Estrategia y cambio empresarial

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 Indice
Estrategia y cambio empresarial 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. El cambio organizativo y la planificación estratégica 4
3.1. Cambio organizativo 4
3.2. Estructuras que integran el cambio 6
3.2.1. Evolución de las estructuras tradicionales 6
3.3. La planificación estratégica en la empresa 7
3.3.1. Funciones de la planificación estratégica 8
3.3.2. Evolución de los sistemas de planificación 9
IV. Gestión estratégica del cambio 11
4.1. Fases en la gestión del cambio 12
V. Estructuras organizacionales 14
5.1. Estructura funcional 14
5.2. Estructura divisional 16
5.2.1. Ventajas e inconvenientes de las estructuras divisionales 17
5.3. Estructura matricial 18
5.3.1. Reparto de responsabilidades 18
5.3.2. La coordinación como objetivo prioritario 19
5.3.3. Ventajas e inconvenientes de las estructuras matriciales 19
VI. Introducción al cuadro de mando integral 20
VII. Resumen 21
VIII. Caso práctico 22
IX. Lecturas recomendadas 22

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Estrategia y cambio empresarial

I. Introducción
Desde finales de los ochenta, la creciente complejidad del entorno económico y los cambios que las nuevas
tecnologías han posibilitado en los procesos tecnológicos han generado un cambio en la evolución de las
estructuras organizativas, que han pasado de lograr una gran eficacia por la especialización mediante la división
del trabajo a tener como principal factor de rendimiento la adaptabilidad.

El papel estático de la estructura como marco de referencia de las relaciones entre los miembros de una
organización desaparece en favor del papel dinámico: su esencia es la gestión del cambio.

El diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de actividades que realiza.

Así, es posible identificar tres grandes categorías de empresas que dan lugar a otras tantas
estructuras organizativas:

Empresas que realizan una sola actividad; su estructura suele presentar una especialización funcional.
Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o la misma, pero con distinta
tecnología); suelen organizarse mediante una estructura divisional.
Empresas muy diversificadas, normalmente con presencia en varios mercados, gran complejidad
operativa y gran dimensión tanto de negocio como de personal, que suelen organizarse según una
estructura matricial.

En todo caso, la estructura de la empresa, sus recursos y capacidades deben responder a las
siguientes necesidades:

Servir a las estrategias que la empresa y sus unidades de negocio planteen.

Ser suficientemente flexibles para adaptarse al cambio o incluso para ser capaz de generarlo y
conducirlo.

En esta unidad se plantea ese diseño de la estructura interna para ayudar a la estrategia a formularse e
implementarse con éxito, y también las características del cambio en el que se encuentra inmersa la empresa
actual y las exigencias que impone al diseño de la estructura y de la estrategia.

Por último, una vez seleccionado el tipo de estructura organizativa que mejor responda a las
necesidades de la empresa, es también fundamental establecer los procesos y procedimientos
necesarios para la correcta gestión de los cambios que se han de ir implementando
continuamente en el funcionamiento de las empresas. Tal como se ha descrito en las unidades
anteriores, cualquier decisión estratégica tomada en el seno de una empresa determinada
(operación corporativa, reestructuración, reingeniería de procesos, cambio de sede, etc.)
necesita para su implantación con éxito una metodología correcta para la gestión de los
cambios que conlleva.

II. Objetivos

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El objetivo general de esta unidad es el estudio de las relaciones entre la estructura interna de la empresa y la
estrategia diseñada, y de las exigencias que impone el cambio sobre dicho diseño para una correcta
implementación del mismo.

Los objetivos específicos se enumeran a continuación:

Estudiar los diferentes enfoques del cambio organizativo y la satisfacción de la

necesidad de seguridad por parte de la organización.
Conocer los principales tipos de estructura que con mayor frecuencia se utilizan en el
mundo empresarial actual, analizando las ventajas e inconvenientes de cada una de
ellas.
Comprender la necesidad de la planificación estratégica para responder a los nuevos
retos que propone el cambio. Definir la planificación estratégica y analizar sus funciones
y la evolución de los sistemas de planificación. Comprender las diferencias entre las
intenciones estratégicas y la estrategia realizada y comprobar el camino que conduce
de una a otra.
Estudiar la esencia de las estructuras funcional, divisional y matricial, el reparto de
responsabilidades o agrupamiento de tareas, los modos de coordinación, su dinámica,
su eficacia y su patología.

III. El cambio organizativo y la planificación estratégica

El cambio organizativo en sí no es lo más importante cuando se habla de gestión empresarial. De manera
opuesta a como se suele producir en algunas organizaciones, el cambio o evolución de la estructura organizativa
en una determinada compañía no ha de ser un fin en sí mismo, sino parte de las acciones que hay que poner en
marcha para garantizar el correcto funcionamiento de la misma, ante los nuevos retos y necesidades que vayan
surgiendo en el negocio.

3.1. Cambio organizativo

La concepción del cambio organizativo ha estado marcada durante mucho tiempo por el modelo de “acción
racional”, que postula la adecuación de la estructura existente a las nuevas situaciones a las que debe enfrentarse y
la necesidad de adoptar un nuevo modelo de organización (paso de un modelo obsoleto a otro adaptado,
idealizado).

Es importante considerar que la estructura organizativa óptima depende de muchos factores

que son inherentes a cada empresa. Y algunos de los factores importantes son aspectos como
la tipología del personal, sus características o perfiles, el histórico de la compañía, etc. Quiere
esto decir que dos empresas del mismo sector con similar volumen de actividad y situación
parecida dentro de su sector no siempre tienen por qué tener la misma estructura organizativa.
Las empresas están formadas por personas y, por tanto, uno de los condicionantes más
importantes es la idiosincrasia o cultura que le es inherente a cada una de ellas.

