Antonio Frances - Estrategia y Planes para La Empresa

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ESTRATEGIA Y PLANES
PARA LA EMPRESA
CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ESTRATEGIA Y PLANES
PARA LA EMPRESA
CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ANTONIO FRANCÉS
Agradecemos la colaboración del profesor

Alejandro Indacochea Cáceda
Director del Centro de Competitividad
Centrum Centro de Negocios
Pontificia Universidad Católica del Perú
Datos de catalogación bibliográfica
Antonio Francés
Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro
de Mando Integral
Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2006
ISBN 9702607019
Formato: 21 x 27cm Páginas 512
Autor: Antonio Francés
Editora: María Fernanda Castillo

e-mail: fernanda.castillo@pearsoned.com.pe
Diseño y diagramación: Adriana Martínez
Corrección de estilo: María Walas
Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral

PRIMERA EDICIÓN, 2006
D.R. © 2006 por Pearson Educación de México S.A. de C.V.

Atlacomulco Nº 500 5º piso
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México.
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ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN 9702607019
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Índice
INTRODUCCIÓN 15
CAPÍTULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 21

La estrategia en la empresa 21
Definición de estrategia 23
El proceso de planificación estratégica 23
La matriz DOFA 25
El ciclo estratégico 27
Estrategia y estructura 28
Corporación y unidad estratégica de negocios 29
Corporación 29
Unidad estratégica de negocios 30
Características de una UEN 30
Unidad estratégica de servicios 30
Forma legal 32
Ubicación de las funciones 33
Las cuatro perspectivas de la estrategia 33
Lineamientos estratégicos 36
La matriz estratégica 37
Objetivos y fines 37
Objetivos personales 37
Fines 38
Teoría de agencia 40
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6 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA
Misión 40
Misión del negocio 41
Área estratégica de negocios 42
Relación entre los fines y la misión 42
Valores 44
Código de conducta 45
Visión 45
Relación entre los componentes de la matriz estratégica 47
La imagen objetivo 49
Políticas 51
La matriz estratégica y los “dolientes” 51
Conceptos básicos en el cuadro de mando integral 53
Objetivos estratégicos 53
Indicadores 54
Metas 56
Iniciativas 56
Palancas de valor 56
Factores críticos 57
Sistema de planes enfocado en la visión 57
Conclusión 58
Apéndice: Caso Españales. Lineamientos de largo plazo 59
Descripción de la industria internacional de pañales 59
Descripción de la empresa Españales 60
Matriz estratégica 60
Fines 60
Misión 60
Valores 60
Análisis DOFA 61
Visión 62
Imagen objetivo a diez años 62
CAPÍTULO 2. ANÁLISIS EXTERNO 63

Herramientas de análisis del entorno bajo incertidumbre 64
Análisis de tendencias 65
Tendencias globales 65
Tendencias nacionales 67
Escenarios 67
Escenarios morfológicos 68
Escenarios situacionales 71
Escenarios macroeconómicos alternos 72
Escenarios incrementales 76
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ÍNDICE 7
Análisis de eventos 78
Análisis de industria 79
Análisis de la industria basado en escenarios 80
Análisis de impacto 82
Competitividad sectorial 83
Análisis competitivo de la industria 86
“Modelo de las cinco fuerzas” de Porter 86
Impacto de las barreras a la entrada y a la salida
en la rentabilidad del sector 87
Análisis de grupos estratégicos 89
Análisis de competidores 91
Análisis del entorno en las cuatro perspectivas 94
El entorno en la perspectiva de accionistas 94
El entorno en la perspectiva de clientes y comunidades 95
El entorno en la perspectiva de procesos 95
El entorno en la perspectiva de capacidades 95
El entorno general y las cuatro perspectivas 95
Oportunidades y amenazas 96
Conclusión 96
Apéndice: Caso Españales. Análisis del entorno 97
Análisis del entorno para Venezuela 98
Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005 98
Análisis macroeconómico para Venezuela 99
Escenarios situacionales para Venezuela en 2004 100
Análisis de la industria para Venezuela 101
Análisis del entorno para Colombia 101
Escenarios macroeconómicos para Colombia 102
Análisis del entorno para España 103
Análisis de eventos para España 103
Oportunidades y amenazas 104
CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA COMPETITIVA 105

El paradigma de Porter 106
Estrategias genéricas 106
Liderazgo en costos (costes) 107
Diferenciación 107
Focalización 107
Las disciplinas de los líderes de mercado 108
Estrategias competitivas 109
Posicionamiento estratégico 112
El paradigma de coopetencia 115
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La red de valores 115

Complementación del lado de la demanda 116
Complementación del lado de la oferta 117
Los elementos del juego 117
Valor agregado 117
Reglas 117
Tácticas 118
Extensión 118
Ampliar la “torta” (el mercado) 118
Traer más clientes 118
Traer más proveedores 119
Traer complementadores 119
Traer competidores 119
Aplicación del paradigma de coopetencia 120
El paradigma de designio estratégico 121
Los límites del motor económico actual 122
Competir por capacidades 122
Estiramiento de recursos 123
Una visión alterna de la corporación 124
Aplicación del paradigma de designio estratégico 125
Estrategia de océano azul 125
El paradigma de hipercompetencia 126
Las etapas de la competencia 126
Hipercompetencia y beneficios monopólicos 127
Hipercompetencia y competencia dinámica 128
Principios de la hipercompetencia 128
Los cuatro campos de la hipercompetencia 129
Objetivos de la hipercompetencia 131
Estrategias hipercompetitivas 132
Hipercompetencia y leyes antimonopolio 133
Aplicación del paradigma de hipercompetencia 133
Relación entre los cuatro paradigmas 134
Aprendizaje organizacional 136
Conclusión 139
Apéndice: Caso Españales. Paradigmas de estrategia 140
Paradigma de Porter 140
Paradigma de coopetencia 140
Paradigma de designio estratégico 141
Paradigma de hipercompetencia 141
Posicionamiento estratégico 142
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ÍNDICE 9
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS INTERNO 143

Propuesta de valor 143
Cadena de valor 145
Modelo de la cadena de valor de Porter 146
Cadena de valor en empresas de servicio 149
Impulsores de costos (costes) y de valor 150
Impulsores de costos (costes) 150
Impulsores de valor 151
Modificaciones de la cadena de valor 152
Cadena de valor extendida 152
Cadena de valor según las estrategias genéricas 153
Cadena de valor operativa 155
Configuración organizacional de la cadena de valor 155
Cadena de valor virtual 157
Cadenas de valor en las cadenas industriales y clusters 158
Procesos en la cadena de valor 159
Unidades de negocios de manufactura 159
Flujos de información 160
Flujos físicos 161
Unidades de negocios de servicios 162
Unidades de negocios de comercio 163
Propuesta de valor al cliente y flujogramas de proceso 163
Análisis de costos (costes) y procesos en la cadena de valor 165
Unidades estratégicas de servicios 166
Capacidades medulares 167
Factores críticos del éxito 168
Modelo de las siete “S” de McKinsey 168
Cultura organizacional 169
Modelo balanceado de la unidad de negocios 172
El modelo balanceado como herramienta de diagnóstico 179
Matriz DOFA 180
Matriz DOFA y análisis de brechas 182
Conclusión 183
Apéndice: Caso Españales. Análisis interno 184
Modelo de la cadena de valor de Españales 184
Modelo de las siete “S” de McKinsey 187
Cultura organizacional 188
Aplicación del modelo balanceado como herramienta
de diagnóstico 188
Fortalezas y debilidades 192
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CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA CORPORATIVA 193

Componentes de la estrategia de diversificación corporativa 194
Modalidades de diversificación 194
Integración horizontal 195
Integración vertical 195
Diversificación relacionada 196
Diversificación no relacionada 197
Ámbito de expansión 198
Valor agregado corporativo 199
Influencia directa (relaciones verticales) 200
Relaciones corporativas horizontales 201
Interrelación tangible 202
Interrelación intangible 203
Funciones corporativas 203
Estructura de la unidad corporativa 204
Desarrollo corporativo 205
Horizontes de desarrollo 207
Modalidades de expansión 208
Estrategia corporativa vertical 209
Características de la integración vertical 211
Relaciones contractuales 213
Relaciones de subordinación 213
Relaciones paritarias 214
Modalidades de entrada 214
Matrices de portafolio 216
Matriz de crecimiento del mercado y participación
del negocio (BCG) 217
Implicaciones financieras 219
Aplicabilidad de la matriz BCG 220
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio
(McKinsey-General Electric) 221
Matriz de ciclo de vida 225
Conclusión 227
Apéndice: Caso Españales. Estrategia corporativa 227
Matriz de oportunidades de adopción 229
Matrices de portafolio 230
Matriz BCG 230
Matriz McKinsey-General Electric 231
Modalidades de agregación de valor 232
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ÍNDICE 11
CAPÍTULO 6. MAPAS ESTRATÉGICOS 233

De la imagen objetivo al destino estratégico 234
El caso de EDELCA, empresa eléctrica del Estado venezolano 236
El mapa estratégico y el destino estratégico 238
Caso: Centro de Comunicaciones Globo 239
Entorno 240
Visión 241
Destino estratégico 241
Mapa estratégico 241
Cuadro de mando integral del CDC Globo 242
Mapa estratégico y aprendizaje organizacional 244
Mapa estratégico según Kaplan y Norton 245
Temas estratégicos 250
Pasos para elaborar el mapa estratégico 251
Mapa estratégico y planes 252
Mapa estratégico con el modelo balanceado de la UEN 252
Árbol estratégico y mapa estratégico 257
Ejemplos de árbol estratégico empleando el cuadro
de mando integral 259
Corporación integrada 259
Corporación parcialmente integrada (árbol de dos niveles) 260
Corporación descentralizada 261
Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas
de servicios 262
Estrategias funcionales y cuadro de mando integral 264
Jerarquía de iniciativas 268
Paradigmas de estrategia y mapa estratégico 270
Conclusión 274
Apéndice: Caso Españales. Árbol estratégico y CMI 274
Destino estratégico con el modelo balanceado 274
Estrategia competitiva para la UEN Españales:
mapa estratégico y CMI 278
CAPÍTULO 7. PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN 285

El sistema de planes 286
Niveles de estrategia y horizontes de planificación 288
Sistema de planes con el cuadro de mando integral 290
Sistema de planes y estados financieros 292
Planes estratégicos con el cuadro de mando integral 295
Plan estratégico y estrategia funcional 297
Análisis financiero del plan estratégico 298
Tipos de iniciativas 298
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Evaluación individual de iniciativas 300

Presupuesto óptimo de capital 301
Fuentes de financiamiento 302
Planes operativos 303
Presupuesto del plan operativo 304
El sistema de planes usando el cuadro de mando integral 311
Plan de negocios 313
Matriz estratégica 314
Plan operativo del plan de negocios 315
Presupuesto operativo 316
Plan de inversión o estratégico del plan de negocios 316
Evaluación del negocio 316
Implementación y control de gestión 317
Evaluación de los planes 320
Ciclo de planificación 322
Formulación de planes por niveles organizacionales 324
Los actores de la planificación 325
Estilos de planificación 328
Conclusión 329
Apéndice: Caso Españales. Plan estratégico 329
Portafolio de iniciativas y estrategias funcionales 329
Programación de las iniciativas 331
Jerarquía de iniciativas 333
CAPÍTULO 8. PLANES FUNCIONALES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS 337

Iniciativas por función en la cadena de valor 338
Función innovación 341
Desarrollo de nuevas tecnologías 341
Funciones producción, suministros y logística 341
Implantación de sistemas de calidad y costos (costes) 341
Función mercadeo (marketing) 341
Sistemas de gestión de clientes 341
Lanzamiento de nuevas líneas de productos 342
Función tecnología 342
Desarrollo de proyectos de inversión 342
Desarrollo de redes informáticas 342
Desarrollo de sistemas de gestión de información 342
Implantación de e-business (aplicable también a la función
suministros) 343
Diseño de procesos técnicos 343
Función recursos humanos 343
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ÍNDICE 13
Creación de sistemas de evaluación, incentivos y compensación 343

Creación de planes de carrera 343
Diseño de planes para el desarrollo de capacidades 343
Implantación de gerencia del conocimiento 344
Función finanzas 344
Emisión de acciones 344
Emisión de instrumentos financieros 344
Contratación de deuda a largo plazo 344
Función organización 345
Intervención en la cultura organizacional 345
Diseño organizacional departamental 345
Elaboración de manuales 345
Diseño e intervención en procesos 345
Función desarrollo corporativo 346
Adquisiciones y fusiones 346
Creación de nuevas unidades de negocio 346
Tercerización 346
Actividades estratégicas recurrentes 346
Planificación 347
Presupuesto de capital 347
Prospectiva 347
Plan operativo: indicadores y lineamientos por función y actividad 347
Función innovación 351
Función mercadeo (marketing) 352
Función producción 355
Función logística integrada 357
Función servicios de posventa 358
Función suministros 360
Función tecnología 361
Función recursos humanos 362
Función finanzas 363
Función dirección 365
Planes operativos por actividades 367
Programación de actividades por proceso 369
Proceso de información 369
Proceso físico 370
Ciclo de efectivo 372
Actividades indirectas 372
Actividades de apoyo a la dirección 374
Actividades, recursos y presupuesto consolidados 375
Integración de planes operativos y estratégicos por funciones 377
Conclusión 380
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Apéndice: Caso Españales. Plan operativo de Colpañales 381

Plan operativo de Colpañales según procesos
en la cadena de valor 381
Actividades directas en el proceso de información 383
Actividades directas en el proceso físico 385
Actividades directas en el ciclo de efectivo 389
Actividades indirectas 390
Actividades de dirección 393
Recursos y presupuesto consolidados 395
Plan estratégico 396
Destino estratégico 396
Mapa estratégico 396
Relación entre plan estratégico y plan operativo 398
Presupuesto anual 406
Presupuesto de ingresos y costos (costes) 406
ANEXO A. INDICADORES DE FÓRMULA 411
ANEXO B. CONTROL DE GESTIÓN CON AYUDA DE SOFTWARE 421
ANEXO C. SIMULACIÓN DINÁMICA CON EL MODELO BALANCEADO 443
ESTUDIO DE CASOS 457
BIBLIOGRAFÍA 501
00Introducción15-19 28/8/56 6:20 AM Page 15
Introducción
E n este comienzo de siglo la estrategia de empresa adquiere cada vez más im-
portancia. La apertura de los mercados y la aceleración de los cambios tecno-
lógicos han impulsado la competencia. Los riesgos para las empresas son cada
vez mayores, así como las recompensas potenciales. Plantear estrategias acerta-
das resulta vital para sobrevivir y prosperar. Para ello existe un extenso acervo
de conceptos desarrollados, en su mayoría, en las dos últimas décadas. A la re-
volución en estrategia de empresa que representaron los aportes de Michael
Porter en la década de 1980, se han sumado en la de 1990 nuevos paradigmas
como el designio estratégico, de Hamel y Prahalad, la coopetencia, de Nabeluff y
Branderburger, y la hipercompetencia de D’Aveni, los cuales responden a las
nuevas realidades de la competencia acelerada en mercados globalizados. Los
aportes del diseño por procesos apoyado en la informática, denominado rein-
geniería por Hammer, trajeron grandes cambios en la manera de organizar las
empresas en la última década del siglo pasado. El cuadro de mando integral (ba-
lanced scorecard)1, introducido por Kaplan y Norton a mediados de la década
de 1990, proporciona una metodología para sistematizar el control estratégico,
más allá del simple control de gestión, que ha encontrado amplia aceptación.
1 Traducción realizada en España. La hemos adoptado porque recoge el sentido de utilidad general del es-
quema, aunque no sea una traducción literal de balanced scorecard. También ha sido traducido al caste-
llano como sistema balanceado de indicadores (versión utilizada por Petróleos de Venezuela), un nombre
que pone el énfasis en el control de gestión y deja de lado el uso del esquema para la formulación de es-
trategia. La expresión tablero de comando es empleada en algunos países, en particular Argentina.
De hecho, se ha convertido en una herramienta fundamental para representar

la estrategia con ayuda de los llamados mapas estratégicos. En lo sucesivo, no es
posible pensar en estrategia de empresa sin tomar en consideración estos apor-
tes. Una investigación en Internet realizada en 2004 reveló un gran número de
sitios que contienen referencias a este tema en España y América Latina. Éstos in-
cluyen los de carácter académico, con casos de estudio y artículos, y los de carácter
empresarial, en diferentes sectores y países2.
Por otra parte, siguen siendo válidos muchos conceptos anteriores sobre estrate-
gia, planificación y estructura de empresa. Los aportes de Chandler, Andrews, Ansoff,
Drucker, Hofel y Schandel, Wack, Steiner, Hax y Majluf y otros, realizados entre
1960 y 1990, conformaron una metodología ya consolidada de formulación de
estrategia en el contexto de la planificación. Los conceptos de misión y visión, la
estrategia por niveles: corporativa, de negocios y funcional, el análisis externo e
interno, los escenarios, la matriz DOFA y las matrices de portafolio, proporcionan
una guía irremplazable para los gerentes empeñados en sistematizar el proceso
estratégico en empresas que enfrentan un mundo cambiante. Sin embargo, la
metodología para la elaboración de planes aparece más bien desfasada en relación
con las nuevas herramientas de formulación de estrategia y control de gestión.
Minzberg señaló la ausencia de una metodología de planificación capaz de inte-
grar los objetivos de la empresa con su estrategia, programas y presupuestos.
En este libro emprendemos la tarea de integrar los nuevos conceptos con lo
esencial de la metodología establecida, en una síntesis hasta ahora aparentemen-
te no intentada. El contenido pretende ser lo más escueto posible, sin sacrificar
elementos indispensables, y trata de mantener un lenguaje sencillo. Está dedica-
do a gerentes en ejercicio y a estudiantes de administración, sobre todo en los
programas para graduados, como son los MBA3. Los participantes de los cursos
para ejecutivos han demostrado ser destinatarios ideales para la versión ante-
rior, Estrategia para la empresa en América Latina (Ediciones IESA, 2001). El
presente texto constituye una versión actualizada y considerablemente amplia-
da, sobre todo en lo relativo a la formulación de los planes estratégicos y opera-
tivos. El texto hace uso abundante de ilustraciones, gráficos y tablas para facili-
tar la lectura, y de ejemplos para ayudar a la comprensión. Está dirigido
principalmente al público de habla española y portuguesa, por lo cual los con-
ceptos y herramientas son ilustrados con ejemplos de empresas y otras organizacio-
nes de la región, tanto autóctonas como de origen externo. Las citas y referencias se
mantienen al mínimo necesario para reconocer los aportes de los principales in-
vestigadores del tema. La mayoría de los conceptos expuestos tiene su origen en la
literatura estadounidense, y los términos acuñados para describirlos pueden
2 En relación con la difusión del cuadro de mando integral en España y América Latina véase Borges, Ronald
y Marco Rodríguez (2004).

3 Maestrías en administración de empresas, conocidas universalmente por las siglas en inglés de Master
in Business Administration.
INTRODUCCIÓN 17
resultar ambiguos en su traducción. En algunos casos optamos por incluir en-

tre paréntesis el término original en inglés. Algunas expresiones se presentan
en la doble versión española y latinoamericana, como ordenador y computa-
dor. Por otra parte, la necesidad de llenar lagunas en la literatura ha hecho ne-
cesario aportar algunos conceptos y herramientas que esperamos puedan ser
de utilidad.
La formulación de estrategia se enmarca en la corporación, concepto plantea-
do por Chandler, formada por varios negocios, relacionados o no. Las empresas
multinacionales suelen estar estructuradas como corporación, con unidades de ne-
gocios ubicadas en diferentes países. No obstante, los conceptos son igualmente apli-
cables a empresas de un solo negocio. También se pueden utilizar, con algunas modi-
ficaciones, en organizaciones no empresariales, ya sean gubernamentales o sin fines
de lucro.
La organización del texto sigue la secuencia utilizada normalmente en la defi-
nición de la estrategia empresarial en el contexto de la planificación estratégica.
Con excepción de los capítulos 7 y 8, también puede ser útil para las empresas que
no elaboran planes formales. En el capítulo 1 se exponen los conceptos básicos de
estrategia, como objetivos, fines, misión, visión, valores, estrategia y políticas y se
introduce la metodología del cuadro de mando integral. En el capítulo 2 se trata el
análisis del entorno, incluyendo la formulación de escenarios y el análisis de indus-
tria. En el capítulo 3 se presentan los principales paradigmas de estrategia compe-
titiva: el de Porter, el de Hamel y Prahalad (designio estratégico), el de Nebeluff y
Branderburger (coopetencia) y el de D’Aveni (hipercompetencia). El capítulo 4
trata del análisis interno, poniendo el énfasis en la cadena de valor, en sus diferen-
tes versiones, y en la cultura organizacional. Se proponen el modelo balanceado y la
cadena de valor operativa, con base en procesos, como herramientas para plasmar
la estrategia en los planes funcionales, tanto estratégicos como operativos. El capí-
tulo 5 trata de la estrategia corporativa, con énfasis en el valor agregado corporati-
vo, y se presentan las principales matrices para el análisis de portafolio, una herra-
mienta que, si bien ha perdido su preeminencia anterior, no puede ser obviada. En
el capítulo 6 se presentan las herramientas y la metodología para la elaboración de
mapas estratégicos y se elabora el árbol estratégico, el cual abarca los niveles corpo-
rativo, de negocios y funcional. El capítulo 7 expone la metodología para la elabo-
ración de planes estratégicos y operativos haciendo uso del cuadro de mando inte-
gral y de los modelos propuestos en el capítulo 4. El capítulo 8 trata de los planes
estratégicos y operativos por funciones de la cadena de valor. A lo largo de los ocho
capítulos se desarrolla un caso ilustrativo, en el cual se presenta la aplicación de los
principales conceptos y herramientas expuestos en cada uno de ellos así como en
los anexos sobre el uso de herramientas de software.
Se incluyen ocho casos, en su mayoría referentes a empresas latinoamerica-
nas y españolas, que pueden ser utilizados para aplicar los conceptos expuestos
y para la discusión en clase. El anexo A presenta las fórmulas a utilizar para los
principales indicadores, en particular los de carácter financiero. El anexo B ex-

pone la aplicación de herramientas de software, como Strategos, para apoyar la
formulación de planes y el control de gestión. El anexo C presenta el uso de mo-
delos de simulación dinámica para la elaboración de modelos utilizando el cua-
dro de mando integral.
Los cursos tradicionales de estrategia de empresa, en las facultades de admi-
nistración y en los institutos de estudios de posgrado, generalmente cubren los di-
ferentes enfoques teóricos y herramientas presentados de manera resumida en el
capítulo 3 y la primera parte del capítulo 4. En el presente texto se propone un en-
foque más acorde con las necesidades de las empresas y la práctica actual de la ge-
rencia. Para un curso universitario básico de estrategia de empresa se sugiere cu-
brir del capítulo 1 al 5. En un curso de estrategia para los programas de
posgrado en administración se deberá añadir el capítulo 6. Los capítulos 7 y 8 pre-
sentan material de utilidad para cursos especializados en planificación estratégica en
programas de posgrado.
Guillermo Cardoza y su equipo del Eurolatin Center, del Instituto de Empre-
sa en Madrid, me dio un valioso apoyo en la actualización del caso Cemex en Es-
paña y en la preparación del nuevo caso Telcel en Telefónica. En la preparación
del anexo A, sobre indicadores financieros, conté con el apoyo de José Ramón
Guevara. Mario Decanio y Franco Soderi prepararon la primera versión del caso
Españales, que ilustra el texto, a través de su tesis de maestría. Estoy en deuda con
Armando Fantín y el personal de Visión Consultores, por su apoyo en la reprepa-
ración del anexo B, sobre el uso del software en el control de gestión, ilustrado
con el programa Strategos. Álvaro Briceño y sus colaboradores en ITP Consulto-
res prestaron una ayuda invalorable en la preparación del anexo C, sobre el uso
de modelos de simulación dinámica con el cuadro de mando integral, ilustrado
con el programa PowerSim. Víctor Corrales, Aureliano Fernández, Vincenzo
Lambiasi, Edith Romero y Horacio Viana leyeron el manuscrito e hicieron valio-
sas sugerencias. Ernesto Blanco cumplió una importante labor de edición. Gastón
González aportó importantes ideas. Iraima Fuentes me ayudó en la revisión del tex-
to. Estoy profundamente agradecido con las empresas que me permitieron utili-
zar ejemplos tomados de su experiencia y de sus planes, entre ellas: EDELCA, CA
Metro de Caracas. Petróleos de Venezuela, Polar y Sivensa.
Debo agradecer muy especialmente el apoyo del Instituto de Estudios Supe-
riores de Administración, en el cual he venido realizando mi actividad académica
por más de veinte años, y en particular, el de su directora de investigaciones Ma-
ría Helena Jaén. El instituto cedió generosamente los derechos de autor que posee
sobre mi libro anterior, Estrategia para la empresa en América Latina, cuyo conte-
nido, revisado y actualizado, forma el núcleo del presente texto.
Finalmente, mi palabra de agradecimiento a los autores sobre cuyos ex-
traordinarios aportes al conocimiento del campo estratégico, y de la gerencia
en general, he intentado construir mi pequeño aporte personal y que son demasiado
INTRODUCCIÓN 19
numerosos para mencionarlos a todos. Debo destacar a Alfred Chandler, Michael

Porter, Richard D’Aveni, Gary Hamel y C. K. Prahalad, Arnoldo Hax y Nicolás
Majluff, Robert Kaplan y David Norton, B. J. Nalebuff y A. M. Branderburger, de cu-
yas ideas me he nutrido a lo largo de los años y a quienes reconozco como padres in-
telectuales. Entre mis predecesores latinoamericanos puedo mencionar a Tomás
Miklos, Enrique Ogliastre y Humberto Serna Gómez.
ANTONIO FRANCÉS
Caracas
01cap1.21-62 28/8/56 6:22 AM Page 21
CAPÍTULO 1
Conceptos básicos
de estrategia
E n este capítulo se presentan los conceptos básicos que constituyen las herramien-
tas fundamentales para trabajar la estrategia de una corporación o empresa. Su utili-
dad no se limita al campo de las empresas mercantiles. También resultan aplicables a
otras organizaciones, como las gubernamentales y las sin fines de lucro. Los concep-
tos de misión, visión, valores, objetivos, metas y estrategia han sido tratados por dife-
rentes autores en la literatura especializada. Es posible encontrar definiciones diver-
gentes y hasta contradictorias de algunos de ellos. En este libro hemos adoptado las
que nos han parecido más útiles y valederas; sin embargo, se trata de definiciones
convencionales, consagradas por el uso. Lo más importante es que dentro de una em-
presa, en un determinado proceso de planificación, se utilice un conjunto de con-
ceptos uniforme, bien definido y bien comprendido por todos los participantes.
Hemos añadido algunos conceptos adicionales que nos parecen de utilidad, tales
como fines e imagen objetivo.
La estrategia en la empresa
El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable que el

primer texto sobre el tema sea El arte de la guerra, de Sun Tsu (1963), escrito
aproximadamente en el 500 a.C. La palabra estrategia viene de strategos, que en
griego significa general. En ese terreno se la define como “la ciencia y el arte del
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mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de com-

bate en gran escala”.1 En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pe-
ro los medios, y el resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo
mismo les sucede a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se
refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en pre-
sencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor
apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe ple-
na certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se
requiere de una estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve pura-
mente técnica. El término estrategia presenta diferentes matices, como veremos
a continuación.
Recuadro 1.1 Cinco “P” para estrategia

■
Según Henry Mintzberg, hay cinco maneras de entender el concepto de estrategia, que en inglés comienzan
con la letra P:
Plan (Plan)
Curso de acción conscientemente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una situación, ela-
boradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente
y con un propósito determinado.
Ploy (Estratagema o maniobra)

Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor.
Pattern (Patrón)
Regularidades de comportamiento que ocurren en la práctica sin estar preconcebidas.
Position (Posición)
Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o calce (match) en-
tre la organización y su entorno.
Perspective (Perspectiva)
Forma particular, inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia es a la organización lo
que la personalidad al individuo.
Fuente: Mintzberg y Quinn (1988).
1 The American Heritage Dictionary (1992).

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CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 23
Definición de estrategia
La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida.

Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros és-
ta se refiere sólo a los medios.2 Esta divergencia no es tal en la práctica, puesto que
los medios para alcanzar un objetivo
constituyen, a su vez, objetivos. Estrategia (amplia): definición de los objetivos, acciones y recursos que
Algunos distinguen entre estrategia orientan el desarrollo de una organización (por ejemplo, una empresa).
y táctica, siendo esta última una estra-
tegia de menor jerarquía, pero sujeta Estrategia (restringida): plan de acción para alcanzar los objetivos en
igualmente a incertidumbre (la es- presencia de incertidumbre.
trategia para ganar la guerra, la tác-
tica para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (dirección) es preferible
hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y tácti-
ca. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a modificaciones a medida que
cambia la situación y se dispone de nueva información.
La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando sur- EJEMPLO
ge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia Estrategia de crecimiento
bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una orde Cemex (México)
ganización, y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus capa- Empresa privada fundada en
Monterrey en 1906, dedicada
cidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entor- al negocio del cemento; líder
no, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores en su país y, actualmente,
(oportunidades y amenazas). una de las tres mayores del
ramo en el mundo.
La estrategia de negocio de
Cemex consiste en:
El proceso de planificación estratégica “Fortalecer el negocio base
de cemento y concreto pre-
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática mezclado en los mercados in-
ternacionales que servimos.
los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, Concentrar a la compañía en
y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se mercados en desarrollo de
plasman en documentos llamados planes. La planificación proyectiva (gráfico 1.1) alto crecimiento donde la
demanda de vivienda, carre-
constituye la forma primitiva de planificación utilizada por las empresas y los or- teras y otras infraestructuras
ganismos públicos. Esta modalidad de planificación no anticipa la presencia de es mayor.
obstáculos ni de escollos inesperados: supone que de una situación inicial es po- Mantener un elevado creci-
miento, a través de la aplica-
sible pasar a la situación-objetivo mediante una serie de acciones determinadas ción del flujo de efectivo li-
técnicamente. bre en inversiones selectas
que contribuyan a nuestra
diversificación geográfica.”
(Fuente: www.cemex.com.)
2 Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se encuentra la de Alfred Chandler
En este caso, la estrategia se
(1962) como: “La determinación de los fines y objetivos básicos de largo plazo de la empresa y la adopción
expresa, de manera conven-
de cursos de acción, y asignación de recursos, necesarios para alcanzar esos fines”. Andrews y otros
cional, por medio de tres ob-
(1965) también incluyen la definición de objetivos en la estrategia. Ansoff (1965) considera los objeti-
vos como un elemento separado. jetivos interrelacionados.
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Gráfico 1.1 Planificación proyectiva

■
Objetivos
Situación
deseada
Trayectoria
Situación
inicial
La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la

identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de antici-
par lo que otros actores puedan hacer.3 Las oportunidades y amenazas se iden-
EJEMPLO tifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilida-
Estrategia de Siderar
des, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas
(Argentina) (véase capítulo 2). Determinadas características de una empresa pueden ser for-
Es una de las empresas side- talezas o debilidades, dependiendo de las oportunidades y amenazas. Por ejem-
rúrgicas más importantes de
Argentina y pertenece al gru-
plo, contar con capacidad ociosa es una fortaleza cuando la demanda es crecien-
po Techint. te, pero pasa a ser una debilidad si la demanda es decreciente o se encuentra
“La estrategia de Siderar es estancada. Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del en-
lograr los mejores estándares torno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estra-
mundiales en el negocio del tegia (gráfico 1.2). La estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecu-
acero, a través de permanen-
tes mejoras en: servicio al tada, debido a que se presentan circunstancias imprevistas que hacen que parte
cliente, calidad, productivi- de ella deba ser abandonada. Por otro lado, la estrategia ejecutada se alimenta
dad y costos (costes), de for- también de la emergente, que surge de la actividad diaria, y que se incorpora a
ma tal de fortalecer su lide-
razgo y penetración en el la estrategia formulada.
mercado de la región, toman-
do ventaja de las oportunida-
des de crecimiento en los
mercados internacionales.”
(Fuente:
www.siderar.com.ar)
3 La estrategia puede ser definida independientemente de la formulación de planes. La llamada es-
La estrategia se expresa, de
manera convencional, me- cuela de diseño, vinculada a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, preconizó el uso
de oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades para definir la estrategia sin formular planes
diante un objetivo general y
(Andrews y col., 1965). La llamada escuela de planificación estratégica propuso esquemas complejos
varios objetivos subordina- para formular planes estratégicos (Ansoff, 1965; Steiner, 1969). Para un análisis crítico de las contri-
dos, que constituyen los me- buciones y prácticas en formulación de estrategia y de planes en las empresas, véase Mintzberg
dios para alcanzar el primero. (1994).
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Gráfico 1.2 Planificación estratégica

■
Objetivos
Situación
deseada
Empresa
Fortalezas
Debilidades
Estrategia
Entorno
< Oportunidades
< Amenazas
Situación
inicial
La matriz DOFA
Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz

DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual pre-
senta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa: corporación o unidad de negocios (gráfico 1.3).
La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de estrate-
gias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias
ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adap-
tativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias reacti-
vas, mientras que las enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas
(gráfico 1.4).4
4 Esta tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).

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Gráfico 1.3 Matriz DOFA

■
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
Gráfico 1.4 Matriz DOFA y estrategia

■
Fortalezas Estrategias Estrategias

ofensivas reactivas
Estrategias Estrategias
Debilidades
adaptativas defensivas
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El ciclo estratégico
La definición de la estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico.

El ciclo estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo, siguiendo un
proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias
para su consecución, éstas son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos
en relación con los objetivos fijados (gráfico 1.5). Este ciclo informal lo puede aplicar
un individuo en sus asuntos personales o el dueño de una empresa pequeña en su
negocio. No tiene que ajustarse a lapsos prefijados.
Gráfico 1.5 Ciclo estratégico informal

■
Objetivos
Evaluación Estrategia
Ejecución
En el ciclo formal, en contraste, la definición de objetivos y estrategia es ex-

plícita, y debe quedar por escrito. A la definición de la estrategia le sigue un
proceso de planificación, en el cual se especifican acciones, responsabilidades
y recursos, y un posterior seguimiento y control formal de la ejecución, como
se describe en el capítulo 7. La evaluación es el acto de juzgar si se han cum-
plido o no los objetivos, y si éstos deben ser modificados o no (gráfico 1.6). El
ciclo estratégico formal sigue un proceso definido y un cronograma anual
preestablecido.
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Gráfico 1.6 Ciclo estratégico formal

■
Objetivos
Evaluación Estrategia
Seguimiento
Planificación
y control
Ejecución
Estrategia y estructura
La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables existente en-

tre los cargos (roles5) de una organización. La estructura organizacional define
formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organiza-
ción. Según Chandler (1962), el diseño de la estructura debe responder a la estra-
tegia. De no ser así, la organización operará de manera ineficiente, y puede poner
en riesgo el logro de sus objetivos. Como se muestra en el gráfico 1.7, el entorno
condiciona las estrategias de una organización y estas últimas, a su vez, condicio-
nan la estructura organizacional. Una nueva estrategia genera modificaciones en
la estructura organizacional, y se debe reflejar en su cultura. Sin embargo, la estruc-
tura establece límites a la definición de estrategias, ya que la organización no puede
adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura
determina cómo se desagrega la estrategia.
Gráfico 1.7 Relación entre estructura y estrategia

■
Entorno Estrategia Estructura
5 Rol: comportamiento esperado del ocupante de una posición social determinada.

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Corporación y unidad estratégica de negocios
La estrategia no existe en el aire, se refiere a un sujeto concreto, como la empresa

u otra organización. Los conceptos básicos de planificación de empresas se aplican
en el contexto de las corporaciones.6 Éstas son macroorganizaciones, en el sentido de
que agrupan varias organizaciones individuales. El concepto de corporación se refie-
re a una agrupación de empresas, pero puede aplicarse a agrupaciones de organiza-
ciones de otra naturaleza.
Corporación
Consiste en una agrupación de empresas productivas potencialmente autóno-
mas, que dependen de un centro de decisión común.7 Las empresas productivas
individuales se denominan unidades estratégicas de negocios (UEN) (gráfico 1.8).
Gráfico 1.8 La corporación y sus UEN

■
Corporación
Centro de control
Unidades estratégicas de negocios
La empresa individual, de una sola UEN, es potencialmente una corporación,

puesto que sus dueños pueden establecer otros negocios cuando así lo decidan.
Cada una de las UEN comprende un conjunto de funciones, que consisten en las
categorías de actividades necesarias para relacionarse con los mercados de insumos
y productos, y para agregar valor a los insumos y transformarlos en productos. És-
tas incluyen, en una versión simplificada, las de mercadeo (marketing), producción,
recursos humanos, suministros y finanzas. Una versión más completa, organizada
de acuerdo con la llamada cadena de valor, se presenta en el capítulo 4.
6 El concepto de corporación proviene del de la forma multidivisional planteada por Alfred Chandler (1962).
7 Francés y Dávalos (1992), p. 1.
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Unidad estratégica de negocios

La UEN constituye el componente fundamental de las corporaciones.8 Podemos
concebirla como una empresa individual, en el sentido económico, la cual posee las
diferentes funciones que le son típicas: producción, mercadeo (marketing), finanzas,
recursos humanos y suministros. La UEN debe ser una empresa viable, que actúe en
sus propios mercados, tanto de insu-
Unidad estratégica de negocios: área de actividad económica unitaria mos como de productos, y encare sus
dentro de la corporación, con sus propios mercados, competidores y propios competidores. En el caso de
recursos. una empresa multinacional, las UEN
pueden estar ubicadas en diferentes
países. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas, consti-
tuidas en los países donde están presentes, las cuales poseen, a su vez, varias unida-
des de negocios. Desde el punto de vista de la estructura corporativa, el centro de
control es denominado unidad corporativa y las UEN son divisiones.
Características de una UEN

De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN:
■ Contablemente, representa un centro de beneficio.

■ Atiende clientes propios.
■ Enfrenta un grupo de competidores definido.
■ No está dedicada exclusivamente a la atención de otras unidades de la cor-
poración.
■ Tiene capacidad para formular y ejecutar estrategias propias, con activos in-
dependientes de los de otras UEN.
■ Tiene una gerencia (dirección) que controla sus actividades de negocio.
■ Puede coincidir, o no, con las unidades organizacionales (divisiones, departa-
mentos) en las cuales está estructurada la empresa.
■ Puede estar registrada, o no, como una entidad jurídica separada.
En los gráficos 1.9 y 1.10 se presentan ejemplos de corporaciones.
Unidad estratégica de servicios
Las empresas pueden definir determinadas actividades, por ejemplo los servi-
cios de transporte o informática, como áreas estratégicas de servicios, cuyos clien-
tes son las unidades de negocios. Se las llama estratégicas por cuanto se les otorga
un grado de autonomía para definir sus propias directrices y se las evalúa por sus
resultados, de manera similar a como se hace en las unidades de negocios. A veces
8 El concepto de unidad estratégica de negocios fue introducido por la empresa General Electric
de los Estados Unidos a comienzos de los setenta (Hamermesh, 1986, p. 188).

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se las denomina servicios compartidos. De esta manera se facilita comparar su ren-

dimiento con el de servicios similares que se pueden adquirir a terceros.
Gráfico 1.9 Ejemplo: Cervecería Modelo

■
Grupo
Modelo
Maquinarias Nota: Fundada en 1925,

Cerveza
y equipos en Monterrey (México),
Cervecería Modelo es
líder en su industria y se
Transporte ha diversificado hacia
otros negocios.
Gráfico 1.10 Ejemplo: Telefónica de España. Estructura corporativa, diciembre de 2003

■
Unidad corporativa
Telefónica Telefónica Telefónica

Filiales Terra
España Latinoamérica Móviles
TPI
Endemol
Contenidos
Nota: Telefónica de España es una empresa de telecomunicaciones líder en los países de habla castellana y portuguesa.
Fuente: adaptado de Expansión, Madrid.
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Forma legal
La corporación puede adoptar diferentes formas desde el punto de vista legal

(gráfico 1.11):9
■ Forma empresa unitaria, cuando se registra una sola compañía que abarca
la unidad corporativa y todas las UEN. Ejemplo: Mavesa (2000).
■ Forma tenedora-filiales (llamada en inglés holding), cuando la unidad
corporativa se registra como una compañía tenedora o matriz, dueña de
las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una
compañía filial. Puede haber filiales que abarquen dos o más UEN. Ejem-
plo: Mercantil Servicios Financieros.
■ Forma matriz-filiales. Similar a la anterior, pero la compañía matriz abarca
una o más UEN, en adición a la unidad corporativa. Ejemplo: Inelectra.
■ Accionistas comunes. Las UEN se constituyen como compañías separadas,
sin relación de propiedad de acciones. Los accionistas detentan la propiedad
Gráfico 1.11 Formas legales

■
Forma empresa unitaria Accionistas comunes
Mavesa
(2000)
Salsas Untables Limpieza Bebidas Productos Banco Banco Administradora

del mar de Caldas Hipotecario Caldas
Nota: El Grupo Mercantil es de Caldas
uno de los principales gru-
pos bancarios venezolanos.
Inelectra es la empresa de
consultoría de ingeniería Forma tenedora-filiales Forma matriz-filiales
más importante de Vene-
zuela. Mavesa era una de
las mayores empresas fabri- Mercantil Tenedor Ingeniería y Inelectra
cantes de alimentos proce- Servicios construcción
sados en Venezuela, adqui- Financieros Empresas
rida por Empresas Polar en filiales
2001. El grupo Banco de ˚
Caldas es una corporación

ficticia, basada en casos
reales. Banco Mercantil Merinvest Commerzbank Telecomunicaciones Petróleo
9 Véase La corporación en cuatro dimensiones, de Francés y Dávalos (1992), capítulo 4.

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de las acciones de todas ellas a título personal. La presencia de un cierto gru-

po de personas en las juntas directivas de las diferentes empresas sirve de
vínculo entre las UEN, haciendo las veces de una unidad corporativa. Ejemplo:
Banco de Caldas.
Normalmente, no es necesario tomar en cuenta la forma legal para definir los li-
neamientos estratégicos, pero sí se deben considerar para el diseño de la estructura
de la corporación.
Ubicación de las funciones
En el gráfico 1.12 se ilustran las variantes de estructura funcional en una cor-

poración. La variante de desconcentración vertical completa corresponde al ca-
so cuando cada una de las UEN posee todas las funciones y la unidad corpora-
tiva no posee ninguna. Cuando la unidad corporativa posee algunas funciones,
se habla de concentración vertical parcial. Se habla de concentración horizontal
parcial cuando una de las UEN posee funciones que otras no tienen y les presta
apoyo en relación con ellas. Finalmente, puede estar presente de manera com-
binada la concentración vertical parcial y la concentración horizontal parcial.
Las funciones corporativas pueden realizar actividades normativas, como esta-
blecer procedimientos, o normativas y operativas. Las funciones corporativas o
de las unidades de negocios, o parte de ellas, pueden estar definidas como unidades
estratégicas de servicios.
Las cuatro perspectivas de la estrategia
En su libro The Balanced Scorecard (El cuadro de mando integral), Kaplan y

Norton (1996) introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los
objetivos que constituyen la estrategia. Ésta puede ser visualizada a través de las
relaciones causales que existen entre ellos.
■ La perspectiva de los accionistas representa el punto de vista de quienes ejer-

cen derechos de propiedad sobre la empresa.
■ La perspectiva de los clientes representa el punto de vista de los destinata-
rios de los bienes y servicios.
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Gráfico 1.12 Variantes en la descentralización

■
de funciones en las corporaciones
Mapa de ubicación de funciones en las corporaciones
Desconcentración completa Concentración vertical parcial
Unidad corporativa F S1 Unidad corporativa

D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4
M M M M M M M M
P P P P P P P P
F F F F S2 S2 S2 S2
S S S S RRHH RRHH RRHH RRHH
RRHH RRHH RRHH RRHH
Concentración vertical y horizontal

Concentración horizontal parciales
Unidad corporativa F S1 Unidad corporativa
D1 D1 D4
M D2 D3 D4 D2 D3
M M
P P P P P
F M M M S2 S2 S2 S2
S P P P RRHH RRHH RRHH RRHH
RRHH RRHH RRHH RRHH
D1, D2, D3, D4: Divisiones, ubicación de funciones,

M: Mercadeo, P: Producción, F: Finanzas, S: Suministros,
S1: Suministros importados, S2: Suministros nacionales, RRHH: Recursos humanos.
Fuente: Francés y Dávalos (1992).
■ La perspectiva de los procesos internos representa el punto de vista de las

actividades necesarias para producir los bienes y servicios.
■ La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el punto de vista de
las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas ca-
pacidades son de tres tipos: capital humano, capital organizacional y capital
de información (Kaplan y Norton, 2004).
Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar

de la siguiente forma (gráfico 1.13, Francés, 2004):
1. Perspectiva de accionistas (“dueños”): comprende aquellos actores que deten-

tan el poder final de decisión acerca de la organización: los accionistas en una em-
presa, los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los vo-
tantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla.
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2. Perspectiva de clientes (receptores externos): comprende a quienes reciben el

impacto directo o indirecto de la actividad de la organización –los clientes, veci-
nos, comunidades, medio ambiente–, pero que no ejercen control sobre ella. Los re-
guladores gubernamentales con poder de decisión sobre los precios y productos de
la empresa se ubican en el entorno de esta perspectiva.
3. Perspectiva de procesos (internos y en red): corresponde a las actividades de

la propia organización y las de otras organizaciones que contribuyen con ella, co-
mo son las de los socios, tercerizadores (outsourcers) y proveedores. Los reguladores
de los procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva.
4. Perspectiva de capacidades (internas y en red): corresponde al capital huma-

no organizado que hace posible los procesos presentes y futuros. Comprende las
capacidades de su personal interno, de sus socios tecnológicos y consultores, la or-
ganización que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el ca-
pital de información y la infraestructura informática y de comunicaciones que fa-
cilita su interacción. Aquí se ubican las expectativas de los dolientes internos: los
gerentes y demás empleados, sindicalizados o no.
Gráfico 1.13 Generalización de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
■
Perspectiva 1
Dolientes externos
últimos (“dueños”)
(accionistas,
patrocinantes, votantes)
Perspectiva 3 Perspectiva 2
Procesos externos Receptores externos
(tercerizadores, socios, (clientes,
proveedores, Procesos internos comunidades, entorno
reguladores de ambiental, reguladores
proceso) de producto)
Perspectiva
Perspectiva 4
4
Capacidades externas Capacidades internas

(socios tecnológicos, (aprendizaje
consultores) y crecimiento)
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El cuadro de mando integral ha encontrado amplia aplicación en los organismos

gubernamentales y sin fines de lucro. Para éstos no siempre son válidas las cuatro
perspectivas sugeridas para las empresas. En cada caso se escogen las perspectivas
que resulten más adecuadas para representar los principales “dolientes” (stakehol-
ders) de la organización. En el caso de gobiernos electos, sean nacionales, subnacio-
nales o locales, las perspectivas pueden ser: ciudadanos (electores), procesos, capa-
cidades y responsabilidad financiera. En entidades públicas como el Banco de la
República de Colombia, el esquema puede ser: Estado, clientes, procesos y capaci-
dades. En empresas públicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, pro-
cesos y capacidades, donde el accionista es el Estado, representado por el organismo
público de adscripción. El Estado establece los objetivos a alcanzar, de carácter no
financiero, como representante de la colectividad. En organizaciones privadas sin fi-
nes de lucro que atienden una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden
ser: patrocinantes, clientes, procesos y capacidades.
El modelo de las cuatro perspectivas de The Balanced Scorecard nos ayuda a man-
tener presentes estos elementos a lo largo del proceso de formulación e implantación
de la estrategia.
Lineamientos estratégicos
Los lineamientos estratégicos son los postulados fundamentales que plasman

los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización, de acuer-
do con las prácticas generalmente establecidas. Normalmente, su definición se
realiza durante el proceso formal de planificación estratégica. No tienen un ca-
rácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entor-
no. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo o período de
validez (cuadro 1.1).
Cuadro 1.1 Lineamientos estratégicos

■
Permanentes Semipermanentes Temporales

(Pueden cambiar (Cambian cada (Revisados
cuando se requiera) 3 o 5 años) anualmente)
Fines Visión Objetivos

Misión Políticas Indicadores
Valores Metas
Estrategias
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La matriz estratégica
La práctica de la gerencia (dirección) en las últimas décadas ha llevado a la

adopción de la misión, la visión y los valores como lineamientos de largo plazo que
sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene
añadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misión, y
las políticas. Este conjunto de lineamientos se denomina matriz estratégica.
Objetivos y fines
El ser humano tiene la capacidad de establecer objetivos y orientar sus accio-

nes para tratar de conseguirlos. Cuando establece objetivos imagina situaciones fu-
turas deseables y selecciona aquella que
se propone alcanzar. Objetivos: estados o situaciones que se desea alcanzar.
La palabra objetivo se utiliza para
describir situaciones concretas que se desea alcanzar, como tener una vivienda o con-
tar con determinada participación de mercado, las cuales dejan de ser objetivos en el
momento que son obtenidas. Estos objetivos los denominaremos temporales. Tam-
bién se utiliza el término objetivo para definir situaciones o estados que nunca se al-
canzan plenamente. Son estados como la autorrealización del individuo o la maxi-
mización de la rentabilidad de la empresa. Por su naturaleza, no es posible estar
seguros de haberlos logrado plenamente, y siempre se puede pensar en la posibilidad
de alcanzarlos de manera todavía más completa. Este tipo de objetivo se denomina
permanente. Contrastan con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son
fijados para ser alcanzados y reemplazados por otros.
Por otra parte, los objetivos pueden ser de estado, cuando se refieren a la situa-
ción a alcanzar, sea temporal (tener una casa) o permanente (ser feliz), o de acción,
cuando se refieren a la actividad a realizar para alcanzar el objetivo de estado
(adquirir una casa, buscar la felicidad).
Objetivos personales
Todos los objetivos son, en principio, objetivos personales. Se denominan obje-
tivos organizacionales los que son compartidos por los miembros de una organi-
zación o parte de ella. En las empresas son de particular importancia los objetivos
personales, no necesariamente compartidos, de quienes controlan la empresa o
corporación, accionistas y/o alta gerencia (dirección). Normalmente, estos obje-
tivos no son explícitos pero ejercen una influencia importante en el planteamien-
to de los objetivos corporativos y la misión de la corporación. Estos objetivos in-
cluirían los estados o situaciones que el individuo aspira alcanzar para sí mismo,
sus familiares y allegados: bienestar, riqueza, poder, reputación, autorrealización, se-
guridad y fortalecimiento de nexos familiares, entre otros. Los objetivos personales
permanentes dan lugar a objetivos personales temporales.
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El empresario privado establece una empresa para alcanzar sus objetivos

personales, los cuales moldean los objetivos que él define para la empresa. Si se
trata de varios socios, cada uno tendrá sus objetivos personales, pero éstos de-
ben ser suficientemente compatibles para que la sociedad conformada funcio-
ne sin contratiempos. Por ejemplo, un grupo de egresados de una maestría en
negocios que compartan el deseo de riquezas, la propensión al riesgo, la afición
por el trabajo creativo y la necesidad de independencia pueden asociarse para
formar una empresa. Otros individuos, con un perfil diferente, pueden desen-
tonar en el grupo de socios, pero ser bienvenidos como empleados.
Fines
Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón
de ser desde el punto de vista del interés propio de sus accionistas y trabajado-
res.10 Se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la con-
trolan (cuadro 1.2). Los fines usuales de una empresa o corporación (privada) son:
■ Supervivencia o permanencia.
■ Beneficios (rendimiento económico de corto plazo).
■ Crecimiento del patrimonio.
■ Prestigio.
■ Bienestar de los miembros (empleados y relacionados).
■ Desarrollo del país (sobre todo en empresas del Estado).
De éstos, aquellos que una empresa considera como fines últimos son los que
constituyen un fin en sí mismos. Los fines instrumentales son aquellos que intere-
san por su contribución a la consecución de los fines últimos. Para saber si un fin
es último o instrumental se debe preguntar si se está dispuesto a sacrificar el lo-
gro de otros fines para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin úl-
timo. Por ejemplo, el prestigio será un fin último si se está dispuesto a sacrificar
beneficios o crecimiento, e incluso a arriesgar la supervivencia para mantenerlo.
De lo contrario, es instrumental. Se pueden plantear diferentes esquemas para los
fines, de acuerdo con la naturaleza de la empresa (gráfico 1.14). Las empresas del
Estado y algunas empresas privadas añaden fines de carácter social, como contri-
buir al desarrollo del país o al bienestar de la sociedad. Las empresas que adoptan
propósitos no económicos, destinados a mejorar la sociedad y el medio ambiente,
pueden incluirlos entre sus fines si son asumidos por los accionistas.11
10 Hofer y Schendel (1978) consideran los fines (goals) como los atributos últimos, de carácter
abierto, que persigue una persona u organización. Los objetivos, por otra parte, son logros in-
termedios necesarios pero no suficientes para alcanzar los fines (p. 20).
11 Collins y Porras (1994).
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Cuadro 1.2 Fines

■
Formulación Deben reflejar la razón de existir de la empresa

o corporación.
Componentes Verbo en infinitivo (maximizar, optimar, asegurar).
Fin (patrimonio, prestigio, bienestar, etc.).
Sujeto beneficiario (accionistas, clientes, empleados,
comunidad).
Maximizar se entiende como alcanzar la mayor
magnitud posible dentro de las circunstancias
y limitaciones existentes. Ejemplo: maximizar
el patrimonio de los accionistas.
Verificación del cumplimiento Medición ordinal, en términos de mayor o menor.
Gráfico 1.14 Relación entre los fines

■
B C P B P C B
P S C S S M S
Empresa orientada Empresa orientada Empresa artesanal de Empresa

al crecimiento a los beneficios producción limitada paternalista
B D
Fines últimos
Fines instrumentales
P S B S
Fines
B: beneficios
C: crecimiento
P: prestigio
S: permanencia Empresa orientada a
beneficios y crecimiento C C
M: bienestar
de los miembros Empresa del Estado
D: desarrollo del país o privada orientada
(o propósitos) a propósitos
➝ : instrumentalidad
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Teoría de agencia
Como hemos visto, los fines de la empresa o corporación son establecidos por
quienes ejercen su control, en principio los accionistas, sobre la base de sus obje-
tivos personales permanentes y temporales. La teoría de agencia (Fama y Jensen,
1983) nos recuerda que también entran en juego los objetivos personales de quie-
nes tienen a su cargo alcanzar los fines en beneficio de los primeros. En dicha teo-
ría se denomina principal al dueño o dueños de la empresa, y agente a quien tiene
a su cargo la gestión de ésta, la alta gerencia (dirección). Los objetivos personales
de ambos grupos no coinciden necesariamente. Por ejemplo, los accionistas pue-
den desear maximizar los beneficios, a través de la rentabilidad de su inversión,
mientras que la alta gerencia puede preferir maximizar el crecimiento de la cor-
poración, debido a que su remuneración suele estar más relacionada con el tama-
ño de la empresa que con su rentabilidad. Este aparente conflicto se resuelve esta-
bleciendo incentivos que permitan alinear los objetivos personales de principales
y agentes. Por ello se suele pagar parte de la remuneración de la alta gerencia me-
diante bonos asociados a la consecución de los fines, establecidos por los princi-
pales, o sea, los accionistas que ejercen el control. El pago en acciones es un me-
canismo frecuentemente utilizado. Los objetivos personales de los accionistas
minoritarios pueden no estar representados adecuadamente. Sus opciones son
aceptar las decisiones de los accionistas mayoritarios y permanecer, o vender sus
acciones. Lo mismo sucede cuando la propiedad de las acciones se encuentra tan
fragmentada que ningún accionista o grupo de ellos ejerce control. En ese caso la
alta gerencia toma el control efectivo y los accionistas mantienen sus acciones, si
los resultados obtenidos les resultan aceptables, o en caso contrario, las venden.
Misión
La misión representa un concepto afín al de la identidad del individuo.12 Así como

antiguamente el individuo se identificaba con su oficio (“soy un carpintero”, “soy un
pescador”), las empresas se definían por su producto: una fábrica de cemento, una
carnicería. La velocidad del cambio tecnológico hizo que muchas empresas vieran de-
saparecer del mercado el producto que
Misión: definición integral y permanente del área de actividad de ofrecían, fuese el azul añil o la regla de
la empresa o corporación. cálculo, y eso las llevó a buscar una ra-
zón de ser más estable y menos sujeta a
obsolescencia. Para ello buscaron identificar necesidades a atender, que son más per-
manentes, en lugar de identificarse con los productos con los cuales las atendían. Aten-
der necesidades energéticas es más estable que producir petróleo. Atender necesida-
des de entretenimiento es más amplio que producir películas de dibujos animados. La
12 Entre los pioneros del concepto de misión podemos mencionar a Peter Drucker (1954), que recomendaba
a las empresas preguntarse “¿en qué negocio estamos?” y “¿en qué negocio queremos estar?”.
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misión proporciona una definición del área de actividad dentro de la cual deben ubi-
carse los negocios (UEN) presentes y futuros de la corporación. Esta área se define en tér-
minos de necesidades a ser satisfechas en el mercado. En el caso de una empresa multi-
nacional, se puede definir una misión para la corporación en su conjunto y misiones
específicas para las corporaciones subordinadas que existen en diferentes países.
La misión corporativa especifica:
■ Necesidades por atender.

■ Conjunto de clientes a atender.
Los clientes a ser atendidos pueden ser identificados a través de las variables que
se consideren pertinentes, generalmente por segmento de mercado (edad, educación,
estrato socioeconómico, etc.) y por área geográfica (nacional o internacional).
Algunas empresas definen su misión en términos de sus productos específicos
(Grupo Modelo en cerveza) o de una tecnología o familia de tecnologías (como la
metalmecánica en el caso de Sivensa). En tales casos, las empresas suponen que el
producto o la tecnología en cuestión mantendrán su vigencia por un largo perío- EJEMPLO
do, o no tienen interés en diversificarse. Si tal situación llegase a cambiar, la misión Misión de Petróleos de
Venezuela
deberá ser revisada. Empresa petrolera propie-
dad del Estado venezolano.
Misión del negocio “Satisfacer las necesidades
Es frecuente definir la misión del negocio (UEN). Un negocio dentro de una cor- de energía de la sociedad,
poración se ubica en una actividad definida, y no debe tener libertad de acción pa- apoyándonos en la excelen-
cia de nuestra gente y en
ra cambiarla, pues ésa sería una potestad de la corporación a la cual está subordi- tecnologías de vanguardia,
nado. La misión de la corporación representa un área de acción relativamente creando el máximo valor
amplia, donde buscar nuevos negocios. La misión de un negocio dentro de la cor- para la nación venezolana”
(los fines fueron destaca-
poración debe ser más restrictiva. Es la definición del alcance del negocio en términos dos por el autor).
de productos, mercados, cobertura geográfica y forma de competir, descritos de (Fuente: PDVSA al día, febrero
modo breve y conciso (cuadro 1.3). Si se trata de una empresa individual que no de 2001.)
forma parte de una corporación, debe ser considerada como una corporación po-
tencial y definir una misión suficientemente amplia, de carácter corporativo. EJEMPLO
También la misión de las empresas del Estado suele ser restrictiva, puesto que gene- Misión de la Compañía
ralmente no poseen la potestad de entrar en nuevos negocios. Anónima Nacional
Teléfonos de Venezuela
El cuadro 1.3 describe lo que debe indicar la misión del negocio. (CANTV)
Empresa líder de telecomu-
nicaciones en Venezuela, an-
terior operador monopólico,
Cuadro 1.3 Misión del negocio (UEN)
■
privatizada en 1991.
“Mejoramos la calidad de vi-
Productos Extensión de productos ¿Qué necesidades van da de la gente en Venezuela
a ser suplidos a ser satisfechas? al proveer soluciones de co-
municaciones que excedan
Mercados Campo de clientes ¿Quién va a ser atendido?
las expectativas de nuestros
Cobertura geográfica Alcance geográfico ¿Dónde vamos a operar? clientes.”
de las operaciones (Fuente: CANTV.)
01cap1.21-62 28/8/56 6:22 AM Page 42
Área estratégica de negocios

En algunos casos la misión corporativa puede resultar bastante amplia y es
conveniente agrupar las UEN por afinidad; estos grupos se denominan áreas estra-
tégicas de negocios (AEN) (Ansoff, 1984). Una gran empresa de transporte puede
poseer varias UEN en transporte aéreo, varias en transporte marítimo y otras más
en transporte terrestre. Cada modalidad de transporte puede ser concebida como
un área estratégica de negocios. Cada una de ellas representa un mercado poten-
EJEMPLO cial, dentro del ámbito definido por la misión, que puede ser atendido utilizando
Misión del Grupo una determinada tecnología. Podemos establecer una relación jerárquica entre los
Santander (España) conceptos de misión, AEN y UEN, como ordenamiento de los mercados potenciales de
Es uno de los grupos banca-
rios más importantes de Es- una corporación, definidos en función de necesidades a ser atendidas (gráfico 1.15).
paña y posee numerosas fi- Un área estratégica de negocios puede estar conformada como una subcorporación
liales en América Latina. dentro de la estructura de la corporación.
Misión del Grupo: “Propor-
cionar la más amplia y flexi-
ble gama de productos, tan-
to de banca comercial como Gráfico 1.15 Relación entre misión corporativa, área estratégica
■
de inversiones, facilitar un de negocios (AEN) y unidad estratégica de negocios (UEN)

excelente servicio a todos
nuestros clientes y mantener
una alta rentabilidad en be-
Misión
neficio de los accionistas”.
Misión de la UEN Banca de In-
versiones (Santander Invest-
ment): “Desarrollar la activi- AEN
dad de banca de inversiones
en el sur de Europa, Latinoa-
mérica, Asia y los principales UEN
centros financieros, para
atender con los más altos es-
tándares de calidad las nece-
sidades de nuestros clientes
inversores y emisores”.
(Fuente: www.bancosantan-
der.bsch.es.) Relación entre los fines y la misión
EJEMPLO En la empresa privada, fines y misión representan conceptos complementa-

Misión de Heinz rios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedad; y la mi-
de Venezuela sión, lo que le ofrece. Para que la empresa sea exitosa debe haber un balance entre
Misión de la UEN de alimen- ambos (gráfico 1.16). Si la empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo en la re-
tos para bebés: “Ser espe- lación valor-precio de sus productos, la sociedad la rechazará y la empresa desa-
cialista en la alimentación
infantil, ofreciendo a los be-
parecerá. Si no obtiene lo suficiente, en términos de rentabilidad, los accionistas y
bés productos de alta cali- trabajadores la abandonarán y desaparecerá igualmente.
dad por su valor nutritivo, y Las empresas constituidas como sociedades anónimas privadas cuyo accionis-
a las madres la confianza de
estar brindándoles a sus ni-
ta es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los
ños el verdadero amor que intereses del accionista son más variados y complejos que los que se reflejan en
alimenta”. los fines de la empresa privada.
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EJEMPLO
Gráfico 1.16 Empresa privada. Relación entre fines y misión

■ Misión de la Compañía
Anónima Metro
de Caracas
Empresa
Empresa pública propiedad
del Estado venezolano, fun-
dada en 1977. Construye y
opera el metro de Caracas.
Misión (necesidades y pro-
ductos): “La misión de la
Productos Beneficios
Compañía Anónima Metro de
Misión Fines Caracas es la de contribuir al
desarrollo del transporte co-
lectivo en el área metropolita-
na de Caracas, mediante la
planificación, construcción y
explotación comercial de un
sistema integrado de trans-
Sociedad
porte, conformado por una
red ferroviaria metropolitana
(metro) y una red alimentado-
Como se observa en los ejemplos, es frecuente encontrar la misión y los fines expre- ra de transporte superficial”.
sados juntos en las declaraciones de misión de las empresas, sin hacer un deslinde entre Fines (subordinados a la mi-
ambos. Probablemente, la razón sea que no se quiere poner de relieve que se trata de dos sión): “Que preste el servicio
público de transporte en for-
caras de la misma moneda y se prefiere dar a entender que son de la misma naturaleza.
ma segura, efectiva, eficiente
La empresa pública propiamente dicha suele tener un fin social, generalmente de y confiable, manteniendo su
servicio a la ciudadanía, y ello lleva a que los fines queden subordinados a la misión autonomía financiera”.
(Fuente: C.A.: Metro de Ca-
(gráfico 1.17). La rentabilidad y el crecimiento, así como la supervivencia, quedan
racas.)
condicionados al cumplimiento de la misión, que define las necesidades a ser atendi-
EJEMPLO
das. La definición de misión de la Compañía Anónima Metro de Caracas, presentado
en el ejemplo, sirve para ilustrar el punto. Misión de Ferrovías
Empresa pública colom-
biana.
“Satisfacer oportunamente
las necesidades y expectati-
Gráfico 1.17 Empresa pública. Relación entre fines y misión
■
vas de transporte de carga
con vocación férrea de los di-
versos sectores de la econo-
Estado
mía nacional, procurando una
operación eficiente, eficaz,
segura y rentable, mediante
Misión la rehabilitación, manteni-
miento, extensión, mejora-
miento y modernización de la
Fines red férrea nacional, y la regu-
lación y control de la opera-
ción del sistema ferroviario.”
(Fuente:
Empresa www.ferrovias.org.com.)
Se hace notar que algunas
Productos Beneficios empresas públicas definen su
misión de manera similar a
Sociedad las empresas privadas.
01cap1.21-62 28/8/56 6:22 AM Page 44
EJEMPLO
Valores
Principios y valores
del Banco de Venezuela/
Grupo Santander Los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a ca-
Es una de las empresas ban-
bo sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y estable-
carias de mayor tradición en
el país, adquirido en 1996 cen los límites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos perte-
por el Grupo Santander, de necientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los
España. valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las
“Los valores del Banco de Ve- empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismos, más allá
nezuela/Grupo Santander re-
presentan aquellos principios
de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.
que guían el comportamiento En otra época bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes
de nuestra organización, ha- en los países donde operaban para proclamar que su conducta era éticamente in-
ciendo que los empleados no
tachable. No obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las le-
pierdan el rumbo, indepen-
dientemente de las circuns- yes al pie de la letra y, sin embargo, cometer abusos considerables contra las perso-
tancias que se presenten. nas y el medio ambiente. Además, las leyes suelen ser más laxas en los países más
Integridad. Los empleados
atrasados, lo que se ha prestado a grandes excesos. Escándalos como los de Enron
del Banco de Venezuela/Gru-
po Santander profesamos una y Parmalat, en 2003 y 2004, han demostrado que la conducta de algunos ejecuti-
adhesión a principios morales, vos puede apartarse en forma alarmante de los patrones aceptables, en la búsqueda
reflejando el más alto sentido del rendimiento económico.
ético y moral en cualquier si-
tuación. Durante la ejecución Actualmente, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va más
de nuestro trabajo diario actua- allá de lo establecido en las leyes. La opinión pública se ha sensibilizado ante la
mos de buena fe y sin segun- conducta de las empresas, y las organizaciones de consumidores, ambientalistas y
das intenciones.
Excelencia. En todo momen- grupos minoritarios se han sumado a los gremios y sindicatos como vigilantes de
to aplicamos adecuadamen- la conducta empresarial. Los inversionistas han comenzado a tomar en cuenta con-
te nuestros conocimientos y sideraciones éticas, en adición a las económicas, a la hora de comprar acciones, a
habilidades para crear el má-
ximo valor posible para nues- la vez que presionan a las empresas cuyas acciones detentan para que mantengan
tros accionistas, empleados, normas éticas de conducta. Las expectativas de la sociedad son cambiantes, por lo
clientes y sociedad. En tal sen- cual los valores corporativos evolucionan continuamente.
tido, permanentemente bus-
camos las mejores soluciones
Los cambios sociales han llevado a las empresas a definir un código de conduc-
para incrementar nuestra com- ta, basado en valores socialmente aceptables, y atenerse a él en sus actuaciones. Los
petitividad y productividad valores mismos han cambiado. Hace algunas décadas el respeto al medio ambien-
empresarial.
Respeto. En el Banco de Vene-
te, al entorno cultural, a los derechos de los consumidores, a los derechos labora-
zuela/Grupo Santander confia- les de las minorías y a los derechos de los animales no eran valores importantes pa-
mos en la gente y tenemos una ra la sociedad. Hoy en día lo son y, a menudo, están protegidos legalmente, sobre
alta consideración por ella;
pensamos que en el factor hu-
todo en los países más desarrollados. Un número creciente de empresas y otras or-
mano reside la fuerza y vitali- ganizaciones seleccionan y declaran públicamente los valores que estiman esencia-
dad fundamental de nuestra les. Los valores empleados de manera frecuente se presentan en el cuadro 1.4. Gene-
institución. Es por esto que fo-
ralmente la empresa selecciona aquellos que se consideran de mayor importancia en
mentamos continuamente una
comunicación abierta y fluida función de la naturaleza de su actividad. Una empresa petrolera enfatizará la conser-
entre la gerencia (dirección) y vación del ambiente, un banco la honestidad y transparencia, un gran empleador la
los empleados, respetando el no discriminación.
derecho y dignidad de nues-
tros empleados. Asimismo, Las empresas suelen incluir en su lista de valores aquellos que son de carác-
aplicamos estos principios en ter moral, como honestidad, no discriminación y transparencia, con otros de
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las relaciones con nuestros

carácter instrumental, que apoyan la misión y visión, como son mejoramiento clientes.
continuo, trabajo en equipo, calidad y eficiencia. Trabajo en equipo. Los em-
pleados del Banco de Ve-
nezuela/Grupo Santander
poseemos habilidades y
Cuadro 1.4 Valores frecuentemente mencionados
■
conocimientos complemen-
tarios, compartimos una úni-
ca visión, metas de desempe-
Equidad Transparencia Disciplina ño y enfoque comunes por
Justicia No discriminación Bienestar los cuales nos consideramos
Igualdad Confianza Eficacia mutuamente responsables.
Por eso trabajamos en equi-
Integridad Lealtad Eficiencia po para lograr la máxima efi-
Respeto Conservación Calidad ciencia.
Honestidad Seguridad Mejoramiento continuo Compromiso mutuo. El Banco
de Venezuela/Grupo Santan-
der promueve el compromiso
mutuo entre nuestra institu-
Código de conducta ción y sus empleados, basa-
do en relaciones justas y
Las empresas pueden definir un código de conducta adoptando un conjunto de
equitativas que posibiliten la
valores y aplicándolo a las áreas de conducta pertinentes. Éstas se determinan en fun- realización recíproca y el lo-
ción de las relaciones de la empresa con sus “dolientes” (stakeholders). En el ejemplo gro de objetivos comunes.
Por un lado, la institución
Banco de Venezuela/Grupo Santander encontramos una amplia gama de valores. Al-
les brinda a sus empleados
gunos de ellos, como la excelencia y el trabajo en equipo, son de carácter instrumen- respeto en su dignidad hu-
tal, válidos en la medida en que contribuyan a alcanzar los fines de la empresa. Los ver- mana y profesional, estabi-
daderos valores son aquellos que no son instrumentales, tienen validez por sí mismos. lidad laboral y los medios
para que cada quien progre-
Áreas de conducta en relación con: se de acuerdo con la calidad
de su trabajo y capacidad.
■ Consumidores. Por otra parte, los emplea-
dos manifestamos nuestro
■ Trabajadores. compromiso identificándo-
■ Competidores. nos con los objetivos e inte-
■ Proveedores. reses de la empresa y da-
mos el mayor esfuerzo que
■ Comunidad. sea requerido para el logro
■ Medio ambiente. de los resultados.
Proyección social. En el Banco
de Venezuela/Grupo Santan-
Visión der nos sentimos plenamente
identificados con los objeti-
Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir vos, ambiciones y esperanzas
de progreso de nuestro país.
sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cómo desean llegar a ser en cinco Es por eso que concedemos
a diez años. El resultado es lo que se denomina visión.13 especial atención a las nece-
La visión se puede concebir, también, como el logro más global e importan- sidades de los sectores con
los cuales nos relacionamos,
te de la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y debe servir de con acciones concretas que
estimulen su progreso.”
(Fuente:
www.bancodevenezuela.
13El concepto afín de imagen objetivo se encuentra en teóricos de la planificación como Jorge Ahumada com)
(1966). Otro concepto relacionado es el de opciones estratégicas (Godet, 1993).
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norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visión se

puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, ámbito geográfico y alcan-
ce sectorial (gráfico 1.18). El posicio-
Visión: ambición de la empresa o corporación (u organismo) a ser alcan- namiento define la ubicación de la
zada en un horizonte de tiempo dado. empresa en relación con otras simi-
lares. Esa ubicación va desde líder
absoluto hasta empresa reconocida. El ámbito geográfico puede ser local, sub-
nacional, nacional, regional, continental o global. El alcance sectorial define la
ambición de la empresa en relación con el sector donde opera, en términos de
los segmentos que abarca, sea horizontales (segmentos de mercado) o vertica-
les (eslabones de la cadena de producción). En el contexto de la globalización,
la mayor ambición de una empresa es ser líder mundial o global de su sector o
industria. El liderazgo puede referirse a volumen de ventas, rentabilidad, calidad,
innovación o reconocimiento. Puede ser global, regional, nacional o provincial.
La visión puede plantear diferentes posicionamientos para distintos ámbitos
geográficos.
EJEMPLO
Visión de CNN
Empresa global de noti-
cias.
Gráfico 1.18 La visión en tres dimensiones
■
“Líder mundial en noticias.”

Líder
La visión de CNN define su- MICROSOFT
absoluto
cintamente las tres dimen-
siones planteadas. TFM
EJEMPLO Líder TELEFÓNICA CNN

Visión de Transportación (2003)
Posición
Ferroviaria Mexicana Uno de los

“Convertirse en la vía del Tra- líderes CEMEX
tado de Libre Comercio (TLC).” Empresa de
referencia
EJEMPLO Empresa de EDELCA
Visión de Telefónica 2003 clase
Empresa española de mundial
telecomunicaciones con
Empresa
proyección internacional.
reconocida
“Ser el operador de referen-
cia en los mercados de ha-
bla hispana y portuguesa.” Local Subnacional Nacional Regional Continental Global
Alcance
EJEMPLO sectorial
(Misión) Ámbito geográfico
Visión de Telefónica 2005
“Convertirse en el mayor y
mejor grupo integrado de
telecomunicaciones en el La visión debe ser memorable, motivadora y medible. No debe exceder de una
mundo.” o dos líneas.
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Las empresas que no definen su nivel de ambición se limitan a tratar de cum-

plir, y conservar su perfil presente, aprovechando las oportunidades y evitando las
amenazas. EJEMPLO
Algunas empresas han definido su visión con mayor grado de detalle (Bavaria). Visión de Bavaria
Empresa cervecera del Gru-
Relación entre los componentes de la matriz estratégica po Santo Domingo, uno de
los grupos empresariales lí-
deres en Colombia.
Los fines, la misión y los valores responden a las preguntas primarias que se de- “Mantener el liderazgo nacio-
ben hacer los fundadores cuando establecen una empresa: ¿qué queremos a cam- nal y posicionarse en un lu-
bio de nuestro esfuerzo? (fines), ¿qué podemos ofrecer al mercado y a la sociedad? gar de preeminencia mundial
en la industria cervecera; lo-
(misión), ¿qué límites de conducta adoptar? (valores). La definición de visión co- grar el liderazgo del mercado
mo ambición de logro presupone la de fines, misión y valores. Es deseable exami- nacional de bebidas natura-
nar los escenarios de largo lazo y realizar un análisis DOFA como paso previo a la les refrescantes y de proce-
sados de frutas y continuar
definición de la visión, para verificar que el nivel de ambición establecido sea ade-
como el sector con mayor
cuado y represente un reto importante pero realizable. Las fortalezas y debilidades aporte en la generación de
serán las del grupo promotor, en el caso de una empresa en formación, o las de la recursos dentro del grupo
empresarial mediante su
empresa misma si ella existe. En el cuadro 1.5 se presenta el análisis DOFA realizado
consolidación como una or-
por la Compañía Anónima Metro de Caracas para definir su visión. ganización orientada al servi-
Algunas empresas definen primero su visión y luego su misión. Esto se justifica cio y a la competencia.”
únicamente cuando la visión es de tal naturaleza que se puede cumplir en forma in- (Fuente:
www.bavaria.com. co.)
dependiente del área de actividad definida por la misión. En este caso la misión pue-
de cambiar, de ser necesario, para adaptarse a la visión. Esto puede ocurrir en empre- EJEMPLO
sas de larga vida como Nokia o Nintendo, que han cambiado su área de actividad. Misión de Empresas Polar
Nokia pasó de ser fabricante de papel a serlo de productos de goma, luego de cables Grupo de empresas de bebi-
y, finalmente, de equipos de telecomunicaciones. Nintendo pasó de fabricar barajas das (cerveza, refrescos, ju-
gos, agua) y alimentos (hari-
a ofrecer juegos de video. na de maíz precocida, arroz,
Como se observa en el ejemplo de Empresas Polar, su misión no establece un productos del mar, salsas,
tipo particular de necesidades a ser satisfechas ni define la comunidad a ser aten- untables, entre otros).
dida. Estos aspectos quedan abiertos en la misión y se definen en la visión. “Satisfacer las necesidades
Collins y Porras (1994) plantean que las compañías visionarias tienen mayor pro- de consumidores, clientes,
compañías, vendedores, con-
babilidad de sobrevivir y prosperar en el largo plazo. Para ser visionaria, una empresa cesionarios, distribuidores,
debe poseer una cultura organizacional fuerte, centrada en una “ideología” compues- accionistas, trabajadores y
ta por valores centrales y un propósito. Los valores centrales los definen como “los prin- suplidores, a través de nues-
tros productos y de la gestión
cipios esenciales y permanentes de la organización”. El propósito es el conjunto de ra- de nuestros negocios, garan-
zones fundamentales para la existencia de la compañía, más allá de sólo ganar dinero. tizando los más altos están-
Tiene el carácter de un grupo de objetivos permanentes y parece fusionar los fines con dares de calidad, eficiencia y
competitividad con la mejor
la misión. El concepto de visión no lo manejan explícitamente pero exhortan a las em- relación precio/valor, alta ren-
presas a establecer grandes metas, que denominan megas, similares a la visión. Las ideas tabilidad y crecimiento soste-
de Collins y Porras, muy difundidas en la década de 1990, impulsan a las empresas a nido, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de
tomar muy en serio el papel de los valores, fines, misión y visión, con el mensaje de que vida de la comunidad y el de-
una empresa puede ser algo más que un medio para crear valor económico para los sarrollo del país” (fines desta-
accionistas. Puede ser un equipo de personas dispuestas a dejar huella en el mundo. cados por el autor).
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Cuadro 1.5 Ejemplo: análisis DOFA de C.A. Metro de Caracas (2003)

■
■ Crecimiento de demanda de transporte ■ Reducción de la capacidad de pago de los
de pasajeros en el DMC. usuarios en el DMC.

■ Creciente congestión de tráfico ■ Requerimientos de subsidios a nuevos
del DMC. sistemas.
■ Avance tecnológico del transporte masivo. ■ Limitación de la capacidad financiera
EJEMPLO ■ Desarrollo de los sistemas masivos del Estado.
Visión 2005 de Empresas urbanos y suburbanos en el país. ■ Incremento de la inseguridad en el DMC.
Polar ■ Desarrollo de red ferrocarrilera. ■ Limitaciones para la obtención de fondos
“Seremos una corporación internacionales de inversión.

