Gestión Moderna Del Mantenimiento

GESTION MODERNA DEL
MANTENIMIENTO
Curibe Cabrera
Octubre 2008
Objetivos
 Desarrollar paso a paso metodologías lógicas que permitan conducir una esforzada comparación de
costo efectivo de las mejores prácticas de mantenimiento.
 Capacitar y desarrollar a los y las participantes en los principales aspectos ligados a Planificación y
Control de Mantenimiento.
 Desarrollar la habilidad para aplicar herramientas de calidad en problemas de mantenimiento, para

facilitar la toma de decisiones.
 Proporcionar los conocimientos básicos de una metodología que permita auditar y diagnosticar los
principales aspectos de la gestión del Mantenimiento.
Contenido Temático
MODULO I MODULO III
 Conceptos & Definiciones  Confiabilidad Operacional

Conceptos Básicos Gestión de Activos y Ciclo de Vida
Enfoque Moderno del Mantenimiento Análisis Causa Raíz (RCA)
GESTION MODERNA DEL MANTENIMIENTO
Estrategias en Mantenimiento Análisis de Fallas Aplicado

Calidad del Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Duración: 4 horas Ejercicios
Duración: 8 horas
MODULO II
MODULO IV
 Planificación y Programación
Declaración de Objetivos  Indicadores de Gestión & Auditorias de
6 Principios Básicos de la Planificación Mantenimiento
6 Principios Básicos de la Programación
Administración del Backlog Balanced Scorecard en Mantenimiento (BSC)
Medición de la eficiencia de la Planificación Indicadores de Gestión (KPI’s)
Sistema Computarizado Administración Auditorias de la Gestión de Mantenimiento
del Mantenimiento (CMMS) Benchmarking en Mantenimiento
Duración: 8 horas Duración: 4 horas

Logística
Horario
Inicio 07:45 a.m.
Fin 05:00 p.m.
Descansos
Refrigerio : 10:00 a.m. a 10:15
a.m.
Almuerzo
12:00 p.m. a 12:45 p.m.
Preguntas
Cuando Ustedes quieran, no hay peor
pregunta que la que no se hace
TEMA I
CONCEPTOS & DEFINICIONES

MEJORES PRACTICAS
Una Mejor Práctica es un proceso, técnica, o innovativo uso de los recursos,

que tiene record probado de éxito, proveyendo un mejoramiento significativo
en materia de costos, programas, calidad, desempeño, seguridad, medio
ambiente u otros factores medibles, que impacten la salud de una
organización.
COMPONENTE:
Partes que forman una máquina o un equipo.
Ejemplos: Motor, transmisión, diferencial, etc.
PIEZA:
Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso de un componente).
MAQUINA O EQUIPO:
Aparato que cumple una función o hace una transformación determinada.
SISTEMA:
Conjunto de máquinas y componentes que cumplen una función más general.
Ejemplos; sistemas de alimentación, sistemas de enfriamiento, sala de compresores, sala de
bombas, sistema de control.
PLANTA:
Varios sistemas operando para cumplir una función o generar un bien.
Ejemplos: Planta de Secadero, Planta de Proceso, Planta Eléctrica, etc.
Indicadores de Clase Mundial:

Son cifras que pueden mostrar la forma en que se está manejando el
mantenimiento desde un punto de vista técnico y administrativo en empresas de
alto desempeño.
Falla:
Término de la función o del rendimiento esperado para un sistema, equipo o
componente.
Fallas y sus tipos:
Totales Parciales
Súbitas Catalépticas
Progresivas Por deriva
 Independiente: Atribuible al equipo en sí.
 Dependiente: Ocurre por causas no atribuíbles al equipo.

CARACTERISTICAS DE LAS FALLAS
Dependiendo de la forma en que cambia la Probabilidad Condicional de Falla se reconocen seis formas de
evolución:
Tipo A: Constante o incremento gradual Tipo D: Probabilidad casi constante a todas

con aumento brusco al final. las edades del ítem.
Motores de combustión, 1 % de los casos 15% de los casos
Tipo B: Mortalidad infantil seguido por Tipo E: Curva de la bañera: mortalidad

probabilidad constante infantil, nivel constante, incremento rápido
al final.
3% de los casos
Equipos electrónicos, 66% de los casos
Tipo C: Bajo al inicio o después de Tipo F: Incremento gradual, final difícil de

reparado seguido por nivel constante. identificar.
Motores de turbina, 4% de los

11% de los casos casos
Confiabilidad
Es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo
bajo unas condiciones de operación dadas.
Horas Prog. -  Horas Mant. Correctivo

Conf =
Horas Prog.
Otra manera,
TPEF
Conf =
TPEF + TPPR
Distribuciones utilizadas en confiabilidad
 Binomial  Poisson
 Exponencial  Lognormal
 Normal  Beta
 Weibull  Gamma
 Valores extremos
Distribución de densidad Normal

Función de densidad exponencial
0.4 Media, Desviación
0.02 Media 2,1
100 5,1
0.3
0.016 50
densidad
densidad
0.012 0.2
0.008
0.1
0.004
0
0 -3 0 3 6 9 12
0 100 200 300 400 500 600
x
x
Distribución de densidad Weibull Distribución acumulada de Poisson
probabilidad acumulada
0.4 Forma, escala
10,100 1 Media
0.3
1,7 10
0.8 5
densidad
8,9
3
0.2 0.6
0.1 0.4
0.2
0
0 40 80 120 160
0
x 0 5 10 15 20 25 30
x
Mantenibilidad
Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento
en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Soportabilidad
Es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento
en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Disponibilidad
Es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo está disponible para

producir.
D = ( MTBF ) / ( MTBF + MTTR )
Horas Prog. - Downtime total

% Disp. =
Horas Prog.
La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad del

equipo, componente o sistema. Así, puede ocurrir que con diferentes valores
de MTBF y MTTR se obtenga igual disponibilidad.
Ejemplo:
Sea MTBF = 30 hrs
MTTR= 1hrs
D = 30/31=0.9677 = 96.77%
Seguridad
Característica del sistema relativa a su capacidad para prevenir accidentes o para

minimizar su ocurrencia y severidad.
Parada
Evento que impide que equipo cumpla su misión.
Paradas y sus tipos:

 Operacionales, aquellas planificadas después de cumplir una cuota de producción.
 Mantenimiento preventivo o por inspección.
 Por causas externas.
 Por fallas.
Tiempo Promedio Entre fallas

Representa el tiempo en horas, días, meses, etc., que un equipo o conjunto de
equipos puede operar hasta que falle.
TPEF= Horas operadas Para sistemas con un

comportamiento exponencial
# de Fallas
Tiempo Promedio para Reparar

Representa el tiempo en horas, días, meses, etc., que a un equipo le es corregida
una falla y es puesto en operación de nuevo.
TPPR = Downtime No Programado
# de Fallas
Efecto del MTTR sobre la Disponibilidad
100
95
90
Disponibilidad - (%)
85 MTBF
80 80
75
60
40
70
20
65
60
55
50
45
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MTTR - (horas)
Efecto del MTBF sobre la Disponibilidad
100
MTTR
4
97.5
95
92.5
90
87.5
85
82.5
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
MTBF - (horas)
Efecto del MTBS sobre la Disponibilidad
Effecto fM para
TB S varios
onA va MTTR
i
lab
il
ityfor va ri
ou s
M T
TR
1
00
9
5
M
T
TR
9
0 2
hrs
8
5 3
hrs
4
hrs
8
0 5
hrs
6
hrs
Availbilty-(%)
7
5
7
hr
s
7
0
8
hrs
6
5 9
hrs
6
0
551
1552
5354
5556
5758
5951
051
151
251
351
451
551
651
751
851
95
M T
MTBF B
-S -(h o
(horas) u
r
s)
MTBS vs. MTTR para varias disponibilidades
20 Disponibilidad %
85%
86%
87%
15
MTTR - (horas)
88%
89%
90%
10 91%
92%
93%
94%
5 95%
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MTBF - (horas)
 PLANIFICACION
 Proceso mediante el cual el trabajo identificado es desarrollado en un

“paquete de trabajo”:
 Instrucciones necesarias, especificaciones

 Materiales, herramientas especiales, equipos
 Personal y duración
 Estimación de costos
 Procedimientos especiales, plan de trabajo seguro, etc.
 PROGRAMACION
 Proceso mediante el cual los trabajos son desplegados en una secuencia

específica, para la utilización más productiva de los recursos:
 La adecuada secuencia de los trabajos requiere habilidad en el backlog.

 Los trabajos en backlog para ser programados, primero son basados en la
capacidad neta, prioridad, y oportunidad de parada de los equipos.
 Diferencia entre Planificación y Programación:
 La Planificación define QUE y COMO, mientras que la programación

define CUANDO y QUIEN, por lo tanto son procesos diferentes.
 La Planificación siempre debe hacerse antes que la programación.
 La Programación es decidir cuando y quien ejecutará el trabajo.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
 Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada.
 Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
 Cumplir todas las normas de seguridad, salud y medio ambiente, y maximizar el

beneficio global.
Entradas Salidas
 Disponibilidad
 Mano de Obra
 Calidad
 Equipos
 Confiabilidad
 Materiales
Procesos
 Mantenibilidad
 Facilidades
 Efectividad del
 Administración
Sistema / Equipo
 Servicios Externos
 Retorno sobre la
 Entrenamiento inversión
Medidas Efectividad
 Ordenes de trabajo en backlog
 % de trabajo en Mp
 % de trabajo planificado
 Tiempo Promedio entre Fallas
 Tiempo Promedio para Reparar
“Los Problemas Significativos Que Enfrentamos
Hoy
No Pueden Ser Resueltos Con Los Mismos Niveles
de Pensamiento Que Usábamos Cuando los
Creamos”
Albert Eistein
EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO
.- Toma de decisiones vs. Costos -
riesgos – incertidumbre
.- Mayor confiabilidad, SHA, .- Optimización de intervalos de
Calidad preventivo y predictivo

.- Mayor disponibilidad
.- RCM .- Inspección Basada en Riesgo.
.- Mayor vida útil
.- RCM en reversa .- Análisis Causa Raíz +
.- Reducir costos
.-Reparar .- Inspección basada en riesgo .- Análisis de ciclo de vida útil
.- Preventivo, predictivo
Averías .- Confiabilidad Integral del activo
.- Computarizar (ISO 580-581)
.- Mtto. .- MCC .- Análisis causa – raíz .- Asset Management
reactivo
.- TPM .- TPM II procesos
.- Mtto. Como GERENCIA
1940 1era. 1970 2da. 1990 3ra. 2000 4ta. 2006........

ENFOQUE MODERNO DEL MANTENIMIENTO
La Gestión de Mantenimiento
Partiendo del entendido de que una gestión se debe conceptualizar como un proceso
sistemático para la correcta disposición de recursos y que debe asegurar el constante y
adecuado desempeño de los bienes y activos administrados.
VISION DE NEGOCIO
Seguridad Confiabilidad
Exposición
Expectativa
Al Riesgo de vida
Regulaciones
Valor del
Activo Costos de Capital
Ambiente
CAPEX
Costos Operacionales
OPEX
Imagen Pública
Rendimiento del
Calidad
Impresión Desempeño
del Cliente
UNA VISIÓN AMPLIA DEL NEGOCIO
Todo es importante !!!
El apagar incendios o claramente dicho: corregir constantemente no debe

conceptualizarse como una gestión desarrollada cabalmente, sino como una
excelente oportunidad de mejora y cambio para ser conceptualizada la gestión de
mantenimiento de manera correcta ante la generación de la CONFIABILIDAD.
Cualquier gestión que se realice en mantenimiento se basa en asegurar la

confiabilidad en los equipos, sistemas y máquinas de una manera sistemática, segura
y al menor costo posible.
Es necesario en nuestro medio habitual plantear en el quehacer de mantenimiento

una culturización de todos los individuos, procurando fundamentalmente definir:
 Formas de trabajo afines y claras.

 Documentación común, reveladora y a disposición de los usuarios.
 Técnicas de análisis de problemas como herramientas de uso general.
 Integración de trabajo en equipo
 Sistematización, entre otros.
Mejora
continua
Protección
Medir
Pérdidas Personal
Estrategias Mantto. Detectar

Producción de Mantto. Predictivo Pérdida
Conocimiento de los
equipos y procesos
La Máquina
Cortadora Soporte de la
infraestructura
Logística (infraestructura,
materiales y herramientas)
Aspectos a considerar - PHVA
P Planificar (Plan)
H Hacer / Ejecutar (Do)
V Verificar (Check)
A Actuar / Mejorar (Act)
A P
V H
PLANEAR
Cada una de las acciones o atenciones que requieren los equipos, las modificaciones
que se realicen a los sistemas así como los proyectos que se ejecuten deben
participar de todo un buen proceso de planeación para ubicar en esta fase las
potencialidades, obstáculos que se han de superar e incluso valorar todos los
recursos requeridos y existentes.
HACER
Simplemente es poner en práctica lo planeado, buscando siempre la eficiencia y el

buen resultado en cada una de las acciones requeridas sin dejar de lado que se debe
cumplir con los requisitos y criterios de aceptación ya delineados en la planeación.
Se requiere dar un constante seguimiento al proceso de implementación e

importante es recordar que mediante la medición se puede determinar
adecuadamente si algo es bueno o no.
EVALUAR
No es más que decidir si los resultados cumplen con los requisitos y criterios que
en un principio se definieron.
Se debe partir de la objetividad de allí que es vital que la medición se base en

géneros cuantitativos en vez de cualitativos.
ACTUAR
En la vida real y en cualquier Gestión de Mantenimiento sobre el planeta siempre

hay cosas que no salen como son esperada, más la perseverancia y el mejoramiento
ha de ser un aliado en cualquier labor a desempeñar, en especial en la aplicación
de un servicio como lo es: la GESTION DE MANTENIMIENTO
ESTRATEGIAS EN MANTENIMIENTO
Estrategias de Mantenimiento
Reparación Matto. Modificación Correctivo u Detección

Reemplazo
General Preventivo Del Diseño “Operación De Fallas
hasta que
Falle”
Matto. De Oportunidad
Con Base en
Las Condiciones Con Base en la
Estadística y la
Confiabilidad
Con Base REQUIERE ALTO NIVEL

En el Uso ó
Fuera de Linea En Linea DE PLANEACION
En el Tiempo
Correctivo Preventivo Modificativo

Actúa una vez ocurrida la Trata de prevenir la Procura eliminar la falla
falla. ocurrencia definitivamente, en el mejor
Convivimos con la falla de los casos.
de la falla
Se busca incrementar el
Trata de predecir el
TPEF del equipo.
momento de ocurrencia de
la falla. Convivimos con la
falla. Es un mantenimiento
proactivo
Es un mantenimiento Es un mantenimiento
reactivo activo
Correctivo Sin frecuencia preestablecida,
al azar
De Emergencia De Urgencia Aceptado
Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos no

críticos. La intervención no críticos o semicríticos. La críticos o redundantes. La
puede diferirse en el tiempo. intervención puede diferirse intervención puede diferirse
en el tiempo. en el tiempo.
Es totalmente indeseable No es deseable pero es Es deseable para el equipo

soportable seleccionado
Preventivo Con frecuencia preestablecida, planificado
Rutinario Sistematico Predictivo
Control periódico del En función de un contador En función de un contador,

equipos. Intervención menor (Hs., Km., etc) o por Hs., Km., etc. Mide
ajustes, limpieza, lubricación. calendario. Intervención desarrollo de variables.
mayor. Predice futura intervención.
Debe ser realizado por el

operador Realizado por Realizado por Mantenimiento
Mantenimiento
Modificativo Sin frecuencia preestablecida a necesidad
Proyecto Prevención Reacondición
Adaptación del equipo Rediseño del equipo Para incrementar la vida

original a necesidades de original o de sus partes útil del equipo. Aplicación
la empresa. para minimizar las fallas. de nuevas tecnologías.
Correctivo y Preventivo
Basado en Condición
Etapa
Excelencia 5
Operacional
RCM Estandarización
Medición Global Simplificació/
de la Efectividad De los Equipos
Etapa
Análisis Recurrente de Análisis de 4
Enfoque en la Ingeniería de Costo de Confiabilidad para
Confiabilidad Ciclo de Vida Adquisición de
Equipos
Integración de Benchmarking TPM Etapa

Flexibilidad Interno versus 3
Operaciones/ Mantenimiento
de los Externo
Mantenimiento Realizado por los
Técnicos
operadores
Monitoreo de Condiciones/ Mantenimiento

Análisis de Modos de Fallas Proactivo
Predición de Fallas
Etapa
2
Aumento de la
Integración de PdM al CMMS Historial de los Equipos
Habilidad de los
Técnicos
Sistemas Computarizados
Mantenimiento Administración de los Procesos De Administración del Mantenimiento (CMMS)
Preventivo de Mantenimiento Etapa
1
Iniciación /Priorización
Planificación & Programación Ejecución /Revisión del Trabajo Administración de Materiales
del trabajo
Optimización de la Eficiencia de los Activos (AEO-SKF)
CALIDAD DEL MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO DE CALIDAD = HACER

CORRECTAMENTE LAS ACTIVIDADES CORRECTAS DE
MANTENIMIENTO
¡TODO NO está bien!
90% de las compañías no siguen las mejores prácticas de mantenimiento

(BMP).
Más del 70% de las fallas de equipos son auto-inducidas.
30%-50% de las tareas de mantenimiento no ofrecen un beneficio real.
25% de los $ invertidos anualmente en mantenimiento en la industria es

innecesario.
ES POSIBLE…. ¿Qué estemos fallando al proveer de “cuidado esencial” a nuestro

equipo de producción?
Ejemplo: No usar las “mejores prácticas” en lubricación de equipos.