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La estructura proporciona un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fácilmente en

relación con los demás:

La especialización facilita la identificación de un individuo por los demás.

La coordinación permite que el individuo sea conducido hacia los objetivos de la organización.
La formalización permite que todos conozcan las reglas del juego organizativo, y los procedimientos
constituyen un sistema tras el que se puede proteger cada individuo.

Se puede considerar que, en general, los principales detonantes de un cambio organizativo son:

Cambio organizativo por crisis

La necesidad del cambio organizativo surge por la fuerte incompatibilidad entre el funcionamiento interno
de la empresa y las exigencias del entorno, que genera un deterioro importante en el resultado económico de
la compañía.

Cambio organizativo integrado

El cambio integrado se basa en la concepción de estructuras flexibles; puesto que uno de los principales
factores de rigidez es la compartimentación, es importante poner el énfasis en:

Las interfases

Los puntos de contacto entre las diferentes actividades realizadas por la empresa y entre cada
actividad con el entorno. Así, el peso jerárquico de un responsable debe corresponderse con la
importancia de las interfases que gestiona y no con la de su territorio interno, ya que puede delegar a sus
subordinados.

Las relaciones laterales

Las relaciones entre funciones se institucionalizan, desapareciendo las barreras clásicas entre ellas; se
produce un ajuste mutuo directo entre responsables del mismo nivel gracias a una comunicación estrecha
y permanente que no se limita a los miembros que se encuentran bajo la misma autoridad jerárquica.

Personal de enlace periférico

Son personas que pueden desempeñar un papel clave en una interfase particularmente importante de
la empresa con su entorno: por ejemplo, los que representan a la empresa en ámbitos exteriores
(consejos científicos y técnicos, organismos profesionales, etc.). Su papel debe identificarse y valorarse, y
deben establecer relaciones directas con los responsables estratégicos para una buena transmisión de la
información.

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No obstante lo anterior, es importante recordar que no siempre es necesario acometer un cambio de estructura
organizativa para gestionar correctamente un cambio en el seno de una empresa. Sin embargo, el extremo
contrario sí que suele ser cierto, ya que todo cambio de estructura organizativa suele producirse por algún cambio
significativo en la estrategia de la empresa, o como proceso de adaptación (y consecuente cambio) a las nuevas
necesidades que puedan aparecer en el negocio.

3.2. Estructuras que integran el cambio

Las empresas están inmersas en un fenómeno de globalización de los intercambios y de la competencia que les
exige estar más próximas a los mercados, estar más diversificadas y tener un mayor tamaño justificado por su
capacidad de lograr mayores ventajas estratégicas.

Tal situación hace que las respuestas organizativas convencionales, que basan la coordinación en el principio de
delegación-control ya no sean muy útiles, puesto que conducen a una multiplicación de los procedimientos y
generan una espiral tamaño-burocracia.

En consecuencia, las empresas han de concebir estructuras más descentralizadas, integradas

por un número creciente de unidades de pequeño tamaño para reforzar la flexibilidad y la
movilidad. Además, para evitar el riesgo de incoherencias entre unidades con unos grados de
libertad muy amplios, es preciso que se organice la convergencia de las acciones llevadas a
cabo por las mismas, de modo que se concilien sus diferentes preocupaciones, horizontes
temporales, métodos, etc.

Para enfrentarse a esos nuevos condicionantes, han de tenerse en consideración dos evoluciones
principales:

El aumento del nivel de cualificación de los individuos.

La revolución generada por la informática y las telecomunicaciones, que renuevan las perspectivas de la
coordinación por ajustes mutuos.

Estas dos evoluciones favorecen considerablemente la implantación de esquemas orgánicos de funcionamiento,

centrados en las relaciones, más compatibles con el potencial y las aspiraciones de los individuos más cualificados
y que exijan modos de comunicación con mayor rendimiento. Estos esquemas deben sustituir a los esquemas
mecanicistas anteriores, centrados en las tareas y anclados en modos de comunicación tradicionalmente con
pocos resultados.

3.2.1. Evolución de las estructuras tradicionales

Las anteriores exigencias reclaman un nuevo tipo de estructuras que difícilmente se pueden encuadrar en las
estructuras organizativas clásicas, regidas por unos principios que deben ser cuestionados.

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División vertical del trabajo

Uno de los principales obstáculos para el desarrollo de estructuras descentralizadas y flexibles que
permiten la consecución de objetivos múltiples es la separación del trabajo de diseño y trabajo de ejecución.
Para renovar el paradigma, es necesario reconciliar la reflexión y la acción.

Predominio de la coordinación por la jerarquía

La jerarquía implica que la organización es concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas

unas a otras, incompatible con la idea de un conjunto de dimensiones de importancia equivalente.

Distinción entre roles operativos y roles funcionales

Tal distinción pierde interés, de modo que cada responsable aporte su experiencia funcional a la
concepción de la estrategia y sus habilidades operativas a la puesta en práctica de esta. Estas dos
dimensiones se han de desarrollar conjuntamente.

Modos de formalización

El paradigma tradicional concede una gran importancia a la formalización del contenido de los puestos.
Pero la flexibilidad y la variedad de roles interpretados por un mismo individuo disminuye la importancia de la
formalización, de modo que los procedimientos formalizados que regían las interacciones entre los individuos
se sustituyen por procesos de regulación dinámicos en los que el modo en el que cada uno se inserta en la
organización debe ser claramente percibido y comprendido por todos.

