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Unidad 1
Conceptos y
modelos de
liderazgo

Liderazgo Efectivo
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Introducción ........................................................................................................................................ 2
1. Orígenes del concepto de liderazgo ............................................................................................ 2
1.1 Liderazgo: ¿Rasgo o proceso? ................................................................................................... 4
1.2 ¿Qué es el enfoque de los rasgos en el liderazgo? ................................................................... 4
1.3 Teoría del liderazgo situacional................................................................................................. 5
2. Liderazgo y cultura .......................................................................................................................... 6
2.1 ¿Qué son las dimensiones básicas que caracterizan a las culturas? ......................................... 7
2.2 Liderazgo estratégico ................................................................................................................ 9
2.3 ¿Cuáles son las funciones de los líderes estratégicos? ........................................................... 11
3. Tipos de liderazgo.......................................................................................................................... 12
4. Planificación estratégica................................................................................................................ 13
4.1 Alcances estratégicos de la planificación ................................................................................ 15
4.1.1 Misión organizacional ...................................................................................................... 15
4.1.2 Visión organizacional........................................................................................................ 16
4.1.3 Cultura organizacional...................................................................................................... 17
5. Modelo FODA ................................................................................................................................ 18
5.1 Cadena de valor:...................................................................................................................... 19
5.2 Microentorno .......................................................................................................................... 19
5.3 Macroentorno ......................................................................................................................... 20
Conclusión ......................................................................................................................................... 23
Referencias bibliográficas ................................................................................................................. 24
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Introducción
Estimados y estimadas estudiantes:

Sean todos bienvenidos a la asignatura Liderazgo Efectivo, que ha sido diseñada para
comprender los principales conceptos relacionados con el liderazgo, considerando que
este conlleva una gran responsabilidad y posibilita obtener buenos resultados para las
organizaciones.

En esta primera unidad, les entregaremos una base teórica, la cual, quizás para muchos de
ustedes, no sea tan desconocida, pero trataremos de otorgar un marco referencial lo
suficientemente claro, útil y aplicable a sus desempeños.

Por lo tanto, nuestros contenidos se centran en lo que a continuación se detalla:

1. Orígenes del concepto de liderazgo.

2. Enfoque de los rasgos en el liderazgo.
3. Teoría del liderazgo situacional - Liderazgo y cultura.
4. Liderazgo y cultura.
5. Dimensiones básicas que caracterizan a las culturas.
6. Qué es el liderazgo estratégico.
7. Funciones de los líderes estratégicos.

Esta unidad requiere de la lectura y análisis de los contenidos, acciones que les permitirán
la posterior aplicación de estos conocimientos.

1. Orígenes del concepto de liderazgo

El liderazgo es un elemento fundamental en las organizaciones y que, actualmente, motiva
un amplio interés por su estudio en un importante número de personas.

En el siglo XX recién comenzó el estudio científico del liderazgo. Desde aquella época los
investigadores han tratado de determinar cuáles son las habilidades, los rasgos y las
conductas que hacen efectivo a un líder. Los expertos buscaron detectar cuáles aspectos
de una situación hacían que una persona emergiera como líder de forma natural y de qué
forma influenciaba a sus seguidores.
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A pesar de la importancia del concepto de liderazgo, todavía no existe una definición

precisa y ampliamente aceptada de liderazgo. Hay investigadores, como Cianciolo,
Antonakis y Sternberg (2004), quienes señalan que será muy difícil la consolidación de una
definición unívoca del mismo.

Actualmente, comprendemos que el liderazgo es un proceso por el cual se ejerce

influencia sobre otros con el propósito del logro de determinados objetivos (Yukl, 2002).

Igualmente, el autor Northouse (2004) considera que el liderazgo es el proceso por el cual
un individuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos
o metas comunes.

Del mismo modo Bass (1990) asevera que el liderazgo es un tipo de interacción que se da
entre los miembros de un grupo. El líder tiene como fin iniciar y conservar altas
expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos.

A pesar de las diferencias de las definiciones de liderazgo antes citadas, todas tienen
algunos aspectos en común, tales como:
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1.1 Liderazgo: ¿Rasgo o proceso?

Es necesario considerar que los investigadores no concuerdan en establecer si el liderazgo
es considerado como un rasgo o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los
líderes tienen cualidades especiales innatas y características que los distinguen del resto
de las personas, tales como características físicas, aspectos de la personalidad y talentos o
habilidades especiales (Northouse, 2004).