ES POSIBLE…. ¿Qué estemos confiando demasiado en estrategias modernas de

gestión de mantenimiento, en lugar de enfocarnos primero en lo básico?
Ejemplo: Depender del análisis de vibraciones para encontrar fallas en las

chumaceras, por no entrenar al personal de mantenimiento en el manejo e
instalación correcta de soportes.
ES POSIBLE…. ¿Qué nosotros no estemos desarrollando y usando las “buenas

prácticas” para asegurar que todas las tareas de mantenimiento se hagan correcta y
eficientemente?
Ejemplo: No hay un programa de alineamiento de ejes para asegurar

adecuadamente el equipo, ni el máximo de vida de servicio.
EL PROBLEMA COMUN… No se han estado haciendo las cosas “BIEN”!!
Quizas…necesitamos mirar más “al bosque””- no solo a los “árboles” (?)

Enfocarse en las cosas “correctas” por hacer
Instituya prácticas y procedimientos para hacerlas bien (eficiente y

consistentemente)
Desarrolle y sostenga un grupo de trabajo competente y

comprometido
La respuesta de hoy …
Mantenimiento Proactivo
Prever para anticipar los problemas y las fallas en los equipos
Adquisiciones de equipos basadas en criterio de “ciclo de vida”
Cuidado esencial del equipo y lubricación superior
Combinación balanceada de Mp, MPd & CBM con métodos de confiabilidad y

solución de problemas
La respuesta de hoy …
Mantenimiento Proactivo
Un trabajo real en “equipo” con Operaciones
Prevención y Gestión de Fallas
Uso de fallas y problemas con una oportunidad para mejorar
Desarrollo y uso de las mejores prácticas
Equipo de mantenimiento apoyado por un buen entrenamiento y liderazgo

Las Realidades de Hoy:
El MPd solo, no previene las fallas auto-inducidas (puede inculcar una sensación
de falsa confianza)
Reducción de recursos no podemos afrontar las cosas “CORRECTAS” (las cosas

que realmente cuentan)
Pérdida de personal experimentado-Los presupuestos para entrenamiento

limitados obstaculizan el reemplazo
Las Realidades de Hoy:
Las tareas esenciales de inspección básica de rutina y lubricación apropiada

tienden a descuidarse
El “Mantenimiento Preventivo” está derrochando los recursos limitados
Las soluciones de “Alta Tecnología” no se dirigen al problema real

¡Debemos hacer MAS con MENOS!

La mejor idea …
Estirar los recursos y disminuir los costos de mantenimiento reduciendo la necesidad
del mantenimiento mismo!
(Algunas compañías … incrementan su capacidad de producción en 20%)

Requerimientos para el mantenimiento de calidad:
 Más allá del mantenimiento hacia la gestión del activo (mantener y mejorar)
 Máxima Disponibilidad & Confiabilidad de los equipos
 Enfoque Proactivo
Requerimientos para el mantenimiento de calidad:
 Costo Efectivo
 Enfocarse en la Productividad
 Dirigidos a Objetivos
 Hacer las cosas Correctamente

Principios:
 Respeto para todos los empleados
 Buen liderazgo
 Meta de calidad constante
 Compromisos medioambientales
Principios:
 Compromiso con la seguridad
 Entrenamiento adecuado – Desarrollo de conocimientos y

habilidades
 Honestidad y comunicación abierta

Los Valores esenciales:

1er. Valor- Mantenimiento Preventivo

y Prevención del Mantenimiento:
 Cuidado esencial
 A tiempo fijo y/o mantenimiento de servicio

1er. Valor- Mantenimiento Preventivo

y Prevención del Mantenimiento:
 Reacondicionamiento periódico del equipo (reconstrucciones)
 Prevención de Fallas auto-inducidas
 Inspección de equipos para una buena operación y “salud”
 Esfuerzo constante para reducir la sobrecarga de mantenimiento

2do. Valor- Mejora Continua

(Equipos y Procesos)
 Mejoras-Rendimiento, Confiabilidad y Mantenibilidad de los equipo
 Mejora-Procesos y Prácticas de Mantenimiento
 Inspección de equipos para una buena operación y “salud”
 Solución y eliminación de problemas

3er. Valor- Gestión del TRABAJO

(“Qué” y ”Cuándo”)
 Identificando que se necesita hacer y cuando
 Programando a futuro, especialmente los cierres importantes
 Planeamiento del trabajo y gestión de tiempos efectivos
 Uso de un buen sistema de Ordenes de trabajo

4to. Valor- Ejecución del trabajo

(“Como”)
 Planear el trabajo antes de programarlo
 Preparación del trabajo antes de comenzar a trabajar
 Gestión de Seguridad
 Disponibilidad de información técnica necesaria
 Uso de las “mejores practicas”

4to. Valor- Ejecución del trabajo

(“Como”)
 Desarrollo y uso de procedimientos de trabajo

5to. Valor- Sociedad de trabajo

con Operaciones
Un “socio” verdadero no un proveedor de servicios
 Continuar enfocándose en las metas de productividad
 Anticiparse a las necesidades de apoyo a Operaciones
 Comunicación de información efectiva
 Planeamiento / programación en conjunto para trabajos con parada de

operaciones
6to. Valor- Gestión de Fallas
Falla: Una falla física (calentamiento del motor) o

una funcional (bomba con flujo restringido)
 Uso de inspecciones básicas de Mp-Incluyendo vista, sonido, tacto, temperatura,

etc.
 Criticidad y modo de falla probable codificado para el equipo de producción,

para priorizar y asegurar que la acción de Mp sea efectiva
 Programación de contingencia para fallas (consecuencias, partes / materiales,

tiempo, etc)
6to. Valor- Gestión de Fallas
 Trabajar para reducir las fallas auto-inducidas
 Análisis de fallas y acción preventiva / correctiva

7mo. Valor- Gestión de Costos para

Materiales, Repuestos y Proyectos
Importantes
 Buscar continuamente la calidad en los materiales y equipos
 Uso de métodos para asegurar la calidad de los servicios externos
 Desarrollo de sociedades “win-win” con proveedores claves

7mo. Valor- Gestión de Costos para

Materiales, Repuestos y Proyectos
Importantes
 Almacenar solo repuestos necesarios con buena gestión y prácticas de

almacenamiento
 Uso del enfoque “costo mínimo de ciclo de vida” para adquisición de equipos
 Evaluación de proyectos importantes propuestos y costos /beneficios asociados

con los principios de flujo de caja
8vo. Valor- Capacidad de la Fuerza de

Trabajo y Compromiso
 Constante énfasis en la seguridad
 Participación en la programación del trabajo y manejo de órdenes
 Comunicación efectiva de la productividad de la compañía y de la salud

financiera

 Entrenamiento constante y dirigido a necesidades
 Involucramiento en fijar las metas de productividad y competitividad del

mantenimiento
 Liderazgo y gestión efectiva


 Empoderar a los empleados para ser productivos a aceptar responsabilidades
 Disponibilidad de herramientas, instrumentación y buen espacio de trabajo
 Pronto acceso a la información técnica necesaria para mantenimiento


“ES FACIL CONSEGUIR A LOS

JUGADORES. LO DIFICIL ES HACER
QUE ELLOS JUEGUEN JUNTOS Y
EFICIENTEMENTE”
9no. Valor- Información Técnica y

Documentación
9no. Valor- Información Técnica y

Documentación
 Tener a mano procedimientos de mantenimiento para trabajos importantes y

recurrentes
 Base de datos con información de equipos, especificaciones, instrucciones de

mantenimiento e inventario de repuestos
 Registros de servicios y mantenimientos de equipos

PUNTOS CLAVES EN REVISION
 Mantenimiento – jugador “critico y socio” de la producción en la industria de

hoy
 Debemos probar que somos un “centro de GANANCIAS” verdadero – gestión

proactiva del recurso y alta productividad del mantenimiento al costo mínimo
 Incrementar la productividad del mantenimiento al reducir la necesidad de

mantenimiento
PUNTOS CLAVES EN REVISION
 Enfocarse continuamente en los Valores Esenciales para evitar se engañados por

caminos malos
 La efectividad del mantenimiento debe ser construida sobre lo “básico” –

compotencias, información, compromiso y mejores prácticas
 Proveer de un liderazgo efectivo a su equipo de trabajo de mantenimiento

(quizas el valor esencial más importante) – frecuentemente el enfoque está dirigido
a las estrategias, prácticas de gestión y organización
Se requiere de verdadero LIDERAZGO –

desde Arriba hacia Abajo
 EL CORAJE para admitir errores
 La VISION para darle la bienvenida al cambio
 El ENTUSIAMO para inspirar a los demás
 La CONFIANZA para mantenerse fuera del camino cuando todo el mundo está
marchando en sentido equivocado
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV
 Planificación y Programación  Indicadores de Gestión & Auditorias de

Declaración de Objetivos
6 Principios Básicos de la Planificación
Mantenimiento
6 Principios Básicos de la Programación Balanced Scorecard en Mantenimiento (BSC)
Administración del Backlog Indicadores de Gestión (KPI’s)
Medición de la eficiencia de la Planificación Auditorias de la Gestión de Mantenimiento
Sistema Computarizado Administración Benchmarking en Mantenimiento
del Mantenimiento (CMMS)
?
¿QUE HEMOS VISTO?
TEMA II
PLANIFICACION &
PROGRAMACION
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO
 Libera al suspervisor de primera línea de las funciones de planificación y

permite que tenga más tiempo para supervisar al grupo.
 Provee procedimientos para planificar, ejecutar, monitorear y controlar los

recursos de mantenimiento.
 Reduce las demoras por mano de obra, materiales, herramientas, etc.

 Provee de forma sistemática de una colección de materiales antes del

planificar el trabajo.
 Provee procedimientos para implementar y continuar el programa de MP.
 Provee un enlace de comunicación entre Mantenimiento y Operaciones.

 Provee un plan diario para los supevisores de primera línea.
 Permite que los empleados por hora estén 100% con trabajo asignado
siempre.
 Ayuda a coordinar las reparaciones de campo con el taller y la estructura

de construcción.
 Reduce las emergencias y fallas.

 Desarrolla reportes que permiten a la alta gerencia juzgar el progreso del

mantenimiento.
 Reduce el tiempo requerido para las reparaciones críticas y las

reparaciones mayores.
 Reduce los costos de mantenimiento.
 Provee de una herramienta para que operaciones asigne las prioridades.

DECLARACION DE OBJETIVOS
PLANIFICACION:
“Reducir la pérdida de tiempo total, reduciendo los retrasos durante las

reparaciones y el mantenimiento de los equipos.”
PLANIFICACION & PROGRAMACION
PROGRAMACION:
“Completar la mayor cantidad de trabajo planeado y prioritario como sea

posible, con un mínimo de tiempo pérdido y impacto a la operación”
“Completar más trabajo, reduciendo los retrasos entre los trabajos.”

DECLARACION DE OBJETIVOS
Objetivo general
“Realizar la mayor cantidad de trabajo efectivo como
sea posible”
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
1. ESTABLECER UN DEPARTAMENTO SEPARADO
Los planificadores están organizados dentro de un departamento

separado (o tienen funciones claramente separadas) de los grupos de
mantenimiento para facilitar la especialización en las técnicas de

planeación, así como enfocarse en los trabajos futuros.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
2. PLANIFICADORES SE ENFOCAN EN EL TRABAJO FUTURO
El Departamento de Planificación se concentra en los trabajos futuros que

no han sido iniciados – en orden de proveer al Departamento de
Mantenimiento por lo menos una semana de trabajo en backlog que es

planificado, aprobado, y realmente listo para ejecutar. Este backlog
permite a los grupos de trabajo trabajar primeramente en los trabajos
planeados.
PRINCIPIOS DE PLANIFICACION
Los Supervisores de Mantenimiento ejecutan el trabajo del día de hoy

y los problemas. Algunos problemas que lleguen después del
comienzo de algún trabajo, son resueltos por los técnicos.
Después de completado el trabajo, los supervisores dán retroalimentación

al Departamento de Planificación. La retroalimentación consiste en algunos
problemas, cambio de planes, u otra información importante, de modo que
los planes y programas futuros de trabajo puedan ser mejorados. Los
planificadores se aseguran de que la retroalimentación recibida sea

agregada a los planes de los futuros trabajos.
3. ESTABLECER ARCHIVO DE LOS EQUIPOS PARA

LOS TRABAJOS REPETITIVOS
Desarrollar Planes de Trabajos Estádares (SJPs)

El Departamento de Planificación mantiene un simple y seguro sistema de

archivo. El sistema de archivos habilita a los planificadores para utilizar
los datos de los equipos y la información aprehendida de trabajos previos
para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente las tareas de
trabajos repetitivos.
La mayoría de las tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un

tiempo suficiente. Archivos de información de costos asisten en la toma
de decisiones de la realización de reparaciones o reemplazo de
componentes / equipos.
Los supervisores y ingenieros son entrenados para accesar a estos

archivos y conseguir información que necesitan con una mínima o
ninguna asistencia de los planificadores.
4. LAS ESTIMACIONES SON BASADAS EN LA EXPERIENCIA Y

ENTRENAMIENTO DE LOS PLANIFICADORES
Los planificadores utilizan la experiencia personal y los archivos de

información para desarrollar los planes de trabajo y evitar con
anticipación los retrasos, la calidad o problemas de seguridad.
Como mínimo, los planificadores son personas experimentadas, con un

alto nivel de competencias técnicas y entrenados en técnicas de
planificación y programación.
5. RECONOCER LAS HABILIDADES DEL PERSONAL DE OFICIO
El Departamento de Planificación reconoce las habilidades del personal de

oficio. En general, la responsabilidad de los planificadores es “qué” y la del
personal de oficio es “como”. Los planificadores derterminan el alcance de la

orden de trabajo, incluyendo clarificación de la intención del originador
cuando es necesario.
Los planificadores entonces planifican la estrategia general del trabajo

(tales como reparaciones o reemplazo. El personal técnico utilizan su
experiencia para determinar como realizar el trabajo específico de
reparación o reemplazo. Este arreglo no excluye al planificador de anexar
los procedimientos de los archivos como referencia.