3.3. La planificación estratégica en la empresa

La decisión es el motor de la empresa; a través de ella, los sentimientos y las ambiciones de los individuos se
transforman en acciones estratégicas. Los cambios de su estrategia producidos entre dos momentos son
consecuencia de las elecciones producidas por procesos de decisión.

La planificación estratégica es el instrumento de la formulación y puesta en práctica de las

decisiones estratégicas. Pero, más allá de las decisiones estratégicas puntuales, y tal como se
ha tratado en las unidades anteriores, es importante comprender la dinámica del proceso
global de formulación de la estrategia.

La planificación estratégica desde el punto de vista formal se puede definir como “un proceso formalizado de
toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las
modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”. Se caracteriza porque determina de modo explícito un
estado deseado o deseable con un horizonte determinado. Por ello:

Desemboca en elecciones estratégicas y programas de acción orientados a asegurar la puesta en práctica

de las elecciones.
Se apoya en un método formalizado que se desarrolla en el tiempo y en el espacio.

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La planificación puede ser para toda la empresa o para algún o algunos subconjuntos suficientemente
independientes.
Aunque orientada al futuro, ha de contar con los siguientes factores:

La previsión

Trata de responder a la pregunta “¿qué va a ocurrir?”, mientras que la planificación define un problema del
tipo “¿qué se va a hacer?”.

La programación

Explica una secuencia de acciones determinadas con precisión en su naturaleza y en su fecha con la idea de
que el futuro es previsible, mientras que la planificación implica un compromiso y una voluntad que suscitan el
cuestionamiento y la reflexión.

3.3.1. Funciones de la planificación estratégica

La utilidad principal de la planificación estratégica, detallada en el apartado anterior, se puede materializar en

las siguientes funciones:

Funciones de decisión

Formalizar el proceso de decisión estratégica. Esta formalización supone:

Unas reglas del juego estables en la empresa.

Un entorno previsible.

Dado que raramente se reúnen estas condiciones, la planificación ha debido adaptarse a la incertidumbre
a través del uso de planes contingentes o de urgencia cuya puesta en práctica está condicionada por la
aparición de acontecimientos inciertos o “método de los escenarios”, que trata de preparar la empresa para
varios futuros posibles:

Constituir una reserva de estudios, previsión y capacidades

Las informaciones generadas por el equipo de planificación constituyen una ayuda para la reflexión
estratégica no formalizada, ejercida fuera del marco y calendario del plan con ocasión de procesos de
decisión puntuales.

Coordinar las decisiones

Suministra un marco que da coherencia a las elecciones derivadas de los diversos procesos de decisión,
incluso cuando sean más o menos independientes. Sintetiza en un formato único el conjunto de la
empresa poniendo de manifiesto eventuales contradicciones.

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Funciones de guía del cambio estratégico

Permitir la participación de los grupos en las decisiones:

Cumple una función de comunicación ascendente. Cuando está correctamente desarrollada y se

convierte en un objetivo principal, ya no se habla de sistema de planificación, sino de proyecto de
empresa. La participación del personal y de los mandos y su implicación psicológica en un proyecto
común predominan entonces sobre el procedimiento.
Proporciona apoyo de comunicación y un lenguaje estratégico común.
Facilita la comunicación entre los miembros de la dirección general, puesto que tienen que realizar el
ejercicio de pensar en las orientaciones que hay que tomar a largo plazo en lugar de limitarse a
decisiones operativas urgentes.
Recopila las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las
demás direcciones, sirviendo así de apoyo privilegiado para la comunicación.
Constituye un instrumento de puesta en práctica de la estrategia.
Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si contiene
planes para cada área (plan de marketing, plan financiero, plan de producción, etc.) puede constituir
un poderoso medio de comunicación descendente de la Dirección hacia su personal y un apoyo para
que este se movilice para el cumplimiento del plan.

Funciones de poder

Explicar y transmitir de una manera fundamentada el discurso estratégico oficial

Cualquiera que sea su estrategia, los directivos han de comunicarla convenientemente tanto en el
interior (ante empleados, sindicatos) como en el exterior (accionistas, poderes públicos, etc.) de la
empresa, como prueba de que la empresa está bien dirigida, que su trayectoria es coherente y que sus
directivos tienen credibilidad.

Constituir un instrumento para el ejercicio del poder

Puesto que definir un proceso para la toma de decisiones es un medio para controlar la distribución de
información, la composición de las instancias de decisión, la reflexión compartida, la determinación de los
criterios de elección y la definición de las prioridades estratégicas, la planificación puede percibirse como
uno de los medios de los miembros de la empresa para orientar el porvenir de esta y ejercer su dominio.
Los directivos aceptarían esta participación porque consideran que dominan las reglas del juego
manteniendo un diálogo con los responsables operativos que les permite obtener información y juzgarla.

3.3.2. Evolución de los sistemas de planificación

Hasta la II Guerra Mundial, las empresas estaban preocupadas por perfeccionar su organización interna.
Utilizaban sistemas presupuestarios de control financiero a corto plazo que finalmente constituirían la base de
los sistemas de planificación. Estos surgen tras la II Guerra Mundial como consecuencia del crecimiento
económico y el rápido desarrollo de los mercados, que exigen que las empresas presten una atención continua
a la evolución de su entorno.

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Planificación a largo plazo

Este primer tipo de planificación aparece en los años 50, periodo que se caracteriza por una fuerte presión
de la demanda. Por ello, el principal problema de las empresas es crecer al menos tan rápido como su
mercado y evitar la aparición de cuellos de botella en su capacidad de producción y financiación.

