Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado

ANTONIO RAIMONDI

UNIDAD DIDACTICA:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE:

MG. JESSICA DEL PILAR MELENDEZ NAVARRO

BIBLIOGRAFIA

 CHIAVENATTO, I. (2011). Planeación Estrategica, Fundamentos y Aplicaciones. México: Edit. McGraw Hill.
 DESS, G., LUMPKIN, T., EISNER, A. 2011. Administración estratégica. Editorial. McGraw-Hill. México. 483
p.
 MUNCH, L. 2011. Planeación estratégica el rumbo hacia el éxito. Editorial. Trillas, México. 125 p.

PUCALLPA – PERU

1
I UNIDAD
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer
y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas,
teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una
herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.
Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de objetivos y,
especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los objetivos.

Lo que no es la planeación estratégica

 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre
las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que,
para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos
financieros, de producción, etc.
 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona
herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

¿Por qué hacer planeación estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como
los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto,
ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma
información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la
organización.
El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que
garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las
metas a futuro.

Beneficios de la planeación estratégica

 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque se plantea
las preguntas antes de la ejecución: ¿qué somos? ¿qué deberíamos ser? ¿en dónde
estamos? ¿hacia dónde vamos?
 Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite comprender a cada
miembro cómo sus labores cotidianas afectan los indicadores y contribuyen o no al
cumplimiento de los objetivos.
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues coordina el
entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros
con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.

2
 Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las oportunidades
de negocio y busca los mercados no disputados.
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada individuo al
permitirle entender la importancia de su trabajo para el cumplimiento de la misión y la
visión de la empresa.
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva porque no se rige
por una visión estructuralista en la que las reglas del mercado están definidas y son
inamovibles, se basa más bien en una visión reconstruccionista en la que las
fronteras del mercado pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las creencias
de quienes participan en ellas.
 Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información, en el análisis y en
la interrelación de los datos.
 Incrementa la eficiencia operacional pues ayuda a priorizar aquellas operaciones que
son cruciales para el cumplimiento de los objetivos y permite identificar aquellas que
no son indispensables. Así identifica y establece prioridades para la organización.
 Gracias a la planeación establece una estructura para coordinar y controlar las
actividades evitando que se presenten arbitrariedades, además garantiza la
aplicación eficiente de esta estructura y el control constante sobre las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos por ser un modelo proactivo que considera
los riesgos potenciales, la probabilidad y la gravedad de su materialización.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos pues los hace
visibles y los mantiene presentes en todo momento: desde la operación hasta la
retroalimentación, el seguimiento y la reestructuración.
 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones
erróneas pues estas últimas se sustentan en la medición y los datos producto de la
actividad diaria.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos según unas prioridades claramente
establecidas con base en los objetivos estratégicos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo pues cada quien
tiene claridad sobre cómo su trabajo afecta los indicadores y la retroalimentación se
hace a partir de los datos, lo que evita subjetividades y facilita tomar acciones.
 Da una base para establecer las responsabilidades individuales porque permite
entender cuáles son los puntos en los que es necesario tomar acción y qué acción
debe tomarse y hace imprescindible la retroalimentación constante.
 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades lo que impide
que se pierdan las oportunidades y evita que los problemas se conviertan en bolas de
nieve.

3
  Fomenta una buena actitud hacia el cambio pues crea una cultura que comprende
que la organización es afectada por múltiples fuerzas que hacen del cambio la mejor
opción.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización por
demandar reuniones periódicas y seguimiento riguroso de cada iniciativa.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Todos los detalles de cada etapa de la planeación estratégica puedes encontrarlos en nuestra
entrada ¿Cuáles son las etapas del proceso de Planeación Estratégica? Ejemplos. Sin
embargo, vamos a darte un vistazo panorámico de cada una para que entiendas su
relevancia y puedas implementarlas en tu proceso.

1. Crear la estrategia
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización debe definir
cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales retos tanto al interior
como en el contexto de la organización, así como los nichos de mercado en los que se quiere
competir y los diferenciales de la organización. Para este punto son cruciales los modelos de
planeación estratégica.

2. Planear la estrategia
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de gestión, iniciativas
estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que le permitirán poner en marcha
la estrategia y que le permitirán garantizar y medir la ejecución.

3. Alineación estratégica
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona entienda cómo
sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, afectan los indicadores y,
así mismo, qué iniciativas estratégicas dependen de ellos. De esta manera, también deberá
alinear y motivar a sus empleados.

4. Planear la operación
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de la
estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación, los planes y presupuestos
operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos, y
una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.

5. Controlar y aprender de la operación

Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que
deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes.

4
6. Probar y adaptar la estrategia
Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no se
analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una evaluación de
la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación estratégica que
realmente le permita cumplir sus objetivos.

¿Quién realiza la planeación estratégica?

La mayoría de las empresas tienen un proceso de definición de la estrategia, sin embargo, de
ocho compañías sólo siete logran la ejecución exitosa de esa estrategia. Por este motivo, es
crucial contar con una Oficina de Gestión Estratégica que se encargue de salvar la brecha
que existe entre el planteamiento de las metas y objetivos, y su consecución.
La Oficina de Gestión Estratégica es un área que surge como una respuesta orgánica de las
organizaciones ante la evidencia de que la planeación estratégica se quedaba
exclusivamente en el papel y, cuando se ejecutaba, se daba de forma dispersa y aislada en
cada área de la organización, lo cual generaba una desconexión entre la estrategia de la
organización, sus procesos, sistemas y el personal. Esto significaba, necesariamente, que la
información no se interconectaba entre ella y, en ocasiones, ni siquiera era recopilada por lo
que, en términos prácticos, era imposible medir el cumplimiento de los objetivos.
Es entonces cuando las organizaciones buscan englobar todas las actividades relacionadas
con la estrategia en una sola unidad funcional. Esta unidad es la Oficina de Gestión
Estratégica y tiene como primera función encontrar estrategias que permitan hacer llegar la
estrategia a cada área y cada miembro de la organización como un componente crucial a
considerar en sus labores cotidianas. Además, este proceso suele ir acompañado de la
implementación de modelos de planeación estratégica como BALANCED SCORECARD o el
análisis FODA y es responsabilidad de la oficina de planeación preparar un resumen de los
mayores vacíos e inconvenientes que el modelo pone en evidencia y que requieren tomar
acciones concretas, monitorearse, presentarlos al equipo y hacer seguimiento una vez se
determinen las acciones a implementar.
La planeación estratégica y su implementación está en manos de toda la organización, pero,
es importante contar con una unidad funcional que tenga como prioridad mantener la
alineación de todas las áreas alrededor de la estrategia, y hacer seguimiento a su ejecución
para garantizar el éxito.

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento estratégico se define como un proceso de pensamiento aplicado por un
individuo en el contexto de alcanzar el éxito en un juego u otra actividad.
Aplicada en gestión, el pensamiento estratégico implica la generación y aplicación de ideas y
oportunidades destinados a crear una ventaja competitiva para una empresa o una
organización. Se puede hacer de forma individual, así como por la colaboración entre las
personas clave que pueden alterar positivamente el futuro de la organización. Un grupo de

5
pensamiento estratégico puede crear más valor mediante la habilitación de una
forma proactiva y creativa de diálogo, donde las personas pueden adquirir de otras personas,
perspectivas críticas y cuestiones complejas. Esto es considerado como un beneficio en el
altamente competitivo y cambiante mundo de los negocios.

COMPETENCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

1. La perspectiva de sistemas se refiere a la capacidad de comprender las
implicaciones de las acciones estratégicas. "Un pensador estratégico tiene un
modelo mental del sistema completo de creación de valor de extremo a extremo, su
papel dentro de él y la comprensión de las competencias que contiene".

2. Intento enfocado que significa más determinado y menos distraído que los rivales en
el mercado. Al acreditar a Hamel y Prahalad con la popularización del concepto,
Liedtka describe la intención estratégica como "el enfoque que permite a los
individuos dentro de una organización reunir y aprovechar su energía, enfocar la
atención, resistir la distracción y concentrarse durante el tiempo que sea necesario
para lograr un objetivo".

3. Pensar a tiempo significa ser capaz de tener en cuenta el pasado, el presente y el

futuro al mismo tiempo para crear una mejor toma de decisiones y acelerar la
implementación. "La estrategia no está impulsada solo por la intención futura. Es la
brecha entre la realidad actual y la intención para el futuro lo que es crítico". La
planificación de escenarios es una aplicación práctica para incorporar el
"pensamiento en el tiempo" a la estrategia.

4. Basado en hipótesis, asegurando que tanto el pensamiento creativo como el crítico

se incorporen en la creación de estrategias. Esta competencia incorpora
explícitamente el método científico en el pensamiento estratégico.

5. Oportunismo inteligente, lo que significa ser receptivo a las buenas oportunidades.

"El dilema involucrado en el uso de una estrategia bien articulada para canalizar los
esfuerzos organizativos de manera efectiva y eficiente siempre debe equilibrarse con
los riesgos de perder de vista las estrategias alternativas más adecuadas para un
entorno cambiante".

HABITOS DE LOS PENSADORES ESTRATEGICO

Paul Schoemaker, exdirector de investigación del Wharton's Mack Institute dice que los
líderes estratégicos adaptativos, los que prosperan en el entorno incierto de la actualidad,
tienen fundamentalmente los 6 hábitos siguientes:

6
1. Anticiparse. La mayoría de las empresas se ocupan solo del día a día. Los líderes carecen
de "visión periférica". Esto hace que su empresa sea vulnerable a los rivales. Para anticipar
bien se aconseja:

 Buscar información que cambie la competencia en el sector de su industria.

 Buscar más allá de los límites actuales del negocio.
 Construir redes externas amplias para poder escanear mejor el horizonte.

2. Pensar Críticamente. Los pensadores críticos cuestionan todo. Para dominar esta
habilidad se aconseja:
 Reformular los problemas para llegar al fondo de las cosas.
 Desafiar las creencias y modos de pensar actuales, incluidos los suyos.
 Descubrir la hipocresía, la manipulación y el sesgo en las decisiones de la
organización.

3. Interpretar. No se debe buscar una solución rápida (potencialmente errónea). Un pensador

estratégico se debe mantener estable, sintetizando la información de muchas fuentes antes
de desarrollar su punto de vista. Para ello se aconseja:
 Buscar en múltiples fuentes de datos.
 Cuestionar las suposiciones dominantes y comprobar múltiples hipótesis
simultáneamente.

4. Decidir. Muchos estrategas son víctimas de la "parálisis del análisis". Se deben aplicar las
soluciones mejores fruto del análisis, para ello se aconseja:
 Enmarcar la decisión para llegar al quid de la cuestión.
 Equilibrar la velocidad, el rigor, la calidad y la agilidad. No buscar la perfección.
 Tomar una posición incluso con información incompleta y en medio de diversos
puntos de vista.

5. Alinear. El consenso es raro Un líder estratégico debe fomentar el diálogo abierto, generar
confianza e involucrar a las partes interesadas clave, especialmente cuando los puntos de
vista divergen. Para lograr eso, se aconseja:
 Comprender qué impulsa las agendas de otros implicados, incluido lo oculto.
 Sacar los problemas difíciles a la superficie, incluso cuando eso resulta incómodo.
 Evaluar la tolerancia al riesgo y seguir adelante para construir los soportes
necesarios.

7
6. Aprender. A medida que una empresa crece, los comentarios honestos son cada vez más
difíciles de obtener. Pero es crucial tenerlos, porque el éxito y el fracaso, especialmente el
fracaso, son fuentes valiosas del aprendizaje organizacional. Para conseguirlo se aconseja:
 Alentar los informes honestos y rigurosos para extraer lecciones.
 Cambiar el rumbo rápidamente si se detecta un error en la estrategia o
funcionamiento de la organización.
 Celebrar los éxitos y los fracasos (bien intencionados) que aportan información
valiosa.

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA UNA LARGA HISTORIA

LA COMPETENCIA BIOLOGICA
En biología, se habla de competencia, o sea, de competencia biológica, para referirse a un
tipo específico de relación entre los seres vivos, en que ambos se adaptan a la presencia del
otro procurando obtener la mayor cantidad de beneficio de los recursos disponibles, es decir,
en que ambos compiten por el beneficio, en lugar de colaborar para el mutuo bien.

Este tipo de interacciones pueden darse en materia de territorio, de alimento, agua o incluso
parejas fértiles para reproducirse, ya sea entre individuos de la
misma especie (intraespecífica) o de especies diferentes (extraespecífica).

Sea del modo que sea, esta dinámica de competencia beneficia sólo a sus ganadores y
sentencia a sus perdedores a la subalternidad o, a la larga, a la extinción. Esto último es
fundamental en la evolución, ya que la presión ejercida por la selección natural se da bajo el
principio de la exclusión competitiva: aquellas especies aptas sobreviven y se reproducen, y
aquellas poco o nada aptas, en cambio, se extinguen.

Así, existen distintos tipos de competencia biológica, como son:

 Competencia por interferencia. Un individuo interfiere, es decir, entorpece, impide,
el proceso de alimentación, supervivencia o reproducción de otro,
mediante métodos de violencia. También ocurre cuando un individuo le niega a otra
entrada a su hábitat o territorio.
 Competencia por explotación. Es un tipo de competencia indirecta, que ocurre
cuando un recurso limitado y común entre dos individuos es el fruto de la
competencia, causando beneficio de uno y escasez para el otro, ya sea alimento,
espacio vital o luz solar.
 Competencia aparente. Ocurre cuando dos especies son presa de un predador
común, y compiten por las zonas libres de peligro.

8
La competencia además puede ocasionar estrategias evolutivas en las especies, como ocurre
cuando una de las dos especies cambia de nicho evolutivo ante la presencia de un
competidor más fuerte, adaptándose a su presencia y garantizando su supervivencia.

Algunos ejemplos sencillos de competencia biológica son los siguientes:

 Los machos de muchas especies de pájaros llevan un plumaje de colores llamativos,

del cual se sirven durante una compleja danza de apareamiento. Y como varios
machos pueden pretender a una misma hembra, deberán competir por ella,
procurando atraerla con sus colores y movimientos, y evitando así que los demás se
reproduzcan con ella.
 Si sembramos varias plantas en un mismo matero, podremos observar cómo
compiten día a día por el acceso al agua del riego y a la luz solar, a pesar de que ello
signifique que las demás plantas se marchiten y sequen. La planta ganadora logrará
crecer más, arrebatando a las otras los recursos para la fotosíntesis.
 Los animales territoriales, como los perros, compiten a menudo por su territorio,
marcándolo frecuentemente con su orina (y su olor), y también agrediendo a otros
perros, especialmente machos, que se adentren en su territorio sin permiso. Es esa la
razón más habitual para el enfrentamiento callejero de nuestros perros cuando los
sacamos a pasear.

