificadas;

2. Priorizar las etiquetas rojas;
3. Definir quien está más capacitado para retirar las etiquetas azules; La Reunión de Equipo
4. Definir quien hará las LUP’s de Operación;
5. Identificar las necesidades de LUP’s de responsabilidad del
Liderazgo o Mantenimiento;
6. Definir responsabilidades: actualización de los Indicadores,
Paneles, Acta de reunión, Contacto con el Mantenimiento;
7. Definir necesidad de convocar el Mantenimiento, otra área para
participar de la reunión del MA; Frecuencia mínima de una vez al Semana
8. Definir Metas y Objetivos del MA;
9. Definir Temas para Mejoras;
10. Elaborar Cronograma de implantación del MA.

Auditoria de certificación del equipo en M.A.
Cuestionario de la auditoria y atribución del sello al final de cada Etapa:
Ejemplo: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - CUESTIONARIO DE LA ETAPA 2
Nº ASPECTO A AUDITAR ¿OK ?

Etapa 5
Etapa 5
1 ¿Se solucionaron las anomalías referentes a la etapa 1 ? Etapa 4
2 ¿Se esta cumpliendo el plan preeliminar de lubricación y limpieza? Etapa 3

Etapa
Etapa 2
3 ¿Se mantiene el estado exigido por la etapa 1?
Etapa 1
4 ¿Se identificaron y documentaron las fuentes de suciedad?
5 ¿Se identificaron y documentaron los malos accesos?
6 ¿Se utilizó el proceso de resolución de problemas?
7 ¿Se documentó el proceso de resolución de problemas?
8 ¿Se implementaron las acciones de mejora?
9 ¿Se documentaron las mejoras implantadas?
10 ¿Se entrenó al personal en las etapa 2?
11 ¿La máquina cumple las exigencias de la etapa 2?
RESULTADO DE LA AUDITORIA

Formación y Entrenamiento
Objetivo de la formación y entrenamiento
El Pilar Formación y Entrenamiento, tiene por objetivo entregar:
• Un sistema de perfección continua;

• Incrementando las habilidades de:
• Personal operacional;
• Técnicos
• Ingenieros
• Gerentes.
El sistema, a ser desarrollado, debe estar alineado al Plan Director de implantación del TPM, adecuando
las necesidades del plan a los programas de entrenamiento.

Abordajes básicas de la F.E.
Abordajes básicos de la Formación y Entrenamiento son:

⚫ Entrenamiento en el local de trabajo (On-the-job);
⚫ Auto-desarrollo;
⚫ Entrenamiento Externo
En el TPM los Supervisores, Jefes y Gerentes tienen

la responsabilidad de orientar su propio equipo
de trabajo, dedicando parte considerable de sus recursos
para desarrollar personal competente y motivado.

Formación y entrenamiento es para
Desarrollo de:
Conocimiento,
Competencias y
Actitudes,
A través de una Metodología Organizada.

On the job training
➢ ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

(A través de las LUP´s)
Transferir conocimiento en el acto de ejecución.
• Sólo el entrenamiento en sala no es eficaz;
• Los formadores traen informaciones poca relaciones con el ambiente de trabajo de los aprendices;
• El desarrollo del Mantenimiento Autónomo paso a paso y las actividades de Mejora Específica proporcionan un entrenamiento
mucho más eficaz, porque ocurre directamente en el lugar de trabajo;
• La realidad del trabajo ofrece oportunidades para discusión en grupo de las dificultades en la aplicación práctica de las
orientaciones recibidas y la reflexión sobre las tareas aun no normalizadas o mal especificadas.

On the Job Training
Coaching
Los Líderes de todos los niveles - Supervisores, Jefes y

Gerentes, tienen la responsabilidad de orientar
técnicamente a su equipo.
Deben emplear parte de su tiempo, en el día a día,

en desarrollar técnicos, operarios y
empleados en general, para realizar las tareas,
contribuyendo al aumento de sus
competencias y de su motivación.

Auto-desarrollo
OBJETIVO:
Promover condiciones, recursos y medios para que los profesionales se puedan auto-desarrollar continuamente, volviéndose
participes de su propio crecimiento.
AUTO-APRENDIZAJE GRUPOS DE
EJERCICIO PRÁCTICO
SALA DE AULA DISCUIÓN
Estudio a través de Dudas y discusiones en Resultados individuales,

textos, dados como grupos sobre los temas, para mostrar lo que
ejemplos instructor hace preguntas aprendió
RESULTADOS, RESULTADOS,
EJERCICIO
EXPOSICIÓN Y LECCIONES EXPOSICIÓN Y LECCIONES
Práctica del método normal

Discusión en Grupo Discusión en grupo/general
de trabajo
Instructor complementa Instructor complementa
Instructor corrige prácticas
A través de exposición a través de exposición
y malos hábitos

Entrenamiento externo
Cuando no hay competencia interna disponible o desarrollado;
Buscar proveedores con competencia para adecuar el contenido a las necesidades

diagnosticadas por la organización;
Establecer una base de datos con los entrenamientos específicos.