La planificación se caracteriza por:

La preocupación esencial a la que responde es hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer.
El horizonte temporal es de tres a cinco años.
El entorno considerado se limita al mercado en el que está presente.
Las previsiones son extrapolaciones del pasado.
Se destacan los condicionamientos financieros.

Planificación estratégica

A mediados de los años 60, la presión competitiva se hace más intensa y el ritmo de innovaciones
tecnológicas se acelera, por lo que la planificación a largo plazo ya no se adapta a unas actividades y
elecciones cada vez más complejas: nuevas tecnologías y productos, penetración de nuevos mercados,
elección de los modos de crecimiento e internacionalización, etc.

Se empiezan a distinguir dos aspectos en la planificación: aspectos estratégicos y operativos:

La planificación estratégica fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar,

mejorar o acomodar su posición frente a la competencia.
La planificación operativa convierte las orientaciones estratégicas en programas aplicables por
todos los servicios, departamentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en
curso. Se diferencia de la primera en que su horizonte temporal es más corto, su orientación es
más cuantitativa, determina elecciones en todas las áreas de la empresa (la estratégica solo en
las que más comprometen el porvenir de la empresa) y afecta a todos los responsables (la
estratégica a un número limitado de altos directivos).

Formulación de la estrategia

En la actualidad, con el gran número de cambios forzados por la sociedad en general (tecnológicos,
sociales, de conocimiento, etc.) y la cada vez mayor velocidad de aparición de los mismos, los directivos ya
no pueden monopolizar la formulación de la estrategia y dejan su puesta en práctica al resto de la
organización:

Los directivos necesitan las capacidades del resto de los miembros de la organización para imaginar
y diseñar estrategias.
La puesta en práctica raramente respeta las elecciones iniciales, requiriendo ajustes y
reformulaciones.
Desarrollar una estrategia implica conducir un proceso estratégico continuo e iterativo, buscando
conseguir momentos de reflexión y definición de las orientaciones deseadas.

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IV. Gestión estratégica del cambio

A lo largo de las distintas unidades del módulo se ha aludido suficientemente a la prioridad que para las
empresas ha de suponer la de gestionar convenientemente los procesos de cambio que, en la actualidad y a buen
seguro en el futuro, son habituales.

Aunque no es lo deseable, ya que se debería trabajar con cierta anticipación sobre lo que se
prevé para la empresa y sus competidores, normalmente la reducción de beneficios
procedentes de la actividad principal es el detonante para el cambio. Si este es el caso, la
presión sobre la organización suele aumentar de manera importante.

Cuando se plantea un cambio, por lo general suele ser necesario actualizar alguno o varios de los
siguientes aspectos:

Procesos u operaciones.
Estructura del porfolio, y componentes del marketing mix.
Nuevos mercados o negocios.
Relaciones con los stakeholders (en especial con los accionistas) y sus necesidades.

Pero ¿qué es necesario en una empresa para gestionar e implementar convenientemente los cambios? Tal
como se ilustra en la figura 5.1, lo principal con lo que un proceso de cambio tiene que contar para completarlo con
éxito es el apoyo incondicional por parte de la alta dirección.

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Figura 5.1. Factores principales que considerar en un proceso de cambio correcto.

Fuente: elaboración propia.

Un cambio que no se corresponda o complemente de algún modo con la estrategia global de la empresa
supondrá un fracaso seguro, muy probablemente con un quebranto económico importante para la empresa. Por
ello, antes de su puesta en marcha, se ha de contemplar la coherencia con todos los componentes básicos de la
estrategia (misión, visión, valores y objetivos).

De igual modo, hay que contar con que las empresas están integradas por personas, y con que
para todos los equipos humanos los procesos de cambio son fuente de incertidumbre. Por ello,
también es importante contemplar los cambios necesarios como una oportunidad para
demostrar confianza, buscar la excelencia y generar oportunidades para los empleados.

4.1. Fases en la gestión del cambio

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En casi todos los procesos de cambio acometidos en las empresas, se pueden identificar cuatro fases
principales (ver figura 5.2):

Resistencia al cambio.
Superación de las resistencias.
Planificación detallada.
Desarrollo e implantación.

Figura 5.2. Principales fases en el proceso de cambio.

Fuente: elaboración propia.

La principal causa por la que en los procesos de cambio se genera resistencia es por la sensación que se suele
generar en los empleados de que el cambio les va a afectar de manera negativa. Para gestionar correctamente
esta fase, es importante que se dedique tiempo a analizar cuáles son los factores que más preocupan a la plantilla
con objeto de realizar una correcta diagnosis.

Tras esta diagnosis de la situación, se ha de establecer un plan de acción, normalmente muy basado en la
formación e información de los distintos departamentos y áreas de la compañía, que permita superar el miedo
inicial como causante de la resistencia.

Para continuar con el proceso, no dejar nada al azar es fundamental. Por ello, cuanto mejor y
más detallada sea la planificación asociada al proceso, mucho mejor. En esta fase, la
participación de todos los afectados y de todos los que desde un punto de vista técnico u
estratégico pueden aportar ideas interesantes es imprescindible.

Por último, en las fases de desarrollo e implantación, que se han de ajustar lo máximo posible a la planificación
realizada previamente, el sistema de control es muy importante para conseguir el objetivo final.

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V. Estructuras organizacionales
Siempre teniendo presente que lo importante es la consecución de los objetivos de la empresa y que la
estructura es un medio para llegar a tal fin, pero no un fin en sí mismo, es importante conocer que, en función de las
necesidades particulares de cada sector, situación, mercado o empresa, es posible seleccionar de entre varias el
tipo de estructura organizacional que más se adecúe a las necesidades (Chiavenato, 2010).