■ Impulso de empresas del Estado.
líder en alimentos y bebidas,
tanto en Venezuela como en ■ Represión tarifaria.
los mercados de América La- ■ Insuficiente capacidad de planificación y
tina, donde participaremos regulación urbana y de transporte en el DMC.
mediante adquisiciones y
alianzas estratégicas que
aseguren la generación de Fortalezas Debilidades
valor para nuestros accionis- ■ Sistema metro en desarrollo. ■ Déficit financiero.
tas. Estaremos orientados al
■ Capacidad tecnológica de construcción, ■ Deterioro significativo del sistema por
mercado con una presencia
predominante y un comple- operación y mantenimiento. inversión operativa insuficiente.
jo portafolio de productos y ■ Imagen reconocida como empresa ■ Plan de expansión desactualizado.
marcas de reconocida cali-
de servicio. ■ Ausencia de plan de carrera y de gerencia
dad en el punto de venta.”
(Fuente: ■ Legado de cultura organizacional. del conocimiento.
www.empresas-polar.com.) ■ Mejor servicio de transporte público ■ Estructura organizativa con inadecuada
La visión de Empresas Polar en el DMC. capacidad de respuesta.
define parte de la estrategia. ■ Contribución al desarrollo urbano. ■ Deterioro del clima organizacional.
■ Poco desarrollo de servicios
EJEMPLO
complementarios y nuevos negocios.
Misión de Cemex
Empresa cementera mexica-
na con proyección interna- DMC: Distrito Metropolitano de Caracas.
cional. Fuente: C.A.: Metro de Caracas.
“La misión de Cemex es sa-
tisfacer globalmente las ne-
cesidades de construcción El planteamiento básico de Kaplan y Norton supone que la empresa existe so-
de sus clientes [misión]… lamente para crear valor económico para el accionista. La versión presentada en
…y crear valor para sus ac-
este libro conserva el papel supremo de los accionistas, pero abre la posibilidad de
cionistas, empleados y otras
audiencias clave, [fines]… que sus fines sean diversos, sin limitarse a la maximización de su patrimonio.
…consolidándose como la De esta manera se facilita integrar los planteamientos de Collins y Porras con la
organización cementera mul- metodología propuesta por Kaplan y Norton.
tinacional más eficiente y
rentable del mundo [visión].”
(Fuente: www.Cemex.com.)
La misión de Cemex sinteti-
za misión, fines y visión.
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La imagen objetivo
La ambición descrita en la visión se puede expresar como un conjunto de

ambiciones específicas en las cuatro perspectivas, ya mencionadas, del cuadro
de mando integral. De no hacerlo, la ambición formulada queda sin una cone-
xión explícita con la estrategia. En el cuadro 1.6 se enumeran los aspectos a con-
siderar en las diferentes perspectivas. Para cada uno de estos aspectos se definen
objetivos de estado que describen la situación a alcanzar en el plazo considerado,
generalmente diez años. En el cuadro 1.7 se presenta el ejemplo de la C.A.: Metro de
Caracas.
Cuadro 1.6 La imagen objetivo en las cuatro perspectivas

■
Perspectiva de accionistas
Nivel a alcanzar en relación con el logro de los fines (beneficios, crecimiento,
prestigio, etc.).
Perspectiva de clientes
Diversificación de negocios dentro de la misión o misiones.
Mercados geográficos nacionales e internacionales a ser atendidos.
Satisfacción de las expectativas de los clientes (cantidad, calidad, innovación,
cercanía).
Cumplimiento de las expectativas de otras audiencias externas (vecinos,
comunidades, ambiente).
Perspectiva de procesos
Tamaño relativo de la empresa (en relación con otras similares en el país o
en otro ámbito).
Grado de internacionalización de la organización (provincial, nacional, regio-
nal, global).
Características salientes de la tecnología de producción.
Desempeño de la empresa.
Desempeño de los aliados, tercerizadores y proveedores.
Perspectiva de capacidades
Capacidades del personal y los aliados tecnológicos.
Rasgos salientes de la organización (estructura, cultura, clima).
Grado de desarrollo alcanzado en el manejo de la información.
Características básicas de plataforma de ofimática y comunicaciones.
Nivel a alcanzar en relación con el mantenimiento de los valores.
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Cuadro 1.7 Ejemplo: Imagen objetivo Metro de Caracas

■
Accionistas Clientes y comunidad Procesos Capacidades
1A Habrá optimizado su 1C Servirá a los principales 1P Habrá logrado la 1CA Contará con
contribución en la corredores con los expansión del sistema y trabajadores dotados
satisfacción de la Sistemas Metro- la integración con otros de las capacidades
demanda de transporte Metrobús, asegurando modos de transporte de requeridas para ejercer
en el DMC. la integración con otros acuerdo con las sus funciones.
modos. prioridades
establecidas y con los
programas de inversión
aprobados.
2A Será modelo de 2C Habrá fortalecido su 2P Participará con los 2CA Contará con un plan
prestación de servicios participación en municipios del DMC y las que propicie la
públicos. soluciones de autoridades nacionales transferencia del
transporte público en el análisis y conocimiento en los
urbanas y suburbanas búsqueda de soluciones sistemas medulares.
asociadas con el del transporte público
Sistema Metro. urbanas y suburbanas
asociadas con el
Sistema Metro.
3A Tendrá asegurada su 3C Ofrecerá calidad de 3P Habrá mejorado el 3CA Contará con una
viabilidad financiera. servicio similar a sus servicio del Sistema organización eficaz y
niveles históricos. Metro-Metrobús a eficiente.
través de la calidad, la
cobertura del servicio
alimentador y las
inversiones operativas.
4C Habrá alcanzado ante la 4P Habrá desarrollado su 4CA Habrá alcanzado una
comunidad una imagen proyección de imagen. cultura organizacional
de prestigio como renovada y fortalecida.
empresa de servicio.
5C Ofrecerá seguridad a los 5P Ofrecerá seguridad en
usuarios. sus instalaciones
operativas.
6C Ofrecerá tarifas 6P Habrá mejorado la
ajustadas competitivas comercialización del
con otros modos de servicio, incentivando su
transporte. uso, pago anticipado y
nuevas modalidades de
pago.
7C Habrá incrementado los 7P Habrá mejorado su
servicios eficiencia.
complementarios a los 8P Habrá optimizado el uso
usuarios. de las instalaciones del
sistema con base en la
capacidad del mercado.
9P Habrá optimizado
ingresos propios
distintos a la tarifa, con
negocios rentables.
DMC: Distrito Metropolitano de Caracas.

Fuente: C.A.: Metro de Caracas.
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Políticas
Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cua-
les determinadas acciones deben ocurrir. Pueden ser de gran importancia en em-
presas del Estado y en empresas familiares, sujetas a las directrices o preferencias
de actores externos. Las políticas definen cuáles son las acciones preferibles o acep-
tables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Asimismo, nos
llevan a desechar algunas opciones que no se consideran aceptables en función de
los valores o los fines de la corporación, o en función de otros objetivos de mayor
jerarquía.
Las políticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos cor-
porativos.
Ejemplos:
■ Política de mercadeo (marketing): publicidad veraz.

■ Política de recursos humanos: promoción interna; no discriminación.
■ Política de suministros: preferir proveedores nacionales.
■ Política financiera: uso preferente de recursos internos.
La matriz estratégica y los “dolientes”
Dentro de la matriz estratégica, la misión especifica el campo de actividad de

la empresa u organización, los fines establecen lo que sus accionistas y directivos
esperan obtener de ella, y los valores definen los límites éticos de su actuación, que
no se deben traspasar. La visión plantea hasta dónde aspira a llegar la empresa en
el logro de sus fines, dentro de su misión y valores. La visión debe ser definida a
partir de la misión, fines y valores (gráfico 1.19).
La misión, los fines y los valores no surgen de la nada. Reflejan los objetivos y
valores personales de quienes dan forma a la empresa u organización. Esto resul-
ta muy claro en una empresa nueva, en la cual los fundadores determinan su cam-
po de actividad (misión), sus ambiciones (fines) y sus límites éticos (valores). En
una empresa en marcha, estos lineamientos los establecen y modifican los actores
dominantes, aquellos que controlan la empresa. Éstos suelen ser los accionistas
principales, la alta gerencia (dirección), o ambos en conjunto. La alta gerencia es
el actor dominante en los casos en que la tenencia de las acciones está diluida y no
hay accionistas con poder de decisión. Éste es el caso de muchas grandes empresas
de los países desarrollados.
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Gráfico 1.19 Determinantes de la visión

■
Entorno Objetivos
personales
Valores Fines Misión
Visión
Sin embargo, los actores dominantes no gozan de plena libertad para definir los
lineamientos estratégicos. La empresa no pertenece únicamente a sus accionistas, per-
tenece también, en un sentido social, a sus stakeholders o “dolientes” (gráfico 1.20).
Éstos son todos los grupos que están involucrados en ella de alguna manera y de
cuyas actuaciones depende su existencia continuada.
Gráfico 1.20 Stakeholders o “dolientes”

■
Accionistas
Gerentes Trabajadores
Proveedores Fines
Misión Clientes
y acreedores
Valores
Vecinos Competidores
Estado
Los actores dominantes (v.g. los accionistas principales) tienen la potestad de fi-
jar los lineamientos, pero dicho poder está sujeto a no afectar de manera excesiva los
intereses de los demás dolientes. Éstos podrían reaccionar de manera pasiva o activa,
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y poner en peligro la viabilidad y hasta la supervivencia de la empresa. Si los actores

dominantes deciden, por ejemplo, tratar de incrementar sus beneficios a costa de los
intereses de los demás dolientes, éstos pueden reaccionar de modo adverso. Los con-
sumidores pueden boicotear los productos, los trabajadores hacer huelga o dejar la
empresa frente a condiciones laborales insatisfactorias, los proveedores negarse a en-
tregar suministros, los vecinos bloquear el acceso a las plantas y el gobierno puede,
incluso, cerrar la empresa. A la hora de fijar los lineamientos estratégicos, los acto-
res dominantes deben tener en cuenta el punto de vista de los demás “dolientes”.
Conceptos básicos en el cuadro de mando integral
Como veremos en los capítulos 3, 5 y 6, la estrategia competitiva y de diversi-

ficación de la empresa debe ser producto de un proceso de reflexión estratégica
que se inspira en los diferentes paradigmas propuestos por los investigadores en
este campo. En la metodología del cuadro de mando integral (CMI) la estrategia
competitiva, una vez formulada, se plasma mediante cuatro conceptos fundamen-
tales: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Los objetivos, indicadores y metas
establecen los logros a alcanzar, mientras que las iniciativas definen las acciones a
realizar para alcanzarlos (gráfico 1.21). Los objetivos se ubican en las cuatro pers-
pectivas antes descritas y se vinculan entre sí mediante un diagrama causa-efecto,
o mapa estratégico (véase capítulo 6).
Gráfico 1.21 Conceptos básicos del cuadro de mando integral

■
Objetivos
estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos estratégicos
La estrategia competitiva, corporativa o de unidad de negocios, se describe

mediante un gráfico llamado mapa estratégico (capítulo 6). El mismo está con-
formado por un conjunto de objetivos estratégicos que se definen sobre la base
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de una acción, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica,

generalmente de carácter multidimensional. Por ejemplo:
■ Incrementar la rentabilidad.
■ Reducir los costos (costes).
■ Maximizar el valor.
También pueden definir el estado que se desea alcanzar en relación con la variable:
■ Seremos líderes (en participación) en el mercado nacional.

■ Contaremos con estándares internacionales de desempeño.
El sujeto que ejecuta la acción, corporación, negocio o departamento, sue-

le quedar implícito. Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios
que se desean introducir en la empresa, así como los vínculos causales entre
ellos. En general, no se prestan a medirlos directamente debido a su carácter mul-
tidimensional. Para ello se emplean los indicadores (cuadro 1.8).
Cuadro 1.8 Objetivos estratégicos

■
Formulación de objetivos estratégicos Expresan la acción a tomar en relación con

una variable estratégica.
Componentes Verbo en infinitivo (incrementar, reducir).
Sujeto (UEN, departamento, etc.),
generalmente queda implícito.
Variable estratégica (rentabilidad, calidad del
producto).
Tiempo (generalmente mediano plazo,
de 3 a 5 años).
Ejemplo: incrementar el valor de empresa.
Verificación del cumplimiento Indirecta, mediante indicadores.
Indicadores
Los indicadores son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan pa-
ra medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central
para la medición del desempeño y el control de gestión. Los indicadores pue-
den ser operativos o estratégicos. Los indicadores operativos se usan para la me-
dición del desempeño de las actividades permanentes en los planes operativos.
Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempeño (véase capítulo 8).
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En algunos casos, los indicadores estratégicos se calculan a partir de los

operativos. Los indicadores estratégicos están asociados a los objetivos estratégi-
cos y permiten medir el logro de éstos. A continuación se enumeran las principales
categorías según su forma de medición:
■ Cuantitativos simples. Son indicadores cuya escala de medición numérica tie-

ne cero absoluto (v.g. cantidad) o cero relativo (temperatura). Por ejemplo:
número de reclamos recibidos, gastos de adiestramiento, unidades vendidas.
■ Cuantitativos compuestos (fórmulas). Son indicadores cuya escala de medi-
ción tiene cero absoluto o cero relativo, y están conformados a partir de indi-
cadores simples o compuestos, con los cuales se relacionan a través de una fór-
mula. Por ejemplo: gasto total, obtenido como la sumatoria de varias clases de
gastos.
■ Cualitativos ordinales. Son aquellos que no son de carácter numérico pero
pueden ser ordenados de menor a mayor. Por ejemplo, calidad de servicio:
deficiente, aceptable, bueno, excelente.
■ Cualitativos nominales. Son aquellos que se miden por categorías que no
pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo: sexo (masculino,
femenino), nacionalidad, raza.
Algunos objetivos se refieren a variables de carácter unidimensional y se pue-

den medir directamente, por lo cual se constituyen también en indicadores, por
ejemplo, participación de mercado. Los objetivos relativos a variables multidimen-
sionales, como valor de la empresa, satisfacción de los clientes, optimización de
procesos o innovación tecnológica, requieren uno o más indicadores para su me-
dición. En la metodología del cuadro de mando integral se consideran dos tipos
de indicadores:14
■ Indicadores de actuación o guía (lead). Son aquellos que miden el desem-

peño en los procesos que permiten alcanzar el objetivo.
■ Indicadores de resultados (lag). Son los que miden los efectos obtenidos y
permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
EJEMPLO
En general, los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son de
resultados, mientras que en las perspectivas de procesos y capacidades tienden a Objetivo: incrementar la sa-
ser de actuación. tisfacción del cliente (en una
oficina bancaria).
Indicadores de actuación:
14 Ensu primer libro sobre el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton (1996) clasifican todos los indi- ■ Tiempo de espera.
cadores presentados en dos categorías: de actuación y de resultados. Sin embargo, en los libros sucesi- ■ Índice de errores (%).
vos (2001, 2004), si bien mencionan dichas categorías, las presentan indistintamente. Aquí hemos opta-
Indicadores de resultados:
do por considerar que los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son, en general, de ■ Número de quejas (%).
resultados, y en la perspectiva de procesos y capacidades son de actuación y refieren a la realización
■ Proporción de clientes
de las actividades y procesos. Estos indicadores de actuación reflejan el impacto de las iniciativas en
las perspectivas de procesos y capacidades. satisfechos (%, encuesta).
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Metas
Las metas constituyen el elemento central de todo sistema de medición del

desempeño y control de gestión.
Las metas deben especificar:
■ Cantidad.
■ Unidad de medida.
■ Fecha (tiempo de consecución).
En el contexto del cuadro de mando integral, las metas son los valores desea-
dos que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro definido pa-
ra los objetivos a los cuales están asociados. La meta imprime dirección al com-
portamiento de la organización: ésta
Metas: resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado. se moviliza para aumentar o dismi-
nuir el valor del indicador en relación
con su valor inicial. La diferencia entre el valor real alcanzado y el valor meta
constituye la brecha. En el control de gestión se pueden utilizar sistemas de aler-
ta para indicar a los responsables la presencia de brechas que exceden los límites
preestablecidos.15
Iniciativas
Los proyectos de cambio planteados para alcanzar los objetivos establecidos

en la estrategia se denominan iniciativas.
Las iniciativas son de dos tipos fundamentales: de inversión y de gestión. Las
primeras suponen la incorporación de activos que incrementan la capacidad de
producción de la empresa. Las iniciativas de gestión son proyectos que cambian
la manera de realizar las actividades operativas de la empresa. Entre ellas se pue-
de mencionar el rediseño de procesos, la incorporación de nuevos sistemas de in-
formación, los cambios en la estructura organizacional y la adopción de nuevas
normas de calidad.
Palancas de valor
Se denomina palancas de valor a las soluciones de gestión disponibles para in-
cidir sobre el comportamiento de las variables estratégicas y alcanzar el logro de
los objetivos referentes a ellas. Por ejemplo, los sistemas de calidad total y la
15 Muchos sistemas de software de control de gestión, como el Strategos de Visión Consultores, incluyen
un sistema de alertas mostrado en forma de semáforos. El color rojo indica una brecha excesiva, el ama-
rillo una situación límite y el verde, cumplimiento de la meta (véase anexo B).
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aplicación de la norma ISO-9000 son palancas de valor en relación con la variable

calidad del producto. Las palancas de valor dan origen a iniciativas o grupos de
iniciativas, al ser aplicadas a situaciones concretas. Por ejemplo, el objetivo de in-
crementar la calidad del servicio en el metro de Caracas se instrumenta median-
te la iniciativa, entre otras, de aplicar la norma ISO-9000 en sus actividades de
operación y mantenimiento.
Factores críticos
Para determinar las palancas de valor apropiadas a cada situación, se pueden
establecer los factores críticos que reflejan el cumplimiento de la variable estraté-
gica considerada. Por ejemplo, los factores críticos de la variable calidad de servicio
en una agencia bancaria pueden ser tiempo de espera, incidencia de errores y
amabilidad en el trato. El sistema de colas será una palanca de valor para el
tiempo de espera, mientras que el sistema de verificación lo será para la incidencia
de errores.
Sistema de planes enfocado en la visión
El cuadro de mando integral es una herramienta de cambio que las empre-

sas o corporaciones utilizan para transformarse tratando de alcanzar su visión.
Para ello se separan los planes orientados al cambio de los planes orientados al
mantenimiento de la situación existente. Bajo este esquema, los planes estraté-
gicos abarcan únicamente aquellas actividades que tienen por finalidad modifi-
car la situación de la empresa. Los planes operativos, por su parte, comprenden
las actividades repetitivas que viene realizando la empresa u organización y que
debe continuar ejecutando normalmente para cumplir con su misión. El siste-
ma de planes abarca el plan de largo plazo, el plan estratégico de mediano plazo, el
plan estratégico de corto plazo o plan táctico, y los planes operativos, de mediano y
corto plazo (gráfico 1.22).
El plan estratégico tiene un horizonte de mediano plazo y abarca los ámbitos
corporativo, de negocios y funcional. Debe incluir todas las actividades de cam-
bio, como nuevos negocios, nueva tecnología, nuevos mercados, nuevos proce-
sos, nuevas inversiones, nuevos programas de calidad y de mantenimiento, y el
adiestramiento del personal para adquirir nuevas capacidades.
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Gráfico 1.22 Sistema de planes enfocado en la visión

■
Plan de largo plazo
Plan Plan
estratégico operativo
(mediano plazo) (mediano plazo)
Nivel
corporativo
o de negocios
Plan Plan
táctico operativo
(1 añ0) (1 año)
Presupuesto
(1 año)
Conclusión
Los lineamientos constituyen los elementos básicos para desarrollar el pensamien-

to estratégico acerca de una empresa u organización. Ellos nos suministran un len-
guaje para expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la empre-
sa. Los fines, la misión, los valores y la visión nos ayudan a definir qué queremos
lograr. Los objetivos temporales, los indicadores, las metas y las iniciativas nos ayu-
dan a expresar cómo lograrlo. En los próximos capítulos presentaremos las herra-
mientas disponibles para el análisis externo e interno que es necesario realizar antes
de formular los objetivos y la estrategia. Esto no significa que los fines, misión, valo-
res y visión puedan ser establecidos en el vacío, ajenos al entorno de la empresa. Aun
cuando no se requiere un análisis formal previo de dicho entorno antes de definir-
los, es obvio que al hacerlo estamos refiriéndonos a las condiciones del entorno, pre-
sentes y futuras. En el capítulo 5 se trata la estrategia corporativa y en el capítulo 6, la
estrategia competitiva y la elaboración de mapas estratégicos.
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Apéndice
Caso Españales. Lineamientos de largo plazo
Para ilustrar los conceptos y herramientas expuestos en este capítulo y a lo lar-

go de este libro, hemos desarrollado un caso detallado, referido a una empresa hi-
potética de productos de consumo masivo, Españales. Ésta desarrolla una estrate-
gia de expansión hacia América Latina, como lo vienen haciendo numerosas
empresas españolas.16
Descripción de la industria internacional de pañales
Según el Sistema de Clasificación de Industrias de América del Norte (North

American Industry Classification System, NAICS), el cual ha sido desarrollado en con-
junto por los Estados Unidos, Canadá y México, la industria de pañales desecha-
bles se encuentra en el sector de manufactura de papel “322 Paper Manufacturing”,
subsector manufactura de productos sanitarios de papel “322291 Sanitary Paper
Product Manufacturing”. Este subsector de la industria de papel está relacionado
con la fabricación de productos tales como: toallitas faciales, servilletas, papel
higiénico, pañales desechables, toallas sanitarias y tampones.
En el mercado mundial de pañales se observan distintos comportamientos. En
los Estados Unidos de América, la penetración en el mercado alcanza el 96% y de-
manda alrededor de 18 millardos de unidades al año. Procter & Gamble es el líder
del mercado, con una participación del 31,5%, seguido por Kimberly Clark, con
una participación del 22,3%. En Europa Occidental y en Japón la penetración es
similar a la de los Estados Unidos de América. En España, los principales compe-
tidores en la industria de pañales son Procter & Gamble, Kimberly Clark, Johnson
& Johnson y empresas locales como Indas. En los países latinoamericanos la pe-
netración en el mercado de pañales es variable y el rango va desde el 15% hasta el
75%. Por ejemplo, en México la penetración alcanza el 68%.
Las empresas multinacionales, por lo general, tienen plantas de manufactura
ubicadas en forma estratégica por regiones, capaces de suplir mercados en el ám-
bito global. Localmente la distribución se realiza por medio de canales que se
encargan de que el producto llegue al cliente final.
Los fabricantes de pañales desechables deben innovar de manera constante para
ofrecer un producto más compacto, más cómodo para el bebé, ecológicamente ami-
gable y biodegradable. Este sector es intensivo en capital, pues requiere cuantiosos
volúmenes de inversión. Presenta costos (costes) fijos considerables generados
16 Este ejemplo fue desarrollado a través de un trabajo de grado para optar al título de Máster en Admi-
nistración de Empresas del IESA, promoción 2004, siendo sus autores Mario Decanio y Franco Soderi.
Para su elaboración se contó con la generosa colaboración de la empresa venezolana Corpañal y de la
empresa española Indas.
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esencialmente por los rubros mantenimiento de equipos, servicio eléctrico y mano

de obra.
Descripción de la empresa Españales
Españales fue fundada en noviembre de 1992. Durante 1993 se construyó la

planta en Toledo, y empezó a fabricar pañales desechables para bebés en abril de
1994. El capital accionario de la compañía es privado en su totalidad.
La planta se considera una de las más modernas y sofisticadas de Europa, con
una inversión inicial de más de 20 millones de euros e inversiones en actualiza-
ción tecnológica y procesos productivos. Su maquinaria combina la más eficien-
te tecnología alemana, italiana y francesa, y cuenta con avanzados sistemas de se-
guridad y control de calidad, con lo cual puede ofrecer al consumidor una amplia
gama de productos a precios muy competitivos.
Españales posee tres líneas de producción: una para pañales infantiles dese-
chables con capacidad de producir 200 millones de pañales anuales, alrededor de
cuatro pañales por segundo, que opera usualmente al 85% de su capacidad en dos
turnos de doce horas; una para pañales de adultos, que opera en menor escala, y
una tercera de toallas sanitarias. Actualmente la empresa tiene 250 empleados que
trabajan en turnos diferentes, dependiendo de la planificación de producción del
mes, sujeta a las estimaciones de ventas.
Existe una política de seguridad, prevención de riesgos e higiene aplicada
en cada puesto de trabajo, así como un laboratorio de análisis destinado a rea-
lizar pruebas de calidad por lote de producción, para asegurar la calidad del
producto terminado.
Matriz estratégica
Fines
Los fines últimos de los accionistas de Españales son:
■ Maximizar los beneficios económicos.

■ Alcanzar el crecimiento sostenido de la empresa.
■ Asegurar la permanencia en el negocio de higiene y cuidado personal.
Misión
Ofrecemos productos higiénicos absorbentes que mejoran la calidad de vida
de mujeres, infantes y adultos.
Valores
■ Calidad: la calidad es lo que distingue a nuestros productos. Por calidad enten-
demos conocer y satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores.

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■ Liderazgo inspirado: creemos que el liderazgo inspirado motiva a los emplea-

dos a compartir objetivos comunes y a estar comprometidos con la excelen-
cia. El liderazgo inspirado también aprovecha los talentos especiales de cada
individuo, y fomenta la sinceridad y la satisfacción en el puesto de trabajo.
■ Responsabilidad empresarial: existe una responsabilidad ineludible para con
las comunidades de las que somos parte. Alentamos a nuestros empleados a
cumplir con sus obligaciones de ser ciudadanos responsables a través de su
participación en el mejoramiento de la comunidad.
■ Respeto por el individuo: nuestros empleados y clientes constituyen el pa-
trimonio más preciado. Cada uno de ellos merece respeto y un tratamiento
digno, en un ambiente adecuado.
■ Trabajo en equipo: creemos que el trabajo en equipo es fundamental para
afianzar relaciones provechosas entre los empleados, así como con los clien-
tes y proveedores.
■ Comunicación: estamos convencidos de que la comunicación, tanto interna
como externa, es un elemento fundamental para llevar a feliz término cual-
quier proyecto. Para alcanzar la excelencia, nos esforzamos por mantener abier-
tos los canales de comunicación entre la dirección, los accionistas, los emplea-
dos, los proveedores, los clientes y la comunidad en general.
Análisis DOFA
La matriz para Españales se presenta en el cuadro 1.9.
Cuadro 1.9 Matriz DOFA para Españales

■
■ Las estadísticas demográficas en ■ Existencia de fuertes competidores
Latinoamérica son atractivas para expandir globales y locales.
operaciones en este continente. ■ La tasa de natalidad en España
■ Productos de primera necesidad y resto de Europa se encuentra

que no son fácilmente sustituibles. en constante decrecimiento.
■ El mercado español demanda innovación ■ La apreciación del euro hace menos
en los productos tradicionales, competitivos los productos para

reformulaciones, nuevos empaques. exportación.
■ Dificultad para obtener insumos de
calidad en el mercado local. La

principal materia prima proviene
del Japón y los Estados Unidos.
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■ Know-how tecnológico. ■ Capacidad de producción ociosa,
■ Participación de mercado que la ubica ineficiencia en la distribución de

entre las cuatro empresas más fuertes los productos en España.
del sector en España. ■ Baja inversión en promoción
■ Fuerte posicionamiento de las marcas y publicidad con relación a sus principales

de pañales en el mercado español. competidores.
■ Costos (costes) de producción menores ■ Nombre de la empresa no reconocido
a los estándares de la industria. internacionalmente.

■ Calidad de los productos comparable ■ Sector caracterizado por economías
con los competidores trasnacionales. de escala con bajo margen exige altos
■ Precios competitivos en el mercado europeo. volúmenes de venta para sobrevivir.
Visión
Seremos la empresa regional fabricante de pañales desechables líder en los
mercados de habla castellana y portuguesa.
Imagen objetivo a diez años

La imagen objetivo a diez años para Españales se presenta en el cuadro 1.10.
Cuadro 1.10 Imagen objetivo en las cuatro perspectivas para la corporación Españales
■
Accionistas Clientes Procesos Capacidades

■ Habremos alcanzado los ■ Nos ubicaremos en el ■ Mantendremos operaciones ■ Nuestras capacidades
beneficios económicos tercer puesto en en España y en los seis estarán a la altura

más altos del sector participación en el países de mayor de nuestras ambiciones.
en la región. mercado español. tamaño en ■ Habremos mejorado
■ Seremos la mayor ■ Tendremos la mayor América Latina. el ambiente

empresa autóctona participación entre las ■ Utilizaremos las mejores organizacional,
del sector en la región. empresas regionales en prácticas disponibles el compromiso y
■ El patrimonio de los los principales mercados en nuestro proceso la confianza
accionistas será al de América Latina. productivo. de la gente.
menos cuatro ■ Ofreceremos una gama de ■ Habremos afianzado ■ Habremos fortalecido
veces mayor al actual. productos comparable las alianzas comerciales los valores y la cultura
a la de las empresas con los proveedores organizacional.
líderes internacionales, de insumos.
adaptada a las necesidades
de la región.
■ Ofreceremos productos
de alta calidad e innovadores

a precios competitivos.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 63
CAPÍTULO 2
Análisis externo
P ara la formulación de la estrategia se requiere realizar previamente un aná-

lisis del entorno con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas
para la empresa, presentes en el período considerado, y un análisis interno, con
el fin de identificar fortalezas y debilidades. Las empresas que operan en varios
países deberán realizar el análisis externo para cada país en particular. En un
mundo de mercados globalizados es importante realizar el análisis del entorno
internacional, por países o por regiones, tanto para las empresas internaciona-
les como para aquellas que operan en un solo país. En el análisis del entorno ge-
neral podemos incluir los ámbitos económico, tecnológico, social, político, físi-
co y ambiental. A éstos debemos añadir el entorno sectorial, que se refiere a los
actores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores,
proveedores y reguladores.
Se pueden considerar los siguientes espacios geográficos en el análisis del en-
torno: global, continental o regional (África, América Latina, Escandinavia), nacio-
nal, provincial y local. Los espacios geográficos se cruzan con los ámbitos y se de-
ben elegir aquellas casillas pertinentes en la matriz resultante (cuadros 2.1 y 2.2).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 64
Cuadro 2.1 Matriz para el análisis del entorno

■
Espacio geográfico y ámbitos del entorno

Ámbito/espacio Global Continental Regional Nacional Provincial Local
Económico
Político-social
Tecnológico
Físico-ambiental
Sectorial
Cuadro 2.2 Matriz para el análisis del entorno. Ejemplo

■
Empresa venezolana de distribución eléctrica provincial

Ámbito/espacio Global Continental Regional Nacional Provincial Local
Económico ■
Político-social ■
Tecnológico ■
Físico-ambiental ■
Sectorial ■ ■
Herramientas de análisis del entorno bajo incertidumbre
Para el análisis del entorno se pueden utilizar cinco herramientas principales:

el análisis de tendencias, el de escenarios, el de eventos, el de la industria y el de
competidores (cuadro 2.3).
Cuadro 2.3 Herramientas de análisis e incertidumbre del entorno

■
Incertidumbre Baja Media Alta Muy alta

Turbulencia Repetitivo. Cambiante. Discontinuo. Sorpresivo.
del entorno En expansión.
Herramientas de Análisis de Escenarios Escenarios Análisis de
análisis eventos. incrementales. alternos. tendencias.
Análisis Análisis de Escenarios Escenarios
proyectivo. industria. situacionales. morfológicos.
Análisis de
competidores.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 65
ANÁLISIS EXTERNO 65
Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del

entorno propuestos por Ansoff (1984). El entorno repetitivo no experimenta
cambios significativos y es poco frecuente en la actualidad. El entorno expansivo
supone cambios cuantitativos significativos en el entorno pero no cambios cua-
litativos importantes. Las herramientas a utilizar, en este caso, son el análisis de
eventos, que se refiere a acontecimientos de alta probabilidad de ocurrencia, y el
análisis proyectivo, basado en la extrapolación del comportamiento de las varia-
bles pertinentes. El entorno cambiante supone cambios cualitativos significati-
vos pero predecibles. Como herramientas se utilizan los escenarios incrementa-
les, el análisis de industria o sectorial, mediante la utilización del “Modelo de las
cinco fuerzas” de Porter y el análisis de competidores. El entorno discontinuo su-
pone la ocurrencia de situaciones nuevas para las cuales existen precedentes en
otros países. Como herramientas se puede recurrir a los escenarios alternos y los
escenarios situacionales. Finalmente, el entorno sorpresivo es aquel que experi-
menta cambios que carecen de precedentes conocidos. El análisis de tendencias
y la construcción de escenarios, mediante el empleo del método morfológico, son
las herramientas de mayor utilidad.
No todos los aspectos del entorno de una empresa en un país determinado
muestran el mismo nivel de incertidumbre. Para una empresa de servicios de te-
lecomunicaciones como CANTV en Venezuela, y tomando un horizonte de cinco
años a partir de 2004, el entorno físico-ambiental puede ser de baja incertidum-
bre, el entorno sectorial de incertidumbre media, el entorno económico de alta
incertidumbre y el político de muy alta incertidumbre.
Análisis de tendencias
Si bien el futuro es incierto, no deja de ser verdad que los acontecimientos fu-
turos son también producto del pasado. Una parte importante del futuro se pue-
de discernir a partir de tendencias que vienen desarrollándose desde hace tiem-
po. Ejemplo de ello son las tendencias demográficas, ecológicas y sociales. Los
eventos económicos y políticos pueden ser difíciles de predecir, pero muchos de
ellos, como las elecciones, son programados por anticipado. El análisis de ten-
dencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los
eventos futuros.
Tendencias globales
Una forma manejable de tomar en cuenta el entorno mundial es a través de

una lista de tendencias globales. De esta manera, se trata de identificar los princi-
pales fenómenos de cambio que están ocurriendo en la actualidad y pueden tener
un impacto importante en el entorno global en el futuro próximo. Para este fin,
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 66
podemos utilizar alguno de los estudios de tendencias publicados.1 A partir de las

tendencias globales es posible identificar oportunidades y amenazas para la empresa
u organización considerada.
Recuadro 2.1 Tendencias globales

■
Demografía. Explosión demográfica en los países más pobres (África, sur de Asia) y envejecimiento de la población
en los más ricos. Presiones migratorias.
Brechas socioeconómicas. Los ricos son cada vez más ricos, los pobres reducen su pobreza, pero la brecha
aumenta. Dentro de los países en desarrollo también aumenta la brecha entre ricos y pobres.
La nave espacial Tierra. Crece la conciencia de que el planeta es uno, y nuestro destino ecológico es compartido. Los
ricos no pueden simplemente olvidar a los pobres.
La nueva división del trabajo. Los países desarrollados se dedican a servicios y manufactura de alto valor agre-
gado, ciencia y tecnología. Transfieren actividades industriales a los nuevos países industrializados. Los menos
desarrollados viven de exportar materias primas y del turismo.
La tecnología, clave del futuro. La electrónica, la informática, las telecomunicaciones, la robótica y la biotecno-
logía seguirán transformando la economía, la sociedad y hasta la política.
Las multinacionales, protagonistas de la globalización. Las empresas multinacionales son las dueñas de las
nuevas tecnologías y las principales beneficiarias de la globalización de los mercados, producto de los nuevos
medios de transporte y comunicación. Se observa una tendencia a la formación de oligopolios mundiales.
Dinero sin fronteras. Los mercados financieros no reconocen fronteras. Los movimientos masivos e instantáneos
de grandes capitales pueden desestabilizar la economía de los países y regiones del globo. Las monedas divisa,
como el euro y el dólar, expanden su influencia en la economía mundial.
El Estado de tres pisos. La hegemonía de los Estados nacionales está dejando paso a una estructura de tres nive-
les: regional, nacional y supranacional, como se puede ver en la Unión Europea. Algunos pronostican el fortaleci-
miento de las instituciones globales en el mediano plazo y una forma de gobierno mundial en el muy largo plazo.
Más y mejor democracia. El impacto de los medios de comunicación ha impulsado las aspiraciones de partici-
pación democrática. Un número creciente de países tiene gobiernos elegidos por sufragio.
Lo vernáculo y la “McCultura”. La creciente globalización de los patrones culturales, con predominio de los
estadounidenses, se enfrenta a resistencia local variable y al deseo de afirmación de lo propio.
La familia en la globalización. La unión monógama de por vida está en retroceso en los países desarrollados
occidentales, mientras se reafirman los valores familiares tradicionales en Asia y el mundo islámico.
Fuente: Venezuela posible, Siglo XXI, Francés (1999).
1Por ejemplo Nasbitt, Megatendencias (1981), Megatendencias 2000 (1990), Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey: Una visión del futuro de Nuevo León (Moreira, 1994).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 67
Tendencias nacionales
De igual manera, podemos utilizar estudios de tendencias nacionales para

identificar cambios en el largo plazo en un país determinado. Estas tendencias nos
proporcionarán pistas en relación con la futura evolución del entorno de la em-
presa. La formulación de tendencias nacionales debe estar enmarcada en la de
tendencias globales.
Escenarios
Los escenarios son descripciones sintéticas de las posibles situaciones del

entorno en las cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo deter-
minado. Pueden ser de corto, mediano o largo plazo. Los escenarios no son
predicciones del futuro (gráfico 2.1). La realidad futura puede no correspon-
der con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. La función princi-
pal de los escenarios es alertar acerca de posibles eventos que pueden afectar a
la empresa.
Gráfico 2.1 Escenarios

■
Escenario A
Situación actual Escenario B
Escenario C
El entorno de la empresa puede ser descrito en términos de variables econó-

micas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. No se trata de acertar a la ho-
ra de formular el escenario más probable. Lo importante es que los escenarios
ayuden a identificar oportunidades y amenazas para la empresa y que faciliten
analizar la viabilidad de las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones
hipotéticas.
Los escenarios pueden ser formulados para diferentes espacios geográficos.
Normalmente se utilizan escenarios de país, pero también puede ser útil contar
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 68
con escenarios globales o continentales. Asimismo, pueden formularse escenarios

para una región dentro de un país. En cuanto a su horizonte temporal, existe una
amplia gama de posibilidades. Entre las más usuales están: uno, tres, cinco, diez y
veinte años. El horizonte a adoptar debe coincidir con el del análisis de la estrate-
gia a realizar. En cuanto a la metodología, vamos a considerar los escenarios
morfológicos, los situacionales, los alternos y los incrementales.
Escenarios morfológicos
Una metodología aplicable para la definición de escenarios de largo plazo,

necesariamente sujetos a una elevada incertidumbre, es el método morfológi-
co (Godet, 1993). También puede ser aplicado en el corto o mediano plazo, co-
mo una opción entre varias metodologías disponibles. En éste se identifican
una serie de variables relevantes cuyo comportamiento nos proporciona un
perfil del entorno nacional o global. Estas variables las podemos clasificar en fí-
sico-ambientales, técnico-económicas, sociales y político-institucionales. Para
cada una de ellas definimos tres estados, que podemos calificar, en general, co-
mo optimista, pesimista y probable. En algunos casos se trata de tres opciones
diferentes de comportamiento, que no se pueden calificar en términos de posi-
tivo o negativo. Los escenarios quedan definidos por los diferentes conjuntos
de opciones de las variables. En teoría, todas las combinaciones son posibles. Se
puede emplear un panel de expertos para asignar probabilidades de ocurrencia
a los tres estados de cada variable. El escenario más probable quedaría confor-
mado por el conjunto de las opciones consideradas más probables en cada va-
riable. A modo de ilustración se muestra una versión de los escenarios mundiales de
largo plazo elaborados por el Instituto de Estudios Superiores de Administración
(IESA) de Caracas, para los planes de desarrollo regional de algunos estados de
Venezuela en 1998 (cuadro 2.4).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 69
Cuadro 2.4 Escenarios globales de largo plazo (horizonte 2020)

■
Aspectos sociales
Variables Opción A Opción B Opción C
Crecimiento Alto. Medio. Bajo.
demográfico medio Mayor del 3%. 2-3%. Menos del 2%.
PMD (países menos
desarrollados)
Brecha Creciente absoluta. Creciente relativa. Decreciente.
socioeconómica Pobres más Pobres menos Pobres menos
pobres y ricos pobres y ricos pobres y ricos
más ricos. más ricos. menos ricos.
Brecha educativa Creciente absoluta. Creciente relativa. Decreciente.
global PD mejoran. PD mejoran más PMD mejoran
PD (países PMD estancados. que PMD. más que PD.
desarrollados)
Brecha de salud Creciente absoluta. Creciente relativa. Decreciente.
global PD mejoran. PD mejoran más PMD mejoran
PMD estancados. que PMD. más que PD.
Migraciones Crecientes, Crecientes, Estables,
sur-norte ilegales. legales. legales.
Desarrollo Predominio de la Predominio de la Mixto, cultura
cultural cultura globalizada. cultura autóctona. globalizada
y autóctona.
Igualdad de Menor que hoy. Igual que hoy. Mayor que hoy.
la mujer
Afiliación Escasa Renacimiento Predominio
religiosa religiosidad. religioso con del integrismo
tolerancia. religioso.
Aspectos técnico-económicos
Crecimiento Menos del Del 2 al Mayor del
promedio del 2% anual. 4% anual. 4% anual.
PIB mundial
Globalización de Estancada. Creciente. Acelerada.
los mercados Persiste Proteccionismo Comercio e
proteccionismo. reducido. inversión sin
barreras
importantes.
Sistema Socialismo Economía social Neoliberal.
económico renovado. capitalista. Mínima
dominante Basado en Intervención del intervención
cooperativas y Estado para lograr del Estado.
microempresas. mayor equidad.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 70
Concentración Oligopolios Oligopolios Oligopolios

económica global mundiales en mundiales en mundiales en
numerosos sectores. algunos sectores. escasos
sectores.
Unificación Baja. Media. Acelerada.
monetaria Fracasa el euro Se expanden La mayoría
y la dolarización. el euro y la de los países
dolarización. adopta divisas
como moneda
nacional.
Mercado Escaso Crecimiento Crecimiento
petrolero crecimiento, sostenido, precios acelerado,
precios bajos. medios. precios
elevados.
Desarrollo Concentrado en Extendido a Difundido a
tecnológico los países nuevos países gran número
desarrollados. como China y de países.
la India.
Aspectos físico-ambientales
Disponibilidad de Agotamiento severo Agotamiento de Disponibilidad
recursos naturales de muchos recursos. algunos recursos. suficiente de
recursos.
Situación Deterioro crítico, Deterioro Deterioro
ambiental desarrollo sostenible controlado, revertido,
seriamente persisten desarrollo
comprometido. amenazas sostenible
al desarrollo asegurado.
sostenible.
Aspectos político-institucionales
Orden mundial Unipolar Multipolar. Bipolar
(Estados Unidos). (Estados Unidos,
China).
Sistemas políticos Democratización en Democratización Democratización
retroceso. estable. creciente.
Gobierno Retroceso en Estable, sigue Incrementado en
supranacional relación con hoy. igual que hoy. relación con hoy.
Descentralización Limitada a pocos Intermedia. Extendida a la
regional países. mayoría de los
países.
Conflictos Focalizados. Regionales. Mundiales.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 71
El método morfológico expuesto nos proporciona una forma de explorar la mul-

tiplicidad de escenarios posibles en el largo plazo. La elección de un escenario más
probable implica determinados supuestos acerca de las fuerzas que operan dentro
del país analizado, así como también en su marco internacional. Asimismo, pode-
mos generar escenarios combinando aquellas opciones que resultan coherentes.
Escenarios situacionales
Algunos autores (Schwartz, 1991) han propuesto construir escenarios a partir

de las “fuerzas motrices” que puedan ser identificadas en el entorno. Los escena-
rios son concebidos alrededor de una “trama”, como la de una novela. Las fuerzas
motrices son los elementos que mueven la trama y que determinan el resultado.
Este tipo de análisis de escenarios fue desarrollado por el grupo de planificación
de la empresa petrolera angloholandesa Shell en la década de 1970 (Wack, 1985
a;b). El equipo de Shell, dirigido por Pierre Wack, logró anticipar la crisis petrole-
ra de comienzos de la década, examinando fuerzas motrices como, por ejemplo, el
enfrentamiento árabe-israelí en el Medio Oriente y el incremento de la demanda
mundial de gasolina. También anticiparon la caída de los precios del petróleo a
comienzos de la década de 1980. Como resultado, Shell mejoró apreciablemente
su posición dentro de la industria petrolera global.
Para formular escenarios situacionales es necesario identificar tres tipos de
variables:
■ Fuerzas motrices que imprimen dinamismo a la situación analizada. Éstas

pueden ser económicas, políticas o sociales.
■ Variables predeterminadas, cuyo comportamiento se considera previsible.
Entre ellas, el comportamiento demográfico, la puesta en vigencia de trata-
dos internacionales ya suscritos y el agotamiento de yacimientos minerales
en explotación.
■ Variables críticas, sujetas a incertidumbre y que determinan la ocurrencia
de los escenarios.
Como se ha dicho antes, cada escenario es construido en torno a una trama.

Schwartz (1991) sugiere algunas tramas frecuentes: ganadores y perdedores, desafío y
respuesta, evolución, revolución, comportamiento cíclico y “posibilidades infinitas”.
Al identificar las variables predeterminadas se allana el camino para establecer
las áreas esenciales de incertidumbre. Los escenarios se elaboran como narracio-
nes coherentes en torno a la trama, en un ejercicio de creatividad e imaginación,
cuya utilidad depende de que se identifiquen las opciones reales y sus verdaderas
fuerzas motrices. Esta metodología aporta una forma refinada de plantear opcio-
nes, explorando los diferentes resultados posibles si los acontecimientos toman
diferentes rumbos respondiendo a la pregunta ¿qué pasa si…?
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 72
En el gráfico 2.2 se presenta un modelo para la formulación de escenarios si-

tuacionales para Colombia en el período 2004-2008. En éste se identifican las
fuerzas motrices, las variables predeterminadas y las variables críticas. Los escenarios
resultantes son el de reelección y continuidad del gobierno de Uribe y el de cambio
de gobierno en 2006. Un tercer escenario, el triunfo de las fuerzas guerrilleras, es de
baja probabilidad de ocurrencia pero debe ser considerado.
Gráfico 2.2 Escenarios situacionales para Colombia 2006

■
Internacionales Sociales
Influencia de Estados Inclusión de la población
Unidos (Plan Colombia), marginal,
Venezuela y otros actores. organización de la sociedad civil.
Fuerzas Demográficas
motrices
Económicas
+ Actuación candidatos
Variables elecciones presidenciales
Crecimiento predeterminadas 2006
económico
nacional,
precios del
petróleo,
Económicas
+
Adopción del euro Variables
economía ilegal por la Comunidad críticas
(narcotráfico). Europea, Tratados de
Comercio: ALCA, etc.
■
Reelección
=
Escenarios
■
Cambio
Escenarios macroeconómicos alternos
Para el horizonte de corto a mediano plazo se trabaja generalmente con esce-

narios macroeconómicos, en los cuales las variables de desempeño económico se
utilizan para describir el escenario. En los países donde la política económica está
sujeta a grandes variaciones, como ha sido el caso de Venezuela, Ecuador y Perú en
los últimos veinte años, los distintos escenarios responden a diferentes orientacio-
nes de política económica. Es posible identificar las principales orientaciones
adoptadas por los gobiernos latinoamericanos en las últimas décadas, como son
los modelos neoliberal, neoproteccionista, neosocialista y populista. A los escena-
rios correspondientes los denominaremos escenarios alternos. La formulación de
escenarios queda entonces vinculada a los resultados del proceso político. En los
años en los cuales se celebran elecciones presidenciales se abre un abanico de es-
cenarios posibles. No es aconsejable formular un escenario único para cada can-
didato presidencial. La experiencia latinoamericana demuestra que muchas veces
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 73
los candidatos ganadores adoptan políticas diferentes de las que propugnaron

durante su campaña electoral. Es preferible formular escenarios que respondan a
las opciones de política económica que pueden ser adoptadas por uno o varios de
los candidatos. En años no electorales, los escenarios pueden formularse en fun-
ción de mantener la política económica adoptada o cambiarla en un sentido u
otro. En entornos muy complejos, como ha sido el caso venezolano a partir de
1990, la inestabilidad política obliga a considerar un amplio espectro de escenarios
político-económicos.
La experiencia latinoamericana de los últimos cuarenta años permite identifi-
car el perfil de los principales escenarios de política económica que son posibles
en la práctica (cuadro 2.5). Ellos responden a los modelos que han propugnado di-
ferentes analistas y que han sido adoptados por algunos gobiernos. Estos escenarios
pueden ser referidos a casos concretos conocidos.
Cuadro 2.5 Modelos de política-económica en América Latina

■
Política Política Política Empresas Tasas de

comercial cambiaria fiscal dominantes interés
Neosocialista Mercado tutelado. Controles. Redistributiva. Empresas del Controladas
Control de precios. Estado y pro empresa
sociales. social.
Neoliberal Apertura y Flotación. Equilibrio. Privadas. Mercado.
libre mercado.
Neoproteccionista Apoyo a la Devaluación Tendencia Privadas Intervenidas
producción competitiva. al déficit. y Estado. pro inversión.
nacional.
Populista Subsidios Tasas Redistributiva. Estado Intervenidas
selectivos. múltiples. y privadas. redistributivas.
Los modelos político-económicos presentados están tipificados en su forma

pura. En su aplicación se pueden modificar de manera considerable, según las cir-
cunstancias de cada país y de cada período. El modelo populista fue aplicado por
Juan Domingo Perón en la Argentina en la década de 1940 y por Alan García en el
Perú en la de 1980. El neoproteccionista ha sido aplicado en el Brasil desde los
años cincuenta, incluyendo los gobiernos de Fernando Henrique Cardoso y Lula
da Silva. El neoliberal lo establecieron, en Chile, Augusto Pinochet en la década
de 1970 y, en la Argentina, Carlos Menem en la de 1990. El neosocialista ha si-
do propugnado por Hugo Chávez en Venezuela a finales de los años noventa y
por movimientos insurgentes en Colombia y Bolivia. Este modelo político eco-
nómico es consecuencia del descrédito del colectivismo de Estado practicado
en la Unión Soviética, después de la caída del muro de Berlín. El neosocialista
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 74
toma como protagonista de la actividad económica al pequeño productor, sea

agricultor, artesano o comerciante, y lo coloca bajo la égida del Estado. Supone un
cierto grado de planificación nacional de la economía. Los precios, la tasa de cam-
bio y las tasas de interés son intervenidos. La gran empresa, nacional y multina-
cional, puede ser tolerada si las circunstancias lo aconsejan. La propiedad privada
está consagrada pero sujeta a intervención por consideraciones de interés social.
En países que dependen fuertemente de una industria específica, como Vene-
zuela de la petrolera o Aruba del turismo, el comportamiento de esta industria en
el mercado internacional debe ser tomado en cuenta en los escenarios. En el caso
venezolano, los escenarios macroeconómicos nacionales se desarrollan a partir de
los escenarios del mercado petrolero mundial (producción y precios), y los esce-
narios de política económica, del gobierno nacional. Ésta comprende la política
monetaria (tasas de interés, liquidez), fiscal (tributación, gasto público) y financie-
ra (en particular, el manejo de la deuda pública), y las políticas comercial, laboral, in-
dustrial y agrícola. En aquellos países cuya economía depende fuertemente del de-
sempeño económico de sus socios, como México de los Estados Unidos y España del
resto de la Unión Europea, estos socios se constituyen en un determinante
esencial del desempeño económico del país.
Los resultados económicos más importantes se presentan en los escenarios
mediante un conjunto de variables de desempeño, cuyos valores se desea pronosti-
car. Este desempeño será el resultado de las políticas económicas adoptadas, de la
manera más o menos exitosa en que hayan sido implantadas y de las circunstancias
del entorno nacional e internacional (gráfico 2.3).
En la mayoría de los casos, la gerencia (dirección) deberá hacer uso de escena-
rios económicos elaborados por empresas o instituciones especializadas. Las gran-
des empresas disponen de una unidad de estudios económicos y elaboran los su-
yos propios. Las empresas que operan en varios países deberán trabajar con los
escenarios de cada país.
Entre las variables de desempeño que describen los escenarios macroeconó-
micos se destacan: tasa de cambio, tasa de inflación y tasas de interés activas y pa-
sivas. Otras variables importantes son: crecimiento del PIB, balanza de pagos, tasa
de desempleo, nivel de reservas internacionales y, en el caso de Venezuela y otros
países tradicionalmente monoexportadores, exportaciones no tradicionales. En
muchos países es importante indicar la proporción de fuerza de trabajo que se
encuentra subempleada o en la economía informal.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 75
Gráfico 2.3 Determinantes de los escenarios macroeconómicos

■
en Venezuela
Escenarios petroleros
■ Ventas Escenarios de desempeño

■ Precios económico
Variables
Modelo de política ■ Tasa de cambio
económica ■ Tasa de inflación
■ Crecimiento del PIB
Área de política ■ Balanza de pagos

■ Cambiaria ■ Tasa de desempleo
■ Monetaria ■ Tasas de interés
■ Fiscal (gasto) ■ Reservas internacionales
■ Tributaria ■ Exportaciones no tradicionales
■ Financiera (deuda)
■ Comercial
■ Industrial
■ Agrícola
Los escenarios, generalmente, contienen una descripción narrada que explica

su lógica y principales rasgos, y cuadros que incluyen los valores pronosticados
para las variables consideradas.
En 2004 la situación política en Venezuela fue de alta incertidumbre. El 15 de
agosto se realizó un referendo revocatorio para definir la permanencia en el poder
del presidente Hugo Chávez. El Consejo Nacional Electoral declaró que el presi-
dente fue ratificado. La oposición alegó que hubo fraude. De permanecer éste en
el poder, el escenario político-económico más probable es el neosocialista. De sa-
lir Chávez del poder, se abren otras opciones: neoliberal, neoproteccionista y po-
pulista. Sin embargo, es probable que bajo ambas opciones se adopten modelos
mixtos: neosocialista con elementos de neoproteccionismo y populismo en el es-
cenario de continuidad de Chávez; neoproteccionista con elementos neoliberales
y populistas en el escenario de salida de Chávez.
En el cuadro 2.6 se presentan pronósticos de desempeño económico para Ve-
nezuela bajo los cuatro escenarios considerados, suponiendo que los modelos se
aplican de forma pura.
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Cuadro 2.6 Escenarios 2005-2008 para Venezuela bajo cuatro modelos económicos alternos
■
Crecimiento real Empleo formal Inflación Tasa de Tasas de

PIB productivo cambio interés
Neosocialista Bajo (2-4%). Reducción. Alta, tiende al Oficial y Redistributivas.
racionamiento. paralela.
Neoliberal Medio (4-5%). Reducción Muy baja. Paridad De mercado.
inicial. fija. Reales
Incremento a Dolarización. positivas.
mediano plazo.
Neoproteccionista Medio alto Incremento Media alta Devaluación Diferenciales.
(6-7%). sostenido. (20-40%). programada. Reales
positivas.
Populista Muy bajo Reducción Alta (50-120%). Oficial Controladas.
(1-2%). importante. Control de y paralela. Reales
precios. negativas.
Nota: Suponiendo precios del petróleo de $ 20-25/barril.
Escenarios incrementales
Si la política económica del gobierno está claramente definida, podemos for-
mular escenarios incrementales. Con frecuencia, se plantean tres escenarios: uno
tendencial, o de base, que representa la prolongación de la situación inicial, otro
positivo y otro negativo, según sean los resultados de desempeño económico, los
cuales dependerán del éxito que se alcance al implantar la política económica en
cuestión, dadas las circunstancias del entorno. Este tipo de análisis es válido en ge-
neral para los países desarrollados y aquellos en desarrollo donde la política eco-
nómica es relativamente estable, como Chile y Colombia. Los escenarios incre-
mentales son manejados usualmente con la ayuda de modelos econométricos
para computadora (ordenador) que facilitan de manera notable el cálculo de las
relaciones entre las variables.
Recuadro 2.2 La economía de Chile

■
La economía chilena muestra un comportamiento estable, con crecimiento medio alto, baja inflación y baja de-
socupación. Se encuentra integrada con la economía mundial y es vulnerable a factores externos.
Evolución reciente y perspectivas
Sigue encaminada a un crecimiento entre el 4,5 y el 5,5% en 2004.
El gasto crecería entre un 0,5 y un 1% sobre el crecimiento del PIB y las exportaciones.
La tasa de desocupación ha descendido en el margen, y podría ubicarse por sobre el nivel de un año atrás,
controlando factores estacionales.
»
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 77
Cuadro 2.7 Proyecciones de actividad de la economía chilena

■
(variación real anual, %)
2002 2003 2004(f )

PIB 2,2 3,3 4,5-5,5
Ingreso nacional 3,2 3,4 6,3
Demanda interna 2,5 3,5 5,7
Inversión 1,4 4,8 7,1
Resto demanda interna 2,8 3,1 5,2
Exportaciones 1,5 7,8 11,8
Importaciones 2,4 8,8 13,8
Cuenta corriente -1,2 -0,8 1,1
(f ): Proyección.
Fuente: Banco Central de Chile.
Cuadro 2.8 Proyecciones de inflación de la economía chilena

■
(variación real anual, %)
2002 2003 2004(f ) 2005(f ) 2006(f )

Inflación IPC promedio 2,5 2,8 0,9 2,6
Inflación IPC diciembre 2,8 1,1 2,1 3,1
Inflación IPC a 12 y 24 meses 2,5 3,0
Corresponde a inflación proyectada para junio de cada año.

(f ): Proyección. IPC: Índice de precios al consumidor.
Fuente: Informe de política monetaria, junio de 2004, Banco Central de Chile.
Desviaciones del escenario central

Las proyecciones presentadas corresponden al escenario central, pero éste enfrenta riesgos internos y externos.
Por el lado positivo, se han atenuado los riesgos de escasez mayor de gas natural, en el corto plazo.
En el frente externo, los principales riesgos, de corto plazo, se refieren a la trayectoria y el nivel final a que llegarán
el precio del petróleo y las tasas de interés en los Estados Unidos.
Pero la economía mundial también enfrenta otros riesgos:
■ Precio del petróleo y evolución de la inflación.

■ Ritmo al que se desacelera la economía china.
■ Ataques terroristas y problemas geopolíticos.
»
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A mediano plazo queda el riesgo de la forma y el momento en que se ajustarán los desequilibrios fiscales en al-
gunas economías desarrolladas, especialmente los Estados Unidos y el Japón.
En el frente interno, los principales riesgos se refieren a:
■ Debilidad prolongada del mercado laboral que termine afectando el consumo.

■ Posibilidad de que el gasto interno, en particular la inversión, siga reaccionando en forma más intensa y rá-
pida al mejor escenario externo que se prevé para 2005 y 2006.
Conclusiones
El Banco Central de Chile concluyó: “En el escenario central (más probable) la inflación convergerá gradualmen-
te al 3% dentro del horizonte de proyección.”
“El Banco Central de Chile estará atento para realizar ajustes en la política monetaria de modo que las perspectivas
de inflación, en un escenario de 12 a 24 meses, se mantengan en un 3%.”
“El cumplimiento de nuestro compromiso con la meta de inflación es la mejor contribución que puede hacer el
Banco Central de Chile al desarrollo del país.”
En julio de 2005, el Banco Central de Chile, de acuerdo con lo manifestado por su presidente, consideraba que
el escenario central planteado en 2004 se venía cumpliendo con algunas desviaciones. En particular, la tasa
de crecimiento del PIB observada había sido mayor, debido al incremento en la demanda global, y la inflación
también mayor, debido al aumento de los precios del petróleo.
Fuente: Resumen de la exposición de Vittorio Corbo, presidente del Banco Central de Chile,
Universidad de los Lagos, Ozorno. 4 de agosto de 2004. www.bcentral.cl/políticas/exposiciones.
Análisis de eventos
El análisis del entorno debe abarcar la consideración de los eventos predeter-

minados y probables que pueden afectar de manera significativa el desempeño de
la empresa. Ejemplos de eventos predeterminados son la ampliación de la Unión
Europea, en mayo de 2004, y la apertura a la competencia de la telefonía básica en
Venezuela a partir de noviembre de 2000. Eventos predeterminados, pero de resul-
tado incierto, son las elecciones presidenciales, a realizar en fechas prefijadas, o la
adjudicación de contratos por licitación, a ser efectuada también en determinadas
fechas. Cuando los resultados sean inciertos, se recurrirá al análisis de escenarios y
a partir de ellos se establecerán las oportunidades y amenazas. Si son relativamen-
te ciertos, como la entrada de Rusia a la Organización Mundial del Comercio, o la
adopción del euro como moneda única europea, se pueden establecer directamen-
te las oportunidades y amenazas. También debemos tomar en consideración even-
tos probables, pero cuya fecha y forma de ocurrencia no podemos conocer previa-
mente, como el anunciado ingreso de Venezuela al Mercosur o la conformación del
Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). Los diferentes tipos de eventos
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 79
pueden generar oportunidades y amenazas para la empresa, que deben ser to-
madas en cuenta en la formulación de estrategias (cuadro 2.9).
Cuadro 2.9 Análisis de eventos para Venezuela

■
Eventos, fechas Tipo Resultados Oportunidades Amenazas

(predeterminado, alternos
incierto, probable) (a, b, c...)
Área de Incierto. Reducción de Exportación Establecimiento
Libre Comercio barreras al segura a los en el país de
de las Américas comercio y Estados empresas
(ALCA) 2005 la inversión Unidos. competidoras.
extranjera.
Fortalecimiento Probable. a. Precios del Expansión Auge de la

de la Organización petróleo en de la demanda importación.
de Países banda OPEP con base en el Caída de la
Exportadores ($ 22 a $ 28). gasto público. producción
de Petróleo (OPEP) b. Alza de nacional.
2004-2008 precios
sobre los $ 35.
Análisis de industria
Una industria consiste en un conjunto de empresas que ofrecen productos o

servicios similares en el mercado. Para la clasificación formal de las industrias se
sigue el Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas.
El CIIU clasifica el universo de las actividades productivas de una economía si-
guiendo un esquema piramidal, que se abre de uno a siete dígitos. En el nivel de
un dígito las actividades se clasifican en diez categorías llamadas grandes divisio-
nes. Ellas son: actividades agrícolas y similares, minas y canteras, manufactura,
electricidad, construcción, comercio y hotelería, transporte, finanzas, servicios
personales y comunales, y otras. La CIIU comprende 34 divisiones a dos dígitos, 76
agrupaciones a tres dígitos y 160 grupos a cuatro dígitos. Para el análisis de una
industria se utilizan generalmente la desagregación de tres, cuatro o cinco dígitos
(cuadro 2.10). Por ejemplo, el código 2511 representa la fabricación de productos
de caucho y el 2010 la de vidrio y productos del vidrio. El CIIU sigue la terminolo-
gía inglesa, según la cual cualquier sector productivo puede denominarse industry.
En castellano, industria se refiere a las actividades de producción material, por lo
cual no es adecuado hablar de industrias de servicios, como finanzas o turismo.
En ese caso se debe usar el término sector, que es el más general.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 80
Cuadro 2.10 Ejemplos de sectores industriales a tres y cuatro dígitos

■
Código Sector
620 Comercio al por menor
711 Transporte terrestre
2200 Producción de petróleo y gas
3112 Fabricación de productos lácteos
Análisis de la industria basado en escenarios
En el gráfico 2.4 se presentan los elementos del análisis externo y sus relacio-
nes. Las tendencias globales y los escenarios de largo plazo sirven de base para los
escenarios macroeconómicos de mediano plazo y para identificar directamente
oportunidades y amenazas. El análisis de industria se basa en los escenarios ma-
croeconómicos, y toma en cuenta el análisis de eventos y el de competitividad sec-
torial. Estos dos últimos permiten identificar también oportunidades y amenazas
de manera directa.
Gráfico 2.4 Relación entre las herramientas para el análisis externo

■
Tendencias Análisis de
globales eventos
Escenarios de Análisis de Amenazas y

mediano plazo industria oportunidades
Escenarios de Competitividad
largo plazo sectorial
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 81
En el análisis de industria se estudia el posible impacto de las variables econó-

micas y político-sociales en el desempeño de las empresas a través de su efecto
sobre:
■ Los mercados de los insumos de la empresa.

■ La demanda de sus productos (variables de mercado).
En un sector o industria determinada, el efecto de un escenario será relativa-

mente homogéneo para todas las empresas que lo constituyen.
El análisis del impacto de los escenarios macroeconómicos sobre la industria
consiste en identificar las variables de desempeño económico que afectan en for-
ma significativa a las empresas del sector o industria, y establecer de la manera
más precisa posible las relaciones correspondientes. Para ello podemos tomar co-
mo punto de partida las tendencias globales y los escenarios macroeconómicos de
mediano plazo (gráfico 2.4). Es posible desarrollar modelos matemáticos que nos
permitan cuantificar estas relaciones y jugar con diversas opciones de escenarios
económicos, pero su elaboración requiere una inversión de recursos considerable.
En el anexo C se describen los modelos de simulación dinámica, los cuales pueden
ser utilizados para este propósito.
Podemos desarrollar escenarios para una industria determinada, en los cuales
se hagan proyecciones de las principales variables bajo diferentes supuestos. Entre
ellos están el número y tamaño de los competidores, la demanda, los precios, la
tecnología y los márgenes de beneficios. Los escenarios de industria pueden co-
rresponder a los escenarios macroeconómicos utilizados, o responder a su propia
lógica en relación con lo que se considera como las situaciones optimista, pesimista
y probable para la industria.
En realidad, cada empresa será afectada de manera diferente por un escenario
económico determinado. El impacto del escenario dependerá de las condiciones
de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y volúmenes de insumos que
utiliza. Si la empresa es típica de la industria a la cual pertenece, el análisis efectua-
do para la industria, posiblemente por encargo de una cámara o asociación, puede
resultar adecuado a sus necesidades. Si, por el contrario, se trata de una empresa no
típica, le será necesario realizar su propio análisis.
En el cuadro 2.11 se presenta un desglose de las variables más importantes
en el análisis de impacto de los escenarios sobre la industria. El comportamien-
to de cada uno de los aspectos considerados puede ser afectado por una deter-
minada combinación de las variables indicadas, según las características de la
empresa.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 82
Cuadro 2.11 Impacto de los escenarios sobre la empresa

■
Aspectos Variables económicas
Demanda agregada de insumos

Insumos nacionales Política de precios y comercial
Tasa de inflación
Insumos importados Disponibilidad de crédito
Insumos Política cambiaria
Recursos humanos
de la empresa Tasa de cambio
Servicios Oferta de empleo
Nivel de salarios
Financiamiento Tarifas de servicios
Tasas de interés
Ingreso de los sectores relevantes de

Volumen consumidores
Inversión privada y pública
Demanda Niveles de precios Tasas de interés
de la empresa Crédito al consumidor
(variables Elasticidad
Importaciones (competidores)
de mercado)
Tasa de crecimiento Política de precios
Liquidez monetaria
Política de subsidios
Análisis de impacto
Los diferentes elementos considerados en los escenarios pueden incidir so-

bre la empresa de manera positiva o negativa y pueden generar oportunidades o
amenazas. Para visualizar estos impactos podemos elaborar un cuadro resumen
(cuadro 2.12).
Cuadro 2.12 Análisis de impacto

■
Elementos Impacto Oportunidades Amenazas

Apreciación Negativo Importación Importación de productos
tipo de cambio de insumos competidores
Reducción de tasas Positivo Crédito más
de interés activas barato
Reducción del Negativo Caída en la demanda
crecimiento del PIB
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Competitividad sectorial
La estrategia de empresa se formula en el marco de una determinada industria

o sector de la economía. En la última década ha ganado aceptación creciente la
idea de competitividad internacional aplicada a sectores económicos. La compe-
titividad se define como la capacidad de un sector para colocar exitosamente sus
productos en el mercado internacional en condiciones de libre competencia. Los
sectores pueden ser entendidos como el conjunto de empresas que los constituyen,
junto con las organizaciones educativas, de investigación y de servicio vinculadas a
ellas. Las características de los sectores nacionales que los hacen más competitivos
que sus semejantes de otras naciones se denominan ventajas competitivas. Porter
(1990) estudió los factores determinantes del éxito competitivo de los sectores
económicos nacionales en el mercado internacional.
El estudio de Porter abarcó más de cien sectores nacionales exitosos en catorce
países, en su mayoría desarrollados. La conclusión del estudio fue que la competiti-
vidad depende fundamentalmente de la capacidad de las empresas para innovar y
mejorar los productos de manera sostenida, y no de la disponibilidad de recursos
naturales o de mano de obra barata. A su vez, esta capacidad depende de un conjun-
to de factores del entorno nacional, conocidos como determinantes de la competi-
tividad. La idea central del estudio es que la competitividad internacional depen-
de esencialmente de factores nacionales. Esta lógica ha sido extendida al nivel local
mediante el concepto de agrupamientos industriales o clusters (Enright, 2000).
Los clusters son grupos de empresas pertenecientes a un sector, incluidos sus pro-
veedores especializados, ubicados en cierta zona geográfica. Los determinantes de
la competitividad son presentados en el “Modelo del diamante” de Porter, de amplia
aplicación en los estudios de competitividad (gráfico 2.5).2
El “Modelo del diamante” presenta cuatro grupos principales y dos secundarios
de determinantes. Los cuatro principales son: factores de producción; condiciones de
la demanda; industrias relacionadas y de apoyo; y estructura y rivalidad del sector y
estrategia de las empresas. Los factores secundarios son: gobierno y hechos fortuitos.
Los factores de producción se dividen en heredados y creados. Entre los fac-
tores heredados se encuentran los recursos naturales, la ubicación geográfica y la
disponibilidad de mano de obra no calificada. Los recursos naturales no son tan
2 En América Latina se han realizado varios estudios de competitividad nacional a partir de la metodolo-
gía de Porter. Entre ellos los de Colombia (Manga, 1993), Venezuela (Enright, Francés, Scott, 1994) y Chile
(Paúl y Suárez, 1996), así como los del Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sosteni-
ble, del INCAE, de Costa Rica (Porter, 1996). Brasil ha desarrollado su propia metodología para los estudios
sectoriales (Coutinho y Ferraz, 1994). También se han efectuado estudios regionales, en particular en
México, por el Centro de Estudios Estratégicos del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Mon-
terrey, por el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (Francés, 1997) con una me-
todología basada en la idea de sectores motores y factores críticos, y por el ESAN en Perú (Indacochea y
otros, 1998). La empresa consultora Monitor, vinculada a Michael Porter, ha realizado varios estudios nacio-
nales, regionales y sectoriales en los países de la Comunidad Andina. Los resultados generales han sido
publicados (Fairbanks, 1999).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 84
importantes en la actualidad porque los países que carecen de ellos pueden impor-
tarlos fácilmente. Los factores creados comprenden la infraestructura, el desarrollo
tecnológico, el desarrollo del sistema financiero y los recursos humanos capacitados.
Gráfico 2.5 Modelo del diamante de Porter

■
Los determinantes de la ventaja competitiva

Estrategia, ■ Estrategias típicas
estructura ■ Estructura sectorial
y rivalidad ■ Rivalidad local
Gobierno de empresas
Factores Condiciones
de producción de la demanda
Heredados
■ Recursos naturales
Industrias
■ Mano de obra ■ Volumen
relacionadas
■ Ubicación geográfica ■ Características
y de apoyo ■ Grado de exigencia
Creados
■ Tecnología
■ Capital ■ Industrias suplidoras

■ Infraestructura ■ Tecnología, mercados, canales
■ Recursos humanos de distribución en común Hechos fortuitos
capacitados
Fuente: Porter (1990).
Las condiciones de la demanda se refieren a su tamaño, características y grado

de exigencia. Una demanda exigente en el mercado interno estimula a los produc-
tores nacionales a mejorar la calidad de sus productos, con lo cual se crean ventajas
competitivas que pueden contribuir a su éxito en los mercados internacionales.
Las industrias relacionadas y de apoyo son importantes como determinantes
de la competitividad debido a que la proximidad geográfica de los proveedores faci-
lita la colaboración para la innovación y la mejora continua. Sin embargo, la comu-
nicación electrónica por medio de redes Business to Business (B2B), en los últimos
años, ha venido erosionando esta ventaja. Los proponentes de la importancia de los
agrupamientos o clusters geográficos (Enright, 2000) sostienen que el contacto
personal entre colaboradores sigue siendo crucial.
El cuarto determinante se puede separar en dos, por cuanto la estructura u orga-
nización industrial del sector y su grado de rivalidad son características colectivas,
mientras que la estrategia es una característica individual de las empresas. La inten-
sidad de la competencia dentro del sector nacional presiona a las empresas a mejo-
rar sus productos, lo cual las lleva a generar ventajas competitivas de cara al mer-
cado internacional. La estrategia de las empresas puede ser, en sí misma, una
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 85
fuente de ventaja competitiva. En el “Modelo del diamante” se supone que el gobier-

no no puede generar directamente ventajas competitivas y debe actuar a través de los
cuatro grupos de factores mencionados. Algunos investigadores (Yoffie, 1993) han
cuestionado la escasa importancia que se asigna al gobierno en este modelo. Final-
mente, los hechos fortuitos, como la emigración de los relojeros hugonotes franceses
a Suiza en el siglo XV, pueden determinar el futuro de un sector.
En el análisis de entorno, el “Modelo del diamante” de Porter puede ser utilizado
para evaluar los factores determinantes de la competitividad, externos a la empresa,
que son todos los incluidos en el modelo, excepto la estrategia de empresa. El mode-
lo pone de relieve que el éxito competitivo depende en buena medida de factores ex-
ternos fuera del control de las empresas. Sin embargo, éstas pueden cambiar su
entorno modificando su ubicación geográfica, si su negocio admite esa movilidad.
El “Diamante estratégico” (Francés, 2002) permite diseñar una estrategia de de-
sarrollo del sector tomando en cuenta los factores que determinan la competitividad
de las empresas y otorga al gobierno un papel fundamental como promotor, propul-
sor y facilitador de la estrategia a través de la cooperación de los sectores público y
privado, y de políticas públicas en el sector económico (gráfico 2.6).
El análisis de la competitividad sectorial, regional o nacional ayuda a identificar
fortalezas y debilidades que la empresa comparte con otras del sector, la región o el
país donde se encuentra ubicada. Este tipo de fortalezas y debilidades no era dema-
siado importante cuando las empresas latinoamericanas, y de otras partes del mun-
do, competían dentro de mercados regionales o nacionales protegidos. La tendencia
hacia la apertura de los mercados ha puesto de relieve su importancia no sólo para
las empresas que tratan de competir en los mercados internacionales, sino también
para las que deben hacerlo en sus propios mercados frente a productos importados.
Gráfico 2.6 Diamante estratégico

■
■ Consorcios nacionales
Promoción de e internacionales
empresas y de la ■ Masa crítica sectorial
competitividad ■ Rivalidad internacional
Gobierno
Creación de
Creación de
factores
mercados
avanzados
■ Educación Desarrollo
■ Capacitación de clusters
■ Desarrollo
■ Compras gubernamentales
y capital social ■ Programas sociales
tecnológico clave
■ Infraestructura
■ Desarrollo de proveedores
específica ■ Desarrollo de clusters
■ Fomento de las asociaciones
Hechos fortuitos
estratégicas
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 86
Análisis competitivo de la industria
Toda empresa forma parte de una industria (o sector) conformada por sus se-
mejantes, en el ámbito nacional e internacional. Una parte importante de las
oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa proviene del seno de su propia
industria, de la cual forman parte sus competidores.
“Modelo de las cinco fuerzas” de Porter3

El “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter (1980) se ha convertido en la herra-
mienta más utilizada para el análisis de la competencia en un sector o industria,
en un determinado país o región (gráfico 2.7). Éste se basa en el supuesto de que
los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea po-
sible de los beneficios extraordinarios generados en el sector. Estos beneficios ex-
traordinarios, de carácter monopólico según la teoría microeconómica, serán ma-
yores cuanto menor sea la competencia. La competencia a la que se refiere el
modelo no es únicamente la convencional por aumentar la participación de mer-
cado, que ocurre entre empresas que ofrecen productos similares. La competencia
por los beneficios extraordinarios se produce también entre las empresas y sus
clientes, y entre las empresas y sus proveedores. Las nuevas empresas que preten-
dan entrar al sector competirán, igualmente, con las existentes por esos beneficios,
y lo mismo sucede con los productos sustitutos.
Según Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector
depende de cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria (o sec-
tor), la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sus-
titutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación
de los proveedores (gráfico 2.7). Los actores con mayor poder relativo frente a
los demás logran captar para sí la mayor porción de esos beneficios. Sin embar-
go, empresas, proveedores y clientes deben cooperar entre sí para mejorar el desem-
peño del sector en beneficio de todos ellos, a la vez que compiten por sacar la mejor
tajada.
El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le permi-
tirá a la empresa encontrar una posición en la industria donde competir exitosa-
mente, y establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan. De esta for-
ma, la empresa podrá adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una
estrategia exitosa.
A continuación se presenta el “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter y los
factores determinantes de cada una de ellas.
3 Porter (1980).
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Gráfico 2.7 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

■
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS FACTORES DETERMINANTES DE LA

ENTRANTES INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Barreras de entrada Entrantes ■ Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre
■ Economías de escala. potenciales ellos (en términos de tamaño y recursos).
■ Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad ■ Crecimiento de la industria.
de los clientes). ■ Altos costos fijos y/o de almacenamiento.
■ Requerimientos de capital. Amenaza ■ Capacidad excesiva intermitente.
■ Acceso a canales de distribución. de ■ Diferenciación de productos (marcas, tipos de productos).
■ Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso nuevos ■ Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos,
a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos entrantes intereses corporativos, estrategias).
y tecnologías patentadas). ■ Costos fluctuantes.
■ Política gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios). ■ Complejidad informativa.
■ Costos de cambio. Barreras a la salida (especialización de los activos, costos
Reacción esperada de los actuales participantes. Competidores fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras
de la industria emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).
Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los compradores
Proveedores Compradores
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER FACTORES DETERMINANTES DEL PODER

DE LOS PROVEEDORES Intensidad DEL COMPRADOR
■ Concentración de los proveedores (número de proveedores de la rivalidad ■ Concentración de los compradores y volumen de compras
en relación con el número de empresas que suplen). en relación con las ventas del vendedor.
■ Productos diferenciados. Amenaza ■ Peso del producto comprado en relación con los costos
■ Costos de cambio de un proveedor a otro (impacto de los de del comprador o de sus compras.
insumos en los costos de la industria, importancia para la productos ■ Diferenciación de los productos adquiridos (identidad
industria de los productos suplidos). o servicios de marca).
■ Existencia de insumos sustitutos.
sustitutos ■ Costos de cambio del comprador (impacto en la estructura
■ Importancia para el proveedor del volumen de ventas a la de costos del comprador por cambio de suplidor).
industria. ■ Información de que dispone el comprador.
■ Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor ■ Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente
en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas
de las empresas de la industria. Sustitutos de la industria de integración vertical hacia abajo.
■ Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE del comprador.
PRODUCTOS SUSTITUTOS ■ Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una
■ Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos. alta sensibilidad a los precios).
■ Costos de cambio (de un producto a otro). ■ Incentivos para los que toman decisiones.
■ Propensión del comprador hacia el sustituto.
Impacto de las barreras a la entrada y a la salida

en la rentabilidad del sector
Las barreras a la entrada son las condiciones que impiden o dificultan el ingre-
so de nuevos competidores al sector. Las barreras a la salida son las condiciones que
impiden o dificultan la salida de los competidores existentes. Las barreras a la en-
trada y a la salida están relacionadas en muchos sectores e industrias. Por ejemplo,
cuando existen economías de escala sustanciales en producción, normalmente están
relacionadas con la presencia de activos especializados, que representan una barrera
a la salida. La combinación de barreras a la entrada y a la salida en una industria o
sector determina la magnitud del retorno esperado y la estabilidad de dicho retorno,
como se aprecia en el cuadro 2.13.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 88
Cuadro 2.13 Retorno y barreras a la entrada y a la salida

■
Barreras a la salida
Bajas Altas
Retorno bajo y Retorno bajo
Bajas estable (confección). y riesgo alto
Barreras (algunas franquicias).
a la entrada Retorno alto y Retorno alto y
Altas estable (radiodifusión). riesgo alto
(telecomunicaciones).
En el cuadro 2.14 se presentan las principales categorías de barreras.
Cuadro 2.14 Principales barreras a la entrada y a la salida

■
Barreras a la entrada Barreras a la salida

Economía de escala. Existencia de activos especializados.
Diferenciación de producto. Costos (costes) a incurrir en el momento
de salida.
Identificación de marca. Relaciones estratégicas con otros negocios.
Costos (costes) de cambio. Barreras emocionales.
Acceso a los canales de distribución. Restricciones sociales y gubernamentales.
Requerimientos de capital.
Acceso a tecnología de vanguardia.
Experiencia y curva de aprendizaje.
Acción del gobierno: protección y
regulación industrial, asistencia a los
competidores; control de movimientos
de capital entre países, de tipos
de cambio y sobre la propiedad.
El análisis que se presenta a continuación (gráfico 2.8) fue realizado para desarro-
llar un plan estratégico para International Information Systems (IIS) de Venezuela.
Ésta es una empresa que distribuye software (sistemas integrados) y realiza servicios
de consultoría bajo licencia de exclusividad.4
4Tomado del trabajo Planificación estratégica para International Information Technology de Venezuela,
elaborado por Juan José Barriola, Gustavo Pablo, Ninel Raven y Carlos Yanes (1997).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 89
Gráfico 2.8 Análisis de industria para los sistemas de información integrados

■
utilizando el “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter
Entrantes
NUEVOS ENTRANTES potenciales Todos los competidores ofrecen los mismos productos
Barreras a la entrada y trabajan bajo la misma tecnología. Se diferencian
■ Acceso a la tecnología de punta. únicamente en comercialización y servicio.
■ Presencia de empresas con gran reputación y valor de
marca. Estímulo a la cooperación
■ La industria está concentrada en pocas firmas.
Barreras a la salida
■ Los costos fijos son bajos.
■ Responsabilidad técnica ante los clientes una vez que se
■ Los costos de cambio son muy altos.
le vende el sistema.
Intensa rivalidad
■ El mercado está en crecimiento
■ Los productos son prácticamente commodities.
Competidores
de la industria
■ Sistemas integrados. SAP, BAAN, ■ Son muy sensibles al precio.