Etapas para desarrollar el pilar
Etapa 6
Etapa 5 Evaluar las

actividades y
Plan para el futuro planificar el futuro
Etapa 4
Crear un ambiente que
Ambiente para auto- aliente el auto-desarrollo
desarrollo
Etapa 3 Diseñar e implementar un

sistema de desarrollo de
Crear un sistema competencias
Etapa 2
Implementar el entrenamiento de
competencias operacionales y de
Implementar entrenamiento mantenimiento
Etapa 1
Desarrollar un programa de entrenamiento para
Desarrollar Programa de mejorar las capacidades para realizar tareas
entrenamiento operacionales y de mantenimiento
Evaluar el Programa de Entrenamiento existente y establecer

Definir estrategia una nueva Política y Directrices

Paso 1
Paso 1 - Establecer indicadores medibles
Histórico Acompañamiento
Descripción Instrumento Unid Meta
2008 Oct. Acum
Horas de Entrenamiento Programa de

h 9 11 6 9
(HHE) Entrenamiento
Registro de los
Horas de Entrenamiento Entrenamientos en las
A través de OPL OPL realizada h 20 30 15 27
(HHE/OPL) en las respectivas áreas
Competencias adquiridas
Por los Operarios de Nivel
Matriz de Competencias 10 20 5 18
producción
y mantenimiento
Inversión en nuevas
Competencias por Registro en RH € 100 130 75 120
funcionario formado
Paradas de equipo
debido a problemas OEE (*) % 75 85 75 70
operacionales

Paso 2 – desarrollo – niveles de competencia
No Sabe
Evaluación a través de pruebas

Conoce la Teoría
Después del entrenamiento.
Realiza con Ayuda

Acompañamiento y
Evaluación del Formador.
Realiza con Seguridad
Evaluación de F&E con

Logra Enseñar el Formador.

Paso 2
Paso 2 - Etapas del desarrollo de los operadores
5 PASOS del MA
III – Restauración C – Calidad Precisión

Periódica y 5 – Mantenimiento Autónomo del Equipo y
Monitorizar por parte del operario Realización de
Condiciones Reparaciones
Nivel Conocimiento
Fases de Evolución
4 – Formación en B – Conocimiento de las

II – Aumentar vida útil
Mantención Autónoma funciones y de la
estructura de los
3 – Estándares Provisorios equipos
del Equipo
de Limpieza e Inspección
I – Estabilizar intervalo entre Fallos 2 – Eliminación FDS y LDA

A – Capacidad para identificar
anomalías
1 – Limpieza e Inspección

Paso 3
Paso 3 - Material didático / entrenamientos
Palestras e
Conferencias
Discussões
y Debate
Desarrollar Material Didáctico 30%
30%
respetando la proporción: Trabajos

Trabalhos
Prácticos
Práticos
70%
70%
70% práctico y 30% teórico
Criterios:
Definir responsable técnico para desarrollar material (profesional poseedor del conocimiento que va a ser
transmitido);
Recuerde: El éxito del entrenamiento está vinculado a una buena planificación;
Registro y archivo del material de entrenamiento.

Paso 3
Paso 3 - “Academia de TPM”
Proporcionar recursos físicos y condiciones adecuadas para la capacitación:

Paso 4 - Flujo necesidad de entrenamiento

Identificar y formar multiplicadores
¿QUIÉN PUEDE SER MULTIPLICADOR?

Dominio del conocimiento específico;
Disponibilidad (full-time / part-time);
Facilidad de comunicación;
Creatividad;
Pro actividad.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
Entrenamientos;
Auditorias;
Coaching;
Actualización de Matrices.

Promover el auto - desarrollo
Además de ofrecer planificación del auto-desarrollo y entrenamiento

apropiada, las empresas deben crear un ambiente en el que los
empleados sientan que pueden perseguir libremente sus
metas individuales.
• Introducir cursos por internet;

• Disponibilidad de programas de videos y libros;
• Ofrecer ayuda financiera para entrenamiento;
• Utilizar abordaje de gestión por objetivos (atribuir a cada operador un proyecto de auto-desarrollo
en cada período);
• Evaluar las actividades de entrenamiento periódicamente, establecer la frecuencia y las
responsabilidades.

Mantenimiento Planeado
Creando sistema de excelencia en la gestión de los
equipos
ABORDAJE TÉCNICO
4 Fases para Avería/Falla Cero
OPTIMIZACIÓN DE LOS COSTOS

6 Etapas de la Implantación
Mantenimiento auto-Gestionado
Apoyo a las Actividades del
ABORDAJE GERENCIAL
1. Evaluación de la Situación actual y
Organización de los Datos Técnicos;
⚫
⚫ Mantenimiento por Mejoría
⚫ Mantenimiento Preventivo
⚫ Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento productivo:
DE VIDA ÚTIL
2.Sistema para Gestión de las Actividades
Prevención de Mantenimiento
de Apoyo al Mantenimiento Auto-Gestionado;
3.Sistema para Gestión de la Información;
4. Sistema para Control del Mantenimiento
Productivo;
5. Desarrollar el Mantenimiento
Preventivo;
6. Sistema para Evaluar Resultados.
EQUIPOS
CONFIABLES Y CAPACES

Creando sistema de excelencia en la gestión de los
equipos
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Planeado Inteligente Reactivo
Costo Total
Punto Óptimo
Costos
Costo de
Reparación
Costo de
Prevención
Número de Fallas

Tipos de mantenimiento
Tipos de mantenimiento
Resolver averías Evitar averías Evitar Mantenimiento
Mantenimiento
planeado
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

curativo autónomo sistemático correctivo predictivo Preventivo
Reactivar el Mantenimiento Mantenimiento Corregir Mantenimiento Reducir las
funcionamiento básico diario y según un fiabilidad y basado en la necesidades de
después de la semanal calendario facilidad de condición real Mantenimiento
avería mantenimiento

Objetivos del mantenimiento planeado
Garantizar procesos estables
Eliminar paradas no programadas
Apoyar el Mantenimiento autónomo hecho por los operarios
Focalizar el trabajo del departamento de Mantenimiento
Mantenimiento que necesite herramienta específica
Inspección con mecanismos de costo alto
Recuperaciones demoradas (Revisiones generales, parada anual)
Mantenimiento relacionado con altos niveles de seguridad (eléctrica, química)
Mantenimiento que exija una gran reactividad (parada total de la línea)

