UD09 - Gestión de Almacen, Compras y Laboratoriao de Mnatenimiento-13-14

NIEVE
L AS
DE
SD
p 201215_CFGS Técnico Superior de Mantenimiento Electrónico
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
Tema 9 : “Gestión de Almacen , Compras y Laboratoriao de Mnatenimiento.”
ECTRÓNI
A
C
9.1.Gestión de stocks
Módulo Profesional 1059_INFRAESTRUCTURA DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO -Curso 2015-2016
Profesor Juan José Álvarez Santiago Tema 1: El Proyecto. Concepto y documentación que lo compone.
9.1.1. Introducción
Las empresas, a través de sus sistemas productivos, satisfacen con su actividad a una demanda de productos: bienes y
servicios. La respuesta a estas demandas, se realiza con criterios de eficiencia (rentabilidad) desde su propia óptica, que suelen
incluir:
-Mínimos costes de producción
-Máxima satisfacción de los clientes
Estos dos criterios, en principio contrapuestos, tienen como consecuencia más directa la existencia de inventarios
o stocks. De hecho, la existencia de inventarios o stocks es un instrumento conveniente para conseguir satisfacer de forma
simultánea ambos objetivos. Veamos 3 razones:
a) Las economías de escala
En los procesos productivos, el incremento de los costes no suele seguir proporcionalmente al incremento de la
producción, dando lugar a las economías de escala, es decir, es más barato producir en lotes de cierto tamaño cada cierto
periodo de tiempo que hacerlo siguiendo fielmente la demanda.
b) Falta de estabilidad de la demanda
La falta de estabilidad de la demanda también aconseja que la producción no se ciña directamente a ella, sobre
todo cuando la demanda es estacional (turrones, paraguas, bañadores, etc…). Si no se produce para stock con antelación al
incremento estacional de la demanda, se pueden plantear problemas de falta de capacidad de producción.
c) La variabilidad en los plazos de aprovisionamiento y en los tiempos de fabricación
En efecto, la variabilidad en los plazos de aprovisionamiento por parte de los proveedores, así como en los tiempos
de fabricación en producción, y la inercia del sistema para responder a incrementos sustanciales de la demanda de forma
inmediata, producen efectos desfavorables que se pueden amortiguar con la existencia de stocks en las correspondientes
localizaciones del proceso productivo.
Vemos, por tanto, que es función de los inventarios separar o desacoplar la demanda de la producción, facilitando así
el servicio a los clientes, con criterios de eficiencia económica.
Hay otras razones puntuales que inciden en la decisión de mantener stocks. Así, los llamados stocks de anticipación,
de carácter especulativo, en los que se realiza acopio de material ante fundadas expectativas de subidas de precios o situación
de escasez (memorias RAM, CDs vírgenes, etc…) No obstante, no suelen ser una situación bastante habitual.
Desde el punto de vista del grado de elaboración de los productos almacenados, distinguimos entre stocks de
fabricación y stocks de productos finales.
- Stocks de fabricación: éstos, en forma de materias primas, piezas, componentes y montajes, si el proceso productivo
requiere de estos elementos, permitirán una respuesta más rápida a un incremento en las necesidades de producción, así
como que se aprovechen mejor las características técnicas de las instalaciones disponibles mediante una programación de
la producción flexible. En definitiva, que el ritmo de la producción no necesite seguir fielmente el de los pedidos sino que
pueda ser fijado con criterios de eficacia más globalizadores que incluyan la consideración de los costes de producción y la
satisfacción de los clientes por el servicio ofrecido.
Los stocks de fabricación tienen gran importancia en las industrias manufactureras con sistemas de producción por
lotes; sin embargo en industrias con sistemas de producción continua, suelen aparecer sólo en forma de materias primas.
- Stocks de productos finales: también facilitan la consecución de ambos objetivos. Dan lugar a plazos de entrega
reducidos que suponen mayor calidad en el servicio, y permiten que el ritmo de producción se desacople de la demanda.
Estos stocks son abundantes en las empresas dedicadas a bienes de consumo, sobre todo cuando las redes de
distribución de éstas están constituidas por varios niveles, con almacenes principales y otros satélites de nivel inferior, para
abastecer el mercado.
Por último, en cuanto a su localización física, en el proceso de producción se encuentra a los stocks en su inicio, como
materias primas; en la fabricación, como semielaborados y componentes; y en el almacén como productos terminados. Y en
todos los niveles de la red de distribución.
9.1.2. Tipos de costes relacionados con los inventarios
En el epígrafe anterior, en que veíamos las funciones de los inventarios, no encontrábamos más que ventajas en la
existencia de los mismos. Sin embargo, el mantenimiento de stocks presenta un gran inconveniente: representan recursos
Página -1-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
inmovilizados, que traen aparejados unos costes.
EL
ECTRÓNI
Estos costes han de ser evaluados para decidir si es adecuada o no la existencia de esta acumulación de productos. Y
A
C
en su caso, qué cantidad es la deseable. El coste no es sino un dato del que, además de otros varios, debemos servirnos para
tomar las decisiones pertinentes y fijar la política de aprovisionamiento.
Los costes relacionados con los inventarios tienen el inconveniente de que no surgen de la contabilidad interna
de la empresa: para el empresario es fácil identificar los costes asociados a mercancías o servicios comprados, mediante
las correspondientes facturas, pero le es difícil establecer de manera única los costes que se deben a la existencia de los
inventarios.
Se necesita recoger datos del coste de la existencia de los inventarios, y después decidir qué conceptos de coste deben
emplearse para evaluar su gestión. En el caso de que la empresa tenga almacenes propios donde se instalen los stocks, cada
uno de éstos puede constituirse como un Centro de Costes, y facilita así la recolección de datos sobre su coste. Estos datos
deben incluir:
a) Costes del personal de almacenamiento.
b) Costes por consumos: energía y mat. auxiliares de almacenamiento.
c) Costes generales: alquileres, amortizaciones, seguros, etc.
d) Valoración de las mercancías almacenadas.
9.1.3. Decisiones globales sobre los inventarios