■ La consultoría, el hardware y el Oracle y ■ Adquieren los módulos
software son commodities. People IIT (soft) progresivamente (comienzan por
■ El poder de mercado lo tiene la el módulo más crítico para la
industria. empresa o por el de menor
impacto organizacional).
■ El mercado es pequeño (número
limitado de empresas de gran
escala).
■ Existe gran demanda en empresas
de servicio.
■ Sistemas integrados diseñados internamente.

Sustitutos ■ Sistemas integrados diseñados a la medida por
las empresas consultoras.
Análisis de grupos estratégicos

En sectores o industrias complejos, donde existen considerables diferencias
entre las empresas, es conveniente identificar los diferentes grupos estratégicos
que existen y ubicar la empresa que queremos analizar en el que corresponde.
Definición de grupos estratégicos

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas dentro del universo de com-
petidores, en un sector y país o región determinados, que siguen una estrategia si-
milar dentro de dimensiones bien definidas. Es decir, son relativamente homogé-
neas en relación con la forma como compiten. El concepto de grupo estratégico es
una aproximación pragmática tendiente a catalogar a las empresas dentro de una
industria, de acuerdo con la forma que han escogido para alcanzar las ventajas
competitivas.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 90
Determinación de grupos estratégicos

La determinación de grupos estratégicos es útil para realizar un análisis más pre-
ciso de la industria, cuando la empresa enfrenta una gran diversidad de posiciones
competitivas en un sector complejo y heterogéneo.
Las dimensiones usuales para identificar diferencias en las estrategias de las
distintas empresas se presentan en el cuadro 2.15.
Cuadro 2.15 Dimensiones para la conformación de los grupos estratégicos

■
Especialización Niveles de servicio

Identificación de marca Política de precios
Mercadeo (marketing) push o pull Apalancamiento financiero
Selección de canales Relación con la casa matriz
Calidad de productos Relación con el gobierno nacional
Liderazgo tecnológico Relación con gobiernos extranjeros
Integración vertical Internacionalización
Niveles de costos (costes)
Considerando estas dimensiones, se deben tratar de ubicar en un mismo gru-

po todas aquellas empresas con características similares que sigan una estrategia
competitiva parecida.
Una herramienta útil en la separación de los grupos estratégicos dentro de
una industria es el dibujo de una matriz de grupos estratégicos. Éste es un desplie-
gue en dos dimensiones, no correlacionadas, que ayuda a explicar las diferencias
estratégicas entre varias firmas (cuadro 2.16).
Las variables empleadas para definir los grupos estratégicos deben cumplir
con las siguientes condiciones:
■ Establecer las barreras a la movilidad.

■ Ser independientes entre sí.
Por otra parte, las variables no tienen que ser continuas o monotónicas.
Las dimensiones más comúnmente utilizadas son la variedad de la línea de
productos y el grado de integración vertical. Sin embargo, lo más importante pa-
ra desarrollar un mapa de grupos estratégicos es identificar las variables explica-
tivas críticas que ayudan a discriminar las posiciones competitivas de cada em-
presa. En el caso del sector de proyectos de ingeniería industrial en América
Latina, las dimensiones de la matriz de grupos estratégicos seleccionadas son la
existencia o no de filiales en el exterior y la disponibilidad de financiamiento
propio. Ambas funcionan como barreras a la movilidad, ya que no resulta fácil
cambiar de categoría.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 91
En el análisis de grupos estratégicos se siguen los siguientes pasos:
■ Construcción del mapa de grupos estratégicos.

■ Análisis de cada grupo con las cinco fuerzas de Porter.
■ Evaluación de la conveniencia de quedarse en un grupo o cambiar de grupo.
Cuadro 2.16 Ejemplo: Grupos estratégicos en el sector de proyectos

■
de ingeniería industrial en América Latina
Proyectos de ingeniería, construcción y/u operación

Sin financiamiento propio Con financiamiento propio
Multinacionales, Sade (Argentina) Odebrecht (Brasil)
con filiales operativas Cosapi (Perú) Techint (Argentina)
fuera de su país Inelectra (Venezuela)
Nacionales, Schrader Camargo
con exportación (Colombia)
y alianzas Otepi
internacionales (Venezuela)
Barreras a la movilidad
Las barreras a la movilidad son condiciones que frenan la circulación de las
empresas entre los grupos estratégicos de una misma industria. En el ejemplo del
sector de proyectos de ingeniería industrial en América Latina, las barreras a la
movilidad identificadas son la creación de filiales con capacidad de ingeniería fue-
ra del país de origen y la posibilidad de ofrecer financiamiento propio para los
proyectos a realizar (cuadro 2.16).
Análisis de competidores
Una vez efectuado el análisis del grupo estratégico, queda por realizar el aná-
lisis de los principales competidores, los cuales deben ser estudiados individual-
mente. Los competidores relevantes son aquellos que reúnen una o más de las
condiciones indicadas en el cuadro 2.17.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 92
Cuadro 2.17 Características de los competidores relevantes

■
Desde un punto de vista de mercado Desde un punto de vista funcional

Alta participación de mercado. Estructura de costos (costes) bajos.
Crecimiento sostenido. Fuerte base técnica.
Altos niveles de rentabilidad respecto Mercadeo (marketing) poderoso.
de los estándares de la industria.
Actitud competitiva agresiva. Mejor calidad de productos.
Vulnerabilidad ante nuestras Mayor integración vertical.
acciones competitivas. Mayor utilización de capacidad instalada.
Recuadro 2.3 Inteligencia competitiva (IC)5

■
Hoy en día la inteligencia competitiva (IC) es clave para competir exitosamente. Una amplia comprensión del am-
biente competitivo da el conocimiento necesario para identificar y actuar sobre las oportunidades, así como para
evitar las amenazas.
Elementos conceptuales
Inteligencia es “información analizada”.
“La IC es un programa sistemático para recolección y análisis de información acerca de las actividades de los
competidores y tendencias generales de negocios para apoyar la gestión y facilitar el logro de los objetivos de
la organización.”
“Secreto comercial (industrial) es cualquier fórmula, patrón o compilación de información usada en los nego-
cios que da a su propietario una ventaja sobre los competidores que no la conocen, manejan o usan.”
Los secretos comerciales pueden representar el 5% de toda la información que puede ser requerida sobre un com-
petidor. En muchos aspectos, éstos pueden ser las piezas de información menos importantes para competir. Lo que
se requiere es inteligencia sobre estrategias y tácticas de competencia (estrategias de precios, mercadeo
[marketing], planes de distribución) y éstas no son secretos comerciales.
Ventajas de un sistema de IC
■ Anticiparse a acciones de los competidores.
■ Descubrir nuevos o potenciales competidores.
■ Anticiparse a cambios en el mercado.
■ Aprender de los éxitos y fracasos de otros.
■ Aprender acerca de nuevas tecnologías, productos y procesos que afectan el negocio.
■ Aprender sobre cambios políticos, legislativos o regulatorios que puedan afectar el negocio.
»
5 Basado en Friedman, Friedman, Chapman y Baker Jr. (1997). Análisis de ITP Consultores.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 93
■ Revisar las prácticas de negocio propias.

■ Implantar nuevas herramientas de gerencia (dirección).
Razones que justifican un sistema de IC

La IC se ha vuelto una necesidad para las empresas debido a:
■ Ritmo y velocidad de crecimiento de los negocios.
■ Sobrecarga de información.
■ Aparición de nuevos competidores como producto de la globalización.
■ Agresividad creciente de la competencia.
■ Cambios políticos.
■ Velocidad de aparición de los cambios tecnológicos.
Lecciones sobre “inteligencia”

■ La empresa debe conseguir la información. La información no vendrá sola.
■ La inteligencia es constante: es necesario seguir a la competencia sistemáticamente.
■ “No hacer algo que afecte a la corporación ahora o en el futuro”. Los comportamientos poco éticos pueden
traducirse en pérdida de dinero para la corporación.

■ Información pública no necesariamente significa información publicada.
Elementos clave de los sistemas de IC

■ Existencia de puntos de recolección de información estratégica.
■ Desarrollo de un medio sistemático para la distribución de la información. Simple o sofisticado, el sistema de-
be cumplir con un conjunto de funciones específicas.

■ La información debe ser distribuida rápidamente para permitir la acción.
■ La información debe ser almacenada de manera sistemática a fin de permitir su consulta a lo largo del
tiempo.
■ La forma de almacenamiento de la información debe permitir su crecimiento futuro.
■ Debe existir un sistema organizacional que permita:
◆ Proveer un medio para que los recolectores puedan ingresar información y conocimiento.
◆ Proveer un sistema para dar prioridad y canalizar la información.
◆ Proveer un sistema de almacenamiento de la información.
Estrategia general para desarrollar un sistema de IC

■ Preparar a la organización: los sistemas de IC exitosos funcionan porque todos los empleados son motivados
a compartir, comunicar y usar su información de mercado. Si la organización no comparte información, nin-

guna tecnología funcionará. Ningún sistema de correo electrónico de alta tecnología sustituirá a un progra-
ma de comunicación a los empleados. Si la organización ha comenzado a compartir información, el próximo
paso en el proceso puede ser un sistema computarizado.
■ La información nunca viaja en línea recta. Por ello es necesario establecer una amplia red de vehículos de comu-
nicaciones y acelerar la inteligencia crítica. Los principios que guían cualquier sistema de inteligencia exitoso son:
»
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 94
◆ Constancia: recoger información constantemente y no sólo durante el ciclo de planificación estratégica.

◆ Longevidad: es necesario invertir en programas de inteligencia en el largo plazo (a los mejores sistemas
les ha tomado de 3 a 5 años madurar y comenzaron con esfuerzos de bajos costos [costes] de inversión y
mantenimiento).
◆ Participación: una forma de controlar los costos (costes) del sistema de inteligencia y, al mismo tiempo,
crear un sistema de amplia base es distribuir la responsabilidad por la recolección y análisis de la informa-
ción a lo largo de toda la organización.
◆ Coordinación: considerando que los expertos de la compañía están dispersos a lo largo de ella, es necesa-
rio coordinar los flujos de información y no crear cuellos de botella mediante la centralización. Motivar al
personal. Almacenar y proveer (entregar) inteligencia.
■ Gestión de la inteligencia interna. Hay cuatro posibles enfoques para la distribución de la información o
el conocimiento:
◆ Enviar todo el material a todos los posibles clientes (desventaja: avalancha de información sobre todos los
posibles usuarios).
◆ Delegar en el recolector de información el enrutamiento del material (desventaja: el recolector toma
decisiones para las que posiblemente no está calificado).

◆ Hacer el enrutamiento a través de un sistema de distribución central (desventaja: avalancha de información
sobre todos los posibles usuarios).

◆ Crear un sistema pull a través del cual los usuarios deciden qué es lo que desean ver o recuperar (desventaja:
asume que el usuario conoce el tipo de información que se encuentra disponible para ser recuperada).
Análisis del entorno en las cuatro perspectivas
El entorno de la empresa o corporación puede ser analizado sobre la base de

las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, que han sido generalizadas
en el capítulo 1.
El entorno en la perspectiva de accionistas
Se refiere específicamente al medio financiero pertinente, incluidos los merca-

dos de valores y de crédito, nacionales e internacionales. En el caso de empresas u
organizaciones gubernamentales comprende el presupuesto público. En el caso de
las organizaciones sin fines de lucro incluye las fuentes de donaciones. También
abarca los organismos de regulación y fiscalización gubernamentales que ejer-
cen autoridad sobre la empresa en el ámbito financiero. La legislación mercan-
til, financiera y tributaria de cada país es parte importante de esta perspectiva
del entorno.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 95
El entorno en la perspectiva de clientes y comunidades
Comprende los mercados de productos, bienes y servicios ofrecidos por la em-

presa o corporación, así como por las empresas nacionales e internacionales con las
cuales compite. Se ubican en esta perspectiva los organismos reguladores en rela-
ción con el producto y el mercado. Los gremios y asociaciones empresariales forman
parte de esta perspectiva del entorno. También los clientes pasivos o involuntarios
de la corporación que reciben el impacto positivo o negativo de sus actividades. És-
tos son: los vecinos de sus instalaciones, las comunidades donde ellas están ubicadas
y los ecosistemas que reciben su impacto. La legislación que regula la competencia y
las características y precios de los productos se ubican en esta perspectiva. También
abarca las organizaciones sin fines de lucro a las cuales subvenciona la empresa.
El entorno en la perspectiva de procesos
Comprende los mercados de tecnología en los cuales la empresa adquiere sus

equipos y herramientas, así como los mercados de insumos, bienes y servicios que
utiliza. Éstos incluyen los proveedores, actuales y potenciales, tanto de tecnología co-
mo de insumos, y sus centros de investigación. También abarca el mercado de terce-
rización, donde se ubican las empresas a las cuales contratan, o pueden contratar,
determinadas actividades, así como el mercado de aliados potenciales. La legislación
sobre propiedad industrial e intelectual se ubica en esta perspectiva.
El entorno en la perspectiva de capacidades
Abarca los mercados laborales que proveen a la empresa y los de servicios de

consultoría y capacitación utilizados para complementar las capacidades internas.
También podemos ubicar aquí las fuentes del conocimiento blando (know how)
que la nutren. Además, se pueden incluir en esta perspectiva los mercados de tec-
nología de información y comunicaciones que alimentan las capacidades de ma-
nejo electrónico de información en la empresa. La legislación laboral se ubica en
esta perspectiva.
El entorno general y las cuatro perspectivas
El entorno general se describe, como hemos visto, mediante el análisis de las

tendencias globales, los escenarios económicos, el análisis de eventos y el análisis
sectorial. Del mismo se derivan implicaciones para los mercados financieros, de
productos, de insumos, de tecnología y laborales directamente relacionados con
las cuatro perspectivas. En cada uno de ellos se pueden identificar las oportunida-
des y amenazas en relación con el logro de la visión o la estrategia de la empresa
(gráfico 2.9).
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 96
Gráfico 2.9 El entorno en las cuatro perspectivas

■
Entorno Entornos
general específicos Amenazas
Oportunidades
Tendencias Mercados financieros
globales Leyes financieras
Leyes tributarias Accionistas
Escenarios Mercados de productos
Leyes sobre competencia y
productos
Análisis de Organismos de regulación
Clientes
eventos Mercados de insumos
Análisis de Mercados de contratistas
Procesos
industria Mercados de tecnología
Leyes sobre propiedad
Análisis de intelectual e industrial
competidores Capacidades
Mercados laborales organizacionales
Leyes laborales
Mercados de capacitación
Mercados de consultoría
Oportunidades y amenazas
Las diferentes modalidades de análisis externo descritas en este capítulo nos permi-
ten identificar oportunidades y amenazas para la empresa (cuadro 2.18). Algunas de
ellas pueden ser comunes a varios métodos de análisis y aparecer de manera repetida.
Cuadro 2.18 Identificación de oportunidades y amenazas

■
Métodos de análisis Oportunidades Amenazas

Análisis de eventos
Tendencias globales
Escenarios de largo plazo
Escenarios situacionales
Escenarios macroeconómicos
Competitividad sectorial
Análisis de la industria
Análisis de grupos estratégicos
Análisis de competidores
Conclusión
En este capítulo hemos presentado un conjunto de herramientas que se pueden

utilizar para el análisis del entorno, desde el nivel global hasta los competidores
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 97
directos de la empresa. Para cada ámbito de análisis se deben escoger los métodos
más apropiados. En general, cuanto más amplio sea el ámbito considerado más lar-
go debe ser el horizonte temporal del análisis. Para evaluar el entorno global se pue-
den utilizar escenarios de largo plazo y estudios de tendencias globales. Para el entor-
no nacional es usual emplear escenarios y análisis de eventos de mediano plazo. Sin
embargo, a la hora de tomar decisiones de largo alcance, como definir la misión y vi-
sión, es útil considerar los escenarios nacionales de largo plazo. El análisis de los en-
tornos global y nacional representa un insumo importante para definir la estrategia
corporativa y para una primera aproximación a la estrategia de negocios. Para el aná-
lisis de industria y de grupos estratégicos se emplean normalmente horizontes de
corto a mediano plazo, lo mismo que para el análisis de los competidores. Este
análisis sirve de insumo para la definición de la estrategia de negocios.
También se puede realizar un análisis de entorno de acuerdo con las pers-
pectivas del cuadro de mando integral. El mercado de productos finales es par-
te del entorno de la perspectiva de clientes. El mercado de insumos, el de tec-
nología y el de tercerización representan el entorno de la perspectiva de
procesos. El mercado laboral, el de la perspectiva de capacidades. El mercado
financiero representa el entorno de la perspectiva de accionistas. Finalmente,
los conceptos de oportunidades y amenazas sirven como marco unificador para
expresar los resultados de los diferentes análisis del entorno.
Apéndice
Caso Españales. Análisis del entorno
Españales se plantea como estrategia de crecimiento penetrar el mercado latinoa-

mericano, debido a la disminución de la tasa de natalidad en los últimos años, tanto
en España como en toda Europa, y por la agresiva competencia en el viejo continente.
La internacionalización de Españales es un gran reto para la gerencia (dirección),
la cual debe hacer uso de las herramientas de la planificación estratégica. Una empre-
sa familiar de tamaño moderado como Españales debe buscar mercados de tamaño
también moderado, donde las tasas de natalidad sean apreciables, existan pocos com-
petidores, se cuente con posibilidades de exportación a países vecinos, se puedan rea-
lizar alianzas estratégicas y estén permitidas las inversiones extranjeras directas. La es-
trategia de internacionalización considera múltiples instrumentos de política
comercial, como son: los aranceles, los trámites aduaneros y administrativos para
importar, las normas internas de comercialización y las barreras paraarancelarias.6
La decisión de Españales de incursionar en América requiere la selección de los
mercados meta y la formulación de la estrategia de entrada a los mercados escogidos.
6 Se refiere a barreras al comercio internacional distintas de los aranceles. Incluyen el uso de normas téc-
nicas, acceso al sistema de distribución nacional y otras medidas que dificultan la entrada de productos
extranjeros al mercado de un país.
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Se descartan Brasil, por el idioma y el tamaño; México, por el tamaño y la integra-

ción con los Estados Unidos; la Argentina, por la similitud con la tendencia del
mercado europeo en la reducción de la tasa de natalidad; Chile y Ecuador, por te-
ner un mercado pequeño; y Perú, por el bajo poder adquisitivo de la población.
Venezuela y Colombia resultan los países más atractivos debido a su tamaño me-
diano, elevadas tasas de natalidad, poder adquisitivo relativamente alto y facilidad
para la entrada de una empresa de mediano tamaño.
Análisis del entorno para Venezuela
Según el Instituto Nacional de Estadística de Venezuela, nacen en el país entre

500 y 550 mil bebés por año, en lo que va del siglo. Esto implica que el mercado
potencial es, aproximadamente, de 1,5 millón de bebés menores de tres años. En
Venezuela se consumen alrededor de noventa millones de pañales por mes. Este
mercado ha crecido en los últimos diez años alrededor de un 80%, con bajos y
altos debido a la persistente crisis económica.
En Venezuela existían en 2004 ocho fábricas de pañales desechables. Procter
& Gamble es el líder con el 60% del mercado en unidades vendidas. Kimberly
Clark e Industrias Corpañal tenían alrededor del 15% de participación cada una.
Existían cinco fábricas pequeñas con una participación de mercado total del
10%.7 El régimen de control de cambios establecido en febrero de 2003 ha favore-
cido la producción nacional frente a las importaciones. El gobierno venezolano
ha concedido dólares a la tasa oficial para la importación de materia prima con
preferencia a los productos terminados.
Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005

El entorno venezolano en 2004 era de elevada incertidumbre. Para su análisis
se utilizó la herramienta de escenarios alternos con la finalidad de describir los
posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro.
Para el entorno venezolano, Españales maneja dos escenarios extremos, el neoso-
cialista y el neoliberal. El primero se caracteriza por un modelo enfocado en la mi-
croempresa y la cooperativa, tuteladas por el Estado y complementadas por las em-
presas del Estado y las multinacionales. La empresa nacional privada de gran tamaño
no es favorecida en este modelo (véase arriba). Los controles de cambio, de precios y
de tasas de interés son característicos de este escenario. Se esperan devaluaciones
puntuales para generar utilidades cambiarias que financien el gasto público. El esce-
nario neoliberal está orientado hacia la apertura de los mercados, tanto nacional co-
mo internacional. Se eliminan los controles de precios y de cambio, y se incentivan
las inversiones privadas.
7 Cifras promedio basadas en datos de los últimos años.

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Análisis macroeconómico para Venezuela

Para proyectar las variables de desempeño económico se utilizan los dos esce-
narios descritos, neosocialista y neoliberal, para los próximos cuatro años (cuadro
2.19). Los escenarios debieron ser actualizados en 2005 a causa del incremento en
los precios del petróleo. En general, la proyección muestra un entorno macroeco-
nómico para el escenario neosocialista en el cual continúa la devaluación de la
moneda local, la inflación de dos dígitos y la variación del PIB entre el 1 y el 3%.
Para el escenario neoliberal, se muestra una continua devaluación, la inflación de
dos dígitos y un crecimiento del PIB entre el 5 y 8%.
Cuadro 2.19 Variables macroeconómicas para Venezuela 2005-2009

■
Escenario neosocialista
Variable 2005 2006 2007 2008 2009
Tipo de cambio oficial (Bs/$) 2.150 2.500 2.800 3200 3.600
Tipo de cambio (Bs/$) 3.000 3.800 4.200 5.000 5.200
en el mercado libre
Inflación (%) 18,2 25 32 35 37
Variación porcentual 4,6 3,2 2 1,5 1
del PIB total
Desempleo abierto (%) 15 15,5 17 18,5 19
Precio del petróleo $/bbl 53 51 48 46 43
Escenario neoliberal
Variable 2005 2006 2007 2008 2009
Tipo de cambio oficial (Bs./$) 2.150 — — — —
Tipo de cambio (Bs./$) 3.000 3.500 4.100 4.600 5.000
en el mercado libre
Inflación (%) 18,2 20 16 14 12
Variación porcentual 4,6 5 7 8 8,5
del PIB total
Desempleo abierto (%) 15 12 9 8,5 7
Precio del petróleo $/bbl 53 51 48 46 43
bbl: barril.
Fuente: World Economic Outlook (abril 2005), International Energy Agency, y cálculos propios (Carlos
Parra).
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Escenarios situacionales para Venezuela en 2004

Los escenarios situacionales son adecuados para el análisis de episodios de
transición como el planteado en Venezuela en 2004 con motivo de la celebración
del referendo revocatorio del mandato del presidente Hugo Chávez. Para la for-
mulación de escenarios situacionales es necesario identificar las fuerzas motrices
que pueden determinar diferentes opciones de futuro, las variables predetermina-
das o acontecimientos inevitables y, por último, las variables críticas o grandes in-
certidumbres que tendrán un impacto importante en la definición de las situacio-
nes futuras (gráfico 2.10). En el gráfico se muestra un modelo para formular los
escenarios situacionales para Venezuela en 2004.
Gráfico 2.10 Formulación de escenarios situacionales para Venezuela

■
en 2004
Políticas Sociales
Influencia de los organismos Organización de la sociedad
internacionales tales como: civil: manifestaciones
OEA, ONU, etc. pacíficas, huelgas, etc.
Fuerzas Demográficas
motrices Institucionales
Económicas
+ Variables Actuación del presidente
Mercado predeterminadas Actuación de la oposición
petrolero Actuación de los observadores
Económicas +
Tratados de Variables
comercio: ALCA, etc. críticas
Adopción del euro
por la Comunidad
Europea
=
Escenarios
■
Continuidad
■
Nuevo gobierno
Los escenarios resultantes son dos: el presidente es ratificado o el presidente

es revocado. El análisis de las fuerzas motrices, variables predeterminadas y
variables críticas permite predecir cuál de los escenarios es el más probable. De
acuerdo con los resultados anunciados por el Consejo Nacional Electoral, el Pre-
sidente fue ratificado en el referendo del 15 de agosto. La oposición, sin embargo,
denunció un supuesto fraude. El resultado es que el presidente Chávez continuará
ejerciendo su cargo hasta las elecciones de 2006. El modelo económico preponde-
rante seguirá siendo el neosocialista. Un posible cambio de gobierno puede resultar
en la adopción del modelo neoliberal o de un modelo intermedio.
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Análisis de la industria para Venezuela

Para el análisis competitivo de la industria de pañales en Venezuela se utiliza
el “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter (gráfico 2.11).
Gráfico 2.11 “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter para la industria

■
de pañales en Venezuela
BARRERAS A LA ENTRADA Entrantes RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

■ Elevada inversión en capital. ■ Producto se comporta como genérico.
potenciales
■ Economías de escala. ■ Competencia incrementada por exceso de capacidad.
■ Competidores con experiencia en el mercado. ■ Uso de tecnología de punta e integración de procesos.
■ Control de cambios limita acceso a materia prima ■ Calidad consistente en el producto final.
importada. ■ Competencia en precios.
■ Ciclo de innovación corto.
■ Presencia de oligopolio.
Competidores
de la industria
■ Pocos proveedores de insumos: celulosa, ■ Preferencia por

Procter & Gamble,
superabsorbente y pega. Kimberly Clark, productos
■ Sirven a todas las empresas productoras. Corpañal, otros de calidad.
■ Sensiblidad
a los precios.
■ Entrega y
disponibilidad
en los canales
de distribución.
■ Promociones
periódicas.
■ Pañales de tela. Sustitutos
Análisis del entorno para Colombia
En Colombia el sector de papel, cartón, pulpa y empaques se divide en tres ra-

mas: la producción de papel, cartón y pulpa, la producción de empaques de papel y
la elaboración de otros artículos de papel. Sus principales productos son: pañales de-
sechables con el 12,5%, papel higiénico con el 10,6%, cajas de cartón con el 8,7% y
papel bond con el 7,8%. Este sector tuvo un crecimiento en el año 2003 del 4,3%.
Esta industria cuenta, al igual que en Venezuela, con una considerable inver-
sión extranjera, es intensiva en capital y presenta altos costos (costes) fijos, en
comparación con los estándares de la industria manufacturera en su conjunto.
Entre los principales competidores se encuentran: Procter & Gamble, Kimberly
Clark, Papeles Nacionales, Johnson&Johnson.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 102
Escenarios macroeconómicos para Colombia

Por tratarse de una economía relativamente estable se consideran dos escena-
rios: base y alterno (cuadro 2.20). En el escenario base se supone la prolongación
del actual gobierno del presidente Álvaro Uribe, con tendencia a la mejora del de-
sempeño económico. El PIB ha crecido un 3,7% en el año 2003, con una inflación
del 6,5%. Las prioridades del Gobierno se pueden resumir en:
1. ajuste fiscal,
2. control de la inflación,
3. fortalecimiento del sector financiero,
4. acumulación de reservas internacionales para apreciar el peso.
Cuadro 2.20 Indicadores macroeconómicos para Colombia.

■
Escenario base
Indicadores macroeconómicos 2003 2004 2005 2006 2007

Inflación (IPC) (%) 6 5 4 3 3
Inflación (IPP) (%) 6 5 4 3 3
Devaluación promedio año (%) 4 5,5 5,4 3,7 3,64
Crecimiento PIB real (%) 2,0 3,3 3,7 3,9 3,92
Crecimiento exportaciones (%) -1,35 4,5 3,57 4,85 5,02
IPC: Índice de precios al consumidor. IPP: Índice de precios promedio.

Fuente: Reporte Dirección Estudios Económicos de Colombia (abril, 2003).
También ha adelantado una estrategia de seguridad contra los grupos guerri-

lleros y el narcotráfico. Se prevé que el Gobierno propondrá una enmienda
constitucional que permita la reelección del Presidente.
En el escenario alterno, se espera la terminación del mandato constitucional
en el año 2006, y un cambio de gobierno con revisión de las políticas fiscales y
monetarias. A continuación se muestra el escenario base, con valores de los indi-
cadores macroeconómicos relevantes de continuar con las políticas del gobierno
de Uribe, basadas en las prioridades descritas anteriormente.
Una vez considerado el análisis de entorno de Colombia y Venezuela, España-
les define a Colombia como su primera prioridad de inversión, con Venezuela en
segundo lugar. El análisis de entorno para Colombia en las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral se resume en el cuadro 2.21.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 103
Cuadro 2.21 Análisis de entorno para Colombia

■
en las cuatro perspectivas
Perspectiva Aspectos Evaluación

Accionistas Acceso a financiamiento. Excelente (España y Colombia).
Normas tributarias. Favorables.
Normas financieras. Favorables, pocas limitaciones.
Clientes Tamaño del mercado. 45 millones, el 60% pobre.
Crecimiento del mercado. Población crece el 2%.
Competidores. P&G, Kimberley Clark, locales.
Importaciones. 15%.
Normas de producto. Incipientes.
Normas pro competencia. Básicas.
Procesos Mercados de tecnología. Abiertos a importación.
y proveedores Mercados de suministros. Abiertos a importación.
Mercados de contratistas. Adecuados.
Capacidades Mercado laboral. Oferta adecuada.

Normas laborales. Relativamente flexibles.
Mercado de capacitación. Adecuado.
Mercado de consultoría. Multinacionales y locales.
Análisis del entorno para España
La industria de pañales en España forma parte del sector manufacturero de papel,

pulpa y cartón. Al igual que en la mayoría de los países donde hay fábricas de paña-
les, esta industria es intensiva en capital. En España, el mercado de pañales para be-
bés ha mermado en los últimos años. La tasa de natalidad es del 0,8 al 0,9% y existen
alrededor de 500 mil bebés que tienen una edad de hasta dos años. El crecimiento de
la inmigración ha venido contrarrestando en alguna medida esta tendencia.
Debido a la tasa de natalidad decreciente, las empresas manufactureras de es-
te sector han buscado potenciar la exportación y ampliar su gama de productos
para el mercado interno, ofreciendo pañales para adultos, los cuales tienen un
mercado creciente debido a la longevidad de la población en Europa. Los princi-
pales competidores en España son: Procter & Gamble (60%), Kimberly Clark
(15%), Maresa (5%) e Indas (3,7%).
Análisis de eventos para España

En marzo de 2004 se llevaron a cabo las elecciones presidenciales en España.
Luego de que las encuestas señalaran como favorito al Partido Popular, del anti-
guo presidente Aznar, y a su candidato Mariano Rajó, ganó las elecciones el Parti-
do Socialista Obrero Español (PSOE). Tres días antes de los comicios se produjo el
ataque terrorista de Atocha, en el cual perdieron la vida más de doscientas personas.
cap2 63-104 28/8/56 6:28 AM Page 104
Éste fue un golpe al gobierno del presidente Aznar, el cual apoyó la actuación de los
Estados Unidos de América durante la guerra en Irak.
Con el nuevo gobierno de Rodríguez Zapatero, los cambios estarán frenados debi-
do a que el PSOE está en minoría en el Parlamento. Se espera que el cambio de política
económica sea sólo incremental, por formar parte España de la zona del euro. El reto
económico parece ubicarse en el plano internacional, con el fortalecimiento del euro
frente al dólar americano. La expectativa es que el déficit del presupuesto sea superado
para el año 2005 y también que el PIB crezca al 3,7% en 2004 y al 3,1% en 2005. La in-
flación seguiría controlada y se estima en un 2,5% para 2005 (basado en EIU, 2004).
Oportunidades y amenazas
Después de aplicar diversos métodos de análisis y distintos escenarios, podemos

establecer las oportunidades y amenazas para Españales, ampliando las ya visualizadas
en el análisis DOFA (véase capítulo 1). A continuación se resumen las oportunidades y
amenazas (cuadro 2.22).
Cuadro 2.22 Cuadro resumen de oportunidades y amenazas

■
Oportunidades
■ Tasa de natalidad con elevados índices de crecimiento en Latinoamérica.
■ Existencia de países de mediano tamaño con altas tasas de natalidad, como Ve-
nezuela y Colombia.
■ Cercanía de Colombia y Venezuela a otros países del continente.
■ Existencia de empresas locales bien posicionadas cuyo precio en euros se ha redu-
cido por la devaluación de la moneda local y la apreciación del euro.

■ La estructura del sector en esos países permite la entrada de nuevos competidores.
■ El envejecimiento de la población en Europa genera nuevos mercados para los pa-
ñales desechables.
Amenazas
■ Existencia de fuertes competidores en los mercados meta.
■ El producto se posiciona como no diferenciado o commodity.
■ Las empresas multinacionales invierten grandes cantidades de dinero en investiga-
ción y desarrollo, y los ciclos de innovación son relativamente cortos.

■ Sensibilidad de los clientes a los precios.
■ La tasa de natalidad en Europa ha venido decayendo en los últimos años.
■ Inestabilidad política y económica en los países latinoamericanos, en particular Ve-
nezuela.
■ Tasas de inflación elevadas y políticas de control de cambios en Venezuela.
■ Inseguridad social en Venezuela y Colombia.
El resumen de oportunidades y amenazas sintetiza el análisis del entorno rele-

vante de la empresa. Éste se utiliza como insumo para la formulación de estrategias,
que se presenta en el capítulo 6.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 105
CAPÍTULO 3
Estrategia
competitiva
E n este capítulo se presentan las estrategias genéricas y competitivas que puede

adoptar una empresa. Las primeras se refieren a modalidades estables que se fijan
los negocios para competir. No son aplicables a las corporaciones en su conjunto.
Se presentan las estrategias genéricas de Porter, las de Treacy y Wieserma, y el con-
cepto afín de posicionamiento estratégico. Las segundas, por su parte, consisten
en los cursos de acción que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales
y pueden referirse a la corporación como un todo o a una unidad de negocios en
particular. Pueden ser definidas a partir de los diferentes paradigmas vigentes. De
éstos, en primer lugar se presenta el de Porter, que constituye actualmente el pa-
radigma básico de estrategia competitiva. En segundo lugar, se revisa el paradig-
ma de coopetencia, de Nalebuff y Branderburger, el cual viene a modificar el de
Porter en algunos aspectos fundamentales, destacando la importancia de coope-
rar a la vez que competir. En tercer lugar se presenta el paradigma de designio es-
tratégico, de Hamel y Prahalad, el cual se basa en la experiencia de las empresas
que han logrado convertirse en líderes globales en un tiempo relativamente corto,
a partir de comienzos modestos. Finalmente se presenta el paradigma de hipercom-
petencia, de D’Aveni, el cual se basa en la perspectiva de la competencia dinámica y,
en buena medida, engloba los anteriores.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 106
El paradigma de Porter
La contribución de Porter al estudio de la estrategia de empresa incluye las

estrategias genéricas y las competitivas propiamente dichas.
Las genéricas, de carácter relativamente estable, se refieren a la orientación es-
tratégica que adopta una unidad de negocios para lograr ventajas competitivas
sostenibles. No es fácil ni barato cambiar de estrategia genérica una vez adoptada,
pero se puede realizar de ser necesario.
Estrategias genéricas
Las estrategias genéricas, según Porter (1980), son básicamente dos: liderazgo
en costos (costes) y diferenciación. La primera se orienta a reducir el costo total de
producción, mientras que la segunda lo hace a incrementar el valor, vale decir, el
precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto sobre la base de la
utilidad percibida que éste le reporta. Según Porter, cualquier ventaja o desventa-
ja competitiva de una empresa puede ser explicada en términos de una ventaja o
desventaja en costos (costes) o en diferenciación. Al combinar estas dos estrategias
básicas con la definición del mercado foco, resultan cuatro estrategias genéricas,
dependiendo de si la firma busca una posición en todo el mercado o si concentra
sus actividades en un grupo de clientes específico, lo que se denomina un merca-
do focalizado (cuadro 3.1). El ejemplo de la industria automotriz (cuadro 3.2) sirve
para ilustrar el punto.
Cuadro 3.1 Estrategias genéricas

■
Ventajas competitivas
Bajos costos (costes) Diferenciación
Mercado General Liderazgo en costos Diferenciación
Segmento Foco en costos Foco en diferenciación
Cuadro 3.2 Ejemplo: Industria automotriz

■
Liderazgo en costos (costes) Diferenciación

Ford Modelo T General Motors (Chevrolet, Cadillac)
Foco en costos (costes) Foco en diferenciación
Lada Ferrari o Lotus
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 107
ESTRATEGIA COMPETITIVA 107
Liderazgo en costos (costes)

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las acti-
vidades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden
alcanzar ventajas en costos (costes). El análisis de las actividades en la cadena de
valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos y se presenta en
el capítulo 4.
El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos (costes) es la curva
de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el nú-
mero acumulado de unidades producidas (gráfico 3.1). Esta ventaja se considera
de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no
cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser
imitadas más fácilmente.
Gráfico 3.1 Curva de experiencia

■
Costo unitario de producción
Unidades producidas acumuladas Escala logarítmica
Diferenciación
Consiste en la incorporación de atributos, tangibles o intangibles, que deter-
minen que el producto sea percibido por los clientes como especial o único den-
tro del mercado. Para lograr la diferenciación se examinan las diferentes activida-
des realizadas en la cadena de valor a la luz de los impulsores de valor (véase
capítulo 4).
Focalización
Consiste en concentrar la atención de las necesidades de un grupo particular
de compradores, segmento de mercado o mercado geográfico. Existen dos varian-
tes: focalización en costos (costes) y focalización en diferenciación. La focalización
en costos (costes) se dirige a un determinado segmento de mercado, identificado
por su poder adquisitivo, alto o bajo. La focalización en diferenciación se orienta
a un segmento de mercado identificado por necesidades o gustos específicos.
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Las empresas que no adopten una de las estrategias genéricas se encontrarán,

según Porter, en una situación ambigua que conduce a una disminución de la ren-
tabilidad (gráfico 3.2). No obstante, cuando se adopta una estrategia de liderazgo
de costos (costes) se debe estar atento a que la calidad cumpla con las expectativas
del consumidor, las cuales son cambiantes en el tiempo. De igual manera, cuando se
adopta una estrategia de diferenciación no se debe olvidar la necesidad de controlar
los costos (costes) a lo largo de la cadena de valor.
Las estrategias genéricas están concebidas para ser aplicadas a unidades estra-
tégicas de negocios (UEN) específicas. Dentro de una corporación, por ejemplo
General Motors, pueden existir UEN que sigan una estrategia de liderazgo de cos-
tos (costes), como Chevrolet, y otras, como Cadillac, que sigan una de diferencia-
ción. Ello no impide que la corporación desarrolle también estrategias horizonta-
les, buscando sinergias entre las UEN (véase capítulo 5). Dentro de las UEN, la
estrategia funcional, para cada eslabón de la cadena de valor, estará orientada a
reducir costos (costes) o a generar fuentes de diferenciación, según la estrategia
genérica adoptada.
Gráfico 3.2 Rentabilidad según las estrategias genéricas de Porter

■
Rentabilidad Diferenciación Liderazgo de costos

Focalización
Ambiguo
Participación de mercado
Las disciplinas de los líderes de mercado
En su libro Las disciplinas de los líderes de mercado, Treacy y Wieserma (1995)

presentan una clasificación de estrategias que representa una actualización de las
estrategias genéricas de Porter, aunque no son idénticas a ellas (cuadro 3.3).
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Cuadro 3.3 Actualización de las estrategias genéricas

■
Estrategia Disciplina del líder Descripción

genérica (Treacy y Wieserma)
(Porter)
Liderazgo Excelencia operativa Menor costo total
de costos (Ejemplo: Dell, empresa para el cliente (precio,
fabricante de computadoras esfuerzo de compra,
portátiles.) costos de operación y
mantenimiento).
Diferenciación Liderazgo de productos Innovación continua

(Ejemplo: Johnson&Johnson, garantiza ofrecer los
empresa fabricante de productos productos más avanzados
para el cuidado personal.) y de mejor desempeño.
Focalización Cercanía al cliente Atención individualizada

(Ejemplo: Cable&Wireless, a las necesidades de
empresa de servicios de clientes específicos
telecomunicaciones focalizada maximizando el valor
en clientes corporativos.) recibido.
Fuente: Basado en Treacy y Wieserma (1995).
Las tres orientaciones estratégicas de Treacy y Wieserma se corresponden me-

jor que las de Porter con las realidades actuales de consumidores cada vez más exi-
gentes y mejor informados, competencia basada en la innovación y globalización
de los mercados.
Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas se refieren a los cursos de acción que emprende

una empresa o unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones coyun-
turales del mercado, como pueden ser la aparición de competidores o nuevos en-
trantes, la decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar la apa-
rición de productos sustitutos. El negocio o empresa puede haber adoptado una
estrategia genérica determinada y echar mano, además, de una o más estrategias
competitivas, según las situaciones que debe enfrentar.
Las estrategias competitivas (Porter, 1985) se clasifican en cuatro grupos:
1. De disuasión: tienen como fin evitar los conflictos con los competidores o
atenuar su magnitud.
2. Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar a los competidores.
3. Defensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores.
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4. De cooperación o alianzas: mediante las cuales varias empresas combinan

esfuerzos para competir en forma más eficiente y eficaz.
A continuación se presentan los cuatro tipos de estrategias competitivas
descritos, sus variantes y la forma en que se realizan (cuadros 3.4 a 3.7). En ca-
da una de ellas se identifica la función en la cual se centra la estrategia (véase
cadena de valor, capítulo 4) aunque también pueda tener repercusiones en
otras funciones.
Cuadro 3.4 Estrategias de disuasión. La idea básica es comunicar

■
a los adversarios que tendrán que incurrir en altos costos de entrada
Variante Forma
En mercadeo Fuertes campañas publicitarias.
En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones
e inversiones en capacidad (aunque quede ociosa).
Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera
y de las fuentes de financiamiento.
Tecnología Patentes, investigación y desarrollo.
Organizativa Fusiones o adquisición de otras empresas.
Cuadro 3.5 Estrategias ofensivas.

■
El fin último es eliminar al competidor
Variante Forma
Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los del competidor con
algún atributo adicional y atacar los segmentos
de mercado servidos por éste.
Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores.
Cabeza de playa (operaciones) Establecer plantas cerca de los mercados meta.
Envolventes (suministros) Adquirir control accionario y/o de gestión sobre
los insumos de la competencia.
Contención (logística de salida) Adquirir control sobre los canales de distribución.
Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y diseminación
de rumores negativos.
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Cuadro 3.6 Estrategias defensivas. Orientadas a resistir un ataque

■
o a ocasionar al atacante daños de suficiente magnitud para hacer

que desista de sus propósitos
Variante Forma
De la posición (mercadeo) Reducción de precios, inversión en publicidad,
mercadeo, mejora de la calidad, etcétera.
Móvil (mercadeo) Innovación continua en los productos.
Preventiva (mercadeo) Campañas limitadas y periódicas para reforzar
la imagen de líder.
Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado.
Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe.
Integración aguas abajo Adquirir control sobre los canales de distribución.
(logística de salida)
Defensa de dominio Desarrollar relaciones tecnológicas, financieras
(suministros) o de otro tipo con los proveedores.
Extensión de líneas (mercadeo) Diversificación de la oferta de productos.
Defensa sectorial (dirección) Creación de gremios.
Liquidación o salida (dirección) Abandonar el negocio.
Cuadro 3.7 Estrategias cooperativas o alianzas. La idea

■
es sumar esfuerzos con la finalidad de competir en mejores condiciones
Variante Forma
Licencias (mercadeo, Alquiler de marcas y/o tecnologías.
tecnología)
Acuerdos de mercados Aprovechar redes de distribución establecidas por
conjuntos (mercadeo) otras empresa (convenios).
Marca privada (mercadeo, Fabricar por encargo para otras empresas.
operaciones)
Cuasi integración vertical Convenios de largo plazo para la obtención de insumos.
(suministros)
Consorcios (operaciones) Complementación de capacidades con otras empresas.
Integración de estándares Fijación conjunta de estándares de fabricación.
(tecnología)
Investigación conjunta Cooperación en investigación.
(tecnología)
Acuerdos especiales Convenios de cooperación sobre temas específicos. Nota: Para una
para acceso a tecnología descripción detallada y
o mercados (varios) ejemplos de cada
estrategia, véase
Franquicias (mercadeo) Otorgar marcas y derechos de explotación. Villalba (1996).
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Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios específica.

No obstante, en una corporación que presente integración horizontal o diversifi-
cación relacionada, las estrategias competitivas pueden involucrar a varias unida-
des de negocios en la medida que éstas enfrenten competidores comunes. Las es-
trategias competitivas deben ser implementadas a través de las diferentes
funciones. En los cuadros precedentes hemos identificado las funciones involu-
cradas en primer término en cada una de las variantes. La mayoría de ellas se cen-
tran en la función de mercadeo (marketing) e inciden, en segundo término, en las
de operaciones, con repercusiones en otras funciones.
Posicionamiento estratégico
Algunos autores han propuesto el concepto de posicionamiento estratégico

(Miles y Snow, 1978) para describir la manera de competir de las empresas o ne-
gocios. Éste parece estar a mitad de camino entre las estrategias competitivas,
puesto que representan respuestas a las condiciones del entorno, y las estrategias
genéricas, dado que son relativamente estables. Miles y Snow proponen cuatro a
partir de un estudio de empresas en varios sectores. Los negocios, según su tipo-
logía, pueden ser prospectivos, defensores, analíticos o reactivos. Los prospectivos
buscan la expansión del negocio a través de nuevas combinaciones de productos
y mercados, emplean herramientas de exploración del entorno, como la planifica-
ción, y la toma de decisiones es descentralizada. Los negocios prospectivos suelen
poseer recursos no utilizados plenamente. Los defensores se concentran en una
determinada combinación producto/mercado y la defienden. Los analíticos po-
seen fortaleza financiera pero no ventaja competitiva. Estudian cuidadosamente las
oportunidades de incursionar en nuevas combinaciones producto/mercado. Por úl-
timo, los reactivos se dan cuenta de que, si bien el entorno es inestable, el sector es
fuerte. Lamentablemente, no poseen fortaleza financiera ni ventaja competitiva, por
lo cual no están en capacidad de desplegar una estrategia agresiva.
Una metodología que permite poner en práctica el concepto de posiciona-
miento estratégico es la de “Evaluación de posición y acción estratégica” (EPAE)
creada por Dickel (Rowe y otros, 1985). La posición estratégica a adoptar es deter-
minada a partir de cuatro variables: estabilidad del entorno, fortaleza del sector,
ventaja competitiva de la empresa y fortaleza financiera de la empresa. Para una
empresa o negocio determinado, en un momento dado, se evalúan las cuatro va-
riables, en una escala de uno a seis, y se elabora un diagrama trapezoidal (gráfico
3.3). La forma del trapecio determina la posición estratégica aconsejable: agresi-
va, conservadora, competitiva o defensiva, en lugar de la propuesta de Miles y
Snow de prospectivos, analíticos, reactivos y defensores. Dickel propone un con-
junto de variables para evaluar cada una de las dimensiones a considerar (Rowe y
otros, 1985). La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de
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incertidumbre según Ansoff (1984), planteados en el capítulo 2. La fortaleza del

sector se puede establecer sobre la base del Diamante de Porter (capítulo 2). La
ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a través de las fortalezas y
debilidades de cara a sus competidores directos. Si el negocio ha adoptado una de las
estrategias genéricas, sus fortalezas y debilidades se deben establecer en relación con
ella. La fortaleza financiera se establecería a través de los indicadores financieros
usuales: solvencia, liquidez, rentabilidad, endeudamiento.
Gráfico 3.3 Diagrama de evaluación de la posición y acción estratégica

■
Fortaleza financiera (FF)

6
5
4
Baja Baja
3
2
Ventaja 1 Fortaleza
competitiva (VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6 del sector (FS)
-2
Alta -3 Alta
-4
-5
-6
Estabilidad del entorno (EE)
La determinación del posicionamiento estratégico permite establecer con mayor

precisión la agresividad de la estrategia, la cual será tratada en el capítulo 4 (Ansoff,
1984). Éste plantea cinco niveles de agresividad de la estrategia, coherentes con cinco
grados de turbulencia del entorno (véase cuadro 4.9). Ante un entorno repetitivo la
estrategia debe ser estable, basada en precedentes. Frente a un entorno en expansión
la estrategia debe ser reactiva, basada en experiencia. Frente a un entorno cambiante,
la estrategia debe ser anticipadora, basada en extrapolación. Ante un entorno discon-
tinuo, la estrategia debe ser exploratoria, basada en nuevas opciones observables. Fi-
nalmente, frente a un entorno sorpresivo la estrategia debe ser creativa, basada en in-
novación. El enfoque de Ansoff toma la turbulencia del entorno como factor externo
único para definir la estrategia, y lo hace en términos de su agresividad innovadora.
Dickel considera tres factores adicionales como determinantes de la estrategia. Uno
de ellos es externo: fortaleza del sector. Dos son internos al negocio: ventaja compe-
titiva y fortaleza financiera. Los dos enfoques pueden ser considerados complemen-
tarios y ser utilizados para establecer la ambición de la empresa, expresada en su
visión, y su mapa estratégico (véase capítulo 6).
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En el gráfico 3.4 se muestran los diagramas correspondientes a las cuatro posi-

ciones planteadas: agresiva, competitiva, conservadora y defensiva.
Gráfico 3.4 Posiciones agresiva, competitiva, conservadora y defensiva

■
Posición agresiva
FF
Agresiva
Fortaleza en las cuatro
dimensiones
VC FS Posición competitiva
FF
EE Ventaja competitiva
en sector fuerte con
inestabilidad del
VC FS entorno y debilidad
financiera
Competitiva
EE
Posición conservadora
FF
Conservadora
Fortaleza financiera
con mercado competitivo
y en declinación
VC FS
Posición defensiva
FF
EE
Debilidad relativa
VC FS en las cuatro
dimensiones
Defensiva
EE
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El paradigma de coopetencia
Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996) han presentado un nuevo

paradigma de estrategia empresarial que se fundamenta en combinar la com-
petencia entre empresas con la cooperación. Lo han denominado coopetencia,
un término acuñado por Ray Noorda, fundador de la empresa estadounidense
de software Novell. Noorda ha dicho: “Uno tiene que competir y cooperar al
mismo tiempo”. Como principio general, las empresas deben cooperar cuando
se trata de crear la “torta” o pie (desarrollar un mercado) y competir para re-
partirla. Es necesario estar atento a las situaciones ganador-ganador, en adición
a las situaciones ganador-perdedor. La teoría de juegos proporciona una base
para visualizar las estrategias más adecuadas para las diversas situaciones que
se presentan en los negocios.
El punto de partida para una estrategia basada en coopetencia es pensar en
complementos. Se trata de aquellos productos, a menudo proporcionados por
otras compañías, que se utilizan junto con los de la empresa. La demanda de
uno de ellos incrementa la demanda del otro. Los ejemplos abundan: ordena-
dores (computadoras) y software; automóviles, llantas y pólizas de seguros para au-
tomóviles; pan y productos untables; videograbadoras y cintas de video pregrabadas
o vírgenes, y muchos otros.
La red de valores
La red de valores es un diagrama que representa los diferentes actores del jue-
go de los negocios y las interdependencias entre ellos. Éstos son, en adición a la
propia compañía: clientes, proveedores, competidores y complementadores (grá-
fico 3.5). Los actores son denominados jugadores y cada jugador puede desempe-
ñar varios papeles. La red de valores modifica el “Modelo de las cinco fuerzas” de
Porter, eliminando los sustitutos y entrantes potenciales, que aquí se incluyen en
los competidores, y añadiendo los complementadores. Este concepto es uno de los
aportes más significativos del paradigma de coopetencia.
El modelo de Porter se centra en la competencia, aunque considera las estra-
tegias cooperativas como una categoría dentro de las estrategias competitivas. El pa-
radigma de coopetencia le asigna igual importancia a las estrategias competitivas y
cooperativas.
En el eje vertical de la red de valores se representan los clientes y los proveedores.
La cadena de valor fluye de los proveedores a los clientes, a través de la compañía.
En la línea horizontal están los competidores y los complementadores.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 116
Gráfico 3.5 Red de valores

■
Clientes
Competidores Compañía Complementadores
Proveedores
Complementación del lado de la demanda
Si los clientes valoran más un producto cuando tienen, a la vez, el de otro

jugador, éste es su complementador. Por ejemplo, Compaq y Microsoft son
complementadores porque los clientes valoran más los ordenadores (computa-
doras) cuando tienen programas Windows que cuando no los tienen. En este
caso se trata de complementos obligatorios, como la cámara fotográfica y el ro-
llo de película. Los complementos opcionales incluyen el traje y la corbata, el
pan y la mantequilla. Se debe adoptar la posición del cliente y preguntar: ¿qué otra
cosa podrían comprar los clientes que haga que un producto sea más valioso
para ellos?
Los competidores son lo contrario: si los clientes valoran menos un producto
cuando tienen el de otro jugador, éste es su competidor.
Tradicionalmente, los competidores se definen como las demás compañías de
la industria, pero esa definición está cambiando. Telefónica e Iberia pueden llegar
a ser competidores, de generalizarse el sistema de videoconferencias como alter-
nativa a los viajes de negocios. Hay que estar atentos a los productos sustitutos,
aquellos que siendo diferentes del nuestro satisfacen las mismas necesidades. Se
debe preguntar: ¿qué otra cosa podrían comprar los clientes que hiciera al produc-
to menos valioso para ellos?, ¿de qué otra manera podrían los clientes satisfacer sus
necesidades? La lista de competidores resultante será más larga y significativa que la
de las empresas de la industria.
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Complementación del lado de la oferta
Si un proveedor encuentra más atractivo el mercado al estar presente otro

cliente, éste es su complementador. Cuando lo encuentra menos atractivo, es su
competidor.
American Airlines y Delta son complementadoras con relación a Boeing, al re-
partirse entre ellas el costo de diseño de un nuevo modelo de aeroplano. IBM,
Compaq y Dell son complementadoras en relación con Intel, por cuanto el costo
de desarrollar una nueva microficha (chip) se distribuye entre varios clientes. A la
vez, son competidores por el limitado número de unidades de una nueva microficha
que pone Intel en el mercado.
Los elementos del juego
El paradigma de coopetencia presenta la interacción entre empresas como un

juego que puede ser de ganar-ganar, no siempre de ganar-perder. A veces puede
resultar en perder-perder. Los elementos del juego son: los jugadores, los valores
agregados, las reglas, las tácticas y la extensión. Los tipos de jugadores presentes se
han definido anteriormente al hablar de la red de valores: clientes, proveedores,
complementadores y competidores, además de la propia compañía.
Valor agregado
La presencia de un jugador en el juego de los negocios tiene un determina-
do valor. El valor agregado al juego por un jugador viene dado por el tamaño del
negocio (volumen de ventas total) cuando está participando en el juego, menos
el mismo tamaño cuando no lo está. Por ejemplo, Mavesa, una empresa venezo-
lana, desarrolló el mercado colombiano de mayonesa al invertir fuertemente en
publicidad. Los fabricantes locales se beneficiaron de la ampliación del merca-
do. La presencia de Mavesa agregó más valor al mercado que el que captó para
sí misma.
Reglas
Muchas de las reglas del juego de los negocios están establecidas en las leyes y
las prácticas comerciales aceptadas, y son difíciles de cambiar. Los contratos esta-
blecen reglas de juego que sí se pueden cambiar. Es cuestión de escribir y negociar
las cláusulas adecuadas.
Con los clientes se puede establecer, por ejemplo, una cláusula de cliente más
favorecido que les otorga las mejores condiciones que la empresa esté dispuesta a
ofrecer, o una cláusula de igualar las condiciones ofrecidas por los competidores.
Los programas de viajeros, frecuentes en las líneas aéreas, y las liquidaciones de es-
tación de mercancía son parte de las reglas del juego. Desde el punto de vista del
cliente, la cláusula de cliente más favorecido le permite beneficiarse de cualquier
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trato mejor que se conceda a otros clientes, garantizando no quedar en desven-

taja frente a un rival. Por otra parte, hace más difícil para los clientes obtener un
trato especial.
Con los proveedores, las cláusulas de suministro exclusivo, suministro pre-
ferente y compra garantizada por una multa son ejemplos frecuentes de reglas
de juego.
Tácticas
El juego de los negocios transcurre en una niebla (información incompleta y
poco confiable), y en él las percepciones son fundamentales. Manipular las per-
cepciones de los demás jugadores es parte importante del juego. Puede convenir
disipar la niebla y crear certeza en otros incrementando la credibilidad. Para ello
se pueden ofrecer garantías, dar muestras gratis, gastar en anuncios o aceptar pa-
go en función de rendimiento. Igualmente, se puede pedir a otros que demuestren
su credibilidad. Hay que recordar que lo que no se hace también envía una señal.
Asimismo, se puede negociar en la niebla con ventaja e, incluso, aumentar la nie-
bla creando confusión mediante complejos ardides de precios. Se pueden ocultar
los precios altos, disimular los precios oportunistas, ocultar los precios bajos para
mantener la imagen de calidad, dando descuentos. Estas tretas incrementan los
costos (costes) administrativos, confunden al consumidor y le dan la oportunidad
a los competidores para hacer otro tanto.
Extensión
Todo juego tiene sus límites, pero son límites mentales más que reales. Todo
juego está relacionado, actual o potencialmente, con otros juegos. El juego en un
lugar afecta el juego en otros lugares, y el juego de hoy afecta el de mañana. Exis-
ten vínculos posibles entre juegos a través de los jugadores, los valores agregados,
las reglas y las tácticas.
Ampliar la “torta” (el mercado)
A menudo a un jugador le conviene ampliar el juego trayendo a él nuevos ju-

gadores: nuevos clientes, nuevos proveedores, nuevos complementadores e, incluso,
nuevos competidores.
Traer más clientes

Incorporar nuevos clientes incrementa las ventas, pero también aumenta el
poder negociador del vendedor al disminuir la dependencia de un número redu-
cido de clientes. Esto puede traducirse en mayores ganancias para el vendedor.
Ello es cierto, tanto cuando no hay competidores como cuando los hay.
Para traer clientes se puede educar al mercado. Hacerles ver a los clientes poten-
ciales las bondades del producto a través de la publicidad y la promoción, como
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 119
está ocurriendo en el servicio de telefonía móvil celular. También se les puede pa-
gar por jugar, por ejemplo, mediante ofertas de introducción a bajo precio, que
pueden no cubrir el costo del producto. Las empresas subsidian el precio de ven-
ta de los teléfonos celulares a nuevos abonados. Algunos locales nocturnos ofre-
cen entrada libre, y hasta bebidas gratuitas, a los primeros clientes, puesto que al
público no le gusta entrar a un local vacío. Muchos vendedores subsidian a una
parte de sus compradores para aumentar su base de clientes, por ejemplo, los des-
cuentos en boletos aéreos a personas de la tercera edad. Por último, la empresa
puede convertirse en su propio cliente, mediante la integración vertical aguas aba-
jo. Un fabricante de automóviles puede entrar en el negocio del alquiler de autos
sin chofer. Un productor de papel puede dedicarse a la fabricación de cuadernos.
Traer más proveedores

Cuando hay varios proveedores ninguno de ellos es indispensable, lo cual re-
duce su poder de negociación y beneficia al comprador. Para ello se puede pagar
a los nuevos proveedores para que jueguen, ofreciéndoles condiciones de compra
favorables en los precios y términos de pago. Formar coaliciones de compra per-
mite colocar pedidos mayores y más atractivos, lo cual puede animar a nuevos
proveedores a entrar en el juego. La empresa también puede convertirse en su pro-
pio proveedor mediante la integración vertical aguas arriba, de manera de asegu-
rar el abastecimiento, a la vez que crea competencia y conoce por dentro el negocio
del proveedor.
Traer complementadores
Cuando la empresa trae complementadores aumenta su valor agregado. Pue-
de ayudar a organizar los clientes en una coalición que les permita obtener mejo-
res condiciones en la compra de complementos, a la vez que hace más atractivo el
mercado para los complementadores. Los vendedores de autos, a menudo, facili-
tan la compra de pólizas de seguros. Se les puede pagar por jugar, absorbiendo una
parte del costo, o incorporar el complemento en su producto, como han hecho
con el cereal en hojuelas algunos fabricantes de yogur, o en el caso de los progra-
mas incorporados en las computadoras. La empresa puede entrar en el juego, pro-
duciendo los complementos. Muchas veces no se puede confiar en otros para que
produzcan y fijen un precio atractivo a los complementos necesarios. Sin embar-
go, producir el complemento puede significar una diversificación no deseable.
Puede ser mejor formar una alianza con los complementadores o adquirir una
posición accionaria en las empresas que producen los complementos.
Traer competidores
Tal vez la empresa crea que no necesita competidores, pero sus clientes segu-
ramente piensan distinto. Sony y Apple se negaron a dar licencia de sus sistemas
Betamax y McIntosh, mientras que Matsushita e IBM crearon competidores para
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el sistema VHS y el PC. El fracaso de Sony y Apple ilustra los peligros de la mono-
polización en los mercados de consumo final.
Para traer competidores se les puede conceder licencias para el uso de la tec-
nología y crear nuevas fuentes de suministro para estimular a los compradores a
adoptar el producto. También se puede promover la competencia interna, como lo
han hecho tradicionalmente General Motors, Procter & Gamble y Polar al ofrecer
diferentes marcas de los mismos productos.
Aplicación del paradigma de coopetencia
El paradigma de coopetencia pone de relieve algunos aspectos frecuentemente

ignorados o menospreciados en la formulación de la estrategia de empresa: el pa-
pel de los complementos y la importancia de la cooperación como suplemento de
la competencia. Visualiza la interacción en los negocios como un juego en el cual
se pueden diseñar las reglas a través de los contratos y señala que es posible tratar
de manipular las percepciones de los demás jugadores. Se basa en una filosofía de
los negocios que supone que hay lugar para todos y que es posible que múltiples
jugadores puedan ganar simultáneamente. Que esto sea factible depende de que
todos acepten las reglas del juego y establezcan límites a sus estrategias agresivas.
Un jugador hiperagresivo puede cambiar el juego por otro en que sólo sea posible el
ganar-perder. La estrategia de captura (lock in, Hax y Wilde, 2001) se vale del para-
digma de coopetencia. En efecto, el afianzamiento de un estándar se apoya a menu-
do en la presencia de complementadores que lo utilizan para crear y ofrecer produc-
tos complementarios. Por ejemplo, DoCoMo, la principal empresa de telefonía
móvil en Japón, ha creado una plataforma para servicios complementarios o de
valor agregado que afianza su dominio de mercado.
El paradigma de coopetencia es más válido para mercados en expansión, don-
de los actores se pueden beneficiar cooperando, que para mercados estancados o
en decrecimiento. También resulta más aplicable en mercados nacionales o regio-
nales, donde la relación entre jugadores es más cercana, que en mercados globales,
aunque también se está trasladando a éstos.
Las estrategias de coopetencia están concebidas para ser aplicadas en una
UEN en particular, la cual posee sus clientes, proveedores, competidores y com-
plementadores específicos. En la medida que varias UEN de una corporación
puedan compartir clientes, competidores o complementadores, podrán adoptar es-
trategias comunes de coopetencia. Si todas las UEN de una corporación tienen
clientes, competidores o complementadores comunes, podrá hablarse de estrategias
de coopetencia a nivel corporativo.
Las estrategias de coopetencia se centran, en general, en la función de merca-
deo (marketing) o en la de suministros, y tienen repercusiones en otras funcio-
nes. Para hacer operativas tales estrategias es necesario desglosar las acciones que
de ellas se derivan para cada función de la cadena. Por ejemplo, una estrategia de
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pagar a los clientes por jugar puede afectar solamente la función de mercadeo (mar-
keting), mientras que adquirir una licencia para una nueva tecnología afectará casi
todas las funciones a lo largo de la cadena.
El paradigma de designio estratégico
En la década de 1980 algunas empresas que comenzaron operando en una es-

cala modesta fueron capaces de revolucionar su industria, en el ámbito nacional y
mundial, y convertirse en líderes globales. Muchas de ellas lograron superar a los
líderes establecidos, de mayor tamaño, con recursos más amplios y de más larga
trayectoria. Son casos que se asemejan a la historia bíblica en la cual David venció
a Goliat gracias a su habilidad y coraje, y al gigante no le valió gran cosa su fuerza
y tamaño. Los casos de Honda frente a Volkswagen y otras empresas automotri-
ces, CNN frente a las grandes cadenas de televisión estadounidenses como ABC, CBS
y NBC, Sony frente a RCA, Compaq frente a IBM y Wal Mart frente a Sears, sirven
para ilustrar el punto.
Gary Hamel y C. K. Prahalad (1989, 1993, 1994) han denominado designio es-
tratégico (strategic intent) al enfoque empleado por estos ambiciosos contendientes.
El concepto central es competir por el futuro, más que por el presente. Honda, Sony
y CNN fueron capaces de anticipar las necesidades del mercado y visualizar las posi-
bilidades que ofrecían las nuevas tecnologías. Lograron crear y dominar las oportu-
nidades emergentes. Las ideas centrales del paradigma de designio estratégico son:
■ Crear el futuro. Las empresas que han logrado revolucionar su industria y

vencer a los líderes titulares no lo han hecho jugando dentro de las reglas del
juego existentes, sino creando nuevas reglas.
■ Estiramiento de recursos. Para lograrlo, han sido capaces de hacer más con
menos, aprovechando los recursos y estirándolos al máximo. Utilizan los
mismos recursos para alcanzar múltiples metas.
■ Apalancamiento de recursos. Han usado recursos de otros, financieros o
tecnológicos, para alcanzar sus metas, no solamente los propios.
■ Capacidades medulares. No se centran en desarrollar productos o procesos,
sino las capacidades o competencias (competences) subyacentes que les
permiten innovar de manera continua en procesos y productos.
Esta visión de la estrategia reconoce que la empresa debe desaprender mucho

de su pasado antes de encontrar el futuro. Que no basta posicionarse en los mer-
cados existentes, sino que es necesario anticipar el rumbo futuro de los mercados.
Que no basta con el ciclo anual de planificación convencional, sino que hace falta
una arquitectura estratégica que sirva de guía para desarrollar las capacidades
necesarias para dominar los mercados del futuro.
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Esta visión no se centra en lograr el ajuste (fit) perfecto entre objetivos y re-
cursos. Fija objetivos exigentes (stretch goals) que desafían a los empleados a lo-
grar lo aparentemente imposible. No se trata de la asignación de recursos escasos
entre diferentes objetivos o proyectos, sino de la búsqueda creativa e incesante de
un mejor apalancamiento de recursos.
El designio estratégico reconoce que las empresas no compiten únicamente
dentro de las fronteras de las industrias existentes sino también por la conforma-
ción futura de esas industrias. Que la competencia por el liderazgo en las capacida-
des medulares precede a la competencia por el liderazgo en productos. Concibe la
corporación como una cartera de capacidades así como de negocios (gráfico 3.6) y
reconoce que la competencia, a menudo, ocurre entre coaliciones de empresas en
lugar de entre empresas individuales.
Los límites del motor económico actual
Inventar el futuro requiere deshacerse, al menos en parte, del pasado. La em-

presa tiene una inversión, tanto económica como emocional, en el pasado. Toda
empresa exitosa posee un “motor económico” (también llamado modelo de nego-
cios, o business model) compuesto por su definición de mercado servido, su pro-
puesta de valor a los clientes, su estructura de margen y valor agregado, por la
configuración de activos y destrezas que permite generar ese margen, así como
por los sistemas administrativos que le sirven de apoyo. El motor económico que
funciona a la perfección en determinado entorno puede descarrilarse cuando el
entorno cambia. La política de ventas por catálogo de Sears, centrada en bienes
duraderos con sus propias marcas, dejó de ser exitosa cuando Wal Mart cambió
las reglas del juego.
Un punto de partida para regenerar la estrategia es cuestionar los supuestos
del motor económico actual. Preguntarse cuáles clientes y necesidades no están
siendo servidos. Revisar la configuración de la cadena de valor y preguntarse si se
podría extraer el margen de beneficios en otros puntos o de otra manera. Pregun-
tarse si las necesidades del cliente pueden ser servidas mejor con otra configuración
de activos y destrezas. O, más importante todavía, preguntarse cuán vulnerables
somos al cambio en las reglas del juego.
Competir por capacidades
El desarrollo de las capacidades medulares es la clave del dominio de los mer-

cados emergentes. La competencia por capacidades se desarrolla en tres niveles:
■ Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnolo-

gías componentes: se desarrolla en los mercados de tecnología, talento, alian-
zas y derechos de propiedad intelectual. Por ejemplo, emplear al mejor
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graduado de PhD en finanzas cada año para una empresa de Wall Street.
Adquirir acciones en una pequeña empresa innovadora en electrónica.
Hacer un contrato de investigación con un laboratorio universitario de
gran reputación para una empresa farmacéutica. Algunas empresas recurren
al “robo” de talentos, la ingeniería reversa y las alianzas con los poseedores de
determinadas tecnologías.
■ Competencia por sintetizar las capacidades: se trata de combinar los dife-
rentes elementos para desarrollar una capacidad específica, como la fabri-
cación de sistemas ópticos, de discos duros para computadoras, de distri-
bución de productos de consumo masivo o de gestión del riesgo. Aquí
entra en juego la capacidad organizativa de la empresa. Para obtener ven-
taja es necesario tratar de aplicar la capacidad que se está desarrollando en
tantas situaciones como sea posible. EDS aplicó sus capacidades en siste-
mas de programación de actividades, reservaciones y seguimiento en cam-
pos tan diversos como alquiler de automóviles, líneas aéreas y transporte
por camión.
■ Competencia por participación en productos medulares: un producto me-
dular, o plataforma medular en el caso de los servicios, es un producto in-
termedio entre las capacidades medulares y los productos finales. Las em-
presas buscan vender a otros fabricantes sus productos medulares para
incrementar el volumen y perfeccionar sus capacidades medulares. Por
ejemplo, Canon vende sus motores de impresoras láser, que son el corazón
de éstas, a otros fabricantes de impresoras, como Hewlett Packard. Honda
lo hace con sus motores de automóvil. Zeiss suministra lentes fotográficos
de alta calidad a Sony y otras empresas. Harvard Business School vende sus
casos docentes a otras escuelas de negocios.
Estiramiento de recursos
Utilizar los recursos al máximo es vital para una empresa pequeña que se pro-
pone llegar a ser líder de su industria. Puede lograrlo concentrándolos en los ob-
jetivos estratégicos, acumulándolos eficientemente, complementando los diferen-
tes recursos para crear otros de valor superior, conservándolos en la medida de lo
posible y recuperándolos una vez utilizados al minimizar el tiempo entre gasto y
recepción de pagos.
■ Concentración de recursos: requiere la convergencia de puntos de vista entre

los diferentes departamentos, construir un consenso en torno a los objetivos
estratégicos, enfocar los esfuerzos en esos objetivos y fijar metas precisas. La
acumulación de recursos requiere utilizar plenamente la capacidad mental de
cada empleado, lograr acceso a los de los socios actuales o potenciales, o a
aquellos disponibles en el entorno.
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■ Complementación de recursos: exige mezclarlos, combinando las habilida-

des de nuevas maneras, balancearlos, asegurando la presencia de activos
complementarios críticos, reciclarlos para maximizar su utilización, compar-
tirlos mediante la identificación de propósitos comunes con otras empresas u
organizaciones, y protegerlos de los competidores.
■ Recuperación de recursos: supone reducir el tiempo entre la utilización de
los recursos y su recuperación, como ingresos, en el mercado.
Al comienzo de la década de 1990, a los tres grandes de Detroit les tomaba

ocho años el desarrollo de una nueva línea de modelos de automóvil, mientras
que a las empresas japonesas les llevaba de cuatro a cinco años, lo cual les permitía
recuperar más rápido su inversión y ofrecer productos más actualizados.
Una visión alterna de la corporación
La corporación se puede visualizar, según Hamel y Prahalad, bajo una o varias

marcas bandera. Por ejemplo, Toyota y Lexus, en Toyota Motors; Panasonic, JVC y
otras, en Matsushita. Algunas empresas poseen varias; Sony, Honda y Yamaha una
sola. Las unidades de negocios se agrupan debajo de las marcas bandera y comparten
un cierto número de productos (o plataformas) medulares, que sirven de vehículo a
las capacidades medulares y dan origen a múltiples productos finales (gráfico 3.6).
Gráfico 3.6 La corporación en el paradigma de designio estratégico

■
Marca
paraguas
Unidades
de negocio
Productos
medulares
Capacidades
medulares
Fuente: Basado en Hamel y Prahalad (1994).