También, hay otros que piensan que el liderazgo es un proceso, aseverando que no se
trata solo de una serie de características de una persona, sino que también es un
fenómeno que depende completamente del contexto en el cual surge.

Asimismo, existe la idea que considera el liderazgo como un proceso diferenciado del
“gerenciamiento” (Management). Por lo tanto, se puede afirmar que los líderes generan
cambios basados en valores, ideales e intercambios emocionales, por el contrario, los
gerentes son ordenados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales
establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios racionales. Por ejemplo, el
autor Yukl (2002) asevera que los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia,
y, por el contrario, los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación y la
adaptación.

Entonces podemos afirmar que en ambos casos el concepto de liderazgo está relacionado
con los términos “poder” y “autoridad”. Es decir, entenderemos que para que un líder sea
efectivo es necesario que influya sobre sus pares y subalternos.

Ahora bien, entenderemos la autoridad como el conjunto de derechos, prerrogativas y

deberes asociados con el ejercicio de un puesto de dirección en una organización. Vamos
a imaginarnos que una persona puede tener autoridad, es decir, posición de poder, pero
no tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), consecuentemente, no
puede considerársele como un líder, aunque ocupe tal posición. Al revés, una persona
puede influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida.

1.2 ¿Qué es el enfoque de los rasgos en el liderazgo?

Entre los años 1920 y 1950 esta escuela tuvo un auge importante, para posteriormente
resurgir a partir de la década de 1990 hasta la actualidad, luego de un período de casi total
inactividad. Se enmarca en las denominadas teorías del “gran hombre” que afirman que
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ciertas características estables de las personas, es decir, rasgos, diferencian a quienes

pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990).

Por lo tanto, vamos a entender que un rasgo es una disposición estable de conducta que
hace que una persona se comporte de determinada manera.

Ejemplos de este tipo de rasgos, son: extroversión, autoconfianza, nivel de energía, etc.

Esencialmente se trata de capacidades bastante fijas y consistentes. En la concepción de

los estudios de liderazgo, se creía que la posesión de estos atributos diferenciaba a los
líderes de aquellos que no lo eran. Para esta corriente los hombres nacían líderes.

1.3 Teoría del liderazgo situacional

Ahora analizaremos esta teoría que se basa en la idea de que diferentes patrones de
conducta puedan ser efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta
no es óptima para todas ellas. Por lo tanto, se entiende que un líder efectivo tiene que
adaptar su estilo de liderazgo según la situación para que sus acciones resulten efectivas.

Una de las más utilizadas es la teoría de Hersey y Blanchard, que considera que el
liderazgo está compuesto de 2 aspectos:

1. Conductas directivas (similar a la dimensión de orientación a la tarea).

2. Conductas de consideración por el subordinado (similar a la dimensión de
orientación a las relaciones interpersonales).

Los dos aspectos contemplan conductas que un líder muestra con el objetivo de
influenciar a sus seguidores. Estas dimensiones se pueden concertar según el nivel de
desarrollo de los seguidores.

Consecuentemente, se debe considerar las competencias y el compromiso que tengan los

subordinados para llevar a cabo las tareas propuestas por el líder, además de desarrollar
las habilidades necesarias para trabajar y mantener una actitud positiva y optimista
respecto de su labor. Por lo tanto, entendemos que el líder puede delegar, entrenar,
dirigir o apoyar.
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Pregunta
¿A su juicio, un líder es innato o se puede entrenar?

Orientaciones en respuesta a la pregunta activadora: Duración: (3:01) Usuario: n/a

Añadida: 15/06/15 Dirección URL de YouTube:
http://www.youtube.com/watch?v=pvmbqVt4t1E

2. Liderazgo y cultura
Los estudios transculturales dan cuenta de que los líderes necesitan influenciar en
personas de diferentes culturas y en contextos culturales muy distintos entre sí. Por lo
tanto, los líderes necesitan comprender el funcionamiento de la cultura del huésped en la
que tienen que desenvolverse y saber cómo los seguidores interpretarán sus acciones en
función de sus valores culturales.

Asimismo, podemos establecer que los líderes internalizan los valores de la cultura en la
que son educados y tanto las tradiciones como los valores influyen en las actitudes y las
conductas a la hora de liderar. Entenderemos que los valores funcionan como constructos
de alto nivel que actúan de modo no consciente en las actitudes y en las conductas
específicas. Por lo tanto, estos valores culturales se reflejan, a su vez, en las normas
sociales que regulan las normas por las cuales las personas se relacionan unas con otras.