6. MEDIDA DEL DESEMPEÑO
Mida el desempeño para determinar eficiencia, comparando

“estimados” versus “actual”.
Wrench time (tiempo en ejecutando el trabajo):
Es la principal medida de la eficiencia de la fuerza laboral y de

la efectividad de la planificación y la programación.
El Wrench Time es la proporción de tiempo disponible para trabajo,

durante el cual el personal técnico no es sacado de trabajo productivo por
retrasos, tales como: espera para asignación de trabajo, partes, herramientas,
instrucciones, viajes, coordinación con otros técnicos o información del
equipo.
PRINCIPIOS DE PROGRAMACION
1. PLAN PARA EL MAS BAJO NIVEL REQUERIDO DE HABILIDAD
Trabajo planeado provee:
 Número de personas requeridas

 Nivel mínimo requerido del nivel de habilidad de los técnicos*,

 Horas de trabajo debido a la habilidad del personal técnico, y
 Información de la duración del trabajo
son necesarios para una programación avanzada

*Ejemplo:
Si un trabajo requiere 2 hombres, pero puede ser realizado con un técnico

calificado y un ayudandate. Esto incrementa la flexibilidad del grupo para

utilizar diferentes personas para realizar el trabajo, y incrementar el total
de trabajos realizados.
2. PRIORIDAD Y CODIGOS DE TRABAJOS SON CRITICOS
Programación semanal y diaria deben ser adheridas y los más cerradas

como sea posible.
La programación de mantenimiento debe ser integrada con la

programación de producción para reducir el impacto a la operación.
3. PROGRAMA DESDE UN PRONOSTICO DEL MAS ALTO NIVEL

DE HABILIDAD DISPONIBLE
El programador desarrolla un programa de una semana para cada grupo,

basado en las horas disponibles que muestras el más alto nivel de

habilidad disponible, prioridad de los trabajos, y información del plan de
trabajo.
Considerar también trabajos múltiples a realizarse en el mismo equipo o

sistema, y el trabajo disponible proactivo versus lo reactivo.
4. PROGRAMA PARA TODA HORA DE TRABAJO DISPONIBLE
El programa de una semana asigna trabajo a todas las horas

disponibles de trabajo (programación 100%). El programa permite
emergencias y trabajos prioritarios, trabajos reactivos, programando

una cantidad suficiente de horas de trabajo para tareas de fácil
interrupcción.
La preferencia está dada por:
 Completar los trabajos prioritarios, utilizando los niveles de habilidad

disponible.
 Completar los trabajos de baja prioridad.
 Ejemplo: Es mejor programar un maquinista de alto nivel para llevar

a cabo un trabajo de alta prioridad de un ayudante que un trabajo de
baja prioridad de un maquinista.
5. LIDER DE GRUPO ASIGNA EL TRABAJO DEL DIA ACTUAL
El supervisor de grupo desarrolla un programación diaria en el avance

del progreso del trabajo actual, el programa semanal y la nueva alta
prioridad, trabajos reactivos como una guía. El supervisor de grupo

combina la habilidad del personal con las tareas a realizar.
El supervisor de grupo maneja el trabajo de día a día y los problemas,

para reprogramar el grupo completo para las emergencias.
Algún cambio necesario o reprogramación es comunicado a los

planificadores y operaciones.
6. MEDIDA DEL CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACION
Wrench time: Es el primera medida de eficiencia de la fuerza de

trabajo y de la efectividad de la planificación y programación. Trabajo
que es planificado antes de la asignación reduce retrasos innecesarios
durante los trabajos y trabajo que es programado reduce retrasos entre

trabajo.
Cumplimiento de la programación: Es la medida de que tanto no

adherimos a la programación de una semana y su efectividad.
ADMINISTRACION DEL BACKLOG
Es la función de la Planificación designada

para administrar efectivamente los pendientes
“Lista Por Realizar”
para programar las reparaciones / correcciones
antes que se produzcan fallas en los equipos
Administración del Backlog
Falla
Síntoma Planificación
3.- Planificación define

el plan y las acciones
para ejecutar
las reparaciones
1.-Síntoma 5.-Aprender de las fallas
de Deterioro
2.-Rutinas de 4.- Ejecución de las

Detención Reparaciones (reparación
(Monitoreo antes de la falla)
de Condición)
Mejora continua
Monitoreo Administración Recursos

de Condición de Partes Humanos
Planificación
& Programación
Administración
Del Backlog
Mantenimiento Administración Administración

Preventivo (Mp) de Reparaciones de Componentes
Evaluación del Desempeño
Proceso de Administración del Backlog

Revisión del Proceso
El proceso de Planificación en la Administración del Backlog es construído

alrededor de tres distintas áreas:
Backlog recibido y
procesado e el Fase Roja
área de Planificación
Backlog en espera Fase Azul

De recursos (partes)
Backlog listo para salir Fase Verde

(ejecución del trabajo)
Proceso de Administración del Backlog

Revisión del Proceso Fase Roja LB en Proceso
De Entrada
Información
Generación de Numeración de Referencia

Introducción del LB
Solicitud de Lista del Backlog y asignación de
En la Base de Datos
de Backlog (LB) Orden de Trabajo
Archivar copia dura
Etapa monitoreo de condición En carpeta Roja
LB en espera de partes
Planificación Fase Azul Verificar llegada
de Partes
Analizar LB
• Acciones Reparación
• Urgencia Requerimiento Chequear Ordenar Partes
• Partes de Partes Existencia / Recursos
• Otros Recursos
Archivar copia dura
En carpeta Azul
Reservar partes
No se necesitan partes Para LB Partes
Fase Verde Backlog listo para

Planificación Backlog es movido ser espachado Retroalimentación
A la Fase Verde A Planificación
Programación
De la Reparación Ejecución
de la Reparación Actualizar
Base de Datos
Proveer información
Para buscar ventana
De oportunidad
FASE ROJA:
Generación del backlog y enviado al área de Planificación.
 Lista del Backlog recibida y chequeada por calidad, duplicación y ser completada.
 Lista del Backlog es introducida a la base de datos (SAP).
 Una lista de Backlog en rojo es agradado al sistema.
 Copia dura es archivada en carpeta roja.

FASE ROJA:
 Planificación reconoce la necesidad de otras entradas a la lista.
 Analista de Flota y Planificador analizan los detalles de la LB.
 Análisis de necesidad de recursos.
 Aprobación de ejecución.
 Enviar LB al área responsable AZUL o VERDE
 Asignación de priorización del Backlog.

FASE AZUL:
 El Backlog es recibido en el área responsable.
 Necesidad de repuestos es analizada.
 Disponibilidad de repuestos es chequeada.
 Reserva de repuestos disponibles para el backlog especifico.
 Actuar sobre repuestos no disponibles.
 Comunicar estatus.
 Inmediatamente comunicar llegada de repuestos.

FASE VERDE:
 Backlog liberado de la fase AZUL.
 Base de datos es actualizada.
 El backlog es incorporado al “Reporte listo para Salir” y disponible para la

reparación
 Backlog entra al proceso de programación

Recursos Humanos
Generación Planificación Programación
 Analista de Flota  Planificador  Programador

 Inspectores
 Alimentador de Datos
 Operadores
 Oficinista
Entrenados
Partes Areas de Reparación Administración
 Especialista
Todo el personal Administrador
de Partes
operacional del Proyectos
 Personal de
de la organización
Almacén
Las posiciones aquí mostradas son solo aquellas consideradas

claves para asegurar el éxito de la función / proceso
Generación del Backlog
Operadores
R Operación del Equipo - evaluar condición
– comunicado a Mantenimiento
Proveer retroalimentación a
Mantenimiento(Inspectores) sobre:
R • Condición general del equipo
• Desempeño del equipo
Soporte a la aministración del Backlog

Inspectores
R Inspeccionar – Dar seguimiento – Generar
Solicitud de Reparaciones Técnicas
Asegura el nivel correcto de la detección

del problema
Captura problemas potenciales en áreas
R Críticas
Traduce la retoalimentación de los operadores
En solicitudes técnicas
Genera solicitudes de backlog
Soporta la estrategia de Administración del
Backlog
Analista de Flota
Liderea los esfuerzos de la Condición
R de Monitoreo – para efectivamente guiar
La planificación a las áreas críticas
Asegura el nivel correcto de entrada al sistema

de administración del Backlog
R Aseguar información completa y exacta
Chequear / asegurar las más precisas acciones
de reparación
Recibir retroalimentación de la Ad. Del
Backlog y administrar el monitoreo de
Condiciones adecuadamente
Planificación
Planificador
Lider de las iniciativas del sistema
R De administración del Backlog
Define – implementa el AB plan

R Se asegura que el proceso trabaje
Fija metas y objetivos para el AB
Corrige los obstaculos operacionales
Estima resultados – interpreta – comunica-
Administra
Programación
Programador
Sigue y transforma el plan en programas
R ejecutables
Sigue las directrices del proceo AB

Busca y usa extensivamente ventanas de
R oportunidad para programar el Backlog
Da seguimiento a la ejecución / terminación
del Backlog
Asiste al Planificador en la administración
de la función del backlog
Logística-Partes
Especialista de Partes
Da soporte al Proceso de Administración
R del Backlog, supliendo las parte necesarias
Implementa el proceso AB de partes en el área

Se asegura que el proceso trabaje – las partes
R Están disponibles cuando se necesitan
Identifica y corrige las desviaciones
Mantiene una comunicación fluida con el
Planificador sobre el estatus de las partes
Asiste al Planificador con los requerimientos
de partes & AB
Administración
Administrador de Proyectos
R Líder de la Organización de Mantenimiento
Adopta la estrategia de AB
Asegura la implementación del proceso AB
R Asegura que toda la organización adopte
El proceso de Administración del Backlog
Comparte la estrategia con los clientes
Asiste en la definición de Metas & Objetivos
Soporta / refuerza las decisiones de
Planficicación
Administración
Administrador de Proyectos
R Líder de la Organización de Mantenimiento
Adopta la estrategia de AB
Asegura la implementación del proceso AB
R Asegura que toda la organización adopte
El proceso de Administración del Backlog
Comparte la estrategia con los clientes
Asiste en la definición de Metas & Objetivos
Soporta / refuerza las decisiones de
Planficicación
Midiendo el Desempeño
Edad del Backlog
(> 30 días)
Resumen del Estatus
Del Backlog
Listo
En Proceso En Espera
Para Realizarse
Generación Base de Datos del Backlog Ejecución
Backlog Backlogs
Generado Ejecutados
Backlog pendiente total
& por equipos
Tiempo estimado Mano de Obra

Para realizar reparación estimada
Midiendo el Desempeño del Proceso de Backlog

1. Backlog total pendiente
El número de backlogs que son documentados en la
base de datos (en cualquier etapa) y que no han sido
Ejecutados..
Es el primer paso en cuantificar que tan grande es la
Cantidad de trabajo que los equipos requieren
2. Backlog pendiente por equipo
Total de Backlog pendiente dividido por el número total de equipos.

Número average de Backlog pendiente por equipo es un número
Que podemos sensar y consecuentemente relacionarlo con una Meta /
Objetivo

3. Backlog Generado
Cantidad de Backlog que fue generado en un período de tiempo,
normalmente un mes.
Calcula la cantidad de defectos que fueron detectados y reportados
en el sistema
4. Backlog Ejecutado
Total de Backlog que fue ejecutado durante el mismo período de
tiempo, normalmente un mes.
Esta métrica conjuntamente con la de Backlog Generado define el

Balance del sistema, esta define la tendencia del backlog total

5. Resumen del Estatus del Backlog
Distribución del Backlogs pendiente en las Tres Fases del Sistema.

Esta métrica dá un buen entendimiento de las áreas de oportunidades
Para mejorar en el sistema de la AB
6. Edad del Backlog (> 30 días)

Esta métrica es comunmente expresada en terminos % de Backlogs
> días.
La Intención es medir la respuesta del sistema a las solicitudes de
Repaciones al sistema (Backlogs)

7. Tiempo Estimado de Reparación
Sumatoria de todo Backlogs ETTR.
Esta métrica conjuntamente con el Total de Backlogs Pendiente
Cuantifica que tan grande y riesgoso es la cantidad requerida de
Repaciones en los records (pendientes)
8. Tiempo Estimado de Mano de Obra
Igual que ETTR, pero relacionado a la Mano de Obra.
Que tanta Mano de Obra tenemos comprometida con los Backlogs

pendientes
MAPAS DE PROCESOS
DE ALTO NIVEL EN LA
PLANIFICACION / PROGRAMACION
Emisión Solicitud Orden Trabajo
Inicio Proceso
Identificación
Todos los Empleados están
Problema
apoderados para identificar
Generación Solicitud problemas y generar solicitud
de Trabajo de trabajo
Operaciones tiene la
Problema responsabilidad de Priorizar el
Trabajo sobre la base de los Es recomendable que la Cultura
representa Notificar al Lider
Sí Riesgos del Negocio. De todos establecida sea que los Técnicos
Alto Riesgo de Operaciones modos ellos son responsables de que ejecuten el trabajo sean
Para la Planta? solicitar Mejoras de Mantenimiento responsables de cerrar la orden de
& Ingeniería. trabajo, y documentar la acción
Todo Trabajo debe ser realizada.
Priorizado por un criterio
establecido en el riesgo para
el negocio. No
Iniciar & Completar
Inmediantamente Cerrar OT &
Es una Emergencia Reparaciones dentro
Sí Notificar al Líder de Documentar
de Alta Prioridad? Del Turno / Día Actual
Mantenimiento Acción Completada
(Rotura Prog. Diaria)
Prioridad TRES
Rutina de
Mantenimiento No
Correctivo
Programar Trabajo para

Inmediatamente Planificar para notificar Para la semana
Prioridad Enviar al Planificador Al Lider de Actual
Sí
DOS Urgente? De Mantenimiento Mantenimiento (Rotura Prog. Semanal)
Rompe
Prog. Semanal?
No
Enviar al Planificador
Proceso de Solicitud de
Para incluir en CMMS A Trabajo Continua
Backlog de Maint.
Emisión Solicitud Orden Trabajo
Desde Emisión
Trabajo
Solicitud de (continuación)
• Nombre del Originador
Solicitud • Número del Activo
Retonar Solicitud al • Area & Localización del Equipo
Trabajo
A Completada
No Originador para
agregar Información
• Centro de Costo
• Tipo de Solicitud de Trabajo
Apropiadamente? • Prioridad de la Solicitud
• Detalles de la Descripción del Problema
• Etc
Sí
Reciclar Solicitud
Se validó No de Trabajo
Solicitud? El Planificador de Mantenimiento
Notificar al Originador debe revisar el backlog de
mantenimiento por duplicaciones
en las ordenes de trabajo, en
Sí orden de mantener el tamaño del Para el Proceso de
Sí Backlog exacto. Planificación de Orden de
Trabajo
Revisar Ordenes
Nuevas en la Reunión
Mantenimiento Menor? Entrar OT en CMMS
de la mañana
Recursos a mano?
No OT duplicada? No
Backlog B
Es la Prioridad
Correcta?
Sí
Las actividades menores de

Asignar OT para ser mantenimiento deben ser desarrolladas
Completada dentro dentro de una orden de trabajo para la
de la Planificación captura de los costos del Area o el
actual Equipo.
Desde Emisión Solicitud
de Trabajo
Proceso de Planificación
OT Aprobada:
de Trabajo
Planificada por
B Prioridad
y / o fecha requerida
Información Investique y /o
Planifique su Trabajo
Adecuda del
Problema?
No Diagnóstique OT /
Problema
Entonces
Trabaje Su Plan
Para el Proceso de
Sí Programación E
Desarrolle NOTA: El Planificador debe hacer

Procedimientos referencia a los archivos históricos de las
Instrucciones con:
instrucciones de ordenes de trabajo, en orden de obtener Paquete ensamblado
No Supervisores,
Trabajo instrucciones & requerimientos de de orden de trabajo
Vendedores, recursos de ordenes planificadas
disponible?
Ingenieros, Etc. anteriormente. Los procedimientos
estándares pueden ser copiados de los
Manuales OP&S.
Sí No
Asegure que los Identifique & Coordine Identifique todas las

Identifique & Coodine
Procedimientos & todo el soporte de Herramientas y Equipos Requerimientos
todos los Requerimientos
Instrucciones están a Mantenimiento especiales Partes / Materiales
de Seguridad y Permisos
Mano y Servicios requeridos
La comunicación y Coordinación del Sí

trabajo es realizada conjuntamente con
Operaciones, Mantenimiento, y
Engeniería. Para el Proceso de
Planificación de Materiales C
Proceso Planificación
Desde Proceso
Planificación de Trabajo de Materiales
Partes y Materiales
Materials es
C Requiridos para Orden
de Inventario?
No
D
de Trabajo
Para el Proceso de Compra
Sí
Valor del Material Valor del Material Valor del Material Valor del Material
< $1,5K? >$1,5K < $10K? >$10K < $100K? >$100K < $1MM?
Requisición
Requisición
Requisición Revisada por Gerente
OT Aprobada por Revisada por Gerente Area
Aprobada por Gerente & Aprobada por
Area & Gerente
Planificador Mant? & Aprobada por
De Area? Gerente?
Gerente Gral.
No No No No
Sí Sí Sí Sí
No
OT Requerida & Sí Para Proceso de Compra
Material Concedido?
Material en Stock? No
D
Sí
Sacar Material para
Borrar o Diferir OT
Usuario Final
Proceso Compra de
Desde Proceso de Planificación
de Materiales
Materiales
Valor del Material Orden de Compra
D < $1.5K?
No
Requerida
Sí
Valor del Material Valor del Material Valor del Material

>$1,5K < $10K? >$10K < $100K? >$100K < $1MM?
OT Aprobada por OT Aprobada OT Aprobada OT Aprobada

Planificador Mant.? Por Gte. Area? Por Gte. Area? Por Gte. Area?
No No No No
Sí Sí Sí Sí
OT Requerida &
Sí OT Requerida & No Sí
Comprar Material
Material Concedido?
Material Concedido? Con Orden de Compra
Comprar Material con