MUTUALISMO
El mutualismo es una forma de interacción biológica contraria a la lógica de la competencia,
ya que en ella ambas especies o ambos individuos resultan beneficiados al relacionarse. Se
trata de una forma de ayuda mutua y recíproca, semejante a la simbiosis, en que
los organismos cooperan.
Un ejemplo sencillo de mutualismo lo constituye la tolerancia que demuestran los
rinocerontes, hipopótamos y otros animales masivos ante la presencia de ciertas aves
zancudas sobre sus lomos. Esto se debe a que las aves devoran las garrapatas,
ácaros, hongos u algas que puedan crecer en regiones inaccesibles de su cuerpo,
haciéndoles así un favor al limpiarlos, pero al mismo tiempo obteniendo una fuente fácil y
segura de alimento.

DEPREDACIÓN
La depredación es la relación que existe entre predadores y presas, o sea, aquella en que un
organismo da caza a otro, con el fin de consumir su carne y así alimentarse de ella. Es la
forma usual de alimentación de los animales carnívoros, por ejemplo, la cual mantiene a raya
la población de sus presas, evitando la sobrepoblación y preservando el equilibrio trófico,
pues los depredadores siempre son de mayor tamaño y por ende menos abundantes que las
presas.

9
Los depredadores, por otro lado, pueden a su vez ser presas de otros depredadores de
mayor tamaño, transmitiendo materia y energía hacia niveles tróficos superiores en la
pirámide alimentaria.

OTRAS RELACIONES INTERESPECÍFICAS

Otras relaciones interespecíficas de importancia son:
 Parasitismo. Ocurre cuando una especie se beneficia a partir de otra, consumiendo
sus sustancias corporales o empleándola en distintas etapas de su ciclo reproductivo,
pero ocasionándole un daño no letal en el proceso. Por ejemplo, es lo que ocurre
cuando los mosquitos nos pican para alimentarse de nuestra sangre.
 Comensalismo. Semejante al mutualismo, no ocasiona daño a ninguno de los
involucrados, pero beneficia a una sola especie: la otra, sencillamente, es indiferente.
Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando un animal se alimenta de los desechos de otro,
sin hacerle necesariamente un favor, pero tampoco un daño.
 Simbiosis. Es un grado extremo de mutualismo, en el que las dos especies
beneficiadas aprenden a vivir tan estrechamente de la otra, que esta relación se torna
indispensable para su supervivencia. El ejemplo clásico de ello es la formación de los
líquenes: uniones físicas de hongos y algas, en que uno obtiene alimento y la otra
humedad.

LA COMPETENCIA MILITAR
Comparación entre la estrategia militar y la empresarial
En el estudio de la administración estratégica subyace una fuerte herencia militar.
Términos como objetivos, misión, fortalezas y debilidades se utilizaron inicialmente para
enfrentar problemas en el campo de batalla. Según el Webster’s New World Dictionary, la
estrategia es “la ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de conducir a
las tropas hacia la posición más ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo”.
La palabra estrategia proviene del griego strategos, en referencia a los generales militares,
y combina los términos stratos (el ejército) y ago (dirigir). La historia de la planeación
estratégica comenzó en el ejército. Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como
empresarial es “ganar una ventaja competitiva”. En muchos aspectos, la estrategia
empresarial es parecida a la militar y, en el transcurso de los siglos, los estrategas militares
han aprendido muchas cosas que pueden beneficiar a los estrategas de negocios en la
actualidad.

Las organizaciones militares y empresariales intentan usar sus propias fortalezas

para explotar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una
organización está equivocada (es decir, si es ineficaz), entonces toda la eficiencia del mundo
podría ser insuficiente para tener éxito. Generalmente el éxito militar o empresarial no es el
feliz resultado de estrategias fortuitas. El éxito es en realidad el producto tanto de una

10
atención continua para modificar las condiciones externas e internas como de la formulación e
implementación de adaptaciones a tales condiciones con base en el conocimiento. El
elemento sorpresa ofrece grandes ventajas competitivas en ambos tipos de estrategia; los
sistemas de información capaces de revelar datos sobre las estrategias y los recursos de
los adversarios o competidores también son sumamente importantes.

Por supuesto, una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios es que
esta última se formula, implementa y evalúa con un criterio de competencia, mientras que la
militar se basa en un criterio de conflicto. No obstante, el conflicto militar y la
competencia empresarial tienen tanto en común que muchas técnicas de administración
estratégica se aplican de igual manera para ambos. Los estrategas empresariales tienen
acceso a conocimientos valiosos que los estrategas militares han mejorado con el tiempo.
Una formulación e implementación militar de excelencia ayudará a vencer a un adversario
que sea superior en número y recursos.

Tanto las organizaciones militares como las empresariales deben adaptarse al cambio y
mejorar constantemente para tener éxito. Con mucha frecuencia, las empresas se niegan a
modificar sus estrategias cuando las condiciones competitivas y ambientales indican
la necesidad de cambiar. Al respecto, Gluck ofrece un clásico ejemplo tomado de la milicia:

Cuando Napoleón ganaba era porque sus adversarios lo enfrentaban usando las estrategias,
tácticas y la organización usadas en guerras anteriores. Cuando perdió (en contra de
Wellington, los rusos y los españoles) fue porque utilizó estrategias de probada calidad en
contra de enemigos que tenían pensamientos renovados y que desarrollaban las estrategias
no de guerras pasadas, sino de las futuras.1

De los escritos de Sun Tzu es posible extraer semejanzas que podrían aplicarse a la práctica
de formular e implementar estrategias en los negocios en la actualidad. El siguiente escrito
presenta varios fragmentos de El arte de la guerra. Conforme los vaya leyendo, considere
cuál o cuáles de los principios de la guerra se aplican a la estrategia empresarial de la
actualidad, cuando las empresas compiten intensamente por sobrevivir y crecer.

Fragmentos de la obra El arte de la guerra, de Sun Tzu

 La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: un asunto de vida o
muerte, el camino a la supervivencia o a la ruina. De ahí la importancia de estudiarla
a profundidad.
 El arte de la guerra se basa en el engaño. Cuando se está cerca del enemigo, hay
que hacerle creer que se está lejos; cuando se está lejos, hacerle creer que se está
cerca. Hay que atraerlo con carnadas, para atacarlo cuando menos se lo espere. Hay
que evitar al enemigo cuando se encuentre más fuerte. Si el oponente es de