En la actualidad existe una importante cantidad de estudios transculturales sobre el

liderazgo. Según Brett, Tinsley, Janssens, Barsness y Lytle (1997), los aspectos
generalmente tratados en las bibliografías son los siguientes:
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Dificultades con las que se enfrentan los estudios transculturales en la temática del
liderazgo son:

1. Falta de equivalencia en los instrumentos de evaluación psicológica desarrollados

de un país a otro, cuando son trasladados a otra cultura diferente.
2. Efectos no esperados en variables demográficas y situaciones, si no son tenidas en
cuenta en las comparaciones.
3. Patrones sesgados de respuesta cuando no son considerados como variables en los
estudios transculturales, lo que lleva a conclusiones erróneas.
4. Diferencias estadísticas significativas, pero con poca significación práctica (bajo
tamaño del efecto).
5. Muestras poco representativas de aquellos países que tienen gran
variabilidad intrarregional.

2.1 ¿Qué son las dimensiones básicas que caracterizan a las

culturas?
La taxonomía de Hofstede (1980) detalla las culturas y estudia los fenómenos psicológicos
en varios contextos. Mediante técnicas de análisis factorial, el autor descubrió cuatro
dimensiones básicas que eran suficientes para distinguir a las culturas estudiadas:
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1. Distancia al poder:

Es el grado en que las personas de una organización aceptan que el poder esté
desigualmente distribuido. Generalmente los líderes de los países con mayor distancia al
poder utilizan de manera frecuente los reglamentos y la normativa institucional para
ejecutar cualquier decisión porque tienen menos confianza en sus subordinados.

Este liderazgo es más autocrático comparado con aquellas culturas con menor distancia al
poder, en donde la opinión de los empleados es tomada en cuenta.

Es decir, las culturas con mayor distancia al poder votan a sus líderes sobre la base del
estatus alcanzado por pertenecer a una clase social, profesión, género o edad. Por lo
tanto, asumimos que en este entorno cultural es más importante lo que el líder es y no lo
que hace.

2. Evitación de la incertidumbre

En culturas con alta evitación a la incertidumbre, las personas prefieren normas claras y
estabilidad en el desarrollo profesional (Hofstede, 2001). Se refiere a la medida en que las
personas de una sociedad están o no conformes con la ambigüedad y el grado en que
están dispuestas a apoyar creencias en instituciones que les prometan conformidad. Para
estos países la confianza la basan en el juicio de expertos, ya que prefieren “ganadores”
que derrotan al sistema y violan principios y normas sociales (por ejemplo, los hackers).

3. Masculinidad/feminidad

Esta dimensión está caracterizada por la preferencia por el logro, el asertividad y el éxito,
opuesto a una preferencia por las relaciones personales, la modestia y la calidad de vida.
Hofstede (2001) afirma que las culturas femeninas y masculinas crean diferentes tipos de
líderes. Por ejemplo, el líder en las culturas masculinas es agresivo, asertivo y toma
decisiones firmes (Japón, Australia, Italia, México, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos
son ejemplos de este estilo de liderazgo).

A diferencia, en las culturas femeninas, el tipo de liderazgo esperado está en relación con
la búsqueda del consenso y es más intuitivo que racional (Suecia, Noruega, Holanda y
Costa Rica).
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4. Individualismo/colectivismo

Se refiere a la independencia emocional y la autonomía de las personas con respecto a

grupos e instituciones; contrariamente estarían los colectivistas, para los que es más
importante la interdependencia y la supremacía del grupo por sobre las relaciones
interpersonales. Las organizaciones de culturas individualistas propician más la autonomía
en sus empleados y los motivan para que presenten sus propios proyectos e ideas. En
cambio, las culturas más colectivistas son mucho más conservadoras, predominando los
valores de conformidad, tradición y seguridad.

Según Schwartz y Sagie (2000) aquellos países más globalizados y democratizados

entregan mayor importancia a la libertad de pensamiento y acción, la apertura al cambio y
el respeto por los derechos de los demás.

2.2 Liderazgo estratégico

La efectividad en las organizaciones depende de los líderes eficaces, porque los buenos
conductores solucionan el problema de cómo organizar los esfuerzos colectivos para
alcanzar objetivos y permitir la adaptación de determinados grupos.

Los líderes interactúan persistentemente con otras organizaciones e instituciones que a

veces no funcionan de igual forma que las entidades a las que pertenecen, asumiendo
contacto con personas influyentes y poderosas que no están bajo su mando.