Las principales estructuras que se emplean en el mundo empresarial actual son las siguientes:

Funcional.
Divisional.
Matricial.

Sea cual sea la estructura organizacional finalmente implementada, la manera en la que se suele dar a conocer
en las empresas es a través de los organigramas (Melinkoff, 2001). En este punto, es importante insistir de nuevo
en que lo importante es seleccionar el tipo de estructura correcto para la consecución de los objetivos, y que el
organigrama no es más que una manera de plasmarlo en un documento para poder trasladar la información de
manera ordenada.

5.1. Estructura funcional

La estructura funcional prioriza el conocimiento técnico del responsable en cada área de actividad. Por tanto,
cada supervisor únicamente dirige a los colaboradores en aquellos asuntos de su competencia, por lo que en la
mayoría de ocasiones los interlocutores y responsables varían en función del asunto concreto sobre el que se esté
trabajando.

Dependiendo del tipo de empresa, del sector y sobre todo del tamaño de la empresa puede ser conveniente
hacer la siguiente subdivisión:

Estructura funcional simple

Se caracteriza por una mayor especialización y formalización: se definen las funciones para hacer explícitas
las delegaciones operativas, aunque el director conserva su poder centralizador (para asegurar la coherencia y
convergencia de las acciones realizadas en cada función). Se establece una línea jerárquica y la comunicación
radial pasa a ser descendente y ascendente. Las capacidades se consolidan y especializan, provocando
efectos de experiencia. En la fase inicial, el director se encarga de la función administrativo-financiera
(normalmente subcontratando algunas tareas como la contabilidad, los impuestos o la gestión de nóminas),
integrándola en la empresa cuando el director toma conciencia de su contribución al control interno.

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Estructura funcional evolucionada

Cuando continúa el crecimiento de la empresa, y se mantiene la dedicación a un solo negocio, aumentan los
niveles jerárquicos dentro de cada función, crece la especialización en algunas tareas que se reagrupaban en
actividades heterogéneas y aparecen nuevas funciones que se hacen autónomas (como I+D o
aprovisionamiento). Aumenta la diferenciación de las funciones y aumentan las interrelaciones y los problemas
de control. Esto se traduce en la necesidad de capacidades de gestión cada vez más sofisticadas y
diversificadas que una sola persona no puede poseer, por lo que las funciones de poder (que en un primer
momento estaban concentradas en el nivel de la Dirección General) se difunden entre los principales niveles
jerárquicos de la organización. La propia función de la Dirección General también se especializa (es una
especialización funcional complementaria); aparecen colaboradores que ilustran las decisiones del director
general, aportando capacidades técnicas suplementarias en las grandes áreas de la gestión: finanzas,
planificación, control, recursos humanos, informática, etc. A la vez, se marca más la diferencia entre las
funciones operativas, centradas en el corto plazo (como producción o ventas) y las funciones orientadas a la
evolución a medio y largo plazo (como I+D o Dirección de Recursos Humanos), que adquieren su autonomía
dentro de la Dirección General.

5.1.1. Eficacia de las estructuras funcionales

La estructura funcional es especialmente eficaz cuando el entorno y la tecnología de la empresa son

suficientemente estables, ya que la especialización por funciones permite a los responsables de los
departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados y, en consecuencia, es más efectiva su
autoridad. Además, la especialización permite la economía en la asignación de recursos y una disminución de
duplicidades en puestos y tareas. Sin embargo, esa especialización también tiene el inconveniente de que limita
la perspectiva de los individuos y, centrados en la concepción que cada uno tiene de su profesión, les lleva a
perder de vista su contribución a los objetivos de la organización y las posibles incoherencias con las acciones
de los miembros de otras funciones. Solo el responsable en el nivel más elevado de la jerarquía puede tener una
visión de conjunto.

5.1.2. Ventajas e inconvenientes de las estructuras funcionales

Centralización

El punto débil más notable de la estructura funcional es el motivado por las dificultades de coordinación
de los distintos departamentos funcionales, cuyos responsables persiguen, en ocasiones, objetivos
antagónicos. Esto se ve acentuado con el incremento del tamaño y la prolongación de la trayectoria de una
información que pasa de una tarea a otra dentro de una misma función y de una función a otra, creando
ineficiencias y frustraciones. Ejemplo: el retraso en la comunicación de cambios en especificaciones
técnicas a los servicios de venta.

L a formalización de las comunicaciones entre las áreas no necesariamente da coherencia a la

organización, especialmente cuando se produce un cambio en las condiciones que existían cuando se
diseñó la formalización. Además, la formalización de los procedimientos es difícil y costosa, por lo que se
opondrá cierta resistencia a su modificación ante el cambio de situación. La consecuencia de esta inercia es
la multiplicación de las ocasiones en las que se recurre a la jerarquía. Esto la hace ineficaz, pues solo puede
regular un número limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las cuestiones más
importantes, lo que crea conflictos de prioridad entre lo operativo/táctico y lo estratégico (recordar el caso del
directivo atareado).

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Inmovilismo

Relacionado con lo anterior, la estructura funcional tiene el inconveniente de su relativamente escasa

capacidad de adaptación a las exigencias del cambio estratégico, debido a que fue concebida para dirigir
sus esfuerzos hacia la optimización de un sistema que ya se ha superado.