Borrar o Diferir OT
Tarjeta
Proceso Semanal
de Programación
Líder de Mant. Provee
al Planificador Tiempo CMMS Dispara la
No Disponible para carga de PM/PdM
Mant. Para la Próxima Semana
(~Martes AM) (~Marte PM)
Desde Proceso Planificación

de Trabajo
Planificador de Mant. Planificador de Mant. Operación Provee al Planificador Mant.
Computa Horas- Carga PM/PdM Prog. & Planificador Combina 100%
E Hombre Disponibles Computa Horas Disp. para Priorización del Bcklg
(~Miércoles AM)
OT/ Hrs- Hombre Disp. &
en la Semana Mant. Correctivo Mant. Correctivo Mant.
(~Marte AM) (~Miércoles AM) (~Miércoles PM)
Planificador Mant.
Provee al Líder Op. Revisión Programa
Backlog actual Semanal Preliminar
Para Revisión /Priorización Mant., Op, Ingeniería
(~Marte AM) (Jueves 2:00PM)
LA REUNION SEMANAL DE PLANIFICACION

El Jueves en la tarde es un tiempo optimo para coordinar la Planificación entre Imprimir & Distribuir
Mantenimiento, Operaciones y Ingeniería. La agenda debe incluir: Programa Semanal
• Revisión y Priorización de nuevas OT’s (Viernes 2:00PM)
• Estatus actual del trabajo en progreso semanal
• Cumplimiento del Programa Semanal
• Programa Semanal trasladado para el próximo programa
• Desarrollo del trabajo del día siguiente & Requerimientos de Trabajo
• Finalizar vacaciones de las próximas semanas, Entrenamientos & Otros Tiempos
No Disponible F
• Revisar un sondeo del Programa de las próximas semanas
• Revisar Disponibiliad de Equipos con Operaciones
• Coordinar Herramientas, Equipos, Holguras y Requerimientos de Permisos Para Proceso de Planificación
• Revisar recursos de Mano de Obra, Sobretiempo & Requerimientos de Diaria
Contratistas
Proceso Diario
de Programación
Desde Proceso de Programación Priordad TRES

Diaria Para Proceso de Planificación
Planificador de Mant.
7:30 AM, Ops, Mant. Líderes de Ops & Mant
Prepara
& Ingeniería Discuten Trabajo de
F Nuevo Programa
Reunión Pre- Baja Prioridad en el B
Semanal de la Reunión
Trabajo Programa Diario
Previa de Planificación
Para Proceso de Ejecución

del Trabajo
Ops Introduce Nuevas Proceso de Asignación

P1, P2, & P3 & Ejecución del Trabajo G
8:00 AM Reunión
NOTA: Operaciones está apoderada de Produción
para introducir nuevas ordenes de Gte. Area, Ops, Mant.,
mantenimiento en la reunión de Ing., & Planificación
programación diaria, coordinar ordenes
& reunión. Ordenes de Prioridad pueden
ser introducidas a todo tiempo.
Reunión Diaria de Para Proceso de Revisión
Planificación de Confiabilidad
Ops, Mant, Ing.
REUNION DE PLANIFICACION DIARIA
La Agenda de la Reunión de Planificación Diaria debe I
incluir:
•% las OT’s completadas
•Trabajo coordinado para iniciar el próximo día
•Notificar a Ops sobre permisos & Requerimientos Para Proceso de Cierre
•Revisar Nuevas Ordenes y Priorización de Trabajo
•Revisar Programa Diario Completado
Completación &
Cerrado de OT H
Proceso de Ejecución
del Trabajo
Desde Proceso Diario

de Programación
Coordinar Grupos Breve introducción

Primarios & de Soporte Obtener Permisos sobre aspectos Iniciar Tareas
G Herramientas, Equipos, de Trabajo Técnicos y de Seguridad de Mantenimiento
Materiales al Grupo
Breve introducción
sobre aspectos Sí Se necesita Cambio
Técnicos y de Seguridad de Turno / Grupo?
al Grupo
No
Para Proceso Cierre

Orden de Trabajo
Completar Trabajo
Retornar Area Notificar a Ops que

Pre-Prueba
de Trabajo a se completó
Completar cierre OT condiciones trabajo, liberar
Para asegurar
Sí Prueba satisfactoria.?
Operatividad
Limpia, Segura y permisos y candados
requerida?
Operable de seguridad
No
Corregir Problema
Proceso Cierre Orden
de Trabajo
Desde Proceso de Ejecución

del Trabajo
Personal Tércnico
Líder de Mantenimiento
Cierra Electrónicamente Líder de Mantenimiento
Verifica Documentación
H Documento de OT con
Acción Completada
de Cierre OT Notifica al Planificador
Sobre OT Completada
Planificador Mant.
Anota OT Completada
Historial en el CMMS
en la Programación
Por Número de Entidad
Diaria & Semanal
Para Proceso de Revisión

de Confiabilidad
Revisión de
Proceso OT Completado
I Sí Confiabilidad
Requerida?
No
Para Proceso de Manejo

del Cambio
Manejo del
J Sí
Cambio Requerida?
No
Proceso de Parada
Para Trabajo
Tarea
Trabajo Identificación Planificación Adquirir Ejecutar
Proceso del Trabajo & Recursos Parada
Programación
Necesidades de Inspección
Mantenimiento Empleados Trabajo Inesperado
Limpieza del Equipo
Operacion Contratistas Retrabajo
Inspecciones de Regulación
Entradas
Ingeniería Materiales Deviaciones
Proceso Modificaciones de Equipo
Inspecciones Equipos / Herramientas
Reparaciones de Pdm
Materiales / Logística Roles & Responsabilidades
Proyectos
Administración
Identifación Temprana del Trabajo Integrar el Plan Materiales a Mano Alta Productividad
Factores
Críticos de Cuando son Necesarios
Limitar Tiempo de Parada Optimizar la Ruta Crítica (s) Inspección Temprana
Exito
Entender el Valor del Trabajo Programación Agresiva Recursos Experimentados
Monitorear Progreso
Incentivar Resultados de Manejar las Sorpresas con

los Contratistas determinación
Retroalimentación Para $$$ Resultados!!!

Mejoramiento Continuo Mejores Prácticas
Experiencias
Acciones sobre
el Equipo
MEDIDA DE LA CALIDAD
DE LA PLANIFICACION
SISTEMA COMPUTARIZADO DE ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
CMMS
La información es un ingrediente clave en la toma de decisiones

importantes y especialmente valiosa si se trata de la reducción de costos
de Mantenimiento. Un sistema Computarizado de Administración de
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en Inglés), es una herramienta
que proporciona valiosa información acerca del desempeño del
departamento de Mantenimiento.
MANTENIMIENTO
CMMS
La necesidad por un sistema de administración de mantenimiento, ya sea

manual o computarizado, será determinada por la necesidad de
desempeñar un mantenimiento efectivo, el cuidado del equipo, las
herramientas y los activos de la planta. Los procesos de mantenimiento
determinarán qué información deberá estar en el sistema y cuáles serán
los reportes y documentos que este debe generar.
MANTENIMIENTO
CMMS
Un sistema de mantenimiento es el núcleo funcional de la

administración del mantenimiento. Permite planeación y programación
efectiva, costos de mantenimiento y otras capacidades de ejecución y
administrativas.
MANTENIMIENTO
Casi todos los productos modernos del CMMS son muy buenos para la
administración y ejecución del mantenimiento y de algún desempeño de
funciones de la Garantía Confiabilidad.
MANTENIMIENTO
Beneficios de la implementación de un CMMS:
La implementación será exitosa en la organización que se comprometa a

estrategias de mantenimiento de largo plazo, basados en el análisis de sus
sistemas y la comparación con las empresas consideradas de “Clase
Mundial”.
MANTENIMIENTO
El CMMS proporciona las herramientas y el marco para integrar las

mejores prácticas en el proceso de mantenimiento y para conducir la
administración del mantenimiento como una parte de la operación total.
MANTENIMIENTO
El CMMS, es una herramienta integral en la búsqueda de alcanzar un

plan estratégico integral, pero es sólo parte del proceso para mejorar la
administración del mantenimiento. El éxito en las operaciones de la
Planta es la meta y un negocio que produzca utilidades a largo plazo es
el resultado tangible.
MANTENIMIENTO
Algunos de estos beneficios son:
Mejor control del trabajo.
Mejor planeación y programación del trabajo.
Mejores prácticas de Mp y MPd.
Incorporación de las prácticas y herramientas del Mantenimiento

Proactivo.
MANTENIMIENTO
Programación automática de tareas e inspecciones.
Posibilidad de monitorear las tendencias en los equipos y reconocer

las causas de falla del equipo.
Mejor disponibilidad de partes, mejor control de inventarios.
Menor inventario de partes.

MANTENIMIENTO
Mejor análisis de confiabilidad, información para determinar las causas

de falla.
Mejor administración del presupuesto de mantenimiento.
Mejor capacidad para medir el desempeño de las actividades de

mantenimiento.
Mejor nivel de información de mantenimiento, formación de base de

datos histórica.
MANTENIMIENTO
Casi todos los productos modernos del CMMS son muy buenos para la
administración y ejecución del mantenimiento y de algún desempeño de
funciones de la Garantía Confiabilidad.
?
¿QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
Práctica Planificación & Programación
(20 mins)
seleccione un equipo y aplique el

el formulario para record del Backlog
 Grupo I
 Grupo II
 Grupo III
TEMA III
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
GESTION DE ACTIVOS & CICLO DE VIDA
Definición Gestión Activo:
Son todas aquellas actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a

través de las cuales una organización gerencia de manera óptima sus
activos físicos y el comportamiento de los equipos, riesgos y gastos
durante su Ciclo de Vida Útil con el propósito de alcanzar su plan
estratégico organizacional.
Definición Gestión Activo:
De manera más simple.
“La mejor manera para gerenciar los Activos para alcanzar un resultado
deseado y sustentable”
Porque los cambios no son SUSTENTABLE!!

¿Cuándo y Cuánto? ¿ Y cómo podemos hacer esto?

Situación actual de muchas industrias

El Proceso de Toma de las Decisiones

El cómo definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes
El como definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes.
1. ¿Poseen Políticas de Repuestos y Partes definidas?
2. ¿Sus Políticas de Repuestos está asociado a los Planes de Mantenimiento

en forma adecuada? ¿ En función de los Tipos de Repuestos?
3. Considera que poseen una Política optima de tenencia de Partes

(frecuencia de pedidos, cantidades a pedir, stock de inventarios, etc.).
El como definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes.
3. ¿La Política que poseen tiene y define el Cuánto y Cuándo hay que pedir?
4. ¿Su manejo de Repuestos y Partes considera el nivel de riesgo asociado?
5. ¿Considera que el stock de inventario está asociado a su realidad

operacional?
Ciclo de Vida de los Activos
1. ¿Poseen cultura de evaluaciones a través del Costo de Ciclo de Vida?
2. ¿Realiza evaluaciones de si comprar un Activo o reparar el que se tiene?
3. ¿Realiza evaluaciones de cuando reemplazar el activo que se tiene por uno

nuevo?
Ciclo de Vida de los Activos
4. ¿Si tiene que comprar un activo nuevo, ¿Realiza evaluaciones de sus

suplidores a la hora de comprar un activo nuevo, para sabe cuál es el más
rentable?
5. ¿La toma de decisiones siempre considera los CAPEX y los OPEX?
6. ¿Considera su realidad Operacional el Costo de Ciclo de Vida de sus

Activos?
METODOLOGIA
ANALISIS CAUSA RAIZ
(RCA)
ENFRENTANDO LAS FALLAS
La falla se ha convertido en una parte de la cultura industrial

a nivel mundial.
Adoptamos gran parte de nuestra existencia elaborando

gerencia de trabajo sistemas de datos para administrar todo el
volumen.
ENFRENTANDO LAS FALLAS
Es tiempo de cambiar nuestro paradigma hacia una cultura

donde la falla es la excepción y ciertamente no la regla. Esto
es fácil de decir pero un poco más que un reto para realizarlo.
TIPS PARA COMBATIR LAS FALLAS
1. Determine el significado real de la falla
El costo de mantenimiento no es una verdadera reflexión del impacto

de una falla, aunque esto no sea aparente desde el increíble monto De
esfuerzo que conlleva a la estimación de su impacto.
2. Enfóquese en las 10 fallas principales
Una vez que se han determinado las fallas más significantes, es

crítico para la planta crear una iniciativa para eliminarlas. Los
gerentes necesitan involucrar la filosofía que las “Fallas no
planificadas” no serán toleradas”.
3. Utilice el análisis de la causa raíz
Con sus propios mecanismos, los equipos de análisis de seguro que

no acertarán, así que estos deben contar con una disciplina cercana al
Análisis de la Causa Raíz (RCA) que tenga un exitoso récord de
rastreo.
4. Desarrolle estrategias efectivas
El equipo de análisis tiene que presentar las recomendaciones a la

gerencia para sus valuaciones, acompañada por un plan detallado
de costos con pasos para la ejecución.
5. Rastree Indicadores Claves de Desempeño
Los Indicadores Claves de Desempeño (KPI’s) necesitan ser

generados y evaluados mensualmente. Las métricas seleccionadas
tienen que ser específicas para las fallas que se están estudiando.
6. Celebre el éxito
Tal como cualquier logro, necesitamos celebrar cuando adquirimos un nivel

éxito. Esto es un paso vital para el proceso RCA el cual es fácilmente ignorado.
La mayoría de equipos de análisis son grupos modestos y humildes que no les
gusta tomar crédito público por su duro trabajo.
Depende de la gerencia el reconocer estos grandes logros y patrocinar frecuentes

celebraciones para promover futuros logros
7. Repita el proceso
A principios de los 90s escuchamos mucho acerca de la mejora

continua. Esa terminología se desprendió del movimiento de la
calidad en U.S.A. y siempre escuchamos acerca de la necesidad de
continuamente mejorar.
Cada persona debe ver la solución de problemas y la rentabilidad de

la planta como una responsabilidad y parte de su trabajo. Justamente
tal como somos responsables de nuestra propia seguridad, también
tenemos que tomar la misma responsabilidad para que nuestra planta
sea rentable.
ANALISIS CAUSA RAIZ (RCA)
¿Que es el Análisis Causa Raíz?
Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas,

humanas y latentes de cualquier tipo de evento, falla o incidente que
ocurren una o varias veces.
Permite adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de
vida útil del proceso, mejora la seguridad & la confiabilidad de los activos y
permite tener una optima Gerencial Integral de los Activos.
Niveles del ACR
Raices Físicas
Análisis de Falla Causas de los Componentes
”Cacería de Bruja"
Raices Humanas
Intervención Humana Inapropiada
ACR Raices Latentes

Deficiencia en los Sistemas
Administrativos
Evolución de la Confiabilidad en el Equipo
100%
Averías
Concepto
PM de “0”
(Mantenimiento Preventivo) Fallas
P/PM
(Mantenimiento Preventivo/Predictivo)
RCA
(Root Cause Análysis)
Precisión
0%
100% Confiabilidad Operacional

Problema vs. Oportunidad
Problema: puede ser definido como una desviación negativa del rendimiento o
desmpeño normal (estatus quo).
Oportunidad: es realmente opuesto a un problema. Una oportunidad puede ser

definida como un cambio para alcanzar una meta o estado ideal, por encima del
rendimiento normal (estatus quo).
La Meta
Dirigido a las Causas Raices Latentes
Optimización Costo/Riesgo
Oportunidad
Banda Status Quo
0
Problemas
Dirigido a las Raices Humanas Dirigido a las Raices Físicas

por acción Disciplinaria Vuelven al mismo sitio !
-
Vuelven al mismo sitio !
Falla:
La definición de Falla no se limita únicamente a equipos o maquinarias, puede

ser también: alteración de un proceso, demoras administrativas, defectos en la
calidad o incluso quejas de los clientes.
CUALES PROBLEMAS DEBEN SER ANALIZADOS?
Cuándo hay una falla?
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente.
Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta

riesgos.
CURVA P-F
Causas de las fallas:
 Mal diseño, mala seleccion del material.
 Imperfecciones del material , del proceso y/o de su fabricación.
 Errores en el servicio y en el montaje.

Causas de las fallas:
 Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
 Factores ambientales, sobrecargas.
 Generalmente una falla es el resultado de uno o más de los anteriores

factores.
Hay dos categorías de Fallas o Eventos:
Fallas Esporádicas: Ocurren sólo una vez y generalmente con un sólo modo de
falla. Son de alto costo y dimensión.
Fallas Crónicas: Son menos dramáticas, ocurren una y otra vez, tanto así que son
vistas como parte normal del costo de operar o trabajar. Nos acostumbramos tanto
a estos eventos que forman parte de nuestro estatus quo.
Su característica clave es la frecuencia de ocurrencia y tienen la misma causa.

Producción Diaria
10,000
Oportunidades Meta
5,000
}
Eventos Esporádicos
Eventos Crónicos
Reactivo
Proactivo
Tiempo
¿Entonces dónde Comenzar a Aplicar el ACR?
En las fallas crónicas, las de alta frecuencia.