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Aplicación del paradigma de designio estratégico
El paradigma de designio estratégico está concebido para ser aplicado en la em-

presa en su conjunto, sea ésta una corporación o una empresa de una sola UEN. La
empresa en su conjunto debe crear el futuro, estirar sus recursos, apalancarse en re-
cursos externos y crear capacidades medulares. Las capacidades medulares son de
nivel corporativo, compartidas por las distintas UEN, como se muestra en el esque-
ma de la corporación vista desde una perspectiva de designio estratégico (gráfico
3.6). Más que en una cadena de valor separada para cada UEN, se debe pensar en
una cadena de valor para la corporación en su totalidad, dentro de la cual se iden-
tifican las parcelas de actividades correspondientes a cada UEN. Sin duda, el concep-
to de UEN como un negocio separado y potencialmente autónomo queda desdibu-
jado debido a que se observa una alta interdependencia entre las unidades de
negocios. De todas maneras, en la medida que cada UEN posea sus propios clientes
y competidores, deberá existir una estrategia de negocios, en el marco de la estrategia
corporativa.
Las estrategias funcionales se definirán a partir de la situación de mercado de
las diferentes UEN, pero haciendo un énfasis especial en el desarrollo y utilización de las
capacidades medulares, las cuales pueden estar ubicadas en cualquier eslabón de la ca-
dena. Para FEMSA pueden estar en la logística de salida (distribución) y mercadeo (in-
novación en productos); para Siderar, en las operaciones (proceso de reducción direc-
ta); para Chocolate El Rey, en suministros (de cacao venezolano de alta calidad) y
operaciones (procesamiento); para Cemex, en la tecnología de información. Bajo este
paradigma, las estrategias corporativas, de negocios y funcionales deben centrarse en
la creación, conservación y aprovechamiento de sus capacidades medulares.
Estrategia de océano azul
El planteamiento central del paradigma de designio estratégico consiste en

crear el futuro de un sector o industria en lugar de competir dentro de la situación
presente. Éste ha sido reelaborado con el nombre de estrategia de océano azul (Chan
y Mauborgne, 2004). Su propuesta se inspira en 130 empresas que han reinventado
su negocio en los últimos 100 años, volviendo irrelevantes a sus competidores. Los
nuevos mercados creados a partir de un concepto novedoso del producto son de-
nominados océano azul. Los mercados tradicionales, altamente competidores, son
denominados océano rojo.
Un ejemplo clásico es el de Ford. En 1908 existían centenares de fabricantes de
automóviles en los Estados Unidos, produciendo vehículos de lujo, costosos y poco
confiables, para los más ricos. El mejoramiento del diseño y el empleo de la línea de
ensamblaje, copiada de la industria de la carne, le permitió a Henry Ford ofrecer un
automóvil barato y confiable, el modelo T, al alcance de cualquier familia. Ford creó
un mercado masivo. Los fabricantes artesanales de pequeña escala se volvieron irrele-
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vantes. Más recientemente, Guy Laliberté, del Cirque de Soleil de Canadá, reinven-
tó el negocio del circo. Eliminó los actos con animales, retuvo a los acróbatas y có-
micos, e incorporó elementos tomados del teatro, como el argumento, la música,
la iluminación, los decorados y la danza. Como resultado ha logrado atraer una
clientela de adultos pudientes aficionados al teatro, el ballet y la ópera. No compi-
te con los circos tradicionales, cuyo negocio está en declinación. Otros ejemplos de
“movimientos estratégicos” son los teatros multiplex, las computadoras serie 650
de IBM, la computadora personal de Apple y los servidores Compaq. En la mayoría
de los casos la estrategia de océano azul fue introducida por empresas establecidas.
Esta estrategia no se basa necesariamente en nuevas tecnologías. El elemento
principal es el lanzamiento de un producto capaz de crear nuevos mercados. Un
elemento clave para su éxito consiste en romper el dilema costos/diferenciación
(Porter, 1980). Se ofrecen productos que logran combinar mayor valor para el
cliente con menor costo. Ford redujo el precio del automóvil de miles a centena-
res de dólares, a la vez que lo hizo más práctico y confiable. Guy Laliberté redujo
costos al eliminar los actos con animales y los acróbatas estrella, e incrementó el va-
lor del espectáculo añadiendo elementos artísticos, no muy costosos, apreciados por
los adultos. La combinación de mayor valor con menores costos atrae a un número
creciente de clientes y crea barreras a la imitación. En consecuencia, la estrategia de
océano azul puede resultar sostenible por una o más décadas.
El paradigma de hipercompetencia
En su libro Hyper-competition, Richard D’Aveni (1994) plantea un modelo de

competencia dinámica y lo contrasta con los modelos tradicionales, principal-
mente el de Porter, al que considera de carácter estático. Un punto central del nue-
vo paradigma es que toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar
la creación y defensa de ventajas competitivas sostenibles, de carácter permanen-
te, como aconsejan los modelos tradicionales. Para D’Aveni, la hipercompetencia
es una modalidad de la competencia que ocurre cuando uno o más competidores
en el mercado utilizan estrategias agresivas, dando lugar a una intensificación de
la competencia.
Las etapas de la competencia
D’Aveni plantea que la competencia en una industria pasa por varias etapas,
de diferente intensidad:
■ Monopolios o cuasimonopolios, en los cuales existe un solo proveedor de los

bienes o servicios, o un proveedor claramente dominante, y la competencia es
nula o escasa.
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■ Oligopolios, en los cuales existe un número pequeño de proveedores, gene-

ralmente protegidos por barreras a la entrada, quienes suelen ponerse de
acuerdo, explícita o tácitamente, en las reglas del juego.
■ Hipercompetencia, cuando están presentes uno o más competidores agre-
sivos que no respetan las reglas previamente establecidas.
■ Competencia perfecta, según la teoría económica neoclásica, existe cuando la
industria está atomizada en gran número de competidores, ninguno de los
cuales goza de poder de mercado, ni puede obtener ganancias extraordi-
narias más allá de la remuneración de los factores de producción. En la
versión de D’Aveni, la competencia perfecta ocurre cuando los competi-
dores, aunque su número sea pequeño (industria no atomizada), han perdido
sus ventajas competitivas a través de la escalada de la hipercompetencia.
Según D’Aveni, se produce una progresión lógica de monopolio a oligopolio,

a hipercompetencia y, finalmente, a competencia perfecta. Las empresas hiper-
competitivas caen en la competencia perfecta cuando sus ventajas competitivas
se erosionan. Tratan de evitarlo por todos los medios puesto que ello significa la
eliminación de sus ganancias extraordinarias.
Hipercompetencia y beneficios monopólicos
Según Porter, cuanto más intensa sea la competencia menores serán los benefi-
cios extraordinarios o monopólicos. La finalidad de la estrategia, según ese autor, es
crear y captar los beneficios monopólicos, por lo cual a las empresas les conviene que
haya menos competencia, y a este fin están dirigidos los planteamientos de estrategia
que hace en su modelo. En consecuencia, la empresa hipercompetitiva estaría aten-
tando contra sus propios intereses al intensificar la competencia. Podemos suponer,
más allá de lo propuesto por D’Aveni, que la empresa hipercompetitiva está buscan-
do incrementar su poder de mercado, a costa de reducir temporalmente sus ganan-
cias, en la esperanza de alcanzar una nueva etapa de monopolio u oligopolio que le
permita obtener de nuevo beneficios extraordinarios. Este fenómeno se ha venido
observando en industrias como la de telecomunicaciones y la de transporte aéreo en
los Estados Unidos después de la desregulación. La aplicación de estrategias hiper-
competitivas puede resultar en un cuasimonopolio, como en el caso de Microsoft en
la industria del software. También puede servir de transición entre oligopolios o
monopolios nacionales y oligopolios o monopolios globales, como parece estar
sucediendo en la industria automotriz.
D’Aveni plantea una fuente alterna de beneficios extraordinarios, distinta de los
beneficios monopólicos de la teoría económica neoclásica. Es el denominado descu-
brimiento emprendedor (entrepreneurial discovery), y resulta de encontrar nuevas for-
mas de servir mejor a los clientes. Este concepto es consistente con las teorías de la
escuela austriaca de economistas, que plantea una visión dinámica y evolutiva
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de la economía, en contraste con los modelos de equilibrio estático de la escue-

la neoclásica. Podemos reconciliar las posiciones de D’Aveni y Porter suponiendo
que las empresas buscan los beneficios extraordinarios, tanto en el descubrimiento
emprendedor como en los beneficios monopólicos.
Hipercompetencia y competencia dinámica
El mérito principal del paradigma de hipercompetencia es operacionalizar el

concepto de competencia dinámica, planteado originalmente por el economista
Joseph Schumpeter. En La teoría del desarrollo económico (Schumpeter, 1961)
plantea el concepto de destrucción creadora (creative destruction) como el meca-
nismo fundamental de progreso dentro del sistema económico capitalista. Las
empresas poseedoras de nuevos productos y nueva tecnología desplazan a las que
usan vieja tecnología; así como el ferrocarril desplazó al coche de caballos, Inter-
net está desplazando a las tiendas al por menor. Los perdedores deben renovarse,
si no quedarán arrinconados o desaparecerán.1
El modelo de Porter se centra en la competencia entre quienes usan la mis-
ma tecnología, mientras que el de D’Aveni se presta para el análisis de la compe-
tencia dinámica, que viene a cambiar la faz de una industria. Conviene señalar
que no se trata de un fenómeno nuevo, puesto que se inicia con la revolución
industrial del siglo XVIII, aunque se observe actualmente una aceleración del
proceso.
Principios de la hipercompetencia
Algunos planteamientos básicos del paradigma de hipercompetencia lo di-

ferencian del paradigma convencional, representado por los modelos de Porter:
Recuadro 3.1 Principios de la hipercompetencia

■
La estrategia es siempre dinámica. La estrategia debe ser concebida para una situación dada. No tiene sentido
formular estrategias estables.
La estrategia es siempre relativa a otros. No tiene sentido formular estrategias en aislamiento o en relación con
la industria en general. Se deben formular con relación a competidores o grupos de competidores específicos.
No existen ventajas competitivas sostenibles. Toda ventaja competitiva es temporal. Se debe buscar la ventaja com-
petitiva sostenible, pero a sabiendas de que lo será hasta que sea imitada o superada por otro competidor.
La estrategia debe buscar trastornar (disrupt) los mercados. Debe ser agresiva más que defensiva, como lo sería
buscar la ventaja sostenible. (Este punto se elabora más adelante.)
1Nelson y Winter (1982) desarrollaron una teoría económica revolucionaria inspirada en las ideas de
Schumpeter.
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Los cuatro campos de la hipercompetencia
La hipercompetencia se desarrolla en cuatro diferentes campos (arenas) o can-

chas de juego: la de calidad y costos (costes), la de innovación (timing/know how), la
de plazas fuertes (strongholds) y la de “bolsillos profundos”.
Para cada uno de ellos, D’Aveni describe una determinada secuencia de inte-
racciones dinámicas. Se trata de las sucesivas acciones de uno de los competidores
y de las sucesivas respuestas del otro, creando y perdiendo ventaja competitiva
hasta agotar las posibilidades de cada campo en particular. D’Aveni trata de ofre-
cer un modelo dinámico de interacciones, como en una película cinematográ-
fica, en lugar de los modelos estáticos de otros paradigmas, que se asemejan a
una fotografía tomada en un momento dado.
■ Calidad y costo. Representa la forma de competencia más usual. Incorpora las

estrategias de diferenciación y de liderazgo de costos (costes), propuestas por
Porter en su modelo, así como las de ocupar nichos y atacar flancos. Los com-
petidores se ubican en determinada “línea de valor”: una diagonal con pen-
diente dada, que presenta una relación calidad/precio uniforme. Una empresa
hipercompetitiva desplaza la línea de valor, o sea, la relación calidad/precio, co-
mo lo hizo Honda al entrar en el mercado estadounidense a comienzos de la
década de 1970 con el modelo Civic. Puede resultar una progresión hacia el
“valor último”: los competidores ofrecen cada vez mayor calidad a menores
precios, lo cual termina por evaporar sus ganancias extraordinarias y los lleva
a buscar otro terreno de confrontación (gráfico 3.7).
■ Innovación (timing/know how). El pionero y el seguidor “galopan” por el li-
derazgo en innovación; el seguidor imita cada adelanto del pionero. Los ci-
clos de imitación se hacen cada vez más cortos (gráfico 3.8). A veces preva-
lece el pionero, como Dupont (Teflon) o Searle (Nutrasweet), a veces el
imitador, como Matsushita (VHS) o Seiko (reloj de cuarzo). El pionero crea
barreras a la imitación; el seguidor hace ingeniería reversa. Pueden acudir a
estrategias tales como convertirse en un productor de bajo costo e integrar-
se verticalmente aguas abajo para escapar de la intensa presión por innovar.
■ Plazas fuertes. Un competidor ataca un mercado geográfico A, en el cual su
rival es dominante. Generalmente entra a través de un nicho de mercado de-
satendido. Volkswagen entró en el mercado automotor de los Estados Uni-
dos en el nicho de los autos pequeños y económicos, descuidado por las em-
presas automotrices de Detroit. El rival a menudo resulta debilitado en el
mercado A y contraataca en el mercado B, en el cual el retador es dominan-
te. Ford y General Motors han terminado por adquirir posiciones dominantes
en empresas automotrices europeas y japonesas.
■ “Bolsillos profundos”. D’Aveni describe la situación en la cual una empresa
fuerte y que dispone de recursos financieros excedentes se dedica a eliminar del
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mercado a sus competidores más débiles, llevándolos a la quiebra por medio

de la guerra de precios. Los agredidos pueden acudir a la ley antimonopolio,
adquirir mayores recursos, formar coaliciones, evitar el conflicto abandonan-
do el mercado atacado y hasta emprender o propiciar la adquisición hos-
til de las acciones de la empresa agresora. Los clientes y los proveedores
también pueden reaccionar ante el intento de monopolizar. El caso más
reciente y emblemático en este sentido es el de Microsoft.
El proceso de la hipercompetencia lleva, en el modelo de D’Aveni, a la con-

frontación sucesiva en los cuatro campos, idealmente en el orden señalado.
La separación de las interacciones competitivas en cuatro campos es útil para fi-
nes analíticos, aunque a menudo la competencia entre empresas ocurre simultánea-
mente en varios de ellos. De igual manera, considerar la interacción entre dos riva-
les es una simplificación necesaria para fines expositivos. Tampoco se debe tomar al
pie de la letra la secuencia de interacciones descrita en cada campo, o a través de los
cuatro campos, que no pasa de ser un esquema idealizado, útil para describir proce-
sos complejos, hasta ahora implícitos. En la realidad, la secuencia puede ser diferen-
te; pueden faltar algunos de los elementos planteados y añadirse otros.
Gráfico 3.7 Competencia en calidad y costo: progresión hacia el valor último

■
Avance hacia el valor último (VU) Valor en la industria de comida rápida en EE.UU.
E6
W1
Wendy’s
E5
r
lo
W2
va
Precio
Precio
E4
de
Burger King B1
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Úl
E1
Calidad percibida Calidad percibida
Fuente: D’Aveni (1994).

cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 131
Gráfico 3.8 Competencia en el campo de innovación

■
El pionero y el seguidor galopan por el liderazgo Liderazgo
{
Pionero ■ El pionero incia el juego.
Primera
interacción
Seguidor ■ El seguidor supera el
liderazgo del pionero.
Pionero El pionero lo alcanza sin tomar
{
■
Segunda una posición de liderazgo.
interacción
Seguidor ■ De nuevo el seguidor supera
al pionero.
{ Pionero ■ El pionero salta adelante.

Tercera
interacción
Seguidor ■ El seguidor se adelanta
de nuevo.
Fuente: D’Aveni (1994).
Objetivos de la hipercompetencia
Dado que la fuente de beneficios extraordinarios en la cual se basa este para-

digma es el “descubrimiento emprendedor”, la estrategia se orienta a sacudir el
statu quo, desatando un proceso de “destrucción creadora” a favor del agresor. Se
trata entonces de:
■ Trastornar (disrupt) los mercados irrumpiendo en ellos de manera que se

descarrilen los procesos habituales de los competidores. Para ello es necesario
encontrar nuevas formas de servir a los clientes.
■ Hacerse con la iniciativa. Capturar el control del comportamiento estraté-
gico de la industria. Llevar a los competidores a una posición reactiva.
■ Sostener el impulso. Planificar golpes y contragolpes. En la hipercompeten-
cia no es posible una planificación de acciones sucesivas a la manera tradi-
cional, sino adoptar un conjunto de reglas flexibles que guíen las accio-
nes competitivas a medida que se desenvuelven, de acuerdo con las
reacciones de los competidores.
Existen cuatro maneras de trastornar el mercado. Cuando se atienden nuevas

necesidades de los clientes por medio de un cambio tecnológico radical, se trata
de creación de mercados. Cuando Apple lanzó las primeras computadoras perso-
nales, estaba creando mercado. Si se atienden necesidades nuevas con medidas in-
crementales, se trata de una estrategia de nichos, como el caso de los programas
de computación antivirus, desarrollados por Norton. Otro ejemplo es el de Cisco
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Systems con sus equipos para Internet. Cuando se atienden necesidades existen-
tes con cambio tecnológico radical, se trata de una situación de competencia re-
volucionaria. Un ejemplo es la venta de libros y otros productos a través de In-
ternet. Finalmente, cuando se satisfacen necesidades existentes mediante un
cambio tecnológico incremental se trata de la competencia evolucionaria rápi-
da. Éste sería el caso de la línea de computadoras portátiles miniatura VAIO, de
Sony.
Estrategias hipercompetitivas
Para caracterizar las estrategias a utilizar en situaciones de hipercompeten-

cia, D’Aveni formula su modelo de las nuevas siete “S”, que solamente se parece
a las siete “S” de McKinsey en que las palabras en inglés empiezan con S.2
Recuadro 3.2 Las nuevas siete “S” de la hipercompetencia

■
Se trata de capacidades de carácter dinámico que debe poseer la empresa, y quienes en ella toman las decisiones
estratégicas, para emprender exitosamente una estrategia hipercompetitiva.
Visión para trastornar el mercado

■ Satisfacción superior de los “dolientes” (stakeholders): superar a los otros competidores en satisfacer
a los clientes, los accionistas y los empleados.

■ Predicción estratégica (strategic soothsaying): capacidad superior a la de los competidores para anticipar los
cambios en el mercado, la tecnología y el entorno.
Capacidades para trastornar el mercado

■ Posicionamiento para actuar a mayor velocidad (speed): capacidades para obrar más rápidamente que
los competidores.
■ Posicionamiento para sorprender al contrario (surprise): capacidades para tomar al competidor por
sorpresa.
Tácticas para trastornar el mercado

■ Cambiar (shifting) las reglas del juego: capacidad para actuar en forma diferente de la convencional den-
tro de la industria o el mercado.

■ Dar señales (signaling) del designio estratégico: capacidad para comunicar la decisión de prevalecer en
la competencia, sin revelar los medios a utilizar.

■ Arremetidas estratégicas (strategic thrusts) simultáneas y secuenciales: capacidad para atacar en varios
campos y de manera combinada o reiterada.
2 En la versión original de McKinsey: strategy, structure, staff, skills, systems, style, superordinate goals
(veáse capítulo 4).
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Hipercompetencia y leyes antimonopolio
La legislación antimonopolio vigente en los diferentes países, y en particular

en los Estados Unidos, combate las llamadas prácticas monopolizadoras, que bus-
can anular o eliminar a los competidores. Las estrategias de la hipercompetencia
a menudo bordean ese terreno. D’Aveni argumenta que tales leyes se basan en
principios obsoletos, en una visión estática de la competencia, y no son consisten-
tes con el proceso de destrucción creadora, que es esencial en el sistema económi-
co capitalista. En su opinión, las leyes acerca de la competencia deben ser revisa-
das y redefinidas sobre la base de la competencia dinámica, que beneficia al
consumidor al ofrecerle mejores productos a menor precio. Esto llevaría a reducir
al mínimo las restricciones legales a las estrategias competitivas. Sin embargo, hay
que señalar que si las prácticas hipercompetitivas se utilizan también para incre-
mentar el poder de mercado, con la finalidad de alcanzar beneficios monopólicos
a expensas del consumidor, resultaría contraproducente eliminar por completo la
legislación antimonopolio.
Aplicación del paradigma de hipercompetencia
El paradigma de hipercompetencia puede ser aplicado tanto en el ámbito cor-

porativo como en el de negocios. Una corporación como Cemex puede aplicar es-
trategias hipercompetitivas, o hacerlo una UEN individual, como Movilnet dentro
de la corporación CANTV. Su aplicación en los dos ámbitos depende de cuán inte-
gradas entre sí están las UEN de la corporación y de cuáles son los competidores
que enfrenta cada una de ellas.
Las estrategias correspondientes a cada uno de los cuatro campos de la hiper-
competencia se relacionan directamente con determinadas funciones. La estrate-
gia en el campo de calidad/precio se relaciona con toda la cadena, comenzando
por la función de mercadeo (marketing) y siguiendo con operaciones, suminis-
tros, tecnología y demás. La estrategia en el campo de innovación (timing/know
how) se relaciona con mercadeo (marketing) (especificación de productos), inno-
vación y tecnología, e indirectamente con el resto de la cadena. La estrategia en el
campo de plazas fuertes se relaciona directamente con logística de salida (distri-
bución) e indirectamente con mercadeo (marketing) y otras funciones. Por últi-
mo, la estrategia en el campo de “bolsillos profundos” se relaciona directamen-
te con finanzas y el área legal (dirección), pero se ejecuta en gran medida a través
de mercadeo (marketing) y logística de salida (distribución), mediante guerras de
precio y otras acciones similares.
Las capacidades requeridas para desarrollar una estrategia de hipercompetencia,
descritas por medio de las siete “S”, se ubican a nivel de dirección y de determinadas
áreas funcionales. La capacidad para satisfacer mejor a los dolientes tiene que ver
en primer término con mercadeo (marketing) (clientes), finanzas (accionistas) y
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recursos humanos (empleados), pero requiere la contribución de todas las funcio-

nes para lograrla. La capacidad de predicción estratégica se ubica, sobre todo, en la
dirección, con la cooperación de los gerentes y especialistas de las diferentes funcio-
nes. Las capacidades para actuar con velocidad y sorprender se ubican, en primer
término, en mercadeo (marketing) y operaciones, con el respaldo de las restantes
funciones. La capacidad para cambiar las reglas del juego puede ubicarse en diferen-
tes lugares de la cadena, dependiendo de cuáles sean las reglas que se van a cambiar.
Si éstas se refieren a las relaciones con los clientes, se ubicarán en mercadeo (marke-
ting) y logística de salida; si se refieren a las relaciones con los empleados, en recur-
sos humanos; si tienen que ver con los proveedores, en suministros y logística de en-
trada; si se trata de las relaciones con los mercados de capitales e instituciones
financieras, en finanzas; si se trata de las relaciones con proveedores de maquinaria
y equipos, o de patentes y procesos, en tecnología. Puede darse cualquier combina-
ción de las anteriores. Lo mismo sucede en relación con la capacidad para arreme-
tidas simultáneas y secuenciales, aunque éstas suelen involucrar, en primer lugar, a
las funciones de mercadeo (marketing) y logística de salida, con el respaldo de ope-
raciones y suministros. La capacidad para enviar señales estratégicas se ubica
en la dirección y en la función de apoyo de comunicación y relaciones públicas, con
la cooperación de mercadeo (marketing) y otras funciones.
El propósito y la capacidad para trastornar el mercado, tomar la iniciativa y
sostener el impulso se ubican, sobre todo, en la dirección de la empresa, pero re-
quieren el apoyo de toda la organización, en particular de la alta y media gerencia
(dirección).
La agresividad de la estrategia debe mostrar correspondencia con la turbu-
lencia del entorno (véase capítulo 4). Un entorno altamente turbulento e impre-
decible requiere adoptar una estrategia agresiva e innovadora. El cambio acele-
rado que se observa en la mayoría de los sectores económicos se corresponde
con la aparición de empresas hipercompetitivas, las cuales, a su vez, inducen
cambios cada vez más rápidos en su entorno. Las empresas menos competitivas
son arrinconadas o eliminadas y se produce un proceso de concentración oligo-
pólica global en industrias como la automotriz, transporte aéreo, electrónica y
otras. Es poco probable que, una vez establecidos los nuevos oligopolios globa-
les, la competencia continúe con la misma intensidad. Si disminuye la intensi-
dad de la competencia, entonces se reducirá también la turbulencia del entorno
que perciben las empresas.
Relación entre los cuatro paradigmas
Se han descrito cuatro paradigmas de estrategia competitiva, los cuales resul-

tan más complementarios que contradictorios. Para las situaciones normales en
mercados relativamente estables, el análisis de las cinco fuerzas de Porter nos sigue
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proporcionando una herramienta útil. A la luz de los nuevos paradigmas de estra-

tegia, las estrategias genéricas propuestas por Porter tienen solamente valor como
referencia. En general, es aconsejable aplicarlas en la versión actualizada propues-
ta por Tracey y Wieserma en La disciplina de los líderes de mercado. Sin embargo,
algunas empresas optan por una estrategia de liderazgo de costos (costes) en lugar
de excelencia operativa, o de diferenciación en lugar de liderazgo de productos.
Por otra parte, las estrategias competitivas del mismo autor siguen proporcionan-
do una clasificación útil de acciones a tomar para competir en situaciones especí-
ficas, por determinados mercados y territorios, dentro de un horizonte de corto a
mediano plazo.
El paradigma de coopetencia aporta conceptos que no pueden ser ignorados,
en particular el de complementos. La aplicación de la teoría de juegos al campo de
la estrategia aporta ideas útiles. Este paradigma puede ser visto como un enrique-
cimiento y ampliación del de Porter.
El paradigma de designio estratégico plantea una interesante perspectiva de
la estrategia como esfuerzo por construir y controlar el futuro de una indus-
tria. Es particularmente pertinente en industrias basadas en innovación y cuyo
mercado está globalizado. Su aporte más importante es el concepto de capaci-
dad medular, el cual debe ser incorporado a los conceptos fundamentales de
estrategia.
El paradigma de hipercompetencia representa el mayor aporte teórico, al
estar basado en el concepto de competencia dinámica, aunque el de designio
estratégico lo prefigura sin hacerlo explícito. Los paradigmas de Porter y de
coopetencia se basan en el concepto de competencia en mercados en equilibrio
de la economía neoclásica. La hipercompetencia es particularmente útil para
definir estrategias en mercados globales para industrias donde la innovación
juega un papel importante. Como se dijo, ofrece una visión dinámica de la estrate-
gia, como una película, en relación con otros paradigmas, que ofrecen una fotografía
en un momento dado. Puede englobar a los demás, como casos particulares o
planteamientos parciales.
Es aconsejable adoptar un enfoque ecléctico a la hora de formular la estrategia
competitiva de una empresa o corporación, y tomar los elementos que nos parez-
can útiles entre los aportes de los diferentes autores, sin aspirar a ser exhaustivos.
En el cuadro 3.8 se comparan los cuatro paradigmas.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 136
Cuadro 3.8 Comparación de los cuatro paradigmas

■
Hipercompetencia Designio Coopetencia Porter

estratégico
Orientación Trastornar el Crear el futuro. Ganar-ganar. Buscar
de estrategias mercado con Estirar recursos. Competir y dominio
las nuevas Apalancarse. cooperar. monopólico.
siete “S”.
Base teórica Competencia Observación Teoría de Competencia

dinámica. empírica. juegos. en equilibrio
neoclásico.
Herramientas Los cuatro Motor Red de Las cinco
de análisis campos. económico. valores. fuerzas.
Las nuevas Cadena
siete “S”. de valor.
Competencia Campo Tácticas Estrategias

convencional calidad/ basadas en genéricas en
en mercados costos. percepciones. la cadena de
valor.
Competencia Campo timing/ Capacidades Estrategias

en innovación know-how. medulares. competitivas.
Competencia Plazas Estrategias
en territorio fuertes. competitivas.
Competencia Bolsillos
para profundos.
monopolizar
Aprendizaje organizacional
En las últimas décadas se han logrado avances considerables en la compren-

sión de cómo aprenden los individuos y las organizaciones. Kaplan y Norton
(1996) han incorporado una perspectiva de aprendizaje y crecimiento dentro de
las cuatro del cuadro de mando integral, por lo cual es conveniente describir los
fundamentos teóricos en los cuales se basa. Éstos se sintetizan en el modelo inte-
grado de aprendizaje individual y organizacional (Kim, 1993) (véase gráfico 3.9),
el cual se basa en un modelo de aprendizaje individual de cuatro pasos: diseñar (a
partir de conceptos abstractos), implementar (probando los conceptos), observar
(la experiencia concreta) y evaluar (reflexionar acerca de lo observado). Imple-
mentar supone la acción individual, la cual suscita una respuesta del entorno, objeto
de la observación.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 137
Gráfico 3.9 Aprendizaje individual y organizacional

■
Aprendizaje individual
al Respuesta
del
tu
ep
Evaluar entorno
nc
Co
Diseñar
Observa
r
o
iv
at
Implementar
er
Op
Aprendizaje individual
de lazo simple Acción
individual
individuales
Aprendizaje
mentales
Modelos
individual Esquemas Rutinas

de lazo doble
conjuntos
mentales
Modelos
Rutinas Aprendizaje organizacional

Perspectivas organiza-
cionales de lazo doble
Fuente: Adaptado de Kim (1993).
El aprendizaje ocurre en dos niveles: de lazo simple y de lazo doble (Argyris y

Schon, 1978). El de lazo simple puede ser operativo o conceptual. El aprendiza-
je operativo se relaciona con la adquisición de destrezas (know-how) y conlleva
el desarrollo de patrones de conducta eficaces en términos de la respuesta de-
seada del entorno. El aprendizaje conceptual (know why) tiene que ver con la
comprensión tanto del funcionamiento del entorno como de la relación entre
conducta y respuesta del entorno. El aprendizaje de lazo simple ocurre en el
marco de los modelos mentales (Senge, 1990), los cuales constan de dos ele-
mentos: las rutinas y los esquemas. Las rutinas son patrones de conducta bien
aprendidos que se vuelven automáticos, como montar en bicicleta u operar una
máquina, y guiones de conducta interpersonal, como el de visitar un restauran-
te. El aprendizaje operativo de lazo doble consiste en el establecimiento de ru-
tinas; el de lazo simple, en su adaptación y perfeccionamiento. Los esquemas
(frameworks) son maquetas mentales que contienen nuestra comprensión de
cómo funciona el mundo y determinan cuáles respuestas del entorno son de-
seables o indeseables, y cuáles conductas son eficaces para suscitarlas. El apren-
dizaje conceptual de lazo simple supone la evaluación y diseño de acciones o
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 138
conductas en función de los esquemas preestablecidos, los cuales suelen permane-

cer tácitos. El aprendizaje conceptual de lazo doble consiste en el establecimiento
o modificación de los esquemas mentales.
El aprendizaje organizacional consiste en establecer rutinas compartidas y
esquemas mentales compartidos entre los miembros de la organización. La ge-
rencia (dirección) estratégica busca darle dirección al aprendizaje organizacio-
nal a través de esquemas explícitos como la matriz estratégica, los mapas estraté-
gicos, la intervención en la cultura organizacional y los sistemas de recompensa.
Procter & Gamble y Honda están entre las empresas reconocidas por la atención
al cultivo de esquemas compartidos. Las rutinas organizacionales son más difíci-
les de controlar, pero se pueden moldear a través de los procedimientos operati-
vos estándar, el adiestramiento y el modelado interpersonal. Una organización
con un elevado control de sus rutinas es McDonald’s. Sin embargo, es un caso
excepcional, ya que en la mayoría de las empresas el aprendizaje organizacional
está centrado en los esquemas, mientras que las rutinas se dejan a los indivi-
duos o a los grupos de trabajo, siempre que su desempeño sea consistente con
los esquemas. En todo caso, la gerencia (dirección) tiene capacidad de contro-
lar parte de los esquemas organizacionales pero no todos, en vista del papel que
juega la organización informal.
La mayor contribución a la difusión del concepto de la organización que
aprende se debe a Peter Senge (1990). Debido a su influencia en Kaplan y Norton,
es necesario presentar sus planteamientos. Senge postula cinco disciplinas o as-
pectos del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, maestría personal,
modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. Las tres primeras
son de carácter personal, mientras que las otras dos serían de carácter colectivo.
En términos del modelo de Kim, el pensamiento sistémico, la maestría personal y
los modelos mentales se ubican en el aprendizaje individual de doble lazo, mien-
tras que la visión compartida y el aprendizaje en equipo lo hacen en el aprendiza-
je organizacional.
El pensamiento sistémico tiene una extensa trayectoria en el siglo XX (von
Bertalanffy, 1969; Beer, 1972). Su aplicación consiste en identificar las partes
componentes de un sistema y captar las relaciones entre ellas. Los investigadores
han tratado de identificar las estructuras sistémicas que aparecen recurrentemen-
te en el entorno y que se denominan arquetipos. Entre ellas se han reconocido: lí-
mites del crecimiento, escalada bélica, tragedia de los comunes (Senge, 1990). En
esta última, la falta de derechos de propiedad lleva a la explotación abusiva de los
recursos compartidos que todos usan y nadie cuida.
El concepto de feedback o realimentación es esencial en el pensamiento sis-
témico. Este pensamiento es considerado por Senge como la quinta disciplina,
la que integra las otras cuatro. La maestría personal consiste en aclarar y pro-
fundizar continuamente la visión personal y focalizar las energías en su logro,
con paciencia y viendo el entorno con objetividad. Los modelos mentales los
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 139
define Senge como “supuestos, generalizaciones, inclusive imágenes profundamente

grabadas, que influencian cómo comprendemos el mundo y cómo actuamos”.
La disciplina de la visión compartida consiste en sacar a la luz imágenes del fu-
turo capaces de generar verdadero compromiso y alistamiento en lugar de simple
aceptación. El aprendizaje en equipo trasciende el aprendizaje individual y gene-
ra aprendizaje organizacional. Se basa en el diálogo, en el cual los participantes
suspenden sus supuestos y piensan juntos. El diálogo contrasta con la discusión,
donde cada uno defiende su punto de vista. Como herramienta de aprendiza-
je, Senge propone los micromundos, modelos de computación que reflejan el
comportamiento de un negocio y su entorno.
Entre los programas desarrollados para la docencia basados en estas ideas, se
puede mencionar el de People Express. El cuadro de mando integral dinámico, ba-
sado en el programa PowerThink, se puede considerar una derivación (veáse anexo
C). El modelo de negocios balanceado (veáse capítulo 4) viene a ser un esquema
conceptual que puede servir de base para desarrollar micromundos de negocios
específicos. El tratamiento de Senge de la organización que aprende está más en-
focado hacia el liderazgo que hacia la gerencia (dirección) estratégica, pero las im-
plicaciones para ésta son obvias y han sido recogidas, como hemos señalado, por
Kaplan y Norton (1996).
Conclusión
Se dispone de cuatro paradigmas fundamentales de estrategia competitiva:

el de Porter, el de coopetencia, el de designio estratégico y el de hipercompeten-
cia. Es posible combinarlos para formular la estrategia competitiva de una em-
presa, seleccionando elementos de cada uno de ellos. Sin embargo, cada uno
encuentra su aplicación en situaciones competitivas específicas. Los de Porter
y coopetencia son aplicables en condiciones de competencia normal, sobre to-
do en mercados nacionales; el de designio estratégico es aplicable en mercados
nacionales y globales, para empresas que posean grandes ambiciones; y el de hi-
percompetencia, en situaciones de competencia intensa en los mercados naciona-
les o internacionales. Es conveniente seleccionar el paradigma más adecuado
como base de la estrategia competitiva, sin dejar por ello de tomar los elemen-
tos de los otros paradigmas que resulten útiles y que sean compatibles con los
del paradigma seleccionado.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 140
Apéndice
Caso Españales. Paradigmas de estrategia
A continuación se presenta la aplicación de los paradigmas de estrategia con-

siderados al caso Españales, seguido del análisis de su posicionamiento estratégi-
co. Se busca combinar de manera ecléctica los diferentes paradigmas para plantear
la estrategia competitiva de Españales.
Paradigma de Porter
Los elementos fundamentales de la estrategia de una empresa, según Porter,

son las estrategias genéricas y las estrategias competitivas. En el ámbito de estra-
tegia genérica, Españales ha adoptado la de liderazgo en costos (costes), en su ver-
sión actualizada de excelencia operativa. Los grandes jugadores trasnacionales si-
guen una estrategia de innovación, y dedican una parte importante de su
presupuesto a investigación y desarrollo. Las empresas medianas como Españales
responden a estos cambios para permanecer en el juego, pero controlando costos
(costes) para mantenerse en el mercado.
Las estrategias competitivas de Porter se clasifican en cuatro grupos: estrate-
gias de disuasión, ofensivas, defensivas y cooperativas o alianzas. Españales adop-
ta una estrategia defensiva, como respuesta a ataques de los competidores. Una
variante de esta estrategia es la de reposicionamiento, la cual supone un cambio
del segmento de mercado. Españales ha adoptado esta estrategia al atacar el seg-
mento de pañales para la incontinencia en adultos, el cual no es el target de las
grandes trasnacionales en esta industria. Para Españales, competir frontalmente
con las trasnacionales en el sector de pañales para bebés sería una estrategia ofen-
siva, la cual requeriría inversiones considerables en investigación y desarrollo, no
contempladas en su presupuesto.
Paradigma de coopetencia
Españales aprovecha el efecto de creación de mercado por parte de las empre-

sas trasnacionales, las cuales han introducido en el mundo el uso de pañales dese-
chables. Las empresas nacionales medianas pueden entonces ofrecer productos a
menor precio, sin incurrir en grandes gastos en publicidad.
El paradigma de coopetencia puede enriquecer la estrategia de Españales al
poner de relieve la existencia de complementos cuyo uso junto con los pañales
puede aumentar la demanda de éstos. Españales podría adquirir participación, o
establecer alianzas, con empresas que fabriquen productos tales como toallitas
húmedas, talco o cremas que complementan el uso de los pañales.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 141
Paradigma de designio estratégico
Este paradigma supone establecer metas ambiciosas a partir de una visión

del futuro de la industria. Españales no abriga ambiciones de liderazgo global,
posiblemente fuera de su alcance. Su visión del futuro es una demanda sostenida
de pañales para niños en los países menos desarrollados y una demanda cre-
ciente de pañales para adultos en Europa. Su ambición, definida en la visión
(capítulo 1) es llegar a ser la primera empresa regional en los mercados de habla
castellana. En esta industria no se identifican capacidades medulares.
Paradigma de hipercompetencia
En los mercados donde compite o puede llegar a competir Españales no se obser-

van estrategias hipercompetitivas. Entre los competidores más fuertes en el mercado,
por ejemplo en Venezuela, se observa un acuerdo tácito. Cuando el líder aumenta los
precios, los demás lo siguen en el corto plazo. Si esto no ocurriese, la empresa líder,
que posee gran poder de mercado, podría lanzar una promoción, enviando así una
señal a los otros de que deben realizar su ajuste para no entrar en una guerra de pre-
cios. En la industria se observa que la intensidad de la competencia varía según los
mercados. Entre las etapas que presenta D’Aveni se puede decir que el comporta-
miento es básicamente oligopólico, con algunos elementos de hipercompetencia.
Sin embargo, resulta útil examinar la estrategia de Españales en los cuatro
campos de la hipercompetencia.
■ Calidad y costo: Españales mantiene una ventaja competitiva para ofrecer

productos de calidad similar a la de sus competidores a menor costo. Un
competidor hipercompetitivo podría mover la línea de valor con el uso de
innovación tecnológica radical, lo cual amenazaría seriamente a Españales.
■ Innovación: Españales se comporta como un seguidor, cuando los grandes
invierten importantes cantidades de dinero en investigación y desarrollo, y
lanzan productos innovadores, responde con mejoras del producto ofreci-
do. Por otra parte, ha innovado en pañales para adultos, un segmento de
mercado poco aprovechado por las grandes trasnacionales. Los ciclos de in-
novación en esta industria son relativamente cortos.
■ Plazas fuertes: Españales busca entrar por los flancos y se propone atacar al-
gunos mercados geográficos en América Latina, estableciendo una fuerte
presencia.
■ “Bolsillos profundos”: Españales genera un excedente de flujo de caja que le
puede permitir adquirir empresas en países de tamaño mediano en Améri-
ca Latina. Los grandes competidores, con más fortaleza financiera, como
Procter & Gamble y Kimberly Clark, u otras empresas europeas en el sector,
podrían hacer una oferta para comprar la empresa seleccionada.
cap3105-142 28/8/56 6:30 AM Page 142
Posicionamiento estratégico
La posición estratégica se determina a partir de cuatro variables: estabilidad

del entorno, fortaleza del sector, ventaja competitiva y fortaleza financiera. Para el
caso de Españales en el mercado español, la estabilidad del entorno es alta, con
una calificación de -1 sobre -6. La fortaleza del sector es media, con calificación de
+3 sobre 6, en razón de la declinación en la tasa de nacimientos. La ventaja com-
petitiva de la empresa es media, con una calificación de -3 sobre -6, puesto que es
seguidor en innovación, su participación de mercado es minoritaria, pero posee
los costos (costes) más bajos del sector. Su fortaleza financiera es alta, debido a los
excedentes acumulados, con una calificación de +5 sobre +6. En consecuencia, su
posición estratégica, según la tipología de Dickel, es conservadora. Esta posición re-
sulta congruente con un entorno estable como el que enfrenta la empresa en su país
de origen (gráfico 3.10). Sin embargo, el mercado declinante la lleva a considerar su
internacionalización como corporación.
Gráfico 3.10 Posicionamiento estratégico de Españales

■
Posición conservadora
FF
Conservadora
Fortaleza
financiera
con mercado
competitivo y
VC FS en declinación
EE
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 143
CAPÍTULO 4
Análisis interno
E l análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y debili-
dades de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su ca-
pacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las for-
talezas de la empresa también las podemos denominar ventajas competitivas. Se
trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus
competidores.
Para determinar las fortalezas y debilidades podemos utilizar como herra-
mientas la cadena de valor de Porter (1985), las nuevas versiones de la cadena de
valor, las capacidades medulares de Hamel y Prahalad (1994), los factores críticos
del éxito y el modelo de las siete “S” de McKinsey. Además, examinamos la rela-
ción entre la cultura organizacional y la estrategia de la empresa. Finalmente, pre-
sentamos un modelo balanceado de la unidad de negocios en las cuatro perspec-
tivas del cuadro de mando integral. Las diferentes herramientas presentadas
permiten establecer las fortalezas y debilidades de la empresa. Éstas se relacionan
con las oportunidades y amenazas en la matriz DOFA.
Propuesta de valor
El valor de un producto para un comprador determinado se mide por la can-

tidad que está dispuesto a pagar por él, de acuerdo con la utilidad que le repor-
ta. Esto se observa claramente en el caso de las subastas. Respecto de los pro-
ductos que tienen precio fijo, los compradores deciden adquirirlos o no según
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 144
su percepción de valor, o tratan de regatear hasta llegar a un acuerdo acerca del

precio con el vendedor.
El concepto de valor para el cliente ha sido definido con mayor precisión por
Kaplan y Norton (1996). La propuesta de valor al cliente, según estos autores, se
compone de un conjunto de elementos que determina el valor que percibe el
comprador. Éstos incluyen los atributos del producto, sea un bien o un servicio, la
imagen de la empresa y la relación entre la empresa y el cliente. Los atributos com-
prenden las funciones del producto, su calidad, su precio y el tiempo (gráfico 4.1).
Este último atributo se refiere al tiempo dedicado por el cliente a la búsqueda del
producto, a la espera para que esté disponible, a efectuar la compra y a aguardar
para que sea entregado.
Gráfico 4.1 Propuesta de valor al cliente para un producto

■
Valor = Atributos del producto + Imagen + Relaciones
Función Calidad Precio Tiempo
Fuente: Basado en Kaplan y Norton (1996).
La imagen y reputación del producto son parte integral de la propuesta de va-

lor. La imagen puede ser creada mediante la publicidad, por ejemplo, asociando el
producto con personajes del deporte o la farándula. Los productos de elevada ca-
lidad y tradición pueden generar imagen por sí mismos, como en el caso de deter-
minadas marcas de automóviles, por ejemplo, Ferrari o Rolls Royce. La marca es
una parte importante de la imagen. Si el cliente no posee suficiente discernimien-
to para diferenciar por completo los atributos del producto, normalmente se guía
por la marca, como garantía de calidad y prestigio. La relación con el cliente com-
prende la entrega del producto y el servicio al cliente, incluida la respuesta a sus
exigencias. La propuesta de valor debe ser adecuada al segmento al cual está diri-
gida. Los clientes de la banca comercial masiva piden buen servicio al menor cos-
to, mientras que los de alto patrimonio exigen servicio personalizado, incluso a
domicilio, y están dispuestos a pagarlo.
Para establecer la propuesta de valor de una empresa o unidad de negocios se
pueden añadir cuatro componentes a los atributos del producto en la propuesta
de valor: volumen, variedad, novedad y flexibilidad (gráfico 4.2).
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 145
ANÁLISIS INTERNO 145
Gráfico 4.2 Propuesta de valor al cliente ampliada

■
para una unidad de negocios
Valor = Atributos de la línea de productos + Imagen + Relaciones
Función Calidad Precio Tiempo
Volumen Variedad Novedad Flexibilidad
Cadena de valor
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permi-

te representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estraté-
gica de negocios (UEN), ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se
basa en los conceptos de costo, valor y margen (gráfico 4.3).
Gráfico 4.3 Cadena de valor elemental

■
Costo Margen Valor
Valor: es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto (en su
sentido más amplio) sobre la base de la utilidad que éste le proporcione, en una
situación de libre mercado.
Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos uti-
lizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.
Margen: es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el

margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y reducir los costos
(capítulo 3).
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 146
Valor agregado: se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el

precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto.
Cadena de valor: está conformada por una serie de etapas de agregación de valor,
de aplicación general en las UEN.
La cadena de valor proporciona:
■ Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respec-

to de sus competidores.
■ Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible.
El margen resultante será positivo si el valor total excede el costo total resul-
tante de la culminación de todas las actividades de la cadena de valor. En un nego-
cio mal planteado podría suceder lo contrario: el costo puede exceder el valor y
entonces el negocio no será viable. Por otra parte, el valor agregado puede ser ne-
gativo, en caso de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que éste
se suma de manera algebraica (+,-). El análisis de la cadena de valor pretende identi-
ficar todas aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto
(veáse Porter, 1985).
Modelo de la cadena de valor de Porter
Las actividades de la cadena de valor (gráfico 4.4) se clasifican en primarias y de

apoyo, de manera similar a las que en la estructura organizacional se denominan
actividades de línea y apoyo (staff).
Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la línea de agre-
gación de valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Son las siguientes: logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo
(marketing) y ventas, y servicio posventa. En el cuadro 4.1 se describe cada una de
ellas y se enumeran las actividades que comprenden.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 147
Gráfico 4.4 Cadena de valor

■
Dirección
Finanzas
Actividades Margen
de apoyo Recursos Humanos
Tecnología
Aprovisionamiento (suministros)
posventa
Servicio
Operaciones
de entrada
Mercadeo
de salida
Logística
Logística
y ventas
Actividades Margen
primarias
Manufactura
Fuente: Basado en Porter (1985). Infraestructura general se desagrega en Dirección y Finanzas.
Cuadro 4.1 Etapas de la cadena de valor según Porter

■
Logística de entrada
Comprende la recepción, almacenamiento, inventario y manejo de materiales.
■ Recepción y almacenamiento de materia prima.
■ Manejo de materiales y programación de transporte.
■ Almacenamiento y control de inventario.
■ Devoluciones a proveedores.
Operaciones
Consiste en la transformación de los insumos en productos finales.
■ Maquinado, ensamblaje y empacado.
■ Pruebas de control de calidad.
■ Mantenimiento de la planta.
■ Programación de la producción.
Logística de salida
Consiste en la distribución de los productos terminados.
■ Almacenamiento de productos terminados.
■ Programación de transporte.
■ Transporte de productos.
■ Manejo de materiales y programación de las operaciones de despacho.
■ Procesamiento de órdenes.
Mercadeo (marketing) y ventas

Consiste en inducir y facilitar la adquisición de los productos a los compradores a
través de estudios de mercado y promoción y venta.
■ Publicidad.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 148
■ Fuerza de ventas.
■ Estudios de mercado.
■ Fijación de precios.
■ Selección y manejo de canales de distribución.
Servicio posventa
Consiste en los servicios ofrecidos a los compradores del producto.
■ Servicios de asesoría.
■ Garantía y mantenimiento.
■ Reparación y repuestos.
■ Instalación y adiestramiento.
Las actividades de apoyo alimentan a las de la línea primaria y les prestan

soporte, a la vez que se apoyan entre sí. Son las siguientes:
Dirección
Gerencia (dirección) general, planificación, aspectos legales, sistemas y procedimientos,
relaciones públicas e institucionales.
Finanzas
Caja, tesorería, cobranzas y contabilidad.
Recursos humanos
Selección, promoción, remuneración, planes de carrera, incentivos y asignación de
los empleados a las actividades.
Tecnología
Know-how, investigación, desarrollo tecnológico (productos y procesos), inversión en
máquinas y equipos.
Aprovisionamiento (suministros)
Compra de materia prima y de otros consumibles, así como repuestos para la maqui-
naria y equipos.
Finalmente, las diferentes actividades de la cadena de valor pueden ser cla-

sificadas como:
Tipo de actividades Características

Directas Agregan valor.
Indirectas Gerencia (dirección) de las actividades directas.
Calidad Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 149
Cuadro 4.2 Ejemplo: Fortalezas en la cadena de valor para la UEN

■
de productos nacionales propios
Adrenalina Deportes de Montaña C.A. (empresa venezolana fabricante de equipos para la práctica de deportes de
montaña).
Dirección: cultura corporativa fuerte. Buena gestión de control. Rápida respuesta ante situaciones financieras críticas.
Alta preocupación por la ética, honestidad y responsabilidad. Apoyo de staff legal y de contabilidad.
Gerencia de Recursos Humanos: relaciones amistosas y cooperación. Programas de entrenamiento. Buenos programas
de incentivos y beneficios. Gente comprometida con la organización.
Desarrollo tecnológico: inversiones en telecomunicaciones. Inversiones en nuevos equipos de producción. Know-how

del proceso productivo en la línea “Abismo”.
Actividades de suministros: buenas relaciones con proveedores foráneos de materia prima.
Logística Operaciones Logística de salida Mercadeo y ventas Servicio de posventa

de entrada
■ Amplio control ■ Buena ■ Bajos costos ■ Alta capacitación ■ Garantía de por vida
de inventario de relación con de distribución. de la fuerza de para línea “Abismo”.
materia prima. costureras. ■ Sinergias con ventas. ■ Buen servicio
■ Programa de otra UEN. ■ Desarrollo de a los clientes

mantenimiento programas directos.
de equipos. de publicidad.
■ Altos estándares ■ Precios
de control de competitivos
calidad. de los productos.
■ Flexibilidad en ■ Buena selección
los procesos de canales de

productivos. venta.
Fuente: Hernández y Paravisini (1997).
Cadena de valor en empresas de servicio
La cadena de valor fue desarrollada por M. Porter para empresas de manufac-

tura, pero puede ser aplicada también a empresas de servicio (gráficos 4.5 y 4.6).
En este caso, las actividades de logística de entrada y logística de salida no están
presentes. La actividad de operaciones consiste en la prestación del servicio en sí,
y la de servicio (usualmente de posventa en el caso de manufactura) puede consistir
en la prestación de servicios colaterales. La actividad de mercadeo (marketing)
conserva su carácter.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 150
Gráfico 4.5 Ejemplo: Cadena de valor para empresas de seguros

■
Dirección
Finanzas. Adm. financiera inversión de excedentes
Actividades Margen
Recursos Humanos. Administración
de apoyo
Tecnología. Sistemas de información
Adquisiciones. Materiales de oficina
Operaciones Servicio
Suscripción de Mercadeo posventa
Actividades pólizas Publicidad Atención Margen
primarias Evaluación de Ventas de
riesgos reclamos
Gráfico 4.6 Ejemplo: Cadena de valor para empresas de telefonía celular

■
Dirección
Finanzas. Administración
Actividades Margen
de apoyo Recursos Humanos. Administración
Tecnología. Inversión en planta
Adquisiciones. Compras de insumos
Operaciones Servicio
Mercadeo
Procesamiento posventa
Actividades Publicidad Margen
de llamadas Atención
primarias Servicios
Ventas
de
Fijación de tarifas
opcionales reclamos
Impulsores de costos (costes) y de valor
Los impulsores (drivers) de costos y de valor son factores que tienen una par-
ticular incidencia sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes acti-
vidades a lo largo de la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se
deberán evaluar de acuerdo con estos impulsores.
Impulsores de costos (costes)

Se emplean cuando la estrategia de la empresa está basada en liderazgo de cos-
tos (costes), o cuando se desea controlar o reducir costos. El análisis consiste en
identificar en cuáles actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los
diferentes impulsores de costos (cuadro 4.3). Posteriormente, se deben desarrollar
planes para su aplicación.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 151
Cuadro 4.3 Impulsores de costos

■
Economías de escala
Aprendizaje
Patrón de uso de capacidad
Vinculación entre las distintas actividades
Forma como se establecen los vínculos entre unidades organizacionales
Grado de integración de las actividades
Timing o actuación a tiempo
Políticas de la empresa
Ubicación geográfica de la empresa y/o de las diferentes unidades operativas
Políticas gubernamentales
Cuadro 4.4 Ejemplo: Aplicación de los impulsores de costos (costes).

■
Fortalezas específicas en un caso hipotético ilustrativo
Impulsores de costos Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicios

de entrada de salida y ventas posventa
Economías de escala ■ ■ ■ ■ ■
Aprendizaje ■ ■ ■ ■
Patrón de uso de capacidad ■ ■
Vinculación entre las distintas

■ ■ ■
actividades
Forma como se establecen
los vínculos entre unidades ■ ■ ■
organizacionales
Grado de integración
■ ■
de las actividades
Timing o actuación a tiempo ■ ■ ■
Políticas de la empresa ■ ■
Ubicación geográfica de la
empresa y/o de las diferentes ■ ■ ■
unidades operativas
Políticas gubernamentales ■
Impulsores de valor
Se utilizan cuando la base de la estrategia es la diferenciación o, sin haber
adoptado esa estrategia, cuando se desea mejorar la diferenciación del producto.
Al igual que en el caso anterior, el análisis consiste en identificar los impulsores de
valor aplicables a cada etapa de la cadena de valor, incluidas las actividades primarias
y de apoyo (cuadro 4.5).
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Cuadro 4.5 Impulsores de valor

■
Políticas empresariales
Vínculos entre las actividades de la cadena
Ubicación geográfica del negocio
Aprendizaje
Políticas públicas favorables
Timing o actuación a tiempo
Cuadro 4.6 Ejemplo: Aplicación de los impulsores de valor.

■
Fortalezas específicas en un caso hipotético ilustrativo
Impulsores de valor Logística Operaciones Logística Mercadeo

de entrada de salida y ventas
Políticas empresariales ■ ■ ■ ■
Vínculos entre las

actividades de la cadena ■ ■ ■ ■
Ubicación del negocio ■ ■ ■
Aprendizaje ■ ■ ■
Políticas públicas ■
Modificaciones de la cadena de valor
El análisis interno presentado se basa en el concepto de la cadena de valor pro-

puesto por Porter. Dicho concepto ha sido ampliado y modificado en versiones
como la cadena de valor extendida, la cadena de valor según las estrategias genéricas
y la cadena de valor virtual. En esta obra se proponen, además, la cadena de valor
operativa y la cadena de valor estratégica. A continuación se examina cada una de
ellas. Las cadenas de valor se pueden concatenar en cadenas industriales y clusters
o agrupaciones industriales.
Cadena de valor extendida
La cadena de valor propuesta por Porter se refiere a los procesos que sirven pa-
ra agregar valor a los insumos hasta la entrega del producto al comprador final,
pero dejan de lado los procesos relativos a innovación. Estos últimos se han tor-
nado cada vez más importantes como fuente de ventaja competitiva. Kaplan y
Norton (1996) proponen una cadena de valor extendida que comprende dos seg-
mentos: innovación y operaciones (gráfico 4.7). El segmento de innovación se di-
vide en dos eslabones: diseño y desarrollo. El de operaciones corresponde a la ca-
dena de valor tradicional y comprende tres eslabones: producir, mercadear y dar
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servicio. Los esfuerzos por mejorar los procesos en el segmento de operaciones se

centran en la llamada onda corta de la creación de valor. El proceso se inicia cuan-
do un cliente coloca una orden para un producto existente y termina cuando se
efectúa la entrega de éste. La empresa crea valor produciendo, entregando y dando
servicio a un costo inferior al precio que el cliente está dispuesto a pagar.
Gráfico 4.7 Cadena de valor extendida

■
Innovación Operaciones
Necesidad Necesidad
Servicio
del cliente Diseño Desarrollo Producción Mercadeo del cliente
posventa
identificada satisfecha
Recursos Humanos
Suministros
Apoyo
Tecnología
(incorporado)
Finanzas
Dirección
El segmento de innovación dentro del proceso representa la fuente de creación

de valor de onda larga, que se mide en términos de tiempo de lanzamiento (time to
market), y la tasa de innovación, que es la proporción de productos nuevos por año
sobre el total de productos. Para alcanzar el éxito duradero, la empresa puede ne-
cesitar crear productos completamente nuevos que satisfagan las necesidades
emergentes de clientes actuales y futuros. Para muchas empresas, manejar en for-
ma eficaz un programa de varios años para el desarrollo de productos o para cap-
tar nuevos segmentos de clientes es más importante que el manejo eficiente de la ca-
dena de valor operacional existente. En la cadena de valor extendida, las actividades
de apoyo se encuentran incorporadas en las actividades primarias.
Cadena de valor según las estrategias genéricas
Las tres estrategias sugeridas por Treacy y Wieserma (excelencia operacional,

liderazgo en innovación y cercanía al cliente, véase capítulo 3) fueron adaptadas
por Kaplan y Norton (2004) para su uso en la elaboración de mapas estratégicos.1
1 Kaplan y Norton (2004) han cambiando los nombres de las estrategias genéricas de Treacy y Wieserma.
La de excelencia operacional la denominan de bajo costo total y la de cercanía al cliente pasa a ser la de
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La cadena de valor ha sido modificada por Kaplan y Norton (2001) de manera

de adaptarla a estas tres estrategias genéricas. Se la divide en cuatro etapas: pro-
cesos de innovación, procesos de gestión de clientes, procesos operacionales y
procesos regulatorios y medioambientales (gráfico 4.8).2 De esta manera, la adop-
ción de una de las estrategias genéricas requiere un énfasis especial en la etapa co-
rrespondiente de la cadena de valor: la de liderazgo de productos en la etapa de in-
novación, la de cercanía al cliente en la gestión de clientes y la de excelencia
operacional en operaciones.
Gráfico 4.8 Cadena de valor sobre la base de las estrategias genéricas

■
Procesos de Procesos de gestión Procesos Procesos regulatorios

innovación de clientes operacionales y medioambientales
■ Desarrollo de ■ Gestión de la
■ Invención soluciones cadena de
■ Desarrollo del ■ Servicio al cliente
■ Salud
aprovisionamiento ■ Seguridad
producto ■ Gestión de las ■ Gestión de las
■ Medio ambiente
■ Desarrollo relaciones operaciones ■ Sociedad
de procesos ■ Servicio de ■ Gestión de la
asesoría capacidad productiva
La propuesta de valor al cliente (Kaplan y Norton, 1996) también ha sido

adaptada a las tres estrategias genéricas:
1. La estrategia de liderazgo de productos supone un énfasis en la novedad de los

productos, los cuales deben poseer características singulares en sus funciones.
El tiempo se relaciona con la posibilidad para el cliente de estar entre los prime-
ros en adoptarlo. La calidad debe ser adecuada pero no extraordinaria. Se tra-
ta de productos que serán reemplazados más temprano que tarde por otros
más novedosos. El precio puede ser alto, si el mercado lo permite. Las relacio-
nes con el cliente deben ser adecuadas. Se trata de ofrecer productos y servicios
exclusivos. La imagen de marca es “el mejor producto (el más innovador)”.
2. La estrategia de soluciones completas (cercanía al cliente) hace énfasis en las re-
laciones. Los demás aspectos en la propuesta de valor deben ser adecuados. Se
soluciones completas para el cliente. La estrategia de liderazgo de productos conserva su nombre. Aña-
den una cuarta estrategia genérica, la de captura (lock-in). Esta última ocurre cuando el cliente adopta un
estándar del proveedor y realiza inversiones considerables que funcionan sobre la base de dicho están-
dar. En consecuencia, debe incurrir en elevados costos (costes) de cambio para abandonarlo (Hax y Wilde,
2001). El ejemplo clásico es el de Microsoft con su sistema Windows.
2 Se trata de una reelaboración de la cadena de valor extendida de Kaplan y Norton (1996), en la cual se
han unido las etapas de mercadeo (marketing) y servicio posventa, con un enfoque más actualizado, en
la de gestión de clientes. Se añade la etapa de procesos regulatorios y medioambientales.
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ofrece servicio personal hecho a la medida para obtener resultados para el

cliente y construir relaciones de larga duración. La imagen de marca es “su
marca de confianza”.
3. La estrategia de bajo costo total (excelencia operacional) supone ofrecer una
variedad limitada de productos, en categorías clave, de excelente calidad y pre-
cios imbatibles. El énfasis está en la combinación calidad/precio. Las relaciones
deben ser adecuadas. La imagen es “la marca del comprador inteligente”.
Cadena de valor operativa
En la cadena de valor operativa propuesta asimilamos los grupos de actividades

al concepto de función. Para la generalidad de las empresas, la cadena de valor exten-
dida de Kaplan y Norton no resulta apropiada, debido a que ésta no especifica las
funciones de apoyo como consecuencia de la aplicación extrema de los principios de
reingeniería (Hammer, 1993). En la gran mayoría de las empresas no se puede supo-
ner que ellas estén incorporadas a las funciones primarias, lo cual hace deseable uti-
lizar la cadena de valor de Porter, en lugar de la cadena de valor extendida de Kaplan
y Norton. Por otra parte, se hace necesario agregar las actividades de innovación co-
mo una función separada, como lo hace la cadena de valor extendida, en lugar de su-
mirla dentro de la de mercadeo (marketing). Se puede añadir la función innovación
a la cadena de valor de Porter, e integrar las funciones de logística de entrada y logís-
tica de salida en una sola. La función operaciones se cambia de nombre a función
producción, por cuanto se consideran actividades operativas todas las de carácter
permanente, repetitivas o recurrentes. La cadena de valor resultante se presenta en el
gráfico 4.9, indicando las subfunciones, o grupos de actividades, de cada función. Es-
ta cadena de valor incluye únicamente las actividades de carácter operativo o recu-
rrente de la unidad de negocios. No incluye los proyectos de cambio, denominados
iniciativas, los cuales se consideran por separado.
Configuración organizacional de la cadena de valor

La cadena de valor puede adoptar diversas configuraciones organizacionales.
Los aspectos a tomar en cuenta son los siguientes:
Ubicación de funciones en la corporación: las funciones de la cadena de valor de

una UEN pueden estar o no ubicadas en la división del mismo nombre. El concep-
to de UEN es de carácter estratégico y abarca todas las funciones de la cadena de va-
lor correspondientes, no importa dónde estén ubicadas. La división representa la
contrapartida organizacional de la UEN y puede contener todas o parte de las fun-
ciones de la cadena de valor. Aquellas que no estén ubicadas en la división, lo es-
tarán en las funciones de apoyo corporativo, si existe concentración vertical, o en
otras divisiones, si existe concentración horizontal (véase capítulo 1). Algunas
funciones pueden ser compartidas por dos o más UEN.
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Gráfico 4.9 Cadena de valor operativa

■
Dirección (funciones de apoyo). Planificación, organización, legal, relaciones públicas y

comunicación, gestión ambiental, seguridad patrimonial, relaciones con reguladores, auditoría
Finanzas. Cobranzas, caja, tesorería, contabilidad, impuestos, contraloría
Tecnología. Adecuación, mejoras, soporte técnico (tecnología de producción, logística e informática)
Suministros. Proveedores, compras, calidad
Recursos Humanos. Incorporación, adiestramiento, gestión de personal, relaciones laborales, servicios al personal
■ Investigación de
■ Operación ■ Transporte de
mercados
■ Diseño de ■ Mantenimiento insumos ■ Especificación
productos ■ Control de calidad ■ Almacenamiento
Información al cliente
■ Desarrollo y ■ Seguridad e
de productos ■
de insumos ■ Lanzamiento ■ Servicios de apoyo
mejoramiento de higiene laboral ■ Transporte de
■ Suministro de
de productos
productos y ambiental productos ■ Promoción y publicidad repuestos
■ Desarrollo y ■ Servicios de apoyo ■ Almacenamiento
■ Gestión de canales ■ Adiestramiento
mejoramiento de de productos
de distribución/entrega
procesos (Por planta, línea y ■ Seguridad laboral
■ Gestión de clientes
sistema) y ambiental ■ Ventas
Servicio
Innovación Producción Logística Mercadeo posventa
Internalización y externalización: las funciones de la cadena de valor de la UEN

pueden ser realizadas dentro de la empresa o ser delegadas por contrato a otras
empresas. En general, se contratan o tercerizan aquellas funciones considera-
das de bajo riesgo estratégico cuando las opciones externas resultan atractivas
en calidad y costos (costes).
Ubicación geográfica: las funciones de la cadena de valor tienen un patrón deter-

minado en cuanto a su ubicación geográfica. Éste puede ser diferente para las dis-
tintas funciones. Por ejemplo, ventas y distribución suelen presentar una disper-
sión acorde con la de los clientes. Innovación, producción, logística de entrada y
las funciones de apoyo suelen estar ubicadas en una o en pocas localidades. La ubi-
cación geográfica de las funciones y subfunciones forma parte del diseño de la
estructura organizacional.
Departamentalización: el diseño de la estructura organizacional consiste en la

agrupación de funciones y subfunciones en unidades organizacionales, siguiendo
criterios de eficacia y eficiencia. La estructura resultante se representa por medio
de organigramas.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 157
En el gráfico 4.24 se presenta un ejemplo de configuración de la cadena de va-

lor para el caso Españales. En el gráfico 4.25 se muestra la departamentalización
adoptada, mediante el organigrama correspondiente.
Cadena de valor virtual
En el comercio electrónico, realizado a través de Internet, se viene aplicando el

concepto de cadena de valor virtual, como interfase entre el cliente y el vendedor
(Rayport y Sviokla, 1995). Entre las empresas que han incrementado su competi-
tividad aplicándola se encuentra el fabricante de computadoras (ordenadores)
Dell, que ofrece sus productos en la Web a través de Dell Direct, además de empre-
sas de comercio electrónico como Amazon y e-Bay. La cadena de valor virtual com-
prende las etapas de reunir información, organizarla, seleccionarla, sintetizarla
y distribuirla (gráfico 4.10), las cuales se describen a continuación:
Reunir: consiste en recopilar la información de pedido o de consultas de los clientes,

recibida a través de la Web.
Organizar: consiste en segmentar la información recibida e incorporarla en bases

de datos.
Seleccionar: en esta etapa los procesadores de pedidos seleccionan la información

que deben suministrar a cada área funcional dentro de la cadena de valor real.
Sintetizar: la información es procesada y clasificada en los formatos adecuados,

según el destinatario.
Distribuir: la información se envía a los diferentes departamentos a lo largo de la

cadena de valor real. En adición, se crean páginas web para distribuir información
a los clientes.
Gráfico 4.10 Cadena de valor virtual

■
Cadena de valor virtual

Reunir Organizar Seleccionar Sintetizar Distribuir
Venta Fabricación Entrega Soporte posventa

Cadena de valor real
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Cadenas de valor en las cadenas industriales y clusters
Las cadenas industriales, que van desde la extracción o producción de materia

prima hasta la entrega de los productos finales al consumidor, son cadenas de agre-
gación de valor. A lo largo del proceso interviene un cierto número de UEN, las cuales
pueden ser independientes entre sí o estar agrupadas en corporaciones integradas
verticalmente. Cada una de las UEN a lo largo de la cadena industrial tendrá su propia
cadena de valor. Asimismo, cada UEN tendrá sus proveedores y sus clientes, cada uno
de ellos con sus propias cadenas de valor (gráfico 4.11). Una parte importante del
análisis estratégico consiste en considerar de qué manera los productos se incorpo-
ran a la cadena de valor de los clientes y cómo la afectan en el logro de su estrategia.
Gráfico 4.11 Cadenas de valor de las UEN en la cadena industrial

■
Hilados Tejidos Confección
Los llamados clusters o agrupamientos industriales son cadenas industriales am-

pliadas que también abarcan a los proveedores especializados de insumos y de ma-
quinaria y equipos pertenecientes a otras industrias, pero que trabajan básicamente
para la cadena industrial considerada. Por ejemplo, en el cluster forestal se incluyen
las empresas de la cadena industrial: extracción de madera, pulpa, papel y cartón;
productos de madera, papel y cartón, y también los fabricantes de maquinaria espe-
cializada y de instrumentos y productos químicos utilizados a lo largo de la cadena
industrial. Asimismo, se incluyen los proveedores de servicios y las instituciones es-
pecializadas de educación, capacitación, consultoría e investigación que prestan apo-
yo a las empresas del cluster. De nuevo, cada UEN que forma parte del cluster tendrá su
propia cadena de valor, vinculada a las de sus proveedores y clientes (gráfico 4.12).
Las cadenas de valor de proveedores y clientes pueden estar conectadas mediante
sistemas de información, como el llamado Electronic Data Interexchange (EDI), o a tra-
vés de Internet, por medio del llamado comercio Business to Business (B2B). En este ca-
so se puede hablar de integración vertical virtual. El ejemplo clásico es la integración
del fabricante de productos de consumo estadounidense Procter & Gamble con la ca-
dena de tiendas por departamento Wal Mart, también de ese país, a comienzo de
la década de 1990. El movimiento de inventarios en Wal Mart genera automática-
mente órdenes de fabricación para P&G, lo que hace más transparente la frontera
entre las dos empresas y permite una importante reducción de costos (costes).
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Gráfico 4.12 Cadena de valor en un cluster

■
Maquinaria Maquinaria
Hilados Tejidos Confección
Tintes
Procesos en la cadena de valor
Para realizar un análisis más preciso de la cadena de valor se pueden visua-

lizar los flujogramas de los procesos involucrados. Éstos serán diferentes para
distintos tipos de empresas. Debemos considerar al menos tres categorías: em-
presas de manufactura, empresas de servicios y empresas comerciales. Para ca-
da categoría se establecen dos flujogramas de proceso. El primero representa el
flujo de información, el cual corresponde al intercambio de información y a las
relaciones contractuales, como las de compra o venta. El segundo es el flujo de
bienes físicos.
Unidades de negocios de manufactura
A continuación se describen los flujogramas de información y físico para

empresas de manufactura.
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Flujos de información
El proceso comienza con las actividades de investigación de mercados, las cuales
alimentan las de proyección de ventas y las de especificación de los productos, para
determinar las características deseables de acuerdo con las necesidades de los clientes.
La especificación de productos enlaza con el diseño de productos, el desarrollo de pro-
ductos para su fabricación y el desarrollo de procesos de manufactura, que define la
maquinaria y equipos a ser adquiridos para realizar las operaciones de manufactura.
La proyección de ventas sirve de insumo a la programación de inventarios de produc-
tos manufacturados, la cual determina la programación de las operaciones de fabrica-
ción y ésta, la programación de inventarios de insumos. A su vez, esta última determi-
na la compra de suministros. La proyección de ventas se utiliza como referencia para
programar la gestión de clientes. Publicidad y mercadeo se incluyen en ventas. Las
cuentas por pagar (caja) están definidas primordialmente por las compras de insu-
mos, la nómina y las contrataciones de personal. La proyección de ventas determina
la programación de servicios posventa y la de cuentas por cobrar (cobranzas). En el
gráfico 4.13 se muestra el flujograma correspondiente. El volumen o cantidad de ac-
tividades directas, como lo son las de manejo de inventarios de productos e insumos,
Gráfico 4.13 Flujos de información en la cadena de valor en una UEN de manufactura.

■
Actividades operativas, directas e indirectas, y estratégicas

Directas
Dirección
Indirectas
Finanzas Contabilidad Pagos Tesorería Cobros Estratégicas
Tecnología Compra de máquinas, Todas las funciones

Soporte técnico
equipos y otros activos
Suministros Compra de insumos
Recursos Humanos Nómina y

contrataciones
Gestión inventario Ventas Servicio
Diseño de insumos posventa
de procesos Gestión
Gestión Gestión de clientes
de fabricación de distribución
Desarrollo Proyección
de productos de ventas
Gestión inventario
de productos Investigación
de mercados
Diseño de
productos Especificación
de productos
Servicio
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fabricación y compra de insumos, sería proporcional a las ventas. La cantidad se debe

medir en unidades apropiadas, como eventos, intervenciones o transacciones. La can-
tidad de actividades indirectas, medida en las unidades apropiadas como eventos o in-
tervenciones, no viene determinada por el volumen de ventas. Entre ellas se destacan
investigación de mercados, diseño de procesos y soporte técnico.
Flujos físicos
Los insumos son recibidos, transportados y almacenados para alimentar las ope-
raciones de fabricación. Los productos terminados son almacenados, transportados y
distribuidos. Los repuestos de los equipos y maquinaria de manufactura son recibi-
dos, transportados, almacenados y empleados en las actividades de mantenimiento.
Los repuestos suministrados a los clientes provienen del proceso de fabricación o son
recibidos de proveedores externos. La maquinaria y equipos de fabricación son reci-
bidos por la función tecnología y suministrados a la de producción. La función tecno-
logía realiza también las actividades de desarrollo de infraestructura y de recepción de
hardware y software (gráfico 4.14).
Gráfico 4.14 Flujos físicos en la cadena de valor en negocios de manufactura.

■
Actividades operativas directas y estratégicas

Operativas
Dirección
Estratégicas
Finanzas
Recepción de Dotación Recepción

Tecnología máquinas y equipos de infraestructura de hardware Todas las funciones
y software
Suministros Recepción
de insumos
Recursos Humanos Personal Todas las funciones
Inventario
de insumos
Fabricación Transporte Entrega de Inventario de

productos piezas y partes
Inventario
de productos
Mantenimiento
Mantenimiento
Producción Logística Servicio

Innovación Mercadeo posventa
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 162
Unidades de negocios de servicios
Los flujogramas de información y físico para las unidades de negocios de servicios

se diferencian de los de manufactura porque las actividades de fabricación son susti-
tuidas por las de gestión de la producción de servicios. Los flujogramas presenta-
dos (gráficos 4.15 y 4.16) son aplicables a diferentes categorías de servicios, como
financieros, servicios en red (electricidad, telecomunicaciones, gas), transporte y
otros.
Gráfico 4.15 Flujos de información en la cadena de valor en negocios de servicios.

■
Dirección Directas
Indirectas
Compra de máquinas,
Tecnología equipos y otros activos Soporte técnico Todas las funciones
Suministros Compra de insumos

contrataciones
Diseño de insumos posventa
de procesos Gestión
de clientes
Gestión
Desarrollo producción Proyección
de productos de servicio de ventas
Investigación
de mercados
Diseño
de productos Especificación
de productos
Servicio
Innovación Producción Logística Mercadeo
posventa
Por su naturaleza, los servicios son productos intangibles, de manera que en los
negocios de servicios no existe logística de salida. Sin embargo, la prestación de
los servicios suele requerir equipamiento físico, sea redes eléctricas, de telecomu-
nicaciones, de informática, equipos médicos u otros, los cuales reciben manteni-
miento, por lo que se necesita adquirir y mantener inventarios de repuestos. Ade-
más, se debe disponer de determinadas infraestructuras, tales como edificios,
canalizaciones u otros, para la prestación de los servicios.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 163
Gráfico 4.16 Flujos físicos en negocios de servicios. Actividades operativas y estratégicas

■
Dirección Operativas
Finanzas Estratégicas

Tecnología máquinas y equipos de infraestructura de hardware
y software
de insumos
Transporte
Inventario
de insumos
Producción
de servicos
Mantenimiento
Servicio
posventa
Unidades de negocios de comercio
Los flujogramas para las unidades de negocios de comercio (gráficos 4.17 y

4.18) son los mismos que los presentados para las de manufactura, salvo por la
ausencia de las actividades de fabricación. En este caso, tanto la logística de entra-
da como la de salida manejan productos terminados, adquiridos a fabricantes ex-
ternos al negocio. El inventario de entrada puede ser ubicado en almacén, mientras
que el de salida se ubicará en la tienda.
Propuesta de valor al cliente y flujogramas de proceso
Los flujogramas de proceso en la cadena de valor presentados anteriormente

resultan de utilidad para identificar las actividades clave que determinan los dife-
rentes elementos de la propuesta de valor al cliente. Una vez identificadas las acti-
vidades clave, se pueden determinar sus fortalezas y debilidades en relación con la
propuesta de valor deseada, o la de los competidores más cercanos, y establecer el
curso de acción requerido para aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.
En el cuadro 4.7 se presentan las etapas de los procesos de información y físico de
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 164
Gráfico 4.17 Flujos de información en unidades de negocios de comercio.

■

Directas
Dirección
Indirectas
Tecnología equipos y otros activos Soporte técnico Todas las funciones
Suministros Compra de productos

contrataciones
de entrada posventa
Gestión
de clientes
Gestión inventario Proyección

de salida de ventas
Investigación
de mercados
Selección
de productos Especificación
de productos
Servicio
posventa
Cuadro 4.7 Propuesta de valor al cliente y procesos en la cadena de valor. UEN manufactura
■
Etapas del proceso físico y de información

Diseño Suministros Manejo de Transporte Producción Distri- Mercadeo Ventas Gestión Servicio
inventario (insumos y bución de pos-
productos) clientes venta
Función/
Componentes de la propuesta de valor
Variedad/ ■
Novedad
Flexibilidad ■ ■ ■ ■ ■
Calidad ■ ■ ■ ■
Precio/
Condiciones ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
de pago
Tiempo ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Volumen ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Imagen ■ ■
Relaciones ■ ■ ■
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 165
Gráfico 4.18 Flujos físicos en unidades de negocios de comercio.

■
Actividades operativas y estratégicas
Dirección
Operativas
Finanzas Estratégicas

Tecnología máquinas y equipos de infraestructura de hardware Todas las funciones
y software
de entrada
Inventario
de entrada
Transporte Entrega de Inventario

productos de piezas y partes
Inventario
de salida
Mantenimiento
Servicio
posventa
la cadena de valor de manera integrada y resumida. En la dimensión horizontal se

consideran las actividades de diseño, suministros, inventario, transporte, fabrica-
ción, gestión de distribución, mercadeo (marketing), ventas, gestión de clientes y
servicio posventa. En la dimensión vertical se ubican los elementos de la propuesta
de valor al cliente: función, variedad, novedad, flexibilidad, calidad, tiempo, volu-
men, precio, imagen y relaciones (gráfico 4.2). Una vez identificadas las actividades
clave del proceso que contribuyen a la propuesta de valor, se pueden aplicar los
impulsores de valor propuestos por Porter (véase cuadro 4.5).
Análisis de costos (costes) y procesos en la cadena de valor
De igual manera, se pueden utilizar los flujogramas de proceso de la cadena de

valor para analizar la composición de los costos (costes), lo cual resulta más preciso
que utilizar las etapas de la cadena de valor. Una vez identificadas las actividades que
contribuyen en mayor medida a los costos, se pueden aplicar los impulsores de cos-
tos planteados por Porter (véase cuadro 4.3). En el cuadro 4.8 se presentan las etapas
de los procesos de información y físico de la cadena de valor de manera integrada y
resumida. En la dimensión horizontal se presentan las actividades de suministros,
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Cuadro 4.8 Análisis de costos (costes) por etapas de los procesos en la cadena de valor.
■
Manufactura
Componentes
de costos Etapas del proceso físico y de información
Suministros Transporte Manejo Fabricación Ventas Gestión de
de inventario distribución
Mano de obra Medio Medio Medio Alto Alto Alto
Servicios contratados Bajo Medio Bajo Alto Bajo Medio
Uso de activos Bajo Alto Alto Alto Medio Bajo
Insumos consumibles Bajo Alto Bajo Medio Bajo Bajo
Materia prima/
componentes Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
Participación % % % % % %
transporte, manejo de inventarios, fabricación, ventas y gestión de distribución, con-

sideradas las más importantes desde el punto de vista de su contribución a los costos.
En la dimensión vertical se presentan los diferentes componentes de los costos: ma-
no de obra, servicios contratados, uso de activos (incluyendo depreciación, amorti-
zación e intereses), materiales consumibles, materia prima y componentes. También
se indica la participación de cada actividad en el costo total. Se puede realizar un aná-
lisis cualitativo o cuantitativo. En el análisis cualitativo se identifican los componen-
tes de los costos de cada grupo de actividades del proceso, según su contribución al
costo total, como alto, medio o bajo. En el análisis cuantitativo, se asignan costos uni-
tarios en unidades monetarias o en porcentajes de costos (costes) para cada grupo de
actividades y para cada componente de costos dentro de la actividad. Posteriormen-
te, se analizarán los impulsores de costos de los componentes más relevantes, con el
fin de tomar medidas para su reducción.
Unidades estratégicas de servicios
Las diferentes actividades de proceso pueden ser definidas como unidades

estratégicas de servicios (UES). En ese caso se les otorga un determinado grado
de autonomía y se les exigen resultados en forma similar a lo acostumbrado pa-
ra las unidades estratégicas de negocios. Las UES pueden tener que competir con
proveedores externos de los mismos servicios e, incluso, ofrecer servicios a
clientes externos. De igual manera, pueden ser sustituidas por proveedores ex-
ternos cuando se adopta la decisión de tercerizarlas. En el caso extremo, la uni-
dad de negocios queda reemplazada por una red de unidades estratégicas de
servicios constituidas como empresas separadas. Las relaciones entre ellas pasan a
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 167
ser de carácter contractual, orientadas por los lineamientos establecidos por la

dirección (véase capítulo 5). Sin embargo, la cadena de actividades en los procesos
antes descritos se mantiene, pero dentro de una unidad estratégica de negocios
en red.
Cada una de las unidades estratégicas de servicios interna poseerá su propia
cadena de valor elemental, en las cuales aparecerá la función de producción, refe-
rida a las actividades que realiza dentro del proceso de la unidad de negocios de la
que forma parte. Se añaden las de mercadeo, a cargo de las transacciones de venta
de su actividad, recursos humanos, suministros, tecnología y finanzas. Las activi-
dades de apoyo correspondientes a las funciones de apoyo de la UES pueden estar
a cargo de las unidades especializadas de la UEN, a su vez definidas o no como UES.
Sin embargo, cada UES debe ejercer un grado suficiente de control sobre los recursos
que requiere para poder asumir la responsabilidad por los resultados que se le ha
otorgado. Las empresas a cargo de las actividades tercerizadas poseen su cadena de
valor completa.
Capacidades medulares
En la actualidad muchas empresas compiten sobre la base de las llamadas ca-

pacidades medulares (véase capítulo 3).3 Éstas son áreas en las cuales la empresa
posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competi-
tiva considerada sostenible. Las capacidades medulares generalmente son plasma-
das en productos medulares, los cuales representan el componente principal de
los productos finales de la empresa. Las capacidades y productos medulares a me-
nudo son de naturaleza tecnológica. Las capacidades medulares se pueden encon-
trar en diferentes actividades entre las que aparecen en la cadena de valor, no so-
lamente en tecnología u operaciones. Pueden estar en aprovisionamiento, en
finanzas o en el servicio posventa.
Para analizar las capacidades medulares de una empresa o corporación se
debe preguntar qué actividades realiza, o aspira a realizar, extraordinariamen-
te bien, de manera permanente, como para servir de sustentación a sus venta-
jas competitivas. La identificación de los productos intermedios clave de la em-
presa, los cuales son incorporados en sus productos finales, debe proporcionar
pistas al respecto.
En las corporaciones que siguen la modalidad de diversificación no relacionada
o de integración vertical, las capacidades medulares pueden ser propias de ca-
da UEN. En las corporaciones que siguen la modalidad de diversificación relacio-
nada o integración horizontal, las capacidades medulares suelen ser comunes a
varias UEN (véase capítulo 3). En este caso, las capacidades medulares pueden
3 Véase Hamel y Prahalad (1994).

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estar ubicadas en determinadas UEN, las cuales prestan servicios a las demás, o en
unidades corporativas, fuera de las UEN.
La presencia de capacidades medulares en una empresa representa una forta-
leza. Diferentes empresas dentro de una industria pueden competir sobre la base
de distintas capacidades medulares. La ausencia de una determinada capacidad
medular no constituye necesariamente una debilidad, a menos que ésta sea críti-
ca para el éxito en esa industria. Una empresa que carezca de capacidades medu-
lares, en una industria en la cual se compite sobre esa base, se encuentra en una si-
tuación de debilidad.
Factores críticos del éxito
Los factores críticos del éxito (Daniel, 1961) constituyen un concepto precur-
sor del de capacidades medulares. Se los define como aquellas capacidades clave
de la empresa confirmadas por la experiencia como de particular importancia pa-
ra el éxito competitivo en la industria o sector considerado. Podemos decir que
son aquellas capacidades indispensables para el éxito en determinada industria o
sector. Rockart (1979) propone establecer los factores críticos del éxito entrevis-
tando a los ejecutivos de más alto nivel en el negocio y preguntándoles qué hace
falta para ser exitoso en ese negocio. A partir de sus respuestas se establecen obje-
tivos, medidas de desempeño y metas.
Los factores críticos del éxito constituyen capacidades controlables por la em-
presa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sosteni-
bles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.
Modelo de las siete “S” de McKinsey
El modelo de las siete “S”4 permite realizar un diagnóstico simplificado de los

aspectos positivos y negativos de una organización, y de esta forma compararlos
con los correspondientes en los principales competidores, para determinar las for-
talezas y debilidades relativas (gráfico 4.19). En otros términos, facilita la ubica-
ción de focos de atención para determinar ventajas competitivas y aspectos que
pueden ser mejorados o corregidos. Las siete “S” se refieren a los términos corres-
pondientes en idioma inglés:
■ Strategy (estrategia). ¿Hay un plan estratégico definido que establezca hacia

dónde ir y cómo llegar?
4 El modelo de las siete “S” de McKinsey deriva su nombre de las siglas en inglés de sus variables funda-
mentales. Fue difundido por R. Waterman, T. Peters y J. Phillips (1984). Los autores eran director, gerente
y socio, respectivamente, de la oficina de San Francisco de McKinsey y Co. La concepción original se de-
be a Richard T. Pascale.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 169
■ Structure (estructura). ¿Existe una estructura organizacional bien definida?