11
 temperamento colérico, intente irritarlo. Si es arrogante, alimente su ego. Si, después
de reorganizarse, las tropas enemigas se encuentran bien preparadas, trate de
agotarlas. Si están unidas, intente sembrar la discordia entre sus filas. Ataque al
enemigo cuando esté desprevenido y hágase presente donde menos se lo espere.
Éstas son las claves para la victoria de todo estratega. No es posible formularlas al
detalle con anticipación.
 El principal objetivo de la guerra es lograr una rápida victoria. Cuando ésta tarda en
llegar, las armas se desgastan y la moral disminuye. Cuando el ejército participa en
campañas prolongadas, los recursos del Estado pronto se agotan. Por eso, aunque
en la guerra la precipitación imprudente es muy común, jamás veremos una campaña
inteligente que sea prolongada.
 Por lo general, en la guerra la mejor táctica es apoderarse de un Estado intacto;
arruinarlo es una mala estrategia. Capturar a todo el ejército enemigo es mejor que
destruirlo; adueñarse de un regimiento, una compañía o un escuadrón sin dañarlos es
mejor que destruirlos, pues el colmo de la habilidad no radica en obtener 100 victorias
de 100 batallas libradas: avasallar al enemigo sin siquiera pelear es la excelencia
suprema. Los más diestros en la guerra son los que derrotan al ejército enemigo sin
luchar.
 El arte en el uso de las tropas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno,
cérquelo. Cuando sea cinco veces más fuerte, atáquelo. Si es el doble de fuerte,
divídalo. Si lo iguala en fuerza, enfréntelo respaldado por un buen plan. Si es más
débil, tenga la capacidad para retirarse. Y si en todos los aspectos usted es el más
débil, sea capaz de eludirlo.
 Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo, y en 100 batallas jamás será
derrotado. Si no conoce al enemigo, pero se conoce usted mismo, sus posibilidades
de ganar o de perder serán idénticas. Pero si no conoce al enemigo ni a usted mismo,
con toda seguridad será derrotado en cada batalla.
 El que llega primero al campo de batalla espera descansado al enemigo; el que llega
después a la escena y se lanza a la batalla, lo hace agotado. Quienes son diestros en
la guerra atraen al enemigo al campo de batalla, no son llevados allí por sus
oponentes. Así que, cuando el enemigo esté descansado, tenga la habilidad de
agotarlo; cuando se encuentre bien alimentado, llévelo hasta la inanición; cuando
esté tranquilo, sea capaz de obligarlo a moverse.
 Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos
fuertes. Inquiételo para averiguar el patrón de sus movimientos. Incítelo a mostrarse
para que revele sus alineaciones y para averiguar su posición. Lance un ataque de
prueba para saber en dónde es fuerte y en dónde es débil. Los planes se disponen
para la victoria según la situación, pero esto escapa a la comprensión de la
muchedumbre.

12
  Los ejércitos se asemejan al agua, porque, así como el agua huye de las alturas para
fluir hacia las tierras bajas, los ejércitos deben evitar el lado fuerte y atacar la
debilidad. Y así como el agua modifica su curso según el perfil del terreno, un ejército
logra su victoria de acuerdo con la situación del enemigo. La forma del agua nunca es
constante, y en el arte de la guerra las condiciones nunca son constantes. Por eso,
quien es capaz de modificar sus tácticas según las condiciones del enemigo y así
alcanzar la victoria puede equipararse con los dioses.
 Si decide entrar en la batalla, jamás anuncie sus intenciones o planes. Actúe como si
nada ocurriera.
 Los líderes poco hábiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los campos de
batalla. Los estrategas brillantes rara vez entran en batalla o pisan las cortes; por lo
general, logran sus objetivos gracias a sus posiciones tácticas mucho antes de que
surja cualquier confrontación.
 Cuando decida desafiar a otra compañía (o ejército), no olvide que el triunfo es
producto del cálculo, la estimación, el análisis y la posición. Un cálculo deficiente sólo
traerá consigo la derrota.
 Los líderes hábiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque creativo, ni
que las órdenes dictadas por alguien que se encuentra muy lejos interfieran con las
maniobras que surgen de manera espontánea ante una situación inmediata.
 Cuando logran una ventaja decisiva sobre un rival, los líderes diestros dejan de
hostigarlo. Mantienen su posición y dan a sus rivales la oportunidad de rendirse, o de
unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean mermadas por alguien que no
tiene nada que perder.
 Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia engañosa que
oculte las áreas de mayor confrontación, para que los oponentes dividan sus fuerzas
en un intento por defender todos los frentes posibles. Crean la ilusión de encontrarse
confusos, temerosos o vulnerables para que el oponente se sienta irremediablemente
atraído por esta ventaja ilusoria.

LA COMPETENCIA POLITICA
La política es el arte con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar
un fin determinado, vinculado a la puesta en común de ciertos aspectos de la convivencia, y
en consecuencia, está identificada con toda actividad del ciudadano cuando interviene en los
asuntos públicos con su opinión, con su voto, o de cualquier otro modo. La competencia,
siempre en su sentido dinámico, lejos de los modelos de equilibrio y perfección sistemática, y
de acuerdo con alguna de sus acepciones principales, sería la oposición o rivalidad entre dos
o más que aspiran a obtener la misma cosa, pero también la mejor vía para descubrir
conocimiento o generar nueva información, actualizar expectativas y recomponer planes de
acción valoraciones y utilidades, sobre fines y medios que nunca están dados. El concepto de

13
competencia política se incorpora de este modo a un tipo de análisis más amplio, al que no le
es ajeno el estudio económico o jurídico.

Hablamos de concurrencia entre iguales, contienda pública entre aspirantes a captar el apoyo
de los electores en un plebiscito, pero también mientras dure la encomienda. Hablamos de
representación, como sustitución de alguien en lo que le compete o interesa, traslación de la
voluntad más o menos definida de un grupo humano circunscrito. La política exige
discrecionalidad, entendida como margen de arbitrio, o potestad sobre un conjunto de
atribuciones formales, razón que impide que su titular sea un mero procurador de intereses,
desligándose de la imperatividad del mandato representativo que, en otros ámbitos jurídicos o
sociales, sí resulta indispensable y efectivo.

CÓMO POSICIONAR A UN CANDIDATO EN CAMPAÑA ELECTORAL

Investigar los principales problemas de los electores y proponer soluciones específicas es una
de las formas de conectar con ellos. Así puede planearse cómo posicionar la imagen del
candidato en sus mentes.

Para gestionar la imagen de un líder político se necesita una estrategia y una comunicación
efectiva. Más aún si se trata de la campaña electoral, una etapa clave al momento de captar
el interés de las personas para las próximas votaciones. No existe una fórmula mágica para
que un candidato sea exitoso. Habrá muchos factores iniciales a tomar en cuenta como la
región, el distrito o la localidad a la que va dirigida la campaña, así como el tiempo que se
disponga para consolidar la imagen. Estos son algunos:

Método de análisis de imagen política

Es una herramienta elaborada por la Dra. Imelda Rodríguez Escanciano, rectora de la
Universidad Europea Miguel de Cervantes. Forma parte del primer paso del proceso para
posicionar al candidato. En ella se analizan cinco niveles de la imagen política: el nivel
situacional, ejecutivo, emocional, sumergido y mediático. Así, se combinan los cinco puntos
para desarrollar una imagen global estratégica. La meta es determinar qué factores fuertes se
deben potenciar para el candidato y cuáles son los más débiles (para enmendarlos).

Entrevistas a profundidad
Este es un método elaborado por los especialistas en comunicación estratégica: Alfredo
Dávalos y Bernardo Moreno. Se trata de realizar diversas entrevistas, focus group y
encuestas a profundidad en distintos sectores de la población. El objetivo es conocer qué
percepción tienen del candidato o qué esperan de él. Con esta información clave, se prosigue
a identificar estrategias e ideas de comunicación que logren penetrar la mente del colectivo y
hacer que se identifique con el futuro líder político.

14
Puntos importantes en la comunicación
Para continuar con el posicionamiento del candidato en campaña electoral, hay que
desarrollar cuatro puntos fundamentales. Son pilares que lograrán que la comunicación tenga
éxito:
 Investigar los problemas de los electores que representan el público objetivo de la
campaña.
 Comunicar a través de distintos medios (físicos, en radio, televisión, redes sociales,
etc.), las propuestas establecidas.
 Comunicar las soluciones a cada uno de los principales problemas de los electores.
 Explicar todas las ventajas que tiene el candidato frente a la competencia. Deben
existir diferencias muy claras y entendibles para las personas.