Las empresas de clase mundial reducirán sus paradas en 80%

y aumentarán su productividad en 30%.
- Productividad - Costo de Mantenimiento

% - Calidad % - Averías/mes
130 100
80
120
60
110
40
100 20
Tiempo Tiempo

Objetivo: Aumentar la eficacia del Mantenimiento
Reducir las averías y defectos a cero con el

desarrollo de técnicas de Mantenimiento
Aumentar el MTBF
(MTBF = MeanTime Between Failures
= Tiempo medio entre averías)
Reducir el MTTR
(MTTR = Mean Time To Repair
= Duración media de reparación)
Mejorar la eficacia del Mantenimiento reduciendo los

medios necesarios

Las 7 etapas de la M.P.
- Técnicas de diagnóstico
- Previsión de la duración de vida
Mantenimiento estimado 7 - Reducción de costos c/ sobresalientes
- Disminuir el tiempo de diagnóstico

Mejorar Mantenimiento 6 - Disminuir la frecuencia de intervención
sistemático - Gestión de piezas y lubricantes
- Localización de puntos débiles
Mantenimiento correctivo 5 - Componentes c/ mayor fiabilidad
- Mejorar facilidad de mantenimiento
- Determinar frecuencias de intervención
Mantenimiento 4 - Establecer planos de Mantenimiento
preventivo sistemático - Definir normas de Mantenimiento
- Análisis de averías
Análisis de 3 - Evaluar fiabilidad y mantenibilidad de componentes
componentes - Establecer el plano de vigilancia
- Corrección de anomalías
Reposición de la 2 - Limpieza, inspección y lubricación básicas
condición básica - Mantenimiento autónomo
- Qué equipos fallan con más frecuencia?
Definición de 1 - En qué equipos el Mantenimiento interviene más?
prioridades - En qué equipos debemos implementar la MP?
Fonte: Maintenance TPM® moderne

Etapa 1 – evaluar y priorizar el equipo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7
Análisis de averías y selección de Equipos
Análisis de Equipos Resultado
- Revisión de los registros de producción y Selección de Equipos:

de Mantenimiento;
- Equipos para Mantenimiento
preventivo avanzado (Mantenimiento
- Análisis MTBF e MTTR a los Equipos;
predictivo);
- Criticidad, seguridad, calidad y - Equipos sujetos a Mantenimiento
Medioambiente. planeado básico;
- Equipos no sujetos a Mantenimiento
planeado.

Etapa 1 – evaluar y priorizar el equipo
¿Cómo seleccionar los Equipos para M.P.?
Criterio de Avaluación Clase A Clase B Clase C A

S
La avería provocará La avería provocará Avería sin influencia en
S graves problemas de algunos problemas de
Seguridad y la Seguridad o A
Seguridad y Seguridad y Q
Medioambiente Medioambiente
Medioambiente Medioambiente
Q La avería afectará La avería afectará un La avería no afectará
A,B
Calidad y seriamente la calidad poco la calidad y la calidad o el T
Rendimiento y el rendimiento el rendimiento rendimiento
C
T 24h de 7 - 14h de Utilización C
esporádica B,C
Utilización funcionamiento funcionamiento C A,B
C
La avería provocará la La avería provocará la
A F
La avería ha sido B,C
C interrupción total interrupción de parte anulada por sistemas F A,B
Criticidad C
de la línea de la línea redundantes A M
B,C
F Averías regulares Averías esporádicas Averías raras
M
(1x/ semestre ó (cerca 1x / año) (menos de 1x /año) A
Frecuencia
más frecuente)
Equip. Equip. Equip.
M Duración >4h Duración 1 - 4h Duración <1h A B C
Mantenibilidad Costo >1.500 € Costo 500 – 1.500 € Costo <500 € Mantenimiento Planeada
Fonte: Hisamitsu Ishii, JIPM

Etapa 2 – reposición de las condiciones básicas
Restablecer el estado inicial
Reposición del estado inicial Resultado
- Identificar y solucionar anomalías / desgaste - Reducción del Número de averías debidas al

del equipo; deterioro de las condiciones de utilización;
- Facilitar acceso a puntos de Limpieza e - Reposición del estado: deterioro forzado vs.
inspección; deterioro natural;
- Establecer / Revisar las normas de Limpieza, - Mejoría de las condiciones de utilización.
inspección y lubricación;
- Integrar en el Mantenimiento autónomo.

Etapa 3 – análisis de componentes
Análisis de averías / Identificación de componentes críticos
Análisis de los componentes Resultado
- En los equipos prioritarios (Etapa 1), analizar - Identificar los componentes críticos en
averías de los componentes/funciones; términos de Avería;
- Evaluar su confiabilidad: MTBF; - Datos para definir (Etapa 4) intervalos de

intervención;
- Evaluar su mantenibilidad: MTTR.
- Plan de vigilancia.