Por lo tanto, el líder estratégico debe “desaprender” conductas y procedimientos que le

fueron útiles en las primeras etapas de su experiencia de liderar. En este nivel superior no
funcionan las habilidades aprendidas con anterioridad, ya que se requieren nuevas
competencias personales para entender el mundo y emplear una estrategia determinada.

Es por ello, que una característica común a todos los líderes estratégicos es que se
desenvuelven en contextos que, por lo general, son muy impredecibles.

Debido a las condiciones mencionadas, los líderes estratégicos deben tener ciertas
capacidades y/o condiciones que les permitan llevar adelante una organización y, además,
tener éxito. Boal y Hooijberg (2000) plantean que estos líderes deben tener 3 capacidades
fundamentales:
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• Se refiere a reconocer nueva información, asimilarla y

aplicarla a nuevas situaciones. Boal y Hooijberg afirman
que esta habilidad resulta de vital importancia debido
Capacidad de a que estos líderes pueden cambiar o mantener los
aprender principios básicos de la organización. Es decir,
consideraremos fundamental que tengan la cantidad
necesaria de información para elegir la mejor opción
según el contexto y las características de la
organización

• Es decir, la posibilidad de cambiar. Entenderemos que

Capacidad adaptativa
• Está relacionado con la capacidad para discernir y
Tener conocimientos
generales sobre
gerenciamiento
en contextos de alta competencia es necesario hacer
énfasis en la formación continua y en procesos de
innovación. También Hits, Ceats y DeMarie (1998)
afirman que este concepto permite a la organización
responder rápidamente a cambios en las condiciones
de competencia del mercado y también tener una
actitud proactiva para con los clientes.
comprender. Cuando hablamos de discernimiento se
refiere a la capacidad para percibir variaciones en el
ambiente y la posibilidad de comprender a los actores
sociales involucrados y sus relaciones.

Entenderemos que el conocimiento está compuesto por los recursos o capitales humanos,
además, de las capacidades y las habilidades de las personas que integran una
organización. Este capital está expresado generalmente por el nivel educativo, por el
grado de experticia en una tarea y por las capacidades cognitivas.

Razones por las que el capital humano resulta imprescindible en las organizaciones
actuales:

1. Debido a que concentra todo el caudal de conocimiento explícito y tácito que

posee una organización es determinante a la hora de medir el éxito
económico de una nación o de una organización.
2. Cuanto mayor es el conocimiento tácito que posee una organización mayor
son las posibilidades de que tenga éxito (Lesser y Prusak, 2001). Por ejemplo,
de una organización militar, por ejemplo, los líderes de pelotón que son más
eficaces son aquellos que poseen una mayor inteligencia práctica y, por
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ende, tienen más posibilidades de aprender conocimiento tácito que no

figura en los manuales.

Consecuentemente, los recursos sociales se refieren a la calidad de las relaciones

humanas que se fundan dentro de una organización, ya que el armazón de estas
interacciones afecta el funcionamiento de la organización en su conjunto.

Equivalentemente, las organizaciones están en permanente contacto con otras, luego, los
líderes estratégicos deben estar involucrados tanto con las relaciones dentro de las
organizaciones como con las relaciones que establece la organización con el exterior.

2.3 ¿Cuáles son las funciones de los líderes estratégicos?

1. Determinar la • Los líderes crean documentos en los que se detallan
dirección estratégica la visión y misión de la organización.

• Desarrollar la visión a largo plazo y fomentar la

cohesión y pertenencia a la organización.
2. Mantener y hacer • Fijar empleados con determinadas capacidades a
buen uso de las puestos que requieran buen uso de estas.
competencias
profesionales • Identificar y fortalecer las competencias estratégicas
de los miembros de la organización.

3. Desarrollar capital • Presentar programas de capacitación y actualización

humano continua para los empleados.

• Entrenar y desarrollar las competencias específicas

de los miembros en función del contexto.

4. Mantener una • Por ejemplo, al ingresar un nuevo empleado los

cultura líderes suelen tener entrevistas personales en las
organizacional que explican además de las tareas a realizar, la visión
y misión de la organización. Plantear un sistema de
efectiva
ideologías y valores de lo aceptado y no aceptado
por una organización.
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5. Hacer énfasis en las • Los líderes diseñan códigos de ética basados en la

prácticas éticas cultura organizacional predominante en la
organización.
• Promover los valores organizacionales según
principios éticos mediante prácticas diversas.

