Liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introduccin Definicin de liderazgo Importancia del liderazgo Tendencias del liderazgo Estilos de liderazgo Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos Diferencias entre un jefe y lder La rejilla administrativa

10. Dimensiones de la rejilla 11. Caractersticas de un lder 12. La autoridad para el liderazgo 13. El lider frente a los cambios 14. Otras consideraciones sobre el lider 15. Conclusin 16. Recomendaciones 17. Bibliografa 18. Estilo de liderazgo 19. Cuestionario
INTRODUCCIN El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

2.

4.

1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus fomentar la colaboracin de sus miembros. fcil pero entro de ciertos lmites. de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. mejor que el Gerente. como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. del grupo necesitan o deben saber. grupos. personal. visiones y acta de acuerdo con ellas. personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que la gente acte. con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: D JEFE Sabe Le Maneja a Existe por Inspira cmo dice las Llega se a personas a hacen uno: como las la I autoridad. F miedo. R cosas. E Vaya! N fichas. C tiempo. I A S LA REJILLA ADMINISTRATIVA Da el ejemplo. LDER Ensea Existe por la buena voluntad. confianza. hacer las cosas. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira como -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms -Es pro-activo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de equipo y el respaldo mutuo. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que -Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros conducta. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros miembros del equipo. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente el equipo haga su propio escrutinio.

Considera la autoridad un privilegio de mando. E

Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes.

Asigna las tareas.

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. LA REJILLA ADMNISTRATIVA CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a.
b. c. d.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel

ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba. Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Figura 3. Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en

lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. 1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE 1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores. 2. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre" de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. 3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo? Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitacin? Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos. 5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busc la defensa del pueblo por medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo. 6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?

La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgu exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder". 7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo? Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora. Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las metas. 8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu? Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuada la cual ya es eficiente. CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder pro-activo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES

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Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO LIDER AUTOCRATA Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento". LIDER PARTICIPATIVO "Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada". LIDER DE RIENDA SUELTA "Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles BIBLIOGRAFA

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Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe. ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.

aquijanop17@yahoo.com Liderazgo

LIDERAZGO EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

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EL PODER DEL LIDERAZGO APENDICE CARACTERISTICAS DE UN LIDER EL LIDER CARISMATICO BIBLIOGRAFIA

LIDERAZGO Los lderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del lder y 2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptual izbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalecientes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

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Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. APENDICE CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos, entendemos el lder por las siguientes caractersticas. A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros , rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico , esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios "carismticos", por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la colaboracin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia , y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los "hombres de

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confianza". No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera, ni ascenso, sino slo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra cotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin a diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. BIBLIOGRAFIA Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990. Carl Jung, " Diportable Jung " , De Campbell, New York, 1992, pg 60. Knickerbocker, " Direccin y Concepcin de un lder ", Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990 , pg.28. Dudikoff , " Elementos de Psicologa " , Mxico D. F.,1994. Irma Munguia Zatarain, " Redaccin e Investigacin Documental ", UPN ( Sep ) , Mxico, 1990. 1997 Monografias.com S.A. CURSO DE LIDERAZGO QUE ES UN LDER El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.

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Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia. EL LDER NACE O SE HACE Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por este motivo, no es bueno "sper proteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin. La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido. VISIN DE FUTURO En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus objetivos.

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Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada persona). Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que stos pusieran todo su empeo en lograr este objetivo. Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la empresa LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico: La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes: El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organizacin. Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder, pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc. El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros. Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidsimo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafn. De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un lder que en cierto modo ha fracasado. Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradores con vista a que el da de maana pueda sustituirle. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables.

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Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones. Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la maana a 10 de la noche. Si el lder se auto impone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER Muchas son las cualidades que definen al lder. En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son necesarias para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente se analizarn otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder). El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems.

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El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.

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No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LDER En esta leccin destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel. Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicacin profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder. El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles. El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin. Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se hundir. Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones. Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la injusticia. Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes. Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.

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Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal. La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios. Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin. Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta inmediatamente. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo. EL ANTILDER En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo lder debe poseer. Por oposicin a ellas tendramos aquellas otras que caracterizaran al antilder. No obstante, vamos a sealar algunas de las ms relevantes: Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales. Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo. Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningn destino interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de perder.

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Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar desprecindola. Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones. Si el jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?, continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como ya se ha sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin. Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin. Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los objetivos que propone el lder son a todas luces utpicos, la gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto. Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa. Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s. EL LDER CARISMTICO El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no. No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar an ms el carisma que uno ya posee. Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". El lder carismtico genera admiracin. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condicin indispensable: Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder. La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder. El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasin. Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros. El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede hacerse excesivamente dependiente de l. Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle. Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad. EL LDER PERSONA DE ACCIN El lder es ante todo una persona de accin. No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchar con denuedo hasta conseguirlos. Una visin, un objetivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est dispuesto a luchar por ellos. Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecucin difcilmente podra ser un lder. El valor de su aportacin sera limitado. Su funcin sera ms bien la de un asesor, pero nunca la de un lder. El lder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro).

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Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer tambin metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final. Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organizacin (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder). La filosofa que preside el modo de actuar del lder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay que obtener resultados. El lder premiar a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado. No obstante, tambin sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeo en el intento aunque los resultados no le acompaen. La persona de accin es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo. El lder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos das. Si hoy se ha tomado una decisin, se pondr en prctica hoy mismo y se pedirn resultados maana. Este modo de actuar no quiere decir que el lder acte alocadamente. Muy al contrario, le dedicar a los problemas el tiempo de reflexin y de consulta que sea necesario, analizar las posibles alternativas, consultar con quien tenga que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia. El tiempo de reflexin y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de lo estrictamente necesario. La mayora de las veces es preferible adoptar hoy una decisin suficientemente buena que la mejor decisin dentro de un mes. El lder no admite un NO por respuesta; buscar vas alternativas y se rodear de personas que funcionen de la misma manera. El lder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstculos. El lder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar. Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen. Se rodea de gente de accin, personas con ganas de hacer cosas. Fomenta en la empresa una cultura orientada a la accin. ACEPTAR EL CAMBIO Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta al cambio, a la adaptacin. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde. Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio. Se puede hablar de dos tipos de cambio: Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona. Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difcil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego. Slo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el horizonte buscando cualquier indicio de evolucin, es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores. El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados. Adems, en estos momentos de inestabilidad el lder infundir confianza a sus empleados.

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Transmitir la sensacin de que todo est bajo control, de que la organizacin tiene un timonel que est alerta y preparado, y que sabr guiar con xito su destino. CERRER RIESGOS El lder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la informacin que uno quisiera. No est absolutamente claro cual es la decisin ms acertada, pero hay que tomar una decisin. En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima ms oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no estn totalmente definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo. Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El lder trata de anticiparse a los competidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias, si se equivoca sern recursos desperdiciados. El lder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder. Lo fundamental en situaciones de este tipo es: Demostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario. Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadas del lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un riesgo todava mayor (perder oportunidades, quedar por detrs de los competidores, ceder mercados, quedarse obsoletos, etc.). Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisin resulta equivocada la empresa resultar perjudicada, pero podr superarlo, no va a sucumbir. Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara o cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra). En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harn. Es el riesgo de no querer correr riesgos. No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro. Cuando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. El lder mira siempre hacia adelante. Por ltimo, sealar que el lder potenciar dentro de la empresa una cultura de asuncin de riesgos. Si la decisin resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionar al empleado, incluso habra que apoyarle en esos difciles momentos. Lo que no se puede aceptar, bajo ningn concepto, es que una persona asuma riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos". APRENDIZAJE El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin. El lder es una persona con inquietud intelectual. El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan slo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico derroche. Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). El lder no dar nunca nada por sentado; analizar todo, hasta los pequeos detalles, con sentido crtico.

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Adems, el lder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formacin de sus colaboradores, as como por la de todos los empleados de la empresa. El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formacin del empleado en su avance profesional. En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una empresa reside principalmente en la vala de sus equipos humanos. TOMA DE DECISIONES El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisin. Sus decisiones estn meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexin. La mayora de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestin (oportunidad, problema, lnea de actuacin, etc.) el lder puede disponer de ms o menos tiempo para su anlisis, dependiendo de la premura que exista. El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias. Mientras que la decisin no est tomada el lder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinin delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del anlisis y se trata de alcanzar la decisin ms adecuada. El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberacin el lder debe favorecer la discusin y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningn valor a la organizacin. Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una pia. El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinin de los expertos. No se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sera imposible), pero s debe tener un conocimiento slido sobre cada uno de ellos. Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinin de los expertos. El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder se pondr manos a la obra y lo afrontar con diligencia. Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtindose en un asunto delicado). Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores. El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisin, que sta no se debe demorar ms, aunque no se disponga de toda la informacin que uno hubiera deseado. El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisin. El lder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad. Una cualidad que caracteriza al lder es su disposicin, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. El lder debe velar por el bien de la empresa (sta es su misin) y anteponer esta preocupacin a consideraciones personales. El lder no participa en un concurso de popularidad. En el momento en que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la accin, de ponerla en prctica, de poner todo el empeo en llevarla adelante. La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas. Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos errores el lder tratar de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. Por ltimo, sealar que el lder no es slo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que tambin saben tomarlas. MODO DE ACTUAR

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El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. En todo caso, resulta muy til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actan lderes de fama mundial. Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir mtodos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de direccin. Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en "management" del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo que s es interesante es conocerlas y ver que se podra utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solucin a todos los problemas. La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige al lder saber improvisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situacin puede requerir un enfoque diferente. El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la empresa, ir impregnando los distintos niveles jerrquicos. Cuando los ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo. A la hora de establecer su modelo de direccin el lder tendr que enfrentarse muchas veces a la tradicin de la empresa ("esto se hace as porque siempre se ha hecho as"). El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Esto le llevar en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminar molestando a todo el mundo. Un lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo agradecer). AUTORIDAD CONTRA PERSUACIN Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta). El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinacin. Si el equipo rechaza la propuesta del lder, si es un grupo problemtico, ante una situacin de crisis, etc. El lder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el lder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso est justificado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El lder tiene derecho a exigir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y sus empleados. A nadie le agrada que le estn mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse. Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar probablemente a cumplirla y poco ms (hacer el mnimo necesario para evitar el castigo). Cuando la direccin de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensin que afecta a la integracin de la plantilla con la empresa. Si el lder abusa de su autoridad, sus subordinados harn lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensin, a veces insoportable.

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Por el contrario, si el lder promueve una direccin participativa, este modelo de gestin tambin se ir extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin y no en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasin. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qu estar reido con tratar de convencer a la organizacin de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano. Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitir bajo ningn concepto la menor indisciplina. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle tambin que corresponda, comportndose con madurez. EMPLEO DEL MIEDO En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una direccin basada en el miedo, el jefe no tiene ningn derecho a hacerlo. Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estar facultado para dar ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. Lo que el cargo no le da es ningn derecho a abusar de las personas, a presionarlas de manera injustificada, a generar una tensin insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situacin no es mantenible en el tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener este nivel de desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el temor, le irn pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. Adems, si bien es cierto que el empleado atemorizado har lo imposible por cumplir sus metas, tambin es cierto que se limitar a esto y a nada ms. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcar con vista a contar con u "colchn" para el siguiente ejercicio. Un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa, creativa, de innovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la direccin las utilice para establecer objetivos an ms complicados?, es que acaso el ambiente de tensin favorece la colaboracin? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (slvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos. Genera una situacin de enfrentamiento entre direccin y plantilla, olvidando la realidad de que todos estn en el mismo barco. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos. El miedo tambin puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reaccin del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. No hay lealtad hacia la empresa. Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. Los mejores empleados sern los que tengan ms facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarn deseando. A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que est dentro de las empresas este estilo de direccin. La explicacin es, como se indicaba anteriormente, que este mtodo de gestin se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. Adems, un estilo de direccin participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta muy fcil "coger el ltigo". ENTORNO LABORAL La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresa, a travs de su estilo de direccin, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relacin con sus subordinados, etc.

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Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se aceptar y se comprender el error, pero se ser intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La direccin ser implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posicin de quien los cometa. El lder se preocupar por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con nimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y clido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de produccin. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente. El lder favorecer la unin ente los empleados. Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursin organizada para las familias de los empleados. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer pequeas tradiciones: por ejemplo, los viernes al medioda quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el da de la corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaos, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difciles (accidente, enfermedad, prdida de algn familiar), etc. El lder predica con el ejemplo: El lder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultara imposible motivar al equipo. El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar. En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. La organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una autntica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad. COMUNICACIN Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos. Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar siempre con la mejor informacin posible. Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya entre sus miembros. Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder con su equipo directivo. El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin un clima favorable a la comunicacin. La comunicacin tienen que fluir de manera descendente, pero tambin de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten informacin. Hay que luchar contra el secretismo.

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La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicacin. El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organizacin y hacia el exterior. No se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si posteriormente esta informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia la direccin, adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin. Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que sta se maquille. No se puede matar al mensajero. Para terminar, sealar que la comunicacin comienza por saber escuchar. TRABAJO EN EQUIPO El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est. El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos. Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin exigir que el equipo acte sin fisura. Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros, por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa. De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin. El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el lder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad hacia sus empleados. El lder defender a su equipo cuando sea atacado. El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa. CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya que terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites del respeto personal. Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcil solucin. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo. De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que facilite el contacto entre las personas.

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El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros. El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del lder por miedo a su reaccin. Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.). Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder deber apartarlo del mismo. RELACIN CON LOS EMPLEADOS El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los dems miembros de la organizacin. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en l, as como de la relacin que el lder establece con sus subordinados. Una persona muy eficaz y muy vlida pero que resulte intratable difcilmente va a conseguir el respeto y la admiracin del grupo. La relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios: Fijar las reglas del juego: el lder tiene que dejar muy claro qu es lo que espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos). Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. El nico modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah para defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante en los momentos difciles, cuando por ejemplo algn miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas. Abierto: el lder ser una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el lder. Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo. Respetuoso: el lder tratar a sus subordinados con mximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reido con un trato educado. El lder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuacin inaceptable. Pero un rigor sin humillacin. Amable: el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos. Todos estn en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo. Compasivo: el lder se mostrar comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados. La compasin no es muestra de debilidad sino de preocupacin por las personas. La relacin que el lder establezca con sus colaboradores influir en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus subordinados. La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa. El lder tiene que servir de modelo a toda la organizacin. MOTIVACIN Y LIDERAZGO La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo. El lder es consciente de que si exige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que compensarles.

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Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.). El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin. Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems en ciertas circunstancias no es el ms efectivo. Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo. Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no nicamente en los niveles altos de la organizacin. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeas gratificaciones de los niveles inferiores. Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el lder debe procurar que esto beneficie no slo a los accionistas, sino tambin a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtencin de estos resultados). FIJAR METAS El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin). Por otra parte, la consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no cabe la rigidez. Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). Autonoma dentro de ciertos limites, que no implique descontrol. La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Fomenta la creatividad. El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados. Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados. Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz, ste podra ser tambin til en otras reas de la empresa. Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de fabricacin, que mejore la calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin requerida.

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Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir. DIFICULTADES DEL LDER Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes: Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de auto confianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor. Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando, creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad. A partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes. El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo. Es frecuente la siguiente paradoja: Los lderes ms destacados, aquellos con ms motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo estn, mientras que aquellos otros con apenas mritos son los que ms. Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. Tambin es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder cuando sea necesario. Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza a perder informacin fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los competidores. La informacin que recibe a travs de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escaln jerrquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar informacin que creen que puede molestar al jefe). Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin peor es la calidad de la informacin que recibe. Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede no ser til unos aos ms tarde. Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver su trabajo como un autntico desafo. Cuando esta ilusin se pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente. AULAFACIL.COM

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