Los electores, especialmente el público joven, son emocionales. Un mensaje o comunicación

emocional puede persuadir, convencer y movilizar personas incluso de una forma mucho más
eficaz que la razón. Una vez establecidas las dos herramientas o métodos presentados al
inicio de este artículo, la estrategia para difundir los mensajes del candidato debe estar
orientada a este aspecto.

La fase de la campaña electoral es sumamente importante, así como el cumplimiento

posterior de todo lo que se ha informado. Es indispensable apuntar al segmento estudiado,
pensar en los beneficios que los electores obtienen, en las emociones que se generan, y
buscar una comunicación especialmente diseñada para ellos.

LA COMPETENCIA DEPORTIVA
El impulso de superación está íntimamente ligado a la supervivencia y a las tendencias de
dominio que posee el hombre. Este impulso se presenta muy tempranamente en nuestra vida
y es posible observarlo con claridad en los juegos infantiles. En estos, el niño repite en forma
activa aquello que ha vivenciado previamente en forma pasiva. El juego sirve además como
conducta que modela, limita, y recrea la fantasía del niño. Profunda será la relación que se
puede establecer entre el juego y el deporte ya que ambos tienen aspectos similares con el
común denominador del placer como afecto primordial.

En estos juegos será posible hallar factores que hacen a la competencia, siendo un claro
ejemplo el ejercicio de los roles vinculados a la autoridad, donde el niño aprende a manejarse
con códigos en donde existe el líder, el que depende el que se mejora, el que compite. Estos
juegos encontramos implícita la satisfacción imaginaria de necesidades vitales, dando sentido
a toda la estructura personal tanto la física como la psicosocial. Estas necesidades vitales
durarán toda la vida y a “posteriori” pueden ser satisfecha por las profesiones, el deporte y
otras actividades canalizantes.

15
El placer de triunfar
Si bien cuando se gana a un deporte a un oponente, existe la consecuente cuota de placer,
todo indica que es la autosuperación la que opera con mayor intensidad en el principio
psíquico que regula el placer humano. Imaginemos el indescriptible placer al alcanzar la cima
de una montaña a la que hubo que conquistar.

II UNIDAD

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación es considerada la primera etapa de todo ciclo productivo y ésta parte
siempre de la definición de los objetivos estratégicos. Se llama así a los objetivos nucleares,
centrales, sobre los que se asienta la organización, o sea, las metas primordiales sin las
cuales todo el esfuerzo carece de sentido y que, a su vez, permiten alcanzar otras metas
ulteriores.

Una vez establecidas las metas, se debe realizar un análisis de los recursos
disponibles (materiales, humanos, tecnológicos, etc.) y de las variables de entorno (los retos,
las dificultades, la competencia, etc.). La consideración de estos elementos es primordial para
todo proceso de planificación estratégica ya que no pueden emprenderse estrategias para las
que no se dispone de recursos, ni conviene desperdiciar o ignorar las potencialidades
presentes en la organización, incluso en su punto de partida.

16
Una vez culminado el análisis estratégico, se deberá proceder a diseñar un plan básico o
una estrategia mínima, que pueda irse complejizando a medida que así lo requieran las
necesidades de la organización. Para ello, el plan principal deberá segmentarse en
operaciones de bajo nivel, es decir, metas a corto plazo, fáciles de vislumbrar y de concebir
en el tiempo, cuya articulación genera el plan a largo plazo. A este proceso de traducción en
acciones concretas se lo conoce como ejecución estratégica.

Finalmente, el proceso deberá controlarse y someterse a dinámicas de diagnóstico y

evaluación estratégica, para saber qué tanto se aproximan sus resultados a lo proyectado
inicialmente y dónde están las fallas, las dificultades o los retos y de qué manera pueden
solventarse para obtener mayor eficiencia y resultados óptimos.

17
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En muchas ocasiones de la vida, la diferencia entre el éxito y el fracaso dependerá de la
estrategia implementada. Y en ese sentido, la planificación estratégica se convierte en una
herramienta organizacional de mucha importancia.
Si bien ningún plan es infalible, los mejores planes son aquellos que parten de una evaluación
profunda de los recursos de los que se dispone, de los retos que se enfrentará y de otros
factores que intervienen en la toma de decisiones. No se trata de prever el futuro sino de
tomar previsiones: evaluar el riesgo y caminar sobre seguro para que el trayecto hacia la
meta sea el más productivo y eficiente posible. ¿De qué sirve invertir esfuerzos en un camino
que no conduce a la meta deseada? ¿De qué sirve invertir recursos en prever imposibles,
dejando al descuido otros riesgos reales?
La planeación estratégica se impone, así, en el mundo financiero y empresarial como el
corazón de la toma de decisiones, así como del diagnóstico y resolución de problemas. Por
eso muchas organizaciones confían en terceros (outsourcing) para realizar este tipo de
intervenciones y recibir ayuda para reencauzar sus esfuerzos para obtener más y mejores
resultados.

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Existen diversos modelos conceptuales para pensar o definir la planificación estratégica, cada
uno dotado de maneras de representación y de procedimientos más o menos didácticos. Los
más conocidos de estos modelos son:

 BALANCED SCORECARD. A partir de cuatro áreas de interés, entendidas como

tarjetas independientes pero interconectadas, permite definir el funcionamiento de

18
 una organización. Estas cuatro áreas son: la perspectiva financiera, la perspectiva
del cliente, la perspectiva de los procesos y la perspectiva
del aprendizaje y conocimiento (control). En cada tarjeta se plantean los objetivos
estratégicos de rigor y los temas a los que prestar atención particular. Así se tiene
una mirada global de la estrategia de la organización.

 MAPA ESTRATÉGICO. Diseñado como un organigrama jerárquico, útil para

comunicar el plan estratégico de la organización, contemplando las mismas cuatro
áreas de comprensión del ejemplo anterior: finanzas, cliente, procesos internos y
control. De cada una se desprenden las líneas de vínculo que determinan en una
suerte de árbol genealógico qué viene primero y qué después, y qué depende de
quién en materia de recursos o procesos.

19
 ANÁLISIS FODA. De uso muy común en diversas áreas, su nombre proviene de las
siglas de los cuatro elementos que busca evaluar en cualquier organización:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las dos primeras atañen a lo
interno y las dos últimas a lo externo, lo cual dibuja una cuadrícula bastante didáctica
de la situación estratégica de la organización y permite diseñar a futuro.

 EL ANÁLISIS PESTEL. es un método descriptivo usado para conocer el contexto de

una empresa. Busca profundizar en los elementos que rodean a un negocio, por
ejemplo: aspectos económicos, políticos, ambientales, socioculturales, psicológicos o

20
 legales. El uso del análisis PESTEL permite realizar una evaluación de la perspectiva,
crecimiento y orientación de las operaciones de una empresa. Con ello, identifica los
elementos externos que puedan afectar tanto el presente como el futuro de sus
operaciones. Sirve para hacer una planificación estratégica de una empresa, tanto a
nivel organizacional como de mercado. Además, si se hace regularmente, tiene la
capacidad de mostrar oportunamente las tendencias o cambios en el mercado que
puedan influir negativa o positivamente en tu sector.
El uso correcto del análisis PESTEL puede ayudar a una empresa a sobresalir en su
mercado y estar a la vanguardia de su competencia.