¿Como determinamos los Eventos Significantes?
•Usando Paretos: (frecuencia y costos)
•FMEA Modificado: (que usa el número de eventos ya ocurridos y no la probabilidad de

ocurrencia.
La separación de Pareto:
“En cualquier conjunto o grupo de objetos, ideas, personas, y eventos, unos

POCOS del conjunto o grupo son MAS SIGNIFICATIVOS que los demás.” El
80/20.
Wilfredo Pareto
% de Eventos
Perdidas ACR Avanzado
60%
50%
ACR Básico
40%
30%
20%
10%
0%
80% Pérdida 20% Pérdida
Dos vias para el proceso de RCA:
• Analista principal necesario • Analisis Causa Raíz

ACR • Involucra todos los niveles • Disciplinado y extrema atención en los detalles
Avanzado • Parte o Todo el Tiempo
Eventos Lo poco significante - 80% de las pérdidas

100% Analizados
Aleatorias - 20% de las perdidas
ACR • Nivel por Turnos / Supervisores • Actitudes para resolver los problemas
Básico • Parte del tiempo • Menos atención en los detalles
FMEA modificado
APLICANDO EL FMEA
Turbina
HP Gen. Estator
IP LP
Sub Sistema Evento Modo Frecuencia Impacto = (Labor $ + Material $ +

Produción $) Pérdida Total
Falla Falla Concha 1/5 año $1,026,800 $ 205,360

TurbinaLP HH$1,800
Turbina
Materiales $25,000
LPO $1,000,000/day
½ $2,920,000 $ 1,460,000
Alabe HH $60,000
año
Materiales $60,000 LPO
$2,800,000/día
140
120
100
80
60
40
20
0
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Profits Sporadic Chronic

PASOS DE LA METODOLOGIA RCA:
1. PReservar la información de la Falla
2. Ordenar el equipo de análisis
3. Analizar los datos
4. Comunicar Hallazgos & Recomendaciones
5. Tracking (monitoreando) los Resultados

PRESERVANDO LOS DATOS DEL EVENTO
Preservando la
“Escena del Crimen”
ESCENA DEL CRIMEN

 Los datos son esenciales para un análisis exitoso.
 Los datos determinan la velocidad del análisis.
 No puedes analizar sin los datos necesarios.

Por qué son insuficientes los datos del evento?
PARADIGMAS
INDUSTRIALES
COMUNES
Una falta de
apreciación
al valor o la
importancia del
los datos del
incidente
Paradigmas Industriales Comunes
“Limitando la Recolección de Datos”
La producción es lo más importante, no el investigar el porqué.
Pueden culparme cuando investiguen la falla (Cacería de Brujas)
La administración quiere soluciones, no análisis.
Necesitamos la respuesta AHORA

Por qué no logramos adaptarnos a los cambios???

El Analista Necesita …
La estrategía de las 5 P’s

La estrategia de la 5 P’s permite:

1. Activar una disciplina para el levantamiento de la información cada
vez que ocurre un incidente.
2. Clasificar y validar los datos necesarios para el análisis (para plantear y

verificar las hipótesis y tambien para bajar en el arbol lógico).
3. Determinar la dirección y la velocidad del proceso ACR PROACT.

 PARTES
 Partes Comunes para Recolectar:
 Muestras del producto/pieza

 Muestra de vapor
 Muestras de agua
 Muestras de aceite
 Medidores de instrumentos
 Partes físicas
 Parte comparativas
POSICION
 Información posicional Común para Recolectar
 Lugar del incidente

 Ubicación de las partes
 Patrones de uso de las partes
 Lecturas del panel de control
 Hora del incidente
 Condiciones del medio ambiente
 Tamaño de los derrames
Haga un esquema del Incidente
Eje de la unión Quedan 5 pernos

Libre y parece normal
Motor
Caja reductora
Tramos
del cable
Cortado y
deshilachado
Tambor de Cable Perno cortado

Plataforma de concreto
Tome fotografías
(grabe un video si fuera necesario)
Registre las posiciones

(válvulas abiertas o cerradas, nivel de fluidos, etc.)
PERSONAS
Gente a entrevistar:
Personal de Recepción
Personal de Almacén
Personal de Seguridad
Personal de Laboratorio
Operadores
Ingenieros
Fabricantes y vendedores
Preguntas para la entrevista
¿QUE vio, escuchó, sintió, olió, etc?

¿CUANDO vio, escuchó, sintió, olió, etc?
¿DONDE vio, escuchó, sintió, olió, etc?
¿A QUIEN vio, escuchó, sintió, olió, etc?
¿En su opinión , POR QUE ocurrió esto?
¿QUE pudo haber prevenido lo ocurrido?
PAPEL
 Procedimientos Aplicables
 Historial de Mantenimiento
 Registros de Turno
 Información del CMMS (SAP)
 Información de Compras
 Diseños Especiales/Modificaciones
 Archivos de Entrenamiento
PARADIGMAS
Un paradigma
Los paradigmas afectan la recolección de datos y también la solución de los
problemas.
Paradigmas comunes:
 Nosotros no tenemos tiempo para aplicar el ACR
 Esto es imposible de resolver
 Hemos tratado de resolverlo por 20 años
 No necesitamos datos para soportar el ACR, nosotros sabemos la

respuesta.
 La recolección de datos es clave para el éxito del análisis.
 Vamos tras la información, no los individuos.
 Utilizar las 5p’s para asistir a las estrategias de recolección de

datos.
 Estar preparado para recolectar datos sin previo aviso

EJERCICIO:
 Seleccione un evento del FMEA previamente desarrollado
 Hacer un esquema del evento y describir los hechos al grupo
 Identificar los datos de las 5P’s que deberían haber sido recolectados para
analizar la falla
ORDENANDO EL EQUIPO DE ANALISIS
Desarrollar: el equipo, Desarrollar las 5 P's™ para

factores críticos para el éxito, asignar la estrategia de
fechas de inicio y de fin colección de los datos
Comenzar con arbol lógico y

asignar la verificación a los
miembros del equipo
Desarrollar un plan de acción

y de recomendaciones
Escribir el reporte y hacer

una presentación
El experto técnico no debe liderear el análisis
Los miembros del equipo deben ser de funciones cruzadas
Los miembros del equipo deben tener experiencia diversas

de trabajo
Los miembros de equipo deben completar un “cerebro

entero”
CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO

 Lógico  Conceptual
 Planeamiento  Interpersonal
 Estructurado  Creativo
¿ Qué es un Equipo de Análisis?

Un pequeño número de personas (5 a 7) con el compromiso en un
propósito común y una metodología para lograr ese propósito con
responsabilidad
Beneficios de un equipo de trabajo

 Aprender del equipo
 Muy Eficaz y Eficiente
 Facilita la comunicación
 Promueve el pensamiento creativo
 Aumenta la autoestima
 Ascenso en la carrera
 Agudiza las habilidades de liderazgo
Ventajas del Concepto de Equipo
 Puntos de vista múltiples

 Crea compromiso
 Los miembros están más propensos a actuar sobre los
descubrimientos y recomendaciones del equipo
 Sinergia (1+1 = 3) = El todo es mayor que la suma de las partes
Trabajando con los miembros del equipo

“Habilidades para escuchar”
 Habla una persona a la vez

 Cállese y escuche
 Pregunte para clarificar puntos
 No interrumpa
 Preste atención a lo que se está diciendo
 Reaccione a las ideas, no a la gente
ANALISIS DE LOS DATOS
Arbol Lógico
1. Describir el Evento
2. Describir los Modos

3. Hipótesis
4. Verificar las Hipótesis
5. Determinar las Raices

Físicas y Verificarlas
Humanas y Verificarlas

Latentes y Verificarlas
La construcción del Arbol Lógico

“Agregando Hipótesis”
 ¿Cómo pudo ocurrir el evento?
 Utilice tan pocos cuadros de hipótesis como sea posible
 Comience en forma amplia
 Incluya todo
 Verifique con los datos
 Identifique la causa raíz
-Físicas
-Humanas
-Latentes o Sistemáticas Organizacionales
Causas raices comunes
FISICAS HUMANAS
 Vibración Excesiva  Condición no obervada en el
 Acoplado inapopriado
campo
 Torque inapropiado
 Movimiento insuficiente del
motor  Desalineación severa
 Tuercas incorrectas  Error de selección en el

Campo
Causas raices comunes

LATENTES LATENTES
 Procedimientos inadecuados  Falta de entrenamiento
 Herramientas inapropiadas  Repuestos del nuevo equipo
 Lista de inspección no está no están en inventario
en la localización  Procedimiento de
 Las tuercas correctas no alineamiento no cumbre
están disponibles casos especiales
COMUNICANDO HALLAZGOS Y RECOMENDACIONES
Desarrollando, Vendiendo e Implementando las

Recomendaciones en Forma Eficaz
Desarrollo de las Recomendaciones
 Obtener concenso (no acuerdo) del equipo

 Deben ser claras, concisas y entendibles
 Deben concentrarse en eliminar una causa
 Utilizar expertos cuando sea necesario
 Mostrar justificación costo/beneficios
 Presentar programa de implementación
 Proveer soluciones alternativas
Técnica para determinar Prioridades

Escala de Impacto-Esfuerzo
Esfuerzo para
Impacto resolver
Alto 5 Difícil
Mediano 3 Moderado
Bajo 1 Fácil
1. Entrenamiento de alineamiento con Lazer para Mecánicos

2. Rediseñar formulario de Inspección
3. Desarrollar procedimiento de toqueo
4. Reforzar frecuencia de Inspección
5. Agregar nuevo equipamiento de frenos al inventario
Implementación de las Recomendaciones
 Asigne las responsabilidades de implementar cada recomendación

 Establezca una fecha estimativa de terminación
 Establezca una expectativa de resultados
 Asegúrese que las recomendaciones no se atasquen en el sistema de
trabajo reactivo
 Mantenga a la administración informada
MONITOREANDO LOS RESULTADOS
Determinando el Éxito del Esfuerzo de ACR

Proacción
80%
20% Reacción
Usted es el conductor
!
Este esfuerzo tendrá éxito o fracasará dependiendo en el deseo que usted tenga
en ver los resultados!
Necesitamos
implementar este
cambio en el
proceso
Mediciones Comunes
Incremento de la Producción Incremento de las ganancias

Incrementa el MTBF Disminuye la probabilidad de
Aumenta la Disponibilidad las fallas
Mejora la seguridad y la
confiabilidad Integral del activo
Haga Público los Éxitos
 Publicaciones internas de la planta o

corporativas
 Internet de la empresa
 Vía e-mail
Celebrando y reconociendo los Éxitos
 El celebrar los éxitos da reconocimiento
 Incentiva a otros a “Subirse al Barco”
 Crea una “MASA CRITICA”

ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
RECOLECCION DE DATOS
PARTES:
 Partículas de cobre en el aceite
POSICION:
 El equipo ha estado operando bajo las misma condiciones de temperatura
ambiente, polvo, humedad y lluvia que antes.
 Los datos de la mina reflejan que el equipo no se ha sobrecargado.
ESTUDIOS DE CASOS
PERSONAS:
 Los operadores dicen que el camión tiene menos potencia.
PAPEL:
 Historial de mantenimiento en Avantis
 Tiempo entre Mp de los últimos seis meses
 Historial de últimos análisis de aceite
 Aceite sugerido por el fabricante y aceite utilizado
ESTUDIOS DE CASOS
Historial de Mp
TIEMPO ENTRE MP
400
Tiempo entre Mp
300
(Hrs)
200
100
0
Tipo Mp
ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
DESGASTE DE COBRE EN PPM

450
400
350
300
250
200
150
Límite Máximo
100
50
0
ESTUDIOS DE CASOS
COMPORTAMIENTO DE LA VISCOSIDAD
150
100
50
0
ESTUDIOS DE CASOS
ORDENANDO EL EQUIPO DE TRABAJO

ESTUDIOS DE CASOS

ESTUDIOS DE CASOS

ESTUDIOS DE CASOS
RECOMENDACIONES
 Elaborar procedimiento para armado de motores
 Mejorar la supervisión
 No utilizar piezas usadas en mal estado
 Impartir entrenamiento sobre armado de motores Cat-3508

ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
Árbol Lógico Rotura Punta de Eje
Motonivelador 300-735
Motonivelador
suelta goma
Goma Pos.2
Rotura Punta de
Erosión Corrosión Fatiga Sobrecarga
Desbalance Desalineami
ento
Fin vida útil Mala Condiciones

Operación del
Falta
programa
Falta
Procedimient
Determine:
1.- Qué pasó?
Proceso Análisis Causa
Inicio Proceso
2.- Dónde pasó?
Ocurre un Evento 3.- Cuándo pasó?
que provoca
una Fallla
4.- Significancia con respecto a Seguridad, Medio
Ambiente, Mantenimiento, Calidad,
Raíz
Producción y Satisfacción del Cliente
(Lidereado por la Supervisión de Mantenimiento
y/o Operaciones)
Zona Roja o
Amarrilla
y con Impacto
Seguridad/
Medio
Contactar Comité de
Ambiente?
Sí Seguridad y/o Coodinador
de M. Ambiente para
desarrollar Investigación
No del Incidente
Ejecutar orden de trabajo sin RCFA, Desarrollar Investigación

Zona Roja o del Incidente
de todos modos, la data necesita ser Amarrilla (Lidereado por Comité de
guardada en el sistema de información o con Impacto Seguridad y/o
No
con la falla ocurrida, Trabajo realizado Seguridad/ Coordinador de M. Ambiente
para poner el equipo en Operación, Medio
Mano de Obra, Materiales. Ambiente?
Remitir Investigación
del Incidente al Gerente Area
(Lidereado por Comité de
Sí Seguridad y/o
Coordinador de M. Ambiente
Contactar Líder RCFA

para desarrollar RCFA
Crear Equipo RCFA y

establecer el Líder
del Equipo
Desarrollar Efectos
Primarios & Posibles
Causas
(Líder Equipo RCFA)
Colectar Información
(Equipo RCFA)
Llevar a cabo RCFA
Reporte Mensual Escribir, Distribuir y Seguimiento a

de Recomendaciones Archivar Reporte Recomendaciones
y Estatus de Implementación (Líder RCFA)
Salisbury Equipment Prioritization & Decision Matrix
Major Moderate Minor
Ranking 10 4 2
Loss of life or Recordable or repeatable Near miss

Safety 8 lost time accident (80) (do not include LTA) (32) (not recordable) (16)
Non compliance resulting Non compliance not None (12)

Environmental 6 in fines & penalties (60) resulting in fines &
penalties (24)
Customer 4 Expidte or > 5 days too Hot or 3-5 days too late Regular Schedule or < 3
Satisfaction late for customer (40) for customer (16) days too late for customer
(8)
Product does not meet Product does not meet Product meets customer
Quality 3 customer specs & cannot customer specs & has specs (6)
be diverted (30) limited diversion (12)
>24 hrs of unscheduled 12 to 24 hrs of unscheduled< 12 hrs of unscheduled

Maintenance 2 maintenance (20) maintenance (8) maintenance (4)
Production rate loss Production rate loss Production rate loss

Volume 2 > than 20% (20) of 10-20% (8) < 10% (4)
ANALISIS APLICADO
DE FALLAS
Análisis de fallas aplicado
¡Cuando las cosas van mal, realmente mal!

Mejorar
 Reparaciones
 Operación/mantenimiento
 Diseño
 Fabricación
Análisis de fallas
“Revisión minuciosa de los Hechos del producto y el ambiente,

que conducen a la identificación de las Causas Fundamentales de
los problemas del producto”.
Fallas por Fractura:
Se puede presentar del tipo frágil o dúctil, su huella debe ser analizada para
encontrar el motivo de la falla. La pieza queda inservible, generalmente es causada
por el fenómeno de la fatiga.
Fallas Por Flujo Plástico:
Se presenta deformación permanente del material; es causado por presencia de

cargas que generan esfuerzos superiores al límite elástico del material.
Tipos de fallas:
Fallas por Desgaste:
Generalmente se presenta pérdida de material en la superficie del elemento; puede

ser abrasivo, adhesivo y corrosivo. Se puede catalogar como una falla de lubricación.
Fallas Por Fatiga Superficial:
Debido a los esfuerzos presentes en la superficie y subsuperficie del material.