El director general puede tener una visión suficientemente global para apreciar las necesidades del
cambio organizativo. No obstante, las informaciones que le llegan pocas veces son fiables, dado que
cada unidad, encerrada en su especialización y su profesionalismo, interpreta los acontecimientos en función
de sus propias estructuras y procedimientos.

Remedios y sus limitaciones

Antes de adaptarse a cambios exteriores que desestabilicen el conjunto de la estructura y den lugar a otra
distinta incluso, las empresas organizadas por funciones suelen buscar dos tipos de remedios:

Márgenes de seguridad

Para lograr una mayor independencia de cada unidad sin hacer peligrar al funcionamiento colectivo,
tienden a crear márgenes de seguridad para enfrentarse a acontecimientos exteriores imprevistos
(existencias, personal excedente, plazos de fabricación más largos...), lo que genera efectos negativos
sobre la productividad y no da mayor capacidad de adaptación a largo plazo.

Recopilar y tratar una mayor cantidad de información

Utilización de medios para recopilar y tratar una mayor cantidad de información: servicios de
seguimiento del entorno (como estudios de mercado o investigación tecnológica) y servicios de
planificación, control y tratamiento de la información. Nuevas personas y medios informáticos que
permiten prever y controlar mejor los cambios, aunque no suelen ser suficientes para provocar una
verdadera voluntad de colaboración.

No obstante, estos remedios permiten crear una estructura eficiente por las economías
de escala logradas y adaptada a un medio estable en el que la adquisición de
experiencia es fundamental para la competitividad. Pero una estructura con una
capacidad de adaptación a los cambios es limitada, dado que su sistema de
comunicación es simple, que cada uno ejerce su poder dentro de los límites de su
especialidad y la dificultad de valorar la contribución de cada unidad a los resultados
globales.

5.2. Estructura divisional

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Cuando la empresa crece en tamaño y se diversifica, es decir, en ella coexisten varios flujos integrados, el éxito
pasa por respetar las características propias de cada uno de esos flujos (de cada actividad). Por ello, y porque su
complejidad aumenta notablemente, la estructura más apropiada es la divisional, en la que el criterio de
especialización es por segmento estratégico o por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos.

Cada división integra los medios esenciales para el desarrollo de su actividad y funciona con
bastante independencia y autonomía. El responsable de división analiza la posición estratégica
de su unidad, prepara las decisiones estratégicas que le afectan y propone al grupo la puesta
en práctica de las mismas, y además controla su realización y lleva a cabo la gestión cotidiana
de su unidad. Así, la empresa con esta estructura resulta, en realidad, una yuxtaposición de
pequeñas empresas, cada una con una sola actividad.

Si la diversidad es muy grande, el sistema se puede descomponer en varios niveles. Los principales
son los siguientes:

En la base, pequeños equipos de proyecto que funcionarán en red y muy estrechamente relacionados
con los clientes y/o subcontratistas. Ejemplo: EDS subdividió sus 60.000 empleados en todo el mundo
en 5.000 equipos de 12.
En el nivel superior, unidades autónomas (básicamente operativas o de apoyo) concebidas como
centros de responsabilidad.
En el siguiente nivel estarían las divisiones propiamente dichas o unidades estratégicas, responsables
de la gestión operativa y de la gestión estratégica (defensa de la posición competitiva).
En el último nivel, algunos grandes grupos multinacionales se organizan en ramas que abarcan el
conjunto de negocios de una rama de actividad profesional. Ejemplo: Saint-Gobain, constituida por más
de un centenar de sociedades dispersas en numerosos países, ha reagrupado sus actividades en 9
ramas (acristalamiento, aislamiento, canalización y mecánica, empresas de servicios, papel y madera,
acondicionamiento, fibrocemento, fibras de refuerzo, y materiales refractarios). Se pueden buscar
sinergias con unidades funcionales comunes a escala de grupo (desde conglomerados donde casi no
hay hasta productos estrechamente relacionados donde están representadas todas).

Lo esencial de la coordinación entre las divisiones pasa por las relaciones jerárquicas entre el director de
división y el director general. Pero cuanto mayores son las interdependencias entre las divisiones, más importante
es la incidencia de los departamentos funcionales del grupo, que desempeñan un doble papel frente a las
divisiones:

Aconsejar y orientar a las divisiones en sus decisiones sobre tecnológicos.

Suministrar servicios especializados, sistemáticamente o sobre pedido, para lograr economías de escala
(nóminas, servicio jurídico, etc.).

Finalmente, el responsable de planificación y el de control de gestión desempeñan un papel de coordinación

predominante dada su visión completa del conjunto de las divisiones y departamentos.

5.2.1. Ventajas e inconvenientes de las estructuras divisionales

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Ventajas:

Al reproducirse en la segmentación estratégica, permiten evaluar la posición de la empresa en

relación con su mercado y sus competidores y una mejor capacidad de reacción frente a los cambios
del entorno.
Al hacer distintas divisiones, centros de beneficio autónomos, permiten a la dirección del grupo
evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre una base financiera común y, por tanto, reaccionar como
un inversor frente a un mercado interno de capital.
Al constituir conjuntos homogéneos suficientemente autónomos, permiten definir centros de
responsabilidad dotados de objetivos propios cuyos resultados pueden seguirse separadamente, lo
que conlleva un mayor estímulo para los responsables.
Al descomponer la función de Dirección General sin escindirla, permiten la aparición de mandos
generalistas capaces de una visión y aptitudes estratégicas, mientras que la función del grupo
consiste en elaborar la estrategia global.

