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Lef Ca U1
Lef Ca U1
Unidad 1
Conceptos y
modelos de
liderazgo
Liderazgo Efectivo
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Introducción ........................................................................................................................................ 2
1. Orígenes del concepto de liderazgo ............................................................................................ 2
1.1 Liderazgo: ¿Rasgo o proceso? ................................................................................................... 4
1.2 ¿Qué es el enfoque de los rasgos en el liderazgo? ................................................................... 4
1.3 Teoría del liderazgo situacional................................................................................................. 5
2. Liderazgo y cultura .......................................................................................................................... 6
2.1 ¿Qué son las dimensiones básicas que caracterizan a las culturas? ......................................... 7
2.2 Liderazgo estratégico ................................................................................................................ 9
2.3 ¿Cuáles son las funciones de los líderes estratégicos? ........................................................... 11
3. Tipos de liderazgo.......................................................................................................................... 12
4. Planificación estratégica................................................................................................................ 13
4.1 Alcances estratégicos de la planificación ................................................................................ 15
4.1.1 Misión organizacional ...................................................................................................... 15
4.1.2 Visión organizacional........................................................................................................ 16
4.1.3 Cultura organizacional...................................................................................................... 17
5. Modelo FODA ................................................................................................................................ 18
5.1 Cadena de valor:...................................................................................................................... 19
5.2 Microentorno .......................................................................................................................... 19
5.3 Macroentorno ......................................................................................................................... 20
Conclusión ......................................................................................................................................... 23
Referencias bibliográficas ................................................................................................................. 24
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Introducción
Estimados y estimadas estudiantes:
Sean todos bienvenidos a la asignatura Liderazgo Efectivo, que ha sido diseñada para
comprender los principales conceptos relacionados con el liderazgo, considerando que
este conlleva una gran responsabilidad y posibilita obtener buenos resultados para las
organizaciones.
En esta primera unidad, les entregaremos una base teórica, la cual, quizás para muchos de
ustedes, no sea tan desconocida, pero trataremos de otorgar un marco referencial lo
suficientemente claro, útil y aplicable a sus desempeños.
Esta unidad requiere de la lectura y análisis de los contenidos, acciones que les permitirán
la posterior aplicación de estos conocimientos.
En el siglo XX recién comenzó el estudio científico del liderazgo. Desde aquella época los
investigadores han tratado de determinar cuáles son las habilidades, los rasgos y las
conductas que hacen efectivo a un líder. Los expertos buscaron detectar cuáles aspectos
de una situación hacían que una persona emergiera como líder de forma natural y de qué
forma influenciaba a sus seguidores.
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Igualmente, el autor Northouse (2004) considera que el liderazgo es el proceso por el cual
un individuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos
o metas comunes.
Del mismo modo Bass (1990) asevera que el liderazgo es un tipo de interacción que se da
entre los miembros de un grupo. El líder tiene como fin iniciar y conservar altas
expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos.
A pesar de las diferencias de las definiciones de liderazgo antes citadas, todas tienen
algunos aspectos en común, tales como:
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También, hay otros que piensan que el liderazgo es un proceso, aseverando que no se
trata solo de una serie de características de una persona, sino que también es un
fenómeno que depende completamente del contexto en el cual surge.
Asimismo, existe la idea que considera el liderazgo como un proceso diferenciado del
“gerenciamiento” (Management). Por lo tanto, se puede afirmar que los líderes generan
cambios basados en valores, ideales e intercambios emocionales, por el contrario, los
gerentes son ordenados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales
establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios racionales. Por ejemplo, el
autor Yukl (2002) asevera que los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia,
y, por el contrario, los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación y la
adaptación.
Entonces podemos afirmar que en ambos casos el concepto de liderazgo está relacionado
con los términos “poder” y “autoridad”. Es decir, entenderemos que para que un líder sea
efectivo es necesario que influya sobre sus pares y subalternos.
Por lo tanto, vamos a entender que un rasgo es una disposición estable de conducta que
hace que una persona se comporte de determinada manera.
Ejemplos de este tipo de rasgos, son: extroversión, autoconfianza, nivel de energía, etc.