Límite de grano
Grano
Inclusiones
Estructura del metal

Austenitización
 BCC  FCC (~1400°F )

 Carbón  Carbón
disuelto
sin disolver
Tipos básicos de fracturas

 Quebradizas
 Dúctiles
 Fatiga
Características de las fracturas quebradizas
 Rápidas
 Cristalinas
 Sin deformación plástica Piezas forjadas
• Muchas sardinetas
• Brillantes
Piezas fundidas
• Pocas sardinetas
• Apagadas
Características de las fracturas dúctiles
 Rápidas
 Labios grandes de cizalladura
 Oscuras
 Ásperas, se asemejan a la madera
 Deformación plástica
Características de las fracturas de fatiga
 Color claro
 Crecen lentamente
 Planas y lisas
 Marcas de playa
Crecimiento de la fractura de fatiga
Marcas de playa
Labio de cizalladura
Fractura final
Sitio de iniciación
(dúctil, quebradiza)
Marca de trinquete Dirección de crecimiento

Siete tipos comunes de
desgaste
 Abrasivo
 Adhesivo
 Corrosión
 Erosión
 Erosión por cavitación
 Fatiga por esfuerzo de contacto
 Corrosión por mellado
Desgaste abrasivo
Superficie dura
Lubricante
Superficie blanda
Desgaste adhesivo
Corrosión
Erosión
Erosión por cavitación
Presión baja Presión alta

Contaminación
del Sistema Erosión
Expansión de
las burbujas de aire Implosión de
Aire burbujas de aire
Fuga de unión Erosión

Fatiga por esfuerzo de contacto
 (Deslizamiento o rodadura)
 Sobrecarga
 Desalineamiento
 Lubricación inadecuada
Deslizamiento
Rodadura
Corrosión por mellado
Inspección visual
 Usar iluminación adecuada

 Usar herramientas de aumento
 Realizar la limpieza correcta
Mejorar
 Reparaciones
 Operación/mantenimiento
 Diseño
 Fabricación
¿QUE HEMOS VISTO?
?
Ejercicios RCA
(30 mins)
 Grupo I: Falla de calentamiento de los Frenos Camiones Cat-777D
(seleccionar un equipo)
 Grupo II: Falla de fugas hidráulicas tractores Komatsu 275AX

(general)
 Grupo III: Falla calentamiento de motor térmico palas O&K (general)

METODOLOGIA
MANTENIMIENTO CENTRADO
EN CONFIABILIDAD
(RCM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
El mantenimiento desde la óptica de confiabilidad
 Qué es mantenimiento?
 Qué es RCM?
¿Qué es mantenimiento?
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que los activos

puedan seguir funcionado adecuadamente
¿Qué es RCM?
Es un enfoque del mantenimiento que combina prácticas y estrategias

del mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo y detectivo con la
finalidad de maximizar la disponibilidad de los activos.
Nacimiento del “RCM”
El RCM es un proceso desarrollado durante los 60’s y 70’s, con la

finalidad de ayudar a las personas a determinar las mejores políticas
para mejorar las funciones de los activos físicos y para manejar las
consecuencias de sus fallas.
Nacimiento del “RCM”
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es usado para

determinar lo que debe ser hecho para asegurar que cualquier recurso
físico o sistema continúe prestando el servicio que sus usuarios quieren
de él. Este proceso encuentra sus raíces en la industria de la aviación
internacional. Impulsada por la necesidad de optimizar la confiabilidad.
Los Beneficios del “RCM”
Mayor seguridad e integridad ambiental

Mejor desempeño operacional
Mayor efectividad en los costos
Mas larga vida útil de los equipos
Una base de datos integral y decisiones auditables
Mayor motivación al personal
Mejor trabajo en equipo
Una visión mas clara de los recursos requeridos
Principios del RCM
 Preservación de funciones
 Orientado hacia los sistemas
 Dirigido hacia la confiabilidad
 Reconoce posibles limitaciones del diseño
 Dirigido primero a seguridad y luego a economía

Principios del RCM
 Fallo como condición no satisfactoria
 Toda tarea de mantenimiento produce resultado tangible
 Combina armoniosamente las categorías de tareas de

mantenimiento y utiliza un proceso lógico para organizarlas
 Proceso de mejora continua

Las siete preguntas básicas del RCM
1. ¿Cuáles son las funciones y niveles de rendimiento del activo en

su contexto operacional?
2. ¿En qué forma falla el activo dejando de cumplir sus funciones?
3. ¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?

Las siete preguntas básicas del RCM
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada fallo funcional?
5. ¿Qué importancia tiene cada fallo?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada fallo?
7. ¿Qué debe hacerse si no se puede establecer una tarea efectiva

para predecir o prevenir el fallo?
Técnicas de gestión de fallos
 Tareas proactivas
 Tareas alternativas
Tareas proactivas
 Restauración programada
 Sustitución programada
 Según condición
Tareas alternativas
 Búsqueda de fallos
 Rediseño
 Trabajo hasta el fallo

Características de las tareas
 Tarea técnicamente factible
 Tarea sostenible
La aplicación del RCM y sus beneficios
 La aplicación del RCM debe ser llevada a cabo por el denominado

grupo natural de trabajo.
 Mayor seguridad e integridad ambiental
 Mejora en el rendimiento
 Favorable relación costo – beneficio
 Se alarga la vida útil de activos

Aspectos a considerar para describir contexto operacional
 Procesos en serie  Tiempo de trabajo

 Redundancia  Tiempo de proceso
 Estándares de calidad  Tiempo de reparación
 Riesgos para la seguridad  Piezas de repuestos
 Estándares ambientales  Materias primas
 Documentación
Sobre descripción de la función
 Acción que se ejecuta
 Sobre que se ejecuta
 Especificaciones de acción ejecutada

Tipos de funciones
 Función primaria
 Función secundaria
 Función de protección
 Función superflua
Función secundaria-Subcategorías
 Integridad MA  Apariencia
 Seguridad  Confort
 Soporte  Economía y eficiencia
 Contención
 Control
Fallo funcional
Fallo funcional es la incapacidad del activo de cumplir una

función dada a un nivel de rendimiento que sea aceptable
por el usuario.
Rendimiento y Capacidad
Rendimiento y Capacidad
Ejemplo de una Función
Modos y Efectos de fallos
 Modos de fallo
 Categoría de modos de fallo
 Análisis de la causa raíz
 Efectos del fallo
 Fuentes de información para análisis de modo de fallo y efectos del

fallo
Modos de fallos
El modo de fallo es cualquier evento que ocasione un fallo

funcional.
 Esto nos permite comprender exactamente lo que estamos

tratando de prevenir.
 Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo tratando

los síntomas en lugar de las causas.
 Son los causantes de la pérdida de la función de un equipo.

Gestión del mantenimiento a nivel del modo de fallo
 Modo de Fallo  Gestión del fallo

1. Elemento que falló 1. Las Ots para atender los modos
2. Acción que se produjo. de fallo.
3. Información que permite seleccionar 2. La programación del
la estrategia de gestión de fallo mantenimiento en base a modos
apropiada. de fallo específicos.
3. La historia técnica en base a los
registros de los modos de fallo.
Modo de fallo con probabilidad real de ocurrencia
 Fallos que hayan ocurrido con anterioridad o en equipos

similares.
 Modos de fallos que ya estén incluidos en los programas de

mantenimiento que se aplican normalmente.
 Otros modos de fallo que aunque no hayan ocurrido, se

considere que tiene probabilidad real de ocurrencia en ese
contexto.
Fuentes de información sobre los modos de fallos
 Operadores y especialistas asociados a las máquinas y equipos.
 El fabricante o proveedor del activo.
 Otros usuarios de igual activo.
 Antecedentes técnicos y bancos de datos de la entidad.

Modos de Fallos-Ejemplos
Los modos de fallo deben relacionarse directamente
con el fallo funcional y no deben confundirse
con los efectos.
Modo de Fallo Efecto del Fallo
Impeler de la bomba
obstruido El motor se dispara
por una piedra
Incorrecto Correcto
1. Eje dañado o 1. Eje dañado

desgastado 2. Eje desgastado
Antecedentes técnicos y bancos de datos de la entidad
 A menudo son incompletos.
 Raras veces describen todas las circunstancias en que el fallo

ocurrió.
 No pueden describir fallos potenciales que todavía no han ocurrido.
 Con frecuencia describen modos de fallo que en realidad son el

efecto de otros fallo.
Categorías de los modos de fallo
 La capacidad inicial cae por debajo del rendimiento esperado o

programado.
 El rendimiento solicitado se eleva por encima de la capacidad

inicial.
Deterioro, suciedad, lubricación defectuosa,

desajustes, errores humanos, causas externas
El rendimiento solicitado se eleva por encima de la capacidad
inicial
 Sobrecarga sostenida deliberadamente.
 Sobrecarga sostenida no intencional.
 Sobrecarga repentina no intencional.
 Procesos o materiales inadecuados.

El activo no es capaz de hacer lo que se deseaba que hiciera desde el
principio
 No es compatible con la función que debe realizar.
 No fue correctamente seleccionado.
 Se deterioro su función en su instalación.
 Se instaló con una condición de fallo inherente antes de entrar en servicio.
 El proceso de operación hombre-máquina es inadecuado.

La gestión de mantenimiento en RCM se realiza a nivel de modo
de fallo
 Las órdenes de trabajo se generan para atender un modo de fallo

específico.
 La programación de mantenimiento se fundamenta en planes que

tienen que ver con modos de fallos específicos.
 La historia técnica del activo se basa en registro de los modos de

fallos.
Efectos de fallo
Los efectos del fallo describen lo que sucede

cuando sobreviene un modo de fallo.
Efectos de fallo
 Se tiene que identificar en cada Modo de fallo sus efectos, para

poder valorar lo que pasaría si ocurriera.
 Este paso permite decidir la importancia de cada fallo y establecer

sus prioridades y por tanto el nivel de mantenimiento requerido.
 ¿Quiénes definen operación-mantenimiento-seguridad-calidad?

Aspectos que no deben faltar en la descripción de los efectos del fallo
 La evidencia del fallo.
 Los riesgos para la seguridad y el medio ambiente.
 Las afectaciones a la producción y a la operación.
 Los daños físicos ocasionados.
 Las acciones correctivas.

MANTENIMIENTO CENTRADO
EN CONFIABILIDAD
FALLA MODOS DE
FUNCION CONSECUENCIAS
FUNCIONAL FALLA
LO QUE EL EQUIPO QUE DEBE PASAR PARA •RUPTURA •OPERACIONALES
DEBE HACER QUE EL EQUIPO DEJE DE •DESGASTE •DE SEGURIDAD
EN SU CONTEXTO HACER LO QUE DEBE •FATIGA •AMBIENTALES
OPERACIONAL HACER •ETC •NINGUNA
TAREA
RECOMENDADA
REDISEÑO PREDICTIVA PREVENTIVA INSPECCION CORRECTIVA DEJAR FALLAR
•APLICA FUNDAMENTALMENTE PARA EQUIPOS DINAMICOS

•APLICA PATRONES DE FALLA DE ALTA FRECUENCIA Y BABA CONSECUENCIA
•EL PRODUCTO PRINCIPAL SON “PLANES DE MANTENIMIENTO OPTIMO”
Las consecuencias del fallo
Los fallos afectan de una manera u otra a la organización. La naturaleza

y severidad de la afectación esta determinada por las consecuencias de
los fallos, es decir, por su importancia.
Desde la óptica del RCM, decidir sobre la importancia de un fallo
equivale a evaluar sus consecuencias.
Consecuencias del fallo
 Fallos evidentes con consecuencias para la seguridad o el medio ambiente.
 Fallos evidentes con consecuencias puramente económicas.
 Consecuencias de los fallos de las funciones ocultas.
 Evaluación de las consecuencias.

Consecuencias del fallo
 Se puede preguntar, ¿cómo .. y cuánto.. importa cada fallo ?
 De esto depende, si es necesario prevenirlos y con qué

esfuerzos.
 Se clasifican las consecuencias en dos grupos:
 Consecuencias de los fallos no evidentes (ocultos).
 Consecuencias de los fallos evidentes.

Consecuencias de los fallos evidentes
 Consecuencias a la salud, seguridad y al medio ambiente.
 Consecuencias operacionales.
 Consecuencias que no son operacionales.

Consecuencias para la seguridad
 Tiene consecuencias para la seguridad si ocasiona la perdida de una

función u otro daño que lesione o mate a personas.
 Se valora el riesgo permisible para administrar las medidas.

Consecuencias para el medio ambiente
 Tiene consecuencias para el medio ambiente, si ocasiona la perdida

de una función u otro daño que conlleve el incumplimiento de
cualquier estándar o regulación medioambiental.
 Se valora el riesgo permisible para administrar las medidas.

Consecuencias operacionales
 Fallos evidentes con consecuencias puramente económicas.
 Un modo de fallo tiene consecuencias operacionales si tiene un efecto

adverso sobre la capacidad operacional en su contexto.
 Disminución del ritmo productivo, calidad del producto, insatisfacción

del cliente y sobre consumo de insumos.( incremento de costos de
operación).
Consecuencias que no son
operacionales
 Solo se corresponden con la corrección de la falla, sin

implicaciones a los aspectos anteriores señalados.
Fallas ocultas
 La inmensa mayoría de las funciones ocultas se corresponden con

los dispositivos de protección.
 Su objetivo es minimizar las consecuencias del fallo de la función

que protegen, las cuales serían mucho más severas de no existir tal
protección.
Tipos de trabajos de los dispositivos de protección.
 Alertando al operario en caso de condiciones de funcionamiento
anormales.
 Apagando el equipo cuando se produce la falla.
 Eliminando o minimizando las condiciones anormales que siguen a la

falla y que de otra manera causarían un daño mayor.
 Reemplazando al función que ha fallado.
 Previniendo la aparición de situaciones peligrosas.

Dimensión de las Fallas ocultas en los DP
 Considere un puente grúa que trabaja en un deposito de productos

inflamables.
 Si se produjera un cortocircuito o una sobrecarga del circuito eléctrico

que genere un chispazo y no existiera ninguna protección, podría
producirse un incendio que destruyera el deposito e impactara la
instalaciones, viviendas y pudiera causar victimas.
Pudiera evitarse…
 Implementando una rutina de mantenimiento proactiva integral diseñada.
 Instalando protecciones como son, fusibles, llaves termo magnéticas o

disyuntores que desconecten el circuito lo antes posibles o detectores de
humo que disparen una alarma o accionen un sistema para combatir el
fuego.
Aspectos fundamentales…
 Muchas veces los dispositivos de protección necesitan mas

mantenimiento de rutina que los dispositivos a los que protegen.
 Es que no podemos desarrollar un programa de mantenimiento

sensato para la función protegida sin considerar al mismo tiempo los
requerimientos de mantenimientos del dispositivo de protección.
Seguridad propia de los DP
 La existencia de los Dispositivos de Protección crea dos tipos de posibilidad
de fallas, dependiendo de si el dispositivo de seguridad tiene seguridad
inherente o no.
 Consideremos las implicaciones de los dispositivos sin seguridad inherente,

que son aquellos cuyas fallas tienen consecuencias mucho más graves.
 El hecho de no tener seguridad inherente, implica que el dispositivo de

protección sea incapaz de cumplir su función y no es evidente bajo
circunstancias normales.
Posibilidades de fallas de los DP
1. La primera es cuando la función protegida esta en servicio y el

dispositivo esta en condiciones de operar.
2. La segunda posibilidad es que falle la función protegida en un momento

en que el dispositivo de seguridad todavía esta funcionando.(el
dispositivo de seguridad reacciona minimizando o eliminando las
consecuencias).
3. La tercera posibilidad es que falle el dispositivo de seguridad mientras la

función sigue funcionando.( la falla no tiene consecuencias directas . De
hecho nadie sabe que el dispositivo de seguridad se encuentra en estado
de falla).
Posibilidades de fallas de los DP
4. La cuarta posibilidad durante un ciclo cualquiera es que el

dispositivo de seguridad falle, y luego falle la función protegida
mientras el dispositivo de seguridad está en estado de falla. La
situación es conocida como falla múltiple.
5. Solo ocurre una falla múltiple si una función protegida falla

mientras que el dispositivo de protección se encuentra en estado de
falla.
Probabilidad de una falla múltiple
Probabilidad de una probabilidad de una falla promedio de no

falla múltiple = de la función protegida * disponibilidad del
dispositivo de protección
Probabilidad de una falla múltiple
La probabilidad tolerable de la falla múltiple es determinada por los

usuarios del sistema.
Generalmente la probabilidad de falla de la función protegida es un dato conocido.

Por lo tanto entonces la no disponibilidad permitida puede ser expresada de la siguiente manera:
No-disponibilidad permitida del Probabilidad de una falla

dispositivo de protección = múltiple Probabilidad de falla de la función
protegida
Para reducir la probabilidad de una falla múltiple
1. Reduciendo la frecuencia de falla de la función protegida.
Haciendo algún tipo de mantenimiento proactivo.
Cambiando la manera en que se opera la función protegida.
Cambiando el diseño de la función protegida

Para reducir la probabilidad de una falla múltiple
2. Incrementando la disponibilidad del dispositivo de protección.
Haciendo algún tipo de mantenimiento proactivo.
Verificando periódicamente si el dispositivo de

protección ha fallado.
Modificando el dispositivo de protección.