¿Está en concordancia con la estrategia?
■ Systems (sistemas). ¿Existen procedimientos, formales o informales, para la
realización de las diferentes actividades? ¿Son debidamente utilizados? ¿Re-
sultan funcionales?
■ Style (estilo). ¿Cuál es el estilo de gerencia (dirección)? Las organizaciones es-
cuchan lo que sus directivos les dicen, pero creen más en lo que les ven hacer.
■ Skills (capacidades). ¿Está el personal adecuadamente preparado? ¿Posee las
destrezas necesarias?
■ Staff (cuadros jerárquicos). ¿Hay planes de carrera, entrenamiento e incen-
tivos? ¿Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando?
■ Superordinate goals (objetivos de orden superior). ¿Hay un rumbo o aspira-
ciones (generalmente no explícitas) que mantengan cohesionado a quienes
constituyen la organización? Éstos van más allá de los objetivos formales de
la empresa (filosofía corporativa, valores, visión compartida).
Gráfico 4.19 Las siete “S” de McKinsey

■
Structure
Estructura
Strategy Systems
Estrategia Sistemas
Superordinate
goals
Objetivos
de orden
superior
Skills Style
Capacidades Estilo
Staff
Cuadros
jerárquicos
Cultura organizacional
El análisis interno de la empresa no estaría completo si no se toma en conside-

ración la cultura organizacional. Ésta consiste en el conjunto de creencias, valores,
supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una organización (Granell,
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 170
1997). Para que la empresa u organización pueda ejecutar su estrategia exitosa-

mente debe existir concordancia entre estrategia y cultura organizacional, y entre
estrategia y naturaleza del entorno (cuadro 4.9). En el cuadro se muestra esta co-
rrespondencia. Cuanto más turbulento sea el entorno, más agresiva deberá ser la
estrategia y más abierta la cultura organizacional.
Cuadro 4.9 Entorno, estrategia y cultura organizacional

■
Entorno Repetitivo En expansión Cambiante Discontinuo Sorpresivo

Agresividad Estable, basada Reactiva, basada Anticipadora, Exploratoria, basada Creativa, basada
de la estrategia en precedentes. en experiencia. basada en en nuevas opciones en innovación.
extrapolación. observables.
Apertura de Rechaza el Se adapta Busca cambio Busca cambio Busca cambio
la cultura cambio. al cambio. conocido. relacionado. novedoso.
organizacional
Fuente: Adaptado de Ansoff (1984).
Podemos utilizar el cuadro 4.9 para determinar si la turbulencia del entorno, la

agresividad de la estrategia y la apertura de la cultura se encuentran o no alineadas
para una determinada corporación o unidad de negocios. En caso de hallarse desali-
neadas, encontraremos brechas entre la agresividad deseable de la estrategia, de
acuerdo con lo exigido por la turbulencia del ambiente, y la agresividad real.
De igual manera, podemos encontrar brechas entre la apertura deseable de la cul-
tura organizacional, según lo exigido por la agresividad de la estrategia, y la
apertura real. De existir tales brechas se deben adoptar medidas para cerrarlas,
pues de lo contrario la estrategia adoptada perderá viabilidad. En el cuadro si-
guiente se muestra una versión simplificada de la clasificación de culturas or-
ganizacionales desarrollada por Kono (1992) para las empresas japonesas, la
cual puede ser aplicada de manera general (cuadro 4.10). Las empresas que
buscan el cambio, en esta tipología, son las vitalizadas en equipo y las vitaliza-
das con líder fuerte. El cambio buscado será del tipo conocido, relacionado o
novedoso, de acuerdo con la mentalidad imperante en la gerencia (dirección)
de la empresa.
Se puede diferenciar entre la cultura organizacional imperante en el ámbito de
la gerencia (dirección) y la que está presente en el resto de la organización (Kono,
1992). La primera resulta determinante para la formulación de la estrategia, mien-
tras que la segunda es de particular importancia para su implementación exitosa. En
algunas empresas estas dos culturas son divergentes, lo cual puede afectar de mane-
ra importante el desempeño. Tal es el caso de ciertas filiales de empresas multinacio-
nales donde los gerentes son de origen extranjero, mientras que la fuerza de trabajo
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 171
Cuadro 4.10 Modelos de cultura organizacional

■
Estancada Estancada Burocrática Vitalizada, Vitalizada,

autoritaria líder fuerte en equipo
Valores Obediencia. Tradición. Reglas y normas. Colaboración. Innovación.
dominantes
Fuentes Autoridad. Internas. Técnicas. Líder. Externa.
de información
Generación Escasa, Escasa. Planificación Pocas ideas Muchas ideas
de ideas haga lo que detallada. divergentes. divergentes.
le ordenan.
Orientación Evita riesgo. Temor Temor Líder asume No teme
al riesgo al fracaso. al fracaso. riesgos. al fracaso.
Apertura Rechaza Rechaza Se adapta Busca Busca
al cambio el cambio. el cambio. al cambio. el cambio. el cambio.
Ejemplos Servicios Nintendo. Canon.
públicos. Sony.
Fuente: Adaptado de Kono (1992).
es reclutada localmente. En general, la cultura organizacional de la gerencia (direc-

ción) está determinada por los valores y la filosofía de negocios adoptados por los
fundadores y los líderes actuales, y por las características personales de los gerentes.
La cultura organizacional de la fuerza de trabajo está determinada por los rasgos de
la cultura nacional y las condiciones de la empresa.
Los rasgos de las culturas nacionales han sido objeto de estudios compara-
tivos (Hofstede, 1980, 1991; Granell, 1997). Se ha encontrado que existen im-
portantes diferencias entre países en lo relativo a variables como: distancia de
poder, evitar la incertidumbre, colectivismo o individualismo, orientación al
presente o al futuro, y masculinidad-feminidad. En general, aunque existen di-
ferencias entre países, los latinoamericanos aceptan la distancia de poder, evi-
tan la incertidumbre, son más colectivistas que individualistas y enaltecen los
rasgos masculinos (éxito, asertividad, desempeño). Los latinos europeos son un
tanto semejantes a los latinoamericanos, pero más individualistas que colecti-
vistas, y tienen un menor énfasis en los rasgos masculinos. Contrastan con los
anglosajones, que aceptan poca distancia de poder, toleran mejor la incerti-
dumbre, son individualistas y ponen un énfasis importante en los rasgos mas-
culinos. Los nórdicos son colectivistas, toleran la incertidumbre, muestran ba-
ja distancia de poder y enaltecen los rasgos femeninos (solidaridad, servicio,
calidad de vida).
En adición a los rasgos nacionales, la cultura organizacional estará determi-
nada por el estilo de decisión imperante (vertical o participativo), el sistema de
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 172
administración de personal y la presencia o ausencia de sindicalización. Los

sistemas de reclutamiento, adiestramiento, promoción, reconocimiento y re-
muneración pueden ser utilizados para modificar la cultura organizacional impe-
rante. El comportamiento de la gerencia (dirección) –y su estilo de toma de deci-
siones–, sin embargo, constituye el factor más importante que modela dicha
cultura.
Modelo balanceado de la unidad de negocios
Para realizar un análisis más completo de las fortalezas y debilidades de un ne-

gocio, más allá de lo que permite la cadena de valor, podemos establecer un mo-
delo balanceado para la UEN en las cuatro perspectivas del cuadro de mando in-
tegral, que sirva de base para definir su mapa estratégico en esas cuatro
perspectivas (capítulo 6). El modelo comprende las variables estratégicas, con
sus relaciones causa-efecto, y sus indicadores, en las cuatro perspectivas. Tam-
bién comprende las palancas de valor, o tipos de iniciativas, que permiten in-
tervenir en el comportamiento de las actividades de la cadena de valor operati-
va y en las variables estratégicas financieras. El mapa estratégico comprende los
objetivos estratégicos con sus relaciones causa-efecto. Los objetivos estratégi-
cos, sus indicadores y metas en las cuatro perspectivas, así como las iniciativas,
se presentan en el cuadro de mando integral. Mientras que el mapa estratégico
contiene únicamente las variables cuyo comportamiento difiere del deseado y,
por tanto, debe ser modificado, expresándolas en objetivos, el modelo balan-
ceado contiene todas las variables requeridas para representar el comporta-
miento de una unidad de negocios en las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral.
En cada una de las cuatro perspectivas se define un conjunto de variables
estratégicas que sintetizan el desempeño de la unidad de negocios en esa pers-
pectiva. El comportamiento de las variables estratégicas se mide por medio de
indicadores apropiados. Este comportamiento está determinado por el de otras
variables con las cuales existen relaciones causales y por las actividades de la ca-
dena de valor operativa, que se ubica en la perspectiva de procesos. Estas acti-
vidades, a su vez, pueden ser modificadas por las palancas de valor. Por ejem-
plo, la variable calidad de gestión de clientes representa el resultado de las
actividades de la subfunción gestión de clientes, dentro de la función mercadeo
(marketing). Puede ser modificada empleando la palanca de valor sistemas de
gestión de clientes. El modelo balanceado establece un esquema aplicable, con
las adaptaciones necesarias a cualquier unidad de negocios de cualquier sector o
industria. Más adelante se muestra cómo se puede derivar el mapa estratégico de
una unidad de negocios o corporación de su modelo balanceado (capítulo 6). Es-
te procedimiento es más rápido y seguro, en términos de calidad del resultado,
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 173
que elaborar el mapa estratégico a partir de cero. También facilita la integra-

ción entre los planes estratégico y los planes operativos (capítulo 8).
En el gráfico 4.20 se presenta el modelo balanceado de la unidad de nego-
cios. El punto de partida está dado por los fines de los accionistas, los cuales, en
el caso más general, son seis. Los fines determinan las variables estratégicas re-
levantes en la perspectiva de accionistas. Las de carácter financiero son: valor
de empresa, rentabilidad, crecimiento y riesgo. La variable aporte al desarrollo
es no financiera y resulta de gran importancia en el caso de empresas propie-
dad del Estado, y también es válida en aquellas empresas privadas donde los ac-
cionistas así lo establezcan. Las variables de desempeño financiero indicadas se
apoyan en otras, como flujo de caja, utilidad, productividad, ingresos y costos
(costes) (cuadro 4.11). El indicador más usual de valor de empresa es el valor
como empresa en marcha, que se calcula como el valor presente del flujo de
Gráfico 4.20 Modelo balanceado de la UEN

■
Fines Desarrollo Bienestar Beneficios Permanencia Crecimiento Prestigio

país
Uso de activos Rentabilidad Riesgo Valor de empresa

Accionistas
Aporte al Costos Productividad Presupuesto de

desarrollo Fuentes de
fondos capital
Ingresos
Utilidad Flujo de caja Crecimiento
Clientes y receptores
Satisfacción Participación Satisfacción Propuesta de
Ventas Imagen
stakeholders de mercado(s) de clientes valor
Función Calidad Novedad Variedad Volumen de oferta Calidad de

Precio Atributos del producto Tiempo gestión clientes
Cantidad Calidad RRHH Suministros Tecnología Finanzas Dirección Planta e

Desempeño Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio posventa infraestructura
Procesos y proveedores Iniciativa de Inversión en planta

procesos e infraestructura
Capacidades
Capacidades Información Organización Ofimática
RRHH
Iniciativas de Iniciativas Hardware y

Iniciativas RRHH información de organización software
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 174
caja libre. El flujo de caja libre, a su vez, se calcula a partir de la utilidad en el

estado de ganancias y pérdidas, que se establece a partir de los ingresos y los
costos (costes). La rentabilidad se mide mediante varios indicadores, los cua-
les se calculan a partir de los resultados. La productividad se mide a través del
ingreso por trabajador o por unidad de capital invertido. El crecimiento de la
unidad de negocios se mide por el incremento del valor de la empresa o de su
personal.
Cuadro 4.11 Variables estratégicas clave e indicadores. Perspectiva de accionistas

■
Variable estrátegica Concepto Indicadores de resultados

Valor de la empresa Valor de mercado. Número de acciones por precio por acción.
Valor como empresa en marcha. Valor presente de los flujos de efectivos futuros.
Valor de activos. Costo de reposición de los activos.
Creación de valor. Valor económico añadido.
Crecimiento Incremento del valor de empresa. Tasa media interanual de incremento de valor de empresa.
Incremento número de empleados. Tasa media interanual de incremento de empleados.
Incremento de los activos reales. Tasa media interanual de incremento de los activos reales.
Flujo de caja Efectivo por año. EBITDA5 anual.
Riesgo Dispersión del valor de empresa Desviación estándar del valor esperado
esperado. en varios escenarios.
Uso de activos Tasa de utilización. Tiempo utilizado/tiempo disponible.
Costos Costos totales. Según estado de ganancias y pérdidas.
Costos parciales. Según estado de ganancias y pérdidas.
Ingresos Ingreso bruto. Según estado de ganancias y pérdidas.
Ciclo de caja. Días promedio de cobranza. Días promedio de pago.
Utilidad Utilidad bruta. Ingreso bruto menos costo de ventas.
Utilidad neta. Ingreso bruto menos costo total.
Productividad Productividad laboral. Ingreso bruto sobre número de trabajadores.
Productividad del capital. Ingreso bruto sobre capital empleado.
Rentabilidad Rentabilidad sobre patrimonio. Utilidad neta sobre patrimonio.
Rentabilidad sobre activos. Utilidad neta sobre activos reales.
En el resto de esta sección se enumeran los objetivos, indicadores e iniciativas

para cada una de las cuatro perspectivas del modelo balanceado. Las fórmulas para
el cálculo de los indicadores se presentan en el anexo A. Las iniciativas (capítulo 1)
se describen en el capítulo 8 agrupadas por funciones de la cadena de valor.
El crecimiento es el resultado de la inversión de capital en un portafolio de
proyectos. Cada uno de los proyectos presenta un rendimiento y un riesgo deter-
5 EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.

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minados. La cartera de proyectos en su conjunto presenta un rendimiento y un

riesgo globales. Existen métodos para optimizar la cartera, de manera de maximi-
zar el rendimiento y minimizar el riesgo dentro de un conjunto de escenarios de
entorno determinado (capítulo 7).
La cartera de proyectos de inversión debe ser financiada con las fuentes de fon-
dos apropiadas. Las fuentes internas comprenden la reserva de depreciación y las ga-
nancias retenidas. Las externas incluyen la deuda bancaria, los papeles comerciales,
los aportes de los accionistas y la emisión de nuevas acciones, y figuran en el debe del
balance del negocio. En su conformación se toma en cuenta el costo de capital, el ries-
go y el control. La optimización de la cartera de inversiones y de su financiamiento
son temas importantes dentro de las finanzas corporativas (cuadro 4.12).
Cuadro 4.12 Iniciativas en la perspectiva de accionistas

■
Áreas de intervención Palancas de valor

(funciones de la cadena de valor)
Presupuesto de capital Evaluación financiera de proyectos de inversión.
(finanzas) Adquisiciones y fusiones.
Creación de nuevas UEN.
Fuentes de financiamiento Emisión de acciones.
(finanzas) Aportes de capital.
Emisión de instrumentos financieros.
Contratación de deuda.
En la perspectiva de clientes y receptores las variables estratégicas son: ventas,

participación de mercado o de mercados (si están diversificados o segmentados),
satisfacción de los clientes, propuesta de valor e imagen, además de satisfacción de
los dolientes (stakeholders). La definición de las variables y sus indicadores se pre-
sentan en el cuadro 4.13.
La propuesta de valor al cliente tiene como variables determinantes el volumen
de oferta, la función, calidad, novedad, variedad y precio del producto, y la calidad de
la gestión de clientes. Estas variables constituyen también la salida de la cadena
de valor y se representan en la frontera entre la perspectiva de procesos y la de
clientes (cuadro 4.14).
En la perspectiva de procesos se enmarca la cadena de valor operativa del nego-
cio (gráfico 4.9). Las variables operativas en esta perspectiva son las de cantidad, ca-
lidad y desempeño de las actividades de cada proceso (cuadro 4.15). Las variables
operativas de la cadena de valor se constituyen en variables estratégicas cuando se de-
tecta una brecha entre el comportamiento esperado y el comportamiento deseado,
determinado por los atributos del producto que requiere la propuesta de valor a ofre-
cer al cliente. Los indicadores de las variables operativas/estratégicas de cantidad,
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 176
Cuadro 4.13 Variables estratégicas clave e indicadores. Perspectiva de clientes

■
Variable estrátegica Concepto Indicadores de resultados

Ventas Volumen de producto entregado Número de unidades vendidas.
al mercado.
Participación de mercado Diversificación de mercados. Número de mercados atendidos.
Participación en el mercado, % de participación en unidades vendidas
o mercados, meta. en los segmentos meta.
Satisfacción del cliente Medida en la cual son satisfechas % de respuestas positivas en encuesta.
las expectativas del cliente. Número de quejas por mil clientes por mes.
% de clientes que regresan.
Propuesta de valor Comparación con referencia Indicador compuesto de valor al cliente
de mercado. según atributos.
Imagen Percepción de la empresa por la sociedad. Indicador de imagen corporativa.
Reconocimiento de marcas. Recordación de marcas.
Satisfacción de dolientes Satisfacción de expectativas Quejas/año.
(stakeholders) de vecinos, comunidades y otros Noticias negativas/año .
grupos de interés. Demandas/año.
Cuadro 4.14 Variables estratégicas clave e indicadores. Perspectiva de clientes: atributos del producto
■
Variable Concepto Indicadores de resultados
Volumen de oferta Unidades de producto ofrecidas. Número de unidades ofrecidas por tipo.
Novedad de productos Tasa de innovación de productos. % de nuevos productos por año.
Variedad de productos Amplitud de las líneas de producto. Número de modelos por línea.
Calidad de productos Nivel de calidad. Alto, medio, bajo.
Indicadores técnicos de calidad.
Función Nivel relativo de funcionalidad. Alto, medio, bajo.
Precio de productos Nivel relativo. Alto, medio, bajo.
Calidad de gestión de clientes Respuesta a exigencias de clientes. Tiempo de respuesta.
% de errores.
% de requerimientos atendidos.
calidad y desempeño se plantean en el capítulo 8, en relación con los planes operati-

vos. En general, los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son indi-
cadores de resultados, mientras que en las de procesos y capacidades son de actuación.
Las palancas de valor en la perspectiva de procesos son: inversión en planta e in-
fraestructura, e intervención en procesos (cuadro 4.16). Esta última comprende la
implantación de los sistemas de calidad, de costos (costes) y de gestión de clientes.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 177
Cuadro 4.15 Variables estratégicas clave e indicadores. Perspectiva de procesos

■
Variable Concepto Indicadores de actuación

Cantidad de actividad en los Número de eventos de proceso. Número de eventos por día o mes.
procesos (operativa/estratégica).
Calidad de los procesos Conformidad con estándares. % de errores.
(operativa/estratégica). % de eventos fuera de norma.
Desempeño de procesos Tiempo y trabajo empleados hh por evento o ciclo.
(operativa/estratégica). por evento o ciclo. Duración del evento.
Costo (operativa/estratégica). Recursos empleados por Mano de obra por evento.
evento o ciclo. Servicios por evento.
Activos por evento.
Insumos por evento.
Consumibles por evento.
Planta e infraestructura en operación. Capacidad de producción instalada. Capacidad de los procesos claves
medidas en las unidades apropiadas.
hh: Horas hombre.
Cuadro 4.16 Iniciativas en la perspectiva de procesos6

■
Áreas de intervención Palancas de valor

Sistemas de calidad y costos Calidad total (TQM, EFQM, Six sigma),
(producción, logística). justo a tiempo (JIT), normas ISO, contabilidad
basada en actividades, impulsores de costos.
Gestión de clientes Gestión de relación con clientes (CRM), planes
(mercadeo, servicios posventa). de lealtad, comercio electrónico (B2C).
Intervención de procesos Diseño, reingeniería, comercio electróncio
(todas las funciones). (B2B), tercerización.
Proyectos de inversión (tecnología). Plantas, líneas, sistemas.
Lanzamiento de nuevas líneas de productos Diseño de productos, diseño de procesos, selección
(innovación, mercadeo). de canales, campañas de promoción y publicidad.
Desarrollo de nuevas tecnologías (innovación). Prospectiva, exploración, proyectos piloto.
Tecnología (informática). Diseño e implantación de sistemas de
información (hardware, software, ERP)7.
Selección de mercados (mercadeo). Selección de los segmentos de mercado meta.
6 TQM: Total Quality Management; EFQM: Premio Europeo de Calidad; JIT: just in time; ISO: International
Standards Institute; CRM: Customer Relations Management; B2B: Business to Business; B2C: Business to
Customer.
7 ERP: Enterprise Resources Planning.
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La inversión en planta e infraestructura de la cadena de valor representa el aspecto

físico de los proyectos de inversión considerados, en su aspecto financiero, en la pa-
lanca de valor presupuesto de capital mencionada en la perspectiva de accionistas.
En ella se refleja el acervo tecnológico propio de cada negocio en particular, por
ejemplo manufactura, banca o telecomunicaciones. El diseño de procesos, los siste-
mas de calidad y los sistemas de gestión de clientes representan algunos de los apor-
tes más importantes de las últimas décadas en materia de gerencia (dirección). En el
capítulo 8 se presenta una descripción de las principales palancas de valor aplicables
para cada una de las funciones de la cadena de valor.
En la perspectiva de capacidades (cuadro 4.17), las variables estratégicas
son: competencias de los recursos humanos, clima y comportamiento organi-
zacional, estructura organizacional, información y ofimática. Las palancas de
Cuadro 4.17 Variables estratégicas clave e indicadores. Perspectiva de capacidades

■
Variable Concepto Indicadores de actuación

Capacidad de los Recursos Disponibilidad de capacidades Competencias disponibles/requeridas.
Humanos en relación con las necesidades. Rotación, disponibilidad, ausentismo.
Disponibilidad de personal Años de educación y experiencia promedio
clave en relación con las y del personal clave.
necesidades. % cobertura satisfactoria del personal clave.
Estructura organizacional Adecuación de la estructura Número de cargos por categoría.

a la estrategia. Número máximo de niveles jerárquicos.
Ámbito de control promedio.
Clima y comportamiento Percepción del comportamiento Motivación, alineación.
organizacional colectivo de los empleados. % compensación variable.
Competencias de liderazgo disponibles/requeridas.
Trabajo en equipo ejecutado/deseable.
Cultura organizacional Apertura de la cultura Grado de apertura de la cultura

organizacional. organizacional.
Valores de la cultura % conductas basadas en valores.
organizacional. % conciencia estratégica.
Alineación con la estrategia. % alineación estratégica.
Información Grado de desarrollo del manejo Uso de fuentes externas (AMB).

de información. Registro de información interna (AMB).
Sistematización (AMB).
Actualización (AMB).
Seguridad (AMB).
Ofimática Empleo de sistemas de % de trabajadores con acceso a la red informática.

informática y telecomunicaciones Edad promedio de equipos/software.
en la organización. % equipos/software última generación.
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valor comprenden las categorías de iniciativas que están a disposición de la em-

presa para mejorar el desempeño de esas variables estratégicas (cuadro 4.18).
Cuadro 4.18 Iniciativas en la perspectiva de capacidades

■
Áreas de intervención Palanca de valor

Gestión de Recursos Humanos Planes de compensación.
(Recursos Humanos) Planes de carrera.
Desarrollo de capacidades
(adiestramiento, coaching).
Clima y comportamiento Desarrollo de liderazgo.

organizacional (organización) Desarrollo de trabajo en equipo.
Estructura organizacional Diseño organizacional departamental.
(organización) Diseño de procesos administrativos.
Descripción de cargos.
Manuales de organización.
Gestión de información Gestión del conocimiento.

(organización) Manejo de documentos.
Manejo de bases de datos.
Inteligencia de negocios.
Ofimática (tecnología) Incorporación de equipos (hardware).

Incorporación de sistemas (software).
Sistemas integrados (ERP).
Cultura organizacional Promoción de valores.
Promoción de apertura.
Promoción de alineación estratégica.
En el gráfico 4.21 se presenta la ubicación de las diferentes palancas de valor

mostradas en los cuadros anteriores en la cadena de valor estratégica, la cual agru-
pa los medios disponibles para intervenir en las actividades de las diez funciones
que componen la cadena de valor operativa.
El modelo balanceado como herramienta de diagnóstico
Para utilizar el modelo balanceado como herramienta de diagnóstico se requiere

adaptar el modelo a la situación de la empresa o UEN eliminando las variables que no
sean pertinentes y seleccionando los indicadores apropiados. Con ellos se elaboran
los cuadros necesarios, en los cuales se indica la situación actual de cada variable y de
sus indicadores. La situación de las variables se describe en términos cualitativos y se
especifican los valores de los indicadores. Este procedimiento se ilustra para el caso
Españales en el apéndice.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 180
Gráfico 4.21 Cadena de valor estratégica

■
Dirección (funciones de apoyo). Planificación, organización, legal, relaciones con reguladores,

relaciones públicas y comunicación, gestión ambiental, seguridad patrimonial, desarrollo
corporativo.
Finanzas. Presupuesto de capital, emisión de acciones e instrumentos, deuda, riesgo.
Tecnología. Diseño, construcción, instalación de planta, líneas de producción, logística y redes informáticas.
Suministros. Diseño de cadenas de suministros, selección de proveedores, sistemas de compra, B2B.
Recursos Humanos. Planes de compensación, carrera y adiestramiento, sistemas de gestión del conocimiento.
■ Prospectiva ■ Lanzamiento de
■ Desarrollo y ■ Implantación de ■ Implantación de nuevas líneas
adopción de nuevas sistemas de calidad sistemas de calidad de productos
tecnologías ■ Implantación de ■ Implantación de ■ Desarrollo de
■ Implantación de
■ Diseño y sistemas de costos sistemas de costos canales de sistemas de atención
desarrollo de ■ Implantación de ■ Implantación de distribución al cliente
nuevas líneas de sistemas de sistemas de ■ Implantación
productos seguridad e higiene seguridad laboral de sistemas de

■ Diseño de nuevos laboral y ambiental y ambiental gestión
tipos de procesos de clientes
Servicio
Matriz DOFA
La matriz DOFA (capítulo 1) es una herramienta básica, de gran utilidad en el

análisis estratégico. Permite resumir los resultados del análisis externo e interno, y
sirve de base para la formulación de la estrategia. Recapitulando:
Oportunidades y amenazas: son factores externos que afectan favorablemente o

adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta pertenece. Las oportuni-
dades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el logro de la
visión de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a tendencias o si-
tuaciones externas que dificultan alcanzar esa visión.
Fortalezas y debilidades: las fortalezas son aquellas características de la empre-

sa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar
las amenazas. Las debilidades, por su parte, son características de la empresa
que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 181
Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparación con el resto de

las empresas de la industria, o del entorno considerado. En otras palabras, un deter-
minado aspecto de una empresa constituye una fortaleza o debilidad solamente
cuando al compararlo con el correspondiente en otras empresas de la industria, éste
constituye una ventaja o una desventaja. La matriz DOFA puede ayudar a generar es-
trategias contrastando las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.
Podemos elaborar un cuadro resumen de las fortalezas y debilidades encon-
tradas aplicando los diferentes enfoques metodológicos planteados (cuadro 4.19).
Cuadro 4.19 Fortalezas y debilidades

■
Metodología Fortalezas Debilidades

Eslabones de la cadena de valor operativa
Capacidades medulares
Siete “S” de McKinsey
Variables estratégicas del modelo balanceado
La matriz DOFA presenta las oportunidades y amenazas, junto con las fortale-
zas y debilidades (gráfico 4.22).
Gráfico 4.22 Matriz DOFA

■
En el cuadro 4.20 se presenta un caso ilustrativo.

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Cuadro 4.20 Ejemplo: Matriz DOFA para International Information

■
Systems (IIS) de Venezuela

International Information Systems es una empresa que distribuye software para sistemas
integrados y realiza servicios de consultoría bajo licencia de exclusividad.8
Oportunidades
■ Servicio como fuente de recursos.
■ Mercado en crecimiento.
■ Empresas ven el módulo Recursos Humanos como módulo atractivo para comenzar,
debido a su bajo impacto.

■ Experiencias negativas de clientes con consultores de otras empresas.
Amenazas
■ Reducido número de empresas/clientes de gran escala.
■ En Venezuela operan los competidores más fuertes a nivel mundial.
■ El competidor dominante estableció una estrategia agresiva de reducción de precios
para el mercado nacional.

■ Economía volátil.
Fortalezas
■ Líder mundial en cliente-servidor.
■ Líder en el módulo Recursos Humanos.
■ Comercialización flexible por módulos.
Debilidades
■ A diferencia de los competidores, IIS no es el productor.
■ Módulo de distribución y manufactura.
■ No tiene suficiente personal calificado.
■ Precios por encima del competidor dominante.
■ Estrategias de mercadeo (marketing) y fuerza de ventas.
■ Último en entrar al mercado.
Matriz DOFA y análisis de brechas
La matriz DOFA se puede emplear para establecer los retos o las brechas es-
tratégicas que enfrenta la empresa y que consisten en situaciones que requieren
una respuesta por parte de ella. Los retos sirven de base para establecer las es-
trategias, que representan las respuestas. Las oportunidades que se aprovechan
con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar te-
niendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se en-
frentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las que se
deben enfrentar con debilidades generan estrategias defensivas (gráfico 4.23).9
8 Tomado del trabajo “Planificación estratégica para International Information Technology de Venezuela”,
elaborado por Juan José Barriola, Gustavo Pablo, Ninel Raven y Carlos Yanes, 1997.
9Esta tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).
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Gráfico 4.23 Matriz DOFA y respuestas estratégicas

■
Fortalezas Estrategias Estrategias

ofensivas reactivas
Estrategias Estrategias
Debilidades
adaptativas defensivas
Conclusión
El análisis interno se realiza fundamentalmente en las unidades de negocios.

Para ello se examinaron cada una de las funciones incluidas en la cadena de valor
con el fin de identificar fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades
y amenazas existentes. Las fortalezas y debilidades de la corporación serán la su-
ma de las de sus unidades de negocios. Cuando se trata de negocios en industrias
maduras se puede aplicar la cadena de valor de Porter. Cuando éstos compiten so-
bre la base de la innovación, se aplica la cadena de valor expandida. Si se trata de
negocios electrónicos en Internet, será útil la cadena de valor virtual. Se plantea el
uso de una nueva cadena de valor operativa, por funciones o por procesos, la cual
facilita la elaboración de los planes operativos y su vinculación con los planes estra-
tégicos. El análisis de capacidades medulares, en contraste, se suele realizar para la
corporación en su conjunto, lo mismo que el de cultura corporativa, a menos que
la corporación cuente con unidades de negocios muy distintas entre sí.
El modelo balanceado propuesto establece un esquema aplicable, con las
adaptaciones necesarias a cualquier unidad de negocios de cualquier sector o in-
dustria, que puede ser utilizado como base para definir la estrategia en las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral. Asimismo, puede ser utilizado para es-
tablecer las fortalezas y debilidades en el análisis interno.
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Apéndice
Caso Españales. Análisis interno
A continuación se presenta la aplicación de las herramientas cadena de valor,

propuesta de valor al cliente y modelo balanceado al caso Españales.
Modelo de la cadena de valor de Españales
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permi-

te representar de manera sistemática las actividades de cualquier UEN, ya sea aisla-
da o que forme parte de una corporación. La configuración organizacional de la
cadena de valor se muestra en el gráfico 4.24. Se destacan las subfunciones terce-
rizadas y aquellas que están geográficamente descentralizadas. En el gráfico 4.25
se presenta la departamentalización de la empresa a través de su organigrama.
Gráfico 4.24 Configuración organizacional de la cadena de valor operativa de Españales

■
Subfunciones tercerizadas y geográficamente descentralizadas
Dirección (funciones de apoyo). Legal, relaciónes públicas, seguridad patrimonial, Tercerizadas

organización
Descentralizadas
Finanzas. Cobranzas, caja, tesorería, contabilidad, impuestos.
Tecnología. Adecuación, mejoras, soporte técnico (tecnología de producción e información).
Suministros. Proveedores, compras, calidad.
Recursos Humanos. Incorporación, adiestramiento, gestión de personal.
■ Investigación de
Operación
■ ■ Transporte de
mercados
■ Mantenimiento insumos ■ Especificación
■ Control de calidad ■ Almacenamiento
■ Desarrollo de de productos
■ Seguridad e higiene de insumos ■ Lanzamiento de
productos ■ Transporte de
laboral ■ Información al cliente
■ Mejoramiento de productos
■ Seguridad e higiene productos ■ Promoción y
productos ■ Almacenamiento
ambiental
publicidad
de productos ■ Canales de distribución
(por planta, linea y ■ Seguridad laboral
■ Gestión de clientes
sistema) y ambiental ■ Ventas
Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio

posventa
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Gráfico 4.25 Organigrama de Españales

■
Gerencia
general
Mercadeo Operaciones Administración Legal
Desarrollo Tecnología
Distribución Recursos
(productos y Logística Suministros Finanzas Seguridad
y ventas Humanos
y mercados) fabricación
A continuación se describen y evalúan las diferentes funciones de la cadena de

valor operativa de Españales:
■ La innovación consiste en la adopción y adaptación de los productos más

atractivos para el mercado español, entre los que aparecen en el mercado in-
ternacional. La empresa mejora los diseños y desarrolla los procesos buscan-
do reducir costos (costes). Supera a sus competidores españoles.
■ Logística de entrada. Entre los insumos que se requieren para la producción
de los pañales desechables se mencionan: celulosa, superabsorbente, polie-
tileno, tejido, cinta adhesiva y elástica. Las entregas son mensuales y el trans-
porte desde los puertos es contratado. Se utilizan almacenes propios. La ro-
tación es mensual. Similar a sus competidores.
■ Producción. Existen tres líneas de producción que operan en dos turnos de
doce horas, seis días a la semana. Un día por semana se dedica al manteni-
miento programado, realizado con personal propio. La producción tiene una
programación mensual y se establece en reuniones entre el departamento
de producción y el de mercadeo (marketing). Supera a los competidores.
■ Logística de salida. Existe un área para el almacenamiento del producto termi-
nado. El transporte del producto es contratado. Similar a sus competidores.
■ Mercadeo (marketing) y ventas. Existe un departamento de mercadeo que se
encarga de planificar la estrategia de mercadeo, precio, productos, promo-
ción y plaza. Tiene a su cargo el desarrollo de productos y de mercados. La
marca se mantiene en todos los productos, los precios son competitivos y se
ubican por debajo de los principales competidores. Se realizan promociones
esporádicas y publicidad por radio. Inferior a sus principales competidores.
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■ La investigación de mercados es contratada. La especificación de productos

y su lanzamiento son propios. Se cuenta con una fuerza de ventas viajera que
realiza también las subfunciones de gestión de clientes y de información al
cliente. La distribución está tercerizada. El procesamiento de las órdenes se
realiza en esta etapa, según la demanda referida a continuación:
Farmacias, supermercados 15%

Perfumerías 45%
Cadenas de retail 20%
Abastos 5%
Otros 15%
■ Servicio posventa. Servicio de atención al cliente (línea gratuita 800-PAÑAL)

para atender los reclamos del cliente y establecer una relación más persona-
lizada con los consumidores, con la intención de entender los cambios en
sus necesidades. Algunos competidores ofrecen servicio posventa.
■ Recursos Humanos. No existen sindicatos en la empresa. Las subfunciones
de incorporación y gestión de personal son internas, mientras que el adies-
tramiento es contratado. Similar a sus competidores.
■ Suministros. Se cuenta con proveedores internacionales fijos de materia pri-
ma, con los cuales se establecen contratos de suministros de dos o tres años.
Similar a sus competidores.
■ Tecnología. Se utiliza la tecnología de producción de los fabricantes de equi-
pos, los cuales suministran líneas completas que entregan el producto ter-
minado y envuelto. La tecnología informática es de Oracle. Similar a sus
competidores.
■ Finanzas. Las subfunciones operativas de finanzas son: cobranzas, caja, te-
sorería, contabilidad e impuestos, y están encomendadas al Departamento
de Finanzas. Similar a sus principales competidores.
■ Dirección. La función de apoyo de planificación está a cargo del Departa-
mento de Finanzas. Se cuenta con un consultor jurídico, el cual se apoya en
contrataciones externas. Relaciones institucionales está a cargo del presiden-
te. Diseño organizacional es contratado, lo mismo que seguridad patrimo-
nial. Inferior a sus principales competidores.
La estrategia de Españales es de liderazgo en costos (costes) para poder com-

petir con los grandes de la industria como Procter & Gamble y Kimberly Clark,
por lo tanto es importante identificar en cuáles actividades de la cadena de valor
pueden estar presentes los impulsores de costos (costes) más significativos, de ma-
nera de determinar fortalezas específicas (cuadro 4.21).
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Cuadro 4.21 Impulsores de costos (costes) para Españales.

■
Fortalezas específicas
Impulsores Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicios

de costos de entrada de salida (marketing) posventa
(costes) y ventas
Economías ■ ■ ■ ■ ■
de escala
Consumo de ■
electricidad
Ubicación ■ ■ ■
geográfica
Planificación de ■ ■
la producción
Actuación ■ ■ ■
a tiempo
Tecnología
■
de punta
Nota: En este cuadro se determinan las fortalezas específicas por función en la cadena de valor.
Modelo de las siete “S” de McKinsey
El modelo de las siete “S” de McKinsey aplicado a Españales permite el análisis

siguiente:
1. Estrategia. Españales no ha elaborado hasta el momento plan estratégico. Aho-

ra se inicia el primer ciclo formal de formulación de estrategia y planificación.
2. Estructura. Actualmente la empresa tiene una estructura organizacional
acorde con los requerimientos del mercado local, pero debe alinearse al pro-
ceso de planificación estratégica para el crecimiento de la empresa. Existe
una estructura jerárquica con niveles de mando bien definidos.
3. Sistemas. Para las áreas de diseño, producción, mercadeo (marketing), exis-
ten procedimientos definidos que integran las distintas funciones. Con la
adopción de un sistema Enterprise Resource Planning (ERP), se integrarán las
funciones primarias y las de soporte. Se cuenta con un sistema de mejora
continua y para el aumento de la eficiencia de la producción. La tecnología
de producción ha experimentado mejoras en los procesos, propuestas por
los mismos operadores.
4. Estilo. Por tratarse de una empresa familiar, el estilo de gestión es vertical.
Sin embargo, existe participación de los niveles medio y bajo, y es fácil la
comunicación tanto vertical como horizontal.
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5. Capacidades. La empresa tiene personal calificado en todas las actividades,

con una baja rotación.
6. Cuadros jerárquicos. En general, se cuenta con personal preparado en todos
los niveles de supervisión de la empresa. Existe entrenamiento programado
para el personal de operaciones y personal de apoyo, y programas de segu-
ridad industrial. No existe un sistema de evaluación de desempeño anual
con base en el plan de desarrollo profesional.
7. Objetivos de orden superior. La estructura accionaria de la empresa está
en manos de tres hermanos. Se ha iniciado la formulación de la matriz
estratégica (véase capítulo 1).
La cultura organizacional de Españales es del tipo “vitalizada con líder fuer-

te” según la tipología de Kono (1992). Su cultura organizacional se fundamen-
ta en la colaboración como valor dominante y busca el cambio. Según Ansoff
(1984), es importante que la turbulencia del entorno, la agresividad de la estra-
tegia y el grado de apertura de la cultura organizacional se encuentren alinea-
dos, y éste es el caso para Españales. El entorno corporativo de Españales está
en expansión de cara a sus futuras operaciones en Latinoamérica. La agresivi-
dad de la estrategia es reactiva, basada en experiencias y nuevas opciones, ya
que Españales es seguidor de lo que hacen los grandes competidores, y la aper-
tura de la cultura organizacional busca el cambio, con lo cual le permite una
grado de agresividad adecuado. Por tanto, no se detectan brechas entre los tres
elementos: turbulencia del entorno, agresividad de la estrategia y apertura de
su cultura organizacional.
Aplicación del modelo balanceado como herramienta de diagnóstico
La aplicación de esta herramienta de análisis nos permite seleccionar entre

un conjunto de variables estratégicas propuestas en las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral, aquellas que son fortalezas para la empresa y aque-
llas que son debilidades, sobre las cuales debemos actuar (gráfico 4.26). De igual
manera permite analizar la situación actual de cada variable y su desempeño
(cuadro 4.22).
El modelo balanceado sirve de herramienta de diagnóstico. Para ello se co-
mienza por seleccionar las variables estratégicas relevantes y las palancas de va-
lor aplicables (gráfico 4.21). En el cuadro 4.22 se presenta un diagnóstico cuali-
tativo y cuantitativo para cada una de las variables seleccionadas agrupadas por
perspectiva. El diagnóstico cualitativo consiste en una descripción de la situación
actual de la variable. El cuantitativo se refiere al valor actual de los indicadores
correspondientes.
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Gráfico 4.26 Modelo balanceado de Españales

■
Fines
Beneficios Permanencia Crecimiento

Accionistas
Costos Productividad Presupuesto de

Fuentes de
fondos capital
Ingresos
Satisfacción de Participación Satisfacción Propuesta de
Ventas Imagen

Cantidad Calidad RRHH Suministros Tecnología Finanzas Dirección Planta e

Desempeño Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio posventa infraestructura
Procesos y proveedores Iniciativas de Inversión en planta

proceso e infraestructura
Capacidades
RRHH

Cuadro 4.22 Diagnóstico en las cuatro perspectivas

■
del cuadro de mando integral para Españales
Perspectiva de accionistas
Variable estratégica Diagnóstico Indicadores típicos/Valores
Valor de la empresa La empresa no cotiza en bolsa. Valor de la empresa:
Es cuarta en el sector, en España, 30.000 millones de euros.
en valor como empresa en marcha.
Riesgo Por operar en la Unión Europea, Desviación estándar del valor
presenta un bajo nivel de riesgo. esperado.
Su riesgo es mayor que el de los No disponible.
competidores principales, ya que
éstos están más diversificados.
cap4143-192 28/8/56 6:31 AM Page 190
Crecimiento En España, se ubica como cuarta Tasa media interanual

en valor de activos en el sector. de incremento de activos
totales, en el orden del 3%.
Flujo de caja En España, se ubica en cuarto Flujo de caja libre

lugar en generación de excedente operativo.
de flujo de caja en el sector. No disponible.
Ingresos En España, se ubica cuarta Ingresos en estado
en ingresos operativos y no de ganancias y pérdidas:
operativos en el sector. 46 millones de euros.
Costos (costes) En España, presenta los costos Costos (costes) en estado
(costes) unitarios más bajos de ganancias y pérdidas:
en el sector. 28,5 millones de euros.
Ventas Se encuentran por encima del Unidades vendidas al año:
punto de equilibrio de la empresa. 150.000 millones.
Participación de Actualmente es cuarto en Alrededor de un 7% del
mercado participación en el mercado mercado total.
español.
Segmentación de Atiende el mercado de infantes Participación en línea con
mercado y el de adultos. la del mercado total.
Satisfacción de Entre las dos mejores de España. Encuesta de satisfacción
clientes La percepción de la calidad de del cliente: 95% positiva.
productos es positiva.
Propuesta de valor Está basada en la funcionalidad de Valor percibido por el cliente,
los productos. Foco en innovación. supera las expectativas.
Imagen En España, existe preferencia La imagen es la de una
por productos de origen nacional. empresa que impulsa
el desarrollo nacional.
Satisfacción de Creación de empleo local, Percepción positiva en el
dolientes desarrollo de la comunidad entorno.
(stakeholders) y bajo impacto ambiental.
Volumen de oferta Según la capacidad instalada. Capacidad de producción:
180.000 millones de unidades.
Precio Precios medios por debajo de Nivel de precios medio.
los principales competidores.
Novedad de En España se realizan copias Tiempo promedio de
productos y mejoras de los productos más lanzamiento: ocho a
recientes en el mercado diez meses.
internacional. El tiempo
de lanzamiento es un par
de meses mayor que
el promedio de la competencia.
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Variedad de Líneas completas enfocadas en Existen tres modelos: elite,

productos segmentos específicos del mercado. medio y popular.
Calidad de Percepción de calidad alta. Indicador de absorción

productos Pruebas de calidad en lote de presenta niveles aceptables.
producción.
Cantidad de Alineada con volumen de ventas.
actividades
Calidad de actividades Cercana a empresas multinacionales El 90% de las actividades
del sector en España. cumple con mejores prácticas
nacionales.
Desempeño de El mejor del sector en España. Mejorable en actividades de
actividades la función mercadeo
(marketing) y funciones de
apoyo.
Planta en operación La planta tiene tres líneas Capacidad utilizada: 85%.

de producción.
Capacidad del Recurso El nivel de competencias está entre Rotación de personal: 9% anual.
Humano los más altos del sector en España. 8 años de experiencia
El personal está entrenado promedio.
y motivado.
Estructura Estructura mecanicista con Número de niveles: 4.

organizacional tecnoestructura (normas y procesos
técnicos) fuerte.
Clima organizacional Existe relación a largo plazo, Compensación variable por
personal idóneo en cada puesto. resultados: 30% de salario
Sentido de pertenencia y trabajo en promedio.
en equipo.
Cultura Abierta al cambio. Grado de apertura alto.

organizacional Valores compartidos y aplicados. Los valores se aplican en más
Alineación con la estrategia. del 90% de los casos.
Información Existe una sistematización Uso de Internet e intranet: 80%.
de la información externa. Herramientas informáticas
Internamente la información se de producción y mercadeo
despliega por niveles. (marketing).
Ofimática Existen sistemas de información Todo el personal de oficinas

y telecomunicaciones actualizados. tiene acceso a la red.
Equipos con tecnología un 80%
de última generación.
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Fortalezas y debilidades
Después de aplicar las herramientas y enfoques planteados, se identifican nue-

vamente, pero con mayor especificidad, las fortalezas y debilidades para España-
les, las cuales se resumen en el cuadro 4.23.
Cuadro 4.23 Cuadro resumen de fortalezas y debilidades

■
Fortalezas
■ Capacidad medular de innovación (por imitación y adaptación) de productos
y procesos productivos.
■ Costos (costes) de producción menores a los estándares en la industria.
■ Calidad de producto comparable a los grandes competidores.
■ Precios competitivos.
■ Amplia gama de productos en segmentos definidos.
■ Economías de escala.
■ Incorporación de sistema integrado ERP para las unidades funcionales y de apoyo.
■ Personal con know-how tecnológico.
■ Excedente de flujo de caja, lo cual le permite emprender proyectos de crecimiento.
■ Valor de la empresa elevado y creciente.
■ Se ubica entre los cuatro grandes de la industria en España.
Debilidades
■ Capacidad de producción ociosa.
■ Nombre de la empresa no reconocido internacionalmente.
■ Falta de plan estratégico detallado con objetivos y metas para la internacionalización.
■ No utiliza financiamiento a través de la oferta pública de acciones.
■ Carece de un sistema de gestión de clientes.

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CAPÍTULO 5
Estrategia
corporativa
E n el nivel corporativo encontramos tres categorías de estrategia: la de diversi-

ficación corporativa, la competitiva corporativa y la funcional corporativa
(gráfico 5.1). En este capítulo trataremos la estrategia corporativa de diversifica-
ción. Para definirla de manera apropiada vamos a introducir en una próxima sección
el concepto de ámbito de expansión de la corporación.
Gráfico 5.1 Componentes de la estrategia corporativa

■
{
Estrategia de
{
Estrategia de
diversificación portafolio
corporativa
(valor agregado Estrategia
corporativo) horizontal
Estrategia
Estrategia Estrategia vertical
corporativa competitiva
corporativa
Estrategia
funcional
corporativa
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 194
Hace algunas décadas, la estrategia corporativa se limitaba a la estrategia de

portafolio, la cual define en qué negocios debe estar la corporación, y a la estrate-
gia funcional corporativa, para aquellas funciones que se mantienen centralizadas
en la corporación. Cada vez se exige con mayor apremio que las corporaciones
justifiquen la conveniencia de agrupar varias unidades de negocios en una sola
empresa. Para este fin se puede hacer uso del concepto de valor agregado corpora-
tivo. En consecuencia, la intensificación de la competencia ha obligado a definir
las relaciones horizontales y verticales, que buscan sinergias entre las unidades de
negocios, así como estrategias competitivas de nivel corporativo.
Componentes de la estrategia de diversificación corporativa
La estrategia de diversificación corporativa se refiere a la selección de las uni-

dades de negocios y a la definición de las relaciones entre ellas. Los componentes
de la estrategia de diversificación corporativa son:
■ Estrategia de portafolio: se refiere a la determinación de cuáles UEN deben

formar parte de la corporación. Define cuáles de las que posee debe mante-
ner o desarrollar y cuáles debe eliminar. Además, define cuáles nuevas UEN
debe incorporar. El conjunto de las unidades estratégicas de negocios (UEN)
constituye el portafolio de negocios de la corporación.
■ Relaciones horizontales: se refiere a las interrelaciones que permiten lograr
sinergias entre las UEN de la corporación, compartiendo recursos y activida-
des en sus distintas funciones.
■ Relaciones verticales: se refiere a la interacción entre UEN que generan pro-
ductos que sirven de insumo a otras UEN de la corporación, dando lugar a
cadenas de producción dentro de ella.
Modalidades de diversificación
Las modalidades de diversificación se refieren a los vínculos existentes entre

las unidades de negocios. Se consideran cuatro modalidades de vinculación entre
las UEN: horizontal, vertical, diversificación relacionada y diversificación no rela-
cionada. Estas modalidades pueden ser manejadas también como estrategias corpo-
rativas. Una estrategia de integración horizontal sería aquella que busca incorporar
nuevas UEN a la corporación, semejantes a las ya existentes, y así sucesivamente. En
determinada corporación puede estar presente cualquier combinación posible de las
cuatro modalidades de vinculación. Si ésta presenta una sola de ellas, servirá para
identificar la estrategia de diversificación de la corporación. Se habla, por ejemplo,
de una corporación integrada verticalmente.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 195
ESTRATEGIA CORPORATIVA 195
Integración horizontal
La integración horizontal se refiere a la vinculación entre unidades estratégicas

de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades. Pueden estar ubicadas
en el mismo país o en diferentes países. Las UEN pueden corresponder a diferentes
zonas geográficas o ser el resultado de la adquisición de varias empresas del mismo
ramo, las que conservan por separado su propias organizaciones (gráfico 5.2).
Gráfico 5.2 Ejemplo: Integración horizontal en PDVSA (1997)

■
PDVSA
Corpoven Maraven Lagoven
Nota: Después de la nacionalización del petróleo en 1975, las antiguas filiales de Shell (Maraven),
Exxon (Lagoven) y otras operadoras internacionales (Corpoven) quedaron adscritas a la nueva casa
matriz, propiedad del Estado venezolano.
Integración vertical
La integración vertical es la vinculación de unidades estratégicas de negocios

entre las cuales existe una relación de transferencia de bienes o servicios a lo largo
de la cadena de producción, desde la materia prima hasta el consumidor final, o
en parte de esta cadena (gráfico 5.3). Para que se trate de una verdadera integra-
ción vertical corporativa las UEN consideradas deben constituir negocios viables,
para lo cual requieren poseer, como mínimo, las funciones de producción y mer-
cadeo (marketing). Una cadena de producción que comprenda sucesivas etapas,
por ejemplo, exploración, producción y refinación en una empresa petrolera,
las cuales no constituyen negocios viables por carecer de la función mercadeo
(marketing), forman una empresa técnicamente integrada pero no una corporación
integrada verticalmente.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 196
Gráfico 5.3 Ejemplo: FEMSA México

■
FEMSA México
FEMSA
Cerveza
FEMSA FEMSA
Logística Tiendas al detal
FEMSA
Coca-Cola
Nota: Fomento Económico Mexicano S.A. es una de las mayores empresas integradas de bebidas,
cerveza y refrescos, en México, con filiales en otros países. Su cadena de producción abarca desde
el producto primario hasta el consumidor final.
Diversificación relacionada
La diversificación relacionada es la vinculación entre UEN que poseen algunas

características comunes. Las relaciones más frecuentes son el uso de tecnologías
similares, lo que permite obtener sinergias y reducciones de costos (costes) o la re-
lación a través de mercados en común. Un caso que ilustra la diversificación rela-
cionada de este último tipo es el de Envases Ecuatorianos, donde el mercado es
común pero la tecnología es diferente para cada UEN (gráfico 5.4).
Gráfico 5.4 Ejemplo: Diversificación relacionada.

■
Relación a través del mercado
Envases Ecuatorianos
Envases Envases Envases Envases

plásticos de metal de vidrio de papel
Nota: Envases Ecuatorianos es una empresa ficticia basada en casos reales.
El caso de empresas Sivensa (gráfico 5.5) ilustra la diversificación relacionada a

través de la tecnología. Sivensa elabora briquetas de hierro, acero a partir de chata-
rra y productos metalmecánicos para el mercado de la construcción (cabillas, ma-
llas), entre otros. Presenta, además, integración vertical entre Sidetur, IBH y Vicson.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 197
Gráfico 5.5 Ejemplo: Diversificación relacionada en tecnología

■
Grupo
Sivensa
Danaven
Sidetur IBH Vicson
Partes
Acero Briquetas Alambres y mallas
automotrices
Nota: Sivensa es una de las más importantes corporaciones venezolanas en el ramo metalmecánico y
siderúrgico. Danaven se separó del Grupo Sivensa en 2001.
Diversificación no relacionada
La diversificación no relacionada es la vinculación entre unidades estratégicas

de negocios que no poseen relación alguna entre sí, como no sean los vínculos de
propiedad que las unen a la corporación. Cuando está presente exclusivamente es-
ta modalidad de vinculación, y las empresas se adquieren y venden según las circuns-
tancias, se trata de una categoría específica de corporaciones llamada conglomerado.
Otra modalidad de corporación basada en diversificación no relacionada son los
grupos empresariales comunes en América Latina y otras regiones en desarrollo, en
los cuales las empresas filiales tienden a ser estables (gráfico 5.6).
Gráfico 5.6 Ejemplo: Diversificación no relacionada.

■
Grupo Votorantim Brasil
Grupo Votorantim
Agricultura Energía Metalurgia Química
Cemento Servicios financieros Papel y celulosa
Nota: El Grupo Votorantim es uno de los más grandes de Brasil y posee más de treinta empresas
agrupadas en siete áreas de negocios.
Fuente: América Economía.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 198
Ámbito de expansión
Los conceptos de misión, área estratégica de negocios (AEN) y unidad estratégica

de negocios (UEN) (véase capítulo 1) los podemos integrar para definir el ámbito de
expansión de una corporación. Es relativamente frecuente encontrar corporacio-
nes que poseen más de una misión, al haber expandido sus actividades en varios
terrenos, en lo referente a necesidades atendidas. Petróleos de Venezuela, por
ejemplo, es una empresa que satisface necesidades energéticas, pero también se ha
expandido en el área petroquímica. El ámbito de expansión es la representación
de las distintas misiones de la corporación y, dentro de ellas, las correspondientes
AEN y UEN (gráfico 5.7). Cada misión representa un conjunto de clientes y necesi-
dades a ser atendidos. Cada AEN dentro de una misión representa un subconjunto
de necesidades y clientes, atendidos con determinada tecnología o tipo de produc-
tos. Cada UEN representa un negocio individual, con sus propios recursos, compe-
tidores y proveedores, y su propia organización.
Gráfico 5.7 Ejemplo: Ámbito de expansión de Corimon (Venezuela) en 1995

■
Misión 1
Químicos
AEN Pinco AEN
Pinturas Pralca Insumos
IH IV químicos
UEN existente DR
Resimon
Montana
UEN nueva
DNR
AEN: área estratégica de

negocios. Misión 2
UEN: unidad estratégica de Alimentos
Jugos
negocios. AEN IV Naranjas AEN
Alimentos Fincas
Estrategias DR
procesados
IH: integración horizontal Yogur DR
IV: integración vertical Ganado
DR: diversificación relacionada
DNR: diversificación no
relacionada
Nota: El grupo Corimon es una corporación venezolana que se ha desarrollado a partir del negocio de
pinturas. Para la fecha se había diversificado, mediante integración aguas arriba, en insumos químicos
y artes gráficas (impresos), y aguas abajo, en brochas, así como de forma no relacionada, en alimentos.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 199
Valor agregado corporativo
La empresa multidivisional se ideó en los Estados Unidos después de la Prime-

ra Guerra mundial. Chandler (1962) ubicó su origen en las empresas General Mo-
tors y Dupont. A partir de entonces la llamada divisionalización, o creación de
unidades de negocios dentro una empresa, se convirtió en una de las principales
estrategias de crecimiento. En la década de 1960 la diversificación era el foco de la
estrategia empresarial. Se extendió la creencia de que las capacidades de gerencia
(dirección) eran genéricas, aplicables a cualquier negocio. Con esto se justificó el
surgimiento de los conglomerados en la década de 1970, empresas diversificadas
con unidades de negocios no relacionadas. A partir de ellas se produjo un auge del
uso de matrices como herramientas para planificar el portafolio de negocios de una
corporación. La intensificación de la competencia internacional a partir de 1980
desmintió la idea de que las capacidades de gestión son genéricas y llevó a muchas
corporaciones estadounidenses y europeas a vender sus negocios no medulares.
En América Latina la apertura de los mercados nacionales tuvo ese mismo resul-
tado. Por otra parte, las compras hostiles de corporaciones demostraron que se
podía crear valor vendiendo los negocios por separado. Como resultado, en la dé-
cada de 1990 se cuestionó fuertemente la racionalidad de la corporación como al-
ternativa a las empresas individuales. La teoría financiera puso en duda su validez
como mecanismo para diversificar el riesgo del inversionista, puesto que éste pue-
de hacerlo creando su propio portafolio de acciones. Goold y otros (1994) plan-
tearon el concepto de ventaja corporativa (parenting advantage) para definir la
creación de valor por parte de la unidad corporativa. Este concepto sería el equi-
valente en el nivel corporativo del concepto de ventaja competitiva a nivel de
negocios.
La creación de ventaja corporativa se basa en la adecuación entre la unidad
corporativa y las unidades de negocios. Depende, por tanto, de las características
de ambas. El portafolio de la corporación, o sea, el conjunto de unidades de nego-
cios que posee, debe estar conformado de manera de maximizar la ventaja corpo-
rativa. Ésta se debe manifestar en la creación de ventaja competitiva para el con-
junto de negocios. El valor agregado resultante debe ser superior al costo de
operar la unidad corporativa. Este enfoque contrasta con la versión anterior de la
estrategia de portafolio, que tomaba en cuenta el conjunto de unidades de nego-
cios pero no la unidad corporativa. Actualmente se considera que la unidad cor-
porativa y el portafolio de unidades de negocios deben estar en armonía, y se de-
be tener en cuenta la opción de que las unidades de negocios se separen o
pertenezcan a otras corporaciones que les agreguen mayor valor.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 200
Según Goold (1994), las corporaciones cuentan con cuatro modalidades para
crear ventaja corporativa:
■ Influencia directa de la unidad corporativa sobre las unidades de negocio.

■ Relaciones corporativas horizontales, que crean sinergias entre unidades de
negocios con intervención de la unidad corporativa.
■ Funciones corporativas que prestan apoyo a las unidades de negocio.
■ Desarrollo corporativo, el cual consiste en la formulación y ejecución de la
estrategia de portafolio.
La importancia relativa de las cuatro modalidades en la agregación de valor varía

de una corporación a otra.
A continuación se comenta cada una de las modalidades de agregación de valor
corporativo.
Influencia directa (relaciones verticales)
Las unidades de negocios están subordinadas jerárquicamente a la unidad

corporativa. En particular, los gerentes generales de las UEN reportan al ejecutivo je-
fe de la corporación. Las unidades corporativas poseen características propias, las
cuales pueden adecuarse o no a las de las unidades de negocios. Estas características,
según Goold, son las siguientes:
Mapas mentales: son los esquemas de pensamiento compartidos por los gerentes de
la unidad corporativa acerca de las variables importantes de la empresa y el entorno,
y de las relaciones causales que existen entre ellas.
Estructuras, sistemas y procesos, de la unidad corporativa. Se refiere a cómo se

agrupan las unidades de negocios y los sistemas y procesos utilizados para dirigirlas
y controlarlas.
Funciones corporativas: comprenden las de apoyo a la gerencia (dirección) cor-

porativa (legal, planificación, finanzas, desarrollo corporativo), las de apoyo a
las funciones de las UEN (recursos humanos, tecnología, sistemas, mercadeo o
marketing) y las de servicio (transporte, laboratorios).
Gente y competencias, con las cuales cuenta la unidad corporativa para su propio
funcionamiento o que puede aportar a las unidades de negocios. En particular ge-
rentes, auditores, abogados y técnicos que pueden dar apoyo o ubicarse en las UEN.
Contratos de descentralización, los cuales regulan la relación formal entre las

UEN y la unidad corporativa.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 201
EJEMPLO
Cemex agrega valor corporativo a través del aporte de capacidades de geren-
Cemex
cia (dirección) y tecnológicas a las filiales, a menudo empresas locales adquiridas
Mapas mentales: grandes
como Valenciana (España) y Vencemos (Venezuela). Estas adquisiciones llevan a
ambiciones, visión de futuro,
reemplazar el equipo de gerencia (dirección) de la empresa adquirida y la implan- hipercompetencia, globaliza-
tación de la cultura organizacional de Cemex, que incluye competencia intensa y ción, estructuras, sistemas y
optimización de los recursos. procesos: control central de
las operaciones.
Las unidades de negocios pueden adoptar alguna de las tres estrategias gené-
Funciones corporativas: finan-
ricas antes descritas: excelencia operativa, cercanía al cliente y liderazgo de pro- zas (acciones en la Bolsa de
ductos. La estrategia genérica determina en parte sus necesidades en relación con Nueva York), sistema de infor-
la unidad corporativa. Cada una de las estrategias genéricas requiere de mapas mación global.
mentales, sistemas y procesos, personal y competencias corporativas particulares. La Personal y competencias cor-
porativas: gerentes expa-
agregación de valor corporativo se ve beneficiada cuando las unidades de negocios triados, equipos técnicos
comparten la misma estrategia genérica. Por el contrario, la coexistencia de unida- móviles.
des con diferentes estrategias genéricas puede plantear exigencias contradictorias Contrato de descentraliza-
ción: autonomía limitada de
sobre la unidad corporativa. las filiales.
Fuente: basado en informa-
Relaciones corporativas horizontales ción pública.
La segunda modalidad de creación de ventaja corporativa ha sido denomina-

da también estrategia horizontal (Hax y Majluff, 1984). Consiste en un grupo de
objetivos y programas de acción de la empresa o corporación, centrados en iden-
tificar y explotar interrelaciones o sinergias entre las distintas unidades de nego-
cios, independientemente del tipo de vinculación que exista entre ellas. El objeti-
vo principal de este componente de la estrategia corporativa es hacer explícitas las
relaciones tangibles o intangibles entre distintas UEN y explotar las ventajas de rea-
lizar actividades en conjunto. El resultado es una mayor eficacia y eficiencia, así
como mayor competitividad, logradas a costa de reducir en alguna medida la auto-
nomía de las UEN. La unidad corporativa puede alcanzar una mayor cooperación
entre las UEN, las cuales pertenecen a los mismos dueños, de lo que sería posible si se
tratase de empresas independientes.
Goold (1994) propone cinco tipos de beneficios para los enlaces horizontales:
1. Mejor intercambio interno.

2. Mejor coordinación de las estrategias de los negocios
3. Mayor capacidad de negociación conjunta frente a terceros.
4. Mejor utilización y desarrollo de activos tangibles.
5. Mejor utilización y desarrollo de activos intangibles.
Algunas de las principales interrelaciones que existen entre las UEN, y que pueden
ser aprovechadas por las empresas, son:
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■ Infraestructura compartida. ■ Compradores comunes.

■ Financiamiento compartido. ■ Canales de distribución comunes.
■ Procesos de ensamblaje ■ Mercados geográficos
y fabricación compartidos. comunes.
■ Tecnología de proceso ■ Procesos de prueba y
y de producto compartida. control de calidad.
Existen dos tipos principales de interrelaciones entre UEN: tangible e intangible.

Tratamos estos temas a continuación.
Interrelación tangible
La interrelación tangible surge, principalmente, de las oportunidades que se
generan al compartir recursos físicos entre las actividades de la cadena de valor.
En la matriz llamada campo estratégico de negocios (cuadro 5.1), se represen-
tan las distintas UEN y sus correspondientes cadenas de valor para determinar las
actividades a realizar en conjunto, entre dos o más cadenas. En el cuadro se em-
plea una versión simplificada de la cadena de valor de Porter, destacando algunas
subfunciones, como ensamblaje dentro de operaciones. La guía general es la cadena
de valor operativa, detallada por subfunciones (gráfico 4.9).
Cuadro 5.1 Estrategia horizontal: campo estratégico de negocios

■
Unidades estratégicas de negocios

Subfunciones de la cadena de valor A B C D E F
Investigación y desarrollo
Adquisición de materia prima
Procesos de materia prima
Fabricación de componentes
Ensamblaje
Mercadeo (marketing) y ventas
Servicios
Distribución
Integración horizontal: costos (costes) y beneficios de la interrelación tangible

Beneficios Costos (costes)
Ayuda a alcanzar liderazgo en costos. Altos costos de coordinación
entre las unidades de negocios.
Aprovechamiento de las Alto costo de compromiso
economías de escala. entre las partes.
Alta capacidad de diferenciación Pérdida de flexibilidad
de los negocios. de las unidades de negocios.
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El siguiente gráfico representa el campo estratégico de negocios de una corpo-

ración presente en los mercados de pañales, jabones, detergentes y papeles a través
de sus cuatro unidades estratégicas de negocios.
Gráfico 5.8 Ejemplo. Unidades estratégicas de negocios de una empresa

■
fabricante de productos de consumo masivo
Papeles Pañales Jabones Detergentes

Materia prima
Manufactura
Empaque
Pruebas
Mercadeo y ventas
Distribución
Venta al detal
Interrelación intangible EJEMPLO

La interrelación intangible se refiere a compartir conocimientos de gerencia Un caso ilustrativo son las UEN
(dirección), información, estándares, procedimientos, imagen o marcas, entre las de untables y de salsas en la
distintas partes de la cadena de valor de diferentes UEN (por ejemplo, Mavesa). antigua Mavesa, las cuales
comparten la marca Mavesa
para sus productos de marga-
Funciones corporativas rina y mayonesa, respectiva-
mente. Mavesa, una empresa
venezolana, fue adquirida por
La unidad corporativa está constituida por el centro de decisión corporativo y Empresas Polar en 2001, pero
las unidades de apoyo (Francés y Dávalos, 1992). Las unidades de apoyo realizan el comprador conserva las
actividades de soporte a la toma de decisiones corporativa y al funcionamiento de marcas, las cuales constitu-
yen un importante activo in-
las unidades de negocios. Las funciones de apoyo de la unidad corporativa se pue- tangible.
den clasificar en: desarrollo corporativo, relaciones y comunicación corporati-
vas, apoyo a la gestión corporativa, fiscalización, normalización de funciones de
las divisiones o negocios.
Desarrollo corporativo. Se refiere a las actividades que determinan el futuro de la

corporación. Comprende estudios prospectivos, investigación y desarrollo, crea-
ción y lanzamiento de nuevos negocios, adquisiciones, fusiones y alianzas. Mu-
chas corporaciones cuentan con una unidad de desarrollo de nuevos negocios a
cargo de crearlos y cultivarlos hasta el punto en que estén listos para convertirlos
en unidades de negocios separadas. Los nuevos negocios también pueden ser de-
sarrollados dentro de unidades de negocios existentes, hasta estar listos para su
separación. Esta función es de tanta importancia que se la considera como una
categoría separada de agregación de valor corporativo.
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Relaciones y comunicación. Incluye relaciones públicas o institucionales, relacio-

nes de regulación, relaciones legales (consultoría jurídica), comunicación interna
y comunicación externa.
Apoyo a la gestión corporativa. Comprende planificación estratégica, organización,

presupuesto y control, y contraloría.
Fiscalización. Establece canales de información alternos a la línea jerárquica.

Comprende la auditoría contable y la auditoría de calidad.
Normalización de funciones de negocios. Elaboración de normas para el con-

junto de las UEN, en relación con las funciones primarias y de apoyo. Entre las pri-
meras, innovación, operaciones, logística, mercadeo (marketing) y servicios. En-
tre las segundas: recursos humanos, suministros, tecnología y finanzas.
Funciones de negocios centralizadas. Supone la ejecución en la unidad corporativa

de determinadas funciones o subfunciones que corresponden, en principio, a las uni-
dades de negocios. Es frecuente la centralización de tesorería en la unidad corporati-
va. Otras funciones centralizadas a menudo, para asegurar un mayor control, son tec-
nología, compras internacionales, seguridad patrimonial y gestión ambiental. El
manejo de los recursos humanos suele estar ubicado en la unidad corporativa. El ma-
pa de ubicación de funciones (gráfico 1.12) describe la distribución de las funciones
entre las unidades de negocios y la unidad corporativa.
Servicios compartidos. No forman parte de la unidad corporativa en sentido estric-

to. Se pueden crear servicios centralizados, por ejemplo de transporte o laboratorio,
que se ofrecen a las UEN. En principio deben resultar competitivos frente a los que
ofrece el mercado. En América Latina, la ausencia de un mercado satisfactorio lleva a
las corporaciones a crear servicios compartidos. A partir del auge de la tercerización
en la década de 1990, algunas corporaciones definieron determinadas funciones, por
ejemplo recursos humanos, informática o adquisiciones, como servicios comparti-
dos. En el caso extremo, las unidades internas de servicio enfrentan la competencia
de proveedores externos. Ese fue el caso de los servicios de informática de PDVSA,
prestados a través de una empresa de servicios compartidos, INTESA.
Estructura de la unidad corporativa
En una investigación sobre 75 corporaciones venezolanas (Francés y Dávalos,

1992) se encontraron dos formas típicas de estructura para las unidades corpora-
tivas: la compacta y la expandida. La forma compacta posee el mínimo de unida-
des de apoyo necesarias: planificación, desarrollo, legal y administración y finan-
zas. Esta última centraliza algunas subfunciones normativas y operativas de las
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funciones de finanzas, recursos humanos y suministros. La segunda forma, deno-

minada expandida, añade unidades de apoyo funcional para las funciones de los
negocios, entre ellas recursos humanos, tecnología, suministros y mercadeo (mar-
keting). Puede ofrecer, además, algunos servicios compartidos. La forma expandi-
da ha ido perdiendo vigencia en la última década por efecto de la difusión de los
sistemas de información, la reducción de los estratos jerárquicos de dirección y el
incremento en la intensidad de la competencia (Francés, 2002).
Desarrollo corporativo
Para visualizar el portafolio de negocios de la corporación, podemos utilizar el

gráfico de ámbito de expansión ya descrito (gráfico 5.7) y las matrices de portafo-
lio que se presentan más adelante. La orientación básica de la estrategia de porta-
folio suele surgir de la concepción inicial de la corporación, establecida por sus
fundadores y plasmada en su misión. Los fundadores optan inicialmente por una
estrategia no relacionada o relacionada, según sus capacidades y preferencias. La
definición de la misión, y de la estrategia de portafolio, puede ser el resultado de la
evolución de la empresa, en la cual juegan un papel las circunstancias fortuitas. Al
aprovechar oportunidades atractivas de adquirir empresas en negocios ajenos al
suyo, la corporación puede estar optando, sin mucho análisis, por una estrategia de
diversificación no relacionada. La adopción de estrategias de integración horizon-
tal está muy ligada a la naturaleza del entorno y a las oportunidades que éste ofre-
ce para fundar o adquirir empresas similares a las UEN existentes en la corporación.
Esto es particularmente cierto en el caso de empresas multinacionales centradas en
un sector, como Cemex, Banco Mercantil y Telefónica. Por su parte, la estrategia de
integración vertical se fundamenta en las características del sector o industria en
particular. Las industrias basadas en recursos naturales, como las del petróleo, ace-
ro, papel y aluminio, muestran una tendencia a la integración vertical. Que ésta se
materialice depende de las condiciones del entorno, por ejemplo, la existencia o au-
sencia de mercados bien desarrollados para los productos en las diferentes etapas
de la cadena productiva y la facilidad de acceso a las importaciones.
Goold (1994) propone el concepto de ámbito medular (heartland) para ubicar los
negocios en los cuales la corporación debe participar. La misión define el ámbito de
expansión de la corporación, el cual quedaría dividido en el ámbito medular y
la periferia. En el ámbito medular de Telefónica de España están ubicados sus
negocios de telecomunicaciones fijas y móviles. En la periferia, sus negocios de
información, medios de comunicación masiva y valor agregado.
Las matrices de portafolio permiten visualizar el conjunto de negocios de la cor-
poración. Fueron diseñadas originalmente para analizar la estrategia de portafolio en
corporaciones con diversificación no relacionada. Sin embargo, algunas de ellas pue-
den ser útiles cuando existen estrategias de integración horizontal y de diversificación
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relacionada, siempre que se complementen con las estrategias horizontales y de inte-

gración vertical correspondientes. Las matrices de portafolio representan los nego-
cios existentes, pero no los negocios potenciales que pudiesen ser incorporados
Las recomendaciones a efectuar a partir de la estrategia de portafolio, con ayuda
de las matrices, son:
■ En cuáles negocios permanecer.

■ En cuáles negocios invertir.
■ De cuáles negocios salir.
Sobre la base del valor agregado corporativo se define:
■ En cuáles nuevos negocios entrar.
Las matrices de portafolio ayudan a encontrar las respuestas a estas preguntas,

pero suponen que la corporación ya ha determinado su orientación estratégica bási-
ca en relación con su portafolio de negocios. En este capítulo se presentan las más
utilizadas. Las matrices de portafolio tradicionales no son de mucha ayuda en rela-
ción con la selección de nuevos negocios en los cuales entrar. Drucker (1985) propu-
so siete fuentes básicas de información para seleccionar nuevos negocios a incorpo-
rar: cambios demográficos, nuevo conocimiento, incongruencias (brechas entre las
expectativas y la realidad), estructura del sector o del mercado, éxitos o fracasos ines-
perados, necesidades y procesos, y cambios en la percepción. Un estudio empírico de
corporaciones estadounidenses y japonesas encontró que los criterios de selección
más frecuentes, en orden de importancia, eran: calce estratégico, ventaja competiti-
va, rentabilidad potencial, existencia de un mercado, potencial de ventas, relación
riesgo/recompensa, presencia de un adalid, cantidad de dinero expuesto, entre otras
(Zenas y McMillan, 1993).
A partir del concepto de valor agregado corporativo, Goold (1994) propone
una matriz, denominada oportunidades de adopción (parenting) para determinar
la conveniencia de la inclusión de las unidades de negocio individuales en el por-
tafolio corporativo (gráfico 5.9). Las dimensiones utilizadas son: el potencial de la
unidad de negocios para crear valor y la capacidad de la unidad corporativa para
extraer ese valor. El potencial de creación de valor de la UEN depende del mercado
en el cual se ubica y de sus propias características. Se considera bajo si el potencial
de crear valor es menor al 10% del valor actual, medio si está entre el 10 y el 50%,
y alto si se ubica por encima del 50%. La capacidad de extraer valor depende de la
adecuación entre la unidad de negocios y la unidad corporativa, analizada ante-
riormente. Si ésta es muy alta, la unidad corporativa puede ser el “dueño natural”;
si es promedio, “uno del montón”, y si está por debajo, “destructor de valor”. La ubi-
cación deseable es arriba y a la derecha, donde se da un alto potencial de creación de
valor y un alto potencial para extraerlo.
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Gráfico 5.9 Matriz de oportunidades de adopción

■
Potencial de creación de valor (% del valor actual)

Bajo Medio Alto
Propietario
natural A B
Habilidad relativa C
para extraer valor Uno del
montón
D
E
Destructor
de valor F
Nota: Cada círculo representa un negocio de la cartera. El tamaño es proporcional al valor actual del
negocio.
Fuente: Goold (1994).
Horizontes de desarrollo
En un entorno cambiante, el portafolio de la corporación debe evolucionar

permanentemente. De no hacerlo, corre el riesgo de perder posición competitiva.
Según la empresa consultora McKinsey (Baghai y otros, 1999), la corporación de-
be adoptar tres horizontes de estrategia de portafolio: negocios maduros, negocios
emergentes o en desarrollo, y nuevos negocios a emprender, llamados embriona-
rios. Esta clasificación sigue las etapas del ciclo de vida. Los negocios maduros de-
ben ser expandidos y defendidos. Los negocios emergentes deben ser desarrolla-
dos. Los negocios embrionarios constituyen opciones válidas de desarrollo futuro.
También pueden existir negocios en declinación, los cuales deben ser eliminados
del portafolio mediante la venta o cierre.
Cuadro 5.2 Ejemplo: Telefónica, negocios en cuatro horizontes

■
Declinantes Maduros Emergentes Embrionarios

Telex Telefonía fija Telefonía fija Suministro
en España. en América Latina. de contenidos.
Telefonía móvil. Movipay.
Internet.
Fuente: Basado en información pública.