6. Establecer controles • Revisar permanentemente los procesos propuestos

estratégicos en los niveles inferiores de la organización.

3. Tipos de liderazgo
Según la opinión de expertos en desarrollo organizacional, existen pocos tipos de
liderazgo; pero eso no es real, el liderazgo es uno y, como los líderes son personas
(individuos con características personales definidas); las clasificaciones corresponden a la
forma en cómo ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente significa que sea un líder. Así se habla, en sentido general, del líder:

Según el modelo de Hersey y Blanchard, los líderes:

• Pueden cambiar sus métodos de liderazgo.

• La efectividad depende de cómo su estilo se interrelaciona con la situación.
• La madurez (aceptación de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de
preparación (capacidad) de un subordinado para hacer una determinada
tarea son los factores situacionales más importantes.
• El estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de
los seguidores y su nivel de preparación.

Tipos de Liderazgo:

• Líder autocrático:

Este líder cuenta con el poder absoluto sobre el grupo. Es un tipo de líder que no recibe de
buena manera las sugerencias y observaciones del resto de las personas. Se caracteriza
por ser altamente eficiente a la hora de las decisiones.

• Líder participativo:
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La participación que este tipo de líderes promueve dentro de sus equipos es en base a
propuestas, no obstante, es él quien toma la decisión final.

• Líder carismático:

Se caracterizan por atraer a las masas y manejar muy bien la comunicación. Generan
empatía y conexión emocional con sus audiencias.

• Líder transaccional:

Este tipo de liderazgo se refiere al establecimiento de relaciones de

interdependencia entre el líder y el seguidor, es decir, supone un intercambio entre

ambos (económico, ideológico, político, social) en el cual resultan beneficiados
recíprocamente.

• Líder transformacional:

Es el tipo de líder que consigue inspirar a sus seguidores hacia cambios profundos en
diversos sentidos. Se sostiene en que el objetivo de este es llevar a sus seguidores hacia
un mayor desarrollo personal, manteniendo en ellos la motivación.

• Líder burocrático:

Son un tipo de líderes que mantienen un gran apego hacia las normas y la estructura
establecida, buscan que se cumplan a cabalidad todos los procedimientos, manifestando
una baja tolerancia al cambio de paradigmas.

• Líder laissez-faire:

El objetivo de este tipo de líderes es conseguir que sus seguidores aprendan el cómo hacer
para luego, dejarlos en libertad para que puedan desarrollar sus funciones. Carecen de
mecanismos de control en cuanto al rendimiento y suelen confundir a sus audiencias y
seguidores.

4. Planificación estratégica
Para que el líder pueda determinar la dirección estratégica que tribute al crecimiento
organizacional de manera sostenida en el tiempo, potenciando los equipos de trabajo de
la organización; es fundamental incorporar la planificación estratégica a su gestión. Esta
consiste en planear todas las actividades y operaciones en un ambiente dinámico y
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complejo, direccionando a la organización en un sentido que permita aprovechar las

oportunidades del entorno corporativo. Para esto, se debe analizar el medio ambiente
organizacional interno y externo. El entorno interno de la organización requiere la revisión
de las capacidades de la organización, es decir de la cadena de valor, tanto de las
actividades primarias como el recurso humano, la infraestructura, la tecnología entre
otras variables, de esta manera, también determinar las actividades de apoyo con las que
cuenta, como la logística de entrada y salida, marketing y ventas. Respecto del entorno
externo de la organización, se debe analizar el macroentorno, que corresponde al entorno
más remoto, a través del análisis de las variables: económicas, ecológicas, sociales,
políticas, legales, éticas, factores que nos son controlables por la organización, pero que
se deben considerar para su liderazgo efectivo. También, determinar factores de la
industria, como la competencia, proveedores, clientes, sustitutos, potenciales empresas
que ingresen al sector de la industria. Este análisis permitirá al estratega identificar las
oportunidades y amenazas controlables e incontrolables para la organización, y tomar
decisiones pertinentes en el ámbito del liderazgo, que permitan mantener o potenciar las
ventajas competitivas de la institución.
Recuerda

La planificación estratégica implica entender las bases que la

sustentan en el largo plazo, a nivel corporativo y en cada una
de las unidades de negocios y estructura organizacional.