Las decisiones globales sobre los grupos de inventarios que se van a mantener (materias primas, piezas externas, stocks
de mantenimiento, stocks en curso de fabricación, stocks de acabados, stocks de distribución) dependerán de las características
de la empresa: sector industrial, tipo de los productos que fabrique, su posicionamiento (relación entre fabricación propia y
adquisición de componentes), modo de producción según la demanda (fabricación para stock o sobre pedido), y extensión
del sistema de distribución.
Algunas de estas decisiones son estratégicas, estando asociadas con la propia razón de ser de la empresa. Otras se
toman a un nivel agregado, asociadas al presupuesto anual y al correspondiente plan de producción. Los planes de producción
manejan los conceptos:
-capacidad de producción
-tasa de producción
-nivel de inventarios
con los que se gestiona satisfacer una demanda prevista de modo económico. Las unidades de medida han de ser homogeneizadas,
en muchos casos en unidades monetarias. Tras su estudio tendremos información sobre las tasas de producción que nos
proponemos, lo cual tiene implicaciones fundamentales sobre los stocks en curso, de materias primas y de componentes
externos que se requerirán. Y proporcionan niveles agregados sobre los stocks finales, que se acumulan en periodos con exceso
de capacidad para otros en los que la demanda sea superior.
9.1.4. Análisis de los tipos de inventarios
A la hora de estudiar los distintos tipos de inventarios, hay que distinguir en qué entorno realizan sus funciones. Así
podremos clasificarlos en función de:
a) según el tipo de demanda que han de satisfacer.
La demanda puede ser determinista, en que se conoce perfectamente; o bien puede ser probabilislica obedeciendo a
una previsión estadística de carácter probabitístico. La segunda situación es lo más común.
b) según sea la tasa de demanda.
Según el perfil que presenta la demanda de un producto diferenciaremos entre situaciones de demanda estática y
dinámica. Estática, cuando la demanda es esencialmente constante en un horizonte de trabajo amplio, y dinámica si no es así,
si varía a lo largo de ese horizonte.
c) según se trate de stocks de un solo producto o stocks de varios productos
Sólo en situaciones muy particulares se da en la industria el caso de stocks de un solo producto, pero se estudian
debido a que las conclusiones que de él se derivan son la base de la gestión agregada de los stocks de varios productos.
d) según la complejidad del sistema en el que se han de analizar los stocks, se considera el caso de:
Sistemas puros de inventarios: los productos sólo se almacenan y distribuyen (inventarios de empresas distribuidoras).
En este caso los productos se ordenan o piden a un agente exterior para, una vez se dispone de ellos, satisfacer la demanda
externa.
Sistemas de producción-inventarios: en los que forman parte del sistema los inventarios, pero no son todo él
(inventarios de empresas productoras). Aquí los inventarios forman parte de un proceso más complejo en el cual la misma
empresa también fabrica los productos que son almacenados.
Página -2-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
e) según la demanda sea independiente o dependiente, nos referiremos al estudio de gestión de stocks con demanda
independiente y dependiente.
En la demanda independiente, los productos están sujetos a demanda externa, y la demanda total se debe a un
conjunto de pedidos recibidos de muchos clientes distintos.

En la demanda dependiente, ésta se puede calcular a partir de otros datos que se poseen. Tal es el caso de la fabricación
de productos con una estructura multinivel. Una vez que se decide sobre el número de unidades a fabricar del producto final,
la demanda de componentes y subconjuntos se puede calcular a partir del árbol de fabricación del producto así como el
calendario de sus necesidades.
Los métodos de análisis adecuados para el estudio de la gestión de stocks de productos sujetos a demanda independiente
y demanda dependiente no son los mismos.
9.1.5.Gestión estadística de stocks

Se denomina así genéricamente a los métodos de análisis de los stocks de productos sujetos a demanda independiente
(externa).
Esta demanda, o bien es determinista y perfectamente conocida (es raro), o bien se determina mediante métodos
estadísticos que estiman la distribución probabilística que mejor la representa, y los parámetros necesarios que la definen
(media y varianza, normalmente).
El método de análisis del problema de la gestión estadística de stocks se basa en la construcción de modelos
matemáticos sencillos en los que se representen los costes afectados por las decisiones que constituyen la gestión de los stocks.
Estas decisiones son, para cada uno de los productos que constituyen el stock:
a) Periodo de revisión R del nivel de stock
Cada cuánto tiempo se revisa el stock para conocer las existencias del producto en el almacén, así como los pedidos
ya lanzados y que están pendientes de ser recibidos. Conceptualmente, distinguiremos:
Revisión continua, en todo momento se conocen estos datos.
Revisión periódica: hay que fijar el plazo de revisión R, y tener en cuenta que el nivel de stock es desconocido desde
que se realiza una revisión hasta la siguiente, salvo que la demanda sea determinista.
b) Tamaño del lote de aprovisionamiento Q
Es la respuesta a ¿cuánto pedir? Las estrategias que se pueden contemplar son:
-Tamaño fijo Q: se pide siempre la misma cantidad, y ésta es Q.
-Tamaño variable: se varía la cantidad a pedir del lanzamiento de un pedido a otro.
c) Instante de lanzamiento de los pedidos
Es la respuesta a ¿cuándo pedir? Dependerá de si empleamos revisión continua o periódica y del tipo de demanda a
la que nos enfrentemos (determinista o probabilística).
En el caso de demanda determinista, independientemente del tipo de revisión (continua o periódica), siempre
conocemos el nivel de stock. Por tanto habremos de pedir de forma que el stock existente en el momento de pedir cubra
exactamente la demanda durante el plazo de entrega del nuevo pedido que se lanza en ese instante.
En caso de demanda probabilística y revisión continua, ha de tenerse en cuenta que desde el momento en que
se lance el pedido hasta su recepción no existe capacidad de reacción del stock a posibles (y probables) variaciones de la
demanda. En el caso de revisión periódica, peor aún, ya que el plazo de incertidumbre cubre el plazo de aprovisionamiento
más el plazo de revisión.
9.1.5.Tipos de sistemas de gestión estadística de stocks