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Modalidades de expansión
La incorporación de nuevos negocios al portafolio de la corporación puede

adoptar tres modalidades: creación, adquisición y relaciones de contrato.
Creación de negocios. Se recurre a esta opción cuando se trata de explotar nue-

vas tecnologías o nuevos mercados, casos en los cuales se puede disfrutar de la
ventaja del pionero. La figura del emprendedor interno ya forma parte de la prác-
tica de la gerencia (Burgelman, 1984; Pinchot III, 1985). La expansión inicial de
las empresas trasnacionales en América Latina, en la primera mitad del siglo XX, se
produjo a través de la fundación de filiales en los diferentes países. Ése fue el caso
de General Motors o de Procter & Gamble. En décadas recientes se la observa en
negocios de tecnología avanzada, como los de SAP o Microsoft. La creación de
nuevos negocios en la corporación puede ser producto de una decisión delibera-
da de la alta dirección o partir de una iniciativa espontánea por parte de un em-
pleado. La creación de negocios internos goza de determinadas ventajas, sobre to-
do en países como los de América Latina, donde escasea el capital de riesgo. Los
nuevos negocios internos disponen de acceso a financiamiento, personal capaci-
tado, equipos de producción, redes de distribución y contactos gubernamentales
y empresariales. Por otra parte, su desarrollo puede enfrentar trabas burocráticas
dentro de la organización corporativa. En ocasiones, las corporaciones optan por
la creación de nuevos negocios externos (Keil, 2002).
Adquisición de empresas. Esta modalidad es frecuente en negocios maduros. En

América Latina y España el surgimiento de nuevas empresas transnacionales en la re-
gión, como Maseca o Petrobrás, así como la expansión de aquellas provenientes de
los Estados Unidos y el resto de Europa, como Cargill, ha ocurrido en décadas recien-
tes a través de adquisiciones. La privatización de empresas del Estado, en sectores co-
mo electricidad, telecomunicaciones y transporte aéreo, ha facilitado este proceso. En
las adquisiciones siempre se plantea el problema de determinar el precio apropiado,
en condiciones de mercado no siempre transparentes. Para crear valor corporativo
las empresas adquiridas deben operar mejor después de la compra que antes. Para
ello debe existir un ajuste adecuado entre la unidad corporativa y la nueva unidad de
negocios, en los términos arriba descritos. Igual, si no más importante, es la adecua-
ción entre las características de la unidad corporativa y las condiciones del mercado
en donde opera la empresa adquirida. Éstas son más difíciles de modificar que las de
la propia empresa. Por ejemplo, Cemex ha reestructurado sustancialmente las em-
presas adquiridas, pero ha hecho énfasis en que estén ubicadas en mercados con po-
tencial de crecimiento. Las empresas adquiridas pueden ser conservadas como uni-
dades de negocio separadas o ser fusionadas con unidades de negocios existentes.
El portafolio corporativo puede ser modificado mediante la fusión y la se-
paración de las unidades de negocio. Por ejemplo, Banco de Venezuela y Banco
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Caracas, en Venezuela, fueron adquiridos y fusionados por Banco Santander. Pa-

ra la eliminación de unidades de negocios del portafolio corporativo éstas pueden
ser vendidas o, de no ser posible, cerradas y liquidados sus activos. El Grupo Cis-
neros vendió sus empresas no medulares en Venezuela, como la cadena de super-
mercados CADA y la tienda por departamentos Maxy’s, y adquirió empresas de co-
municaciones e informática en otros países.
Relaciones contractuales. La corporación se puede expandir mediante relaciones

contractuales que no suponen necesariamente la existencia de vínculos de propie-
dad. Más adelante se describen las principales variantes.
Estrategia corporativa vertical
La expansión de la corporación a lo largo de la cadena industrial se denomina

integración vertical o verticalización. Para la toma de decisiones acerca de hacer
(producir) o comprar determinado insumo, se puede utilizar un cuadro de deci-
sión de riesgo estratégico contra capacidad relativa (cuadro 5.3). Éste se aplica
igualmente a unidades de negocio para su posible incorporación. El riesgo estra-
tégico mide la importancia del insumo para la empresa, en términos de la grave-
dad de las consecuencias de verse privada de éste. La capacidad relativa mide la ca-
pacidad de la propia empresa para producir el insumo, comparada con la
capacidad del mejor proveedor del mismo insumo en el mercado. La integración
vertical se justifica solamente cuando el riesgo estratégico es alto y la capacidad de
la corporación para producir el insumo es también alta. De lo contrario, se debe
optar por la compra en el mercado abierto o por las relaciones contractuales.
Cuadro 5.3 Integración vertical: decisión de hacer o comprar

■
Capacidad relativa alta Capacidad relativa media Capacidad relativa baja

Riesgo Hacer Tiende a hacer Contrato complejo
estratégico
alto
Riesgo Tiende a hacer Hacer o comprar Comprar
estratégico
bajo
Fuente: Walker (1988).
La integración vertical se puede explicar mediante la teoría de mercados y je-

rarquías (Williamson, 1975). Según ésta, las empresas optan por comprar en el
mercado o fabricar por sí mismas sus insumos (integración vertical), en función
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de reducir los costos (costes) de transacción. Éstos incluyen todos los costos adi-
cionales en los cuales se incurre cuando se realizan transacciones en el mercado,
como son los costos legales de elaboración y aplicación de contratos, fianzas, ins-
pección e inventarios de contingencia. Se incurre en costos de transacción debido
a la incertidumbre existente acerca del cumplimiento de las obligaciones por par-
te del otro participante en el intercambio, sobre el cual no se tiene control. En au-
sencia de las consideraciones estratégicas expuestas anteriormente, para que
convenga comprar en el mercado en lugar de internalizar o asumir uno mismo el
suministro, el costo del insumo en el mercado más los costos de transacción debe-
ría ser menor que el costo de fabricarlo internamente, incluidos los costos indirectos
y administrativos. Además, es necesario tomar en cuenta el valor que tiene pa-
ra la empresa la seguridad de suministros, que podría ser precaria en el merca-
do. Las características del mercado que elevan los costos de transacción y favorecen
la integración vertical, según Williamson, son las siguientes:
■ Pequeños números. Si existen pocos proveedores aumenta su poder de mer-

cado y puede disminuir la seguridad de suministros.
■ Incertidumbre del entorno. La volatilidad económica, la inestabilidad de las
políticas gubernamentales y otros factores de incertidumbre del entorno
favorecen la integración vertical.
■ Racionalidad limitada. Cuanto menor sea la capacidad de la dirección para
obtener y procesar información, y tomar decisiones eficaces y oportunas,
mayor será la tendencia a la integración vertical.
■ Oportunismo. Cuanto mayor sea la presencia de conductas poco éticas en el
entorno de negocios, mayor será la tendencia hacia la integración vertical.
Como puede verse, las condiciones que prevalecen en muchos países de Amé-
rica Latina favorecen la integración vertical. El fenómeno se manifiesta con más
fuerza cuando los mercados son pequeños y están protegidos, debido a que el
factor pequeños números (de proveedores) pasa a jugar un papel determinante
como consecuencia de la prohibición de la importación de insumos. Sin em-
bargo, la tendencia global en las últimas décadas ha sido hacia la tercerización
(outsourcing), que representa lo contrario de la integración vertical. Las empre-
sas han preferido encomendar a terceros las actividades no medulares, con lo
cual esperan ahorrar costos (costes). Ello se debe al incremento de la presión compe-
titiva, resultado de la globalización, y al desarrollo de empresas y mercados para
servicios especializados.
En la práctica, los costos (costes) de transacción adquieren importancia como
determinantes de la decisión de hacer o comprar cuando ambas opciones son igual-
mente atractivas, desde el punto de vista estratégico, y la decisión se debe tomar
sobre la base de los costos (costes).
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Características de la integración vertical

La integración vertical puede responder a distintas modalidades y poseer
diferente amplitud dentro de la corporación.
Dirección de la integración
La integración aguas arriba es aquella en la cual la empresa produce los insu-
mos que necesita, logrando de esta forma reducir la incertidumbre, el riesgo y el cos-
to de no poseer la materia prima indispensable para la elaboración del producto
final.
La integración aguas abajo supone el acercamiento a los clientes potenciales
mediante la incorporación de uno o más eslabones de la cadena de distribución.
Grados de integración y forma de propiedad

Integración completa: cuando la empresa se encuentra integrada completa-
mente logra una mayor proximidad a sus proveedores y a sus clientes o distribui-
dores, una mayor autosuficiencia y la máxima eficiencia en el uso de los recursos
(gráfico 5.10). Las compañías completamente integradas tienen un elevado control
sobre su cadena de producción.
Gráfico 5.10 Ejemplo: Smurfit, integración completa

■
GrupoSmurfit
Votorantim
Explotación Productos
Pulpa Cartón
forestal de cartón
Nota: Smurfit es una de las corporaciones más importantes del mundo en el ramo de pulpa, papel
y cartón, así como en plantaciones forestales. Posee filiales en varios países de América Latina.
Integración vertical virtual. A través de esta modalidad, la empresa logra un cier-

to grado de control sobre su cadena de producción sin detentar la propiedad de
todos los activos en la cadena (gráfico 5.11). Las formas más comunes de inte-
gración vertical virtual son las asociaciones o alianzas, y las inversiones de capital
minoritario.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 212
Gráfico 5.11 Ejemplo: Manufacturas de Papel, C.A. (Venezuela).

■
Integración vertical virtual
50%
EF Alpes JC Papeleras
Tienda
Explotación Convertidora
mayorista/
forestal de papel
detallista
Molinos Consumidores
procesadores finales
Papeles
SIMCO Maracay
Distribuidores
Recolección Convertidora
de fibras de papel
secundarias
50%
Nota: Manufacturas de Papel (Manpa) es una de las empresas venezolanas más importantes en el
ramo de pulpa y papel. Las flechas indican la participación de la corporación en la propiedad de al-
gunas empresas. En otras posee la propiedad completa.
Integración parcial. En este tipo de integración, ya sea aguas abajo o aguas

arriba, parte de los bienes ingresados en un determinado eslabón de la cadena
proviene de una UEN de la corporación y parte de fuentes externas. Por ejem-
plo, Electricidad de Caracas, en Venezuela, produce parte de la energía eléctrica
que distribuye y otra parte la adquiere de Edelca, la mayor empresa generadora
del país.
Beneficios y costos de la integración vertical

Beneficios Costos
Reducción de costos. Incremento en los costos fijos de las
unidades de negocios.
Control de calidad Requerimientos de balance
de los insumos. en la cadena de valor.
Poder de mercado Rigidez administrativa y pérdida
defensivo y ofensivo. de flexibilidad.
Eficacia de gestión. Complejidad organizacional.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 213
Relaciones contractuales
La corporación moderna extiende su influencia más allá de los límites de sus

relaciones de propiedad. Las relaciones contractuales se han convertido en el me-
dio de vinculación más importante de muchas empresas, como es el caso de las re-
des de franquicias de McDonald’s y MRW. Aquellas unidades de negocios contro-
ladas por una corporación mediante contratos forman parte de ésta, aunque no
ejerza derecho de propiedad sobre ellas. Muchas corporaciones, como CANTV en
Venezuela, abarcan tanto unidades de negocios en propiedad como contractuales.
Las principales variantes de relaciones contractuales corporativas se tratan a
continuación.
Relaciones de subordinación
Las relaciones de subordinación se establecen entre la corporación y las em-
presas, que pasan a ser unidades de negocio afiliadas por vía contractual, sin que
existan relaciones de propiedad. Encontramos las siguientes modalidades:
Red de franquicias. Las unidades de negocios de propiedad independiente utilizan

el modelo de negocios de la empresa franquiciante, incluyendo su marca, normas de
proceso y red de proveedores, a cambio del pago de derechos. Las redes de franqui-
cias como MRW poseen mayor capacidad de expansión que las cadenas de filiales en
propiedad, puesto que utilizan el capital de los franquiciados para las inversiones.
Licencias. Empresas de propiedad independiente utilizan activos intangibles de la

corporación mediante contrato. Ellos incluyen tecnología, marcas y patentes. Su
uso ha sido frecuente en América Latina como parte del proceso de sustitución de
importaciones en el siglo XX.
Red de proveedores. Empresas de propiedad independiente se establecen como

proveedores fijos de la empresa cliente mediante contratos de suministro a media-
no o largo plazo.
Red de distribuidores. Empresas de propiedad independiente operan como dis-

tribuidores fijos, exclusivos o no exclusivos de la empresa fabricante, mediante
contratos de mediano o largo plazo.
Red de tercerización. Empresas de propiedad independiente operan como pro-

veedores de servicios, exclusivos o no de la empresa, mediante contratos de me-
diano o largo plazo. La tercerización de procesos de producción y de servicios por
parte de empresas del primer mundo hacia países del tercer mundo ha experi-
mentado un gran auge en la última década. La maquila en México y otros países
latinoamericanos ilustra esta tendencia.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 214
Gestión relacional. Se refiere al establecimiento y desarrollo de relaciones con-

tractuales estables con los clientes, con el propósito de lograr su fidelidad.
Relaciones paritarias
Las relaciones paritarias se establecen con otras corporaciones o negocios que
se consideran iguales y mantienen su independencia.
Empresas conjuntas. Dos o más empresas o corporaciones poseen derechos de

propiedad sobre una unidad de negocios, la cual queda afiliada a la que tiene la
mayoría de las acciones. Puede darse el caso de propiedad paritaria entre las cor-
poraciones o empresas participantes.
Proyectos conjuntos (joint ventures). Dos o más corporaciones o empresas em-

prenden, por medio de contratos, un proyecto compartido de duración limitada.
Consorcios. Dos o más corporaciones o empresas se asocian mediante contrato

para determinada finalidad, como puede ser la ejecución de una gran obra en el
caso de empresas de ingeniería.
Alianzas. Dos o más corporaciones o empresas se asocian por vía contractual pa-
ra cooperar en determinados aspectos, como puede ser el desarrollo tecnológico,
o para compartir sus redes de distribución. Por ejemplo, la alianza entre Mavesa
de Venezuela y Nacional de Chocolate de Colombia para distribuir sus productos
en otro país. Los contratos de investigación, fabricación o empaque conjunto re-
presentan otras modalidades.
La estrategia de portafolio de una corporación debe considerar tanto las

unidades de negocios en propiedad como las afiliadas por medios contractuales
(gráfico 5.12).
Modalidades de entrada
En el gráfico 5.13 se presenta una matriz que puede ayudar a definir la moda-
lidad de entrada óptima en nuevos negocios sobre la base de la novedad del mer-
cado y la novedad de la tecnología para la corporación (Roberts y Berry, 1985).
Para mercados y tecnologías nuevos y poco familiares se recomiendan formas de
bajo compromiso, como el capital de riesgo, el cultivo de emprendimientos y las
adquisiciones educativas. Estas últimas son de poca magnitud y pueden referirse
a empresas embrionarias. Se realizan para aprender sobre los nuevos mercados y
tecnologías. De no existir empresas candidatas para la adquisición, la segunda
opción es la de capital de riesgo, que supone la existencia de emprendedores in-
dependientes dispuestos a asumir la iniciativa si reciben apoyo financiero. De no
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 215
Gráfico 5.12 La corporación y su red

■
Empresa conjunta Alianza estratégica
➞ ➞
Red de
franquicias
Red
de
tercerización
Corporación
Red de Red de
➞ Nexo contractual
Nexo de propiedad distribuidores proveedores
Gráfico 5.13 Estrategias de entrada para establecer nuevos negocios

■
Capital de riesgo. Capital de riesgo.

Proyectos conjuntos Cultivo de Cultivo de
Nuevo y poco
(o empresas emprendimientos. emprendimientos.
familiar Adquisición Adquisición
conjuntas).
Factores de mercado
educativa. educativa.
Desarrollo interno. Emprendimiento Capital de riesgo.

Nuevo pero Adquisición. interno. Cultivo de
Adquisición. emprendimientos.
familiar Proyectos Adquisición
conjuntos. Licencia (alianza). educativa.
Desarrollo interno. Proyecto conjunto

Desarrollo interno.
Actual Adquisición. sin figura legal
Adquisición. (alianza).
Licencia (alianza).
Actual Nueva pero Nueva y poco

familiar familiar
Tecnología incorporada en el producto
Fuente: Adaptado de Roberts y Berry (1985).

cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 216
ser así, la tercera opción es que la propia corporación constituya el grupo em-
prendedor, establezca la nueva empresa externamente y la cultive. Las adquisicio-
nes normales se refieren a la compra de empresas no embrionarias que permitan
el acceso a mercados o tecnologías. Los proyectos conjuntos, que pueden ser tam-
bién empresas conjuntas sin límite de duración, facilitan el acceso a los conoci-
mientos de mercado que posean otras empresas. En el caso de que la tecnología
sea nueva y poco familiar, y el mercado sea conocido, se recomiendan los proyec-
tos conjuntos sin personalidad jurídica propia, lo que viene a ser una alianza en-
tre empresas. Cuando se trata de negocios en mercados conocidos, con tecnolo-
gía también conocida, se recomienda la adquisición, si existen empresas
candidatas; en caso contrario, el desarrollo interno. Otra modalidad es la crea-
ción de nuevos negocios basados en licencias de tecnología, que vienen a ser una
forma de alianza.
Matrices de portafolio
Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e interrelaciones

entre las unidades de negocios actuales o potenciales de una corporación. Se basan
en el supuesto de que el conjunto de las UEN de la corporación conforma un portafo-
lio de inversiones y pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comu-
nes, tales como el crecimiento del mercado respectivo y la participación de mercado
de cada UEN. También se supone que las diferentes UEN son independientes entre sí,
por lo cual es posible tratarlas por separado. De esta manera, se puede invertir en una
(UEN 1) mientras se mantiene el nivel de activos existente en otra (UEN 2) y se vende
o elimina una tercera (UEN 3).
Estos supuestos son válidos para corporaciones en las cuales el vínculo en-
tre las UEN es de diversificación no relacionada, pero resultan problemáticos si
están vinculadas por la vía de los mercados o la tecnología, o si existe integra-
ción vertical u horizontal. En estos casos, las matrices permiten visualizar la si-
tuación relativa de las UEN, pero no se pueden aplicar directamente las reco-
mendaciones de estrategia que se derivan de la ubicación del negocio en la
matriz. Si las UEN se encuentran ubicadas en diferentes países, en una empresa
multinacional, suele existir considerable independencia entre ellas.
A continuación se presentan las principales matrices de portafolio y se indican
los factores externos e internos considerados (cuadro 5.4). En las secciones si-
guientes examinaremos cada una de ellas.1
1 Grima y Tena (1984) presentan un buen resumen del uso de las matrices de portafolio.
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Cuadro 5.4 Matrices más importantes

■
Matrices Factores externos Factores internos

Boston Consulting Group Crecimiento de mercado Participación de mercado
(BCG)
McKinsey- Atractivo de la industria Fortaleza del negocio
General Electric
Ciclo de vida Madurez de la industria Posición del negocio
Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG)
Esta matriz fue la primera en ser desarrollada, habiendo sido propuesta por la
empresa consultora Boston Consulting Group (BCG). Las coordenadas horizontales
de la matriz representan la participación de mercado de las UEN y su punto medio se-
para a las líderes de las seguidoras. Las coordenadas verticales representan la tasa de
crecimiento del mercado de las UEN y su punto medio representa la tasa de creci-
miento promedio de los mercados a considerar (gráfico 5.14). Las UEN son represen-
tadas por círculos cuyo centro se ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado
y la participación en éste. El tamaño del círculo indica el volumen de ventas de la UEN.
Las unidades de negocios son denominadas interrogantes, estrellas, vacas o perros,
según el cuadrante de la matriz donde se encuentren ubicadas. Como veremos, se
dan recomendaciones específicas para cada una de ellas.
En el cuadro 5.5 se presenta el método de cálculo de las coordenadas para una
UEN determinada y en el gráfico 5.14 la cuantificación de las coordenadas de la
matriz. En el gráfico 5.15 se ilustra el uso de la matriz BCG para representar gráfi-
camente la cartera de negocios presente y futura de una corporación.
Cuadro 5.5 Dimensiones de la matriz BCG

■
Ubicación UEN Punto medio

Crecimiento (Total mercado año n - Total mercado año n-1) x 100 Crecimiento promedio de
del mercado Total mercado año n-1 la industria (si se aplica).
Tasa de crecimiento del PIB,
para corporaciones con
diversificación no relacionada
(conglomerados).
Participación Ventas del líder año n 1 es el punto medio.

Líder =
del mercado Ventas del primer seguidor año n Más de 1,5 indica fuerte
dominio de mercado.
Venta del negocio año n
No líder =
Venta del líder año n
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Gráfico 5.14 Matriz Boston Consulting Group. Estructura de la matriz

■
Alto +ó– Flujo de caja

grande –
?
Crecimiento del mercado
Flujo de caja
Modesto
+ó–
Bajo Flujo de caja Flujo de caja

grande + modesto
Alto Bajo
Participación en el mercado
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
La lógica de esta matriz aconseja entrar a nuevos negocios, en mercados en

crecimiento, en posición de seguidor, los que están ubicados en el cuadrante de in-
terrogantes. Se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su merca-
do, con lo cual pasarán a ser estrellas. Esta recomendación se basa en el concepto
de curva de experiencia, aplicable a los procesos tradicionales de manufactura
(gráfico 3.1). Según dicho concepto, el costo unitario de los productos se reduce
progresivamente en función del número acumulado de unidades fabricadas. Como
consecuencia, el líder de mercado se convierte también en líder de costos (costes).
Por esta razón, los negocios estrella son altamente rentables y generan un flujo de
caja que permite sostener las inversiones requeridas para mantener la posición de
líder en un mercado en crecimiento. Muchos mercados de productos siguen un
ciclo de vida, y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansión, pero se
reduce en la de madurez. Esto conduce a que los negocios estrella se conviertan
en vacas, es decir, negocios que no requieren grandes inversiones adicionales y
generan un flujo de efectivo importante, debido a la posición de líder de costos
(costes) alcanzada. El efectivo generado se puede utilizar para invertir en nue-
vos negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes (gráfico 5.14). Los nego-
cios que no logran alcanzar la posición de líder, en la etapa de expansión den-
tro del ciclo de vida, se ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros
de bajo crecimiento. Estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y
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es necesario venderlos o cerrarlos. Esta lógica es aplicable, tanto en el caso de

corporaciones nacionales como de multinacionales, en las cuales las UEN están
en diferentes países.
La expansión de empresas Polar en Venezuela ilustra el ciclo de desarrollo cor-
porativo según la matriz BCG. La empresa impulsó su negocio de cerveza cuando
el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia de la expansión del
servicio eléctrico a todo el país y del incremento en el ingreso por habitante, entre
1950 y 1970, y se ubicó como negocio estrella. Cuando el crecimiento del merca-
do se redujo, a partir de 1980, el negocio de cerveza pasó a ser vaca. Con el flujo de
caja generado la empresa incursionó en el sector alimentos, donde también logró
convertir en estrellas los negocios que estableció, como harina de maíz precocida,
arroz y otros. En 2001 adquirió Empresas Mavesa, dueña de un conjunto de negocios
de alimentos procesados y jabón.
Implicaciones financieras
Según el modelo del Boston Consulting Group, la estrategia de inversión (o
desinversión) está ligada al crecimiento en ventas que tenga la UEN. Cuando la
UEN es una estrella, su crecimiento a menudo ronda el 20% anual, mucho más
de lo que crece normalmente la economía de cualquier país. En este caso, el re-
torno sobre el capital invertido es mayor que el costo ponderado del capital
(ROIC>WACC; donde ROIC=NOPLAT/capital invertido).2 En estas condiciones, las
inversiones de capital son mayores a la depreciación que puedan presentar los
equipos de la empresa.
Una vez que han entrado todos los competidores al mercado y se ha alcanza-
do cierto equilibrio en la industria, el crecimiento de las empresas se equiparará al
de la economía del país. Bajo estas condiciones, el ROIC=WACC y las inversiones de
capital disminuirán hasta hacerse iguales a los costos (costes) de depreciación
(UEN vacas).
Cuando las UEN no han logrado convertirse en líderes del mercado, o cuan-
do irrumpe una nueva tecnología capaz de sustituir al producto que comercia-
liza la empresa, el crecimiento de la empresa es menor al crecimiento de la eco-
nomía del país. Esto origina que el ROIC sea menor al WACC; por tanto, la
empresa debe iniciar una reducción en la inversión de capital, de forma tal que
dicha inversión sea menor a los costos (costes) de depreciación de los activos de
la UEN, por ejemplo, reducir el mantenimiento de los equipos en relación con
lo requerido normalmente. Bajo este esquema, la UEN posee una estructura de
capital donde sus activos son prácticamente iguales a sus pasivos (caso de las
UEN perro).
2 El capital invertido representa el monto invertido en las operaciones del negocio. Es la suma de: capital
de trabajo operativo, activos de planta y equipos netos, y otros activos netos.

cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 220
Aplicabilidad de la matriz BCG

La lógica de la matriz BCG no siempre resulta válida. En el caso de negocios de
nueva tecnología se puede entrar como líder, en virtud de ser el innovador, y man-
tener ese liderazgo. En las economías en desarrollo, a menudo, es factible entrar
como líder en un negocio si se logra ser el primero en invertir en él. En muchas
economías, los mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una de bajo
crecimiento como consecuencia de los ciclos económicos y no, necesariamente,
como resultado del ciclo de vida de los productos. La matriz BCG se utiliza también
para analizar la mezcla de productos en mercadeo (marketing). En ese caso, la
aplicación del concepto de ciclo de vida resulta más directa en las economías en
desarrollo. La matriz BCG puede ser útil para visualizar la cartera de negocios de
una corporación, también en el caso que no se disponga de información cuanti-
tativa suficiente (gráfico 5.15). El gráfico 5.15 representa las UEN de CANTV, Telcel
y Movilnet en Venezuela.
Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se reco-
mienda una estrategia específica a seguir. En el cuadro 5.6 se resumen las condi-
ciones correspondientes a las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la
matriz, junto con las recomendaciones de estrategia, de acuerdo con el ciclo de
inversión antes descrito.
Gráfico 5.15 Ejemplo: Matriz BCG para las principales empresas

■
de telecomunicaciones en Venezuela (2001)
Telefonía Telefonía
móvil Telcel móvil CANTV
Telefonía
Internet CANTV móvil Digitel
Crecimiento del mercado
Internet
Telcel
Telefonía fija
inalámbrica Telcel
10%
Telefonía
fija CANTV
Líder Seguidor
Participación en el mercado
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Cuadro 5.6 Condiciones de las UEN en los cuadrantes de la matriz BCG

■
Categoría Rentabilidad Requerimientos Flujo de caja Estrategia

del negocio del negocio de inversión neto a seguir
Estrella Alta Altos Alrededor Mantener o
de cero incrementar
o levemente inversión
negativo
Vaca Alta Bajos Altamente Mantener

positivo inversión
Perro Baja o Nulos Positivo Desinvertir
negativa
Interrogantes Cero o Muy altos Altamente Invertir
negativa negativo
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio

(McKinsey-General Electric)
La matriz McKinsey-General Electric tiene como dimensiones el atractivo del

mercado de un sector o industria y la fortaleza del negocio, y surgió como respues-
ta a las críticas formuladas a la matriz BCG en el sentido de que resulta demasiado li-
mitada en su alcance. El atractivo que posee una industria determinada depende de
la rentabilidad potencial de los negocios ubicados en ella. Ésta es función de facto-
res como las barreras a la entrada, las barreras a la salida, el número de competido-
res y el poder de los proveedores y los compradores. Para realizar el análisis de la in-
dustria podemos aplicar el modelo de las cinco fuerzas presentado en el capítulo 2.
La fortaleza del negocio, por su parte, depende de las ventajas competitivas que éste
posea. Para su análisis podemos aplicar el esquema de la cadena de valor, presenta-
do en el capítulo 4. Esta matriz resulta aplicable tanto en el caso de corporaciones
nacionales como multinacionales. En el campo internacional es conveniente aplicar
también el análisis de competitividad sectorial (capítulo 2) para determinar las for-
talezas y debilidades que comparte la empresa con otras de su sector nacional. En el
caso de las empresas multinacionales, el atractivo del mercado y la fortaleza de la
UEN pueden ser diferentes en cada país, aun cuando se trate del mismo negocio.
La matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio fue desarrollada
por la empresa consultora McKinsey y General Electric. Está conformada por
nueve casillas. El atractivo de la industria se ubica en el eje vertical, con una esca-
la del 0 al 1. La fortaleza o competitividad del negocio se ubica en el eje horizon-
tal, con una escala del 1 al 0 (gráfico 5.16). El tamaño de cada círculo indica el vo-
lumen de ventas del sector en el cual se ubica el negocio y el área sombreada, la
participación de mercado de la UEN.
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 222
Gráfico 5.16 Matriz McKinsey-General Electric

■
Atractivo de la industria
Alto
Medio
Bajo
0
1 Alto Medio Bajo 0
Competitividad del negocio
A continuación se presenta una lista de posibles factores a tomar en cuenta en

relación con el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio.
■ Tamaño de mercado
■ Tasa de crecimiento
■ Comportamiento cíclico
■ Estructura competitiva
■ Barreras a la entrada
■ Tasas de beneficios
■ Regulaciones gubernamentales
■ Problemas ambientales
■ Problemas legales
Fortaleza del negocio

■ Participación de mercado
■ Mercadeo (marketing)
■ Fuerza de ventas
■ Servicio al cliente
■ Distribución
■ Recursos financieros
■ Imagen
■ Amplitud de la línea de productos
■ Calidad
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■ Investigación y desarrollo
■ Capacidad de gerencia (dirección)
Para calcular las coordenadas (x, y) para cada negocio de la corporación den-
tro de la matriz se sigue el procedimiento presentado a continuación (cuadro 5.7).
La calificación se establece en una escala del 1 al 5. Para cada factor se deben esta-
blecer los tramos que corresponden a cada calificación. Por ejemplo, para tamaño
de mercado se define el volumen de ventas que corresponde a cada punto de la es-
cala en el país o región considerado. Un mercado con ventas de 10 millones de dó-
lares se califica con 1, un mercado de 10 a 50 millones con 2 y así sucesivamente.
Para ponderar las calificaciones se asigna a cada factor un peso en porcentaje, de
acuerdo con las preferencias de la empresa. La ponderación se puede basar en el
orden de prioridad de los fines de los accionistas (capítulo 1). La calificación se
multiplica por la ponderación para obtener la calificación ponderada. Éstas se su-
man y el total se divide por 5, que es la puntuación máxima, para obtener la coorde-
nada en una escala del 0 al 1. Las coordenadas establecen la ubicación de la unidad
de negocios en la matriz.
Cuadro 5.7 Cálculo para la ubicación de las UEN en la matriz

■
McKinsey-General Electric
Criterio Peso Calificación Calificación
ponderada
Tamaño del mercado 0,30 5 1,5
Tasa de crecimiento del mercado 0,40 3 1,2
Tasa de beneficio 0,30 4 1,2
Suma 1,00 (máx. 5) 3,9
y = 3,9 / 5,0 = 0,78

Criterio Peso Calificación Calificación
ponderada
Participación de mercado 0,50 2 1,0
Calidad 0,30 3 0,9
Servicio 0,20 4 0,8
Suma 1,00 (máx. 5) 2,7
x = 2,7 / 5,0 = 0,54
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 224
Gráfico 5.17 Ejemplo: Empresas Polar (Venezuela) en 20003

■
Cerveza Refrescos
Atractivo del mercado
0,66
Arroz
Harina Agua
precocida mineral
Aceite
0,33
Vinos
0
1 0,66 0,33 0
Gráfico 5.18 Ejemplo: Volkswagen en algunos países de América Latina4

■
México
0,66
Brasil Colombia
Argentina
0,33
América Venezuela
Central
0
1 0,66 0,33 0
3 Estimación cualitativa del autor.

4 Estimación cualitativa del autor.
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Para cada casilla de la matriz se recomienda una determinada estrategia de

inversión (cuadro 5.8). En este caso no existe un ciclo de inversión definido co-
mo en el caso de la matriz BCG. Esto permite que su aplicación sea más general,
sin limitar su uso al caso de la diversificación no relacionada. Se puede recomendar
entrar en nuevos negocios, mediante creación o adquisición, en mercados de alto
atractivo.
Cuadro 5.8 Matriz McKinsey-General Electric. Recomendaciones

■
de estrategia
Fortaleza del negocio (actual o potencial)

Alta Media Baja
Alto Invertir y Crecimiento Permanencia
Atractivo crecer. selectivo. selectiva.
de la Medio Crecimiento Permanencia Desinversión
industria selectivo. selectiva. selectiva.
Bajo Permanencia Desinversión Desinvertir
selectiva. selectiva. y retirarse.
Matriz de ciclo de vida
La matriz de ciclo de vida representa la posición competitiva donde se encuentra

la empresa en relación con la etapa de evolución de la industria a la cual pertenece
(gráfico 5.19). Las etapas del ciclo de vida son: embrionaria, crecimiento, evolución,
madurez y declinación. Cuando se aplica esta matriz a empresas multinacionales, el
negocio puede encontrarse en diferentes etapas de su ciclo de vida en los diferentes
países, y la posición competitiva será específica de cada negocio.
La posición competitiva de la empresa puede ser clasificada como: dominan-
te, fuerte, favorable, sostenible, débil, no viable. Para cada casilla de la matriz se
recomiendan determinadas estrategias de inversión (cuadro 5.9).
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 226
Gráfico 5.19 Matriz de ciclo de vida

■
Embrionaria Crecimiento Madurez Declinación

Posición competitiva Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
No viable
Amplio rango para la acción estratégica.
Precaución: desarrollo selectivo.

Peligro: salirse del nicho de mercado, no
invertir o liquidar.
Fuente: Arthur D. Little.
Cuadro 5.9 Estrategias de inversión de la matriz de ciclo de vida

■
Posición Etapa
competitiva embrionaria Crecimiento Madurez Declinación
Dominante Invertir a Invertir para Reinvertir Reinvertir
una tasa más mantener si es necesario. si es necesario.
rápida que la la tasa de
del mercado. crecimiento.
Fuerte Invertir a Invertir para Reinvertir Mínima
los niveles aumentar si es necesario. reinversión.
de mercado. la tasa de
crecimiento.
Favorable Inversión Inversión Mínima Mínima
selectiva. selectiva inversión inversión
para o reinversión o desinvertir.
incrementar selectiva.
la posición.
Sostenible Inversión Inversión Mínima Desinvertir
selectiva. selectiva inversión
o desinvertir.
Débil Invertir o Invertir Invertir Desinvertir
desinvertir. agresivamente agresivamente
o desinvertir. o desinvertir.
Fuente: Arthur D. Little.

cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 227
Conclusión
Para que se justifique la afiliación de las UEN a una corporación éstas deben
crear más valor de este modo que si operan de forma independiente. La corpora-
ción puede agregar valor mediante su influencia directa sobre las unidades de ne-
gocios, los enlaces horizontales, las funciones corporativas y el desarrollo corpo-
rativo. La estrategia de diversificación corporativa define la arquitectura de la
corporación. Está compuesta por la estrategia de portafolio, en la que se definen
cuáles negocios forman parte de la corporación, y por las relaciones horizontales
y verticales, que vinculan esos negocios entre sí y con la unidad corporativa.
La estrategia de portafolio establece el conjunto de negocios deseable para
la corporación y los medios para lograrlo. Éstos abarcan la creación de negocios y
su adquisición, así como su fusión y separación. Las unidades de negocios pue-
den pertenecer a ella mediante los derechos de propiedad y a través de redes
contractuales. La integración vertical, mediante relaciones de propiedad, se jus-
tifica cuando los negocios son estratégicos para la corporación y ésta los puede
desarrollar como el mejor proveedor del mercado. Las matrices de portafolio
corporativo sirven para visualizar la cartera de negocios de una corporación en
su conjunto. Permiten comparar las unidades de negocios que la conforman
sobre la base de variables que les son comunes, sin importar la diversidad que
exista entre ellas. Naturalmente, representan una gran simplificación y no pa-
san de ser un recurso heurístico, que nos ayuda a generar ideas de estrategia.
Deben ser utilizadas como parte de un conjunto de herramientas, no de mane-
ra aislada. La estrategia corporativa comprende, además de la estrategia de diver-
sificación, la estrategia competitiva corporativa y la estrategia funcional corporativa,
que se presentan en el capítulo 6.
Apéndice
Caso Españales. Estrategia corporativa
Para Españales, la estrategia de diversificación corporativa considera tres uni-

dades de negocio ubicadas en diferentes países, relacionadas a través de una estra-
tegia de integración horizontal. De momento no existe una unidad corporativa
diferenciada. Este papel lo asume la dirección de la empresa existente, Españales.
El modelo de expansión consiste en una estrategia de penetración a través de la
adquisición de una empresa en Venezuela y otra en Colombia, las cuales, a su vez,
tendrán una relación horizontal.
Para ilustrar el ámbito de expansión corporativo, se considera la misión de la
empresa, un área estratégica de negocios, la de manufactura de pañales, y las tres
unidades estratégicas de negocios ubicadas en España, Venezuela y Colombia
(gráfico 5.20).
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 228
Gráfico 5.20 Ámbito de expansión de Españales

■
Misión corporativa
AEN
Manufactura de Pañales
UEN UEN UEN

Venezuela España Colombia
Misión corporativa. Se mantiene la misión original de Españales, ampliando el

ámbito geográfico: “Ofrecemos productos higiénicos absorbentes que mejoran la
calidad de vida de mujeres, infantes y adultos en los países de habla castellana”.
Visión corporativa. “Seremos la empresa regional fabricante de productos dese-

chables de higiene personal más importante en los mercados de habla castellana.”
Modelo de integración horizontal. La corporación estará conformada por las si-

guientes unidades de negocios: Españales, Colpañales y Venpañales, las cuales ten-
drán una vinculación de integración horizontal (entre UEN que realizan las mis-
mas actividades) (gráfico 5.21).
Gráfico 5.21 Integración horizontal de la corporación Españales

■
Corporación Españales
Venpañales Españales Colpañales

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Matriz de oportunidades de adopción
Para determinar el potencial de agregación de valor de las adquisiciones pro-

puestas se puede aplicar la matriz de oportunidades de adopción. El potencial de
creación de valor de la UEN depende del mercado en el cual se ubica y de las carac-
terísticas de la unidad de negocios. Se considera bajo si el potencial de crear valor
es menor al 10% del valor actual, medio si está entre el 10 y el 50%, y alto si se ubi-
ca por encima del 50%. En el caso de Venpañales y Colpañales, el potencial de
agregación de valor se considera alto. Españales está en condiciones de invertir en
las nuevas unidades de negocios para modernizar su maquinaria y sistemas de in-
formación, ampliar sus redes de distribución, mejorar los productos, capacitar el
personal y lanzar campañas publicitarias. La capacidad de extraer valor depende
de la adecuación entre la unidad de negocios y la unidad corporativa. Si ésta es
muy alta, la unidad corporativa puede ser el “dueño natural”; si es promedio, “uno
del montón”, y si está por debajo, “destructor de valor” (gráfico 5.22). Los nuevos
negocios representan empresas separadas, con personalidad jurídica propia, bajo
las leyes de los respectivos países.
Gráfico 5.22 Matriz de oportunidades de adopción

■
para la corporación Españales

Potencial de creación de valor (% del valor actual)
Bajo Medio Alto
Propietario
natural E C
Habilidad relativa
Uno del
V
para extraer valor
montón
Destructor
de valor
E: UEN España; C: UEN Colombia; V: UEN Venezuela.

Nota: Cada círculo representa un negocio de la cartera. El tamaño es proporcional al valor actual del
negocio.
Fuente: Goold (1994).
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 230
El potencial para crear valor es medio para la UEN España debido al escaso cre-
cimiento del mercado. La creación de valor se debe alcanzar mediante la diversifi-
cación de productos y mejoras de diseño. El potencial de creación de valor es alto
para la UEN Colombia por el tamaño de su población y la elevada tasa de creci-
miento. Para la UEN Venezuela es un poco más bajo debido al menor tamaño de
su población. La capacidad de extraer valor es máxima en el caso de la UEN Espa-
ña y algo menor en la UEN Colombia, consecuencia de diferencias en el entorno.
Para la UEN Venezuela las oportunidades de extraer valor son menores debido a
la situación económica, política y social del país.
Matrices de portafolio
Con el propósito de visualizar el posicionamiento de Españales y de las em-

presas a ser adquiridas en Venezuela y Colombia, se utilizan la matriz del Boston
Consulting Group (BCG) y la matriz McKinsey-General Electric.
Matriz BCG
UEN España: la empresa se encuentra en un mercado maduro de bajo crecimien-
to y su participación es media-baja, esto indica que el negocio se ve amenazado. Es
sostenible en el tiempo por ser líder de costos (costes) (gráfico 5.23). La estrategia es
diversificar su portafolio de productos y enfocarse en aumentar la participación en
el mercado de pañales para adultos.
UEN Venezuela: se ha detectado la posibilidad de adquirir una empresa que tiene

una participación de mercado media-baja y es seguidora. El crecimiento del merca-
do en este país es medio-alto. En esta posición es atractivo entrar en este mercado
para realizar inversiones e incrementar la participación de mercado.
UEN Colombia: el caso es similar al de la unidad de negocios en Venezuela.

cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 231
Gráfico 5.23 Matriz BCG aplicada a las UEN de la corporación Españales

■
Crecimiento del
Crecimiento del
Crecimiento del
Alto
Alto
Alto
mercado
mercado
mercado
Bajo
Bajo
Bajo
Alta Baja Alta Baja Alta Baja
Participación en el Participación en el Participación en el
mercado mercado mercado
UEN España UEN Venezuela UEN Colombia
Matriz McKinsey-General Electric

Se consideran la UEN existente en España y las que han sido propuestas en
Colombia y Venezuela.
UEN España: la empresa en España es fuerte en el negocio de pañales, pero el atrac-

tivo del mercado es medio-bajo, por lo que la recomendación es de permanencia
selectiva en ese mercado.
UEN Venezuela: la empresa objetivo tiene una fortaleza media en el negocio, y el

atractivo del mercado en este país es medio-alto, por lo que la recomendación des-
pués de realizar la adquisición es crecer selectivamente.
UEN Colombia: la empresa objetivo en Colombia se comporta igual a la venezolana,

aunque el mercado es mayor ésta tiene menor participación que la venezolana. La re-
comendación es realizar también un crecimiento selectivo.
Gráfico 5.24 Matriz McKinsey-General Electric aplicada a las UEN

■
de la corporación Españales
1 1 1
0,66 0,66 0,66
0,33 0,33 0,33
0 0 0
1 0,66 0,33 0 1 0,66 0,33 0 1 0,66 0,33 0
Fortaleza del negocio Fortaleza del negocio Fortaleza del negocio
UEN España UEN Venezuela UEN Colombia
cap5 193-232 28/8/56 6:33 AM Page 232
Modalidades de agregación de valor

En el desarrollo de la estrategia corporativa, se pueden considerar cuatro mo-
dalidades de agregación de valor corporativo de la casa matriz a las filiales (Goold,
1994). Para corporación Españales se aplican tres de ellas:
Influencia directa: al realizar la adquisición de las empresas en Venezuela y

Colombia, la unidad estratégica de negocios existente en España actúa también
como centro corporativo y puede agregar valor a las otras unidades de negocio. Co-
mo centro corporativo debe orientar, hacer seguimiento y controlar las operaciones
y los resultados financieros. Las decisiones de carácter estratégico estarán sujetas a la
intervención corporativa, entre ellas aumento de capital, reemplazo de gerentes
e introducción de nuevos productos.
Relación horizontal: las tres unidades de negocios propuestas realizarán las mis-
mas actividades. El centro corporativo puede establecer vinculación entre ellas en
cuanto a estandarización de directrices, políticas, procesos, estructuras y mejores
prácticas. Se buscará crear sinergias, por ejemplo, en la adquisición de maquina-
ria y equipos, compra de suministros y desarrollo de personal. La relación hori-
zontal entre las unidades de negocios Venpañales y Colpañales, dada la cercanía
geográfica, puede permitir compartir capacidad de producción y redes de distri-
bución. Por ejemplo, una de ellas se puede especializar en pañales para niños y la
otra, en toallas sanitarias femeninas.
Funciones corporativas: de momento no existen funciones corporativas separa-

das de las funciones de la unidad de negocios de Españales. Sin embargo, éstas pa-
sarán a jugar un papel corporativo en relación con las nuevas unidades de nego-
cios. Españales posee un mayor desarrollo de la función de innovación y puede
quedar centralizada, al menos en parte. De igual manera, las funciones de merca-
deo (marketing), producción, recursos humanos, suministros y finanzas muestran
un mayor desarrollo en Españales, y pueden prestar apoyo a sus contrapartes en
las nuevas unidades de negocios.
Desarrollo corporativo: la casa matriz asume la responsabilidad de definir el futu-

ro de la corporación en cuanto al crecimiento y la diversificación. En este caso, la
corporación Españales ejerce influencia para adquirir o vender negocios, o redefi-
nirlos para buscar en los mercados locales y regionales nuevas oportunidades de
crecimiento. Dada la ambición definida en la visión, la corporación emprenderá
futuras adquisiciones en otros países latinoamericanos.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 233
CAPÍTULO 6
Mapas
estratégicos
L a estrategia de mediano plazo para una corporación, o una unidad de ne-

gocios dentro de ella, se expresa, según Kaplan y Norton (1996, 2001) median-
te un mapa estratégico o diagrama causa-efecto. Dicho mapa está constituido
por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral (CMI), conectados por relaciones causales. El ma-
pa estratégico planteado por Kaplan y Norton no hace referencia explícita a la
estrategia de diversificación corporativa. Representa la manera en que la cor-
poración compite en su conjunto con otras corporaciones. Como se dijo en el
capítulo 5, la estrategia corporativa se puede desglosar en tres componentes: la
estrategia de diversificación (que se refiere a cuáles deben ser las unidades de
negocio de la corporación y las relaciones entre ellas), la estrategia competitiva
corporativa, expresada en el mapa estratégico, y la estrategia funcional corpo-
rativa. Esta última define la forma en la cual las unidades funcionales corpora-
tivas apoyan la estrategia competitiva corporativa. En este capítulo se desarro-
llarán los conceptos de mapa estratégico y de estrategia funcional corporativa.
Éstos son igualmente aplicables a la estrategia competitiva de las unidades de
negocios.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 234
De la imagen objetivo al destino estratégico
La introducción del concepto de imagen objetivo1 (capítulo 1) como herra-

mienta permite vincular en forma explícita la matriz estratégica con la estrate-
gia corporativa, expresada en un mapa estratégico. Para ello usaremos dos con-
ceptos adicionales: el diagnóstico espejo y el destino estratégico. El diagnóstico
espejo consiste en la descripción, punto por punto, de la situación actual de la em-
presa en cada uno de los aspectos comprendidos en la imagen objetivo. Su proce-
so de elaboración debe ser interactivo. Durante la construcción del diagnóstico es-
pejo, es posible darse cuenta de que se ha omitido algún aspecto importante en la
construcción de la imagen objetivo y subsanar la falla. Al final del proceso se debe
constatar la coherencia entre la imagen objetivo y el diagnóstico espejo.
El destino estratégico representa un punto intermedio hacia el logro de la
imagen objetivo, cuyo horizonte temporal se corresponde con los planes de me-
diano plazo. Lo conforman objetivos de estado que describen la situación a al-
canzar en las cuatro perspectivas. No se trata de establecer una media lineal en-
tre el punto de partida y la imagen objetivo, sino de determinar los logros
prioritarios a alcanzar en ese lapso. Para ello se puede utilizar el análisis de bre-
chas (gráfico 6.1). Éste consiste en comparar punto por punto la imagen objetivo
con el diagnóstico espejo. Las brechas, en las cuatro perspectivas, son aquellos as-
pectos en los cuales la situación actual dista apreciablemente de la situación de-
seada, de manera que esta última no podrá ser alcanzada a menos que se haga
un esfuerzo especial. Para establecer el destino estratégico se requiere el examen
previo de los escenarios de mediano plazo. El análisis de entorno se utiliza para
verificar la factibilidad de cerrar las brechas dentro del horizonte de mediano
plazo planteado.
En el análisis de entorno se identifican las oportunidades y amenazas. Las
oportunidades serán aquellos eventos o tendencias del entorno que facilitan al-
canzar la imagen objetivo planteada; las amenazas, aquellos que lo impiden o di-
ficultan. Para identificar oportunidades y amenazas se utilizan las herramientas
para el análisis del entorno descritas en el capítulo 2. Las oportunidades y ame-
nazas se pueden ubicar en las cuatro perspectivas del CMI según correspondan al
entorno específico de cada una de ellas.
El destino estratégico describe el perfil de la empresa a ser alcanzado al térmi-
no del plan de mediano plazo. Sirve como punto de referencia para establecer tan-
to la estrategia de diversificación corporativa como la estrategia competitiva corpo-
rativa, expresada ésta en el mapa estratégico. Al establecer el destino estratégico se
supone que se aprovechan las oportunidades y se evitan las amenazas, realizando la
ambición de empresa definida en la visión.
1 La imagen objetivo plasma la visión en objetivos de estado en las cuatro perspectivas del CMI para un
momento futuro, generalmente diez años.

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 235
MAPAS ESTRATÉGICOS 235
En entornos de incertidumbre moderada el destino estratégico se elabora so-

bre la base del escenario más probable. En entornos de alta incertidumbre se deben
considerar dos o más escenarios alternos (capítulo 2). Es deseable que el destino
estratégico resulte alcanzable bajo los diferentes escenarios. De no serlo, las em-
presas adversas al riesgo optan por formular su destino estratégico sobre la base
del peor, o segundo peor, escenario. Las empresas propensas al riesgo suelen to-
mar el mejor, o segundo mejor. En ambos casos la empresa debe preparar planes
de contingencia en los cuales se anticipen las acciones a tomar en caso de un
cambio de escenario.
En el capítulo 4 se presentó el uso del modelo balanceado para establecer el
destino estratégico y el diagnóstico, en forma detallada, para cada variable estra-
tégica con sus indicadores. La metodología aquí planteada no supone necesaria-
mente la adopción de dicho modelo. Se plantea una versión simplificada del des-
tino estratégico, basada en un diagnóstico espejo con el grado de detalle requerido
por la imagen objetivo. De adoptarse dicho modelo se contaría con un diagnósti-
co simplificado, basado en la imagen objetivo, y un diagnóstico detallado, basado
en el modelo balanceado.
Gráfico 6.1 De la imagen objetivo a la estrategia corporativa

■
Imagen objetivo
(10 años) Análisis
del entorno
A Escenarios Destino estratégico
MP (3-5 años)
C
Visión Oportunidades
P Amenazas
A
CA
DOFA C
Fortalezas Análisis
Debilidades de brechas P
A
CA
C
P A
Mapa estratégico
CA (3-5 años) C
Diagnóstico espejo P
CA
A: accionistas; C: clientes P: procesos; CA: capacidades; MP: mediano plazo.

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 236
El caso de EDELCA, empresa eléctrica del Estado venezolano
EDELCA es la principal empresa de generación eléctrica en Venezuela, la cual

opera las represas de Guri, Macagua y Caruachi, esta última inaugurada en 2003,
todas en la región de Guayana. Suministra el 70% de la energía eléctrica del país,
la cual es distribuida por un grupo de empresas públicas y privadas, entre ellas CA-
DAFE (pública) y La Electricidad de Caracas (privada). Entre sus clientes directos
más importantes se encuentran las empresas manufactureras de los ramos de alu-
minio y acero, ubicadas también en Guayana. EDELCA opera, además, la red de
transmisión nacional, interconectada con el resto del sistema eléctrico. La empresa
aplicó en su Plan 2003-2007 la metodología de la imagen objetivo.
Las oportunidades y amenazas se establecen a partir del análisis de entorno (grá-
fico 6.2). Éste comprende la evaluación de escenarios de mediano plazo y el análisis
del sector. Se considera el entorno específico para cada perspectiva. Para la perspec-
tiva de accionistas es fundamental el entorno financiero. Las obras de expansión del
sistema, incluidas represas y líneas de transmisión, suelen ser financiadas con crédi-
tos de organismos multilaterales. En el entorno de clientes, el crecimiento de la de-
manda depende de la actividad económica, pero se ha mantenido en no menos del
3% en años de recesión. Los ajustes de tarifas oportunos y el pago de las empresas
distribuidoras están sujetos a la situación del entorno de clientes, en particular el en-
torno regulatorio. En la perspectiva de procesos las oportunidades y amenazas pro-
vienen de los proveedores de tecnología e insumos, y del entorno físico e institucio-
nal en el caso de los desarrollos hidroeléctricos. En la perspectiva de capacidades las
oportunidades provienen del avance de los conocimientos y prácticas de la gerencia
(dirección) en el mundo y de las amenazas del entorno laboral en el país.
Gráfico 6.2 Oportunidades y amenazas EDELCA 2002-2007

■
Financiamiento internacional Riesgo país elevado.

disponible. Limitación al financiamiento
A
por exigencias multilaterales.
Crecimiento de la demanda Retraso en ajustes de tarifas.
eléctrica en Venezuela y Morosidad de distribuidoras.
países vecinos. C
Sitios disponibles para Restricciones ambientales a
desarrollos hidroeléctricos. desarrollos hidroeléctricos
Tecnología térmica P Suministro de gas incierto.
disponible.
Nuevas soluciones organiza- Conflitividad laboral en el
cionales disponibles. CA país.
A: accionistas; C: clientes; P: procesos; CA: capacidades.

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 237
En el gráfico 6.3 se muestra una versión simplificada de la imagen objetivo a 10

años, el diagnóstico espejo en 2002 y el destino estratégico para 2007 de EDELCA.
Se identifican las brechas existentes en el diagnóstico espejo, las cuales aparecen
subrayadas en éste y en el destino estratégico.
Gráfico 6.3 Imagen objetivo, diagnóstico espejo y destino estratégico

■
de EDELCA 2002
Imagen objetivo Diagnóstico espejo Destino estratégico
Adecuada rentabilidad y valor Rentabilidad rezagada Rentabilidad incrementada.
A
de empresa. Alta contribución al Mantiene contribución al
Alta contribución al desarrollo. desarrollo.
desarrollo.
Atiende demanda Tarifas estancadas. Aplica tarifas competitivas.
nacional/internacional. C Mejor calidad de Demanda nacional/
Tarifas referencia servicio en el país. internacional atendida.
internacional. Mantiene alta calidad de
Calidad servicio referencia servicio.
internacional.
Capacidad hidro y térmica P Capacidad hidro- Cobranzas eficaces a
suficiente. eléctrica tiene techo. distribuidores.
Desempeño según estándar Dificultad en cobranzas. Capacidad térmica estratégica.
internacional. Productividad rezagada. Desarrollo hidro continuado.
Organización por negocios. CA Organización integrada.
Cultura de competencia. Cultura de tradición Unidades de negocios y cul-
monopolio. tura competitiva establecida.
A: accionista C: clientes P: procesos CA: capacidades.
Fuente: Plan estratégico EDELCA 2003-2007.
En el diagnóstico espejo se identifican las brechas a ser subsanadas a través del

plan de mediano plazo (indicadas en texto subrayado). El destino estratégico des-
cribe la situación deseada de la empresa después de subsanarlas (texto subrayado),
a la vez que mantiene la situación positiva existente en áreas como contribución al
desarrollo y atención a la demanda. Las amenazas identificadas en el análisis de
entorno pueden poner en peligro el alcanzar los logros planteados. El acceso limi-
tado al financiamiento puede poner en riesgo los planes de expansión. La persis-
tencia del rezago tarifario y la morosidad de algunas empresas distribuidoras limi-
ta la posibilidad de incrementar la rentabilidad y el valor de empresa. En caso de
ocurrir tales amenazas, y que no puedan ser neutralizadas, el destino estratégico
alterno consiste en tratar de mantener la calidad del servicio y el desempeño sobre
la base de la capacidad instalada.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 238
El mapa estratégico y el destino estratégico
El destino estratégico describe, en las cuatro perspectivas del CMI, la situación

deseada que debe alcanzar la empresa, unidad de negocios o corporación, al tér-
mino del plan de mediano plazo. En cada una de las perspectivas se establecen
objetivos de estado. Los planteamientos expresados en las cuatro perspectivas de-
ben ser consistentes entre sí, pero no se presume una relación causal entre ellos.
En el mapa estratégico, por el contrario, se requiere que exista una relación cau-
sal entre los objetivos ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los ob-
jetivos en la perspectiva de los accionistas se logren mediante los de la perspecti-
va de clientes, que se deben alcanzar mediante los de la perspectiva de procesos y
estos últimos mediante los de la perspectiva de capacidades.2
El CMI utiliza cuatro elementos conceptuales: objetivos estratégicos, indica-
dores, metas e iniciativas (capítulo 1). El mapa estratégico expresa la estrategia
competitiva, en el ámbito corporativo o de negocios, mediante un diagrama de
burbujas que representa las relaciones de causalidad de los objetivos de cada
perspectiva con los de la perspectiva siguiente. Recapitulando, los objetivos es-
tratégicos que forman parte del mapa estratégico son objetivos de acción. Co-
mienzan por un verbo en infinitivo que describe la acción a tomar en relación
con una determinada variable, por ejemplo: incrementar la satisfacción de los
clientes. Las variables utilizadas en los objetivos estratégicos suelen ser comple-
jas y multidimensionales, por ejemplo: valor de la empresa, satisfacción del
cliente, impacto ambiental, actualización tecnológica o motivación del personal.
Los indicadores son variables medibles, generalmente unidimensionales o fórmu-
la, asociadas a los objetivos estratégicos. A diferencia de éstos, deben estar defini-
das de manera precisa e inequívoca, para facilitar su medición. Muchas de ellas
poseen una fórmula matemática para su cálculo, como el retorno sobre el capital
empleado (ROCE) o el tiempo medio antes de falla (MTBF). Las metas son los valo-
res futuros predeterminados para los indicadores. Representan el resultado de la
acción a ejercer sobre la variable estratégica, de acuerdo con el objetivo. Las inicia-
tivas son los proyectos que emprende la empresa para alcanzar los objetivos estra-
tégicos planteados, medidos a través de los indicadores correspondientes. El im-
pacto de las iniciativas se mide a través del cumplimiento de las metas de los
indicadores. La ejecución de las iniciativas se controla mediante el avance de sus
actividades y el empleo de los recursos asignados.
En resumen, para construir el mapa estratégico se toman en cuenta los si-
guientes aspectos:
■ El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el des-

tino estratégico.
2 Esta sección se basa en los planteamientos de Kaplan y Norton en su primer libro (1996).
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 239
■ El entorno específico de la empresa en cada perspectiva (véase capítulo 2).

■ Las relaciones causales entre los objetivos estratégicos en las cuatro perspec-
tivas, comenzando por la de accionistas.
El proceso de elaboración del mapa estratégico, en su versión más elemen-

tal, supone establecer relaciones causa-efecto entre objetivos ubicados en las
cuatro perspectivas. Comienza por traducir en objetivos de acción los objetivos
de estado expresados en la perspectiva de accionistas del destino estratégico.
Por ejemplo, “seremos la empresa más rentable del sector en Costa Rica”, se tra-
duce en “alcanzar la más alta rentabilidad en el sector en Costa Rica”. A continua-
ción se identifican los objetivos de acción en la perspectiva de clientes que pue-
den permitirnos alcanzar los establecidos para la de los accionistas, verificando
que sean consistentes con los objetivos de estado para esa perspectiva en el desti-
no estratégico. Se hará lo mismo para las perspectivas de procesos y capacidades.
Una vez completado el mapa estratégico, se procede a definir los restantes
elementos del CMI: indicadores, metas e iniciativas.
Se han hecho críticas al mapa estratégico como herramienta para expresar
la estrategia, por cuanto contempla relaciones lineales de causalidad en un so-
lo sentido, cuando en la práctica pueden darse interacciones entre las cuatro
perspectivas. Por otra parte, no contempla el factor tiempo y no puede incor-
porar el impacto de los rezagos, por ejemplo en la ejecución de las iniciativas.
Además, debido a su naturaleza estática, no se presta para ejercicios del tipo
“¿qué pasa si…?” (Richmond, 2001). Sin embargo, el mapa estratégico repre-
senta un avance considerable respecto de las anteriores descripciones de la es-
trategia en prosa. Desde luego, se limita a expresar el pensamiento estratégico
y no pretende representar un mapa operativo de la empresa. La mayor dificul-
tad se encuentra al establecer los indicadores y metas de manera coherente. Ello
se puede lograr en mayor medida con ayuda del modelo balanceado (capítulo 4) y
los modelos de simulación dinámica (véase anexo C).
Caso: Centro de Comunicaciones Globo
En Venezuela han proliferado los centros de comunicaciones, pequeñas em-

presas que ofrecen servicios de telecomunicaciones y acceso a computadoras
(ordenadores) personales al público en general. Juan Loreto decidió invertir en
un centro de comunicaciones el dinero que recibió al ser despedido de su em-
presa por reducción de personal.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 240
Entorno
El entorno se define en las cuatro perspectivas del CMI.
Perspectiva de accionistas. El ambiente de inversión en Venezuela en los prime-

ros años de la década es considerado por muchos analistas como de alto riesgo de-
bido a las políticas percibidas como socializantes. Sin embargo, éstas van dirigidas
contra la gran empresa nacional, identificada con la oposición política, mientras
que favorecen a la pequeña empresa y respeta a las multinacionales, como CANTV,
TELCEL y DIGITEL, las principales compañías de telecomunicaciones. Por otra parte,
las altas tasas de interés y la incertidumbre acerca del desempeño de la economía
hacen poco aconsejable contraer deuda.
Perspectiva de clientes. El mercado de servicios de telecomunicaciones en Vene-

zuela mostró un crecimiento del 10% anual durante la década de 1990, a raíz de la
privatización de CANTV, la empresa estatal de telefonía, en 1991, y la apertura del
sector a la competencia, convirtiéndose en el más dinámico de la economía no pe-
trolera. El servicio de telefonía móvil creció a una tasa media cercana al 20%. Des-
pués de 2000, este crecimiento se ha frenado, para repuntar en 2004, y se han mul-
tiplicado los centros de comunicaciones y de navegación por Internet, combinados
o separados. También ha proliferado el comercio informal de telecomunicaciones,
prestado por puestos callejeros que ofrecen llamadas en teléfonos móviles o fijos
inalámbricos. En el país existen más de siete millones de teléfonos móviles, la ma-
yoría de ellos bajo la modalidad de prepago. Sus dueños a menudo no están en
condiciones de adquirir las tarjetas y prefieren pagar por llamadas en centros de
comunicaciones o puestos callejeros.
Perspectiva de procesos. La oferta de servicios de los centros de comunicaciones

consiste en llamadas locales, nacionales e internacionales, y alquiler de computa-
doras (ordenadores). Los centros pueden ser instalados como franquicias de
CANTV, TELCEL o DIGITEL, o como centros independientes. La estructura de tarifas
hace más caras las llamadas entre abonados de diferentes empresas que entre los
de la misma. Los centros necesitan acceso a una o más de las empresas de telecomu-
nicaciones. Las computadoras (ordenadores) requieren acceso a Internet de banda
ancha, el cual es ofrecido por las empresas de telecomunicaciones y las de tele-
visión por cable. Los equipos telefónicos y de informática se pueden comprar en
el mercado nacional, existiendo una amplia variedad de marcas y modelos. Exis-
ten carpinterías con experiencia en construir las cabinas o cubículos. También
empresas contratistas que diseñan e instalan las redes y los equipos. En el caso de
las franquicias, el equipamiento debe seguir las normas de la empresa que las
otorga.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 241
Perspectiva de capacidades. Para operar un centro de comunicaciones se requieren

conocimientos elementales de telecomunicaciones e informática, que son propor-
cionados por las empresas del ramo a sus franquiciados. Los operadores indepen-
dientes los reciben de los proveedores de equipos y contratistas de instalación
de redes. Los operadores requieren conocimientos básicos de gestión de empre-
sas. El personal del centro debe conocer la oferta y poseer una buena actitud de ser-
vicio. El mercado laboral ofrece gran número de personas, entre ellas estudiantes
universitarios, aptas para desempeñar estas labores. Suelen cobrar salario mínimo,
horas extraordinarias y, en algunos casos, una prima por desempeño.
Visión
Las ambiciones de Juan Loreto son modestas. Es residente de La Vega, una zo-
na popular de Caracas, y define su visión de esta forma: “El Centro de Comunica-
ciones Globo será el mejor en el sector La Vega en Caracas”.
Destino estratégico
Dejando de lado la imagen objetivo, que le parece demasiado lejana, Juan es-
tablece de la siguiente manera el destino estratégico a tres años.
Perspectiva de accionistas: tendrá un beneficio neto mensual que le permita sos-

tener su nivel de vida previo al despido.
Perspectiva de clientes: será el centro de comunicaciones que ofrece mejor servi-

cio en el sector La Vega en Caracas.
Perspectiva de procesos: ofrecerá equipamiento actualizado y operación sobresa-

liente con referencia a sus competidores cercanos.
Perspectiva de capacidades: contará con personal capacitado, leal, honesto y con

buena actitud de servicio.
Mapa estratégico
El punto de partida es el nivel de aspiración establecido en el destino estraté-

gico, en la perspectiva de accionistas. Como objetivo de estado, Juan aspira a un
cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el mínimo a obtener.
El objetivo estratégico de acción puede ser: maximizar la rentabilidad de la empresa.
Este objetivo debe ser alcanzado mediante uno o más objetivos en la perspectiva
de clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones,
de manera que la rentabilidad es función del uso de la capacidad instalada, la
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 242
cual es un objetivo de accionista por sus implicaciones financieras. Éste depen-

de de la satisfacción de los clientes y del reconocimiento de marca del centro de
comunicaciones. Los objetivos en la perspectiva de clientes pueden ser: lograr
una alta satisfacción del cliente, el cual apoyará el de alcanzar un uso elevado
de la capacidad instalada en la perspectiva de accionistas e incrementar el reco-
nocimiento de marca. El primero es causa del segundo y éste del de rentabili-
dad. Incrementar el reconocimiento de marca se refiere al reconocimiento por par-
te de los habitantes de la zona. Los objetivos seleccionados son consistentes con el
destino estratégico en la perspectiva de clientes: ser el centro de comunicaciones
preferido en la zona de La Vega, en Caracas.
En la perspectiva de procesos se deben establecer objetivos que conduzcan
a lograr una alta satisfacción del cliente y alcanzar un uso elevado de la capaci-
dad instalada. En este caso se establece: optimizar la atención al cliente. Los ob-
jetivos de la perspectiva de procesos se apoyan en objetivos de la perspectiva de
capacidades, pero requieren de iniciativas de proceso para su consecución. Los
objetivos de capacidades que apoyan la calidad de servicio son: capacitar al
personal, y motivar y alinear al personal. Los objetivos de la perspectiva de ca-
pacidades, la última de las cuatro, se logran tan sólo por medio de iniciativas.
Éstas son: programa de adiestramiento, para capacitar al personal, y esquema
de incentivos, para motivar y alinear al personal. En la perspectiva de clientes
la iniciativa será una campaña publicitaria, para establecer y mantener la ima-
gen de marca del centro de comunicaciones. De acuerdo con la información re-
cogida en varios centros que prestan este servicio, los clientes valoran la calidad
de la atención por el diseño del local y por el tiempo de espera. La calidad de las
comunicaciones en sí misma depende de las empresas proveedoras de los servi-
cios y está fuera del control de los centros. Las iniciativas que apoyen la calidad de
atención al cliente serán: diseño físico del centro y diseño del sistema de colas
para reducir el tiempo de espera. Los objetivos seleccionados para las perspec-
tivas de procesos y capacidades son consistentes con lo planteado en el destino
estratégico: ofrecerá equipamiento actualizado y operación sobresaliente en refe-
rencia a sus competidores cercanos, y contará con personal capacitado, leal, honesto
y con buena actitud de servicio. El mapa estratégico del Centro de Comunicaciones
Globo se muestra en el gráfico 6.4.
Cuadro de mando integral del CDC Globo
El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas

en las cuatro perspectivas (cuadro 6.1). Todos los objetivos deben contar con uno
o más indicadores, con sus metas correspondientes.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 243
Gráfico 6.4 Mapa estratégico del Centro de Comunicaciones Globo

■
Accionistas Maximizar
Alcanzar la rentabilidad
un uso elevado de las
instalaciones
Clientes
Incrementar Lograr
el reconocimiento alta satisfacción
de marca del cliente
Procesos
Optimizar
la atención al cliente
Capacidades
Motivar Capacitar
y alinear al personal al personal
El objetivo de maximizar la rentabilidad se puede medir en forma elemental

con el indicador tiempo de recuperación de la inversión, utilizado comúnmente
para las empresas pequeñas. La meta se establece en tres años, de acuerdo con la
información de referencia para empresas similares. El objetivo de alcanzar un uso
elevado de la capacidad instalada requiere medir el uso de esa capacidad. El indi-
cador puede ser el porcentaje de ocupación de los puntos de servicio (cabinas y
estaciones de trabajo). De acuerdo con la información de referencia se establece
una meta del 50% desde el primer año de operación.
El objetivo de lograr una alta satisfacción del cliente requiere medir esa satis-
facción. Dado que no se desea incurrir en las complejidades de administrar encues-
tas de satisfacción, se selecciona como indicador la proporción de clientes fijos sobre
clientes totales. Ésta se puede medir aproximadamente por observación. De acuerdo
con la información de referencia, la meta se establece en un 60% desde el primer año.
Para el objetivo de optimizar la calidad de atención al cliente se adopta como indi-
cador el tiempo de espera promedio en horas pico, y como meta 10 minutos, según
referencias, desde el primer año. Para el de incrementar el reconocimiento de mar-
ca no existe un indicador sencillo. Se requiere contar con una encuesta formal o in-
formal a los habitantes de la zona, sobre los centros más conocidos. Como meta,
el Globo se debe ubicar entre los tres primeros de la zona, desde el primer año.
El indicador seleccionado para el objetivo de alineación y motivación del
personal es el promedio de ausentismo de los trabajadores. La meta, por refe-
rencia, es del 10%, desde el primer año. Para el objetivo de contar con personal
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capacitado el indicador es el de capacidades disponibles sobre capacidades requeri-

das. Se requieren cuatro capacidades: atención al cliente, conocimiento de los
servicios de comunicaciones, conocimiento de la operación de las estaciones de
computación y navegación en Internet. La meta es el 100%, desde el primer año.
Cuadro 6.1 Cuadro de mando integral del Centro

■
de Comunicaciones Globo
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Accionistas Maximizar la Tiempo de 3 años
rentabilidad recuperación
de la empresa. de la inversión.
Alcanzar un uso Porcentaje de uso 50%
elevado de las de los puestos de
instalaciones. servicio.
Clientes Lograr alta Proporción de 60%
satisfacción del clientes fijos.
cliente.
Incrementar el Reconocimiento Entre los Campaña
reconocimiento de marca en encuesta tres primeros. publicitaria.
de marca. semestral en la zona.
Procesos Optimizar la Tiempo medio 10 minutos Diseño del
atención de espera por local.
al cliente. cabinas en Sistema de
hora pico. colas.
Capacidades Capacitar al Capacidades 100% Programa

personal. disponibles/ de
capacidades capacitación.
requeridas.
Motivar y Ausentismo. 10% Sistema

alinear al de
personal. incentivos.
Mapa estratégico y aprendizaje organizacional3
Toda formulación de estrategia lleva implícito un conjunto de hipótesis cuya

veracidad o falsedad deberá ser constatada. Si se usa el CMI en la formulación de la
estrategia se pueden identificar los siguientes tipos de hipótesis:
3 Esta sección fue tomada de Arapé (2000).

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Hipótesis tipo I: son aquellas que se derivan del modelo causa-efecto. Esto es, las re-
laciones causales que se supone existen entre unos objetivos específicos y otros. Por
ejemplo, en el gráfico 6.4 se postula la hipótesis (HI): “Motivar y alinear al personal
(con los objetivos de la empresa)”, contribuye (es causal) a “Optimizar la atención al
cliente”. Esto, aunque suena muy lógico, y hasta de sentido común, deberá ser veri-
ficado en el marco de la realidad de esa empresa en particular. Es posible hacer-
lo si se tiene el registro histórico de los indicadores asociados a cada uno de esos
objetivos estratégicos. De ser así, se podrán elaborar los modelos de regresión li-
neal respectivos y hacer su validación por los métodos estadísticos convencionales.
Hipótesis tipo II: son aquellas que se derivan de las relaciones causa-efecto entre los
llamados indicadores o medidas de resultado (véase capítulo 1) en el léxico de la
metodología del balanced scorecard; y los llamados indicadores guías o inductores de
actuación, los cuales vienen a ser las medidas del desempeño. Dentro de este orden
de ideas, el logro de las metas “asociadas” a los indicadores guía debería, al menos en
teoría, llevar al logro de la meta “asociada” al indicador de resultado respectivo. Por
ejemplo, reducir el tiempo de espera promedio en la taquilla de un banco debe re-
sultar en un incremento en la satisfacción del cliente. De igual manera, la validación
de tales relaciones sólo se podrá realizar si se tiene la data histórica correspondien-
te, que permita hacer las validaciones estadísticas correspondientes.
Hipótesis tipo III: son las relativas a las relaciones entre el plan de acción (inicia-
tivas, programas, proyectos a ejecutar) y los objetivos específicos propuestos. Só-
lo el tiempo puede validar las hipótesis de este tipo.
Este último tipo de hipótesis es vital dentro de las estrategias, las cuales vinculan
los objetivos con el plan de acción.
Con la ayuda de una plataforma de tecnología de información (TI), la empre-

sa podrá constatar si las relaciones supuestas entre sus objetivos estratégicos son
realmente válidas; si las acciones estratégicas que se están emprendiendo permi-
ten realmente el logro de los objetivos propuestos; además de aprender las mejores
prácticas derivadas del proceso de control de la gestión. Por ello, podemos concluir
que existe una relación íntima entre el proceso de aprendizaje estratégico y las
herramientas de TI que se utilicen para dar apoyo al proceso de planificación
estratégica y control de la gestión en esa organización.
Mapa estratégico según Kaplan y Norton
En su libro Mapas estratégicos (2004), Kaplan y Norton ofrecen un esquema

para la elaboración de los mapas estratégicos, el cual se resume en esta sección.
Hace uso de la propuesta de valor al cliente (capítulo 4) y de la cadena de valor
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según las estrategias genéricas (capítulo 4) como principales conceptos de apo-

yo. En la perspectiva de accionistas Kaplan y Norton presentan un esquema sim-
ple que suponen de validez general. El objetivo último es la creación de valor a
largo plazo para los accionistas. Éste se apoya en los objetivos de crecimiento de
ingresos y de mejora de la productividad. En el modelo balanceado (capítulo 4) se
consideran seis fines de los accionistas, lo cual permite elaborar mapas estratégi-
cos más realistas. El planteamiento de Kaplan y Norton se centra en el concepto de
valor: valor para los accionistas, valor para el cliente, procesos que crean valor, y
activos intangibles que apoyan esa creación de valor.
En la perspectiva de clientes los objetivos se refieren a los atributos del pro-
ducto, de acuerdo con la propuesta de valor. Para Kaplan y Norton la propuesta
de valor es el centro de la estrategia. Para el cliente el valor de un producto es el
monto que está dispuesto a pagar por él de acuerdo con su percepción de la uti-
lidad que le reporta. El valor es creado a partir de tres elementos: el producto
mismo, su imagen y las relaciones del cliente con la empresa (gráfico 6.5). El
producto, sea un bien o un servicio, tiene como atributos la función, la calidad,
el precio y el tiempo. Recapitulando, la función se refiere a las características de
diseño del producto. La calidad, a su desempeño en relación con las expectati-
vas del cliente. El precio incluye las condiciones de pago, y el tiempo representa
el que el cliente dedica a la búsqueda, la espera por el producto y la adquisición
del mismo. La imagen se puede entender como el posicionamiento del produc-
to en la mente del cliente, en términos de cómo lo percibe. La marca es un ele-
mento importante de la imagen de muchos productos. Finalmente, la relación
usualmente ocurre cara a cara, en máquinas expendedoras, por vía telefónica o
por Internet, y puede ser percibida por el cliente como cálida o fría, fácil o difí-
cil, segura o insegura, de mucha o poca ayuda, flexible o rígida, personal o im-
personal. Cuando se adopta una estrategia competitiva de diferenciación, los
atributos de la propuesta de valor se dividen en diferenciadores y habilitadores.
Los diferenciadores deben mostrar un carácter sobresaliente para atraer a los
clientes, mientras que los habilitadores (qualifiers) deben cumplir con los requi-
sitos básicos exigidos por los clientes.
Al comparar la situación actual de la propuesta de valor del negocio con la de
los competidores más cercanos, y con la situación a alcanzar de acuerdo con el
destino estratégico, se pueden identificar brechas de desempeño. Éstas sirven de
base para establecer objetivos en la perspectiva de clientes y para verificar los que
se hayan derivado de los de la perspectiva de accionistas. En el gráfico 6.6 se mues-
tra el ejemplo de la UEN Metro, de la empresa Metro de Caracas.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 247
Gráfico 6.5 Modelo de mapa estratégico de Kaplan y Norton (2004)

■
Perspectiva financiera
Valor
Productividad de empresa Crecimiento
a largo plazo de ingreso
Atributos del producto Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca
Perspectiva de procesos internos

Gerenciar
Gerenciar Gerenciar Gerenciar procesos
innovación clientes operaciones regulatorios
y ambientales
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital Capital de Capital

humano información organizacional
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton 2004.
Gráfico 6.6 Propuesta de valor al cliente. Servicio Metro

■
Atributos del servicio Imagen Relaciones

Funcionalidad
■ Cobertura de red
■ Accesibilidad a la red
Calidad
■ Confiabilidad
■ Regularidad
+ ■ Servicio-usuario
■ Corporativa-
comunidad
+ ■ Venta de boletos
■ Atención al usuario
en estaciones
■ Número de estaciones ■ Comodidad ■ Ventas coorporativas
y accesos ■ Seguridad
■ Venta externa
■ Facilidades de ■ Limpieza
■ Sugerencias y
integración ■ Estética
■ Diseño de equipamiento ■ Información

reclamos
■ Modalidades de pago ■ Relaciones con la
■ Rapidez (tiempos en
■ Disponibilidad de venta, espera y viajes) comunidad

equipos ■ Comportamiento
■ Diseño físico de de los usuarios
estaciones. Tarifas Más crítico
■ Acceso minusválidos Menos crítico
■ Tipos
Tiempo ■ Descuentos
■ Horarios (escalonamiento) ■ Exoneraciones
Nota: Las oportunidades de mejora se muestran subrayadas.

Fuente: C.A.: Metro de Caracas.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 248
Las estrategias genéricas de menor costo total, soluciones completas, lideraz-

go de productos y captura (capítulo 4) dan lugar a diferentes propuestas de valor.
Los rasgos distintivos de esas propuestas de valor se muestran en el cuadro 6.2.
Cuadro 6.2 Propuestas de valor para las estrategias genéricas

■
Menor costo total Liderazgo de productos Soluciones completas Captura

al cliente
Ofrecer bienes y servicios Bienes y servicios Proveer las mejores Alto costo de cambio
consistentes, oportunos y que expanden las fronteras soluciones totales para para el cliente final.
de bajo costo. de desempeño hacia lo el cliente.
■ Proveedor de bajo costo altamente deseable. ■ Alta calidad de las ■ Estándar privado
■ Calidad ■ Productos de alto soluciones de amplio uso.
consistentemente alta desempeño: velocidad, suministradas ■ Numerosos
■ Compra rápida tamaño, exactitud, peso… ■ Soluciones integrales complementadores

■ Selección apropiada ■ Primero en el mercado ■ Servicio excepcional ■ Innovación sobre
■ Precios elevados ■ Relación personalizada plataforma estable

■ Nuevos segmentos ■ Amplia selección
de mercado y fácil acceso
En la perspectiva de procesos internos Kaplan y Norton (2004) hacen uso de la

cadena de valor basada en las estrategias genéricas (capítulo 4). Ésta consta de cuatro
etapas: operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos regulatorios y socia-
les. En el cuadro 6.3 se presentan las etapas de la cadena de valor, con su finalidad y
subfunciones.
Cuadro 6.3 Cadena de valor basada en las estrategias genéricas

■
Etapas de la cadena Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

de valor gestión de operaciones gestión de clientes gestión de innovación regulatorios y sociales
Finalidad Producir y entregar Incrementar el valor Crear nuevos productos Mejorar las comuni-
productos y servicios. al cliente. y servicios. dades y el ambiente.
Funciones y ■ Suministros ■ Selección ■ Identificar ■ Ambiente.
subfunciones ■ Producción ■ Adquisición oportunidades. ■ Seguridad y salud.
■ Distribución ■ Retención ■ Portafolio de I+D. ■ Empleo.
■ Gestión del riesgo ■ Crecimiento ■ Diseño/desarrollo. ■ Comunidades.
■ Lanzamiento.