Ello considera la dirección y forma en que se debe gestionar. Hay elecciones estrategias
referentes a cómo quiere competir la organización. Esto requiere de un análisis de las
capacidades en el ámbito de las ventajas competitivas que implican oportunidades de
crecimiento sustentable y gran conocimiento de la industria y las oportunidades del
macroentorno, e implica la construcción de la estrategia de negocio (Martínez Pedrós y
Milla Gutiérrez, 2012).

A nivel corporativo existen aspectos relacionados con el alcance de la estrategia y las

unidades de negocio, como por ejemplo las decisiones de una organización de
preocuparse por del cuidado y la seguridad de sus stakeholders, y cómo la matriz
corporativa añade valor a estas unidades, como por ejemplo asignando mayores recursos
a la unidad de prevención de Riesgos y a Recursos Humanos. (Lambin, Galluci y Sicurello,
2009).
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4.1 Alcances estratégicos de la planificación

Para realizar una planificación estratégica, el líder debe considerar los alcances o
implicancias a las que deberían responder en su ámbito de acción, como también saber
que la misión, visión, objetivos corporativos, y proyectos estratégicos son transversales a
todas las áreas y unidades y todo líder debe tener que considerar estos factores para
tomar decisiones pertinentes respecto de la dirección que les dará a los equipos de
trabajo.

4.1.1 Misión organizacional

Definir o identificar nuestro motivo como organización, un propósito, permite definir
nuestra misión; Porter sostiene y nos invita a preguntarnos ¿Quiénes somos y qué
hacemos? La misión es el puntapié inicial para la planificación estratégica que toda
organización debiese tener, sin ella seríamos un barco a la deriva.

Los administradores deben considerar varios aspectos, para definir una misión estratégica.
Entre estas debe estar presente la propuesta de valor o ventaja competitiva, es decir la
distinción de la organización frente a otras organizaciones competidoras. Asimismo, los
valores corporativos y sus respectivos públicos de interés o stakeholders (públicos de la
organización que podrán ser colaboradores, clientes, accionistas, directivos, sociedad,
entre otros.

Llevemos estos conceptos a un ejemplo concreto, una marca conocida mundialmente:

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“Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri Nestlé, guiados
por nuestros valores y con la nutrición en el centro, trabajamos conjuntamente
con nuestros colaboradores para mejorar la calidad de vida y contribuir a un
futuro más saludable, para personas y familias, para nuestras comunidades y
para el planeta”(Nestlé).

4.1.2 Visión organizacional

Definir la visión de una organización es una tarea compleja y que requiere un análisis
previo con sólida información. La visión determinará el patrón de acción de toda la
organización; en la manera en cómo se llevarán los negocios, el comportamientos de los
colaboradores, los procesos, etc.

La visión es el ejercicio de planificar el futuro en un plazo de 10 o más años, en el cual la

organización realizará todos sus esfuerzos en lograr alcanzar dicha visión. Evidentemente,
las organizaciones no pueden ser como un caballo con anteojeras, afuera, en el mundo los
aspectos económicos, tecnológicos y sociales exigen cambios constantes, por lo cual, la
visión bajo ningún punto de vista puede estar tallada en piedra, pero tampoco se debe
desechar.

Cuando Cristóbal Colón, viajó al continente americano, fue porque la corona de los reyes
católicos necesitaba buscar nuevas rutas para las importaciones desde la India, ya que el
imperio turco poseía el control marítimo. Los reyes católicos y la política de aquel
entonces debieron haber dado no tan solo un cambio de visión en 180°, más bien de 360°,
dado que la nueva tierra ofrecía grandes retribuciones y los objetivos debían cambiarse
radicalmente. Y así fue, la colonización produjo cambios inconmensurables que hasta el
día de hoy recordamos y vivimos.

El proceso de creación de visión es la formulación de la estrategia y nos obliga a definir

¿en qué negocios está actualmente la empresa? y preguntarnos la esencia de ¿quiénes
somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora? establecer "hacia dónde vamos" y
planear una ruta estratégica que la empresa deba recorrer. Comunicar la visión
estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la
organización. La respuesta a cada una de estas interrogantes y la manera en que
podemos sintetizar cada una de ellas nos permite crear una visión dinámica, desafiante,
direccional, deseable, relevante, amplia, breve, temporal y coherente. Porter, M. (2017).
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4.1.3 Cultura organizacional

Deal y Kennedy (2000), señalan que la:

Cultura organizacional o corporativa está compuesta por el medio ambiente

empresarial, el conjunto de valores y creencias, héroes, personajes que encarnan
dichos valores, ritos y rituales, así como la red cultural integrada por las
comunicaciones informales a través de las cuales se integran los mencionados
elementos.