 ANÁLISIS PORTER DE LAS 5 FUERZAS. - El Análisis Porter de las cinco fuerzas

fue creado en torno a las fuerzas que afectan la rentabilidad de una industria o un
mercado. Las cinco fuerzas que examina son:
1. La amenaza de nuevos competidores. ¿Podrían otras empresas ingresar al
mercado fácilmente, o hay numerosas barreras de entrada que tendrían que superar?
2. La amenaza de nuevos productos o servicios. ¿Pueden los compradores
reemplazar fácilmente tu producto con otro?
3. El poder de negociación de los clientes. ¿Podrían los compradores individuales
presionar a tu organización para, por ejemplo, reducir los costos?
4. El poder de negociación de los proveedores. ¿Podrían los grandes minoristas
presionar a tu organización para que reduzca el costo?
5. Rivalidad y competencia en el mercado. ¿Están tus competidores actuales
preparados para un gran crecimiento? Si uno lanza un nuevo producto o presenta
una nueva patente, ¿eso podría afectar a tu empresa?

La cantidad de presión sobre cada una de estas fuerzas puede ayudarte a determinar cómo
los eventos futuros afectarán el futuro de tu empresa.

21
 ANÁLISIS VRIO. - Este proceso de planificación estratégica se relaciona más con su
declaración de visión que con su estrategia general, lo que resultará en una ventaja
competitiva en el mercado.
Aquí tenemos cada uno de los cuatro componentes del análisis VRIO:
 Valor: ¿Puedes aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa
utilizando un recurso en particular?
 Rareza: ¿Existe una gran competencia en el mercado o solo unas pocas
compañías controlan el recurso mencionado anteriormente?
 Imitabilidad: ¿Se imita fácilmente el producto o servicio de tu organización o sería
difícil para otra organización hacerlo?
 Organización: ¿Tu empresa está lo suficientemente organizada como para poder
explotar tu producto?

22
  ESTRATEGIA OCÉANO AZUL. - La idea detrás de la Estrategia Blue Ocean es que
las organizaciones se desarrollen en un «espacio de mercado no disputado» en lugar
de un espacio de mercado desarrollado o saturado. Si tu organización es capaz de
conseguir un “océano azul”, significa un aumento de valor masivo para tu empresa,
tus compradores y tus empleados.

CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
¿QUE ES UN ESCENARIO?
En una obra teatral el escenario enmarca y apoya la visión de los espectadores, indica la
época y parte del estado de ánimo de los actores y alguna información acerca del entorno; en
este sentido el escenario es un apoyo para el guión correspondiente. Es claro que debe estar
basado en el guión. También crea expectativas de lo que habrá de presenciarse a lo largo de
la obra.
Nuestra vida y actividad organizacional también puede ser vista como una obra teatral, con
sus guiones y sus escenarios.

ESCENARIOS Y EL FUTURO
Muchas obras teatrales o de cine se basan en la contradicción o emergencia de los guiones
con respecto al escenario. Esta contradicción es usada muchas veces con un elemento de la
comicidad e induce al espectador a juicios erróneos durante un cierto tiempo, haciendo que la
interpretación de todos los hechos se haga a la luz de algunas hipótesis emanadas de los
escenarios.

Los escenarios surgen entonces de elementos que nos sugieren hipótesis.

23
¿COMO DESARROLLAR POSIBLES ESCENARIOS?
El hecho de que la visión del presente pueda cambiar de acuerdo a las expectativas del
futuro, nos muestra una manera de evitar la influencia excesiva en nosotros en algunas
señales del entorno. Es por ello que resulta muy conveniente analizar los escenarios posibles
a futuro, modificar de muchas maneras las hipótesis y analizar las implicaciones.

Sin embargo, obtener escenarios posibles a futuro, no es pensar acerca de absolutamente

todos los aspectos de la vida o de un problema, para ello hay que seleccionar variables, esto
es, aspectos en los que queremos visualizar el futuro. La selección de las variables es tal vez
el proceso más importante en la construcción de escenarios, pues ellas restringen la
visualización de nuestros futuros probables.

¿Cómo Seleccionar Estar Variables?

La selección de variables determina las características relevantes que deseamos que tengan
nuestros futuros y depende de los intereses del estudio o la naturaleza del problema.
Existe una metodología llamada análisis estructural que, utilizando una escala arbitraria
y matrices matemáticas, determina cuáles son las variables que influyen altamente en el
problema y no dependen en gran medida de todas las demás. A estas variables se les
llama variables estructuradoras.

TIPOS DE ESCENARIOS
 ESCENARIOS TENDENCIALES: Son los que surgen de las herramientas de
predicción matemática o a partir de la experiencia. Responden a la pregunta ¿Cómo
se presenta el futuro si el medio ambiente no cambiará radicalmente, y seguimos
haciendo las cosas como hasta ahora?
Son útiles cuando el entorno o medio ambiente de la empresa permanecerá en las
mismas condiciones o su cambio será muy lento.

 ESCENARIOS POSIBLES O FACTIBLES: Son aquellos que pueden ser

considerados que sucedan en el futuro. Están determinados por ciertas restricciones
que el grupo o las personas que los desarrollan se autoimponen de acuerdo a su
experiencia. Entre éstos se encuentran los escenarios probables que son aquellos
que consideramos tienen gran probabilidad de suceder en el futuro de acuerdo a
ciertas hipótesis formuladas. Así mismo están los escenarios deseables que surgen
de la idea de que nosotros podemos formar parte activa en la construcción de los
escenarios futuros.

A continuación, se presenta la relación de los diferentes tipos de escenarios:

24
Aquellos futuros que son tanto deseables como probables requieren solamente de una
planeación cuidadosa de las actividades. En cambio, si los futuros deseables no
corresponden a ningún futuro probable, hay que revisar el proceso de obtención de los
escenarios probables, o nuestras expectativas en los deseables.

ESCENARIOS DESEABLES
En esta etapa del proceso, debemos olvidarnos de lo que se va o no a poder realizar, lo que
hay que determinar es lo que desearíamos que sucediera en el futuro. Para obtener
escenarios deseables, hay que dejar de pensar en lo posible.

ESCENARIOS POSIBLES
Es aconsejable elaborar los escenarios con el grupo interesado y si es posible con la
participación de algún experto en el ramo. Uno de los elementos que conforman la
prospectiva, es que los resultados se obtienen a través de la visión común, de la participación
colectiva.

25
Hemos dicho que las variables estructuradoras son los factores determinantes para el futuro y
sirven para elaborar los escenarios posibles. Estas variables son las que habrán de
determinar el tipo de futuros o escenarios, éstos son los aspectos en los que habremos de
poner atención y sobre los cuales hemos de formular las hipótesis en el futuro.

FUERZAS HISTÓRICAS Y FACTORES DE INFLUENCIA

Se debe analizar cómo se han comportado las variables estructuradoras en el pasado en la
empresa, que las ha influido y porqué han tenido éxito o han fracasado los proyectos
relacionados con ellas.

De cualquier manera, una opinión negativa o positiva del pasado, servirá únicamente para
entender la historia de la empresa y los factores que en ella han influido. En esta etapa se
analiza la siguiente pregunta ¿Cuáles han sido las metas de la empresa en el pasado, qué
factores internos y del entorno condicionaron su éxito y su fracaso, qué acciones correctivas
fueron tomadas y cuál es el estado actual de esas metas?

HIPÓTESIS SOBRE EL FUTURO Y ESCENARIOS PROBABLES

Esta discusión se hace alrededor de la pregunta ¿Cuáles de estos escenarios posibles son
los más probables? El tipo de pregunta depende de la experiencia de los participantes, de la
información disponible y de la orientación numérica o no numérica de los participantes de la
planeación, y generalmente deben ser elaboradas por uno o dos expertos en la materia.