- Modelo de revisión continua con tamaño del lote de aprovisionamiento constante Q, cuyo pedido se realiza
cuando el nivel de stock es una cantidad “s” que cubre exactamente la demanda media que se espera durante el plazo de
aprovisionamiento más una cierta cantidad, denominada stock de seguridad, ss, destinada a cubrir las probables desviaciones
de la demanda con respecto al valor medio.
A estos modelos, que dan lugar a una forma de gestión, se les denomina sistemas (s,Q), por ser éstas las dos variables
que la determinan.
- Modelo de revisión periódica con periodo de revisión R constante. Cada vez que se realiza la revisión se lanza un
pedido desde el nivel que se observa hasta un nivel máximo constante S. Este nivel superior es la magnitud que corresponde
a una demanda que se presentara de acuerdo con la demanda media prevista durante el plazo de revisión R y del de
aprovisionamiento, más una cantidad destinada a stock de seguridad, ss, con el fin de cubrir los probables incrementos de la
demanda sobre el valor medio esperado u. A los sistemas basados en este modelo, se les denomina sistemas (R,S).
Página -3-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
9.1.6.Costes relevantes
Para todos los modelos de gestión estadística de stocks que hemos introducido, se tiene que observando el nivel
de stock en el tiempo, éste disminuye con una tasa que depende de la demanda externa y sobre la que se han realizado
previsiones. El nivel de stock continúa disminuyendo hasta que se recibe un lote de aprovisionamiento que incremente el
nivel en la cantidad recibida, tras lo que se repite el proceso de vaciado-rellenado. De acuerdo con las suposiciones que hemos
formulado, el vaciado se realiza con una tasa media constante, mientras que el rellenado se hace de una sola vez en cada
ciclo.
Los modelos valoran distintas políticas en las que se lanzan pedidos de aprovisionamientos y, en función de la
demanda, se mantiene un nivel variable de stock. Los costes asociados a esta situación son:
-Coste de lanzamiento de los pedidos (fax, teléfono, e-mail, recepción, apilamiento, control de calidad…)
-Coste de mantenimiento del nivel de stock. (alquiler/amortización del almacén, limpieza, iluminación,
almaceneros,…)
-Costes de ruptura de stock. (parada de clientes, pérdida de prestigio, etc…)
Estos tres tipos de costes son incrementales: aquéllos costes que se ven afectados por la elección entre las alternativas
posibles dentro del modelo.
En cuanto a la comparación de los distintos métodos o sistemas, será necesario comparar los costes de las soluciones
óptimas de ambos modelos en un horizonte que no sea desfavorable a ninguno de ellos. Para esta comparación también deben
de valorarse los costes del sistema de gestión administrativa ya que éstos son diferentes según por cuál se opte.
9.1.7.Costes asociados al lanzamiento de pedidos

Es el coste asociado a lanzar una orden de pedido, de tamaño Q en el caso (s,Q), o hasta un nivel S en el caso
(R.S).
En las empresas distribuidoras, será el coste de realizar un pedido de aprovisionamiento a un agente externo, para lo
cual se requiere un trabajo administrativo, y otro de recepción del producto, su inspección y depósito en el almacén; por tanto
el coste de lanzamiento de pedidos tendrá una componente administrativa y un coste de recepción del mismo.
En empresas manufactureras (sistema producción-inventarios), llevará asociado un coste administrativo (preparación
de órdenes de fabricación, etc.), así como de puesta a punto, desechos de pruebas y todos los costes de producción que se
deban al inicio de la fabricación de un lote de productos.
El coste de lanzamiento de una orden de pedido puede ser;
A) constante e independiente del número de unidades que constituyan el lote de pedido.
B) constante, pero escalonado dependiente del tamaño del lote (semivariable): se mantiene cte. A un cierto nivel
mientras que el número de unidades del lote se encuentre entre ciertos márgenes, sufriendo un brusco incremento si el
tamaño del lote sobrepasa una cierta cantidad.
C) variable, dependiente según una función del tamaño del lote.
En términos del modelo, sólo deben intervenir los costes debidos al lanzamiento de los pedidos que se vean afectados
por el número de pedidos que se realicen. Así, los sueldos del personal administrativo no deben considerarse costes de
lanzamiento, ya que independientemente de los pedidos que se lancen, se incurre en ellos. Por tanto, sólo deben intervenir
los costes increméntales debido al lanzamiento de los pedidos.
9.1.8.Costes de mantenimiento del stock

Los costes de mantenimiento del stock son los debidos al nivel de stock de cada uno de los productos del inventario.
También se le denomina coste de posesión del inventario. Los costes que a nosotros nos interesan son los incrementales, es
decir, aquéllos que van a depender de las políticas de gestión que realicemos.
Los costes de mantenimiento del stock dependerán del nivel de existencias en inventario, que a su vez varía con el
tiempo; por tanto, estos costes dependerán del tiempo. Los conceptos de coste que se ven afectados por el nivel de stock,
son:
a) Capital invertido en stock
Los productos almacenados tienen un valor económico que supone una inversión, dependiendo el volumen de ésta
del nivel del inventario. Para valorarlo, se puede hacer o bien a una tasa de interés igual al de los gastos financieros que soporta
la empresa, o según el coste de oportunidad de invertir ese capital en otra actividad de la empresa (a la tasa de rentabilidad
de la empresa).
b) Coste variable de almacenamiento
Página -4-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
La componente de los costes de almacenamiento que depende del nivel de stock, es decir, cuando sean costes
incrementales (ejemplo: alquilar una nave que sirva de almacén cuando se requiera más espacio).
c) Riesgo de obsolescencia
El tener almacenados productos ante el riesgo de que éstos, por las condiciones del mercado, queden obsoletos; o
bien sean perecederos, y caduquen.
d) Riesgo de deterioro
Los productos almacenados pueden deteriorarse debido a variaciones climatológicas, manejo inadecuado, etc., lo
que afecta a su valor de venta.
e) Seguros, impuestos
Otros costes que varíen con el nivel del stock, tales como pólizas de seguro, impuestos que lo graven, etc.
De todos estos conceptos de coste, el más importante es el capital invertido. La valoración del coste asociado a la
inmovilización temporal de capital se puede realizar considerando:
1- El valor de coste de los productos almacenados.
2- El valor de venta de los productos almacenados.
3- La tasa de interés del mercado financiero al que la empresa tenga acceso.
4- La tasa de rentabilidad que la empresa consiga en el volumen global de sus inversiones.
Los riesgos de obsolescencia y deterioro no tienen por qué ser iguales para todos los productos que componen el
stock. Ello trae como consecuencia que los costes de mantenimiento del stock no sean los mismos para todos los productos
que lo constituyen, lo que incrementa la complejidad de la gestión de stocks.
La mayoría de los autores se inclina por la selección de un coste de mantenimiento igual para amplios conjuntos de
productos del inventario (todos ellos si es posible) basado en una valoración del coste del capital según la tasa de rentabilidad
que la empresa espera realizar en el volumen global de sus inversiones.
El total asignado a todos los conceptos está entre el 25 y el 35 por 100 de la valoración del inmovilizado.
9.1.9.Ruptura de stock y costes asociados