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Esta cadena de valor se puede cruzar con las tres estrategias competitivas ge-
néricas, propuestas originalmente por Porter (1980) y actualizadas por Treacy y
Wieserma (1995), de acuerdo con la siguiente correspondencia (cuadro 6.4):
Cuadro 6.4 Estrategias genéricas y etapas de la cadena de valor

■
Estrategia genérica Etapa de la cadena de valor

Liderazgo de productos Procesos de innovación
Cercanía al cliente (soluciones completas) Procesos de gestión de clientes
Excelencia operativa (menor costo total) Procesos operativos
Las empresas que adopten una de las tres estrategias genéricas deberán poseer
fortalezas en la etapa correspondiente de la cadena de valor y un desempeño ade-
cuado en las demás, incluso en la de procesos regulatorios y sociales.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Kaplan y Norton (2004) incluyen
los activos intangibles de la empresa, que consisten en el capital humano, el capital de
información y el capital organizacional. En el cuadro 6.5 se muestran los aspectos
que comprende cada uno de ellos y los mecanismos para alinear los activos intangi-
bles con la estrategia. Estos activos tienen valor para la empresa únicamente cuando
son combinados en forma adecuada y situados en el contexto de la estrategia. Para
ello deben ser alineados, integrados y puestos a punto (readiness).
Cuadro 6.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

■
Activos intangibles Capital humano Capital de Capital

información organizacional
Componentes Destrezas Sistemas Cultura
Adiestramiento Bases de datos Liderazgo
Conocimientos Redes Alineación
Trabajo en equipo
Medios para alinear Familias de cargos Portafolio estratégico Agenda de cambio
los activos con la estratégicos de tecnología de organizacional
estrategia información
La puesta a punto del capital humano requiere contar con las capacidades,
conocimientos y destrezas necesarios para ejecutar los procesos críticos para la
estrategia. Para ello se determinan las familias de empleos estratégicos y los
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 250
perfiles de competencia requeridos. Comparando las competencias requeridas y las

disponibles se determina la brecha de competencias, y a partir de ella se establece el
programa de desarrollo de personal. El capital de información comprende los siste-
mas, bases de datos, bibliotecas y redes que ponen el conocimiento a disposición de la
organización. De la misma manera, es necesario establecer los requerimientos de in-
formación de los procesos en los cuales se apoya la estrategia, determinar la disponi-
bilidad actual, identificar las brechas y diseñar un plan de acción para subsanarlas. El
capital organizacional lo definen Kaplan y Norton (2004) como la capacidad de la or-
ganización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la
estrategia. Comprende la cultura organizacional, el liderazgo, la alineación con la es-
trategia y el trabajo en equipo. De nuevo, es necesario establecer los requerimientos
organizacionales de los procesos en los cuales se apoya la estrategia, determinar la si-
tuación actual, identificar las brechas y diseñar un plan de acción para subsanarlas.
Temas estratégicos
Para crear el mapa estratégico, Kaplan y Norton (2004) proponen el uso de te-
mas estratégicos, los cuales vienen a ser módulos de estrategia que atraviesan las cua-
tro perspectivas y terminan en la creación de valor para el accionista. Los temas es-
tratégicos constituyen módulos con los cuales se puede armar el mapa estratégico.
En el cuadro 6.6 se muestran los siete temas estratégicos propuestos, centrados en la
perspectiva de procesos internos. Cada uno de ellos debe estar respaldado en la pers-
pectiva de capacidades (no se muestra) por las familias de empleos, la tecnología de
información y la agenda de cambio organizacional apropiada. El tratamiento de la
perspectiva de capacidades es similar para los diferentes temas estratégicos.
Cuadro 6.6 Temas estratégicos

■
Tema Justo a Manufactura Venta de Gestión de Desarrollo Alianzas Fortalecimiento

estratégico tiempo flexible soluciones relaciones interno de tecnológicas de la comunidad
productos
Perspectiva Operaciones Operaciones Gestión de Gestión de Innovación Innovación Regulación
de procesos clientes clientes y social
Perspectiva Atributos Atributos Relaciones Relaciones Atributos Atributos Imagen
de clientes del producto del producto del producto del producto
Perspectiva Productividad Productividad Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento
de accionistas

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 251
Pasos para elaborar el mapa estratégico
Para elaborar el mapa estratégico según el planteamiento de Kaplan y Norton

(2004) se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Estrategia genérica y temas estratégicos: la fase crítica en la elaboración del

mapa estratégico se ubica en la selección de la estrategia genérica y los temas
estratégicos, sobre la base del conocimiento de la empresa y la industria o
sector al cual pertenece.
2. Perspectiva de accionistas: se utiliza el modelo general. El objetivo últi-
mo es la creación de valor para los accionistas. Los objetivos subordina-
dos son: incremento de ingresos e incremento de productividad. El pri-
mero se apoya en incrementar el valor al cliente. El segundo se apoya en:
mejora de la estructura de costos (costes) y mejora en la utilización de
activos.
3. Perspectiva de clientes: se utiliza la propuesta de valor al cliente correspon-
diente a la estrategia genérica adoptada. La propuesta de valor al cliente cons-
tituye el eje de la estrategia. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo
con las brechas detectadas.
4. Perspectiva de procesos: se utiliza como herramienta la cadena de valor
según las estrategias genéricas. La empresa o unidad de negocios deberá
mostrar fortalezas en la etapa de la cadena correspondiente a la estrategia
genérica adoptada. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con
las brechas detectadas. Kaplan y Norton (2004) ofrecen listas de objetivos,
indicadores e iniciativas para los diferentes procesos o subfunciones de la
cadena de valor.
5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los activos intangibles deben estar
alineados con la estrategia. Para ello se debe contar con las familias de empleos
estratégicos, el portafolio de tecnología de información y la agenda de cambio
organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar
las brechas detectadas.
El uso de las estrategias genéricas permite simplificar de modo considerable el

proceso de elaboración del mapa estratégico. Tiene las ventajas de un traje hecho,
que en muchos casos sólo requiere algunos ajustes para que resulte adecuado pa-
ra la mayor parte de las empresas. En algunos casos se requiere, no obstante, de
una estrategia hecha a la medida.
De adoptarse una de las estrategias genéricas, sigue siendo aplicable lo expuesto
acerca de la imagen objetivo y el destino estratégico.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 252
Mapa estratégico y planes
La metodología propuesta en esta obra se elabora sobre lo planteado por Kaplan

y Norton (2004), y se basa en el uso del modelo balanceado de la (UEN). Está
orientada a facilitar la formulación de planes en las empresas y negocios, los cua-
les son: el plan de largo plazo, que define la matriz estratégica; el plan de cambio,
llamado plan estratégico; y el plan operativo, que rige las actividades permanen-
tes, y el presupuesto. El plan estratégico comprende el destino estratégico, el ma-
pa estratégico y el CMI. Este último incluye los objetivos, indicadores, metas e ini-
ciativas en las cuatro perspectivas establecidas. Su expresión financiera se
encuentra en el presupuesto de capital, el cual se refleja en el balance. El plan ope-
rativo consiste en la programación del conjunto de actividades agrupadas en fun-
ciones y subfunciones de la cadena de valor, ordenadas en los procesos físicos y de
información (capítulo 4). En el plan operativo se establecen metas para los indi-
cadores de cantidad, calidad y desempeño de las funciones de la cadena de valor
operativa. Su expresión financiera es el presupuesto operativo y sus resultados se
reflejan en el estado de ganancias y pérdidas.
El plan estratégico tiene por finalidad modificar el comportamiento de las activi-
dades del plan operativo en función de los objetivos de la perspectiva de accionistas
y la de clientes y receptores. La situación a alcanzar para las actividades operativas, en
la cadena de valor, se establecen por medio de los objetivos operativos Para lograrlo
se utilizan las palancas de valor y las iniciativas planteadas en las perspectivas de pro-
cesos y de capacidades. Las variables operativas en la perspectiva de procesos consti-
tuyen la bisagra entre el plan estratégico y el plan operativo. Éstas se organizan en
funciones y subfunciones por medio de la cadena de valor. Las variables operativas
que presentan brechas se convierten en estratégicas y determinan las iniciativas a in-
corporar en el plan estratégico y las metas a establecer en el plan operativo.
Mapa estratégico con el modelo balanceado de la UEN
El modelo balanceado de la UEN (capítulo 4, gráfico 4.20) se puede utilizar co-

mo base para elaborar el mapa estratégico. Resulta útil sobre todo cuando se deben
diseñar planes operativos y estratégicos integrados entre sí (capítulo 8). El modelo
contiene las variables estratégicas que permiten describir el funcionamiento de
cualquier unidad de negocios en las cuatro perspectivas del CMI. El mapa estratégi-
co muestra las variables que se considera necesario intervenir para alcanzar la si-
tuación descrita en el destino estratégico. Para ello se deben identificar en el mode-
lo balanceado de la UEN las variables cuyo comportamiento se aleja de lo deseado.
Éstas serán las que van a conformar el mapa estratégico. Partimos del modelo ba-
lanceado para la UEN seleccionada, en el cual se han eliminado los fines y variables
no aplicables al caso específico. Con el modelo adaptado de esta manera, se realiza
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 253
el diagnóstico y se establece el destino estratégico, a partir de la imagen objetivo.

Para elaborar el mapa estratégico sobre la base del modelo balanceado se puede se-
guir el siguiente procedimiento.
1. Fines: conociendo los fines de los accionistas, establecidos previamente, se de-

termina en cuáles de ellos se requiere una mejora, ya sea porque no se están
cumpliendo las expectativas existentes o porque éstas se van a incrementar.
2. Perspectiva de accionistas: se establece la secuencia de variables estratégi-
cas a intervenir para satisfacer las expectativas de los accionistas, según los
fines seleccionados. Los objetivos determinan la acción a tomar en relación
con las variables, sea un incremento o una disminución.
3. Perspectiva de clientes y receptores: se selecciona el segmento, o segmen-
tos, de mercado a atacar. Para ello se considera el potencial de ventas en ca-
da segmento posible y el potencial de éstos para generar margen de benefi-
cios. El potencial de ventas puede hacer atractivo el segmento sobre la base
de su tamaño o de su tasa de crecimiento. Sin embargo, en la selección del
segmento interviene no sólo el atractivo del segmento en sí, sino también la
capacidad de la empresa o UEN para posicionarse en él.
Una vez seleccionado el segmento de mercado a atacar, se establece la pro-
puesta de valor apropiada, para lo cual se puede elegir una de las estrategias
genéricas o hacer un diseño a la medida. La propuesta de valor debe permi-
tir alcanzar los objetivos planteados en la perspectiva de accionistas. Se esta-
blecen las brechas existentes comparando lo requerido por la propuesta de va-
lor adoptada, en términos de diferenciadores y habilitadores (qualifiers), con la
situación actual. Los objetivos determinan la acción a tomar en relación con
las variables de la propuesta de valor al cliente, en términos de incremento
o disminución.
4. Perspectiva de procesos y proveedores: se hace uso de la cadena de valor
operativa. Se establecen las variables operativas de cantidad, calidad y de-
sempeño que deben modificar su comportamiento para subsanar las bre-
chas en la propuesta de valor, incluidas las brechas de costos (costes) y tiem-
po, si las hubiese. Estas variables operativas se convierten en variables
estratégicas y generan objetivos estratégicos (cuadro 6.7). Todas las subfun-
ciones de la cadena de valor poseen variables operativas de cantidad, calidad
y desempeño. Éstas se convierten en variables estratégicas en aquellas acti-
vidades objeto de cambio escalonado (no incremental) en función de la es-
trategia. El cuadro 6.7 muestra las subfunciones de la cadena de valor que
tienen la mayor incidencia en los diferentes componentes de la propuesta de
valor. En ellas, las variables operativas son más susceptibles de convertirse
en variables estratégicas y generar objetivos estratégicos. El cuadro 6.8
muestra el análisis de costos (costes) por etapas de la cadena de valor. En el
capítulo 8 se profundiza en la relación entre propuesta de valor y variables
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 254
operativas (cuadros 8.21 y 8.22). La variable costos pasará a ser una variable
estratégica, además de operativa, en aquellas subfunciones en las cuales se
requiere una reducción drástica.
Los objetivos estratégicos responden a las brechas identificadas entre la si-
tuación deseable en relación con las actividades de los procesos y la situación
existente. Para alcanzar dichos objetivos se establecen iniciativas a partir de la
cadena de valor estratégica y los menús de palancas de valor planteados en el
capítulo 4. Los temas estratégicos propuestos por Kaplan y Norton represen-
tan algunas de las palancas de valor consideradas. Los objetivos, o grupos de
objetivos, establecidos en la perspectiva de procesos y proveedores consti-
tuyen los componentes fundamentales de la estrategia y determinan los
vectores o temas del mapa estratégico.
Cuadro 6.7 Variables operativas y estratégicas en las actividades de la cadena de valor

■
Etapas del proceso físico/información (simplificado)

Diseño Suministros Inventario Transporte Fabricación Gestión de Mercadeo Ventas Gestión Servicio
distribución de clientes posventa
Cantidad ■ ■■ ■■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■
Calidad ■■ ■■ ■ ■ ■■ ■ ■■ ■ ■■ ■
Desempeño ■ ■ ■ ■■ ■ ■■ ■ ■■ ■■ ■
Costos ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■■
■: variables operativas por etapa del proceso; ■■ : variables estratégicas por etapa del proceso.
Nota: Las variables operativas se convierten en estratégicas cuando existen brechas entre los valores esperados y los deseados para los
indicadores, los cuales se deben cerrar mediante iniciativas estratégicas.
Cuadro 6.8 Análisis de costos por proceso en la cadena de valor

■
Etapas del proceso físico/información (simplificado)

Componentes Suministros Transporte Manejo de Fabricación Ventas Gestión de
de costos inventario distribución
Mano de obra
Servicios
contratados
Uso de activos
Insumos
consumibles
Materia prima/
componentes
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5. Perspectiva de capacidades: los objetivos en la perspectiva de capacidades

se establecen de acuerdo con las brechas detectadas en relación con sus
componentes: recursos humanos, organización, información y ofimática.
Los objetivos estratégicos responden a las brechas identificadas entre la si-
tuación deseable, según lo requerido por los procesos, y la situación existen-
te. Para alcanzar dichos objetivos se establecen iniciativas a partir del menú
de palancas de valor planteado en el capítulo 4.
En el gráfico 6.7 se muestra un ejemplo de aplicación del modelo balanceado. En

este caso se ha identificado que existe una brecha en cuanto a uno de los fines: el de
beneficios. En la perspectiva de accionistas la brecha afecta la variable rentabilidad,
que depende de la variable utilidad, la cual depende, a su vez, de la de ingresos. Las
demás variables en la perspectiva de accionistas muestran un comportamiento satis-
factorio. En la perspectiva de clientes y receptores la variable ingresos tiene relación
Gráfico 6.7 Modelo balanceado: variables a intervenir

■
Fines Desarrollo Bienestar Beneficios Permanencia Crecimiento Prestigio

país
Uso de activos Rentabilidad Riesgo Valor de

Accionistas empresa
Aporte al Costos Productividad Presupuesto

Fuente de
desarrollo fondos de capital
Ingresos
Satisfacción Participación de Satisfacción Propuesta de
Ventas Imagen
stakeholders mercado de clientes valor
Calidad Novedad Variedad Volumen de oferta Calidad de

Función Tiempo Precio Diseño gestión clientes
RRHH Suministros Tecnología Finanzas Dirección

Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio posventa
Procesos y proveedores Iniciativas de Inversión en planta e
proceso infraestructura
Capacidades Capacidades Información Organización Ofimática

RRHH

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 256
causal con ventas, ésta con participación de mercado, satisfacción del cliente y pro-
puesta de valor. Imagen y satisfacción de dolientes se comportan de manera satisfac-
toria. Al analizar los elementos que la componen, la brecha en la variable propuesta
de valor se debe a la variable calidad del producto. La calidad es una de las variables
de resultados de la cadena de valor, consecuencia de la variable operativa calidad de
las actividades de la función producción (véase gráfico 4.9, cadena de valor operati-
va). Calidad de producción pasa a ser una variable estratégica y genera el objetivo es-
tratégico “incrementar la calidad en el proceso de producción”. El mapa estratégico
resultante muestra un solo tema o vector, centrado en la calidad del proceso produc-
tivo (gráfico 6.7). Para corregir la brecha detectada se puede recurrir a las correspon-
dientes palancas de valor. En este caso, son los sistemas de calidad en la perspectiva
de procesos y las capacidades humanas requeridas en la perspectiva de capacidades.
El mapa estratégico resultante se presenta en el gráfico 6.8, en el cual se observa un
conjunto de objetivos enlazados por relaciones causa-efecto y apoyados por iniciati-
vas en las perspectivas de procesos y capacidades. Los objetivos son definidos por las
variables estratégicas y operativas, más las acciones a tomar en relación con
ellas. Están señaladas con signos de suma, para indicar incremento o disminución.
Gráfico 6.8 Mapa estratégico basado en el modelo balanceado

■
Fines Beneficios
Accionistas +Rentabilidad
+Ingresos
+Utilidad
+Participación
+Ventas +Propuesta de valor
mercado
+Calidad de producto
+Calidad de procesos
de producción
Procesos y proveedores Iniciativas de procesos

y operaciones
Capacidades +Capacidades RRHH
Iniciativas RRHH
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 257
Árbol estratégico y mapa estratégico
El árbol estratégico de una corporación consiste en un conjunto de planes orde-

nados jerárquicamente en los niveles corporativo, de negocios y funcional. Cuando
se utiliza la metodología del CMI, el árbol estratégico se puede desarrollar concatenan-
do un conjunto de destinos estratégicos y las correspondientes estrategias competiti-
vas descritas por medio de mapas estratégicos de nivel corporativo y de negocios. Los
objetivos específicos en cada una de las cuatro perspectivas, dentro de un mapa estra-
tégico, constituyen acciones para alcanzar la situación descrita por el destino estraté-
gico. En el gráfico 6.9 se desarrolla el árbol estratégico para el caso general. Cada ma-
pa estratégico da lugar a un conjunto de iniciativas, las cuales definen las estrategias
funcionales del nivel correspondiente. El esquema general debe adaptarse en función
del tipo de corporación (cuadro 6.9). Según el tipo de árbol estratégico que les co-
rresponde se pueden clasificar en: corporaciones descentralizadas (UEN vinculadas
por integración no relacionada), corporaciones con integración media (UEN vincu-
ladas mediante diversificación relacionada o integración vertical) y corporaciones al-
tamente integradas (UEN relacionadas mediante integración horizontal y con capaci-
dades medulares corporativas).
Cuadro 6.9 Componentes de la estrategia según el tipo de corporación

■
Nivel de Corporaciones Corporaciones Corporaciones

estrategia descentralizadas parcialmente integradas
integradas
Diversificación corporativa ■ ■ ■
(portafolio, horizontal, vertical)
Competitiva corporativa — ■ ■
Funcional corporativa ■ ■ ■
Competitiva unidad de negocios ■ ■ ■
Funcional unidad de negocios ■ ■ ■
Iniciativas corporativas — ■ ■
Iniciativas unidad de negocios ■ ■ ■
Las corporaciones parcialmente integradas, como aquellas que poseen integra-

ción vertical entre sus UEN, o diversificación relacionada con fuertes sinergias entre
sus unidades de negocio, deben definir su estrategia corporativa de diversificación y
su estrategia competitiva (con su mapa estratégico), tanto a nivel corporativo como
de negocio, como se describe en el gráfico 6.9. En las corporaciones descentralizadas,
la estrategia competitiva y su correspondiente mapa estratégico se definen para cada
unidad de negocio individual. No existe una estrategia competitiva corporativa ni un
mapa estratégico corporativo (gráfico 6.10). La estrategia corporativa consiste en la
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Gráfico 6.9 Árbol estratégico en las cuatro perspectivas.

■
Corporación parcialmente integrada
Destino Destino estratégico

Imagen estratégico unidades de negocios
objetivo corporativo UEN 1
UEN 2
Estrategia de diversificación
Estrategias funcionales MP UEN 1

Estrategias funcionales MP UEN 2
corporativa a mediano plazo UEN N
Estrategias funcionales MP UEN N

Estrategia competitiva Estrategia UEN 1 2
corporativa MP competitiva MP
N
corporativas MP
A A
funcionales
Estrategias
C C
P P
CA CA
A: accionistas;
C: clientes; P: procesos; Iniciativas
CA: capacidades; Iniciativas UEN 1
UEN: unidad estratégica corporativas
de negocios; UEN 2
MP: mediano plazo. UEN N...
Gráfico 6.10 Estrategia de diversificación y estrategia competitiva

■
en las cuatro perspectivas. Corporación descentralizada

Destino Destino estratégico
Imagen estratégico UEN 1 unidades
objetivo corporativo de negocios
UEN 2
Estrategias funcionales UEN 1
UEN N
Estrategias funcionales UEN N
Estrategia UEN 1 2
competitiva MP N
A
corporativas
funcionales
Estrategias
Estrategia de
diversificación
corporativa C
MP
P
CA
A: accionistas; C: clientes;
P: procesos;
Iniciativas
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica UEN 1
de negocios; UEN 2
MP: mediano plazo. UEN N...
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 259
estrategia de diversificación, descrita en el capítulo 5. Las corporaciones altamente

integradas, en las cuales las unidades de negocio poseen escasa independencia, defi-
nirán su estrategia corporativa y su estrategia competitiva (y su mapa estratégico) so-
lamente en el ámbito corporativo (gráfico 6.11). En este caso, las estrategias de nego-
cio son similares para las diferentes UEN. El mapa estratégico corporativo se aplica
también a las diferentes UEN, las cuales comparten objetivos e indicadores. Las metas
e iniciativas son propias de cada UEN.
Gráfico 6.11 Estrategia de diversificación y estrategia competitiva

■
en las cuatro perspectivas. Corporación integrada
Imagen Destino estratégico

objetivo corporativo

Estrategia de diversificación

Estrategias funcionales UEN N
corporativa MP
Estrategia competitiva
corporativa
corporativas MP
funcionales
Estrategias
P
A: accionistas;
CA C: clientes; P: procesos;
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica
Iniciativas corporativas de negocios;
MP: mediano plazo.
Ejemplos de árbol estratégico empleando el cuadro de mando integral
A continuación se exponen ejemplos de árbol estratégico para corporaciones

integradas, parcialmente integradas y descentralizadas.
Corporación integrada
La empresa de seguros Royal & SunAlliance es una de las más antiguas del
mundo, con cerca de trescientos años de fundada. Su casa matriz se encuentra
en Londres y posee filiales en más de cincuenta y cinco países. La sucursal ve-
nezolana adoptó la metodología del CMI para su planificación estratégica en
2002, ubicándose como pionera dentro de la organización global. Cuenta con tres
unidades de negocios: líneas personales, líneas comerciales y vehículos. Dadas
las semejanzas existentes entre las tres, comparten un solo mapa estratégico
(gráfico 6.12).
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 260
Gráfico 6.12 Mapa estratégico corporativo de Royal & SunAlliance Venezuela

■
CMI Royal & Sun Alliance Venezuela
UEN UEN UEN

líneas comerciales líneas personales vehículos
Nota: Las tres unidades de negocios (UEN) comparten el mapa estrátegico y el cuadro de mando
integral (CMI).
Corporación parcialmente integrada (árbol de dos niveles)

Electrificación del Caroní CA (EDELCA), ya referida, es una empresa del Estado ve-
nezolano dedicada a la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
En 2002 estaba organizada en cuatro unidades de negocios: generación, transmisión
troncal, transmisión regional y distribución. EDELCA desarrolló un mapa estratégico
corporativo y uno para cada unidad de negocio (gráficos 6.13, 6.14 y 6.15).
Gráfico 6.13 Árbol estratégico de EDELCA

■
CMI EDELCA Corporación
CMI UEN CMI UEN CMI UEN

Generación Transmisión Distribución
CMI: cuadro de mando integral; UEN: unidad estratégica de negocios.
El mapa estratégico de las unidades de negocio se deriva del corporativo

(gráfico 6.13). Los objetivos correspondientes a las perspectivas de accionistas y
capacidades se conservan, y los de clientes y procesos se adaptan a cada unidad de ne-
gocios. Algunos de ellos son responsabilidad de las unidades de apoyo corporativo,
como planificación y relaciones institucionales.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 261
Gráfico 6.14 Mapa estratégico corporativo EDELCA 2002

■
Accionistas Maximizar valor de la empresa Aumentar

rentabilidad
Apoyar el desarrollo nacional
Disminuir
costos Incrementar
ingresos
CCA Alcanzar ambiente
conservado y Alcanzar tarifas
comunidades competitivas
Lograr participación Alcanzar imagen
óptima en atendidas
reconocida
satisfacción de la Lograr clientes
demanda satisfechos y ser
opción preferida
Procesos Desarrollar
Ampliar y actualizar Llevar calidad de proyección de
infraestructura servicio a estándar imagen
existente (generación internacional
hidro y transmisión) Llevar desempeño
Promover a estándares
mejoramiento del internacionales
Desarrollar Diversificar sector distribución
negocio clientes Desarrollar
térmico nuevos negocios
Lograr cobranzas no eléctricos
eficaces
Capacidades
Tener RRHH capacitados y motivados Poseer infraestructura TIC adecuada Lograr organización flexible
CCA: clientes, comunidades y ambiente; RRHH: recursos humanos; TIC: tecnología de informática
y comunicaciones.
Fuente: Plan Estratégico EDELCA 2003-2007.
Corporación descentralizada
Petróleos de Venezuela es una empresa del Estado venezolano que define su
misión en términos de satisfacer necesidades energéticas de la sociedad. De
acuerdo con su estrategia de diversificación corporativa, desarrolla actividades
en las áreas energéticas de petróleo, gas y carbón, a lo cual se añade el área pe-
troquímica. Cada una de estas áreas desarrolla su propia estrategia competiti-
va. En el gráfico 6.16 se presenta el cuadro de mando integral para el área pe-
trolera, vigente en 2002.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 262
Gráfico 6.15 Mapa estratégico de la UEN Transmisión Troncal EDELCA

■
Accionistas Apoyar el desarrollo nacional Maximizar valor de la empresa
Aumentar rentabilidad
Disminuir Incrementar
costos ingresos
CCA
Satisfacer
Alcanzar ambiente requerimientos de Lograr clientes
conservado y transporte satisfechos
comunidad atendida de energía
Procesos
Llevar desempeño
Ampliar y actualizar a estándares
infraestructura internacionales
existente de
transmisión
Llevar calidad de
servicio a estándares
internacionales
Capacidades de la organización
Tener RRHH capacitados y motivados Poseer infraestructura TIC adecuada Lograr organización flexible
CCA: clientes, comunidades y ambiente; RRHH: recursos humanos; TIC: tecnología de informática y
comunicaciones.
Fuente: Plan Estratégico EDELCA 2003-2007.
Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas

de servicios
Algunas corporaciones definen determinadas unidades de apoyo funcional corpo-

rativo como unidades estratégicas de servicios (UES), cuyos clientes son las unidades de
negocios (capítulo 1). Además, es posible definir como unidades estratégicas de servi-
cios determinadas actividades dentro de la cadena de valor operativa de las unidades es-
tratégicas de negocios (capítulo 4). En ambos casos se otorga a la unidad de servicios su-
ficiente autonomía en relación con su gestión para permitirle asumir la responsabilidad
por sus resultados de mercado y financieros, como es el caso para las unidades de nego-
cios. Ello supone un grado adecuado de control sobre la adquisición y uso de recursos.
Las unidades estratégicas de servicios, corporativas o pertenecientes a una uni-
dad de negocios, deben definir su destino estratégico, mapa estratégico y CMI, como
se ha descrito para las unidades de negocios. Éstos pasan a formar parte del árbol es-
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 263
Gráfico 6.16 Mapa estratégico de Petróleos de Venezuela, AEN Petróleo y Gas, 2000
■
Incrementar
sostenidamente el
valor creado al
accionista
Financiera Incrementar
ingresos
Reducir los Optimar
costos de la el uso del
corporación capital
Clientes, socios Ser suplidor Ser socio Ser ciudadano

y comunidad preferido y comercial socialmente
confiable preferido responsable
Procesos
Incorporar
internos Asegurar
oportunamente Asegurar
espacios para la
nuevas desempeño
participación
tecnologías y óptimo en
Alcanzar un nacional
mejores seguridad,
Posicionarse balance óptimo prácticas
en mercados del portafolio higiene y
energéticos de negocios Optimizar el uso ambiente
más atractivos energéticos de los recursos Mayor Mínima
Mejores Mejores Máxima integración accidentalidad e
mercados negocios eficiencia nacional impacto ambiental
Dinámica
organizacional Propiciar un clima de Fomentar el
confianza, motivación aprendizaje
y satisfacción del individual y
personal Fortalecer los valores organizacional
y la cultura corporativa
Fuente: Olivares (2000).
tratégico de la corporación. En la perspectiva de accionistas, los objetivos se esta-

blecen sobre la base de los fines que determinan las expectativas de los accionistas
en relación con la UES considerada. La perspectiva de clientes está orientada a los
clientes internos de la UES. En las perspectivas de procesos y capacidades el mapa
estratégico se desarrolla de manera semejante a la planteada para las unidades de
negocios. El destino estratégico, el mapa estratégico y el CMI de las unidades estra-
tégicas de servicios se pueden desarrollar con ayuda del modelo balanceado descri-
to anteriormente, aplicando las modificaciones apropiadas.
En el caso de la corporación venezolana Mercantil Servicios Financieros, algunas
de las unidades de apoyo corporativo se consideran unidades estratégicas de servicios
y definen su mapa estratégico derivado del corporativo y su CMI (gráfico 6.17).
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 264
Gráfico 6.17 Árbol estratégico de Mercantil Servicios Financieros

■
CMI Mercantil
Servicios financieros
CMI CMI CMI

Tesorería Riesgo Informática
Apoyo Apoyo Apoyo
CMI AEN CMI AEN CMI AEN

Banca comercial Manejo de activos Seguros
AEN: área estratégica de negocios; CMI: cuadro de mando integral; UEN; unidad estratégica de negocios.
Estrategias funcionales y cuadro de mando integral
Las estrategias funcionales pueden ser corporativas o de negocios. Las pri-

meras corresponden a las unidades funcionales corporativas y las segundas a
las de las unidades de negocio, de acuerdo con la ubicación de las funciones en
la corporación. Kaplan y Norton (2001) recomiendan desarrollar un mapa es-
tratégico para cada una de las funciones, concatenado con el mapa estratégico,
corporativo o de negocios, según la ubicación de la función. Dada la compleji-
dad inherente al desarrollo de los mapas estratégicos, esta manera de proceder
puede demorar en exceso el proceso inicial de adopción de la metodología del
CMI en las empresas u organizaciones. De hecho, parece ser indispensable tan
sólo cuando las unidades funcionales corporativas están concebidas como ser-
vicios compartidos que deben generar sus propios planteamientos de estrate-
gia. De lo contrario, es recomendable derivar las estrategias funcionales direc-
tamente de los mapas estratégicos corporativo o de negocios, a través de las
iniciativas correspondientes.
Bajo este enfoque simplificado, la estrategia funcional consiste en definir el con-
junto de actividades que debe realizar cada unidad funcional, corporativa o de nego-
cios, de acuerdo con sus competencias específicas, para la ejecución de la estrategia
expresada en el mapa estratégico corporativo o de negocios. La cartera de iniciativas
que corresponde a cada función o unidad organizacional se conoce como su agenda
estratégica. La estrategia funcional definida de esta forma asigna a las unidades fun-
cionales un papel aparentemente pasivo, por cuanto éstas quedan subordinadas al
mapa estratégico de la corporación o negocio. Sin embargo, las unidades funcionales
deben participar activamente en la definición de los indicadores e iniciativas de su in-
cumbencia. Las responsabilidades de las unidades funcionales en el plan estratégico
son de dos tipos: seguimiento de indicadores y ejecución de iniciativas.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 265
Cada uno de los objetivos del mapa estratégico cuenta con uno o más indica-
dores para su control de gestión. Las unidades funcionales asumen responsabili-
dad compartida en la fijación de metas y deben realizar el seguimiento de los va-
lores alcanzados por los indicadores durante la ejecución del plan, de acuerdo con
sus competencias específicas. Por ejemplo, es usual que el seguimiento y reporte
de los indicadores de carácter financiero sea responsabilidad de la unidad de fi-
nanzas y los de la perspectiva de clientes responsabilidad de la unidad de merca-
deo (marketing). La unidad de planificación, o su equivalente, será responsable de
integrar los diferentes elementos.
Las iniciativas son proyectos, constituidos por un conjunto de actividades. Al-
gunas iniciativas son responsabilidad de una unidad funcional determinada. Por
ejemplo, la adopción de nuevas normas contables puede ser responsabilidad ex-
clusiva de la unidad de contabilidad, dentro del área de finanzas. Sin embargo, la
mayoría de las iniciativas involucran dos o más áreas funcionales. Por ejemplo,
una nueva contratación colectiva puede involucrar las unidades de recursos hu-
manos, asesoría legal y finanzas. En este caso, las iniciativas se desglosan en subinicia-
tivas, a veces llamadas proyectos estratégicos, las cuales son encomendadas a las unida-
des funcionales, tanto en el caso de las iniciativas corporativas como de las
iniciativas de las unidades de negocio. Los cuadros correspondientes se denomi-
nan matrices de asignación (cuadros 6.10 y 6.11). Para cada iniciativa se designa
una función líder, la cual tendrá a su cargo la coordinación de la iniciativa en su
conjunto, además de una subiniciativa determinada, de acuerdo con su área de in-
cumbencia. Las estrategias funcionales consisten en la suma de actividades de las
iniciativas que debe realizar cada función para el conjunto de iniciativas. El conjun-
to de iniciativas y subiniciativas asignado a una función o a una unidad organizacio-
nal determinada se puede denominar, como se ha dicho, agenda estratégica. En el
cuadro 6.12 se muestra la agenda estratégica de las funciones corporativas para el
ejemplo presentado, formulada a partir de las matrices de asignación de las iniciati-
vas corporativas y de negocios de los cuadros 6.10 y 6.11. En el capítulo 8 se des-
criben las iniciativas más frecuentes en relación con cada una de las funciones y
subfunciones. En el cuadro 8.1 se presenta un matriz de asignación para todas las
iniciativas descritas, indicando las funciones líderes y participantes más usuales.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 266
Cuadro 6.10 Estrategias funcionales derivadas.

■
Matriz de asignación de iniciativas corporativas
Función líder
Función Iniciativa Iniciativa Iniciativa
c1 c2 c3
Mercadeo Subiniciativa c1.1 Subiniciativa c2.1
Producción Subiniciativa c2.2
Servicios posventa Subiniciativa c1.2
Logística Subiniciativa c3.1
Innovación Subiniciativa c2.3
Recursos humanos Subiniciativa c1.3
Finanzas (corp.) Subiniciativa c3.2
Tecnología (corp.) Subiniciativa c1.4 Subiniciativa c2.4
Suministros (corp.) Subiniciativa c2.5 Subiniciativa c3.3
Legal (corp.) Subiniciativa c1.5 Subiniciativa c2.6

■
Matriz de asignación de iniciativas de unidad de negocios
Función líder
Función Iniciativa Iniciativa Iniciativa
n1 n2 n3
Mercadeo Subiniciativa n2.1
Producción Subiniciativa n1.1 Subiniciativa n3.1
Servicios posventa Subiniciativa n2.2
Logística Subiniciativa n1.2 Subiniciativa n2.3
Innovación Subiniciativa n1.3 Subiniciativa n3.2
Recursos humanos Subiniciativa n2.4
Finanzas (corp.) Subiniciativa n1.4 Subiniciativa n3.3
Tecnología (corp.)
Suministros (corp.) Subiniciativa n2.5
Legal (corp.) Subiniciativa n2.6
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 267

■
Agenda estratégica de las unidades funcionales corporativas
Función Subiniciativa Subfunción Unidad responsable

Finanzas (corp.) Subiniciativa c3.2 Inversión Presupuesto de capital
Subiniciativa n1.4 Inversión Presupuesto de capital
Subiniciativa n3.3 Inversión Presupuesto de capital
Suministros (corp.) Subiniciativa c2.5 Calidad Control de calidad
Subiniciativa c3.3 Proveedores Compras
Subiniciativa n2.5 Compras Compras
Tecnología (corp.) Subiniciativa c1.4 Informática Sistemas de información
Subiniciativa c2.4 T. manufactura Producción (UEN)
En el cuadro 6.13 se muestran como ejemplo las iniciativas correspondientes a la

perspectiva de capacidades del mapa estratégico corporativo de la empresa Bauxi-
latina en 2002. Allí se indican las unidades funcionales que asumen el liderazgo de ca-
da iniciativa y las que participan en éstas.
Cuadro 6.13 Ejemplo: Estrategias funcionales corporativas de Bauxilatina. Perspectiva de capacidades

■
Árbol estratégico y cuadro de mando integral

Tecnología de
Unidades
Ingeniería de
Planificación
información
Consultoría
Contraloría
funcionales
Operación
Operación
Comercia-
proyectos
Logística
Finanzas
públicos
Asuntos
lización
jurídica
planta
RRHH
mina
Iniciativas
Aplicación
de nuevas ■
tecnologías
de información
Sistema de
información ■■ ■
gerencial
Análisis de los
procesos del ■■ ■■ ■■ ■
negocio
Establecer
renumeración ■ ■■ ■■
variable
Plan de
desarrollo ■■ ■■ ■ ■■
de personal
■: función líder; ■■ : función con participación activa.
Fuente: Empresa ficticia basada en casos reales.

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 268
Jerarquía de iniciativas
El conjunto de iniciativas a ser acometido por la empresa o UEN se define du-

rante la elaboración del cuadro de mando integral. Cada una de las iniciativas
puede apoyar el logro de uno o más de los objetivos del mapa estratégico. Es de-
seable elaborar una matriz de correspondencia entre objetivos e iniciativas (cuadro
6.14). Por otra parte, el total de recursos requeridos puede exceder los recursos
disponibles, por lo cual será necesario jerarquizar las iniciativas.
Cuadro 6.14 Relación entre las iniciativas y los objetivos

■
en las perspectivas de procesos y capacidades
Iniciativas
Objetivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1 ■ ■ ■ ■ ■
P2 ■ ■ ■ ■
CA1 ■ ■ ■ ■
CA2 ■ ■ ■ ■ ■ ■
P: procesos; CA: capacidades.
En las empresas donde se implanta por primera vez la metodología del CMI es
necesario realizar un inventario de las iniciativas existentes, tanto proyectadas co-
mo en ejecución. Este conjunto de iniciativas debe ser jerarquizado para asignar-
le prioridades.4 El procedimiento recomendado es el siguiente:
■ Elaborar la matriz de correspondencia (cuadro 6.14) para verificar que las

iniciativas apoyan uno o más objetivos estratégicos.
■ Jerarquizar las iniciativas por medio de una evaluación ponderada (cua-
dros 6.15 y 6.16). Para ello se pueden emplear los siguientes factores: im-
pacto estratégico, costo, duración, utilización de personal clave, valor pre-
sente neto, contribución al riesgo total (cuando sea aplicable, véase
capítulo 7), interdependencia con otras iniciativas.
Los criterios de puntuación son los siguientes:
■ Factores positivos (impacto estratégico, valor presente neto, interdependencia):

alto 10 puntos, medio 5 puntos, bajo 1 punto.
4 Véase Niven (2002), capítulo 7.

cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 269
■ Factores negativos (costo, duración, uso de personal clave, contribución al

riesgo total): alto 1 punto, medio 5 puntos, bajo 10 puntos.
La empresa Colpañales (véase apéndice) está considerando tres iniciativas:
■ Iniciativa 1: Nueva línea de producción.

■ Iniciativa 2: Remodelación de las oficinas.
■ Iniciativa 3: Programa de adiestramiento del personal técnico.
En el cuadro 6.15 se presenta la calificación de las iniciativas para cada uno

de los factores considerados (alto, medio o bajo), aplicando los criterios antes
señalados.
Cuadro 6.15 Ejemplo Colpañales. Matriz de calificación

■
de iniciativas
Factores Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3

Impacto estratégico Alto Bajo Medio
Costo Alto Medio Medio
Duración Alta Baja Media
Utilización de personal clave Media Baja Media
Valor presente neto Alto No aplicable Medio
Contribución al riesgo total Media Baja Baja
Interdependencia Media Baja Alta
En el cuadro 6.16 se presentan los factores de ponderación adoptados y el

cálculo numérico de la calificación ponderada. Sobre la base de este cálculo se
establece la puntuación para cada iniciativa y su orden de prioridad.
La jerarquía, sin considerar el valor presente neto, será: iniciativa 1, inicia-
tiva 3, iniciativa 2. Para la iniciativa 2, remodelación de las oficinas, no fue po-
sible calcular su valor presente neto. Se conoce su costo pero es difícil estimar
su impacto en la motivación de los empleados y su productividad. Tomando en
cuenta el valor presente neto, el orden se mantiene: iniciativa 1, iniciativa 3, inicia-
tiva 2. De existir restricciones presupuestarias, se deberá posponer la iniciativa 2.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 270
Cuadro 6.16 Ejemplo Colpañales. Matriz de prioridad de iniciativas

■
Iniciativas
Calificación/ Impacto Costo Duración Uso de Valor Contri- Interde- Total Total Prioridad
Calificación estratégico personal presente bución pencia sin con
ponderada clave neto al riesgo VPN VPN
Ponderación % 30 15 10 10 20 10 5 80 100
Nueva línea 10 1 1 5 10 5 5 1
de producción 3 0,15 0,1 0,5 2 0,5 0,25 4,5 6,5
Remodelación 1 5 10 10 No 10 1
de oficinas 0,3 0,75 1 aplicable 1 0,05 4,1 3
Adiestramiento 5 5 5 5 5 10 10
del personal 1,5 0,75 0,5 0,5 1 1 0,5 4,25 5,25 2
técnico
Paradigmas de estrategia y mapa estratégico
En esta sección vamos a examinar la relación entre los paradigmas de estrate-

gia competitiva expuestos en el capítulo 3 y el mapa estratégico. Estos paradigmas
resultan complementarios si se aplican según las condiciones de competencia que
prevalecen en el sector analizado.
El paradigma de Porter, así como el de coopetencia, encuentran aplicación en
sectores “normales”, que siguen la lógica de la competencia tradicional en mercados
nacionales, donde el poder de mercado juega un papel importante pero también hay
lugar para la cooperación. La mayoría de las empresas enfrenta todavía este tipo de
entorno. Las empresas que abrigan grandes ambiciones, sea en el ámbito nacional o
en el global, tienen a su disposición las recomendaciones planteadas en el paradigma
de designio estratégico, lo cual no quiere decir que puedan ignorar los aportes de
Porter y de coopetencia. Finalmente, aquellas empresas que desean adoptar una es-
trategia de alta agresividad, o que enfrentan rivales que la han adoptado, cuentan
con los planteamientos del paradigma de hipercompetencia, de nuevo, sin tener
que ignorar los planteamientos de los demás paradigmas (cuadro 6.17).
Cuadro 6.17 Selección de paradigmas

■
Situación considerada Paradigma dominante

Competencia normal Porter (estrategias genéricas y competitivas)
Coopetencia
Empresas con grandes ambiciones Designio estratégico
Competencia intensa Hipercompetencia
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 271
La metodología del CMI no hace referencia directa a la situación competitiva

de la empresa, aunque implícitamente debe ser tomada en consideración al esta-
blecer el destino estratégico y el mapa estratégico. Kaplan y Norton (2001, 2004)
recomiendan adoptar alguna de las estrategias genéricas como respuesta a condi-
ciones de competencia en el mercado. Sin embargo, a partir de los paradigmas de
estrategia competitiva se puede incorporar la situación de competencia que en-
frenta la empresa y se pueden sugerir objetivos a ser utilizados en las diferentes
perspectivas al diseñar el mapa estratégico.
Al formular la estrategia podemos utilizar objetivos provenientes de los dife-
rentes paradigmas, combinándolos de manera ecléctica con los sugeridos por la
metodología del CMI. Es importante incluir y dar preponderancia a los objetivos
correspondientes al paradigma más adecuado a la situación competitiva conside-
rada. En el cuadro 6.18 se enumeran las variables estratégicas relevantes para los
diferentes paradigmas. En el momento de utilizarlas se les debe aplicar un verbo
que describa la acción a tomar. Por ejemplo, en relación con la variable participa-
ción de mercado, el objetivo puede ser “maximizar la participación de mercado”
o “superar la participación de mercado del líder actual”.
Cuadro 6.18 Variables estratégicas según los paradigmas

■
Paradigmas Variables Variables Variables Variables

de estrategia accionistas clientes y procesos capital
competitiva receptores humano
Común (modelo ■ Valor de ■ Ventas ■ Cantidad ■ Capacidad
balanceado) empresa ■ Participación ■ Calidad RRHH

■ Crecimiento de mercado ■ Desempeño ■ Clima
activos ■ Satisfacción (por actividad) organizacional
■ Ingresos cliente ■ Estructura
■ Costos ■ Propuesta organizacional

■ Rentabilidad de valor: volumen, ■ Dotación
■ Utilidad calidad, variedad, ofimática

■ Riesgo novedad, función, ■ Capacidad de
■ Aporte al precio, tiempo, información

desarrollo imagen, humana
relaciones ■ Acceso a
■ Satisfacción capacidades
otros receptores tecnológicas
Coopetencia ■ Crear mercados ■ Desarrollar ■ Compartir
■ Desarrollar procesos recursos

complementos conjuntos ■ Alianzas
tecnológicas
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 272
Designio estratégico ■ Apalancamiento ■ Participación ■ Distribución ■ Acumulación de

financiero de mercado global capacidades
■ Acumulación en productos ■ Control humanas
de recursos medulares de normas ■ Acceso a
financieros ■ Ventas en nuevos técnicas capacidades

mercados ■ Procesos tecnológicas
■ Ventas de nuevos medulares ■ Estiramiento
productos ■ Acumulación de recursos

■ Desarrollo de recursos ■ Anticipación
de marcas materiales de tendencias

globales
Hipercompetencia ■ Satisfacción ■ Satisfacción ■ Control de la ■ Satisfacción
superior de superior de distribución superior del
los accionistas los clientes ■ Control de personal
■ Trastornar suministros. ■ Predicción
el mercado ■ Comercialización estratégica

con velocidad temprana de
y sorpresa innovaciones
■ Cambiar las reglas
■ Emisión de
señales
Para seleccionar los objetivos a emplear en cada perspectiva, es necesario ba-

sarse en el análisis externo e interno de la perspectiva considerada, así como en las
relaciones causales entre los objetivos en las diferentes perspectivas. En el gráfico
6.18 se presenta la secuencia de acciones a realizar para diseñar el mapa estratégi-
co que expresa la estrategia competitiva. De esta manera, para definir los objetivos
en la perspectiva de los accionistas se deben tomar como punto de partida los fi-
nes y el destino estratégico de la corporación o de la unidad de negocios, según sea
el caso. Como paso siguiente se debe estudiar la situación competitiva y seleccio-
nar el paradigma competitivo dominante. A continuación se debe realizar el aná-
lisis externo desde la perspectiva de los accionistas, centrado en los mercados finan-
cieros, y el análisis interno de la situación financiera de la corporación o negocio.
Sobre esta base se seleccionan los objetivos en la perspectiva de los accionistas,
enfatizando aquellos propuestos para el paradigma seleccionado.
El siguiente paso consiste en seleccionar los objetivos en la perspectiva de
clientes. El criterio fundamental es la relación causal. Los objetivos en la pers-
pectiva de clientes deben permitir alcanzar los que han sido establecidos en la
perspectiva de accionistas. Sin embargo, la elección debe tomar en cuenta los
objetivos que corresponden al paradigma seleccionado, así como el análisis ex-
terno de los mercados de productos y el análisis interno del posicionamiento de
los productos de la unidad de negocios o corporación en los mercados. Los ob-
jetivos en la perspectiva de procesos serán establecidos sobre la base de su rela-
ción causal con los de la perspectiva de clientes, tomando en consideración el
análisis externo de los mercados de insumos y tecnología, y la comparación de
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 273
procesos. Se procederá al análisis de los procesos internos, teniendo en mente

los objetivos propios del paradigma seleccionado.
Finalmente, los objetivos en la perspectiva de capacidades serán establecidos
en función de disponer de los recursos y capacidades necesarios para cumplir con
los objetivos en la perspectiva de procesos, tomando en consideración el análisis ex-
terno de los mercados laborales y el análisis interno tanto del capital humano y de in-
formación disponible, como de la organización de la corporación o unidad de ne-
gocios. También aquí se deben tomar en consideración los objetivos típicos del
paradigma competitivo adoptado.
Gráfico 6.18 Proceso de elaboración de la estrategia competitiva

■
con mapa estratégico
Selección del
paradigma Destino
estratégico
Análisis del Análisis de la Menú Objetivos de

mercado situación objetivos de accionistas
financiero financiera accionistas
Relación causal
Análisis del Análisis del Menú

Objetivos de
mercado de posicionamiento objetivos de
clientes
productos de productos clientes
Relación causal
Análisis del Menú Objetivos de

Análisis de
mercado de objetivos de procesos
procesos
insumos procesos
Relación causal
Análisis del Análisis de

mercado de capital Menú
objetivos de Objetivos de
RRHH y humano y
capacidades capacidades
tecnología tecnológico
Iniciativas
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 274
Conclusión
La elaboración de los mapas estratégicos viene a ser el paso crucial dentro de un proce-
so de planificación que haga uso del CMI. La técnica a emplear ha sido refinada por Kaplan
y Norton y otros autores en los últimos diez años. En este capítulo se propone una varian-
te basada en el modelo balanceado descrito en el capítulo 4, el cual facilita integrar los pla-
nes estratégicos con los planes operativos. También se establece la relación entre visión,
imagen objetivo y destino estratégico con el mapa estratégico. La formulación de los ma-
pas estratégicos se enmarca en el árbol estratégico de la corporación, el cual vincula los ma-
pas estratégicos corporativos con los de las diferentes unidades de negocios. Presenta va-
riantes de acuerdo con las modalidades de vinculación descritas en el capítulo 5.
Finalmente, se establece la relación entre los paradigmas de estrategias competitivas descri-
tas en el capítulo 3 y la formulación de los mapas estratégicos. En los siguientes capítulos se
describen los planes estratégicos y operativos a través de los cuales se implanta la estrategia
plasmada en los mapas estratégicos.
Apéndice
Caso Españales. Árbol estratégico y CMI
Españales se perfila como una corporación internacional con unidades de negocio en

España, Colombia y Venezuela. En lo inmediato, debe considerar en su estrategia al me-
nos las de España y Colombia, en donde ha decido incursionar primero. Se ha propuesto
realizar la adquisición de una empresa colombiana en el primer año del plan estratégico
y dejar la adquisición de la empresa venezolana para el año siguiente, a la espera de una
mejora en el entorno político y económico en Venezuela. En el gráfico 6.19 se muestra el
árbol estratégico corporativo.
Destino estratégico con el modelo balanceado
El modelo balanceado desarrollado anteriormente para el diagnóstico de Españales

servirá para desarrollar el destino estratégico de la corporación. Este modelo se conside-
ra aplicable tanto para la corporación como para cada una de sus unidades de negocios,
en vista de que los fines son los mismos y el modelo de negocios también. Las variables
estratégicas seleccionadas en el modelo balanceado (gráfico 6.20) serán utilizadas en el
desarrollo del destino estratégico corporativo como descripción del futuro de la empre-
sa a cinco años. Se diseñarán mapas estratégicos específicos de cada unidad de ne-
gocios, en particular los de Españales y Colpañales. No se considera apropiado esta-
blecer un mapa estratégico corporativo, dado que cada unidad de negocios enfrenta
una situación diferente.
El destino estratégico (Cuadro 6.19) representa la situación a ser alcanzada en un lapso
de cinco años, como logro parcial de la imagen objetivo en las cuatro perspectivas del CMI.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 275
Gráfico 6.19 Árbol estratégico para la corporación Españales

■
Imagen objetivo Destino Destino estratégico

estratégico UEN 1
corporativo UEN 2
UEN N
Estrategia de
diversificación UEN N
Estrategia funcional
UEN N
UEN 2
UEN 2
Modelo Estrategia
estratégico competitiva
UEN 1
Estrategias balanceado UEN 1
funcionales A A
corporativas
C C
P P
CA CA
A: accionistas; C: clientes;
Iniciativas Iniciativas P: procesos;
corporativas UEN 1 CA: capacidades;
UEN 2 UEN: unidad estratégica de
UEN N negocios.
Gráfico 6.20 Modelo balanceado de la corporación Españales (tomado del capítulo 4)

■

Fines

Accionistas

Fuentes de
fondos capital
Ingresos
Satisfacción Participación Satisfacción Propuesta de
Ventas Imagen

Cantidad, Calidad RRHH Suministros Tecnología Finanzas Planta e

Desempeño Innovación Producción Logística Dirección Mercadeo Servicio posventa infraestructura

Capacidades
RRHH
Iniciativas de Iniciativas de Hardware y

Iniciativas RRHH información organización software
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 276
Cuadro 6.19 Destino estratégico de la corporación Españales

■
en las cuatro perspectivas del CMI

Perspectiva de
accionistas Variable estratégica Destino estratégico (cinco años)
Valor de la empresa Aumento del valor de la empresa. Tercer
puesto en el sector en España.
Riesgo Incremento del riesgo al operar en
Latinoamérica.
Crecimiento Alcanzar el tercer puesto en el sector en
España.
Flujo de caja Flujo de caja positivo asegurado. Tercer
puesto en el sector en España.
Ingresos Mejora de los ingresos, aumento rotación
cuentas por cobrar. Tercer puesto en
el sector en España.
Costos (costes) Mantiene los costos (costes) unitarios más
bajos en los países donde opera.
Rentabilidad Mejora la utilidad operativa y la
rentabilidad sobre el patrimonio.
Tercer puesto en el sector en España.
Perspectiva de
clientes Variable estratégica Destino estratégico (cinco años)
Ventas Incremento de las ventas. Tercer puesto
en el sector en España.
Participación de mercado Incremento en dos puntos de la
participación de mercado en el sector en
España y se ubica entre los tres primeros en
los mercados de Colombia y Venezuela.
Satisfacción del cliente Supera las expectativas. Entre las dos
mejores de España y los mercados de
Latinoamérica.
Propuesta de valor Mantiene el valor esperado para el
cliente en España. Para Latinoamérica,
énfasis en funcionalidad y precio.
Imagen Mantiene imagen en España. En
Latinoamérica se posiciona como
producto de consumo de excelente
calidad a precios competitivos.
Satisfacción de Mantiene empleo local, bajo impacto
dolientes ambiental, apoyo a la comunidad.
(stakeholders)
Volumen de oferta Según lo requerido de acuerdo con ventas.
Precios Medios en España y bajos en
Latinoamérica. Por debajo de los
principales competidores.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 277
Novedad de productos Seguidor en lanzamiento de productos

innovadores.
Variedad de productos Líneas completas de productos en España.
Adaptados a las categorías y segmentos
clave en Latinoamérica.
Calidad de productos Nivel alto en España. En Latinoamérica,
una calidad media atractiva y competitiva.
Perspectiva de
procesos Variable estratégica Destino estratégico (cinco años)
Innovación Mayor desarrollo de capacidad de
innovación propia centrada en España.
Tiempo de lanzamiento de nuevos
productos cercano a líderes.
Producción Ha alcanzado y mantiene elevada calidad y
desempeño y bajos costos (costes) en
todas las unidades de negocio.
Tecnología Posee certificaciones internacionales de
calidad. Planta de fabricación actualizada
en todas las unidades de negocio.
Gestión de clientes Cuenta con sistemas actualizados de
gestión de clientes en todas las unidades
de negocio.
Suministros Gestión integrada de suministros en la
corporación.
Planta de operación Mantiene las líneas de producción en
España, innovación en tecnología de
producción. En Latinoamérica, nuevas
líneas según proyectos.
Perspectiva de
capacidades Variable estratégica Destino estratégico (cinco años)
Capacidad de Se mantiene igual en España. En
recursos humanos Latinoamérica, cobertura de competencias
y puestos clave.
Estructura organizacional En Latinoamérica se migra a la estructura
de la empresa existente en España.
Clima organizacional En Latinoamérica, similar a España para
personal estable y de confianza. Rotación
moderada de personal base y
compensación de acuerdo con el mercado
local.
Cultura organizacional Se mantiene igual en España.
En Latinoamérica se adapta a las
condiciones locales de cada país.
Se fortalecen valores establecidos
por la casa matriz.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 278
Estrategia competitiva para la UEN Españales: mapa estratégico y CMI
El mapa estratégico de la UEN Españales se elabora tomando como base el mo-

delo balanceado de la corporación Españales.
Los fines de los accionistas constituyen el punto de partida. Ellos son bene-
ficios, crecimiento y permanencia. La empresa considera que el riesgo es bajo, por
operar en un sector bien establecido y debido a su ubicación en la Unión Europea.
La permanencia estará asegurada si se incrementa el valor de la empresa. El fin cre-
cimiento se apoya en el objetivo de aumentar el valor de la empresa. Éste se
apoya en el objetivo de generar flujo de caja libre positivo, que depende de re-
ducir gastos e incrementar ingresos. El fin beneficios se apoya en el objetivo de
maximizar la rentabilidad, el cual se basa en maximizar la utilidad operativa,
que depende también de reducir gastos e incrementar ingresos. Este último ob-
jetivo depende de maximizar el ciclo de caja, que depende, a su vez, de incre-
mentar las ventas en la perspectiva de clientes y receptores. Se requiere una iniciati-
va para mejorar el ciclo de efectivo, además de la evaluación del presupuesto de
capital.
En la perspectiva de clientes y receptores, el objetivo último es incrementar las
ventas de productos, el cual depende, en un mercado de crecimiento moderado,
de incrementar la participación de mercado. Éste depende de incrementar la leal-
tad de marca, puesto que se trata de productos de uso continuado. Para ello se re-
quiere aumentar la satisfacción de clientes (canales) y consumidores. Al efecto, se
debe mejorar la propuesta de valor, ofreciendo una variedad adecuada de produc-
tos innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos. Los componentes
clave de la propuesta de valor son variedad, novedad, calidad y precio.
En la perspectiva de procesos y proveedores utilizamos el análisis de la cadena
de valor operativa para establecer los objetivos estratégicos. En el cuadro 6.20 se
presenta la relación entre los componentes de la propuesta de valor y las etapas de
la cadena de valor operativa, en versión simplificada. Se desea mejorar los atribu-
tos de variedad, novedad, calidad y precio. Las subfunciones involucradas son di-
seño, producción y gestión de clientes. Por otra parte, se requiere reducir costos.
En el cuadro 6.21 se presenta el análisis de costos por etapas de la cadena de valor.
El 80% de los costos corresponde a la subfunción producción. Este análisis debe
ser complementado con la referenciación competitiva para determinar cuáles son
los componentes de costos (costes) susceptibles de reducción. En este caso, el
uso de activos ofrece ese potencial. Un análisis más detallado indica que el uso
de activos puede mejorar mediante la reducción del tiempo de parada de las líneas de
fabricación. La mejora de la calidad de los productos se alcanzará mediante la
certificación de los procesos de manufactura.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 279
Cuadro 6.20 Análisis de valor por etapas de proceso en la cadena de valor

■
Etapas del proceso físico/información
Suministros
distribución
Fabricación
Transporte
Gestión de
Gestión de
Inventario
Mercadeo
posventa
Servicio
clientes
Diseño
Ventas
Componentes
de valor
Función/variedad ■■
Novedad ■■
Calidad ■■ ■ ■
Precio/condiciones ■ ■■ ■ ■ ■
de pago
Tiempo
Volumen
Imagen
Relaciones ■ ■■
■: subfunciones críticas; ■■ : subfunciones a mejorar.
Cuadro 6.21 Análisis de costos (costes) por etapa de la cadena de valor

■
Etapas del proceso físico/información

Componentes Suministros Transporte Manejo de Fabricación Ventas Gestión de
de costos inventario distribución
Mano de obra ■ ■ 24% ■ ■
Servicios contratados ■ 11%

Uso de activos 35%
Insumos consumibles
Materia prima/
30%
componentes
Participación 2% 9% 3% 80% 4% 2%
Para ofrecer productos innovadores se actualizará el portafolio de productos

y se reducirán los tiempos de lanzamiento.
En la perspectiva de capacidades se consideran las áreas de capital humano,
capital de información, capital organizacional y ofimática. En relación con ca-
pital humano se requiere la alineación de las capacidades con la estrategia. El
objetivo es desarrollar capacidades críticas. En particular, se deben fortalecer
dos familias de empleos estratégicos: la de diseño y desarrollo de productos, y la
de atención al cliente. Para ello se requiere como iniciativa un programa espe-
cial de reclutamiento y un programa de adiestramiento. En el área de ofimática
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 280
el objetivo es integrar áreas funcionales y la iniciativa es la adopción de un sistema

ERP. En capital organizacional, los objetivos, basados en el diagnóstico, son mejo-
rar el ambiente organizacional y fortalecer valores y cultura organizacional.
El mapa estratégico de Españales (gráfico 6.21) muestra tres temas principa-
les: innovación en productos, reducción de costos (costes) y mejora de la atención
al cliente. En el cuadro 6.22 se presenta el CMI para Españales, con sus objetivos,
indicadores y metas a tres años, en las cuatro perspectivas. El cuadro 6.23 muestra
la lista de iniciativas. En el cuadro 6.24 se presenta la matriz de correspondencia
entre los objetivos y las iniciativas. En el capítulo 7 se presenta el plan estratégico
resultante.
Gráfico 6.21 Mapa estratégico de la UEN Españales

■
Beneficios Crecimiento Permanencia
Accionistas Maximizar Mantener flujo de Aumentar valor

rentabilidad caja positivo de empresa
Maximizar Reducir Incrementar Maximizar ciclo

utilidad costos ingresos de caja
Incrementar ventas Aumentar participación
de productos de mercado
Ofrecer productos Aumentar la satisfacción Incrementar la

innovadores de calidad a de cliente (canales) y lealtad de
precios competitivos consumidores marca
Procesos y proveedores
Reducir tiempos de Actualizar el
lanzamiento de nuevos portafolio
productos de productos
Optimizar la estructura Minimizar tiempos

de parada de Lograr certificación de
de costos los procesos
producción
Capacidades
Mejorar el Fortalecer
Desarrollar valores y cultura
ambiente capacidades críticas
organizacional organizacional
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 281
Cuadro 6.22 Cuadro de mando integral: objetivos, indicadores y metas a tres años
■
para la UEN Españales
Perspectiva Objetivos Indicador Meta a tres años

Accionistas ■ Mantener flujo de caja positivo ■ Flujo de caja mensual ■ Positivo mes a mes
■ Maximizar el ciclo de caja ■ Días de ciclo de caja ■ 30 días
■ Reducir costos ■ Gastos generales y de ventas ■ Reducción del 10%
■ Aumentar el valor de empresa ■ Valor como empresa en marcha ■ Duplicar el valor de la UEN
■ Incrementar ingresos ■ Ingresos ■ Incremento del 10% anual.
■ Maximizar rentabilidad ■ ROE ■ Mayor al 30%
■ Maximizar la utilidad operativa ■ Utilidad operativa ■ Mayor al 15%
Clientes ■ Incrementar las ventas ■ % incremento de ventas ■ 15%
■ Incrementar lealtad de la marca ■ Índice de lealtad del cliente ■ Mayor al 85%
■ Ofrecer productos innovadores ■ Precio menor a los dos ■ Menor en un 10% a los dos
de calidad a precios competidores más fuertes principales competidores

competitivos
■ Aumentar la participación ■ Participación de mercado ■ 15%
de mercado
■ Aumentar la satisfacción de ■ Índice de satisfacción ■ Mayor a 4,8 sobre 5,0
clientes (canales) y consumidores de cliente
Procesos ■ Actualizar portafolio de productos ■ % de productos nuevos por año ■ 10%
■ Optimizar la estructura ■ Costos (costes) de producción ■ Reducción del 10%
de costos (costes)
■ Lograr certificación ■ % de procesos certificados ■ 90%
de los procesos.
■ Reducir los tiempos de lanzamiento ■ Tiempo de lanzamiento ■ 8 meses
de nuevos productos
■ Minimizar los tiempos de parada ■ Tiempo medio de mantenimiento ■ 24 horas
en producción
Capacidades ■ Desarrollar capacidades críticas ■ % de necesidades cubiertas ■ 95%
■ Mejorar el ambiente organizacional ■ Índice de compromiso del empleado ■ Mayor al 85%
■ Fortalecer valores y cultura ■ % de empleados alineados ■ Mayor al 80%
organizacional
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 282
Cuadro 6.23 Iniciativas por perspectiva

■
Perspectiva Iniciativas
Accionistas 1. Adquisición de una empresa manufacturera de pañales en Colombia.
2. Revisión de políticas de gestión de caja.
Procesos 3. Mejoramiento de los procesos de diseño y lanzamiento de productos.
4. Certificación de los procesos con el sistema de calidad ISO.
5. Actualización de la tecnología del proceso productivo de la planta.
6. Lanzamiento de una campaña publicitaria para reforzar imagen.
7. Promoción intensiva en canales.
8. Negociación de nuevos términos con proveedores de insumos.
Capacidades 9. Revisión de las capacidades y planes de desarrollo del personal operativo y de soporte.
10. Nuevo sistema de incentivos al personal de operaciones basado en innovación y mejora continuas.
11. Refuerzo de la cultura organizacional.
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 283
Cuadro 6.24 Matriz de correspondencia entre las iniciativas

■
y los objetivos para la UEN Españales
Objetivos Iniciativas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Maximizar rentabilidad
Mantener flujo de caja positivo
Aumentar el valor de la empresa ■
Maximizar utilidad
Reducir costos
Incrementar ingresos
Maximizar el ciclo de caja ■
Incrementar las ventas de

productos
Incrementar la participación
■ ■
de mercado
Ofrecer productos innovadores,
de calidad, a precios competitivos
Aumentar la satisfacción de
■
clientes (canales) y consumidores
Incrementar lealtad de la marca
Reducir los tiempos de lanzamiento
■
de nuevos productos
Actualizar el portafolio de
■
productos
Optimizar la estructura
■ ■
de costos
Minimizar los tiempos de
■
parada en producción
Lograr certificación
■
de los procesos
Mejorar el ambiente
■ ■
organizacional
Desarrollar capacidades
■
críticas
Fortalecer valores y cultura
■
organizacional
cap6 233-283 27/8/56 10:08 PM Page 284

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 285
CAPÍTULO 7
Planes y proceso
de planificación
L a adopción y puesta en práctica de la planificación estratégica en las empresas

reporta una serie de beneficios (Steiner 1983, 1969). En primer lugar, ofrece la
oportunidad de formular y tratar de responder preguntas importantes para el fu-
turo de la empresa u organización y fomenta el pensamiento de largo plazo. Per-
mite simular el futuro, sobre el papel, y hacer ejercicios de “¿qué pasa si?”. Con ello
revela y aclara las oportunidades y los peligros, y ayuda a establecer prioridades.
En segundo lugar, permite mejorar el desempeño de la gerencia (dirección). El
ejercicio de planificación constituye un medio para la capacitación de los geren-
tes. En tercer lugar, ofrece un canal para la participación, alinea a los empleados
con los objetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendo una ac-
titud proactiva. Ofrece un canal de comunicación para las decisiones de la geren-
cia y establece medios para medir el desempeño. Por último, ayuda a enfocar las
actividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. Los críticos de
la planificación estratégica (Mintzberg, 1994) han señalado acertadamente que los
planes y la planificación formal no garantizan la formulación de estrategias acer-
tadas y hasta pueden llegar a obstaculizarla. Esos autores reconocen, sin embargo,
la importancia de los planes para traducir las estrategias en programas de acción pa-
ra su implementación,1 como herramientas de control de gestión y como vehículos
de comunicación interna y externa.
1 Mintzberg (1994) señala que la utilidad principal de la planificación en las empresas viene a ser lo que él
llama programación estratégica, la cual consiste en traducir las estrategias adoptadas en actividades
detalladas y controlables.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 286
En este capítulo presentamos el sistema de planes orientado al cambio con-

sistente con la metodología del cuadro de mando integral (CMI) expuesta en este
libro.
El sistema de planes
Las empresas suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferen-
tes necesidades y están relacionados entre sí. Ellos conforman su sistema de planes.
Los planes individuales se identifican de acuerdo con su horizonte de planificación,
el cual es el período de tiempo, en años, para el que se establece el plan. Los horizon-
tes de planificación comunes son los de corto, mediano y largo plazo. El horizonte
de corto plazo suele ser de un año, plazo que coincide con el período fiscal en el cual
las empresas deben presentar sus declaraciones de impuestos e informes a los accio-
nistas y cumplir con otras obligaciones formales. El de mediano plazo oscila entre
tres y siete años, según las características de la empresa y su entorno, con cinco años
como el lapso más frecuente. Las empresas comerciales y de servicios suelen adop-
tar horizontes de mediano plazo relativamente cortos, por lo general tres años. Las
de manufactura y servicios públicos en red, como electricidad y telecomunicacio-
nes, tienden a adoptar un horizonte de cinco años. Las que explotan recursos natu-
rales renovables o no, como las forestales y mineras, pueden adoptar un horizonte
de cinco años o extenderlo hasta siete años. El horizonte de largo plazo oscila entre
diez y veinte años. En empresas sujetas a cambios acelerados en el entorno, como las
de comercio electrónico, el corto plazo puede reducirse a tres meses, mientras que
el mediano plazo se establece en un año. El horizonte de largo plazo puede ser redu-
cido a tres años. Esto también puede ser aplicable a empresas que se desenvuel-
ven en un entorno político y económico muy inestable, aunque su actividad
corresponda a sectores relativamente maduros de la economía.
Los planes de corto plazo son los que contienen mayor detalle en relación con
los objetivos, metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se es-
tablecen metas mensuales a lo largo del año, con la correspondiente asignación de
recursos. Son los que sirven de guía a la toma de decisiones cotidiana. El horizon-
te de tiempo reducido del plan de corto plazo resulta consistente con el alto nivel
de detalle exigido. En los planes de mediano plazo se plasma la estrategia, que
consiste en un conjunto de acciones que se desarrollan en un período de varios
años. Los planes de corto plazo son una desagregación de los de mediano plazo,
los cuales representan el corazón del sistema de planes (gráfico 7.1). Su horizonte
temporal es intermedio, lo mismo que el grado de detalle, en relación con los pla-
nes de corto y de largo plazo.
En los planes de mediano plazo se establecen metas y recursos anuales para
cada año comprendido en el horizonte de planificación. Los planes de largo pla-
zo representan un marco para los de mediano plazo. Poseen el mayor horizonte
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 287
PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN 287
temporal junto con el menor grado de detalle. Las metas y recursos de los planes de
largo plazo se establecen en lapsos anuales o plurianuales, según la conveniencia
de la empresa.
Gráfico 7.1 Sistema de planes

■
El plan de mediano plazo es el pivote del proceso de planificación
Plan de mediano plazo

(estratégico)
Planes de corto plazo
Ejecución
Una vez que una empresa comienza a elaborar planes se inicia un proceso conti-
nuo de formulación e implantación de éstos, que se puede prolongar indefinidamen-
te. El período que transcurre entre dos formulaciones sucesivas del mismo plan se
conoce como ciclo de planificación. El ciclo no coincide necesariamente con el hori-
zonte de planificación. Si ambos coinciden, se debe esperar al último año de vigencia
del plan para formular el que lo deberá reemplazar. Esta forma de proceder suele ser
apropiada para los planes de corto plazo, que tienden a tener un horizonte de un año
y un ciclo también de un año. En los planes de mediano y largo plazo no es adecua-
da debido a que los planes se vuelven obsoletos. Los planes formulados en un mo-
mento dado se basan en la información disponible en ese momento. A medida que
el plan se ejecuta se recibe nueva información, tanto en relación con la ejecución del
plan como respecto de los cambios en el entorno. De no incorporar oportunamente
dicha información se reducirá la calidad del plan como guía para la acción. Por ello
se hace deseable reducir el ciclo en relación con el horizonte de planificación.
En el plan de largo plazo el horizonte puede ser de diez años, mientras que el
ciclo suele ser de entre dos y cinco años (gráfico 7.2). Cada dos años, por ejemplo,
formularemos un nuevo plan de largo plazo válido para los diez años siguientes. En
el plan de mediano plazo el horizonte suele ser de cinco años y el ciclo de dos años.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 288
El esquema resultante se denomina planificación escalonada.2 En aquellas empresas

que se ubican en industrias sujetas a cambios acelerados, o en países cuyo entorno
es altamente volátil, es aconsejable que el ciclo de planificación sea de un año o me-
nos para todos los planes. Por ejemplo, las empresas que se dedican a negocios de te-
lecomunicaciones pueden considerar un horizonte de largo plazo de cinco años, de
mediano plazo de dos años y de corto plazo de tres meses. En algunos países latinoa-
mericanos cuya economía enfrenta una alta volatilidad, como ha sido el caso de
Argentina y Venezuela en la década de 1990, los planes deben ser revisados
anualmente y puede ser necesario actualizarlos en forma trimestral o semestral.
Gráfico 7.2 Horizontes de los planes en la planificación escalonada

■
Planes de
largo plazo.
Horizonte:
10 años.
Ciclo: 5 años.
Planes de
mediano plazo.
Horizonte:
5 años.
Ciclo: 3 años.
Planes de
mediano plazo
Horizonte:
1 año.
Ciclo: 1 año.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Niveles de estrategia y horizontes de planificación

La formulación de la estrategia para una empresa de varios negocios se realiza,
como hemos visto en capítulos anteriores, por niveles. Éstos son el corporativo, el de
negocios y el funcional. En consecuencia, podemos formular planes de nivel corpo-
rativo, en los cuales se plasma la estrategia corporativa, planes de negocio para cada
una de las unidades estratégicas de negocios (UEN) y planes funcionales para las
diferentes funciones o procesos de cada unidad de negocios (gráfico 7.3).
Los tres horizontes de planificación mencionados se combinan con los tres ni-
veles de estrategia, de acuerdo con las necesidades de cada empresa en particular.
Es frecuente que los planes estén organizados, en primer término, según el hori-
zonte de planificación, dado que éste determina el grado de detalle de los planes y
se relaciona directamente con su proceso de formulación. Dentro de los planes
2 Conocida en inglés como rolling planning.