Disponibilidad deseada de un dispositivo de protección
Un año La falla múltiple

Función ocurre
protegida falla si la función
protegida falla
mientras que
indisponible el dispositivo de
Dispositivo de
protección
protección
esta en estado
de falla
1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000 Falla múltiple
Primer paso: Decidir que

Segundo paso: probabilidad de falla múltiple
Tercer paso: es tolerable
Determinar / estimar cuán
Determinar qué disponibilidad
seguido la función
del dispositivo de protección
protegida necesita
nos permite obtener ……. Cuarto paso: Ingresar la
del dispositivo de protección
indisponibilidad requerida
Secuencia para la Evaluación de las Consecuencias de las Fallas
¿El fallo es Evaluar

NO
evidente ? consecuencias
del fallo oculto
Evaluar
consecuencias
¿Tiene consecuencias SI Para la seguridad
para la S y M.A.? o el medio ambiente
Evaluar
¿Tiene consecuencias Consecuencias
puramente SI económicas
económicas?
Otra forma de preguntar para la secuencia de evaluación de
consecuencias
¿Se manifestará ¿Podría este modo

el equipo de de fallo provocar
operaciones bajo lesiones o matar a
circunstancias alguien, o conducir ¿Ejerce el
normales la a una infracción de modo de fallo No
Si un efecto
pérdida de la cualquier
función originada normativa o No adverso
por este modo disposición directo sobre
de fallo por si relacionada con el la capacidad
solo? entorno que sea operacional?
No conocida?
Si
Si
Evaluar Evaluar Evaluar
consecuencias consecuencias Consecuencias
del fallo oculto. Para la seguridad económicas
o el medio ambiente
Herramientas de Análisis Complementarias del RCM
 Diagrama causa- efecto (Espina de Pescado).
 Árbol lógico de fallas.
 Análisis de criticidad
Diagrama de Causa y Efecto
Causas Efectos
Categoría principal
Causa
Problema/
Mejora
deseada
Subcausa
Causa Fundamental
Muestra diversas influencias sobre un proceso para identificar

las causas fundamentales más probables de los problemas
¿Qué es un diagrama de causa y efecto?
 Una herramienta visual que identifica, explora y presenta de manera

gráfica, en detalle minucioso, todas las posibles causas relacionadas
con un problema o condición para descubrir las causas fundamentales.
¿Qué es un diagrama de causa y efecto?
 ¿Por qué utilizamos el diagrama de causa y efecto?
 Enfoca al equipo en el contenido del problema.

 Forma una imagen instantánea del conocimiento colectivo del equipo.
 Crea consenso sobre las causas de un problema.
 Promueve apoyo para las soluciones que resultantes.
 Enfoca al equipo en las causas y no en los síntomas
Cómo dibujar un diagrama de espina de pescado
En equipo:
1. Definan el planteamiento del problema:

El planteamiento del problema debe ser específico, definiendo el qué, el
cuándo y el dónde del problema.
2. Generen una lluvia de ideas sobre las posibles causas.

3. Evalúen las posibles causas y colóquenlas en las categorías

correspondientes:
Producto/Fabricación
Máquina, Materiales, Medida, Método, Hombre/Mujer, Ambiente
Operación/Servicio
Políticas, Procedimientos, Personas, Fábrica, Medida, Ambiente u otra
categoría que ayude a que la gente piense de manera creativa.
4.Durante la evaluación de cada caso, pregúntense, “¿Por qué sucede

esto?”
Agregar pequeñas espinas derivadas de la espina principal
5. Analicen los resultados, ¿se repite alguna de las causas?

6. Prioricen las posibles causas.
7. Determinen cuáles de las causas deben ser constatadas con datos.

Tengan cuidado de no pasar por alto causas que deberían evaluarse
con datos.
Diagrama causa-efecto
otros Causa externa

insumos Instrumentos
Falla el
motor
eléctrico mecánico
Operación
Árbol lógico de fallo
Motor eléctrico
CA-120 kW
Fallo mecánico Fallo eléctrico
Componentes Componentes
Estator Bovina
estáticos rotatorios
ALF-MOTOR ca
Componentes estáticos
Protector
Carcasa
ventilador
Apoyos Alojamiento
Tapas
rodamientos
ALF-MOTOR ca
Componentes rotatorios
Eje rotor Rodamientos
???
Desgastado Desbalance Combado

ALF-MOTOR ca
Rodamientos
delantero trasero
Lubricación Erosión Corrosión Fatiga Sobrecarga
temperatura vibración
Holgura Desbalance Desalineamiento Resonancia

Que es el Análisis de Criticidad?
Es un método de evaluación para jerarquizar la selección de sistemas

y/o modos de fallos objeto del análisis en correspondencia con un
alcance y propósito previamente establecido.
Como se realiza el Análisis de Criticidad
 Identificando el universo de los elementos sujetos a jerarquización.
 Estableciendo criterios de evaluación de la criticidad. (Puede incluir

evaluación de Suguridad, medio ambiente, pérdidas operacionales, de
reparación y otras).
 Ponderación de la criticidad de cada elemento.

Métodos de Análisis de Criticidad
 Grado de riesgo (PR)
 El RPN (Número de Riesgo Prioritario)
 Otros
¿Evidente a ¿Efecta la
¿Afecta las
Operadores? Seguridad o el
Operaciones?
Sí M. Ambiente? No No
No Sí Sí
¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a ¿Tareas a

Condición? Condición? Condición? Condición?
Sí No Sí No Sí No Sí No
¿Restauración ¿Restauración ¿Restauración ¿Restauración

Programada? Programada? Programada? Programada?
¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución ¿Sustitución

Programada? Programada? Programada? Programada?
¿Combinación ¿No ¿No

¿Búsqueda
De Tareas? Mantenimiento Mantenimiento
de Fallas?
Programado? Programado?
Sí Sí No Sí Sí No
No No
Rediseño puede Rediseño es Rediseño puede Rediseño puede

Ser mandatario mandatario Ser mandatario Ser mandatario
Valoración de tareas adecuadas
 Tareas factibles técnicamente.
 Tareas sostenibles.
Sobre las tareas a condición
 Caracteristicas de monitorado de la condición.


 Tecnologias para monitorado de condición.

El intervalo PF
Algunas tecnologías para monitorado de condición
 Vibroacústicas
 Termográficas
 Ultravioletas
 Análisis de aceites
 Otras
Análisis de Factibilidad Técnica de Tareas
 Existencia de tecnología.
 Posibilidad real de resolver el problema

a tiempo.
Análisis de Factibilidad
Técnica de Tareas
Si es Tarea predictiva:
Factibilidad Técnica
1. Condición de fallo potencial --> parámetros síntoma (valor inicial) y técnica
utilizada
2.Intervalo P-F --> x horas/año/décadas, x operaciones
3. Tiempo medio de acción --> Z (x operaciones)
4. Tiempo medio de acción << intervalo P-F

Sobre factibilidad técnica
Si es Tarea preventiva*:
Factibilidad Técnica
Z(t)
Razón de Fallo
T1 T2 T3
t
TR1 TR2 TR3 TS
Tiempo
El criterio de efectividad es que la tarea permite

que Z(t) se mantenga en valores aceptables por
al menos un T razonable como se ilustra
en la figura.
Análisis de Sostenibilidad de Tareas
 Valoración del costo – beneficio de la tarea con respecto a la no

tarea.
 Análisis de alternativas (incluida la combinación de tareas) para

la decisión final.
Análisis de Sostenibilidad de Tareas
Sostenibilidad (Depende de las consecuencias)
Fallo Oculto / evidente, con consecuencias para

seguridad o medio ambiente:
La evaluación de sostenibilidad utiliza en este caso las matrices para medio

ambiente y la seguridad.
Matriz de riesgo para medio ambiente (Fuente: Fiabilidad y
Seguridad de Creus)
I CATASTROFICO
ALTO RIESGO
SEVERIDAD
II CRITICO RIESGO MEDIO
III MARGINAL
IV DESPRECIABLE BAJO RIESGO
RAZONABLEMENTE
IMPROBABLE REMOTO OCASIONAL FRECUENTE
PROBABILIDAD PROBABLE
E D C B A
Matriz de seguridad (fuente: procedimiento
OR-PS-P-2001/2 DE TDE).
GRAVEDAD
LEVEMENTE EXTREMADAMENTE
DAÑINO
DAÑINO DAÑINO
P ( De 4 a 30 días de
(1 a 3 días de (Superior a 30 días de
R Incapacidad
incapacidad) Incapacidad)
O
Trivial
B BAJA
Riesgo Tolerable Riesgo Moderado
A ( Menor del 20 %)
B
I Riesgo Tolerable
MEDIA
Riesgo Moderado Riesgo Importante
L (Entre 20 y 50 %)
I
D
ALTA
A Riesgo Moderado Riesgo Importante Riesgo Intolerable
(Entre el 50 y 100%)
D
Grupo de Trabajo RCM
Seleccionar Sistema
y
Estrategia de Analisis RCM
Crear Equipo
Desarrollar
Metas
Identificar Sub-
Sistemas
Preparar
Información para el
Análisis
Definir las
Caracteristicas
de las Fallas
Determinar Determinar
Probabilidad Consequencias
Proceso
de Mejoramiento Determinar
Continuo Riesgo
Implementar
Medir Resultados del RCM Recomendaciones
Recomendaciones
Típicas de RCM
Recomendaciones
RCM
Mantenimiento Modificaciones Procedimiento

Preventivo (MP) Correr hasta
Diseño
Entrenamiento la Falla
Diagnóstico Identificación de
Mantenimiento Punto de Falla Revisión de Tareas
Predictivo
(PdM) Parte Críticas de
Reemplazo
Sugerencias RCFA
Tiempo Basado en Búsqueda

Directamente Condición de Fallos
(TD) (BC) (BF)
Proceso de Mejoramiento Continuo
Desarrollor y Implementar el Plan Medir Desempeño: OEE, MTBF,

Implementar el Programa MTBR, MTTF
Hoja de Decisiones RCM
Auditoria a los Procesos
¿QUE HEMOS VISTO?
?
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)
El mantenimiento productivo total (TPM), por sus siglas en inglés, es una

filisofia japonesa aplica al mantenimiento de los equipos. Está cobijado
dentro de lo que los japoneses llaman mejoramiento continuo o KAIZEN,
que lo convierte en un modo de vida, en una filosofia que los orienta a
mejorar cada día lo que hicieron el día anterior.
Una definición completa del TPM incluye los siguientes elementos:
1. El TPM contempla maximizar la efectividad del equipo (efectividad global)

o en otras palabras hacer rentable al Mp.
2. El TPM establece un sistema completo de Mp para la vida entera del

equipo. Incluye la prevención del mantenimiento (diseño libre de
mantenimiento) y la mejora de la mantenibilidad.
3. El TPM se implementa por varios departamentos (Ingeniería, operaciones,

mantenimiento, admimistración).
4. El TPM incluye a cada empleado particular, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de planta.
5. El TPM se basa en la promoción de Mp a través de la dirección de la

motivación: actividades autonomas de pequeños grupos. Esta es una
caracteristica “única” del TPM.
La palabra total en el tiene tres principales significados:
1. Efectividad total: Indica que el TPM busca ser eficiente económicamente, ser
rentable.
2. Sistema de Mantenimiento Total: que incluye:

 Prevención del mantenimiento: Hacer cualquier cosa al equipo para que necesite menos
mantenimiento. Se busca disminuir costos y tiempo de mantenimiento.
 Mejoras de mantenibilidad: Hacer cualquier mejora al equipo para que el mantenimiento se

haga más rápido y eficiente.
 Mantenimiento Preventivo
La palabra total en el tiene tres principales significados:
3. Participación total de todos los empleados: Mantenimiento Autónomo

realizado por los operadores por medio de la actividad de pequeños
grupos.
Caracteristicas de TPM:
 Hacer funcionar los equipos con máxima efectividad.
 Atacar de forma efectiva las pérdidas en la planta.
 Hacer mantenimiento preventivo de acuerdo a la vida del equipo.
 Aumentar el tiempo entre fallas

 Involucra a TODOS los empleados (ingenieros, operadores, mecánicos,
etc).
 Funciona por medio de pequeños grupos autónomos, con capacidad de

tomar decisiones (con capacitación y educación).
 Busca el mínimo de costo del ciclo de vida del equipo.

 Aumenta la productividad de la mano de obra.
 Aumenta la velocidad del proceso.
 Disminuye drásticamente la cantidad de daños en los equipos.
 Crea un ambiente de trabajo más limpio y agradable.

 Eleva la moral de todos los empleados.
 La meta del TPM es alcanzar cero averías y cero defectos.
 Conduce a competir con conocimiento en toda la organización.
 A menudo se dice que el TPM es un Mp “rentable”.

La aplicación de TPM se fundamenta en seis pilares básicos:
1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planeado
4. Mantenimiento de Calidad
5. Mantenimiento Temprano
6. Mantenimiento de Areas Administrativas
La aplicación de TPM se fundamenta en seis pilares básicos:
1. Mejoras Enfocadas: Es la detección de las pérdidas a través de los equipos Kaizen o

de las mejoras enfocadas.
Se fundamenta en:
 Trabajo en equipo: Establecer grupos funcionales. Se seleccionan después de saber

cual es el que mayor pérdida tiene en la eficiencia global del equipo.
 Planificación de la mejora: A través de la aplicación del ciclo Deming y del círculo

de control de Ishikawa. Consiste en:
 Planear las mejoras determinando objetivos, metas y estrategias.

 Llevarlas a la práctica con educación, capacitación, entrenamiento y ejecución del
trabajo.
 Establecer controles visuales para verificar los efectos de la implementación.
 Actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora.
 La aplicación de este ciclo debe ser continua.
Ciclo de calidad Deming

Círculo de control de Ishikawa

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) =
Disponibilidad x eficiencia del desempeño

x tasa de calidad
2. Mantenimiento Autónomo: Es el trabajo de mantenimiento realizado por el

personal de operaciones / producción.
El mantenimiento autónomo permite sostener las mejoras, pero encuentra

resistencias (por parte de los operadores y del sindicato). Es necesario preparse
para enfrentar esas resistencisa.
Actividades básicas de Producción:
 Chequear el equipo al momento de la puesta en marcha, revisando los

niveles de fluidos en los sistemas, observando la potencia y atendiendo
las vibraciones extrañas.
 Chequear periódicamente la temperatura y velocidad y continuar

atendiendo vibraciones o ruidos anormales.
 Observar regularmente el panel de control y controlar la potencia

absorbida y los otros indicadores.
 Asegurar que el equipo esté bien lubricado reponiendo aceite o grasa

cuando sea necesario.
 Operación correcta, set-ups y ajustes, controlando la calidad del producto.

 Detección inmediata, atención rápida y confiable y reporte de las

condiciones anormales (fallas, defectos de calidad, seguridad, etc.)
 Registro de datos sobre operación, calidad y condiciones del proceso.
 Servicio menor de máquinas, matrices, moldes y herramientas.

Pasos del Mantenimiento Autónomo:
Paso 1: Realizar limpieza inicial
Consiste en la aplicación de las 5’s para la conservación del lugar de

trabajo
Aplicación de las 5’s

Paso 2: Eliminar fuentes de contaminación
Se busca reducir el tiempo dedicado a dejar en orden el equipo,

eliminando las fuentes de polvo y suciedad e incrementar la confiabilidad
del equipo impidiendo la adhesión de polvo y suciedad, controlando su
fuente.
Paso 3: Establecer estádares de limpieza, lubricación y apriete
En este paso se formulan estándares de trabajo que ayuden a mantener la

limpieza, lubricación y apriete de tornillos, con el mínimo de tiempo y
seguridad.
Paso 4: Realizar inspección general del equipo
Preparar manual con las técnicas de inspección y procedimientos para la

formación del personal y estudiar mejoras dle equipo para facilitar la
inspección.
Paso 5: Realizar inspecciones generales de los procesos (inspección autónoma)
Se busca facilitar instrucciones sobre los rendimientos de procesos,

operaciones y ajustes.
Se da entrenamiento sobre el manejo de las anormalidades con el fin de

mejorar la fiabilidad de la operación.
Paso 6: Mantenimiento autónomo sistemático (organización, administración y

control del lugar de trabajo)
Establecer procedimientos para realizar el mantenimiento de calidad y

seguridad, mejorar los procedimientos de preparación y reducir el trabajo
en proceso.
Paso 7: Práctica plena de autocontrol
En este paso se desarrollan mejoras y se estádarizan de acuerdo con los

objetivos y políticas de la empresa. También se busca mejorar
continuamente los equipos mediante el empleo de registros de
mantenimiento.
3. Mantenimiento Planificado: Mantenimiento correctivo, preventivo o

predictivo. Se aproya en los datos generados en 1 y 2 para aumentar el
tiempo medio entre fallas.
Existen tres clases de mantenimiento planificado:
MBT: Manteimiento basado en el tiempo: Se realiza en base a una programación

periódica (semanal, mensual, trimestral, por horas, etc.)
Existen tres clases de mantenimiento planificado:
MBC: Manteimiento basado en las condiciones del equipo.
MA: Mantenimiento de averías.