Se sostiene a menudo que la cultura lo es todo, define la personalidad, el carácter de la

organización. Independiente de aquellas definiciones, la cultura organizacional es invisible
y por lo cual muchas veces los administradores o colaboradores dan cuenta de su
presencia o lo que es peor, no le dan la importancia de aquello.

Académicamente es bastante aceptada la definición de Edgar Shein; quien la define en

esta misma línea como el conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias,
políticas y normas aceptadas y practicadas por las organizaciones. Distingue varios niveles
de cultura, a saber:

a) supuestos básicos;
b) valores o ideologías;
c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) prácticas. Los artefactos y las
prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

La cultura forma parte de la esencia de la corporación que se presenta en cada uno de los
colaboradores. Asimismo, determina cómo se comporta la organización, la estructura de
sus procesos y la eficiencia de sus sistema, por esto, la misión y la visión deben ir de la
mano con la cultura organizacional.

Por ende, los constantes cambios en la planificación estratégica deben conllevar un

cambio en la cultura organizacional, lo cual significa un real desafío para los gerentes,
quienes deben poseer el liderazgo suficiente para alcanzar el objetivo. Siendo el liderazgo
relevante en la estrategia y su impacto en los equipos para poner en práctica la cultura
institucional.

La cultura organizacional se encuentra conformada por los valores que los fundadores de
la organización quieren transmitir y que deben ser gestionados por nuestros líderes,
constituye la identidad y la imagen de la organización. Por esta razón debe ser integrada
en el capital humano de cada organización, en toda su estructura organizacional, porque
de esta manera lograremos alcanzar con sinergia las metas organizacionales. Esta puede
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ser fuerte o débil, haciendo referencia a la intensidad de los rasgos culturales de nuestros
colaboradores, mientras más fuertes sean estos rasgos, inclusive nuestros clientes pueden
percatar estos valores y exigirlos a la organización; pueden ser fragmentadas o
concentradas según el grado de determinación de la cultura por parte de todas sus partes;
tendientes al cierre o a la apertura dando cuenta a la permeabilidad de los cambios del
entorno. No obstante, sí se requiere un nivel de adaptación en lo que concierne a la
pertinente determinación de oportunidades, identificando las ventajas competitivas que
permitirán establecer una posición estratégica superior a la organización, y que será
integrada en la misión organizacional, junto al macro segmento al que se dirige.

Asimismo, se requiere definir la dirección en el largo plazo que deberá tomar la

organización en su visión, como por ejemplo, que la organización sea reconocida como la
marca de software que entrega las mejores soluciones tecnológicas en Latinoamérica.

También deberá desarrollar objetivos estratégicos, que permitan alcanzar los propósitos
de la empresa, como aumentar los ingresos o utilidades en un 24%. La empresa, también
tomará decisiones respecto de qué políticas, normativas, cultura y valores serán
pertinentes para potenciar un eficiente direccionamiento estratégico y modelo de negocio
que permita aprovechar las oportunidades de crecimiento y rentabilidad empresarial
(cultura flexible y valores asociados a la responsabilidad empresarial). Además, definirá
proyectos a nivel corporativo, como la implementación de un programa de innovación,
entre otros, que eventualmente fueran relevantes para el caso de la compañía en
particular.

Por último, hay que señalar que este proceso se gestiona para el largo plazo, y contendrá
las acciones tácticas y operativas de la organización (Palacios Acero, L. C., 2010).

5. Modelo FODA

El modelo FODA, es un acrónimo de las fortalezas,

Definición

debilidades, oportunidades y amenazas en una organización,

y es una herramienta que permite su identificación.
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Para poder determinar las fortalezas y debilidades corporativas se deben evaluar las
capacidades de la organización en la cadena de valor de la estructura organizacional.

5.1 Cadena de valor:

Permite identificar todas aquellas actividades primarias, y de apoyo que se encuentren
presentes en las compañías, las que pueden variar según la estructura organizacional. Es
importante identificar qué capacidades podrían ser relevantes para que institución u
empresa pueda cumplir con su misión y crecer, y desde este espacio, cómo el líder de la
unidad de prevención de riesgos podría mejorar su gestión de liderazgo, siendo efectivos
para incorporar prácticas que permitan resguardar la protección y seguridad de sus
trabajadores.