Inconvenientes:

No permiten la óptima explotación de las economías de escala; al intentar optimizar los resultados a
nivel de división, se suboptimizan inevitablemente a nivel global.
No facilitan la transmisión de competencias técnicas en la medida en que los especialistas están
dispersos en las unidades.
Su gestión puede complicarse extremadamente cuando las interdependencias llegan a ser
demasiado fuertes, en especial cuando la actividad se integra verticalmente.

5.3. Estructura matricial

Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratégicas que no pueden satisfacerse, contrariamente a las
anteriores, con una estructuración basada en el predominio de un solo criterio. Se trata de empresas que dedican
los mismos medios a la realización de misiones diferentes, no pueden jerarquizarse una en relación con la otra y,
además, obedecen a lógicas de desarrollo diferentes. Es decir, las empresas que dedican los mismos medios a
diferentes misiones utilizan la estructura matricial.

Por lo general, en todas las grandes compañías o grupos empresariales, normalmente de

carácter multinacional, con distintas líneas de negocio muy distintas entre sí, la única manera de
coordinar todas las operaciones para una gestión correcta es la utilización de una estructura
organizativa de tipo matricial.

5.3.1. Reparto de responsabilidades

Cada una de las funciones se estructura del modo más eficaz para ella y, a su vez, cada una de las partes se
desglosa en distintos componentes. Van a existir personas responsables de cada una de las partes en las que
se descompone la función.

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 Estrategia y cambio empresarial

Tomando como ejemplo una gran compañía como Siemens [1] que se dedica a negocios tan dispares como
construcción, energía, automatización, productos de consumo, salud, etc., con la consiguiente existencia de las
divisiones (o líneas de negocio correspondientes), pero que además está implantada en casi todos los
continentes, aparecen varias dimensiones organizativas como posibles:

Área geográfica (continente/país).

Sector de negocio (salud, energía, etc.).
Área funcional (ventas, mk, financiero, etc.).

En este caso y en todas las compañías de realidad similar es evidente que si no existe una
estructura correctamente organizada y coordinada, aparecen conflictos continuamente. Por
ejemplo, ¿quién es el responsable de cumplir con el nivel de ventas de la empresa, el
director de ventas mundial, el responsable del mercado, el responsable de cada unidad?

5.3.2. La coordinación como objetivo prioritario

Cada una de las acciones que lleva a cabo una empresa requiere la gestión del binomio diferenciación-
integración. Al ser la estructura matricial una estructura compleja, se necesita una forma de organización
original. Además, se debe equilibrar tanto la jerarquía global de la empresa que existirá por encima de cada
responsable como la jerarquía de especialistas con objetivos específicos de cada uno de los componentes. Por
lo tanto, ha de existir tanto coordinación vertical (funcional) como horizontal (divisional):

Coordinación vertical

La coordinación vertical tiene por objetivo optimizar la utilización de los medios dedicados a cada función
(objetivo de eficiencia), mediante una buena asignación de estos medios entre los diferentes productos. Se
esfuerza por respetar las órdenes de prioridad.

Coordinación horizontal

La coordinación horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encadenamiento de las diferentes funciones
que se inscriben en un mismo flujo de operaciones (objetivo de eficacia). Se esfuerza en gestionar las
interfases aprovechando los márgenes de maniobra de unos a otros.

5.3.3. Ventajas e inconvenientes de las estructuras matriciales

Para llevar a cabo cada una de las operaciones de la empresa, hay que establecer una coordinación vertical
(búsqueda de eficiencia y productividad) y una coordinación horizontal (búsqueda de eficacia y calidad en la
realización de los objetivos). Esto se conseguirá si existe una gran colaboración entre las personas
responsables de estos dos tipos de coordinación.

Cada responsable funcional está encargado de asegurar un rol a los responsables de los distintos
componentes, como el responsable de producto, de materias primas, etc.

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También existe un responsable que se encuentra en la intersección entre las exigencias

funcionales y las exigencias de cada componente. Las causas de disfunciones deben ser
detectadas a su nivel. Debe informar a los coordinadores de las dos líneas cuando se
encuentre con un problema que no pueda solucionar.

Para que la estructura matricial funcione bien, debe asumir que le pertenece:

El servicio funcional

Que espera de ella una capacidad técnica sobre la que será juzgada.

El equipo de producto

Que espera de ella solidaridad e implantación en el resultado del conjunto.

La organización matricial provoca un choque cultural que solo es tolerado por los miembros de la empresa si
están de acuerdo con la estructura organizativa.

La eficacia de una organización matricial depende, por tanto, de la comprensión y aceptación de los
individuos a esta regla del juego.

Dada la complejidad de las empresas grandes, que son aquellas en las que la estructura
matricial tiene mayor sentido, es casi inmediato concluir que, incluso dentro de la filosofía de
las estructuras matriciales, la realidad hace que muchas veces se tengan que implementar
subestructuras para dar respuesta a las particularidades tanto del negocio como de la
empresa.

Por todo lo anterior, se podría concluir que la principal ventaja de la estructura matricial, si funciona
convenientemente, es la de permitir la gestión global, de una manera relativamente sencilla y ordenada, de
grandes conglomerados industriales. En el lado contrario, como principal inconveniente está el hecho de la
enorme dificultad (casi imposibilidad…) de implantar una estructura de este tipo en compañías en las que el
equipo humano no sea extremadamente colaborador, y hasta generoso, con el resto de sus compañeros.

[1] Siemens. Página web de Siemens. [En línea] URL disponible en https://www.siemens.com/global/en/home.html

VI. Introducción al cuadro de mando integral

En este apartado se introduce el concepto de cuadro de mando integral, pero no se desarrolla en su totalidad
porque se desarrollará en otro módulo del curso.