Análisis de MTBF y MTTR - ejemplo
Datos de Mantenimiento
Tiempo de producción Tiempo de parada debido a avería
MTBF = Confiabilidad = Media de Tiempos de Buen MTTR = Mantenibilidad = Media de los Tiempos
Funcionamiento de Reparación
BF1 + BF2 + BF3 2,5h + 10,5h + 3,5h TA1 + TA2 +TA3 3h + 4,5h + 1,5h
= ------------------------- = ------------------------------ = 5,5h = ------------------------ = --------------------------- = 3h
3 3 3 3
Funcion Funcionamiento 2 Funciona

amiento miento 3
1 Avería 1 Avería 2 Avería 3
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3

Etapa 4 – mantenimiento preventivo sistemático
Implementar el Mantenimiento Preventivo Sistemático
Definir plan de Mantenimiento Resultado
- Determinar intervenciones a realizar en cada - Calendario/plan de Mantenimiento

componente (seleccionados en la etapa 3); preventivo sistemático;
- Determinar intervalos de control e - Normas de intervención (trabajo

intervención; estandarizado);
- Determinar cómo evaluar el trabajo hecho. - Plan de control con indicadores.

Calendario / Plan de mantenimiento (ejemplo)
Ene Feb Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Oct Nov Dec
Prensa I M I
Guillotina I M I
Torno automát. I M I
Torno 011 I I
Torno 012 I I I
Fresadora M I M
Chiller I I I I I I
Aire comprimido I I I
Caldera I I M I I
I = Inspección M = Mantenimiento

Plan de lubricación
Máquina No: Nombre de la máquina: Fornecedor:

AB 47 -T1 DMG-Speedster DMG
Pontos de Intervalo Tipo de aceite Cantid. Recipiente /
No lubricación Método Ejecutante
Painel de controlo
1 neumático Esso ZD 5 50 ml Bidón naranja operario
2 Rolamentos 1 e 2 Shell T 32 50 ml Tambor azul Mantenimiento
3 Eje Esso ZD 5 50 ml Control de nivel operario
4 Sen fin Shell T 16 50 ml Bidón violeta Mantenimiento
5 Reductor Esso ZD 5 50 ml Nivel de aceite operario
6 Guías 1 e 2 Shell T 3 50 ml Depósito verde Mantenimiento
7 Rótula Shell T 11 50 ml Bidón pequeño azul Mantenimiento
8 Módulo 3 Esso ZD 7 50 ml Bidón rojo operario
9 Módulo 4 Shell T 11 50 ml Bidón azul operario
10 Módulo 5 Esso ZD 5 50 ml Bidón pequeño rojo operario
8 3 7
1 5
diario
semanal
9 10
mensual
6 4
2

Estandarizar las actividades de mantenimiento
Normas de Mantenimiento
Normas de gestión Normas de Mantenimiento de los Equipos Normas de trabajo
Normas de Normas de Normas de Normas de Normas de Normas de trabajo

gestión tecnología inspección verificación reparación da Mantenimiento
- Seguimiento Definir los datos Como - Limpieza - Limites de - Para trabajos

de la tecnológicos inspeccionar? reparación recurrentes
eficiencia de la necesarios - Lubricación
máquina Para el - Piezas - Métodos de - Evaluación de vida
(OEE) - Inspección trabajo
Mantenimiento
- Lugares - Base para formación
- Gestión de - Afinación - Tiempo de y entrenamiento
lubricantes - Puntos intervención
- Sustitución de
- Gestión de - Intervalos piezas
sobresalientes
- Equipos de
- Selección de control
Equipos
etc. - Normas de
medida
Base: MTBF

Etapa 5 – Mantenimiento Correctivo
Implementar el Mantenimiento Correctivo
Definir alteraciones a realizar Resultado
- Seleccionar puntos débiles a mejorar (baja - Soluciones técnicas de mejora;

confiabilidad, baja mantenibilidad);
- Plan de implementación de las mejoras;
- Determinar soluciones de mejora y plan de
implementación; - Sistema de control del resultado de las
mejoras.
- Determinar como evaluar los resultados de la
mejora.

Etapa 6 – mantenimiento preventivo mejorado
Mejorar el Mantenimiento Preventivo
Mejorar el Plan de Mantenimiento Resultado
- Integrar alteraciones del Mantenimiento - Nuevo plan de Mantenimiento preventivo

correctivo en el Plan de Mantenimiento; sistemático;
- Revisar los intervalos de control e - Nuevas normas de intervención y de
intervención; gestión;
- Normalizar la gestión de lubricantes y - Plano de entrenamiento de los técnicos de
sobresalientes; Mantenimiento;
- Definir necesidades de entrenamiento.
- Nuevo plan de control (c/ indicadores).

Etapa 7 – mantenimiento predictivo
Implementar el Mantenimiento Predictivo
Definir plan de Mantenimiento Resultado
- Determinar órganos y componentes cuya - Plan de monitorización del equipo;

condición monitorear;
- Normas de monitorización y diagnóstico;
- Definir método de diagnóstico y valores de
referencia; - Nuevas normas de gestión de
sobresalientes y lubricantes;
- Seleccionar tecnologías adecuadas;
- Definir necesidades de entrenamiento. - Plan de entrenamiento de los técnicos de
Mantenimiento.

Métodos y contenido del diagnóstico predictivo
Método Contenido
Análisis de Medir la temperatura (con o sin contacto) de órganos y circuitos y comparándola
temperatura con valores de referencia, detectando desgaste, malos contactos, etc.
Presión Medición de presión en conductos, tanques, etc., con la finalidad de detectar fugas.
Medición de vibraciones y ruido en equipos rotativos (motores, bombas,

Análisis de vibración
ventiladores), con la finalidad de detectar desequilibrios y desgaste
Análisis de aceite Medición de viscosidad y detección de agua o partículas metálicas resultantes de

desgaste de órganos, en aceites hidráulicos, lubricantes, de corte, etc.
Detección de defectos superficiales en tanques, canalizaciones, etc. con el auxilio
Control estanques
de líquidos coloridos ó fluorescentes.
Medición de piezas y comparación con valores de referencia, para detectar
Control dimensional
deformaciones.
Medición del Medición del aislamiento de componentes eléctricos, líneas de energía,
aislamiento instalaciones de Seguridad.
Medición de la
Medición de la resistencia eléctrica de órganos eléctricos, conductores, etc.
resistencia eléctrica
Fonte: JIPM