Llamamos ruptura del stock al punto en que no hay existencias para satisfacer la demanda, o lo que es lo mismo,
cuando el nivel de stock desciende a cero.
En algunos casos excepcionales, la ruptura del stock puede resultar hasta beneficiosa, por ejemplo en el caso de
productos con riesgo de obsolescencia o perecederos, pero no es lo normal.
El riesgo de ruptura de stock es intrínseco al carácter probabilístico de la demanda que el inventario satisface. Se
producen por errores en las previsiones de la demanda, y ello puede ocurrir en cualquier instante.
Pero hay un tiempo en que no se puede reaccionar ante un incremento de demanda de este tipo (periodo de reacción
o incertidumbre), que en el caso de los sistemas (s,Q) será al plazo de aprovisionamiento, y en los sistemas (R,S) será el plazo
de aprovisionamiento más el plazo de revisión.
El riesgo de ruptura se debe fundamentalmente a los incrementos de la demanda sobre el valor medio previsto
durante esos plazos. Así, en los sistemas (s,Q), una vez que el nivel de stock desciende por debajo de s, si la demanda que se
presenta en el periodo de tiempo que transcurre hasta que llegue el nuevo abastecimiento es superior a s, tendremos ruptura
de stock. En los sistemas (R,S) la situación es análoga, pero el periodo crítico será la suma del plazo de aprovisionamiento y
el plazo de revisión.
La gestión de los stocks debe tratar las rupturas intentando controlar su número y su intensidad, añadiendo al stock
que se dedica a satisfacer la demanda media otro concepto de inventario, llamado stock de seguridad, cuyo fin es absorber
las variaciones de la demanda sobre su valor medio durante el plazo de reacción o incertidumbre del sistema. El stock de
seguridad obedece así al concepto de calidad de servicio.
El tamaño del stock de seguridad deberá basarse en la evaluación de los costes a él asociados así como los causados
por la roturas- La demanda, cuando se produce rotura y no puede ser satisfecha, puede presentar dos comportamientos
opuestos:
-situación de ruptura: el cliente no espera, se va a otra empresa, la demanda se pierde.
-situación de carencia: el cliente espera a que se reponga el nivel de stock para ver satisfecha su demanda.
La estimación de los costes de ruptura es difícil. En el caso de situación de ruptura, sí se puede evaluar el valor de las
ventas perdidas, pero la componente de pérdida de prestigio por haber disminuido la calidad de servicio, que puede afectar
a ventas futuras, es difícil de evaluar.
En el caso de situación de carencia también hay otros costes generados a tener en cuenta, tales como la puesta en
marcha de servicios de entrega urgente de la mercancía, debido a los retrasos en las entregas, que no se pondrían en marcha
en situaciones normales.
Página -5-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
9.2. Gestión de compras

9.2.1. Introducción:
La gestión de la distribución física ha de ser una actividad clave en cualquier empresa del sector productos. Ha
de preocuparse por el transporte, almacenamiento y manipulación de los materiales que entran en el flujo principal de las
actividades del proceso por un extremo, y de productos acabados que salen por el otro.
Especialmente cuando la empresa explota una instalación activa de producción, la gestión de la distribución física
suele recibir relativamente poca atención por parte de la dirección. La empresa percibe que sus actividades fundamentales
son:
1) El abastecimiento de materias primas o productos semielaborados en su proceso de fabricación
2) El propio proceso de fabricación
3) La comercialización de sus productos, con lo que está abocada a pasar por alto la mundana logística de vincular y
apoyar estas funciones.
Históricamente, las diversas funciones que conjuntamente engloban la gestión de la distribución física eran tratadas
separadamente con distintos departamentos. La moderna teoría de la gestión empresarial, en cambio, reconoce la naturaleza
interrelacionada de estas funciones, por lo que tiene creciente aceptación la idea de que los mejores resultados se consiguen
coordinando tales funciones bajo el paraguas de un departamento unificado (Logística).
9.2.2. Control de Compras y Materiales.
2.1 Importancia del Departamento de Compras y su gestión.