PROCESOS EMERGENTES
Si los escenarios probables fueron seleccionados precisamente como probables debido a la
suposición de ciertas hipótesis, ¿no podría suceder que cambiarán las condiciones del medio
ambiente o entorno de la empresa de tal manera que las probabilidades de ocurrencia
cambiarán dramáticamente?

Las posibilidades de sucesos en el futuro que no son evidentes y las cuales solamente están
de manera incipiente o potencial en nuestra empresa o en entorno, se llaman influencias o
procesos emergentes.

III UNIDAD

DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS EN LAS EMPRESAS

El diseño busca producir nuevas o mejores versiones de lo que ya existe para mejorar la
calidad de vida de la gente. Surge de identificar desafíos que permiten detectar oportunidades
de mejora a las cuales el diseño responde con soluciones que cumplen una función
específica y sean gratificantes y significativas para los usuarios y consumidores. Busca
soluciones motivadas por necesidades, deseos, preferencias y gustos humanos, pero

26
arraigadas en posibilidades reales. Para que un diseño logre su cometido, éste debe ser útil y
deseable para el usuario, consumidor y cliente, como vendible y distribuible para que el
público al que se dirige logre obtenerlo
A través de la estrategia, se comprende al negocio como un sistema conformado por partes
que se interrelacionan e interconectan, por lo que, al tomar decisiones sobre un área (unidad,
estructura, proceso, producto, entre otros), no sólo contempla esta área como un componente
aislado sino también como una pieza que afecta al todo por medio de las interacciones que
tiene con el resto de los elementos. El plantear una estrategia pretende explotar las
oportunidades de negocios y minimizar las amenazas que presenta su entorno para obtener
resultados superiores. Estos resultados pueden experimentarse como mayor retorno
financiero, mayor participación en el mercado, mejores productos y servicios, nuevas o
fortalecidas habilidades organizacionales o una mejor reputación. Una buena estrategia le
permite a la organización una mayor rentabilidad al implementar mejores controles sobre los
riesgos del negocio que reduce sus costos y aumenta la calidad de sus resultados mientras
logra producir una oferta única que genere una mejor percepción de la marca en los
stakeholders y aumente su disposición a pagar.

¿Por qué surge el Diseño Estratégico?

La globalización, la inestabilidad económica y los constantes cambios tecnológicos generan
un entorno altamente cambiante e inestable para los negocios. Hoy en día, las empresas
deben sobrevivir en mercados caracterizados por hipercompetencia, cambios continuos en
las necesidades y deseos de los usuarios, baja lealtad de los consumidores y clientes,
continua demanda por productos y servicios a menor precio y tiempos más cortos para
desarrollar nuevas soluciones. Estas condiciones fuerzan a las organizaciones a buscar
diferenciarse de su competencia por medio de ventajas competitivas sostenibles. Sin
embargo, las mismas condiciones ambientales en las que se opera hace que estas ventajas
competitivas sostenibles se vuelvan cada vez más difíciles de encontrar y mantener. Los
activos tangibles de las empresas ya no son suficiente para sobresalir, por lo que la
innovación se vuelve imprescindible; ésta permite a las organizaciones adaptarse y modificar
sus ventajas competitivas en respuesta a los cambios del entorno.

¿Qué cualidades debe poseer un Diseñador Estratégico?

EJECUTIVO / ESTRATÉGICO
En lo que concierne al término “estratégico” como adjetivo del diseño, podemos afirmar que el
mismo enfatiza la necesidad de definir los objetivos del proyecto a ser alcanzados a largo,
medio y corto plazo de acuerdo a un orden de prioridades, de metas a cumplir dentro de
determinados márgenes de riesgo.
Sin embargo, como disciplina, el diseño se puede subdividir en dos grandes tipos según las
competencias del diseñador que más se enfatizan en la búsqueda por los resultados finales:

27
El lado ejecutivo del diseño se enfoca en ejecutar ideas para transformarlas en resultados
tangibles que cumplan con una función específica que satisfaga una necesidad o deseo
específico.
Lado estratégico del diseño se concentra en resolver problemas y planificar y gestionar los
recursos necesarios para idear, ejecutar, implementar y evaluar las soluciones que se
produzcan.

VISIÓN DE RED
Dado que muchos de los desafíos de hoy provienen de redes complejas de problemáticas
interconectadas, esta mezcla disciplinaria permite analizar las situaciones desde una mayor
cantidad de ópticas, aumentando las posibilidades de encontrar respuestas más viables y
sostenibles a las interrogantes.
Es por esto que el diseño estratégico se nutre de una red de conexiones y dinámicas
globalizadas, donde confluyen los conceptos y acontecimientos del proyecto: la burocracia, la
economía, las corporaciones, las identidades, la investigación, la enseñanza, el consumo, los
objetos, los sujetos… convirtiéndose más como pensamiento equipado para plantear
interrogantes e interactuar, conociendo lo que se sabe y lo que se desconoce.
El pensamiento estratégico permite al diseño navegar por la red, detectar las conexiones, los
signos y los rituales, dialogar con los actores humanos y artificiales, así como negociar con
las entidades privadas, públicas, políticas y comunitarias. Este recorrido sistémico e
interactivo facilitará la coordinación de un proceso de diseño que humaniza y mejora la
relación entre artefactos y gente frente a interfaces conflictivas entre tecnología y sociedad.

ARQUITECTO DE PROBLEMAS
El Diseño Estratégico busca resolver problemas complejos y problemas perversos (conocidos
como wicked problems en Inglés).
Los problemas complejos son los que se definen claramente, pero no existe consenso sobre
cuál es la mejor solución para resolverlos. Los problemas perversos son aquellos problemas
sociales/culturales únicos, usualmente de gran escala, que surgen de múltiples situaciones
interrelacionadas, y que no cuentan con una solución definitiva. Su naturaleza sistémica hace
que cualquier solución que se les aplique tenga tanto consecuencias positivas como
negativas en los distintos elementos que los componen, por lo cual no existen ni soluciones
correctas o incorrectas para resolverlos.
Para afrontar los problemas perversos, el Diseño Estratégico debe entender la relación que
existe entre el problema y el sistema al que pertenece
Cada problema se comprende como una parte de un total más grande, la cual tiene tanto la
capacidad de afectar al resto de los componentes del todo como de ser afectada por cada

28
uno de estos otros elementos. Dado que los problemas perversos parten de múltiples causas,
se deben entender las relaciones, conexiones y dependencias que existen entre cada una de
las partes del sistema para obtener un entendimiento holístico del problema que se busca
resolver, detectar las preguntas clave que se debe intentar responder, visualizar qué
consecuencias podrían tener las decisiones y acciones que se tomen y determinar prioridades
con criterio. Al final, se busca innovar en todo el sistema y no sólo en una parte aislada,
puesto que un cambio en un elemento suele no ser suficiente para afrontar este tipo de
problemáticas.
Diseño Estratégico dentro de la organización
El Diseño Estratégico utiliza el diseño de forma estratégica y no táctica al aplicar
intencionalmente el pensamiento, procesos y herramientas del diseño a actividades de
negocios. Integrar el Diseño Estratégico en todos los niveles de la organización permite crear
un sistema sostenible para la innovación que se alinea con la estrategia institucional y los
procesos operativos, ayudando a transformar las nuevas ideas en resultados prácticos y
atractivos que generan valor para la organización como para el usuario y sus diversos
stakeholders.

DISEÑO ESTRATÉGICO COMO PROCESO

Diseño Estratégico busca incorporarse, desde el inicio, en todas las etapas clave de un
proyecto para facilitar un cuestionamiento más crítico e integral que ayude a definir el
problema raíz que se debe resolver y para motivar una experimentación y visualización
constante de las ideas, reduciendo riesgos y aumentando la viabilidad y funcionalidad de las
soluciones
El aplicar intencionalmente el pensamiento, procesos y herramientas del diseño a actividades
de negocios convierte éstos en herramientas estratégicas que generen valor para ambos el
consumidor/usuario como para la empresa. Los procesos de diseño estratégico están
compuestos por las etapas de investigación, ideación, generación de prototipos,
implementación y evaluación de resultados.
A través de su estímulo a la creatividad, perspectiva centrada en el usuario y enfoque a
reducir riesgos por medio de pruebas continuas, ofrecen nuevas formas de construir capital
económico y humano. Brindan un modelo estructurado y sistemático a través del cual se
pueden llegar a conocer las necesidades y deseos de los usuarios/consumidores para
transformar éstos en nuevas oportunidades de negocio.

EL DISEÑO ESTRATÉGICO COMO POTENCIADOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.

El Diseño Estratégico ofrece una visión centrada en las personas y un proceso que permite
responder al nuevo perfil del usuario/consumidor y encontrar nuevas oportunidades de
negocios en sus necesidades y deseos que aún no están siendo satisfechos por la oferta
actual. Este nuevo usuario/consumidor está mejor informado y busca productos, servicios y
experiencias más individualizadas, pero a menor precio, que mejoren su calidad de vida. El

29
proceso centrado en el usuario que sigue esta disciplina busca entender a la empresa desde
el punto de vista del usuario; ve al usuario como un ser integral que hace, piensa y siente
alrededor de la actividad de interés; analiza las acciones que toman lugar alrededor del
producto o servicio que se ofrece para comprender mejor el comportamiento y las
aspiraciones de los usuarios y utiliza lo aprendido para detectar nuevas oportunidades
estratégicas de innovación y para producir soluciones de alto valor .
Este entendimiento profundo del usuario facilita comprender que se debe responder a una
variedad de usuarios, ayudando a diversificar los productos y servicios que se ofrecen, a abrir
nuevas categorías de productos y servicios, a crear nuevos nichos de mercado.
Se trata de entender al usuario/consumidor como un ser integral que hace, piensa y siente
alrededor de la actividad de la experiencia que brinda la empresa.
El entendimiento de la Experiencia como una red de interacciones, canales y actores que
interrelacionan entre sí a lo largo de lapso de tiempo determinado (viaje del cliente), permite
navegar dentro de la misma como un sistema, comprendiendo los problemas complejos y/o
perversos que sufre, brindando a la empresa oportunidades de mejora que fortalezcan las
ventajas competitivas actuales o bien explorar nuevos caminos que potencien características
diferenciales frente a la competencia.
Los resultados de combinar el conocimiento profundo tanto del usuario/consumidor como la
experiencia que vive, generan mayor satisfacción al exceder las expectativas de éstos, lo que
mejora su percepción de la marca y motiva a que consuman de nuevo y la recomienden

EL PROCESO DE DEFINCION DE OBJETIVOS

La definición de objetivos es una actividad primordial en la gestión de las organizaciones. Un
objetivo es el fin que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos y recursos.
La definición de objetivos debe ser realizada en distintos niveles organizativos y su duración
debe ser limitada. Los objetivos son un reflejo de las políticas estratégicas de la organización.

Los principios de la gestión por objetivos deben ser:

 Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.
 Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.
 Toma de decisiones participada por todos los miembros.
 Plazos explícitos de aplicación.
 Evaluación sistemática del desempeño.

Específicamente, los asistentes conseguirán los siguientes objetivos:

 Determinar y conocer cómo se definen objetivos
 Aprender a negociar los objetivos, así como a crear un clima importante de
participación
 Analizar las implicaciones y los resultados de una adecuada Dirección por Objetivos

30
  Aprender a medir el grado de consecución de los objetivos fijados
 Comprender el alcance y los objetivos de la evaluación del desempeño en la empresa

PLANEACIÓN. La planeación es un proceso de tres pasos:

1) determinar la misión y las metas de una organización,

2) formular una estrategia y
3) implementar la estrategia.

Los gerentes recurren a la planeación para identificar y seleccionar las metas y las líneas de
acción apropiadas para la organización, y además para decidir cómo asignar los recursos que
necesitan para alcanzar esas metas y llevar a cabo esas acciones.

Un buen plan fomenta el compromiso con las metas de la organización, imbuye en la

organización un sentido de dirección y propósito, coordina las funciones y divisiones de la
organización, y permite controlar a los gerentes al responsabilizarlos de metas particulares.

En las organizaciones grandes, la planeación se da en tres niveles: corporativo, de negocio o

divisional y funcional o departamental. Los planes a largo plazo tienen un horizonte temporal
de cinco años o más; los planes a mediano plazo, de entre uno y cinco años, y los planes a
corto plazo, de un año o menos.

31
DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LAS METAS, Y FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA.
Determinar la misión de la organización requiere que los gerentes del negocio establezcan las
metas principales de la organización. La formulación de la estrategia requiere que los
gerentes realicen un análisis FODA y después escojan las estrategias apropiadas para los
niveles corporativo, de negocio y funcional. En el nivel de negocios, los gerentes son
responsables de formular una estrategia exitosa de bajo costo y/o de diferenciación, ya sea
para todo el mercado o para un segmento del mismo. En el nivel funcional, los gerentes
departamentales formulan estrategias que ayuden a la organización ya sea para agregar valor
a sus productos diferenciándolos, o para bajar los costos de la creación de valor. En el nivel
corporativo, las organizaciones recurren a estrategias como la de concentrarse en su solo
sector, la integración vertical, la diversificación relacionada y no relacionada, y la expansión
internacional para reforzar su ventaja competitiva aumentando el valor de los bienes y
servicios que proporciona a los clientes.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos,
desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo
dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

El proceso de la administración estratégica

Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administración estratégica es un proceso
compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una
empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al
promedio. En este proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su
entorno externo como el interno para determinar cuáles son sus recursos, capacidades y
competencias centrales; es decir, las fuentes de «insumos estratégicos». Con esta
información define su visión y su misión y formula su estrategia. Con el fin de implementar
esta estrategia la empresa toma medidas para lograr la competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio. El resumen de la secuencia de actividades es como
sigue: las acciones estratégicas efectivas ocurren en el contexto de la formulación de una
estrategia integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementación derivan en los
resultados estratégicos deseados. Se trata de un proceso dinámico porque los mercados y las
estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los insumos
estratégicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.

32
En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la
administración estratégica:

LAS CINCO ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE ADMINISTRACIÓN

El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas para seguir. Es
un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente,
después aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de administración se
implementa mejor cuando todos dentro de la empresa comprenden la estrategia. Las cinco
etapas del proceso son establecer objetivos, análisis, formación de la estrategia,
implementación de la estrategia y el monitoreo de la estrategia.
Establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa consiste
en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. Segundo,

33
identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el proceso para tu
personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta durante
este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los valores
de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de misión
que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.

Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará las
siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión.
El centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad
sostenible, su dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa
crezca. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y
objetivos. Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como
también cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.

Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el
análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar
las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa tenga que

34
buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por
su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido
a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el
desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa. Esta
es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no
funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al
comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier
recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la
financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

35
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, una
revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando
sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros que se van
a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1.
Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas
internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el
ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la empresa hacia
su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas internos y externos están
evolucionando constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido
para ayudar con cualquier estrategia futura.

36
37