Diagnóstico predictivo y métodos para diversos
equipos (ejemplo)
Equipo Pieza Tipo de diagnóstico Método diagnóstico
Turbina Descentrada Análisis de vibraciones
Acoplamiento Hendidura Análisis de vibraciones
Motobomba Rodamiento Frición Análisis de vibraciones
Descamación Análisis de temperatura
Placa de base Hendidura / Desapriete Análisis de vibraciones
Rodamiento Fricción Análisis de vibraciones
Descamación Análisis de temperatura
Caja de Engranaje Rotura de dientes Análisis de aceite
engranajes Análisis de vibraciones
Acoplamiento Hendidura Análisis de vibraciones
Placa de base Hendidura / Desapriete Análisis de vibraciones
Rodamiento Fricción Análisis de vibraciones
Equipo Descamación Análisis de aceite
Alletas Fricción Análisis de vibraciones
hidráulico
Pistón Rotura Análisis de aceite
Juntas Fricción Análisis de presión
Rodamiento Fricción Análisis de temperatura
Prensa Descamación Análisis de aceite
Engranaje Rotura de dientes Análisis de aceite
Diversos Depósito Corrosión Control de dimensiones
Equipos Fricción Control de dimensiones
mecánicos Rotura Medición estanques
Transformador Disminución do aislamiento Análisis de aceite
Equipo
Cable Disminución do aislamiento Control de aislamiento
eléctrico
Calefacción Duración de vida Control de resistencia
Fonte: JIPM

Ciclo de Vida de las máquinas y
Ciclo de vida de máquinas o equipos
Ciclos de vida de máquinas o equipos
Los ciclos de vida de las máquinas y equipos es dependiente de su tratamiento
output Tiempo de vida prolongado por

servicios frecuentes,
inspección,
Mantenimiento Autónomo,
Mejora de la concepción y
eliminación de fallas.
Tiempo de vida prolongado por

servicios frecuentes,
mantenimiento e inspección
por el usuario
Ciclo de vida de la máquina o

del equipo con la carga ideal e
los servicios adecuados
Disminución del tiempo de vida

por la utilización incorrecta,
sobrecarga y falta de
Pérdidas por
mantenimiento
arranque
t

Ciclos de vida de máquinas o equipos
Ejemplo: Mecánico
Falta de estabilidad
Deterioro natural Deterioro forzado

- utilización Degradación de los - averiar
- funcionamiento componentes - partir
Organización Tecnología
Causas
- falta de
- sobrecarga
mantenimiento
- errores de
- no hacer caso de
concepción
las condiciones
Hombre - fatiga de los
de la fábrica
materiales
- falta de control
- descuido
- errores del operador
- falta de habilidades

6 pilares para aumentar el ciclo de vida de los equipos
Estructuración de las condiciones

básicas
Cumplimiento riguroso de las Mejora
condiciones de uso Específica
Restauración Mantenimiento
del deterioro Planificado
Eliminación de los puntos que Mantenimiento
provocan deterioro forzado Autónomo
Mejora de los puntos débiles del Educación &

proyecto Entrenamiento
Elevación de la Capacitación y
Habilidad Técnica

Estructuración de las condiciones básicas
CONDICIONES DE TRABAJO INADECUADAS:

⚫ Derrames de aceite;
⚫ Polvos;
⚫ Suciedad;
⚫ Temblores y ensanches;
⚫ Oxidación y Amasaduras.
CONDICIONES BÁSICAS MANTENIDAS:

⚫ Lubricación correcta;
.
.
⚫ Limpieza;
⚫ Ajustes y ensanches dentro de las tolerancias;
⚫ Temperatura Normal;
⚫ Insumos dentro de los limites.
Una Invitación a las Pérdidas

Cumplimiento riguroso de las condiciones de uso
Los equipos son diseñados y probados con base en determinadas condiciones de aplicación y uso:
Límites de Carga; Respetar las Condiciones de Uso
Límites de proceso;
Limitaciones físicas constructivas;
Régimen de trabajo;
Condiciones Ambientales.

Restauración de la deterioración
Los equipos están sujetos al deterioro natural o forzado.

Después de algún tiempo de uso sin los debidos cuidados de la operación y del mantenimiento, los
equipos presentan partes y componentes debajo de las condiciones ideales.
Por tanto es necesario:
Tiempo
100% Condición Ideal
Identificar y prevenir los deterioros;
Restauración
Deterioro Forzado
Establecer métodos y patrones para los servicios de mantenimiento.
Falla

Eliminación de los puntos que provocan deterioro
forzado
Los equipos presentan puntos que provocan deterioro forzado, motivados por mala instalación, largos
períodos de uso inadecuado o hasta “vicios” del mantenimiento. Debemos estar atento a estos puntos,
para eliminarlos.

Mejoras de los puntos débiles del proyecto
Eliminar / Mejorar los Puntos débiles del Proyecto

Por más que ejecutemos exitosamente las cuatro medidas anteriores, no conseguiremos eliminar
totalmente las fallas, si no introducimos mejoras en los equipos;
Esas mejoras tendrán el objetivo de eliminar los puntos débiles encontrados en el proyecto del equipo
y/o en su fabricación o montaje.