Por ejemplo, si se considera el caso de que una empresa u organización que tiene
operaciones complejas, con procedimientos altamente especializados, que requieren del
cumplimiento de normativas y protocolos que garanticen la seguridad de los trabajadores,
y en el caso de que los colaboradores no se encuentren aplicando dichas condiciones,
podría evidenciarse una debilidad en los equipos de trabajo, que el líder deberá gestionar
para mejorar.

5.2 Microentorno
El microentorno se refiere a aquellas variables externas a la organización, su entorno se
caracteriza por ser próximo y está caracterizada por las cinco fuerzas competitivas de la
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industria, si pueden ser controlables por la organización, permitiendo aprovechar las

oportunidades del sector en la que se desarrolla la organización, buscando mejorar su
posición competitiva actual.

Gráfica: Microentorno. Fuente: Porter, M, 2017

Si se considera la gráfica presentada, los líderes en el ámbito de la prevención de riesgo

podrán evidenciar algunos factores del entorno inmediato a la organización, que podría
influir de manera negativa o positiva en su gestión como líderes efectivos, y afectar al
cumplimiento de sus objetivos.

5.3 Macroentorno
En relación al macroentorno o entorno remoto se pueden identificar algunas
oportunidades y amenazas que, aunque estas variables no controlables por la empresa
deben ser consideradas por los líderes ya que pueden influir de manera positiva en el
contexto de la prevención de riesgos y en sus equipos de trabajo y stakeholders o públicos
de la organización, para tributar al crecimiento organizacional.

A continuación, algunos ejemplos de cada factor del entorno:

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Política (Incluye legal) Económico Social Tecnológico

Regulaciones y Desarrollo Distribución de Gasto en investigación

protección económico ingresos del gobierno
ambientales

Políticas de impuestos Tipos de interés y Demografía, tasas de Enfoque de la industria

políticas monetarias crecimiento de la en el esfuerzo
población, tecnológico
distribución de
edades
Regulaciones Gasto del gobierno Movilidad social Nuevas invenciones y
comerciales /laboral desarrollos
internacionales y
restricciones
Ley de aplicación del Política de Cambios en los Índice de transferencia de
contrato desempleo estilos de vida tecnología
Protección al
consumidor
Leyes del empleo Impuestos Actitudes ante el Ciclo vital y velocidad de
trabajo/la carrera y obsolescencia tecnológica
el ocio
Espíritu
emprendedor
Organización Tipos de cambio Educación Uso y costos de energía
gubernamental /
Actitud
Regulación de la Tasas de inflación Moda, tendencias (Cambios en) tecnología
competencia de la información
Estabilidad política Etapa del ciclo de Sensación de salud y (Cambios en) Internet
negocio bienestar,
sentimiento de
seguridad
Regulaciones de Confianza del Condiciones de vida (Cambios en) tecnología
seguridad consumidor móvil
PESTA: agrega a los anteriores los aspectos PESTEL: agrega el análisis de los elementos
ambientales. ecológicos y legales.
PESTELE: incorpora los aspectos éticos.
Fuente: Porter, M, 2017
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En el cuadro anterior se presentan algunos ejemplos de fortalezas, oportunidades,

amenazas, y debilidades. La identificación de las capacidades de la organización y el
análisis del entorno permitirá a través de las capacidades de la empresa, aprovechar las
oportunidades de la industria, determinar las ventajas competitivas, y la estrategia
competitiva más adecuada.
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Conclusión
Luego del marco conceptual que se revisó en esta unidad, comprendemos que el concepto
de liderazgo está relacionado con los términos “poder” y “autoridad”, es decir,
entenderemos que para que un líder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares
y subalternos.

Asimismo, aprendimos respecto de los tipos de liderazgo, como también la importancia de

conocer respectos de los alcances de la planificación estratégica, para comprender de
mejor manera cómo tributar desde su ámbito de acción al cumplimiento de la misión y
crecimiento organizacional.

Por último revisamos la importancia de aplicar el modelo FODA, como herramienta de

diagnóstico para identificar capacidades de la organización en la cadena del valor, y
determinar oportunidades y amenazas del entorno externo de la organización, desde los
factores del macroentorno y microentorno.

De esta manera, se detallaron como los líderes pueden influir de manera estratégica y
mejorar las posiciones competitivas y distintivas de sus instituciones, de manera única,
diferenciadora y sustentable.
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Este material fue desarrollado por el docente Milka Palma para la Universidad
Mayor y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.

Última actualización octubre, 2022.