Una de las más utilizadas es la teoría de Hersey y Blanchard, que considera que el
liderazgo está compuesto de 2 aspectos:
Los dos aspectos contemplan conductas que un líder muestra con el objetivo de
influenciar a sus seguidores. Estas dimensiones se pueden concertar según el nivel de
desarrollo de los seguidores.
Pregunta
¿A su juicio, un líder es innato o se puede entrenar?
2. Liderazgo y cultura
Los estudios transculturales dan cuenta de que los líderes necesitan influenciar en
personas de diferentes culturas y en contextos culturales muy distintos entre sí. Por lo
tanto, los líderes necesitan comprender el funcionamiento de la cultura del huésped en la
que tienen que desenvolverse y saber cómo los seguidores interpretarán sus acciones en
función de sus valores culturales.
Asimismo, podemos establecer que los líderes internalizan los valores de la cultura en la
que son educados y tanto las tradiciones como los valores influyen en las actitudes y las
conductas a la hora de liderar. Entenderemos que los valores funcionan como constructos
de alto nivel que actúan de modo no consciente en las actitudes y en las conductas
específicas. Por lo tanto, estos valores culturales se reflejan, a su vez, en las normas
sociales que regulan las normas por las cuales las personas se relacionan unas con otras.
Dificultades con las que se enfrentan los estudios transculturales en la temática del
liderazgo son:
1. Distancia al poder:
Es el grado en que las personas de una organización aceptan que el poder esté
desigualmente distribuido. Generalmente los líderes de los países con mayor distancia al
poder utilizan de manera frecuente los reglamentos y la normativa institucional para
ejecutar cualquier decisión porque tienen menos confianza en sus subordinados.
Este liderazgo es más autocrático comparado con aquellas culturas con menor distancia al
poder, en donde la opinión de los empleados es tomada en cuenta.
Es decir, las culturas con mayor distancia al poder votan a sus líderes sobre la base del
estatus alcanzado por pertenecer a una clase social, profesión, género o edad. Por lo
tanto, asumimos que en este entorno cultural es más importante lo que el líder es y no lo
que hace.
2. Evitación de la incertidumbre
En culturas con alta evitación a la incertidumbre, las personas prefieren normas claras y
estabilidad en el desarrollo profesional (Hofstede, 2001). Se refiere a la medida en que las
personas de una sociedad están o no conformes con la ambigüedad y el grado en que
están dispuestas a apoyar creencias en instituciones que les prometan conformidad. Para
estos países la confianza la basan en el juicio de expertos, ya que prefieren “ganadores”
que derrotan al sistema y violan principios y normas sociales (por ejemplo, los hackers).
3. Masculinidad/feminidad
Esta dimensión está caracterizada por la preferencia por el logro, el asertividad y el éxito,
opuesto a una preferencia por las relaciones personales, la modestia y la calidad de vida.
Hofstede (2001) afirma que las culturas femeninas y masculinas crean diferentes tipos de
líderes. Por ejemplo, el líder en las culturas masculinas es agresivo, asertivo y toma
decisiones firmes (Japón, Australia, Italia, México, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos
son ejemplos de este estilo de liderazgo).
A diferencia, en las culturas femeninas, el tipo de liderazgo esperado está en relación con
la búsqueda del consenso y es más intuitivo que racional (Suecia, Noruega, Holanda y
Costa Rica).
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4. Individualismo/colectivismo
Es por ello, que una característica común a todos los líderes estratégicos es que se
desenvuelven en contextos que, por lo general, son muy impredecibles.
Debido a las condiciones mencionadas, los líderes estratégicos deben tener ciertas
capacidades y/o condiciones que les permitan llevar adelante una organización y, además,
tener éxito. Boal y Hooijberg (2000) plantean que estos líderes deben tener 3 capacidades
fundamentales:
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Entenderemos que el conocimiento está compuesto por los recursos o capitales humanos,
además, de las capacidades y las habilidades de las personas que integran una
organización. Este capital está expresado generalmente por el nivel educativo, por el
grado de experticia en una tarea y por las capacidades cognitivas.
Razones por las que el capital humano resulta imprescindible en las organizaciones
actuales:
Equivalentemente, las organizaciones están en permanente contacto con otras, luego, los
líderes estratégicos deben estar involucrados tanto con las relaciones dentro de las
organizaciones como con las relaciones que establece la organización con el exterior.
3. Tipos de liderazgo
Según la opinión de expertos en desarrollo organizacional, existen pocos tipos de
liderazgo; pero eso no es real, el liderazgo es uno y, como los líderes son personas
(individuos con características personales definidas); las clasificaciones corresponden a la
forma en cómo ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente significa que sea un líder. Así se habla, en sentido general, del líder:
Tipos de Liderazgo:
• Líder autocrático:
Este líder cuenta con el poder absoluto sobre el grupo. Es un tipo de líder que no recibe de
buena manera las sugerencias y observaciones del resto de las personas. Se caracteriza
por ser altamente eficiente a la hora de las decisiones.
• Líder participativo:
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La participación que este tipo de líderes promueve dentro de sus equipos es en base a
propuestas, no obstante, es él quien toma la decisión final.
• Líder carismático:
Se caracterizan por atraer a las masas y manejar muy bien la comunicación. Generan
empatía y conexión emocional con sus audiencias.
• Líder transaccional:
• Líder transformacional:
Es el tipo de líder que consigue inspirar a sus seguidores hacia cambios profundos en
diversos sentidos. Se sostiene en que el objetivo de este es llevar a sus seguidores hacia
un mayor desarrollo personal, manteniendo en ellos la motivación.
• Líder burocrático:
Son un tipo de líderes que mantienen un gran apego hacia las normas y la estructura
establecida, buscan que se cumplan a cabalidad todos los procedimientos, manifestando
una baja tolerancia al cambio de paradigmas.
• Líder laissez-faire:
El objetivo de este tipo de líderes es conseguir que sus seguidores aprendan el cómo hacer
para luego, dejarlos en libertad para que puedan desarrollar sus funciones. Carecen de
mecanismos de control en cuanto al rendimiento y suelen confundir a sus audiencias y
seguidores.
4. Planificación estratégica
Para que el líder pueda determinar la dirección estratégica que tribute al crecimiento
organizacional de manera sostenida en el tiempo, potenciando los equipos de trabajo de
la organización; es fundamental incorporar la planificación estratégica a su gestión. Esta
consiste en planear todas las actividades y operaciones en un ambiente dinámico y
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Ello considera la dirección y forma en que se debe gestionar. Hay elecciones estrategias
referentes a cómo quiere competir la organización. Esto requiere de un análisis de las
capacidades en el ámbito de las ventajas competitivas que implican oportunidades de
crecimiento sustentable y gran conocimiento de la industria y las oportunidades del
macroentorno, e implica la construcción de la estrategia de negocio (Martínez Pedrós y
Milla Gutiérrez, 2012).
Los administradores deben considerar varios aspectos, para definir una misión estratégica.
Entre estas debe estar presente la propuesta de valor o ventaja competitiva, es decir la
distinción de la organización frente a otras organizaciones competidoras. Asimismo, los
valores corporativos y sus respectivos públicos de interés o stakeholders (públicos de la
organización que podrán ser colaboradores, clientes, accionistas, directivos, sociedad,
entre otros.
“Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri Nestlé, guiados
por nuestros valores y con la nutrición en el centro, trabajamos conjuntamente
con nuestros colaboradores para mejorar la calidad de vida y contribuir a un
futuro más saludable, para personas y familias, para nuestras comunidades y
para el planeta”(Nestlé).
Cuando Cristóbal Colón, viajó al continente americano, fue porque la corona de los reyes
católicos necesitaba buscar nuevas rutas para las importaciones desde la India, ya que el
imperio turco poseía el control marítimo. Los reyes católicos y la política de aquel
entonces debieron haber dado no tan solo un cambio de visión en 180°, más bien de 360°,
dado que la nueva tierra ofrecía grandes retribuciones y los objetivos debían cambiarse
radicalmente. Y así fue, la colonización produjo cambios inconmensurables que hasta el
día de hoy recordamos y vivimos.
a) supuestos básicos;
b) valores o ideologías;
c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) prácticas. Los artefactos y las
prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
La cultura forma parte de la esencia de la corporación que se presenta en cada uno de los
colaboradores. Asimismo, determina cómo se comporta la organización, la estructura de
sus procesos y la eficiencia de sus sistema, por esto, la misión y la visión deben ir de la
mano con la cultura organizacional.
La cultura organizacional se encuentra conformada por los valores que los fundadores de
la organización quieren transmitir y que deben ser gestionados por nuestros líderes,
constituye la identidad y la imagen de la organización. Por esta razón debe ser integrada
en el capital humano de cada organización, en toda su estructura organizacional, porque
de esta manera lograremos alcanzar con sinergia las metas organizacionales. Esta puede
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ser fuerte o débil, haciendo referencia a la intensidad de los rasgos culturales de nuestros
colaboradores, mientras más fuertes sean estos rasgos, inclusive nuestros clientes pueden
percatar estos valores y exigirlos a la organización; pueden ser fragmentadas o
concentradas según el grado de determinación de la cultura por parte de todas sus partes;
tendientes al cierre o a la apertura dando cuenta a la permeabilidad de los cambios del
entorno. No obstante, sí se requiere un nivel de adaptación en lo que concierne a la
pertinente determinación de oportunidades, identificando las ventajas competitivas que
permitirán establecer una posición estratégica superior a la organización, y que será
integrada en la misión organizacional, junto al macro segmento al que se dirige.
También deberá desarrollar objetivos estratégicos, que permitan alcanzar los propósitos
de la empresa, como aumentar los ingresos o utilidades en un 24%. La empresa, también
tomará decisiones respecto de qué políticas, normativas, cultura y valores serán
pertinentes para potenciar un eficiente direccionamiento estratégico y modelo de negocio
que permita aprovechar las oportunidades de crecimiento y rentabilidad empresarial
(cultura flexible y valores asociados a la responsabilidad empresarial). Además, definirá
proyectos a nivel corporativo, como la implementación de un programa de innovación,
entre otros, que eventualmente fueran relevantes para el caso de la compañía en
particular.
Por último, hay que señalar que este proceso se gestiona para el largo plazo, y contendrá
las acciones tácticas y operativas de la organización (Palacios Acero, L. C., 2010).
5. Modelo FODA
Para poder determinar las fortalezas y debilidades corporativas se deben evaluar las
capacidades de la organización en la cadena de valor de la estructura organizacional.
Por ejemplo, si se considera el caso de que una empresa u organización que tiene
operaciones complejas, con procedimientos altamente especializados, que requieren del
cumplimiento de normativas y protocolos que garanticen la seguridad de los trabajadores,
y en el caso de que los colaboradores no se encuentren aplicando dichas condiciones,
podría evidenciarse una debilidad en los equipos de trabajo, que el líder deberá gestionar
para mejorar.
5.2 Microentorno
El microentorno se refiere a aquellas variables externas a la organización, su entorno se
caracteriza por ser próximo y está caracterizada por las cinco fuerzas competitivas de la
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5.3 Macroentorno
En relación al macroentorno o entorno remoto se pueden identificar algunas
oportunidades y amenazas que, aunque estas variables no controlables por la empresa
deben ser consideradas por los líderes ya que pueden influir de manera positiva en el
contexto de la prevención de riesgos y en sus equipos de trabajo y stakeholders o públicos
de la organización, para tributar al crecimiento organizacional.
Conclusión
Luego del marco conceptual que se revisó en esta unidad, comprendemos que el concepto
de liderazgo está relacionado con los términos “poder” y “autoridad”, es decir,
entenderemos que para que un líder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares
y subalternos.
De esta manera, se detallaron como los líderes pueden influir de manera estratégica y
mejorar las posiciones competitivas y distintivas de sus instituciones, de manera única,
diferenciadora y sustentable.
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Este material fue desarrollado por el docente Milka Palma para la Universidad
Mayor y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.