Elevación de la capacitación y habilidad técnica
Incrementar los Conocimientos y Habilidades de

los Operadores y Especialistas
Todas las medidas para lograr la Avería/Falla Cero sólo tendrán efectividad si pueden ser ejecutadas
por el hombre de forma adecuada. Se torna, por tanto, indispensable la mejora de la capacitación
técnica de los Operadores y de los Técnicos de Mantenimiento;
El equipo volverá a caer en avería o fallar, si no existe esa capacitación técnica adecuada.

Workshop de Planificación y Definición de
Indicadores y Metas Implantar el TPM
• Visión Gerencial;
• Selección de Indicadores y Definición de Metas;
• Elección de los Equipos Pilotos;
• Formación de los Equipos de Trabajo;
• Elaboración de la Planificación de Implantación;
• Definición del Calendario de las Visitas de acompañamiento.

Definición de las Directrices e Puntos Claves - Ejemplo
Estrategia organizacional
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
VISIÓN
SER LA MAYOR Y MEJOR EMPRESA FABRICANTE DE PAPEL CARTÓN RECICLADO DE AMÉRICA LATINA .
MISIÓN
Fabricar papel cartón reciclado y prestar servicios que superen las expectativas de los clientes internos y externos, aplicando las más avanzadas tecnologías mundiales, en
la producción, comercialización, en la preservación ambiental, gestión social, generando recursos para el crecimiento sustentado de la Papirus, satisfaciendo sus
colaboradores y generando lucro a los accionistas.
Ambiente Externo Ambiente Interno
• Crecimiento del Mercado • Clima Organizacional elevado

• Búsqueda de los clientes por mejor relación costo / beneficio • Proceso flexible
• Escasez de materia - prima
- • Equipo con alto grado de competitividad
• Recursos Hídricos escasos y caros • Consumo de agua elevado
• Crecimientos en las exigencias ambientales • Alta disponibilidad de recursos productivos y humanos
• Posibilidad de aumento de exportación • Bajo índice de automación
• Rápida evolución de las tecnologías • Proceso de informatización en el inicio
Directriz de la producción
Aumentar la eficiencia operacional de la XXXXX de 200 Toneladas para 250 Toneladas liquidas / día hasta 2016,
con reducción de costos y con el encaje / comprometimiento de todos
buscando: accidente cero, avería / falla cero, defecto cero.
PUNTOS DESTACADOS
• Aumento de la producción en 25% • Desarrollo técnico de los funcionarios • Diversificación de lo segmentos de
ventas
• Reducción de los costos operacionales• • Reducción de los números de defectos
• Agilidad en la toma de decisión
• Aumento de la productividad • Capacidad de instalación de nuevos proyectos

Indicadores de Implementacion - Ejemplo
Despliegue de la estrategia
DESPLIEGUE
ITEM CATEGORIA
INDICADOR DEFINICIÓN
Planta Área Máquina
Producción Total
Productividad Total horas directas trabajadas X X X
Producción Buena en el período

OEE - Rendimento Global del X X X
Equipo Producción Nominal en el período
Tiempo de regimen de trabajo -
PRODUCCION
tiempo de paradas
Disponibilidad (Uptime) X X X
7 Tiempo de regimen de trabajo
Tiempo total gastado en el Setup
Tiempo de Setup medio X X X
Cantidad de Setups realizados
MTBF - Tiempo medio entre Tiempo total trabajado

X X X
fallas Cantidad de Fallas
Quiebras ( paradas inespe- Cantidad de Fallas

radas por mantenimiento) X X X
en el período

Despliegue de los objetivos
Nivel 1 Objetivos de la Empresa
Redución de los costos operacionales Objetivo

Objetivo
Análisis de la capacidad
de entrega
Nivel 2 Objetivos de la Planta
Disminuir los costos con el personal Objetivo

Objetivo
Nivel 3 Objetivos del Departamento
Disminuir el número de horas extra Objetivo

Objetivo

Equipo piloto – criterios de selección
Cuello de botella Gran absorción de gastos

Importancia para la planta C Perdidas por caída de desempeño
P Sin sustituto Alto costo de reparación en caso de falla grave
Semejanza para la réplica

Procesa gran variedad de productos
Facilidad de MA D Influye en el atraso de otros procesos
Operadores con iniciativa y motivados

M Posibilidad de fijación temporal
Mayor influencia en la calidad
Q Alta frecuencia de defectuosos Crítica para la seguridad del operador

Alto costo de pérdidas por piezas
S Efecto de falla / avería sobre el medio ambiente
EQUIPO PILOTO SELECCIONADO

Equipos de trabajo – criterios de selección
Comprometimiento
Comprometimento com
con la
a Empresa
Empresa
Pró-ativo eydesinibido
Pro-activo extrovertido
Tieneascendencia
Tem ascendencianatural
naturalsobre
sobreoslos colegas
colegas
É reconhecido
Es reconocido por su
suacredibilidad
credibilidade
No estar envolvido
Não comprometido en otro de
em Projeto gran Proyecto
grande porte
Tem
Tienefacilidade
facilidad de acesso
acceso a todos níveis
los niveles
Perspectivas de permanecer en
na la
Empresa
Empresa
Tiene interés ennoAuto
Tem interesse Autodesarrollo
desenvolvimento
Preferencialmente
Por preferencia, Organizado
Organizado