Para que este departamento tenga éxito, la gerencia debe dotarlo de la libertad necesaria para realizar sus funciones
en provecho de la empresa. Las decisiones de compras no deben tomarse de forma arbitraria y sin que se tengan en cuenta
las demás actividades de la empresa. Pero si Compras no tiene una palabra que decir en la toma de tales decisiones no podrá
llevar a cabo su trabajo de forma eficiente. Si, por ejemplo, se le dice qué debe comprar, dónde debe comprar y cuándo debe
pagar, sólo realizará una función desprovista de entidad, muy lejos del papel importante que debe asumir en el contexto
empresarial.
A veces la dirección de la empresa no se da cuenta de la importancia que Compras puede tener en la cuenta de
pérdidas y ganancias de la empresa. No es demasiado sorprendente, ya que es difícil medir la eficiencia del departamento
de compras en una empresa industrial. Sin embargo, los estudios han venido a demostrar que la función que desempeña el
departamento de compras es de tanta importancia en una empresa industrial como en una empresa mayorista o minorista.
Ello no desmerece la idea de que se estime más su actividad en los negocios minoristas.
¿Hay alguna razón para que, tanto mayoristas como minoristas, consideren que el departamento de compras es de
vital importancia en sus actividades? La empresa es sencilla: los resultados que obtiene tal departamento saltan a la vista. Si un
comprador adquiere una partida de corbatas o zapatos que el consumidor rechaza, no se tardará mucho en averiguar quien
efectuó tal adquisición y por qué se hizo. La responsabilidad parece clara y dicho comprador acierta o se equivoca según los
resultados que obtiene.
La compra en las industrias tiene una gran importancia -quizás más desde el punto de vista de la magnitud de los
costes-, pero sus resultados específicos no aparecen con tanta claridad. Como la empresa realiza muchas más actividades,
es mucho más difícil establecer una relación entre la actividad del comprador industrial y los beneficios de la empresa para
quien trabaja, ya que hay otros muchos factores que intervienen en la fabricación del producto acabado. Una investigación
exhaustiva de la actividad del departamento de compras en una empresa industrial proporcionará la evidencia de que existe
una relación clara entre el coste de las adquisiciones y el precio de venta, y que esta es determinante de la competitividad de
una empresa.
Si, por ejemplo, los materiales, componentes, subconjuntos, etc. que una empresa adquiere representan alrededor del
50% del coste total del producto, no es difícil imaginar que si la adquisición de ese 50% no se realiza de forma profesional,
ello puede llevarnos a perder dinero en lugar de ganarlo. En la aludida empresa podría ocurrir que el coste de la mano de obra
representara el 10% del total. Si así fuera, un incremento de un 10% del costo de la mano de obra incrementa el costo total
en tan sólo un 1%, en tanto que un incremento de un 10% en las compras materiales elevaría el coste total en un 5%.
Para asegurarse de que se aprovechan todas las oportunidades de economizar en los costes, la dirección debe insistir
en que todos los gastos relacionados con compras los realice tal departamento sin que ningún otro departamento o persona
Página -6-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
pueda comprar directamente. Permitirá, también, que Compras sea responsable de sus funciones hasta el máximo posible, sin
que otras actividades empresariales interfieran con las suyas propias, sino buscando la colaboración más estrecha con ellas.
Como reconocimiento de lo dicho hasta ahora, el departamento de compras debe asumir tal responsabilidad de
modo absoluto. Asumiéndola tendrá su oportunidad en la empresa y, cuando ésta llegue, el director del departamento debe
agarrarse a ella y obtener todo el provecho posible.
2.2 Funcionamiento básico.

La función básica de tal departamento es adquirir materiales de calidad adecuada, en cantidades adecuadas, en el
momento preciso, al precio adecuado y del proveedor adecuado. Esto es una forma de generalizar. Lo que ha tratado de hacer
es dar una visión de las funciones del departamento de compras, que, como es natural, incluyen la toma de decisiones, el
análisis de diferentes alternativas, antes de realizar la compra.
Las compras se realizan para atender a necesidades específicas o propósitos claros. Por lo tanto, la primera decisión que
un comprador debe tomar es sobre qué es lo que tiene que comprar. Dónde, cuándo y cuánto comprar son consideraciones
secundarias aunque no menos importantes de cara al resultado final. Por las mismas razones, la calidad (suma o el agregado
de propiedades características de un material o un producto), es otra prioridad a considerar cuando se estudie si el artículo,
material o producto adquirido es apto para el uso a que se va a destinar. Siempre que un comprador diga que tienen en cuenta,
en primer lugar, la calidad, después el servicio y, por último, el precio, está resaltando lo que es premisa fundamental de una
política de compras, pues si la calidad no es la adecuada de poco sirven el servicio o el precio. En el vocabulario especial del
agente de compras, calidad significa que lo comprado servirá para el uso a que va a destinarse, lo que no significa que deba
ser de la mejor calidad sino de la calidad adecuada para ese uso.
La centralización de compras es el método y consiguiente procedimiento a través del cual todos los materiales y
suministros precisos en la empresa son adquiridos por un único departamento, dirigido por un responsable del mismo, en
lugar de realizarse tales adquisiciones de forma desorganizada o como una función más a cargo de los distintos directores de
departamento u otros cuadros directivos; en este último caso se aumentarían las responsabilidades propias de dichos altos
empleados y esa función se desarrollaría sin especial dedicación. En empresas más pequeñas se da frecuentemente el caso de
que las compras no requieran la dedicación a tiempo completo de la persona encargada de las mismas, sino que ésta puede
simultanear la atención a tal sector con otras actividades como la gestión de tráfico, la planificación de la producción, el
almacenamiento y otras similares. La nota característica del sistema de centralización de compras es que la responsabilidad
absoluta por las compras y la autoridad para decidir sobre ellas recae en un solo departamento.
Hay cinco tipos de actividades en cada operación de compras:
1. Administrativas.- La administración de compras incluye todas las actividades relacionadas con el sistema de
gestión de la empresa, especialmente en lo tocante al establecimiento de procedimientos, controles y mecanismos varios para
coordinar las operaciones del departamento de compras con las de los demás departamentos.
2.- Compras.- Aquí se incluye una amplia gama de actividades: desde revisar las solicitudes de compra, hasta iniciar
conversaciones con proveedores, pasando por el análisis de las especificaciones descritas, un estudio informal sobre el valor,
investigación sobre proveedores, entrevistas con vendedores, estudio de costes y precios, etc.
3.- Acelerar envíos.- Incluyendo la relación con los proveedores, revisar la situación en que se hallan los pedidos,
escribir cartas, establecer contacto telefónico o vía e-mail y, de vez en cuando, visitar a los proveedores, para revisar sus
instalaciones.
4.- Trabajos especiales.- Cualquier departamento de compras bien organizado confecciona un sin fin de proyectos
especiales o de estudios que requieren conocimientos especiales y una dedicación continua. Entre dichos proyectos podríamos
citar: estudios económicos y de mercado, análisis formales de valor, estudios especiales de costes, investigación especial sobre
proveedores y estudios de sistemas.
5.- Trabajo rutinario.- Cada departamento de compras tiene que realizar pedidos, conservar y mantener al día sus
archivos, conservar también sus catálogos y otras publicaciones, documentos sobre mercancías, proveedores, precios, etc.
El departamento ocupa, generalmente, un espacio físico equivalente al 1 o 1,5 por ciento del total que ocupa la
empresa. En grandes empresas el porcentaje se reduce a menos del 1 por ciento.
En una pequeña empresa de unos 150 empleados, el departamento de compras está generalmente integrado por
dos personas. El director de compras se ocupa de las actividades incluidas en los cuatro primeros grupos de la clasificación
antes citada y su secretario/a se ocupa de las del quinto grupo. A media que el departamento crece, el nuevo personal
asignado tendrá a su cargo trabajos incluidos dentro del segundo y el tercer grupos de actividades citadas. Es aquí cuando los
compradores del departamento comienzan a especializarse en algunos de los productos o artículos que adquiere la empresa y
cuando cada uno de ellos se encarga de acelerar los envíos dentro de su área propia.
Página -7-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
2.3 Evaluación del Departamento de Compras.

Los resultados del departamento de compras son muy difíciles de determinar. Están presentes en las actividades de
cada departamento de la empresa y pierde entidad su actividad al cumplir fielmente las órdenes y realizar sus actividades
en beneficio de otros departamentos que se apuntan los resultados de sus actividad adquisitiva. La labor del departamento
de compras, al menos en la mayoría de las empresas, no puede medirse de forma independiente y por sí sólo. En cada caso
específico, lo que trata de evaluarse es el resultado de las decisiones tomadas por las personas y este es un problema de muy
difícil solución.
Una forma de evaluar su trabajo, no obstante, es atender a ciertos parámetros que puedan demostrar si el departamento
está cumpliendo con su objetivo fundamental, que es el de conseguir la calidad adecuada, la cantidad necesaria, y el precio,
el momento y lugar idóneos.
Los logros que obtiene en el terreno de la calidad pueden medirse teniendo en cuenta las devoluciones efectuadas
en los materiales de entrada. Habrá que considerar los defectos que el departamento de producción encuentra en materiales
o componentes adquiridos a proveedores y que no fueron detectados en la inspección realizada por el departamento de
compras. Pese a que es el proveedor quien, en última instancia, es responsable por tales defectos, éste la compartirá con el
departamento de compras que fue quien seleccionó a dicho proveedor. Incluso cuando los departamentos de producción
o ingeniería designan un determinado proveedor para atender a sus demandas, el departamento de compras compartirá la
responsabilidad con dichos departamentos en el caso de que la calidad no sea la idónea, ya que este último debe proceder a
un detenido análisis del proveedor con objeto de prevenir a los otros si éstos no aciertan en sus selección de proveedores.
En lo tocante a cantidad, los resultados del departamento de compras pueden determinarse de varias formas. Un
criterio sería el de basarse en el tiempo perdido como consecuencia de no poder disponer de los materiales necesarios. Otro
sería el de determinar las veces que la producción ha tenido que ser variada por carecer de los materiales precisos.
La cantidad de pedidos urgentes realizados por el departamento puede ser, también, una medida clave de su eficiencia
ya que el departamento de compras debe tener siempre la cantidad adecuada de materiales. Hasta dónde ha llegado en sus
compras destinadas a cubrir necesidades futuras y el costo de tal cobertura son también factores cuantitativos a tener en
cuenta al valorar el trabajo realizado por compras.
Otro factor cualitativo similar es la relación entre las existencias y su utilización. Para ello no hay más que dividir el
valor total de los materiales, repuestos, componentes y suministros adquiridos durante un determinado período de tiempo
por el promedio de inversiones realizadas en los mismo artículos durante idéntico lapso de tiempo. Otro factor estrechamente
relacionado con el expuesto es el cálculo de las pérdidas en existencias producidas por el deterioro u obsolescencia. La eficiencia
del departamento de compras tendrá que establecerse de acuerdo con el nivel logrado en esos dos tipos de pérdidas.
Los resultados del departamento de compras pueden también establecerse basándonos en sus logros para aproximarse
al precio adecuado en los productos y artículos que adquiere. Una importante medida será su capacidad para establecer una
relación a largo plazo entre los precios que la empresa satisface por los artículos que adquiere y el precio de los productos
terminados por la misma. Durante un cierto período de tiempo, la empresa comprobará qué debe gastar en compras materiales,
componentes y suministros un cierto porcentaje constante de sus ventas. Los resultados a corto plazo podrán así contrastarse
con el modelo a largo plazo.
Comparar el precio del mercado en el momento de utilizar el producto con el precio al que se adquirió dicho producto
en su momento servirá para determinar si los logros del departamento de compras en lo tocante a previsión de cambios en
los niveles de precios son satisfactorios. También pueden tenerse en cuenta los descuentos que se ha obtenido, pero es difícil
encontrar una base de comparación distinta a los resultados anteriores logrados en el seno del propio departamento.
Muchos de los criterios empleados para medir los resultados en cuanto a cantidad se emplean también para medir
los resultados en lo tocante a tiempo y lugar. Será conveniente, además, disponer de un informe sobre cumplimiento por
parte del proveedor de los plazos establecidos para las entregas y el tiempo que se ha dedicado a obtener los resultados que se
recojan en el informe.
9.2.2. Ciclos de Compras.
Una vez que el comprador ha decidido cuál es la calidad adecuada, la segunda decisión que debe tomar es qué
cantidad de dicha calidad debe adquirir y cuándo. Como quiera que las compras se realizan para atender necesidades, la
cantidad a adquirir así como el momento estará determinada por el calendario de producción, ya se trate de un proyecto
específico, ya de un calendario de producción periódico o de un sistema de producción continua. La necesidad de las
compras puede determinarse por adelantado con mucha exactitud basándonos en ventas preestablecidas, listas de materiales,
programas operativos y registros sobre la trayectoria anterior de la firma.
Página -8-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
No debe, sin embargo, concluirse que el procedimiento a utilizar en el departamento de compras sea el de adquirir
o firmar contratos por las cantidades totales que resultan las adecuadas después del análisis realizado, aún cuando esto sea
el resultado final u objetivo que se buscaba alcanzar. Hay que tener en cuenta que existen una serie de factores que pueden
modificar la decisión final, como, por ejemplo, un cambio en las necesidades de la empresa o cualquier alteración en el
mercado, la disponibilidad o no de un lugar adecuado para el almacenamiento, el coste del almacenamiento, la inversión a
realizar por incremento en las existencias, manipulado, pérdidas y deterioros en los materiales por si hubiera una necesidad
inmediata de los mismos.
Tampoco es aconsejable, ni desde le punto de vista práctico ni desde el económico, especialmente tratándose de
artículos de uso cotidiano en la empresa, adquirirlos sólo cuando surge la inmediata necesidad de los mismo por haber sido
solicitados por los departamentos que los utilizan. Esta política puede producir retrasos y una repetición innecesaria del
esfuerzo a realizar para su obtención, así como el sacrificio de ciertas ventajas económicas que podrían haberse obtenido de
haberse comprado en cantidades mayores, al par que elimina la posibilidad de establecer un programa de compras y una
política efectiva por la que se rija dicho departamento. Por lo tanto, así como el término calidad significa aptitud para un uso
específico, al mencionar “cantidad adecuada” nos referimos a la necesaria en un momento determinado.
En ciertas ocasiones suele usarse el modelo del lote económico (EOQ) -modelo de demanda determinista (conocida
de experiencia anterior o mediante fórmulas) y para un sólo artículo- para determinar el tamaño del lote y el tiempo entre
pedido.
9.2.3. Especificaciones de Compras.