Paso del mantenimiento planificado:
1. Evaluar el equipo y compreder la situación real de partida.
2. Revertir el deterioro y corregir debilidades.
3. Crear un sistema de gestión de información.

Paso del mantenimiento planificado:
4. Crear un sistema de mantenimiento periódico.
5. Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
6. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de Calidad: Da herramientas para que se controle la calidad del

producto a través del control del equipo. El nivel de fallas del equipo debe ser muy
bajo, su fiabilidad debe ser muy alta, el equipo no debe fallar.
El resultado esperado de este cuarto pilar es:
 Obtener un nivel de fallas muy bajo

 El TPEF debe ser muy alto
 Alta fiabilidad
5. Mantenimiento Temprano: Hacer que los equipos estén a prueba de

mantenimiento, es prevenir el mantenimiento, es modificar el diseño para que el
equipo no falle.
 Modificar el diseño para que el equipo no falle

 Mejorar la mantenibilidad del equipo
 Prevenir el mantenimiento
 Hacer que los equipos estén a prueba de mantenimiento
 Reducir el periódo de tiempo entre el diseño y la operació estable.
6. Mantenimiento de Areas Administrativas: Es involucrar toda la organización en el

proceso TPM. Quizá la parte administrativa o los altos ejecutivos panes que el TPM
no les incumbe, pero ellos deben participar en todo el proceso para facilitar todas
las actividades e involucrase con un alto grado de compromiso.
Es necesario sensibilizar a toda la organización para que participe en el proceso

TPM.
?
¿QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
Ejercicios TPM
(20 mins)
Identifique tres mejoras de aplicaciones prácticas del TPM que

podemos aplicar.
INDICADORES DE GESTION
& AUDITORIAS DE
MANTENIMIENTO
Balanced Scorecard
(Anotador Balanceado)
Balanced Scorecard
¿Qué es el Balance Scorecard?
Es una herramienta de la administración que

traduce la Visión, Misión y Estrategia en un
amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición
estratégica.
Balanced Scorecard
Este modelo integra cuatro perspectivas diferentes de la gestión, a saber

el proceso de crecimiento y de formación, los procesos internos, la
relación de clientes y los resultados financieros. Estos elementos deben
proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y
futuro de la empresa.
LA PERSPECTI VA FI NANCI ERA
Visión, LA PERSPECTI VA DE
LA PERSPECTI VA DEL FORMACI ﾓ N,
Misión y
CLI ENTE APRENDI ZAJE Y
Estrategia CRECI MI ENTO.
LA PERSPECTI VA DEL PROCESO

I NTERNO.
Perspectivas del Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Visión:
Es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que

lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar”.
Balanced Scorecard
Misión:
Es la razón por la que una empresa u organización existe en un

contexto determinado, realiza divesas actividades y está dispuesta a
continuar para alcanzar la visión de la empresa a corto, mediano y
largo plazo.
Ejemplos
Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera:
Cuando estamos viendo a una organización utilizando la Perspectiva
Financiera se trata de ver el desempeño financiero, al menos para
maximizar los beneficios del negocio.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva del Cliente (Externo ó Interno):

Mirar la organización utilizando la Perspectiva del Cliente es ver cómo los
clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definir cómo
los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensarán la
organización con los resultados financieros que ellos esperan.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva de los Procesos Internos:

La perspectiva de los Procesos Internos se focaliza en las entregas que
la organización o departamento debe realizar de manera de ser
percibido por los clientes de acuerdo a los objetivos de estos.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva de Apredizaje & Crecimiento:

La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento pone foco sobre las
competencias y recursos necesarios para concretar las entregas definidas
en la perspectiva de los procesos internos.
Ejemplo:
Beneficios del BSC
 Enfoque y identificación de la estrategia y concentración

de la atención y esfuerzos en el logro de los objetivos
estratégicos.
Alineamiento - Armonía y reforzamiento mutuo de todos

los componentes de la organización hacia la ejecución de la
estrategia.
Aprendizaje - Mejor entendimiento del negocio, de su

estrategia y de las relaciones causa-efecto para mejorar el
desempeño.
Beneficios del BSC
Ayuda a lograr consenso y compromiso en el equipo de gerencia.
Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a esclarecer la estrategia

a toda la organización.
Proporciona una metodología para alinear los objetivos e iniciativas de

toda la organización.
Beneficios del BSC
 Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación

del personal y compensación basada en el desempeño.
Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
Proporciona la información para el control estratégico y operacional.

Beneficios del BSC
Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.
Contribuye al aprendizaje organizacional.

Indicadores Claves de Desempeño
(KPI’s)
Son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente

definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento
de los planes establecidos, y permiten tomar las decisiones para
corregir las desviaciones.
(KPI’s)
(KPI’s)
(KPI’s)
Principales KPI’s en Mantenimiento
 % Disponibilidad de equipos
 % Ausentismo
 % Sobretiempo
 % Hora de entrenamiento
 MTBF
 MTTR
 Ejecución Presupuestaria
 % Mantenimiento Programado
 Indice Lesiones Serias
Auditoria de la Gestión de
Mantenimiento
Auditoría de la Gestión de Mantenimiento
La Auditoría de la gestión de mantenimiento la podemos definir

como “el conjunto de procedimientos y técnicas para evaluar y
controlar un procesos de gestión de mantenimiento, con el fin de
constatar si sus actividades son correctas y de acuerdo a los
estándares prefijados en la organización”.
Mejora
continua
Protección
Medir
Personal
Pérdidas
Estrategias Mantto. Detectar

Producción de Mantto. Predictivo Pérdida
Conocimiento de los
equipos y procesos
La Máquina
Cortadora Soporte de la
infraestructura
Logística (infraestructura,
materiales y herramientas)
- Auditoría - Control
de gastos
Diagnóstico de la organización
¿Cómo y dónde se gasta?
de Mantenimiento
Tener herramientas
- Presupuesto
- Medición de
resultados
Programa de trabajos de
mantenimiento ¿Cómo implementar un
proyecto o cambio?
Elementos de Evaluación para Auditoría de Mantenimiento
Elem . Tema Puntaje Máximo Puntaje Obtenido % Obtenido

1 Seguridad Industrial 1000 0 0%
2 Medio Ambiente 900 0 0%
3 Alineamiento con el Negocio y la Visión 850 0 0%
4 Desarrollo del Personal 820 0 0%
5 Organización 600 0 0%
6 Entendimiento del Proceso y la Condición del Equipo 760 0 0%
7 Origen del Trabajo 400 0 0%
8 Planeamiento 800 0 0%
9 Programación 750 0 0%
10 Asignación y Ejecución del Trabajo 400 0 0%
11 Registro del Trabajo 650 0 0%
12 Gestión de Paradas 750 0 0%
13 Gestión de Contratistas 700 0 0%
14 Gestión de Materiales 720 0 0%
15 Presupuesto y Control de Costos 850 0 0%
16 Medición del Rendimiento 750 0 0%
17 Manejo y Alcance de Mejoras 800 0 0%
18 Determinación de Causa Raíz de Pérdidas Operacionales 850 0 0%
19 CMMS - ERP 600 0 0%
20 Infraestructuras, Equipos y Herramientas 750 0 0%
21 Documentación y Planos 500 0 0%
22 Modificaciones de Planta 750 0 0%
TOTAL 15,950 0 0%
Elemento 1. Seguridad Industrial
La mayoría Algunas Puntaje Puntaje

Tema Siempre Nunca % Obtenido
de las veces veces Máximo Obtenido
1 Seguridad en Planta 370 0 0%
A Gestión de Riesgos 80 0 0%
A1 Cuando se hace mantenimiento en la planta, ¿se considera los aspectos de seguridad? 20
¿Existe un mecanismo estructurado o una combinación de mecanismos para identificar y
documentar riesgos?
A2 30
Ej. Análisis seguros de trabajo, reuniones periódicas, Análisis de modos de falla, registros de
riesgos.
¿Los riesgos son manejados usando una jerarquía de controles con un orden de preferencias, como:
- eliminar el riesgo,
A3 30
- reducir la exposición al riesgo (barreras, tiempo de exposición),
- equipo de protección personal?
B Registro Histórico de Trabajos de Mantenimiento 70 0 0%
¿Se tiene una historia completa y adecuada de los trabajos de mantenimiento con la que pueda
B1 demostrarse el cuidado a la seguridad? Esta historia debe tener documentación sobre: 20
- Riesgos identificados para trabajos y métodos empleados para anticiparse a estos riesgos.
B2 - Mantenimiento para equipos críticos de seguridad y medio ambiente. 15
B3 - Listas de instrucciones de mantenimiento para equipos. 20
B4 - Modificaciones a equipos y procesos de producción. 15
C Procedimientos Generales de Trabajo Seguro 120 0 0%
Ejemplos de procedimientos generales de trabajo seguro:
- Permisos de trabajo.
- Trabajo en caliente en áreas de riesgo.
C0 - Trabajos en equipo eléctrico de alta tensión.
- Procedimientos de espacio confinado.
- Aseguramiento de paredes en excavaciones.
- Procedimientos de bloqueo.
C1 ¿Existen procedimientos generales de trabajo seguro donde corresponda? 50
¿Son estos procedimientos fácilmente accesibles y usados cuando se hace mantenimiento en la
C2 40
planta?
C3 ¿Es monitoreado su uso? 30
D Gestión de Procedimientos de Trabajo Seguro 100 0 0%
¿Los procedimientos críticos de seguridad para mantenimiento en la planta son aprobados
D1 65
técnicamente por personal debidamente calificado?
D2 ¿Se tiene sólo la última revisión disponible para su uso? 35
Radar de Control
16- Documentación técnica y planos
1- Políticas de Mantenimiento y de la
15- Proyectos de mantenimiento
empresa
2- Seguridad Industrial
14- Talleres, herramientas y Medio Ambiente
y equipos auxiliares
3- Organización
13- Indicadores de y desarrollo del
gestión personal
4- Manejo
12- Presupuesto y de trabajos
control de costos correctivos
5- Planeamiento
11- Gestión dei materiales
10- Manejo de contratos 6- Registro del

trabajo
9- Manejo de 7- CMMS
paradas de planta 8- Análisis
de fallas
Reporte de la Auditoría
Objetivos:
Identificación de oportunidades de mejora
 Identificación y filtrado de puntos críticos.
 Identificación de causas-raíz (metodología de “los 5 por qué”).
Propuestas de mejora
 Identificación de acciones correctivas.
 Aplicación del Ciclo Deming (PHVA) para la mejora continua.
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
1
Políticas de mantenimiento y de la empresa
2
Seguridad industrial y medio ambiente
3
Organización y desarrollo del personal
4
Manejo de trabajos correctivos
5
Planeamiento
6
Registro del trabajo
7
CMMS
8
Análisis de fallas
Tema
9
Manejo de paradas de planta
Benchmarking
Manejo de contratos
10
Comparación de Resultados en %
Gestión de materiales
11
Empresa A Presupuesto y control de costos

12
Indicadores de gestión
13
Talleres, herramientas y equipos auxiliares

14
Empresa B
Proyectos de mantenimiento
15
Documentación técnica y planos

16
Empresa C
Benchmarking
 Identifica las “mejores prácticas” dentro de una industria relacionada o

actividad relacionada.
 Requiere una propia evaluación y análisis.
 Identifies áreas débiles, prácticas pobres, áreas de mejoras.
 Es un proceso sistemático y continuo de mejora.
“Lo que puede ser medido puede ser mejorado”.

Benchmarking
S
e
r
v
i
ce
Ac
c
u
r
ac
y
3
7
5
3
5
0
3
2
5
3
0
0
2
7
5
2
5
0
2
2
5
PMHOURINTEVAL
2
0
0
1
7
5
1
5
0
5
/
1 6
/
17/
1 8
/
19/
1 1
0
/
111
/
112
/
1
P
M
D
AT
E
Benchmarking
Mp Benchmark = 95% dentro +/_ 10%

del intervalo de horas objetivo
Benchmarking
Relación de Mantenimiento:
MR = Horas hombre invertidas en reparaciones

Horas operadas
Benchmark (OHTs) = 0.20 a 0.30 (charged), 0.50 (overall)

Benchmarking
 “charged” MR incluye todas las horas en las órdenes de trabajo.
 “overall” MR incluye horas de órdenes de trabajo + horas de administración,

staff, supervisión.
 Incluye cambio de componentes programados; excluye reparaciones mayores

(overhauls),
Benchmarking
Relación Propuesta entre MR y MTBF
0.9
0.8
0.7
0.6
MR
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0 20 40 60 80
MTBF - (horas)
Benchmarking
?
¿QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
REFERENCIAS
1. “Maintenance Planning & Scheduling Handbook” by Doc Palmer. McGraw-

Hill Handbooks. c 2006.
2. “Maintenance Excellence” by John Campbell & Andrew Jardine. Marcel

Decker. c 2001.
3. "Physical Asset Management Handbook" by John S. Mitchell.
4. Introduction to RCFA (Salisbury NC).
5. “Root Cause Analysis” by Robert Latino & Kenneth Latino, 3er. Edition,
2003.
REFERENCIAS
6. Introdución al TPM, Nakajima Seiichi, Ed. Productivity Press, 1991.

GRACIAS

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GESTION MODERNA DEL

 Desarrollar la habilidad para aplicar herramientas de calidad en problemas de mantenimiento, para

 Conceptos & Definiciones  Confiabilidad Operacional

Estrategias en Mantenimiento Análisis de Fallas Aplicado

Duración: 8 horas Duración: 4 horas

CONCEPTOS & DEFINICIONES

Una Mejor Práctica es un proceso, técnica, o innovativo uso de los recursos,

Indicadores de Clase Mundial:

Fallas y sus tipos:

Progresivas Por deriva

 Independiente: Atribuible al equipo en sí.

 Dependiente: Ocurre por causas no atribuíbles al equipo.

Tipo A: Constante o incremento gradual Tipo D: Probabilidad casi constante a todas

Motores de combustión, 1 % de los casos 15% de los casos

Tipo B: Mortalidad infantil seguido por Tipo E: Curva de la bañera: mortalidad

Tipo C: Bajo al inicio o después de Tipo F: Incremento gradual, final difícil de

Motores de turbina, 4% de los

Horas Prog. -  Horas Mant. Correctivo

Distribuciones utilizadas en confiabilidad

Distribución de densidad Normal

Distribución de densidad Weibull Distribución acumulada de Poisson

Es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo está disponible para

D = ( MTBF ) / ( MTBF + MTTR )

Horas Prog. - Downtime total

La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad del

Característica del sistema relativa a su capacidad para prevenir accidentes o para

Paradas y sus tipos:

 Mantenimiento preventivo o por inspección.

 Por causas externas.

Tiempo Promedio Entre fallas

TPEF= Horas operadas Para sistemas con un

Tiempo Promedio para Reparar

TPPR = Downtime No Programado

 Proceso mediante el cual el trabajo identificado es desarrollado en un

 Instrucciones necesarias, especificaciones

 Proceso mediante el cual los trabajos son desplegados en una secuencia

 La adecuada secuencia de los trabajos requiere habilidad en el backlog.

 Diferencia entre Planificación y Programación:

 La Planificación define QUE y COMO, mientras que la programación

 La Planificación siempre debe hacerse antes que la programación.

 La Programación es decidir cuando y quien ejecutará el trabajo.

Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:

 Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada.

 Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

 Cumplir todas las normas de seguridad, salud y medio ambiente, y maximizar el

.- Toma de decisiones vs. Costos -

.- Mayor confiabilidad, SHA, .- Optimización de intervalos de

Calidad preventivo y predictivo

.- Mtto. Como GERENCIA

1940 1era. 1970 2da. 1990 3ra. 2000 4ta. 2006........

El apagar incendios o claramente dicho: corregir constantemente no debe

Cualquier gestión que se realice en mantenimiento se basa en asegurar la

Es necesario en nuestro medio habitual plantear en el quehacer de mantenimiento

 Formas de trabajo afines y claras.

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Simplemente es poner en práctica lo planeado, buscando siempre la eficiencia y el

Se requiere dar un constante seguimiento al proceso de implementación e

Se debe partir de la objetividad de allí que es vital que la medición se base en

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Reparación Matto. Modificación Correctivo u Detección

Con Base REQUIERE ALTO NIVEL

Correctivo Preventivo Modificativo

De Emergencia De Urgencia Aceptado

Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos no