Pmboked6novedades 180508103431

Preparación de la Certificación
JJM194 v06.02 Cliente

Project Management Professional (PMP)®
PMBOK® 6ª edición
NOVEDADES
PMBOK® Guide - Sixth Edition
© 2018 Netmind SL, Barcelona

¿Qué es el PMBOK?

Estándar PMI
PMI define estándar como un documento basado en

consenso que proporciona un marco acordado y
repetible para hacer algo.
Los estándares proporcionan criterios precisos
diseñados para ser utilizados consistentemente como una
definición, regla o guía.
Esto es lo que representa la guía del PMBOK® , unas

normas globales de PMI que proporcionan directrices, reglas
y características para la gestión de proyectos.
3
PMI y su relación con ANSI
PMI es un desarrollador de normas acreditado por el

Instituto Nacional de Estándares Estadounidense (ANSI) y
sus procesos cumplen con los procedimientos de ANSI.
Esto significa dos cosas:

Que sus estándares se desarrollan y se aprueban utilizando un
proceso basado en el consenso que garantiza que todos los
interesados puedan participar.
Que PMI actualiza sus estándares globales por lo menos cada
cinco años.
4
Modificaciones a alto nivel
Gestión de planificación del proyecto (Project Schedule

Management) en lugar de Gestión del tiempo del proyecto
(Project Time Management).
Gestión de Recursos del Proyecto (Project Resource

Management) en lugar de Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto (Project Human Resource Management).
La gestión de los recursos incluye no sólo los recursos

humanos, sino también los recursos materiales.
5
Modificaciones a alto nivel
Han aumentado el número de procesos de 47 a 49: +1

integración, -1 tiempo, +2 recursos, +1 riesgo, -1
adquisición.
Existen dos nuevos procesos en el grupo de ejecución

Gestionar el conocimiento del proyecto (integración) (Manage
Project Knowledge)
Implementar respuestas al riesgo (Implement Risk Responses).
Se ha eliminado el proceso Cierre de Adquisiciones (Close

Procurements) y se ha fusionado con Control de
adquisiciones (Control Procurements).
6
Ciclos de Vida

Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser:
Predictivo (en cascada), el alcance, el tiempo y el costo del

proyecto se determinan en fases tempranas del ciclo de vida.
Iterativo, el alcance se determina tempranamente, pero las
estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente
conforme aumenta la comprensión del producto.
Incremental, el entregable se produce a través de una serie de
iteraciones que añaden funcionalidad, el entregable sólo está
completo tras la iteración final.
Adaptativos (son ágiles, iterativos o incrementales). El alcance
detallado se define y se aprueba antes del comienzo de cada
iteración.
Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida
predictivo y uno adaptativo.
CAPÍTULO 1
8
Iterativo e Incremental
Incremental, el entregable se produce a

través de una serie de iteraciones que
añaden funcionalidad, el entregable sólo
está completo tras la iteración final.
1 2 3 4 5
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com
Iterativo, el alcance se determina

tempranamente, pero las
estimaciones de tiempo y costo se
modifican periódicamente conforme
aumenta la comprensión del
producto.
1 2 3 4 5
© Jeff Patton, all rights reserved, www.AgileProductDesign.com 9

Agile
Adaptativos (son ágiles, iterativos o incrementales). El alcance detallado se

define y se aprueba antes del comienzo de cada iteración.
http://itsadeliverything.com/revisiting-the-iterative-incremental-mona-lisa
10
El triángulo de hierro
Predictivo Adaptativo
Waterfall Agile
Fijo Alcance Coste Tiempo
Value based
Plan based
Estimado Coste Tiempo Alcance
11
Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos
¿Quién Personal
Tipos de Grupos de Autoridad del
Rol del Director Disponibilidad gestiona el Administrativo
Estructura Trabajo Director del
del Proyecto de Recursos presupuesto de Dirección de
Organizacional ordenados por: Proyecto
del proyecto? Proyectos
Trabajo en proceso Tiempo parcial;
Funcional puede ser o no un rol de
(por ejemplo, ingeniería, Poca o ninguna Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado) fabricación)
trabajo designado como
coordinador
Por función de Rol de trabajo
Matriz – fuerte trabajo (siendo director Moderada a alta designado a tiempo Moderada a alta Director del proyecto Tiempo completo
del proyecto una función) completo
Tiempo parcial;
se realiza como parte de
Matriz – débil Función de trabajo Baja otro trabajo y es un rol de Baja Gerente funcional Tiempo parcial
trabajo designado como
coordinador
Tiempo parcial;
Matriz – incorporado en las funciones
Función de trabajo Baja a moderada como una habilidad y no Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
balanceado puede ser un rol de trabajo
designado como coordinador
Orientado al
Rol de trabajo
proyecto
Proyecto Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
(compuesto,
completo
híbrido)
13
Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos
¿Quién Personal
Tipos de Grupos de Autoridad del
Rol del Director Disponibilidad gestiona el Administrativo
Estructura Trabajo Director del
del Proyecto de Recursos presupuesto de Dirección de
Organizacional ordenados por: Proyecto
del proyecto? Proyectos
Tiempo parcial;
Flexible; puede ser o no un
Orgánico o personas que
Poca o ninguna rol de trabajo Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
Sencillo trabajan hombro con
designado como
hombro
coordinador
Producto; procesos
Multi-divisional Tiempo parcial;
de producción;
(puede duplicar puede ser o no un
portafolio;
funciones para cada Poca o ninguna rol de trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
división con poca
programa; región
designado como
centralización)
geográfica; tipo de
coordinador
cliente
Estructura de red
Puede ser a tiempo
con nodos en los Tiempo completo o
Virtual Baja a moderada Baja a moderada Mezclado completo o tiempo
puntos de contacto parcial
parcial
con otras personas
Mezcla de otros
Híbrido Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
tipos
Rol de trabajo
Mezcla de otros Director del
PMO* Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Tiempo completo
tipos proyecto
completo
*PMO se refiere a una oficina u organización de dirección de portafolios, programas o proyectos.
14
Director de Proyecto / Coordinador / Expedidor
En una matricial débil, o en una funcional el poder recae en el

gerente funcional, el rol del director del proyecto es
comparable con el de un coordinador.
Expedidor del proyecto: actúa principalmente como un

asistente del personal y coordinador de las comunicaciones.
El expedidor no puede tomar decisiones ni hacerlas valer
por sí solo.
Coordinador del proyecto: esta posición es similar a la del
expedidor del proyecto, salvo por el hecho que el
coordinador tiene cierto poder para la toma de
decisiones, cierta autoridad, y reporta a un gerente de
mayor nivel.
CAPÍTULO 2 15
Índice
2.- Entorno en el 3.- El
3.- El Rol
Rol del
del • Definición de un Director
1.- Introducción que operan los Director de
Proyectos Proyecto de Proyecto
• La Esfera de Influencia del
4.- Gestión de la 5.- Gestión del 6.- Gestión del
Director del Proyecto
Integración Alcance Cronograma
• Competencias del Director
de Proyectos
7.- Gestión de 8.- Gestión de la 9.- Gestión de • Comparación entre
los Costos Calidad los Recursos Liderazgo y Gestión
• Integración a todos los
10.- Gestión de
11.- Gestión de 12.- Gestión de
niveles
las
los Riesgos las Adquisiciones
Comunicaciones
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados
Director del Proyecto: Liderazgo y Gestión
Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan

indistintamente. Sin embargo, no son sinónimos.
La palabra gestión está más estrechamente relacionada
con dirigir a otra persona para que llegue de un punto a
otro usando un conjunto conocido de comportamientos
esperados.
En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a
través de la discusión o el debate a fin de guiarlos de un
punto a otro.
Para tener éxito, los directores de proyecto

necesitan emplear tanto el liderazgo como la
gestión, hay que encontrar el equilibrio
adecuado para cada situación.
CAPÍTULO 3 17
Director del Proyecto: Liderazgo vs. Gestión
Gestión Liderazgo
Dirigir mediante el poder de la posición Guiar, influir y colaborar utilizando el

poder de las relaciones
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en los sistemas y la Centrarse en las relaciones con las
estructura personas
Confiar en el control Inspirar confianza
Centrarse en los objetivos a corto Centrarse en la visión a largo alcance
plazo
Preguntar cómo y cuándo Preguntar qué y por qué
Concentrarse en el resultado final Enfocarse en el horizonte
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Enfocarse en los incidentes operativos Enfocarse en la visión, la alineación, la
y la resolución de problemas motivación y la inspiración
Tabla 3-1. Comparación entre Gestión de Equipos y Liderazgo de Equipos, pág 64
CAPÍTULO 3 18
Estilos de Liderazgo
Ejemplos típicos de estilos de liderazgo:

Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus propias
decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como
adoptar un estilo no intervencionista);
Transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y
logros para determinar recompensas);
Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a
las demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje,
desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas);
Transformacional (p.ej., empoderar a los seguidores a través de la
motivación inspiraciones, estimulo a la innovación y la creatividad);
Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía,
entusiasta);
Interaccional (p.ej., una combinación de transaccional,
transformacional y carismático).
CAPÍTULO 3 19
Desarrollar el Plan para la Dirección del

CAPÍTULO 4.- Gestión de la Integración 4.2
Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto incluye

Salidas
Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los

objetivos del proyecto
Cómo se supervisarán y controlarán los cambios
Cómo se realizará la Gestión de la Configuración
Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas
base para la medición del rendimiento
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y las
fases seleccionadas del ciclo de vida
Las revisiones clave acerca del contenido, extensión y
oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin
resolver y decisiones pendientes
20

Proyecto
El Plan para la Dirección del Proyecto puede incluir como planes

subsidiarios
Salidas
Plan de Gestión del Alcance

Plan de Gestión de los Requisitos
Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión de Costes
Plan de Gestión de Calidad
Plan de Gestión de Recursos
Plan de Gestión de la Comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Adquisiciones
Plan de involucramiento de los Interesados
21

Proyecto
El Plan para la Dirección del Proyecto incluirá, por lo

menos, las líneas base
Salidas
Línea base del alcance. Versión aprobada de un

enunciado del alcance, estructura de desglose del
trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS
asociado.
Línea base del cronograma. Versión aprobada del
modelo cronograma.
Línea base de costos. Versión aprobada del
presupuesto del proyecto.
22

Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto - Componentes

adicionales:
Salidas
Plan de gestión de cambios.

Plan de gestión de la configuración
Línea base para la medición del desempeño.
Ciclo de vida del proyecto. Describe la serie de
fases por las que atraviesa un proyecto de inicio a
cierre.
Enfoque de desarrollo. Describe el enfoque de
desarrollo del producto, servicio o resultado, tal
como un modelo predictivo, iterativo, ágil o
híbrido.
23

Proyecto
El Plan para la Dirección del Proyecto

Debe ser:
Salidas
Aceptado por todos

Todos apuestan y creen en el proyecto
Aprobado formalmente
Firmado por la Dirección, el patrocinador, el equipo de
proyecto y otros interesados
Realista
Todos creen que puede llevarse a término
Un documento formal
Controlado y utilizado a lo largo de todo el proyecto
24
Índice
2.- Entorno en el 3.- El Rol del • Introducción y Procesos
Proyectos Proyecto • 4.1.- Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
• 4.2.- Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto
• 4.3.- Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto
7.- Gestión de 8.- Gestión de la 9.- Gestión de • 4.4.- Gestionar el
los Costos Calidad los Recursos
conocimiento del Proyecto
• 4.5.- Monitorear y Controlar
10.- Gestión de
el Trabajo del Proyecto
las
Comunicaciones • 4.6.- Realizar el Control
Integrado de Cambios
• 4.7.- Cerrar el Proyecto o
13.- Gestión de
los Interesados
14.- Ética Fase
Gestionar el conocimiento del Proyecto 4.4 Gestionar el conocimiento del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de

utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y
contribuir al aprendizaje organizacional.
Los beneficios clave de este proceso son que el

conocimiento organizacional previo se aprovecha para
producir o mejorar los resultados del proyecto y que el
conocimiento creado por el proyecto está disponible para
apoyar las operaciones de la organización y los futuros
proyectos o fases.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.
CAPÍTULO 4 26
El conocimiento comúnmente se divide en:

“Explicito”: conocimiento que puede codificarse fácilmente
mediante palabras, imágenes y números
“Tácito”: conocimiento que es personal y difícil de expresar
como creencias, percepciones, experiencia y el “saber
hacer”.
La gestión del conocimiento se ocupa de gestionar tanto el

conocimiento tácito como el explícito con dos propósitos:
volver a utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento.
CAPÍTULO 4 27
Errores comunes:
Creer que gestionar el conocimiento sólo implica documentarlo para que
pueda ser compartido.
Creer que gestionar el conocimiento solo implica obtener lecciones
aprendidas al final del proyecto.
El conocimiento explícito carece de contexto y está

abierto a diferentes interpretaciones, de modo que aunque
pueda documentarse y compartirse fácilmente, no siempre
se comprende o aplica de la manera correcta.
El conocimiento tácito tiene contexto incorporado, pero
es muy difícil de codificar.
CAPÍTULO 4 28
CAPÍTULO 4.- Gestión de la Integración 4.4 Gestionar el conocimiento del Proyecto
Registro de lecciones aprendidas, puede incluir:

Categoría y la descripción de la situación, impacto, las
Salidas
recomendaciones y las acciones propuestas relacionadas

con la situación.
Desafíos, problemas, riesgos y oportunidades
realizados, u otro contenido según corresponda.
El registro de lecciones aprendidas se crea como una

salida de este proceso tempranamente en el proyecto.
Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere
a un activo de los procesos de la organización llamado un
repositorio de lecciones aprendidas.
29
CAPÍTULO 4.- Gestión de la Integración 4.4 Gestionar el conocimiento del Proyecto
Ciclo de vida de las Lecciones Aprendidas

Salidas
Lecciones
Lecciones
registradas a nivel
Tu proyecto aprendidas de tu
de compañía
proyecto
OPAs
Otros proyectos
30
Índice
Proyectos Proyecto • 5.1.- Planificar la Gestión
del Alcance
4.- Gestión de la 5.- Gestión
5.- Gestión del
del 6.- Gestión del • 5.2.- Recopilar requisitos
Integración Alcance
Alcance Cronograma
• 5.3.- Definir el Alcance
• 5.4.- Crear la EDT/WBS
7.- Gestión de
los Costos
8.- Gestión de la
Calidad
9.- Gestión de
los Recursos
• 5.5.- Validar el Alcance
• 5.6.- Controlar el Alcance
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados
CAPÍTULO 5.- Gestión del Alcance 5.4 Crear la EDT/WBS
Línea Base del Alcance es la versión aprobada de:

Enunciado del Alcance del Proyecto.
Salidas
EDT/WBS.
Diccionario de la WBS
Paquete de trabajo.
Paquete de planificación.
Sólo se puede modificar a través de procedimientos

formales de control de cambios y que se utiliza como
base de comparación.
Es un componente del plan para la dirección del
proyecto.
32
Línea Base del Alcance

Paquete de trabajo. Proporcionan una estructura
para la suma jerárquica de los costos, cronograma, e
Salidas
información de recursos y forman un código de

cuentas. Cada paquete de trabajo forma parte de
una cuenta de control.
Paquete de planificación. Una cuenta de control
puede incluir uno o más paquetes de planificación.
Un paquete de planificación es un componente de la
estructura de desglose del trabajo por debajo de la
cuenta de control y por encima del paquete de
trabajo, con un contenido de trabajo conocido pero
sin actividades detalladas en el cronograma.
33
Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de control.

Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se
integran el alcance, el presupuesto y el cronograma, y se comparan
Salidas
con el valor ganado para la medición del desempeño.

Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo, aunque
cada paquete de trabajo esté asociado con una cuenta de control
única.
Proyecto
1 2
1.1 1.2 2.1 2.2
1.1.1 1.1.2. 2.1.1 2.1.2.1 2.2.1 2.2.2.
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.1 1.1.1.2 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2
.1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.2.1 1.1.1.2.2
Cuenta de Control
Paquete de Planificación
34
Índice
Proyectos Proyecto • 8.1 Planificar la Gestión de
la Calidad
4.- Gestión de la 5.- Gestión del 6.- Gestión del • 8.2 Gestionar la Calidad
• 8.3 Controlar la Calidad
7.- Gestión de 8.-

8.- Gestión
Gestión de
de la
la 9.- Gestión de
los Costos Calidad
Calidad los Recursos
10.- Gestión de
las
Comunicaciones
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados
CAPÍTULO 8.- Gestión de la Calidad 8.2 Gestionar la Calidad
Gestionar la Calidad se denomina a veces aseguramiento de

calidad, aunque Gestionar la Calidad tiene una definición más
amplia que aseguramiento de calidad, ya que se utiliza en el
trabajo no relacionado con proyectos.
En la dirección de proyectos, el enfoque de aseguramiento de la
calidad reside en los procesos utilizados en el proyecto.
El aseguramiento de calidad trata del uso eficaz de los procesos

del proyecto.
Gestionar la Calidad incluye todas las actividades de
aseguramiento de calidad, y también se ocupa de los aspectos de
diseño de productos y mejoras de procesos.
El trabajo de Gestionar la Calidad estará bajo la categoría de
trabajo de conformidad en el marco del costo de la calidad.
CAPÍTULO 8 36
Aseguramiento
de calidad
Control de
calidad
Procesos, metodología
Operativos:
Soporte: Resultados
CAPÍTULO 8 37
Representación de datos
Diagramas de Afinidad. Los diagramas de afinidad pueden
organizar las potenciales causas de defectos en grupos que
Herramientas y Técnicas
muestran las áreas que necesitan mayor atención.
38
Diagramas de causa y efecto. Los diagramas de causa y
efecto son también conocidos como diagramas de espina de
pescado, diagramas por qué-por qué o diagramas de