En muchas pequeñas empresas, las adquisiciones las realiza el director administrativo. El personal que tenga a su
cargo la función de compras debe estar preparado y conocer con detalle el coste de cada nueva adquisición y poder establecer
el tiempo de amortización de tal adquisición en función del incremento en la productividad que debe producir. También
deberá adoptarse una política empresarial en cuanto a pagos de las adquisiciones realizadas: al cabo de cuánto tiempo se paga
y a qué departamento se imputará el importe de tal compra.
La importancia de la función de compras no puede subestimarse, ya que de no prestársele la atención debida por
parte de la dirección, cualquier empresa puede perder grandes sumas de dinero como consecuencia de su ineficiencia en
este terreno. Si las pérdidas se reflejan en la contabilidad, ello indicará que las personas encargadas de las compras no han
controlado debidamente las mismas. Probará, también, que dichas personas han permitido que se adquirieran y pagarán
determinados artículos sin la correspondiente autorización de la empresa. En tal caso, las empresas tendrán muchos artículos
que no necesitan, lo mismo que otros de uso personal que no son de utilidad para la empresa considerada como un todo
único.
La forma más efectiva de garantizar un severo control sobre las compras es insistiendo en que todas las adquisiciones
se realicen a través del Departamento de Compras o persona responsable de las mismas. Esto puede lograrse adoptando un
formulario de solicitud de compras. Dicho formulario incluirá qué departamento solicita la compra, quién la solicita dentro
del departamento, la razón para solicitarla y la fecha. Deberá quedar establecido de la forma mas clara posible que la empresa
se negará a pagar cualquier tipo de artículos, materiales o servicios cuyos pedidos no hayan sido aprobados siguiendo el
procedimiento que aquí señalamos.
En ciertos casos las solicitudes deberán ser muy claras. Por ejemplo, una empresa que comercializa productos de alta
calidad requerirá materias primas o componentes de similar calidad. En estos casos, Compras exigirá al pie de la letra las
especificaciones marcadas por la dirección en cuanto a la calidad de las adquisiciones realizadas. No se aceptarán productos
de menor calidad ni otros diferentes de los especificados aunque el precio resultara atractivo. En una empresa que produzca
artículos de bajo coste y de consumo diario, el departamento de compras tratará de realizar adquisiciones de materiales al
precio más bajo posible siempre que puedan servir para ser utilizados en dichos artículos.
La función de comprar, propiamente dicha, se inicia cuando se emite una orden de compra para la adquisición del
producto o servicio pedido en el formulario de solicitud de compra. Esta orden de compra incluye el nombre y dirección
del comprador, la fecha en que se emite la orden, su número de orden, el nombre y dirección del proveedor, instrucciones
de envío, cantidad requerida, número de los artículos deseados según las listas de vendedor, y el precio. En ciertas ocasiones
figurará también la fecha en que se espera la entrega, el origen del producto, las rutas de entrega, el transportista y la forma
de pago. En el momento en que el vendedor recibe una orden de compra firmada y la acepta se crea un contrato que vincula
a ambas partes.
Antes de remitir la orden de compra el proveedor, el personal de compras deberá ponerse en contacto con aquél con
objeto de confirmar el precio y la fecha de entrega. Esto es importante debido a que muchos vendedores publican sus listas
de precios acompañadas de una nota en al que advierten que los precios que figuran en la misma pueden cambiar sin previo
aviso y tal nota suele aparecer en letra pequeña.
Página -9-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
Algunos comprobantes de compras serán remitidos al Centro de Archivo para su clasificación final. Sin embargo, las
copias de todas las transacciones efectuadas a través de Compras deben conservarse y archivarse en ese departamento.
Es conveniente conservar tres copias de las órdenes de compra. El original, como es lógico, se envía al proveedor; la
primera copia al departamento de Contabilidad; la segunda copia debe archivarse en el archivo existente parta el proveedor en
el departamento de Compras; y la tercera copia se archivará, de acuerdo con su número de orden, en un archivo independiente
a que recoja tas mismas de forma correlativa.
Deberán conservarse, también, dos copias de todos los recibos y documentos que sirvan de garantía a las compras
realizadas. Podrían incluirse como ejemplos los siguientes; cotizaciones recibidas de proveedores, informes de créditos,
pruebas de compromisos contractuales, condiciones y tipos de interés, si fuera el caso. Una copia de cada uno de los citados
documentos deberá incluirse en la carpeta que se abra a partir de la orden de compra.
La orden de compra debe reconocerse como el lazo de unión entre los departamentos de Compras y Contabilidad.
Por consiguiente, debe establecerse una relación estrecha entre ambas áreas de la empresa para garantizar que las transacciones
se lleven a cabo sin incidentes.
Además de los archivos de compras, existirán manuales y una diversidad de información que llegará a poder de la
empresa junto con los productos adquiridos. Si tal información llega al departamento de Compras, éste debe conservar una
copia del mismo, por razones de seguridad, y remitir copias, inmediatamente, a las personas que deben operar y mantener el
equipo adquirido.
9.2.5. Relación Con Proveedores.