Formación de los equipos de mejora
3 Tesoros
Responsabilidades
⚫ Reuniones
⚫ Grupo de Mejora - Ciclo del CAPDo en las 7 Etapas
⚫ Paneles de actividades
⚫ Líder de Departamiento - Avance y resultado de los GM
⚫ LUP
⚫ Secretaria del TPM - Registro y estándares
⚫ Subcomité de los pilares - Selección de los temas y acompañamiento de los GM
⚫ Subcomité de la ME - Proveer la metodologia para los GM
⚫ Comité Ejecutivo do TPM - Análisis crítico del avance y resultados
Puntos Importantes
Efectos
⚫ Verificación GEMBA / GENBUTSU
⚫ Documentación de las actividades ⚫ Mayor disciplina y organización de la forma de trabajar
⚫ Auditoria para cambio de etapas ⚫ Motivación para enfrentar nuevos desafios
⚫ Diseminación del conocimiento

Preparación de los equipos de mejora
Formación del Registro en la

Selección del Tema
Grupo de Mejora Secretaria del TPM
”
⚫ Evaluar retorno, ⚫ Composición ⚫ Compromiso
dificuldad y multidisciplinar; asumido con la
replicabilidad; empresa;
⚫ Definir Orientador;
⚫ Definir contenido; ⚫ Divulgación
⚫ Competencia
Plazo máximo de 3 institucional;
⚫ técnica;
meses; ⚫ Entrenamiento
⚫ Definición del
Establecer meta como inicial como Kick-off
⚫ tiempo formal.
“Desafio Factible”. de las actividades.

Facilitador - TPM
Facilitador TPM
FACILITADOR TPM
EL PAPEL DEL FACILITADOR TPM
FACILITADOR TPM PERFIL DEL FACILITADOR
INSTRUCTOR HACER ACONTECER
FORMADOR DE EQUIPO CONOCIMINETO DE LA

METODOLOGIA
CONSTANTE EVOLUCION
FACILITADOR TPM AGILIZADOR
PUNTO DE CONFIANZA
MOTIVADOR
DELEGA Y ORIENTA
ACTIVIDAD BÁSICA INCENTIVADOR IDÉIAS
OYENTE
DISCIPLINA EVOLUIR EL GRUPO

⚫ Asesorar el cliente interno, con la
entrega de conocimiento
y de herramientas de gestión adecuadas.
⚫ Es un facilitador del proceso de mudanza (nuevas tecnologías,
nuevos productos y servicios, nuevos procesos)
⚫ La ejecución del plan de acción de implementación de
mudanza es de responsabilidad del cliente interno.

Capacitación inicial – equipos de trabajo
• Mantenimiento Autónomo – módulos I y II
• Mantenimiento Planificado – módulos I y II
• Mejora Específica – módulos I y II
• Educación y Entrenamiento

Secuencia de Implementación
Estructuración del TPM
FASE DE ESTRUCTURACION Y DESARROLLO
Los responsables por el Proyecto en la Empresa y el consultor líder del proyecto,
preparan toda la planificación general de implantación, de acuerdo con las directrices
estratégicas de la Empresa y determinan los macro objetivos, asi como un cronograma
de los principales eventos (Road Map).
En esta fase la dirección de la Empresa debe validar este
Trabajo, que será el “guía” del proyecto.
También, en esta fase serán definidos los Grupos de
Multiplicadores que recibirán la capacitación inicial para
iniciar los trabajos en el (los) equipo(s) piloto.
DESAROLLO DEL PILOTO

A través del trabajo de los equipos en el (los) equipo(s) piloto, será definido el mejor
proceso de implantación, considerando las características específicas de la Empresa.
EXPANSION PARA LAS DEMÁS ÁREAS

Después de este período preparatorio, previsto en la planificación general, es hecha
una evaluación de las actividades desarrolladas y el detalle de la fase de expansión.
En esta fase serán aplicados cursos específicos de herramientas dirigidas a eliminar las
principales perdidas
identificadas en el sistema productivo.

Estructura de implantación
Estructura Jerárquica de Estructura de Implantación

la Empresa Responsable del TPM Responsable por
por los Resultados las Cambios Metodológicos
Director
Transferir la Metodología Coordinador Apoyo

Gerentes TPM
Supervisores Facilitador Facilitador

Encargados Implementación Eficaz
del Área 1 del Área 2
Operadores
Equipos MA, MP y ME
PILARES

Estruturación de los pilares – en etapas
I – CONFIABILIDAD II – ESTABILIDAD III – CAPABILIIDAD IV – GESTIÓN AUTÓNOMA

4 Niveles de
Eliminar Averías y Pérdidas Eliminar Pequeñas Paradas y Pérdidas Eliminar Defectos y Estandarización de Trabajo y
Evolución
Esporádicas Rutinarias Aumentar Velocidad Auto Desafíos
1° 2° 3° 4° 5° 6° 7°
MANTENCIÓN Limpieza e Inspección
AUTÓNOMA Organización y Orden
FS y LDA Inspección General Inspección Autónoma
Gestión Autónoma
PILARES CON FOCO EN EL EQUIPO
Estándar Provisorio
1° 2° 3° 4° 5° 6°
MANTENCIÓN Programa de Sistema de
PLANEADA Evaluación del Equipo Programa de Preventiva
Gestión de la Información Preventiva Evaluación
Restauración Periódica
Condicional Permanente
Base para Mejoras Mejora Restauración Mejoras Superación Mejoras Innovación
MEJORA Eliminar/Controlar FS
ESPECÍFICA Mejorar los LDA Implementar Análisis de Fallas y Ciclo de Implementar el Análisis PM Desarrollar material y
Implementar Reporte y Mejoras - CAPDo Ciclo de Mejoras - II Tecnología
Análisis de Averías
Dessarrolar Habilidades Conocer el equipo Conocer el proceso Aprendizaje continuo
FORMACIÓN & Capacitación principios
ENTRENAMIENTO Capacitación Básica Capacitación Específica La Organización que aprende
funcionales
Matriz de Habilidades Academia TPM Centros de Auto-Aprendizaje
Matriz de Conocimiento
Bases para la Calidad Cero Defectos Cero Control de Calidad
MANTENCIÓN DE Relación entre el proceso y los requisitos de Condiciones de los Equipos Inspección en la fuente y
LA CALIDAD Calidad. para lograr Cero Defectos. sistemas a prueba de Errores.
Matriz QA Matriz QM POKA YOKE

Road Map Implementación
Cronograma general
MESES
ATCIVIDADES
ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
WS – Planejamento,
Planificación, Indicadores
Indicadores ye Metas
Metas
Seminário –Conceptos
Seminario – Conceitos TPM
TPM
Formación
Formação de
doslos
Times
Times
dede
Trabalho
Trabajo
Preparación
Preparação
WS
WS- -Mantenimiento
Manutenção Planejada
Planificado M1 M2
FASE 1
deTrabalho
Trabajo
Capacitación
Capacitação WS
WS- -Mantenimiento
Manutenção Autônoma
Autónomo M1 M2
WS
WS- Educación
– Educação& Entrenamiento
& Treinamento
Timesde
Times
WS
WS-Mejora Específica
- Melhoria – M1– M1
Específica
WS
WS-Mejora Específica
- Melhoria – M2– M2
Específica
Unidades Piloto
Orientación
Orientação “On
“Onthe
theJob”
Job ”
FASE 2
Evaluación
Avaliação da
de Evolução
la Evolución
do del
Programa
Programa    
WS
WS–Planificación
– Planejamentodedala Fase
Fase Expansão
Expansión
Curso In Company – Sala de Aula + Ejercicios Prácticos Orientación “On

On the Job” - Transferir conocimiento, haciendo junto con el Cliente
Work Shop - Talleres

Modelo Kaizen Lean - Gestión de Activos y Mantenimiento
FASE 1 FASE 4
Estabilizar el intervalo entre Predecir y Ampliar la vida útil de
Fallas los equipos
Monitorear las condiçiones del Equipo

Distribución de las FASE 4
ocurrencias de Averías
Intervalo entre mantención
FASE 3
FASE 2
FASE 2 FASE 3
Extender la vida de los Restaurar periódicamente el
equipos deterioro de los equipos

Kaizen Institute Consulting Group Chile SpA.
Lo Fontencilla 201, Of 327-328
Las Condes, RM
CHILE
kicl_contacto@kaizen.com
cl.kaizen.com
Telefono +56 2 29452800

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¿Qué pasa con la cadena de producción cuando un equipo falla?

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Total Productive Maintenance

Más que una filosofía de mantenimiento...

Un sistema de Gestión de Equipos

Maximizar su Eficiencia Operacional,

TPM es marca registrada de JIPM (Japan institutes of maintenance plans)

Total Productive Maintenance diap 4

EL OBJETIVO DE TPM ES MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCIR EL COSTO

• Mediante la reducción o prevención de pérdidas

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Las máquinas están

El área gris entre los dos

Límite de rango normal Primero hacer visible la anormalidad

A continuación, comience a eliminar condiciones anormales

DIFERENCIAR ENTRE NORMAL Y ANORMAL

Total Productive Maintenance diap 6

OBJETIVOS NO COMPARTIDOS ENTRE LA PRODUCCIÓN Y EL MANTENIMIENTO

SIN CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

Total Productive Maintenance diap 7

PLANTA TRADITIONAL VISIÓN MANTENIMIENTO KAIZENTM

• El Mantenimiento Básico es realizado por los operadores

Total Productive Maintenance diap 8

• Buscar la máxima eficiencia del sistema de producción;

Total Productive Maintenance diap 9

▪Un programa de corto plazo;

▪Un conflicto con otros enfoques de manufactura de clase mundial;

▪Sólo transferir las actividades de mantención para los operadores;

▪Desarrollar personas para un nivel pre-determinado;

Total Productive Maintenance diap 10

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1. Disminuir los stocks 2. Flujo más rápido 3. Just-in-time con los

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La baja utilización de los activos empresariales es una

En la metodología TPM existen Pérdidas en 4 dimensiones:

Los tipos y cantidades de las Pérdidas deben ser

Total Productive Maintenance diap 14

PÉRDIDAS DE DISPONIBILIDAD PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN

Paradas de máquinas Pérdidas de gestión (esperas) Pérdidas de rendimiento material

Setups & Ajustes Movimientos Pérdidas de energía

Cambio de herramienta (Formato) Organización de Líneas Pérdidas de consumibles

Pérdidas de start up Logística

Micro paradas Planificación

Total Productive Maintenance diap 15

Mejora de MTBF & MTBA

Reducción de las 16 Pérdidas de Equipos

Cero Pérdidas en Equipo: Tiempo, Materiales, Energía y Repuestos

1. KOBETSU 2.MANTENIMIENTO 3.MANTENIMIENTO 4. EDUCACCIÓN & 5. SEGURIDAD Y

Total Productive Maintenance diap 16

Total Productive Maintenance diap 17

Cero errores Cero defectos Cero accidentes

1. KOBETSU 2. MANTENIMIENTO 3. MANTENIMIENTO 4. EDUCACIÓN & 5. SEGURIDAD Y

Total Productive Maintenance diap 18

2. Mantener las condiciones de funcionamiento

5. Mejorar el rendimiento de calidad EDUCACION & ENTRENAMIENTO

OBJETIVO: CERO PÉRDIDAS, ACCIDENTES, DEFECTOS DE CALIDAD

5 Objetivos 1. Mantener las 2. Mantener las 4. Identificar y

Total Productive Maintenance diap 20