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Por “cuadro de mando integral” (CMI), o balanced scorecard (BSC) en su denominación

anglosajona, se conoce a una de las herramientas de gestión empresarial más conocida. Sus
creadores Robert Kaplan y David Norton (Robert Kaplan y David Norton, 1996) lo presentaron
por primera vez en el año 1992 en la Harvard Business Review y ya lo habían aplicado a una
empresa de semiconductores.

La metodología del CMI, como herramienta global de gestión, se basa en los siguientes aspectos:

Contempla un total de cuatro aspectos fundamentales (“perspectivas” según la nomenclatura de Kaplan y

Norton) que son: financiera, clientes, operaciones (también llamada procesos en algunos textos) y
desarrollo (también denominada formación en ciertos textos).
Se centra en aquellos aspectos clave para la consecución de los objetivos de la empresa que están
relacionados con los aspectos o perspectivas descritos anteriormente.
Dado su carácter pragmático, establece ciertos indicadores cuantificables de manera objetiva para
posibilitar el control sobre la consecución de los planes establecidos.
NO es únicamente un presupuesto.
NO tiene que ser necesariamente muy largo.
Ha de ser conocido y utilizado por toda la empresa.
Para los momentos de cambio su utilización se torna casi imprescindible, pero puede (y de hecho debe)
utilizarse como herramienta de gestión cotidiana.
Una de las principales ventajas de esta metodología es que permite tener una visión global de la
empresa y su actividad al identificar las principales relaciones causa-efecto entre los distintos aspectos
de cada una de las perspectivas.

VII. Resumen
En la presente unidad, se han descrito todos los aspectos importantes relacionados con el cambio en la
empresa. La importancia de analizar en profundidad los cambios, sus consecuencias y la mejor forma de llevarlos a
cabo es fundamental en un mundo como el actual en el que todo (sociedad, normativa, tecnología, sectores, etc.)
evoluciona con tanta rapidez.

Como paso imprescindible para realizar los cambios correctos en cada momento se ha descrito el proceso de
planificación estratégica, así como sus principales particularidades.

En el seno de una empresa, cualquier momento de cambio es importante, delicado de

gestionar y puede acarrear consecuencias negativas si se desarrolla de manera incorrecta. Por
ello, en esta unidad también se ha abordado la gestión del cambio en la empresa desde el
punto de vista estratégico.

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Para llevar a cabo lo necesario para el funcionamiento de la empresa, la manera de organizar

los recursos y los procesos de toma de decisiones ha de ser coherente con la estrategia de la
empresa, así como con su realidad. Los tres tipos principales de estructuras son la funcional, la
divisional y la matricial, y en la presente unidad se han descrito los principales aspectos de
todas ellas.

Por último, se ha introducido brevemente (se desarrollará convenientemente en otro módulo del curso) el
concepto de cuadro de mando integral, como metodología potente, probada y de amplio uso, para la gestión de las
compañías.

VIII. Caso práctico

Los aspectos sobre los que se sugiere al alumno aplicar los conocimientos de esta unidad sobre
estrategia y cambio empresarial a la compañía Mercadona son los siguientes:

¿Qué tipo de estructura organizativa tiene Mercadona?

¿Es adecuada la estructura actual de Mercadona para su funcionamiento? ¿Y para los retos que
probablemente afronte?
¿Se pueden identificar en Mercadona distintas divisiones de negocio? ¿Cuáles?

Solución:

Analizando la situación actual de Mercadona, se podría decir que su estructura organizativa es de tipo
divisional (ya que tiene cinco líneas de negocio diferenciadas, como son bebida, comida, higiene personal,
cuidado de mascota y limpieza del hogar).

También existen una serie de servicios centrales, como finanzas, RR. HH., expansión y desarrollo, etc. ¿Cómo
coexiste esto con la organización por divisiones o negocios? En este caso no hay problema, ya que ninguna de
las áreas “soporte” tiene responsabilidad sobre el negocio y no hay divisiones geográficas como tal.

De manera complementaria, en cada uno de los centros en los que opera Mercadona se
podría decir que existe una estructura “local” o “micro” que se asemejaría más a una
estructura funcional, que se repite en todos y cada uno de sus centros con labores y
funciones técnicas claras en cada una de las posiciones.

En el momento actual, la estructura de Mercadona es perfecta para su realidad de negocio. Ahora bien, en el
caso de que en el futuro Mercadona decidiera, por ejemplo, internacionalizarse, con mucha probabilidad tendría
que evolucionar hacia una estructura más descentralizada (hacia un planteamiento más matricial), al tener que
comenzar a operar con otras realidades (o mercados) muy distintos al español.

IX. Lecturas recomendadas

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A continuación, se facilitan una serie de lecturas recomendadas que complementan algunos de los
conocimientos abordados en esta unidad y cuya lectura se recomienda:

Bernardi, C.; Menezes, L. "La percepción de la cultura organizacional en América

Latina". Spencer Sturart; abril de 2018.
Gómez, S., Opazo, M. y Martí C. Características estructurales de las organizaciones dep
ortivas. Principales tendencias en el debate académico. Documento de investigación
n.º 730. IESE Business School, Universidad de Navarra. Febrero de 2008.
Hall, Richard H. Organización: estructuras, procesos y resultados. México: Prentice Hall
Hispanoamericana S. A.; 1996.
Oncoy Sánchez, Kevin. Gestión del cambio. Scribd.
Sáez, L. Cuadro de Mando Integral, CMI: Un guía introductoria. Universidad del país
Vasco; s.f.

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