El personal del departamento de compras debe establecer buenas relaciones con los proveedores de la firma. De este
modo, pronto sabrán en quiénes pueden confiar y a quiénes deben evitar. Sabrán también dónde obtener los mejores precios
y dónde lograr los mejores servicios. Por ejemplo, ¿conseguirá la empresa una entrega a tiempo si se extiende la orden de
compra a un proveedor que tiene fama de retrasar sus envíos durante semanas o meses?, ¿servirá que nos asegure la entrega
en seis semanas?, ¿continuará siendo la calidad de determinados artículos la misma que se obtuvo en respuesta a una primera
orden de compra?
Por eso una empresa debe poner tanto cuidado en la selección de un proveedor como en la de un importante ejecutivo.
De hecho, con cada proveedor que selecciona establece una nueva sociedad. Es imprescindible efectuar un minucioso análisis
del historial del proveedor y estudiar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
La evaluación de la capacidad de un proveedor para satisfacer los requisitos de calidad, coste y programa, suele
encargarse a un equipo auditor compuesto normalmente por personal perteneciente a ingeniería de calidad, fabricación y
compras. Como para su investigación, este equipo debe recibir unas listas de comprobación especiales que concentren su
atención en parámetros clave, tanto de organización como de procedimiento.
El sistema de calidad del proveedor se evalúa frecuentemente teniendo en cuenta sus controles en la inspección de
recepción, el proceso de fabricación y la inspección final.
Una vez que se han reducido a dos o tres los proveedores potenciales, La empresa está lista para alcanzar un compromiso
final. Si se pretende que el proveedor suministre el mejor producto y/o servicio posible, es imprescindible explicarle cómo va
a ser utilizado.
Cuando se trate de gran cantidad de piezas o de piezas muy caras, es mejor llevar a los proveedores a la empresa para
que tomen parte de en la revisión del diseño.
Los proveedores deben entregar al comprador una pequeña serie piloteo (muestra de trabajo). Esta serie debe estar
perfectamente descrita por el proveedor en todos los parámetros de las especificaciones, utilizando datos de variables siempre
que sea posible. En la inspección de recepción del comprador se vuelve a comprobar este lote para asegurarse de que hay
correlación entre el equipo de medida del proveedor y el del comprador. Las piezas descritas deben sufrir entonces todo el
proceso para asegurarse de que funcionan adecuadamente.
Basándose en el precio pedido por el proveedor, en la valoración de la investigación del vendedor y en los resultados
de la serie piloto, se selecciona uno o varios proveedores aprobados. Siempre es bueno contar con al menos dos proveedores
para garantizar la continuidad del suministro.
9.2.6. Compras en consignación

Antes de definir en lo que consiste una compra en consignación, vamos a repasar el concepto de compra ordinaria.
Es aquella que se viene realizando desde los primeros tiempos industriales y consiste en el acuerdo de venta por parte de un
proveedor hacia un cliente, de tal manera que dicho proveedor, tras acordar la compra con dicho cliente (cantidad, fecha
Página -10-
NIEVE
L AS
DE
SD
N
to.
I.E.S. VIRGE
EL
ECTRÓNI
A
C
de entrega, plazo de pago, garantías, descuentos, etc…), desplaza la mercancía por diversos medios (tren, camión, avión,
etc…) hasta la empresa compradora, de tal forma que, en el instante que la materia prima llega a la empresa, ésta adquiere la
propiedad sobre ella independientemente del plazo y modo de pago.
La compra en consignación es similar a la anterior salvo en las siguientes aclaraciones: cuando la mercancía llega a la
empresa compradora se almacena en ella pero sigue sin estar comprada. Es decir, el almacén de la empresa compradora alberga
componentes que no son propiedad de la empresa compradora y que sólo llegarán a serlo cuando salgan del almacén hacia
el proceso productivo. Este proceso requiere del apoyo de un sistema informático que establezca la comunicación necesaria
entre proveedor y cliente para coordinar este proceso de compra tan peculiar.
9-2-7- Descuentos. Tipos.
Un descuento es aquella gratificación que un proveedor hace a un cliente para captar su fidelidad y que suele estar
vinculado al volumen de pedido. Generalmente se traduce en una reducción del precio del artículo comprado cuando
superamos una cierta cantidad denominada frontera de descuento.
Tradicionalmente han existido dos tipos fundamentales de descuentos que paso a detallar a continuación:
Descuento proporcional: es aquel que, superada la frontera de descuento, produce una disminución sobre el precio
de compra de todas las unidades adquiridas en ese lote.
Descuento incremental: es aquel que, superada la frontera de descuento, produce una disminución sobre el precio de
compra de sólo aquellas unidades que superan la frontera de descuento.
Coste del pedido Coste del pedido
Nº unidades Nº unidades
Descuento proporcional Descuento incremental
Ejemplo 1: Supongamos los siguientes datos:

Coste unitario: 20€
Frontera de descuento: 150 unidades por pedido.
Descuento: 5% por unidad.
Tamaño de pedido: 200 tarjetas de red.
Tipo de descuento: Proporcional.
Coste total = 200 uds * 20 €/ud * 0,95 = 3800 €
Ejemplo 2: Supongamos los siguientes datos:
Coste unitario: 20€
Frontera de descuento: 150 unidades por pedido.
Descuento: 5% por unidad.
Tamaño de pedido: 200 tarjetas de red.
Tipo de descuento: Incremental.
Coste total = 150 uds * 20 €/ud + 50 uds * 20 €/ud * 0,95 = 3950 €
Página -11-

UD09 - Gestión de Almacen, Compras y Laboratoriao de Mnatenimiento-13-14

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

UD09 - Gestión de Almacen, Compras y Laboratoriao de Mnatenimiento-13-14

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

NIEVE

9.1.2. Tipos de costes relacionados con los inventarios

inmovilizados, que traen aparejados unos costes.

9.1.3. Decisiones globales sobre los inventarios

9.1.4. Análisis de los tipos de inventarios

conjunto de pedidos recibidos de muchos clientes distintos.

9.1.5.Gestión estadística de stocks

9.1.5.Tipos de sistemas de gestión estadística de stocks

9.1.7.Costes asociados al lanzamiento de pedidos

9.1.8.Costes de mantenimiento del stock

9.1.9.Ruptura de stock y costes asociados

9.2. Gestión de compras

9.2.2. Control de Compras y Materiales.

2.1 Importancia del Departamento de Compras y su gestión.

2.2 Funcionamiento básico.

2.3 Evaluación del Departamento de Compras.

9.2.2. Ciclos de Compras.

9.2.3. Especificaciones de Compras.

9.2.5. Relación Con Proveedores.

9.2.6. Compras en consignación

9-2-7- Descuentos. Tipos.

Coste del pedido Coste del pedido

Ejemplo 1: Supongamos los siguientes datos:

También podría gustarte