Ishikawa. Este tipo de diagrama desglosa las causas del
enunciado del problema identificado en ramas separadas, que
ayudan a identificar la causa principal.
39
Histogramas. Los histogramas muestran una representación
gráfica de datos numéricos. Los histogramas pueden mostrar el
número de defectos por cada entregable, una clasificación de la

causa de los defectos, el número de veces que cada proceso no
cumple, u otras representaciones de defectos de proyecto o
producto.
Tiempo de espera del cliente (minutos)

35
30
25
20
15
10
0
8:00 - 9:00 9:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 15:00
40
Histogramas - Diagrama de Pareto
Histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia
La ley o principio de Pareto o principio 80/20:

Una pequeña cantidad de
causas provoca la mayor
parte de los problemas
41
Diagramas Matriciales. El diagrama matricial muestra
relaciones entre factores, causas y objetivos.
Diagramas de dispersión. Un diagrama de dispersión es un

gráfico que muestra la relación entre dos variables.
Relación altura / peso (cm / Kg)

210
200
190
180
170
160
150
140
50 60 70 80 90 100 110 120
42

Proyectos Proyecto • 9.1 Planificar la Gestión
de Recursos
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
• 9.2 Estimar los Recursos
de las Actividades
• 9.3 Adquirir Recursos
7.- Gestión de 8.- Gestión de la 9.- Gestión de
los Costos Calidad los Recursos • 9.4 Desarrollar el
Equipo
10.- Gestión de
11.- Gestión de 12.- Gestión de • 9.5 Dirigir al Equipo
las
Comunicaciones
• 9.6 Controlar los
Recursos
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados
Introducción
La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para

identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la
conclusión exitosa del proyecto.
Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados

estarán disponibles para el director del proyecto y el equipo del
proyecto en el momento y lugar adecuados.
Cuando se hace referencia a “Recursos”, este término engloba tanto a

recursos Materiales como Humanos
CAPÍTULO 9 44
Introducción
La parte del área de conocimiento de Gestión de los Recursos que trata

de los Recursos Humanos incluye a todos los interesados que tienen
asignadas responsabilidades para la finalización del proyecto
La composición del equipo de proyecto puede cambiar a lo largo de la
vida del proyecto
Abarca temas como:

Liderazgo, comunicación, negociación
Delegación, motivación, capacitación, tutelaje
Desarrollo de equipos, resolución de conflictos
Evaluación del desempeño, selección, retención, relaciones laborales,
salud y seguridad en el trabajo.
CAPÍTULO 9 45
Consideraciones sobre adaptación
Diversidad. ¿Cuáles son los antecedentes de la diversidad del equipo?

Ubicación física. ¿Cuál es la ubicación física de los miembros del
equipo y de los recursos físicos?
Recursos específicos de la industria. ¿Qué recursos especiales se
necesitan en la industria?
Adquisición de miembros del equipo. ¿Cómo serán adquiridos los
miembros del equipo para el proyecto? ¿Los recursos del equipo están
dedicados al proyecto a tiempo completo o a tiempo parcial?
Gestión del equipo. ¿Cómo se maneja el desarrollo del equipo para el
proyecto? ¿Existen herramientas de la organización para gestionar el
desarrollo del equipo o tendrán que ser establecidas nuevas
herramientas? ¿Hay miembros del equipo que tengan necesidades
especiales?
Enfoques del ciclo de vida. ¿Qué enfoque del ciclo de vida se utilizará
en el proyecto?
CAPÍTULO 9 46

Proyectos Proyecto • 9.1 Planificar la Gestión
de Recursos
4.- Gestión de la
Integración
5.- Gestión del
Alcance
6.- Gestión del
Cronograma
• 9.2 Estimar los Recursos
de las Actividades
• 9.3 Adquirir Recursos
los Costos Calidad los Recursos • 9.4 Desarrollar el
Equipo
10.- Gestión de
11.- Gestión de 12.- Gestión de • 9.5 Dirigir al Equipo
las
Comunicaciones
• 9.6 Controlar los
Recursos
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados
2.- Entorno en el 3.- El Rol del

• Introducción y Procesos
1.- Introducción que operan los
Proyectos
Director de
Proyecto • 11.1 Planificar la Gestión
de los Riesgos
• 11.2 Identificar los
Integración Alcance Cronograma Riesgos
• 11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
los Costos Calidad los Recursos • 11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
10.- Gestión de
11.-
• 11.5 Planificar la
las 11.- Gestión
Gestión de
de 12.- Gestión de
Comunicaciones
los Riesgos
los Riesgos las Adquisiciones Respuesta a los Riesgos
• 11.6 Implementar la
Respuesta a los Riesgos
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados • 11.7 Monitorear los
Riesgos
CAPÍTULO 11.- Gestión de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Evitar Transferir Mitigar Aceptar Escalar
•Cambiar el plan •Trasladar a un •Reducir a un •Se decide no •Esta estrategia de

para evitar por tercero todo o parte umbral aceptable la cambiar el plan del respuesta a los
completo la del impacto probabilidad y/o el proyecto para hacer riesgos es
amenaza. negativo, junto con impacto del riesgo. frente a un riesgo. apropiada cuando
la propiedad de la •Normalmente es la el equipo de
•La estrategia más respuesta. estrategia más •Se puede decidir proyecto o el
drástica: anular el •Normalmente se efectiva. pasivamente (se patrocinador del
proyecto. trata de riesgos documenta la proyecto están de
financieros. decisión de no acuerdo en que una
•Ej. Realizar
•Trasladamos el hacer nada) o bien oportunidad se
•Ej. Reducción del pruebas, diseñar
riesgo y su activamente (se encuentra fuera del
alcance, ampliación con redundancia,
responsabilidad de establece una alcance del
del cronograma, .. creación de
gestión, sin reserva para proyecto o que la
prototipos, …
eliminarlo. contingencias de respuesta
tiempo, recursos o propuesta
•Puede implicar el
medios excedería la
pago de una prima
financieros). autoridad del
de riesgo.
director del
proyecto.
Estrategias equivalentes para los riesgos positivos o oportunidades

Explotar Compartir Mejorar Aceptar Escalar
49
2.- Entorno en el 3.- El Rol del

• Introducción y Procesos
1.- Introducción que operan los
Proyectos
Director de
Proyecto • 11.1 Planificar la Gestión
de los Riesgos
• 11.2 Identificar los
Integración Alcance Cronograma Riesgos
• 11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
los Costos Calidad los Recursos • 11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
10.- Gestión de
11.-
• 11.5 Planificar la
las 11.- Gestión
Gestión de
de 12.- Gestión de
Comunicaciones
los Riesgos
los Riesgos las Adquisiciones Respuesta a los Riesgos
• 11.6 Implementar la
13.- Gestión de
14.- Ética
los Interesados • 11.7 Monitorear los
Riesgos
Implementar la
CAPÍTULO 11.- Gestión de Riesgos 11.6
Una adecuada atención al proceso Implementar la

Respuesta a los Riesgos garantizará que las respuestas
acordadas a los riesgos se ejecuten realmente.
Un problema común es que los equipos de proyecto
invierten esfuerzo en la identificación y análisis de riesgos y
el desarrollo de respuestas a los riesgos, posteriormente, las
respuestas a los riesgos son acordadas y documentadas en
el registro de riesgos y el informe de riesgos, pero no se
toman medidas para gestionar el riesgo.
Sólo si los dueños de los riesgos se esfuerzan en
implementar las respuestas acordadas, se manejará de
forma proactiva la exposición general al riesgo del proyecto.
CAPÍTULO 11 51
¡Gracias!
Barcelona
Barcelona Madrid
Madrid Bilbao
Bilbao
C. dels Almogàvers 123 Plaza Carlos Trías Bertrán, C/ San Vicente, nº 8

08018 Barcelona 7 Edificio Sollube, 1ª Planta Edificio Albia I,
Tel. +34 933 041 720 28020 Madrid 6ª planta - dpto. 8
Fax. +34 933 041 722 Tel. +34 914 427 703 48001 – Bilbao
Fax +34 914 427 707 Tel. +34 944 354 982 www.netmind.es
52

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Esto significa dos cosas:

Modificaciones a alto nivel

Gestión de planificación del proyecto (Project Schedule

Gestión de Recursos del Proyecto (Project Resource

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Modificaciones a alto nivel

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