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 289
de corto, mediano y largo plazo encontramos secciones que se refieren a los dife-
rentes niveles de planificación: corporativo, de negocios y funcional. Sin embar-
go, cada uno de los tres niveles recibe un énfasis diferente en los planes de largo,
mediano y corto plazo (gráfico 7.4).
Gráfico 7.3 Niveles de planes según ámbitos de estrategia

■
Plan
Corporación
corporativo
UEN 1 UEN 2 UEN 3 Planes de

negocios
Mercadeo y Producción Planes

Suministros Finanzas RRHH
distribución y logística funcionales
Gráfico 7.4 Relación entre horizontes y niveles de planificación

■
Corporativo Negocio Funcional
Largo
plazo
Horizonte
Mediano
plazo
Corto
plazo
Énfasis mayor Énfasis menor

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 290
Sistema de planes con el cuadro de mando integral
Como se dijo en el capítulo 1, cuando se utiliza el CMI se separan los planes

orientados al cambio de los planes orientados al mantenimiento de la situación
existente. Bajo este esquema, los planes estratégicos abarcan únicamente aquellas
actividades que tienen por finalidad modificar la situación de la empresa. Los pla-
nes operativos, por su parte, comprenden las actividades repetitivas. El sistema de
planes abarca el plan de largo plazo, el plan estratégico de mediano plazo, el plan
táctico (estratégico de corto plazo) y el plan operativo (véase gráfico 1.22).
La visión se plasma en la imagen objetivo a largo plazo. El destino estratégico
establece los objetivos de estado a alcanzar al término del plan de mediano plazo,
como un punto intermedio hacia el logro de la imagen objetivo. La estrategia
competitiva corporativa y de negocios se representa por medio de mapas estraté-
gicos en las cuatro perspectivas del CMI. El logro de los objetivos se mide median-
te indicadores. Para cada uno de los indicadores se establecen metas anuales y
mensuales. El control de la gestión se realiza haciendo el seguimiento de los valores
reales de los indicadores y comparándolos con las metas señaladas.
Para alcanzar los objetivos de cambio se definen iniciativas, entendidas como
proyectos de transformación (gráfico 7.5). Las iniciativas poseen las característi-
cas propias de los proyectos: duración y recursos limitados, y resultados bien de-
finidos. En el control de gestión se mide el grado de avance de su ejecución, en tér-
minos porcentuales.
La estrategia funcional pasiva consiste en un conjunto de actividades en que se
desglosan las iniciativas. La estrategia de cada función consiste en la suma de ac-
tividades que debe realizar la función para el conjunto de iniciativas planteado.
Por ejemplo, el departamento legal tendrá que realizar actividades de carácter
contractual para varias iniciativas, por ejemplo, la instalación de una nueva plan-
ta fabril, una emisión de acciones y la incorporación de nuevos distribuidores. Pa-
ra cada una de las actividades que conforman la iniciativa se deberán establecer
metas para cada año o mes, a ser expresadas generalmente como porcentaje de
cumplimiento, o de avance, en su realización. Las actividades complejas deben ser
descompuestas en actividades de menor nivel. La estrategia funcional activa se
aplica cuando las unidades funcionales son consideradas como unidades estraté-
gicas de servicio. En ese caso, se define para ellas destino estratégico, mapa estra-
tégico y CMI, en las cuatro perspectivas.
Los planes tácticos ponen en práctica los planes estratégicos (gráfico 7.5). Su
estructura se corresponde con la del plan de iniciativas del plan estratégico, pero
con un horizonte de un año. Las iniciativas y sus actividades se especifican para los
niveles corporativo, de negocios y funcional, por funciones, subfunciones y hasta
unidades organizacionales de base.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 291
Gráfico 7.5 Relación entre planes estratégicos, tácticos y operativos

■
Plan estratégico
Destino Mapa
estratégico estratégico Cronograma de iniciativas
Metas de indicadores
A Objetivos Iniciativas Años
por
C perspectivas Indicadores Metas/Año 1 2 3
1 2 3 A-
P a- a1 a2 a3 B-
b- b1 b2 b3 C-
CA
c- c1 c2 c3
Plan operativo año 1

Funciones Actividades Indicadores Metas/mes
1...............12
a- a1 Plan táctico año 1
b- b1 Iniciativas Meses
c- c1
1 12
A-
B-
C-
A: accionista; C: clientes; P: proceso; CA: capacidades.
Los planes operativos pueden tener horizontes de mediano y de corto plazo,

pero lo usual es que sean de corto plazo. Deben incluir la totalidad de las activida-
des permanentes de la empresa. Éstas se dividen entre las que son modificadas en
forma directa por el plan estratégico, por medio de las iniciativas del plan táctico,
y las que no lo son. Para las que son afectadas directamente, las metas de sus indi-
cadores de cantidad, calidad y desempeño se establecen a partir de las metas de los
indicadores estratégicos (gráfico 7.5). Para las demás, se establecen de manera que
sean coherentes con las de las que son afectadas directamente.
Algunas empresas elaboran presupuestos de mediano plazo, acompañados de
las correspondientes proyecciones de los estados de ganancias y pérdidas, balance,
flujo de caja e indicadores financieros. Muchas empresas carecen de verdaderos
planes operativos y utilizan el presupuesto para definir y controlar sus actividades
permanentes. El plan operativo queda implícito en los supuestos de cálculo del
presupuesto. Sin embargo, deben definir indicadores de gestión que permitan
verificar el cumplimiento de los indicadores estratégicos.
Los planes operativos no son independientes de los planes estratégicos. Los
cambios generados por éstos eventualmente vendrán a modificar muchas de las
actividades comprendidas en los planes operativos. Por ejemplo, una iniciativa de
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 292
calidad total vendrá a cambiar la forma en que son realizadas las actividades ruti-
narias de producción, mantenimiento, inventario y control de calidad. Las metas
de los indicadores del plan estratégico definen las metas de los indicadores de los
planes operativos. Los valores de los indicadores estratégicos se calculan a partir
de los indicadores del plan operativo. La ejecución de las iniciativas contempladas
en los planes tácticos debe modificar las actividades operativas de tal manera que
se alcancen las metas de los indicadores operativos y, en consecuencia, las de los
indicadores estratégicos. Si la empresa carece de planes operativos completos de-
be, al menos, establecer metas para los indicadores operativos que determinan los
valores de los indicadores estratégicos.
La estructura de los planes operativos se debe corresponder estrechamente
con la forma en que está organizada la empresa o institución en funciones, sub-
funciones y unidades organizacionales de base. En el capítulo 8 se describe la re-
lación que existe entre actividades funcionales de cambio y actividades funciona-
les repetitivas. El presupuesto anual de la empresa debe registrar la totalidad de los
ingresos y gastos previstos para el año. Por ello debe cubrir tanto las actividades
de cambio comprendidas en el plan estratégico de corto plazo (plan táctico) co-
mo las actividades repetitivas contempladas en el plan operativo. En el cuadro 7.1
se presentan los diferentes tipos de planes por nivel de estrategia.
Cuadro 7.1 Estrategia por niveles en el sistema de planes

■
orientado al cambio
Nivel corporativo Nivel de negocios Nivel funcional

Planes estratégicos de Estrategia de diversificación Estrategia funcional
mediano plazo corporativa
(ME: mapa estratégico) Estrategia competitiva Estrategia competitiva Estrategia funcional por
corporativa (ME) de negocios (ME) unidad de negocios
Planes de corto plazo Planes tácticos Planes tácticos Planes tácticos
Planes operativos Planes operativos Planes operativos
Sistema de planes y estados financieros
La situación financiera de las empresas y corporaciones se representa me-

diante los estados financieros: el estado de resultados, llamado también de ga-
nancias y pérdidas, el balance y el flujo de caja. El estado de resultados refleja el
desempeño durante un período determinado, generalmente un año. En esen-
cia, presenta la relación (ingresos - gastos = ganancias). Se divide en una sec-
ción de operaciones y otra financiera. La primera reporta los ingresos, gastos y
ganancias operativos. Entre los gastos se incluye la depreciación, un fondo de
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 293
reserva que se constituye a lo largo de la vida útil de los activos para su eventual
reposición. La sección financiera del estado de resultados reporta los ingresos
financieros y gastos por intereses y pago de impuestos. La ganancia neta se dis-
tribuye entre ganancias retenidas y dividendos distribuidos a los accionistas
(cuadro 7.2).
Cuadro 7.2 Estado de resultados Iberlatina 200x

■
(miles de dólares estadounidenses)
Ingresos operativos 1.230

Costo de ventas (870)
Margen de contribución 360
Costo de comercialización (105)
Costo administrativo (73)
Depreciación (45)
Utilidad bruta operativa 137
Otros ingresos 22
Ganancias antes de intereses e impuestos 159
Intereses (23)
Ganancias antes de impuestos 136
Impuestos (30%) (41)
Ganancia neta 95
Ganancia retenida 50
Dividendos 45
El balance presenta una fotografía de la situación contable de una empresa en

un momento determinado, generalmente al final del año fiscal, momento que
coincide con el cierre del estado de resultados.
La ecuación básica es (activos = pasivos + patrimonio). La columna de ac-
tivos refleja el valor de los bienes que posee la empresa, la de pasivos refleja sus
deudas. El patrimonio, por definición, es la diferencia entre ambas. Los activos
se dividen en corrientes, más fáciles de liquidar (efectivo, cuentas por cobrar,
inventarios), y fijos, más difíciles de liquidar (maquinaria y equipos, terrenos,
edificios, marcas). Los pasivos se dividen igualmente en corrientes (cuentas por
pagar, gastos diferidos) y de largo plazo (deuda, impuestos diferidos). El patri-
monio consiste en acciones preferidas, acciones comunes y ganancias retenidas
(cuadro 7.3).
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 294
Cuadro 7.3 Balance Iberlatina 200x (miles de dólares estadounidenses)

■
Activos Pasivo y capital

Activos corrientes Pasivos corrientes
Caja y bancos 124 Cuentas por pagar 140
Cuentas por cobrar 220 Gastos acumulados 165
Inventario 315 Efectos por pagar 23
Otros activos corrientes 66 Total pasivos corrientes 328
Deuda a largo plazo 1050
Total activo circulante 725 Total pasivo 1378
Activos fijos Capital social 930

Planta y equipos 3250 Ganancias retenidas 272
Depreciación acumulada (1720) Total patrimonio 1202
Otros activos fijos 325
Total activos fijos 1855
Total activos 2580 Total pasivo y capital 2580
El balance y estado de resultados reflejan la situación de la empresa desde el pun-

to de vista contable y tienen validez legal. El flujo de caja es un instrumento de gestión,
sin valor legal, de gran importancia para administrar las finanzas de una empresa o
corporación. Presenta los flujos de efectivo que ingresan y egresan de la empresa en un
período determinado: un año, un mes o un día. Del lado de los ingresos se cuenta con
las ganancias operativas antes de intereses e impuestos, más la reserva de depreciación.
Del lado de los gastos se incluye el gasto de capital, que consiste en los pagos por ad-
quisición de activos menos los ingresos por venta de activos, y el incremento en el ca-
pital de trabajo. El flujo de caja operativo debe ser igual al flujo de caja de los inversio-
nistas. Éste consiste en el servicio de la deuda (intereses más amortización de deuda
menos nuevo financiamiento a largo plazo) y cambios en el patrimonio (dividendos
pagados más recompra de acciones menos emisión de nuevas acciones).
El plan operativo anual de una empresa o corporación tiene su contrapartida en
el estado de resultados proyectado. Dicho estado se elabora al final del período de pla-
nificación, una vez ejecutado el plan. El presupuesto que acompaña al plan operativo
anual permite proyectar el estado de resultados esperado una vez ejecutado el plan. El
plan operativo de mediano plazo se reflejará en los estados de resultados de cada año
del plan. El plan estratégico es en gran medida un plan de inversión, que modifica el
balance al incorporar nuevos activos y nuevos pasivos y patrimonio. Para financiar las
inversiones se pueden utilizar las ganancias retenidas. También se puede adquirir deu-
da o emitir nuevas acciones u otro tipo de instrumento financiero. Sin embargo, el
plan estratégico incluye todos los proyectos de cambio, como las reorganizaciones y
la adopción de normas ISO, que no suponen la incorporación de activos. Éstos se
pueden reflejar en la contabilidad como gastos capitalizables o incorporarse en los
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 295
activos intangibles, según lo permitan las prácticas contables de cada país. El plan es-
tratégico de mediano plazo permitirá pasar del balance inicial, al final del año previo
al primero del plan, al balance al final del último año del plan (gráfico 7.6).
Gráfico 7.6 Planes de mediano plazo y estados financieros

■
Inversión Operación
Plan estratégico mediano plazo
Plan operativo mediano plazo

Balance año - 1 Balance año n Estado de Estado de
Activos / Pasivos Activos / Pasivos ganancias y ganancias y
pérdidas pérdidas
Año 1 Año n
Deuda Deuda
Patrimonio Patrimonio Ganancia Ganancia
operativa operativa
Ganancia neta Ganancia neta
Rentabilidad Rentabilidad
Flujo de caja Flujo de caja
Costo de capital Costo de capital

Valor de empresa Valor de empresa
A partir del estado de ganancias y pérdidas se establece el valor de algunas varia-

bles financieras importantes en la perspectiva de accionistas, como la ganancia bru-
ta, la ganancia neta y el flujo de caja libre. Éste se denomina EBITDA por sus siglas en
inglés3 y corresponde a las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación de
activos y amortización de intangibles. La ganancia neta y el costo de capital determi-
nan la rentabilidad. El flujo de caja libre, junto con el costo de capital, determina el
valor como empresa en marcha. El valor de las acciones en la bolsa, si son cotizadas
públicamente, determina el valor de la empresa en el mercado de valores.
Planes estratégicos con el cuadro de mando integral
Los lineamientos estratégicos de la empresa (capítulo 1) se ubicarán dentro de los

diferentes planes siguiendo las pautas indicadas. En el cuadro 7.4 se muestra su ubica-
ción dentro de los planes de largo, mediano y corto plazo, en los ámbitos corporativo,
3 Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 296
de negocios y funcional, así como en relación con las unidades organizativas que
agrupan las diferentes subfunciones. A continuación se indican los elementos a ubi-
car en cada nivel.
En los planes de largo plazo se consideran los escenarios de largo plazo y los linea-
mientos correspondientes a cada ámbito: corporativo, de negocios y funcional. Éstos
incluyen los fines, misión, valores y visión para el ámbito corporativo. Se complemen-
tan con la imagen objetivo y el diagnóstico espejo. Los planes de largo plazo deben es-
tablecer las directrices para los cambios de gran aliento de la organización. En el plan
de mediano plazo (estratégico) se ubican los escenarios de mediano plazo de cada ám-
bito, el destino estratégico en el CMI y el mapa estratégico en el CMI para el ámbito cor-
porativo y el de negocios. Para cada objetivo de los mapas estratégicos, corporativos o
de negocios, se presentan los indicadores con sus metas anuales y las iniciativas con su
cronograma de ejecución. Las iniciativas tienen recursos asignados y presupuestos
anuales para cada año del período. Los planes funcionales presentan las actividades no
repetitivas de cada función que forman parte de iniciativas o de subiniciativas, en el
caso de las iniciativas que involucran varias funciones. Los planes de corto plazo, cor-
porativos y de negocios comprenden las metas por indicador mensuales, las iniciati-
vas con su avance mensual y sus recursos, y el presupuesto mensual de las iniciativas.
Los planes de corto plazo funcionales y por unidades organizacionales presentan las
actividades asignadas, a partir de las iniciativas y proyectos estratégicos, por
subfunción o unidad organizacional.
Cuadro 7.4 Ubicación de conceptos en los planes estratégicos y tácticos

■
Nivel / Plan Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Corporativo ■ Pronósticos ■ Diversificación ■ Metas indicador/mes
■ Fines ■ Destino estratégico ■ Iniciativas/recursos
■ Misión ■ Estrategia competitiva (CMI) ■ Presupuesto por mes
■ Visión ■ Metas indicador/año
■ Políticas generales ■ Iniciativas/recursos
■ Valores ■ Presupuesto por año
Negocios (UEN) ■ Pronósticos ■ Destino estratégico ■ Metas indicador/mes

■ Misión ■ Estrategia competitiva (CMI) ■ Iniciativas/recursos
■ Visión ■ Metas indicador/mes ■ Presupuesto mensual
■ Políticas ■ Iniciativas/recursos
■ Presupuesto por año
Funciones ■ Pronósticos ■ Subiniciativas ■ Actividades mensuales

■ Objetivos ■ Actividades ■ Recursos mensuales
■ Políticas ■ Recursos anuales ■ Presupuesto mensual
■ Presupuesto
Unidades ■ Actividades mensuales

organizativas ■ Recursos mensuales
de base
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 297
Plan estratégico y estrategia funcional
Las actividades, metas, recursos y presupuestos de los planes de corto plazo se

establecen desagregando, para los doce meses del año, los del año pertinente del
plan de mediano plazo. En el plan de corto plazo no se deben introducir modifi-
caciones en relación con lo establecido en el de mediano plazo. De ser necesario
modificar los planes debido a cambios en el entorno u otras circunstancias, se de-
berán modificar los planes de mediano plazo antes de modificar los de corto pla-
zo, o hacerlo conjuntamente. El plan estratégico incluye cuadros de metas por in-
dicador para cada objetivo estratégico, cronograma de iniciativas para cada
objetivo estratégico y cuadro de actividades de las iniciativas, agrupadas por fun-
ción. También presenta la estimación de recursos físicos, con cantidades por año,
para cada función, de acuerdo con las necesidades de las actividades de las cuales
será responsable dentro de las diferentes iniciativas (cuadro 7.5).
Cuadro 7.5 Cuadros de plan estratégico

■
Metas por indicadores Cronogramas de iniciativas

Objetivo Indicadores Metas anuales Objetivo Iniciativas Cronograma
1,2-------------5 1,2-------------5
P1 1- P1 1-
2- 2-
Otros Otros
Actividades de iniciativas por función Cantidad de recursos físicos. Por función y por tipo
Función Actividad Cronograma Función Tipo (*) Cantidad
1,2-------------5 1,2-------------5
Producción 1- Producción Máquinas y
2- equipos
Materiales
3- Servicios
Otras RRHH propios
Otras
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En el cuadro 7.6 se presenta el presupuesto de recursos del plan estratégico y

el presupuesto consolidado, en moneda corriente, para la unidad de negocios. Los
mismos cuadros se aplican al plan táctico para lo cual se reemplazan las metas
anuales por metas mensuales o trimestrales, según se requiera.
Cuadro 7.6 Presupuesto estratégico

■
Presupuesto estratégico
Recursos físicos (consolidados por UEN) (consolidado por UEN)
Tipo Cantidad Partidas Años

1,2-------------5 1,2-------------5
Máquinas y equipos Partida 1.1

Materiales Partida 1.2
Servicios Etc.
RRHH propios
Análisis financiero del plan estratégico
El plan estratégico contiene un conjunto de iniciativas que constituyen los

medios que permitirán a la empresa alcanzar la visión. Cada iniciativa posee su
propio cronograma de actividades y un presupuesto que contempla los montos
a ser desembolsados por año (plan estratégico) y por mes (plan táctico). Las
iniciativas son escalonadas en el tiempo o, en términos financieros, multiperío-
do. Las iniciativas se pueden clasificar por prioridad, por ejemplo de primera,
segunda y tercera, de acuerdo con su importancia para el logro de los objetivos
del mapa estratégico. El análisis financiero del plan estratégico tiene dos partes:
el presupuesto de capital y el financiamiento de la inversión. La elaboración del pre-
supuesto de capital supone la evaluación y aprobación financiera de las iniciativas a
ejecutar.4
Tipos de iniciativas
Las iniciativas de una UEN se dividen en las de inversión y las de gestión
(gráfico 7.7). Las iniciativas de inversión llevan a la creación de ingresos adicio-
nales, una vez puestas en operación, lo cual permite evaluarlas en términos fi-
nancieros. La evaluación financiera se realiza sobre la base del flujo de caja in-
cremental, es decir, el ingreso adicional de efectivo. Las iniciativas de inversión
suponen la incorporación de activos, o la ejecución de proyectos con gastos ca-
pitalizables. Algunas iniciativas se pueden manejar como proyectos de inversión
4 Véase, por ejemplo, Ross y otros (1995); Brealey y Myers (1998).

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 299
diferenciados, que generan un flujo de caja propio una vez puestas en opera-
ción. Ejemplo de ello son una nueva línea de producción o una nueva ala en un
hotel. Si alguna de las iniciativas le resta flujo de caja a otra, ya en operación o a
ser puesta en operación en el futuro, ello debe ser tomado en cuenta en la eva-
luación. Por otra parte, muchas iniciativas de inversión incrementan el flujo de
caja de la unidad de negocios, pero no generan un flujo de caja separado, lo que
hace difícil su evaluación financiera como proyecto. Por ejemplo, la instalación
de equipos para el control de emisiones al ambiente. De igual manera, las inicia-
tivas de gestión inciden sobre los resultados de los activos en uso, pero no gene-
ran un flujo de caja diferenciado. Por ejemplo, la adopción de normas ISO o la
reestructuración de la organización. Se trata, en estos casos, de calcular el im-
pacto de cada iniciativa sobre el flujo de caja de los activos en uso, a través de los
ahorros en costos (costes) o incrementos en los ingresos que ellas generan. Las
iniciativas de inversión no separables (aquéllas en las cuales no es posible esti-
mar los ingresos y gastos futuros que van a generar) y las iniciativas de gestión
aparecen como una categoría en el gráfico 7.7. La inversión total en el plan es-
tratégico de la UEN es la suma de las iniciativas de inversión y las iniciativas de
gestión, separables y no separables.
Gráfico 7.7 Cronograma financiero de iniciativas en la unidad de negocios

■
Activos en uso y nuevas inversiones. Plan estratégico y operativo

Plan estratégico de mediano plazo Plan operativo de mediano plazo
Iniciativa de
inversión 1
Iniciativa de Resultado de
inversión 2 iniciativas separables
de inversión y gestión
Iniciativa de
gestión 3
Iniciativas de gestión Resultado

y de inversión no de activos en uso
separables
1 5 Años 0 5
Años
Resultados totales
Inversión total
Activos totales
Años 0 5
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 300
En la corporación las iniciativas se pueden dividir en incrementales y de nuevos

negocios. Las iniciativas incrementales son aquellas que se realizan dentro del domi-
nio de los negocios existentes. Ellas vienen a modificar los resultados esperados de los
activos en los negocios actuales y pueden ser de inversión o de gestión. Las de nue-
vos negocios suponen el desarrollo o adquisición de negocios separados de los
existentes (gráfico 7.8).
Gráfico 7.8 Cronograma financiero de iniciativas en la corporación

■
Activos en uso y nuevas inversiones. Plan estratégico y operativo corporativos

Plan estratégico de mediano plazo Plan operativo de mediano plazo
Iniciativa de
negocios 1
Iniciativa de Resultado de
negocios 2 iniciativas en
nuevos negocios
Iniciativa de
negocios 3
Iniciativas Resultado
incrementales en de negocios existentes
negocios existentes
1 5 Años 0 5
Años
Resultados totales
Inversión total
Activos totales
Años 0 5
Evaluación individual de iniciativas

Cada una de las iniciativas de inversión separables puede ser evaluada indivi-
dualmente mediante el cálculo del valor presente neto de su flujo de caja. Éste ten-
drá componentes negativos mientras se realiza la inversión y positivos una vez que
entre en operación, si los ingresos de efectivo son superiores a los egresos. La tasa
de descuento a utilizar debe tomar en cuenta el riesgo del proyecto. Dicha tasa es-
tará compuesta por la tasa libre de riesgo, usualmente la de los bonos del Tesoro
de los Estados Unidos, un diferencial por el riesgo país y otro por el riesgo propio
del sector. El riesgo de una iniciativa individual se calcula a partir de la desviación
estándar del valor presente neto de la iniciativa bajo un conjunto de escenarios del
entorno económico pertinente.
La evaluación convencional de proyectos de inversión plantea decidir, de una vez
por todas, la aceptación o rechazo de los proyectos, sobre la base de un cronograma
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 301
proyectado de flujos de efectivo, tomado como inflexible. El nuevo enfoque de

evaluación financiera de proyectos mediante opciones reales considera los proyectos
como un conjunto de módulos opcionales sobre cuya ejecución se tomarán las de-
cisiones apropiadas en su momento (Kulataika y Venkatraman, 1999; Sabal,
2002). Por ejemplo, ampliar o no la capacidad de producción según el comporta-
miento de la demanda, adoptar nueva tecnología todavía no disponible o liquidar
parte del negocio. Se asignan probabilidades a las diferentes ramas del árbol de de-
cisión y se estima el valor presente neto del proyecto considerando las opciones.
Este método es de particular interés en proyectos ubicados en países de alta vola-
tilidad económica como han sido Argentina, Ecuador y Venezuela en los últimos
años. Por otra parte, se ha cuestionado la validez de aplicar el diferencial de riesgo
país a la tasa de descuento de todos los proyectos de un país dado, en vista de las
grandes diferencias que suele haber entre sectores (Sabal 2002), pero todavía no
existen alternativas universalmente aceptadas en este particular.
Presupuesto óptimo de capital

El conjunto de inversiones a realizar en una empresa o corporación se conoce
como presupuesto de capital. En relación con éste se plantean varias interrogantes.
En primer lugar, determinar el monto total a invertir; en segundo lugar, establecer
la cartera óptima de iniciativas y, en tercer lugar, determinar las fuentes de finan-
ciamiento de la inversión.
Como guía para determinar el monto a invertir se puede utilizar la fórmula
que establece la tasa de crecimiento sostenible de una empresa, corporación o ne-
gocio. El crecimiento sostenible en ventas es función de: el margen de beneficios,
la relación deuda/patrimonio, la relación activos/ventas y la proporción dividen-
dos repartidos/beneficio neto (Higgins, 1981). Para incrementar la tasa de creci-
miento se puede aumentar el margen de beneficios, emitir nuevas acciones, incre-
mentar la relación deuda/patrimonio o reducir la relación activos/ventas. El
monto de capital a invertir se puede establecer a partir de la relación activos/ven-
tas, una vez definida la tasa sostenible de crecimiento en ventas.
Para establecer la cartera de iniciativas que cumpla con el monto de capital que
se debe invertir se puede proceder en dos pasos. En primer lugar, las iniciativas se cla-
sifican en primera, segunda y tercera prioridad desde el punto de vista estratégico. La
cartera de iniciativas debe incluir todas las de primera prioridad y tantas como sea
posible de las de segunda. El cuadro de iniciativas debe indicar, para cada una de ellas,
la inversión de capital requerida, el valor presente neto esperado y su contribución
al riesgo total. En el capítulo 6 se presentó un procedimiento para jerarquización
de iniciativas tomando en cuenta criterios financieros y no financieros. Sobre esa
base se debe seleccionar la mejor combinación de proyectos que sume el monto
de inversión preestablecido. Para ello se pueden emplear herramientas de optimiza-
ción, como la programación lineal. Algunas iniciativas resultan ser de alto riesgo;
por tanto, serían rechazadas si fueran evaluadas individualmente. Sin embargo,
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 302
pueden resultar contracíclicas dentro del portafolio, por lo cual reducen el riesgo
total y deben ser aceptadas. Por ejemplo, una inversión en el desarrollo de energía
atómica puede ser de alto riesgo intrínseco, pero puede reducir el riesgo total para
una empresa petrolera en caso de que la quema de combustibles fósiles sea limitada
debido al calentamiento global.
Otra forma de jerarquizar las iniciativas de inversión es mediante el cálculo de
su tasa interna de retorno (TIR), es decir, la tasa de descuento que hace cero el flu-
jo de caja al igualar la inversión y la recuperación. Los proyectos con mayor tasa
interna de retorno son más atractivos. También se puede utilizar la metodología
del período de recuperación de la inversión. Cuanto más corto el período, más
atractivo el proyecto. Esta metodología se aplica a proyectos de menor importan-
cia. Tiene el defecto de no tomar en consideración el desempeño del proyecto más
allá del período de recuperación.
Fuentes de financiamiento
La empresa o corporación cuenta con un conjunto de fuentes de financia-
miento. En principio se clasifican en patrimonio y deuda. El patrimonio se refie-
re a derechos de propiedad que llevan aparejada la responsabilidad de riesgo últi-
mo de la empresa y el derecho a la toma de decisiones sobre ella. Estas condiciones
se reflejan plenamente en el caso de las acciones comunes. Las acciones preferidas
suponen menor riesgo y no tienen derecho de decisión. Los dividendos retenidos
son una fuente muy importante de financiamiento. Suele ser potestad de la junta
directiva decidir acerca del reparto o retención de las ganancias de los accionistas
Las empresas pueden ser de capital abierto, cuando colocan sus acciones en las
bolsas de valores, nacionales y extranjeras, o de capital cerrado.
El financiamiento mediante deuda comprende la emisión de bonos y papeles
comerciales y la deuda bancaria. Una modalidad de financiamiento que adquiere
importancia creciente son los instrumentos derivados, que se basan en alguno de
los instrumentos primarios de financiamiento. La deuda es normalmente una for-
ma de financiamiento más barata que el patrimonio, por cuanto los intereses paga-
dos se deducen de los impuestos. Sin embargo, Modigliani y Miller (1958) demostra-
ron que el costo de capital es independiente de la relación patrimonio/deuda. De
todas maneras, las empresas suelen tener sus propios criterios en cuanto a sus fuen-
tes de financiamiento. Muchas prefieren mantener su capital cerrado para evitar que
se diluya el poder de decisión. Cuando el riesgo país es alto, éste afecta de manera
importante el valor de las acciones en el mercado, por lo cual se puede presentar
un diferencial considerable entre el valor de mercado y el valor como empresa en
marcha. Esa situación puede ser una invitación para una compra hostil, como fue el
caso de La Electricidad de Caracas, de Venezuela, adquirida por AES, una empresa de
los Estados Unidos, en 2000.
En las empresas de capital abierto el papel de los inversionistas institucionales
ha sido creciente. El ejemplo más notable en América Latina es el de Chile, país
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 303
que ha experimentado un gran desarrollo de los fondos de pensión como inver-

sionistas. En muchos países en desarrollo los dividendos retenidos, el fondo de de-
preciación y la emisión de papeles comerciales son las formas preferidas de finan-
ciamiento. La deuda bancaria suele resultar costosa en América Latina y puede
llevar a la intervención de la empresa por los bancos acreedores. La situación es di-
ferente en España, donde las tasas de interés convergen a los niveles europeos y se
registra un mayor desarrollo del mercado de valores. En este caso, la emisión de ac-
ciones y la deuda bancaria son opciones atractivas, junto con el uso de dividendos
retenidos, fondo de depreciación y papeles comerciales.
Como resultado del análisis financiero, algunas de las iniciativas propuestas
pueden ser modificadas o diferidas. Las iniciativas no forman parte del plan hasta
que tienen el visto bueno financiero. El presupuesto de capital debe ir acompañado
en el plan estratégico por el correspondiente plan de financiamiento.
Planes operativos
En el sistema de planes orientado al cambio, los planes operativos se refieren a

las actividades permanentes del conjunto de funciones requeridas para el cumpli-
miento de la misión. El plan operativo se organiza por funciones, en torno a linea-
mientos, actividades y recursos. Se pueden formular planes operativos de mediano
y de corto plazo.
Los lineamientos para la función son establecidos a partir de la estrategia de la
unidad de negocios. El nivel de logro de cada actividad se mide mediante los indi-
cadores correspondientes. Se utilizan indicadores de cantidad, calidad y desempe-
ño. Las metas definen el nivel de logro a alcanzar para cada indicador en cada pe-
ríodo considerado (mes o año). Los lineamientos definen la orientación general
que deben tener las actividades en cantidad, calidad y desempeño, para que estén
alineadas con los objetivos del plan estratégico. En líneas generales, la cantidad de
actividad responde a la demanda y a los objetivos de crecimiento, los lineamien-
tos de calidad se basan en normas técnicas y objetivos de calidad, y los de desem-
peño responden a los objetivos de eficiencia y tiempo de respuesta, y a la filosofía
de mejoramiento continuo.
En el plan operativo de mediano plazo, normalmente es suficiente definir las
actividades y sus metas hasta el nivel de subfunción, o primer nivel de desagrega-
ción dentro de la función. Por ejemplo, en la función logística, se consideran las
subfunciones transporte, almacenamiento y control de calidad. En los planes ope-
rativos de corto plazo es necesario llegar hasta el nivel de las unidades organiza-
cionales más pequeñas que existan en la estructura (cuadro 7.7). En una empresa
grande, estas unidades suelen corresponder a un nivel posterior al de subfun-
ción. Por ejemplo, ventas (una subfunción de mercadeo o marketing) puede
contar con varias unidades organizacionales, definidas con criterio geográfico
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 304
(centro, oriente, occidente), o por tipo de cliente (hogares, empresas, gobierno),

o ser desagregada por tienda o expendio.
Una vez alcanzado el máximo nivel de desagregación planteado, se procede a
definir los recursos necesarios para realizar las actividades (cuadro 7.7). Una cla-
sificación usual consiste en cuatro categorías básicas: maquinaria y equipos (bie-
nes de capital), insumos materiales, servicios contratados y recursos humanos
propios. La elaboración del presupuesto supone estimar el costo de los recursos
a emplear, para lo cual se requiere conocer su costo para la empresa en el caso de
los recursos internos, o su precio en el mercado en el caso de los externos. En el
capítulo 8 se desarrolla la metodología para formular los planes operativos.
Cuadro 7.7 Programación del plan operativo. Ejemplos

■
Función Subfunción Actividades Indicadores Metas mensuales Recursos mensuales

permanentes por tipo
1---------12 1--------12
Producción Mantenimiento Mantenimiento Cantidad: # de
preventivo línea A ciclos
Calidad: MTBF
Desempeño:
hh/ciclo
Mercadeo Ventas Venta al detal Cantidad: # de

tienda T transacciones
Calidad: % de
reclamos
Desempeño:
hh/transacción
MTBF: Tiempo promedio entre fallas; hh: horas hombre.
Presupuesto del plan operativo
El plan operativo anual se establece con considerable grado de detalle. Su ex-

presión en la moneda apropiada es el presupuesto, que sirve de base a la gestión fi-
nanciera operativa de la empresa o corporación.
El plan operativo anual se estructura según las actividades de la cadena de valor.
Se recomienda utilizar la cadena de valor operativa (gráfico 4.9) por ser la más com-
pleta. En el gráfico 7.9 se presenta una versión simplificada de la cadena de valor pa-
ra representar el plan operativo. Cada función de la cadena se desagrega en subfun-
ciones (gráfico 4.9) y éstas en actividades. Como hemos visto en la sección
precedente, las actividades se cuantifican utilizando indicadores de cantidad, calidad
y desempeño. También se debe hacer un análisis de costos (costes) por actividad. Las
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 305
actividades emplean recursos que se pueden clasificar en recursos humanos propios,

medidos en horas hombre o cargos a tiempo completo equivalentes; maquinaria y
equipos, medidos en horas de uso; insumos materiales, medidos en las unidades ade-
cuadas (toneladas, litros, metros cúbicos); y servicios contratados (en kilovatio hora,
kilómetro tonelada transportado, metro cúbico mes almacenado, hora hombre de
servicio prestado, etc.). El plan operativo anual se divide por meses o trimestres. El
valor en moneda corriente de estos recursos se refleja en el presupuesto operativo
anual, también dividido por meses o trimestres.
Gráfico 7.9 Plan operativo anual y presupuesto

■
Plan operativo anual para los activos en uso
Metas físicas (indicadores de cantidad por actividad por mes)
Mercadeo Suministros Producción Recursos Administración Dirección

y ventas y logística y tecnología Humanos financiera y apoyo
Presupuesto anual para los activos en uso (por mes)

Costos operativos
Otros costos
Ingresos
(- descuentos) Mano de obra Suministros
Intereses
Depreciación
Directa Indirecta Bienes Servicios Impuesto
Presupuesto de flujo de caja (por mes)
Estado de ganancias
Proyección de ganancias
y pérdidas del año
y pérdidas del año
anterior
El presupuesto de ingresos y costos (costes) presenta una versión simplificada

de los resultados económicos esperados para el año considerado. No toma en con-
sideración los efectos temporales, como ventas con cobro diferido, compras con
pagos diferidos y variaciones de inventario de insumos y productos terminados.
La elaboración de los presupuestos detallados debe tomar en consideración tales
efectos, pero escapa del ámbito de la planificación y corresponde al de la administra-
ción financiera. En el presupuesto de ingresos y costos se toma en cuenta el costo de
depreciación, que no supone un egreso de efectivo, y el costo de arrendamiento
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 306
equivalente. Si la empresa utiliza predios alquilados o si la propiedad de los pre-

dios está a nombre de otra empresa del grupo, el uso de esos predios se refleja en
los costos de operación. Si la empresa es dueña de sus propios predios y éstos no
están sujetos a depreciación, existe un subsidio oculto si dicho uso no es tomado
en cuenta en el presupuesto. Para hacerlo se puede considerar un monto de arren-
damiento equivalente. En el gráfico 7.10 se presentan las relaciones entre los ele-
mentos del presupuesto anual.
El plan operativo anual se elabora tomando en consideración las previsiones
del plan táctico, a través del cual se introducen cambios en las diferentes funcio-
nes. Por ejemplo, la puesta en operación de una nueva línea de producción vendrá
a modificar las actividades de la función producción. La tercerización del trans-
porte de productos finales afectará las actividades de logística.
Gráfico 7.10 Elementos del presupuesto anual

■
Presupuesto operativo Presupuestos

(moneda corriente) específicos
Plan operativo anual
Costo Presupuesto de
Indicadores de de comercialización ganancias y pérdidas
cantidad por actividad
Ventas Presupuesto de
Metas de mercadeo activos
y ventas
Metas de de producción pagos
producción
Metas de de ventas
suministros caja
Metas de Costo Presupuesto de

de suministros financiamiento
RRHH
Proyectos Costo Balance

de mejora de administración presupuestado
Estrategia de finanzas
a corto plazo
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 307
La elaboración del presupuesto sigue la secuencia de los flujogramas presen-

tados en el capítulo 4 (gráficos 4.13 a 4.18) y comienza con la proyección de ven-
tas, estimada a partir de la demanda, en el plan operativo de la función mercadeo
(marketing). Las ventas y el precio proyectado determinan el ingreso. El costo de
ventas se estima a partir del costo de suministros y el costo de producción. Las
cantidades de insumos y las unidades de mano de obra se determinan a partir
de las unidades a ser vendidas y del inventario previsto. El costo de mano de obra se
divide en directo e indirecto. El costo unitario de la mano de obra e insumos se
proyecta sobre la base de los costos (costes) históricos y las condiciones del entor-
no, en particular inflación y devaluación de la moneda. Al costo de ventas se suma
el costo de comercialización y el costo de administración. El costo de comerciali-
zación incluye la remuneración de los vendedores, los costos (costes) de publici-
dad, promoción, estudios de mercado y demás actividades previstas en el plan
operativo de mercadeo. También los descuentos a los clientes y las comisiones a
los intermediarios. Los costos administrativos incluyen el costo propio de las fun-
ciones de apoyo: recursos humanos, finanzas, tecnología, informática y dirección.
El presupuesto operativo se encuentra organizado en forma similar a la del
estado de ganancias y pérdidas (cuadro 7.8).
A partir del presupuesto operativo se elabora el estado de ganancias y pérdi-
das presupuestado, que incluye además los renglones financieros como depre-
ciación, intereses, impuestos y pago de dividendos a los accionistas. A partir del
presupuesto operativo se elabora el presupuesto de ingresos y el de pagos, que
sirven de base al flujo de caja proyectado por mes. El carácter cíclico de muchos
negocios, por ejemplo el comercio minorista, que suele registrar ventas elevadas
a fin de año y reducidas a comienzos del mismo, determina que el flujo de caja
resulte positivo en algunos meses y negativo en otros. Los excedentes deben ser
colocados de manera de maximizar su rendimiento y los déficit deben ser cu-
biertos con préstamos, al menor costo posible. Esa es una tarea encomendada a
la subfunción tesorería. El presupuesto de financiamiento establece las previsiones
correspondientes.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 308
Cuadro 7.8 Estructura básica del presupuesto operativo simplificado

■
Meses
Partidas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades vendidas
Precio unitario ($)
Ventas
Costo de comercialización
Ingreso por ventas
Costo variable de ventas
Mano de obra directa
Insumos
Servicios contratados
Margen de contribución
Depreciación
Gastos de administración
Nómina de empleados
Servicios generales contratados
Proyectos estratégicos de gestión*
Utilidad bruta
Intereses
Amortización
Utilidad neta antes de impuestos
Impuestos (%)
Utilidad neta
Utilidad neta sobre ventas (%)
* Los proyectos estratégicos de gestión aparecen como gastos en el presupuesto y se pueden agrupar
en un renglón específico.
Nota: No considera cambio en inventarios ni cobros y pagos diferidos.
El plan operativo puede incluir proyectos de mejora, los cuales son similares a
las iniciativas, pero propuestos por las funciones y subfunciones con la finalidad
de mejorar su desempeño. Ellos incluyen remodelaciones de oficinas y mejoras en
instalaciones de producción. También se pueden conceptualizar como proyectos
de mejora el reemplazo de maquinaria y equipos que han llegado al fin de su vida
útil por otros semejantes. Estas sustituciones no forman parte de los planes estra-
tégicos y tácticos por cuanto suponen el mantenimiento de la situación existente
y no su transformación. El presupuesto anual de activos comprende los contem-
plados en el plan táctico y los proyectos de mejora del plan operativo. El balance
proyectado se elabora a partir del balance del año anterior, el estado de ganancias
y pérdidas proyectado y el presupuesto de activos proyectado.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 309
El plan operativo de mediano plazo suele presentar dificultades en su elabora-

ción puesto que supone realizar proyecciones plurianuales de las actividades, uti-
lizando los indicadores de cantidad, calidad y desempeño. A menudo las empre-
sas proyectan el presupuesto anual a mediano plazo y lo complementan con un
plan operativo a mediano plazo que refleja el impacto del plan estratégico, a tra-
vés de las iniciativas que concluyen y entran en operación. Se cuantifican las va-
riables más importantes, como ventas y número de empleados, y se hacen las
consideraciones cualitativas pertinentes.
Generalmente, el plan operativo detallado se elabora para el corto plazo si-
guiendo una secuencia de actividades. Ésta comienza con la demanda y las ventas
y termina con los recursos financieros requeridos para el capital de trabajo (gráfi-
co 7.11). La formulación del plan operativo puede hacer uso de los flujogramas de
la cadena de valor descritos en el capítulo 4. En el capítulo 8 se presenta el proce-
dimiento a seguir. Las necesidades de recursos y los presupuestos deben ser agre-
gados siguiendo el árbol estratégico de la corporación. De esta manera se hace
operativa la estrategia y se coordina el universo de las actividades de una empresa
u organización.
Gráfico 7.11 Formulación del plan operativo anual con la cadena

■
de valor inversa
Demanda
Mercadeo Producción Suministros
prevista
Recursos Recursos
Tecnología
Humanos financieros
En el gráfico 7.12 se muestra en forma esquemática el proceso de agregación

de los planes operativos de mediano y corto plazo, en los ámbitos corporativo, de
negocios y funcional, y su relación con los programas de trabajo internos de las
unidades organizacionales de base. Las actividades, recursos y presupuestos se
agregan para el nivel de negocios y éstos se agregan al nivel corporativo. Los pla-
nes operativos de corto plazo se pueden proyectar para obtener los de mediano
plazo, tomando en cuenta el impacto del plan estratégico a través de las iniciativas
que sean concluidas en el período y entren en operación.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 310
Gráfico 7.12 Programación de los planes operativos por nivel

■
y horizonte de planificación
Metas de actividades, recursos, presupuesto
Plan Mediano plazo Corto plazo Programa de Trabajo

Nivel 1 2 3 4 5 1................12
Corporativo
1 2 3 4 5 1................12
Negocios
1 2 3 4 5 1................12
Funciones
1................12 1................30
Unidades
organizativas
de base
Proyección Desagregación
Agregación
En el gráfico 7.13 se muestra la relación entre actividades, recursos y presu-

puesto para los planes operativos de mediano y corto plazo y para los programas
de trabajo. Estos últimos generalmente no cuentan con un presupuesto, ya que és-
te se formula y controla hasta el nivel del plan de corto plazo. Los cuadros de re-
cursos serán llenados con las cantidades a ser empleadas en cada período para ca-
da recurso considerado. Los cuadros de presupuesto se llenarán con las cantidades
en dinero correspondientes a cada partida presupuestaria, en cada período, de
acuerdo con el sistema de presupuesto adoptado por la empresa.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 311
Gráfico 7.13 Programación de metas en los planes operativos

■
Actividades Recursos Presupuesto
1................5 1................5 1................5

Mediano
plazo
(5 años)
1................12 1................12 1................12

Corto
plazo
(12 meses)
1................30 1................30
Programa
de trabajo
(30 días)
El sistema de planes usando el cuadro de mando integral
En el gráfico 7.14 se presenta un esquema que representa el conjunto de ele-

mentos que constituye el sistema de planes, indicando los modelos conceptuales a
emplear en cada uno de ellos. La organización del esquema está basada en Mintz-
berg (1994). Este autor plantea la existencia de cuatro jerarquías de planes en las
empresas: la de objetivos, la de presupuestos, la de estrategias y la de programas.
Los objetivos representan las aspiraciones futuras de la empresa y son, general-
mente, cuantitativos. Los presupuestos anticipan en detalle los resultados finan-
cieros del negocio. Las estrategias representan los cursos de acción propuestos pa-
ra moldear el futuro de la empresa. Finalmente, los programas son proyectos de
inversión o de cambio, que hemos denominado iniciativas. También plantea que
no se dispone de una metodología que permita vincular las cuatro jerarquías en
un sistema de planes integrado. En particular, los objetivos y los presupuestos
anuales suelen estar orientados al control del desempeño, mientras que las estra-
tegias y los programas son objeto de la planificación de la acción. En muchas em-
presas las cuatro jerarquías de planes pueden estar desconectadas. Por ejemplo, las
estrategias se quedan en lineamientos generales, los proyectos de inversión son
propuestos de abajo hacia arriba y se aprueban o rechazan empleando solamente
criterios financieros. Los presupuestos se elaboran de manera incremental, sobre la
base del presupuesto anterior. Los objetivos pueden estar o no vinculados con las es-
trategias o con los presupuestos. Además Mintzberg plantea que, a menudo, el
proceso de planificación formal queda desconectado del pensamiento estratégico.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 312
Gráfico 7.14 El sistema de planes usando el cuadro de mando integral

■
Matriz Pensamiento
estratégica estratégico
Presupuestos Objetivos Estrategias Programas

(planes operativos) (iniciativas)
Corporativo
Plan operativo Destino Estrategia Iniciativas Presupuesto

agregado (CVO) estratégico corporativa corporativas estratégico
corporativo (MB) (ME) (CVE) corporativo
Negocios
Plan operativo Destino Estrategia Iniciativas Presupuesto

por actividades estratégico UEN UEN estratégico
(CVO) UEN (MB) (ME) (CVE) UEN
Situación
Función
Lineamientos inicial Presupuesto

funcionales Subiniciativas
estratégico
(CVO) por función
agregado
Actividades Actividades
repetitivas de proyectos
CVO: cadena de valor operativa; MB: modelo balanceado; ME: mapa estratégico; CVE: cadena de valor
estratégica; UEN: unidad estratégica de negocios.
A pesar de estas limitaciones, las empresas complejas utilizan la planifica-

ción estratégica como una herramienta que les permite coordinar el conjunto
de sus negocios y sus actividades y alinearlas con su estrategia. La metodología
del CMI ha permitido revitalizar la formulación de la estrategia expresándola de
manera gráfica en mapas estratégicos y facilitando el control de gestión me-
diante el uso de indicadores. Sin embargo, hasta ahora no se ha definido en de-
talle su inserción en el sistema de planes de la empresa, lo cual se plantea en el
presente texto.
El punto de partida para el sistema de planes propuesto lo constituye el pensa-
miento estratégico, el cual se debe plasmar en los planes para su implantación. Es-
pecíficamente, el pensamiento estratégico se refleja directamente en la matriz estra-
tégica, en la estrategia corporativa y en la estrategia de negocios, e indirectamente en
el destino estratégico, corporativo y de negocios. El pensamiento estratégico se
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 313
nutre de los paradigmas de estrategia descritos en el capítulo 3. La jerarquía de

objetivos está conformada por el destino estratégico corporativo y el destino es-
tratégico de negocios (aplicable también a las unidades estratégicas de servicios).
Éstos consisten en un conjunto de objetivos de estado para las variables estratégi-
cas ubicadas en las cuatro perspectivas, planteadas en el modelo balanceado (grá-
fico 4.20). La jerarquía de estrategias comprende las corporativas y las de unida-
des estratégicas de negocios o de servicios. Se expresan mediante el mapa
estratégico con sus objetivos de acción, indicadores y metas. Las estrategias se pro-
ponen cerrar la brecha entre la situación actual y la situación futura deseada des-
crita en el destino estratégico. Los programas están representados por la jerarquía
de iniciativas, corporativas y de negocios, seleccionadas con ayuda de la cadena de
valor estratégica (gráfico 4.21). Éstas se reagrupan por función, de acuerdo con di-
cha cadena de valor. La estimación de los recursos requeridos por las iniciativas y
su valor en moneda corriente constituyen el presupuesto estratégico.
La jerarquía de presupuestos (operativos), en el modelo de Mintzberg, está re-
presentada por la de los planes operativos. Estos planes establecen metas para las
actividades repetitivas, ordenadas de acuerdo con la cadena de valor operativa
(gráfico 4.9). En ellos se estiman los recursos necesarios para realizar dichas acti-
vidades y los presupuestos, de ingresos y gastos, en moneda corriente. Los linea-
mientos funcionales del plan operativo establecen las bases para la selección de ac-
tividades y la fijación de metas para sus indicadores. Toman como punto de
partida la situación actual y como orientación general lo establecido en el destino
estratégico. Esto es válido mientras no se planteen cambios significativos, los cua-
les deben ser objeto del plan estratégico. Éste impacta el plan operativo a través de
las iniciativas, las cuales son proyectos de cambio que modifican las actividades
repetitivas. Pueden determinar tercerizar o internalizar ciertas actividades o mo-
dificar su cantidad, calidad o desempeño esperado. El plan operativo y sus linea-
mientos se ordenan siguiendo la cadena de valor operativa. Las unidades estraté-
gicas de negocios, las unidades estratégicas de servicio y el centro corporativo
tienen sus propios planes operativos. Ellos se consolidan en un presupuesto agre-
gado a nivel corporativo, dado que las actividades en sí mismas no se prestan a tal
consolidación debido a su diversidad y su especificidad dentro de cada unidad es-
tratégica. En el capítulo 8 se describen las iniciativas y lineamientos correspon-
dientes a las diferentes funciones de la cadena de valor y se describe la metodología
para la elaboración del plan operativo por actividades.
Plan de negocios
El plan de negocios se prepara para evaluar la factibilidad de la inversión en

casos de negocios específicos. Éstas se pueden referir a nuevos negocios inde-
pendientes o a ser desarrollados dentro de una corporación. También se aplica,
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 314
por afinidad, para evaluar la extensión de negocios existentes, por ejemplo, me-
diante el lanzamiento de nuevas líneas de productos o la expansión a nuevos
mercados.
El plan de negocios combina de manera sintética el plan estratégico y el plan
operativo. Éstos se aplican de manera simplificada, puesto que se refieren a un solo
episodio de inversión, seguido por un período de operación prolongado. Si se con-
templan sucesivos episodios de inversión, en paralelo con la operación, el plan de ne-
gocios se confunde con los planes estratégico y operativo para unidades de negocios
descritos en los capítulos anteriores. Para la elaboración del plan de negocios se apli-
can la matriz estratégica, la cadena de valor operativa, la cadena de valor estratégica
y el modelo de negocios balanceado descritos en los capítulos 1 y 4.
Matriz estratégica
Para el plan de negocios podemos establecer los lineamientos comprendidos

en la matriz estratégica: fines, misión, valores y visión.
Fines: los objetivos permanentes que persiguen los accionistas, promotores del ca-
so de negocios, pueden ser elegidos entre los seis propuestos en el capítulo 1. Son
presentados en orden usual de prioridad, el cual puede ser modificado en cada caso
particular.
Concepto del negocio (misión): el concepto del negocio toma el lugar de la mi-
sión y, a semejanza de la misión de un negocio, define los productos a ofrecer, los
mercados y los clientes a ser atendidos. También puede especificar las ideas clave
del modelo de negocios (cuadro 7.9).
Cuadro 7.9 Concepto del negocio

■
Aspecto
Producto
Mercado geográfico
Segmento de clientes
Valores: de manera opcional, se pueden definir valores para el plan de negocios,

siguiendo los planteamientos presentados en el capítulo 1.
Visión: la visión del plan de negocios representa la ambición del caso de negocios,
el grado de éxito que se aspira a alcanzar en el largo plazo. Para ello se pueden
considerar tres aspectos: el alcance sectorial, el ámbito geográfico y la posición
competitiva. El alcance sectorial define el segmento a ser atendido, dentro del
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 315
sector de actividad considerado. El ámbito geográfico puede abarcar un distrito,

una provincia, una región, un país, un subcontinente, uno o más continentes o el
mundo entero. La posición competitiva puede ser de liderazgo absoluto, liderazgo
compartido o participante.
Para la elaboración del plan de negocios se pueden utilizar la cadena de valor

operativa y la cadena de valor estratégica. La cadena de valor estratégica sirve de
guía para el plan de inversión mientras que la cadena de valor operativa se utiliza
como guía para al plan operativo. El modelo balanceado de la UEN integra ambos
y permite visualizar el comportamiento de las variables estratégicas clave en las
cuatro perspectivas del CMI. El proceso analítico comienza con el plan operativo.
Plan operativo del plan de negocios
El punto de partida consiste en imaginar el negocio en operación, definir las ca-

racterísticas de la subfunciones dentro de la cadena de valor operativa (gráfico 4.9) y
dimensionar sus actividades. Las actividades operativas pueden ser propias o terceri-
zadas, si son encomendadas a contratistas. En el caso de nuevos negocios dentro de
corporaciones existentes, las actividades de la cadena de valor, en particular las de apo-
yo, pueden ser realizadas por las unidades funcionales corporativas. También pueden
encontrarse ausentes, de no ser requeridas para el caso de negocios en particular.
Para dimensionar las actividades operativas se parte de la demanda y se sigue la
cadena de los procesos de información y físico. El punto crítico se ubica en la estima-
ción de las ventas, por día y por mes. Es necesario estimar las variaciones de estación
a lo largo del año, las cuales pueden ser de consideración en la mayoría de los nego-
cios. A partir de las ventas se estima la actividad de distribución, el inventario de pro-
ductos y el volumen de manufactura, en el caso de negocios de producción material.
Para negocios comerciales, se estiman las ventas, la distribución, el inventario y las
compras, con la periodicidad que se considere apropiada. Para negocios de manufac-
tura se estiman, de igual modo, los inventarios de insumos y su adquisición en los lo-
tes y períodos apropiados. En el caso de negocios de servicio se estima la capacidad
de operación requerida para realizar las ventas previstas, con el margen de crecimien-
to que se considere conveniente para atender el crecimiento de la demanda por un
período entre tres meses y un año. Lo mismo se aplica a la capacidad de manufactu-
ra para los negocios correspondientes. En todos los casos se deben estimar los reque-
rimientos de personal para todas las actividades de la cadena de valor. Éstos se expre-
san en horas hombre o puestos de trabajo equivalentes a tiempo completo. Para ello
se emplea como base el volumen de actividad por puesto de trabajo en cada etapa de
la cadena de valor, en función de los volúmenes de ventas, producción y compras. En
el cuadro 7.10 se muestran las actividades a tomar en consideración para negocios de
manufactura, comercio y servicios.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 316
Cuadro 7.10 Cuantificación de las actividades operativas

■
en el plan de negocios
Actividades Manufactura Comercio Servicios

Ventas (unidades, hh) ■ ■ ■
Distribución (unidades, hh) ■ ■
Inventario (unidades) ■ ■
Producción (unidades, hh) ■ ■
Capacidad instalada (unidades) ■ ■
Logística de entrada (unidades, hh) ■ ■ ■
Compras (unidades, hh) ■ ■ ■
Inventario insumos (unidades, hh) ■ ■ ■
Mercadeo (hh) ■ ■ ■
Innovación (hh) ■ ■ ■
Tecnología (hh) ■ ■ ■
Administración/RRHH (hh) ■ ■ ■
Dirección (hh) ■ ■ ■
Horas hombre (hh) totales
Presupuesto operativo
Sobre la base de la cuantificación realizada se elabora el presupuesto operati-
vo del plan de negocios.
Plan de inversión o estratégico del plan de negocios
Para la elaboración del plan de inversión se toma como guía la cadena de va-
lor estratégica (gráfico 4.21). Ésta comprende cinco funciones primarias y cinco
de apoyo. Las actividades a realizar en la fase de inversión se ubican en estas diez
funciones. Las iniciativas correspondientes a las diferentes funciones de la cadena
de valor estratégica serán descritas en el capítulo 8.
Evaluación del negocio
La evaluación del proyecto de inversión se realiza utilizando el flujo de caja es-

timado bajo el escenario más probable. Las fuentes de fondos iniciales suelen ser
aporte de capital y deuda. Posteriormente se puede considerar la emisión de ac-
ciones y de papeles comerciales, para las cuales se requiere que el negocio haya
producido resultados. En proyectos sujetos a alta incertidumbre conviene aplicar
la metodología de opciones reales para incorporar el valor de la flexibilidad en el
cronograma de inversión.
La decisión de emprender el negocio se basa en la estimación de su rentabilidad,
valor y riesgo, en relación con las expectativas de los accionistas promotores.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 317
Implementación y control de gestión
Los planes de corto plazo son elaborados para servir de guía a los gerentes
en sus procesos diarios de toma de decisiones. Tanto si son tácticos como ope-
rativos, sirven de base para la elaboración de programas de trabajo internos de
cada unidad organizacional. El horizonte de los programas de trabajo suele ser
mensual. Éstos contienen un mayor grado de detalle que los planes, ya que pue-
den llegar a establecer metas por día y por trabajador, o estación de trabajo, so-
bre todo en el caso de las tareas manuales. Los planes de corto plazo fijan me-
tas por actividad, por unidad organizacional y por mes, y deben ser utilizados
como marco para la elaboración de los programas de trabajo.5 El control de
gestión consiste en la comparación entre las metas establecidas en los planes y los va-
lores reales ejecutados. El control de gestión se realiza para los planes estratégicos,
tácticos y operativos (cuadro 7.11).
Cuadro 7.11 Control de gestión de los planes

■
Variable Control del plan Control de gestión Control de gestión

estratégico del plan táctico del plan operativo
Objetivo Actualización y Implementar las Asegurar que cada
ejecución de la estrategias en el actividad
estrategia de corto plazo. permanente se realice
mediano plazo. eficaz y eficientemente
en el día a día.
Horizonte Mediano plazo Corto plazo Corto plazo

(tres-cinco años). (un año). (un año).
Nivel de Alta dirección. Alta dirección Niveles intermedios
dirección y direcciones (centro de
departamentales. responsabilidad)
y de línea.
Naturaleza Radical, significa Radical, Perfeccionamiento

del cambio una ruptura, cambio en función del organizativo con
de la posición plan estratégico. cambios incrementales.
estratégica de
la empresa.
5 Existe una literatura separada sobre la implementación de los planes. Véase, por ejemplo,
Lorange (1979, 1998), Hrebiniak y Joyce (1984).
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 318
Tipos de Estratégicas: son las De corto plazo, Relacionadas con

decisiones más trascendentales permiten las actividades
en la marcha de la concretar la permanentes.
empresa, afectan a la estrategia en el
organización en su día a día y la
conjunto. traducen en objetivos
Perspectiva específicos que
global conforme a posibiliten el logro
objetivos “transversales” de los objetivos
que comprometen en transversales
el largo plazo los planteados a
recursos de la largo plazo.
organización.
Decisiones de mediano
a largo plazo: de
localización, dimensión,
estructura financiera
y organizativa.
Orientación Orientado al cliente Desarrollar el Hacia la operación:
y a la competencia. potencial interno. “hacer las cosas
lo mejor posible”.
Actividad a Resultados globales Desviaciones con Desviaciones en
controlar en relación con el respecto a las metas, relación con las metas
destino estratégico, las iniciativas y de cantidad, calidad y
el mapa estratégico los presupuestos. desempeño de las
y el CMI. actividades.
Contenido Amplio, general y Más detallado, Específico, expresado

cualitativo. cuantificado en en magnitudes físicas.
Metas anuales. magnitudes físicas. Metas mensuales.
Metas mensuales.
Punto de Análisis del entorno Plan estratégico e Plan operativo.

partida y de la organización. información interna.
Naturaleza de Externa, intuitiva, Integrada, Interna, técnica,
la información predictiva. principalmente interna, hecha a la medida y
financiera y no financiera. en tiempo real.
Confiabilidad Baja Alta Alta
de la
predicción
Fuente: adaptado de Aureliano Fernández.
Los planes de corto plazo, tácticos y operativos, se traducen en programas de

trabajo, generalmente mensuales. Para que los planes se lleven a la práctica es ne-
cesario que exista coherencia entre planes y programas de trabajo (gráfico 7.15).
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 319
Gráfico 7.15 Implementación de los planes operativos

■
Planificación
Plan operativo de corto plazo por función
Plan de corto plazo de la unidad organizativa

■ Actividades ■ Recursos ■ Presupuesto
Programa de trabajo
Gestión operativa
Ejecución
Seguimiento y control
Los programas de trabajo mensuales del plan táctico se refieren a la ejecución de

las iniciativas. Los del plan operativo, a la realización de las actividades funcionales.
Los programas de trabajo sirven de referencia para la actividad diaria de ejecución.
La gestión tiene entre sus responsabilidades la elaboración de los programas de tra-
bajo, la dirección de su ejecución, encomendada al personal que reporta al gerente,
y el seguimiento y control de las actividades. Una parte importante del seguimiento
y control consiste en la medición de los indicadores asociados con los diferentes ob-
jetivos específicos y con las actividades no repetitivas de las iniciativas, en los planes
tácticos, y con las actividades repetitivas, en los planes operativos. El gerente y los su-
pervisores en quienes delega autoridad deben tratar de corregir las desviaciones que
ocurran durante la ejecución, para cumplir con las metas programadas. La utiliza-
ción de un software de planificación y control facilita el seguimiento del cumpli-
miento de las metas de cada uno de los indicadores y realizar el procesamiento ne-
cesario para medir el impacto del comportamiento de los indicadores y el avance en
la ejecución de las iniciativas sobre el logro de los objetivos específicos de la estrate-
gia. La medición de los indicadores debe realizarse en la fuente misma de la infor-
mación y ser responsabilidad de quienes tienen a su cargo las actividades a medir.
Las desviaciones pueden resultar justificadas por cambios en el entorno, por
lo cual el cumplimiento del programa de trabajo no puede ser inflexible o incon-
dicional. El gerente debe mantenerse atento a esos cambios. Los subsiguientes
programas de trabajo mensuales deben ser elaborados tomando en cuenta las des-
viaciones, justificadas o no, ocurridas durante la implementación del programa de
trabajo mensual precedente. Generalmente, el plan de corto plazo no debe ser
modificado hasta el próximo ciclo de planificación. Los programas de trabajo, sin
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 320
embargo, deben incorporar la información más actualizada y pueden apartarse de

dicho plan en caso de que las circunstancias lo exijan, bajo responsabilidad del
gerente (gráfico 7.16).
Gráfico 7.16 Ciclo de planificación y ciclo de gestión

■
Ciclo de
planificación
Análisis del entorno Formulación
Ciclo de
gestión Programación
Análisis del entorno

Ejecución
Seguimiento
y control
Análisis del entorno Evaluación
Evaluación de los planes
La evaluación de los planes consiste en la comparación entre el plan formu-

lado y el ejecutado, y el análisis de las posibles causas, justificadas o no, de las
desviaciones observadas. La evaluación suele ser realizada por el personal de
apoyo de planificación y se basa en la actividad de seguimiento y control que
realizan los gerentes de línea. De nuevo, el uso de un software de formulación
de estrategia y control de gestión facilita considerablemente las tareas de eva-
luación, al poner al alcance del gerente información actualizada acerca del
comportamiento de los indicadores. La evaluación comienza a partir de la
comparación de los programas de trabajo ejecutados con los formulados (grá-
fico 7.17) en cada unidad organizacional. La evaluación de corto plazo por fun-
ción se efectúa agregando la evaluación de los planes por unidad organizacional de
base, según la ejecución de sus programas de trabajo.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 321
Gráfico 7.17 Evaluación de los programas de trabajo

■
Formulado Ejecutado
1................30 1................30
Unidad
organizativa
de base
Seguimiento
y control
Evaluación
La evaluación de los planes de corto plazo, tácticos u operativos, se realiza agre-

gando los de las unidades organizacionales de base correspondientes a la función. La
de corto plazo por unidad de negocios se efectúa por agregación de la evaluación de
los planes por función. Finalmente, la de los planes de corto plazo a nivel corporativo
se realiza por agregación de las evaluaciones de los planes por unidad de negocios
(gráfico 7.18). La evaluación de la implementación de los planes operativos de media-
no plazo se hace a partir de la evaluación de los planes de corto plazo, dado que éstos
son los que sirven de guía para las actividades diarias de la empresa u organización.
Gráfico 7. 18 Evaluación de la ejecución de los planes operativos por nivel

■
Planes formulados Plan ejecutado

Mediano plazo Corto plazo
1................5 1................12 1................12
Corporativo
1................5 1................12 1................12

Negocios
1................5 1................12 1................12

Funciones
Unidad 1................12 1................12

organizativa
de base
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 322
Ciclo de planificación
En las empresas que cuentan con un sistema de planificación formal, cada año
se repite el ciclo de planificación. Dicho ciclo está constituido por las actividades
de formulación y evaluación. La formulación se desarrolla partiendo del plan de
largo plazo, siguiendo con el de mediano plazo y terminando con el de corto pla-
zo. Este último es implementado al año siguiente a través de los programas de tra-
bajo y su ejecución es objeto de las actividades de seguimiento y control (gráfico
7.19). La evaluación de la ejecución del plan de corto plazo sirve de base para la
evaluación de la ejecución del de mediano plazo y ésta para la del largo plazo.
Gráfico 7.19 Ciclo de planificación tradicional

■
Formulación Evaluación Formulación Evaluación
LP MP CP CP MP LP LP MP CP CP MP LP
Ejecución Ejecución Ejecución
Seguimiento Seguimiento Seguimiento

y control y control y control
Año 0 Año 1 Año 2
CP: corto plazo; MP: mediano plazo; LP: largo plazo.
Si el ciclo de planificación es de un año para todos los ámbitos, los planes de lar-
go, mediano y corto plazo serán formulados o revisados todos los años. La formula-
ción del próximo plan considerará la evaluación de la ejecución del año anterior. La
evaluación de la ejecución de los planes sigue el orden siguiente: plan de corto plazo,
de mediano plazo y de largo plazo. El nuevo ciclo de formulación seguirá el mismo
orden que el anterior: plan de largo plazo, de mediano plazo y de corto plazo. El nue-
vo plan de corto plazo será implementado al año siguiente y así sucesivamente. Si el
ciclo de planificación para los planes de mediano y largo plazo es superior a un año,
en los años en los cuales no corresponde revisar esos planes se formulará sólo el plan
de corto plazo para el año siguiente, basado en los planes de mediano y largo plazo
que se encuentren vigentes ese año.
Tradicionalmente, la evaluación de la ejecución del plan de corto plazo de un año
se realizaba al año siguiente, y servía de base para la formulación de los planes del año
sucesivo (gráfico 7.19). Las actividades de evaluación y formulación de los planes se-
guían un cronograma anual de actividades (gráfico 7.20). Los modernos sistemas de
información y el uso de software de planificación y control de gestión permiten que
la evaluación de la ejecución de los planes se realice en paralelo con las actividades de
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 323
seguimiento y control de la ejecución. De igual manera, la formulación de los planes

de largo, mediano y corto plazo puede avanzar en paralelo con la evaluación, de ma-
nera que al concluir la ejecución del plan anual se cuente con los planes para el año si-
guiente (gráfico 7.21). Como resultado, se pueden tener planes más actualizados.
Gráfico 7.20 Cronograma del ciclo de planificación

■
Meses
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Evaluación
plan CP
Evaluación
plan MP
Evaluación
plan LP
Formulación
plan LP
Formulación
plan MP
Formulación
plan CP
Gráfico 7.21 Ciclo de planificación actual

■
Ejecución CP Ejecución CP
Seguimiento Seguimiento
y control y control
CP CP
Evaluación MP Evaluación MP
LP LP
LP LP
Formulación MP Formulación MP
CP CP
Año 0 Año 1

cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 324
La estrategia ejecutada normalmente no se corresponde por completo con la

formulada y plasmada en los planes. Una parte de la estrategia formulada no se
llega a implementar. Por otro lado, parte de la estrategia implementada es de ca-
rácter emergente y surge de la práctica misma, como respuesta a cambios en el en-
torno o como producto de ideas innovadoras. La estrategia emergente se debe in-
corporar en el próximo ciclo de planificación formal. Mientras tanto, debe existir
suficiente flexibilidad dentro del ciclo de gestión para incorporarlas en la práctica
en espera del ciclo formal de planificación. Al hacer el seguimiento y control se
debe tomar en cuenta que pueden existir desviaciones justificadas.
Formulación de planes por niveles organizacionales
La formulación de los planes constituye una etapa crítica dentro del ciclo de pla-
nificación. Como se ha señalado, se realiza en secuencia, comenzando por el plan
de largo plazo, seguido por el de mediano plazo y culminando con el de corto pla-
zo. Los planes de mediano plazo pueden dividirse en estratégicos y operativos. Los
de corto plazo en tácticos y operativos. En la formulación de los planes participan
los diferentes niveles de la empresa: corporativo, de negocios y funcional.
El proceso de planificación puede seguir tres modalidades: de arriba hacia
abajo, de abajo hacia arriba e interactivo. En la primera, los lineamientos corpo-
rativos son definidos en el nivel corporativo y bajan al nivel de negocios, en el cual
son definidos los lineamientos correspondientes a las UEN. Éstos, a su vez, bajan al
nivel funcional, donde se definen los lineamientos correspondientes a cada fun-
ción. Los niveles inferiores pueden hacer observaciones a los lineamientos que re-
ciben de los niveles superiores, pero su obligación es aceptarlos y ponerlos en
práctica de la mejor forma posible.
Bajo la modalidad de abajo hacia arriba, la gerencia (dirección) corporativa
solicita propuestas a las unidades de negocios y la gerencia (dirección) de cada
UEN, a su vez, solicita propuestas a las áreas funcionales que la conforman. Las pro-
puestas son evaluadas y consolidadas para generar los planes de las UEN, los cuales
serán consolidados en el plan corporativo. La modalidad de arriba hacia abajo tiene
la ventaja de una mayor coherencia, mientras que la de abajo hacia arriba permite
una mayor participación y hace uso de manera más completa de los conocimientos
y experiencia de la gerencia a todos los niveles.
Para combinar las ventajas de ambas modalidades muchas empresas han
adoptado la tercera modalidad, de carácter interactivo. En ella el nivel corporati-
vo establece lineamientos tentativos que sirven de marco a la elaboración de pro-
puestas por las UEN, y que pueden ser modificados como resultado de dichas pro-
puestas. El nivel de negocios hace lo propio en relación con el nivel funcional. En
el gráfico 7.22 se describe el ciclo de formulación bajo la modalidad interactiva.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 325
Gráfico 7.22 Ciclo de formulación interactivo

■
Etapas Plan de Plan de Plan de corto

Nivel largo plazo mediano plazo plazo y presupuesto
Corporativo
1 3 6 9
De negocio
2 4 7
Funcional
5 8
Duración 6 meses 6 meses
1. Formulación de lineamientos generales.

2. Formulación de planes de largo plazo.
3. Consolidación de planes de largo plazo.
4. Formulación, evaluación y selección de planes estratégicos de mediano plazo.
5. Formulación de planes funcionales de mediano plazo.
6. Consolidación de planes de mediano plazo.
7. Formulación de planes de corto plazo y presupuesto.
8. Formulación de planes funcionales de corto plazo y presupuesto.
9. Consolidación de planes de corto plazo y presupuestos.
Los actores de la planificación
Desde los tiempos de Fayol (1927) se ha reconocido que la actividad de pla-

nificar es parte de las responsabilidades del gerente, junto con las de organizar,
dirigir, coordinar y controlar. En esencia, la responsabilidad del gerente consis-
te en la toma de decisiones, y la planificación no es otra cosa que la toma de de-
cisiones anticipada y sistemática. De esta manera, la responsabilidad por las deci-
siones insertas en el proceso de planificación, en cada ámbito de la empresa,
corresponde al gerente responsable por ese ámbito. El gerente funcional será
responsable por la planificación de la función que le corresponde dirigir: mer-
cadeo (marketing), producción o finanzas. El gerente de unidad de negocios se-
rá responsable por la planificación de la UEN respectiva. El ejecutivo jefe, gerente
general o presidente, lo será por el plan corporativo en su conjunto, sujeto a la
aprobación de la junta directiva. La definición de fines, misión, visión, valores,
políticas y estrategia, dentro de su ámbito de acción, es responsabilidad de los
gerentes respectivos.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 326
Las actividades de planificación de la gerencia (dirección), sin embargo, requie-

ren considerable apoyo para que puedan ser realizadas eficaz y eficientemente. La es-
casez de tiempo de los gerentes es proverbial, así como la gran magnitud de su carga
de trabajo. Por esta razón requieren un personal de apoyo (staff) adecuadamente pre-
parado y capaz de realizar las tareas de análisis y sistematización que son necesarias
en el proceso de planificación. Se ha descartado la idea de que la formulación y con-
trol de los planes dentro de una empresa sea una labor especializada, a cargo de un
departamento de planificación. La experiencia ha demostrado que no es viable, ni
deseable, que los especialistas elaboren planes para que los departamentos de línea
los pongan en práctica. Hoy se acepta casi universalmente que los responsables de
ejecutar los planes deben ser también responsables de formularlos (gráfico 7.23).
Gráfico 7.23 Ubicación de los actores de la planificación

■
Junta directiva
Gerencia general corporativa
Staff de planificación corporativo
Gerencia general divisional

(UEN)
Staff de planificación
divisional
Gerencia de línea
funcional
El papel de los especialistas en planificación ha quedado claramente estableci-

do como personal de apoyo de la gerencia (dirección). Su función consiste, en pri-
mer lugar, en plantear opciones que faciliten la toma de decisiones, para lo cual
elaboran estudios que permiten anticipar sus consecuencias. Pueden jugar un pa-
pel de catalizador al estimular a los gerentes a prestar mayor atención a los aspec-
tos estratégicos y de futuro en la gestión. También son responsables de establecer
la metodología de planificación, con la aprobación de la gerencia (dirección). En
este sentido, definen los modelos, procesos y formatos a ser utilizados en el proce-
so de planificación. Por otra parte, les corresponde sistematizar, depurar y consoli-
dar las propuestas de planes presentadas por las diferentes unidades que reportan a
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 327
la gerencia (dirección), para facilitar su evaluación por parte del gerente (gráfico
7.24). Esta división de funciones se repite a los diferentes niveles de la empresa, co-
mo se muestra en el gráfico 7.25. Se indica únicamente el flujo de trabajo, no la in-
teracción entre instancias ni entre niveles jerárquicos.
Gráfico 7.24 Responsabilidades del gerente y el personal de apoyo

■
en el proceso de planificación
Opciones
Análisis Staff de
Gerencia
planificación
corporativa
corporativa
Impulsos
Metodología Planes para revisión
Lineamientos
Premisas Análisis
Estrategias
Proyecciones Consolidación
Políticas
Unidades de
negocios
Fuente: Basado en King y Cleland (1987).
A menudo los gerentes solicitan la ayuda de asesores externos para iniciar o me-
jorar sus actividades de planificación. Es poco frecuente, o deseable, que las empresas
que han decidido comenzar un proceso de planificación formal lo hagan sin aprove-
char la orientación que pueden proporcionar los consultores especializados. Éstos
constituyen el canal idóneo para transferir el aprendizaje de las empresas con más ex-
periencia en actividades de planificación a aquellas que se inician en ellas. Es poco co-
mún que el personal de las empresas preste asesoramiento fuera de ese ámbito. Los
consultores pueden transferir los conocimientos acumulados sin distraer la atención
del personal interno y sin violar la confidencialidad de la información. Por otra par-
te, los consultores muchas veces son llamados para aportar nuevos conocimientos o
para contar con un punto de vista externo e independiente a la hora de evaluar las es-
trategias. También suelen llenar necesidades temporales en los procesos de planifi-
cación, evitando la incorporación de personal fijo, que seguramente encontraría
la manera de justificar luego su permanencia en la nómina de la empresa.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 328
Gráfico 7.25 Formulación de planes por niveles

■
Alta Staff de
gerencia planificación
corporativa
Gerencia
de grupo Staff de
planficación
de grupo
Gerencia
de UEN
Staff de
planificación
de UEN
Gerencia
de línea
Staff de
Planificación
Departamento del área Funcional
funcional
Estilos de planificación
La actividad de planificación reviste características propias en cada empresa en

particular. Puede ser de carácter informal o encontrarse formalizada a través de un
sistema de planes y un ciclo de planificación que supone una cuidadosa programa-
ción de actividades a lo largo del año. La planificación formal, por su parte, puede ser
real o ritual, abierta o secreta. En algunas empresas el proceso de planificación se con-
vierte en un ritual carente de contenido real. Se formulan planes para llenar una ne-
cesidad formal, impuesta por entes externos, como pueden ser accionistas, acreedo-
res u organismos públicos reguladores, pero las verdaderas decisiones se toman al
margen de los planes. En este caso existe un estilo de planificación ritual. A veces
las empresas adoptan los procesos de planificación formal imitando una moda,
sin verdadera convicción acerca de su utilidad, y caen en la planificación ritual.
En las empresas que hacen de su proceso de planificación el eje de su toma de
decisiones, se plantea un dilema entre la planificación abierta o secreta. La geren-
cia (dirección) puede temer, a menudo con fundamento, que su estrategia se filtre
hacia los competidores, con lo cual quedaría en desventaja frente a ellos. Cuanto
más abierto y compartido sea el proceso de planificación, mayor será el peligro
en este sentido. Muchas empresas han decidido correr el riesgo, conscientes de
la importancia de la participación de todo el personal en la elaboración de los
planes y del conocimiento de dichos planes por parte de todos los trabajadores.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 329
En general, el empuje y la integración que se logran en un proceso abierto de pla-

nificación compensan ampliamente los riesgos de filtración de información. Por
otra parte, deben tomarse las precauciones necesarias para reducir tales filtracio-
nes al mínimo. Es normal que algunos aspectos particularmente delicados de la
estrategia se mantengan en secreto y no sean plasmados en los planes.
Otras empresas prefieren mantener en secreto sus planes y revelarlos únicamen-
te a aquellos gerentes que deben conocerlos necesariamente. Cada empresa deberá
seguir la opción que parezca más conveniente de acuerdo con su situación particular
dentro de sus mercados.
Conclusión
El sistema de planes facilita expresar de manera coherente las decisiones que

una empresa u organización toma en relación con su futuro, no importa cuán
compleja sea la misma. El sistema de planes es de carácter modular, dividido en
horizontes de largo, mediano y corto plazo, estratégicos, tácticos y operativos. Se
dividen, además, en corporativos, de negocios y funcionales. Cuanto más comple-
ja y ramificada sea la corporación, más complejo será su sistema de planes. Esta
complejidad se extiende a su proceso de formulación y evaluación, en el cual se
deberá asegurar la necesaria coherencia entre los distintos niveles de planes, me-
diante un proceso de desagregación y posterior agregación. Para ello se requiere
de la participación ordenada y sistemática de los diferentes niveles de gerencia (di-
rección), y del apoyo del personal de planificación correspondiente. En todo mo-
mento debe estar claramente establecido que la definición de la estrategia, en to-
dos sus aspectos, es responsabilidad de la gerencia (dirección), puesto que se trata
del aspecto más trascendente de la toma de decisiones dentro de la empresa.
Apéndice
Caso Españales. Plan estratégico
En el capítulo 6 se presentó el destino estratégico de Españales, su árbol estra-

tégico, mapa estratégico y CMI. El plan estratégico se ejecuta mediante un portafo-
lio de iniciativas, listadas en el capítulo 6 con la correspondiente matriz de relación
de objetivos e iniciativas.
Portafolio de iniciativas y estrategias funcionales
Cada iniciativa comprende un conjunto de actividades, las cuales son asig-

nadas a las diferentes funciones de la cadena de valor. La suma de las actividades
asignadas a cada función constituye su estrategia funcional (cuadro 7.12). El
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 330
portafolio de iniciativas de Españales comprende once de ellas, siendo las más im-
portantes la adquisición de una empresa en Colombia y la actualización de la tec-
nología del proceso productivo de la planta.
Cuadro 7.12 Relación ante iniciativas y funciones de la cadena de valor

■
Iniciativas Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio Suministros Recursos Tecnología Finanzas Dirección
(marketing) posventa Humanos
Adquisición de una
empresa manufacturera
de pañales en ■ ■
Colombia y negociación
de préstamo
Mejoramiento de los
procesos de diseño y ■ ■ ■
lanzamiento de nuevos
productos
Certificación de los
procesos con el ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
sistema de calidad ISO
Actualización de la
tecnología del proceso ■ ■ ■ ■
productivo de la planta
Lanzamiento de una
campaña publicitaria ■ ■
para reforzar la imagen
Promoción intensiva ■
■
en canales
Negociación de nuevos
términos con ■
proveedores de insumos
Revisión de las
capacidades y planes
de desarrollo del ■
personal operativo
y de soporte
Nuevo sistema de
incentivos al personal
■
de operaciones basado ■ ■ ■
en innovación y mejora
continua
Refuerzo de la cultura
■
organizacional
Revisión de políticas ■
de gestión de caja
■
: función coordinadora.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 331
Programación de las iniciativas
Cada una de las iniciativas se programa como un proyecto, con su respectivo

cronograma anual por actividades, recursos y presupuesto (cuadro 7.13). A con-
tinuación se ilustra la iniciativa de actualización de la tecnología de fabricación.
Cuadro 7.13 Programación de iniciativas de Españales. Ejemplo

■
Actividades Función Cronograma años

1 2 3 4 5
Evaluación de la planta Tecnología
Requisición de equipos Tecnología
Recepción y pruebas de equipos Tecnología
Actualización de líneas de producción Operaciones
Pruebas de operaciones de planta Operaciones
Seguimiento de mejoras Operaciones
Cantidades Presupuesto Total de Total

(euros) unidades euros
Recursos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Personal
propio (hh) 320 960 960 320 320 8.300 25.000 25.000 8.300 8.300 2.880 74.900
Maquinaria
(unidades/tipo) 1 0 0 0 0 85.000 0 0 0 0 1 85.000
Equipos
(unidades/tipo) 3 0 0 0 0 200.000 0 0 0 0 3 200.000
Total 293.3000 25.000 25.000 8.300 8.3000 359.900
hh: horas hombre.
El presupuesto de iniciativas impacta las partidas del balance general de la em-

presa, en este caso proyectado a cinco años, específicamente en la partida de activos.
En los cuadros 7.14 al 7.16 se presenta el resumen de iniciativas por perspec-
tiva. Para cada iniciativa se incluye el cronograma, los recursos humanos propios
en puestos equivalentes por año y el presupuesto por año (cuadro 7.13).
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 332
Cuadro 7.14 Resumen de iniciativas en la perspectiva de procesos

■
Iniciativas Recursos humanos propios Presupuesto estratégico Total

(hh por año) (euros) euros
Años 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mejoramiento de los procesos
de diseño y de lanzamiento 240 320 24.000 32.000 56.000
de nuevos productos
Certificación de los procesos
220 860 860 22.000 86.000 86.000 194.000
con el sistema de calidad ISO
Actualización de la tecnología
del proceso productivo 320 960 960 320 320 291.300 25.000 25.000 8.300 8.300 357.900
de la planta
Lanzamiento de campañas
publicitarias para reforzar 920 920 230.000 230.000 460.000
la imagen
Promoción intensiva
840 840 840 80.000 80.000 80.000 240.000
en canales
Negociación de nuevos términos
740 74.000 74.000
con proveedores de insumos.
Total 1.620 3.800 2.660 1.240 1.160 417.300 447.000 191.000 238.300 88.300 1.381.900
Cuadro 7.15 Resumen de iniciativas en la perspectiva de capacidades

■

(hh) (euros) euros
Años 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Revisión de capacidades
y planes de desarrollo 1.450 1.450 145.000 145.000 290.000
del personal operativo
y de soporte
Nuevo sistema de incentivos 640 64.000 64.000
Refuerzo de la cultura
1.240 1.240 224.000 224.000 448.000
organizacional
Total 640 2.690 1.450 1.240 64,000 369.000 145.000 224.000 802.000
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 333
Cuadro 7.16 Resumen de iniciativas en la perspectiva de accionistas y total

■

(hh) (euros) euros
Años 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Adquisición de empresa
en Colombia 1.920 35.000.000 35.000.000
Negociación préstamo 1.200 120.000 120.000
Revisión de políticas de
gerencia (dirección) de caja 840 84.000 84.000
Total 3.960 35.204.000 35.204.000
Total general 6.220 6.490 4.110 2.480 1.160 35.685.300 816.000 336.000 462.300 88.300 37.387.900
Jerarquía de iniciativas
En el cuadro 7.17 se presenta la jerarquización de las once iniciativas con-

templadas en el plan estratégico de Españales según la metodología expuesta en
el capítulo 6. Los costos y duración de las iniciativas se basan en lo establecido
en los cuadros 7.14 al 7.16. El costo (coste) se considera bajo si se ubica por de-
bajo de 100 mil euros, medio entre 100 y 300 mil, y alto sobre 300 mil. La ini-
ciativa de adquisición de empresa en Colombia queda fuera de rango, pero se
incluyó en el análisis. La duración se considera baja si es de un año, media de
dos a tres años y alta de cuatro o cinco años. Para determinar las prioridades,
los puntos de corte se establecen de forma arbitraria, de manera de dividir el
total de iniciativas en grupos aproximadamente iguales. Las iniciativas que
acumulan 5 o más puntos sin valor presente neto se consideran de primera
prioridad, aquellas que se ubican entre 4 y 5 puntos, de segunda. Las que acu-
mulan menos de 4 puntos son de tercera prioridad. De existir restricciones pre-
supuestarias para la inversión, se incluirán o no las iniciativas según el orden de
prioridad establecido. La consideración del valor presente neto se hace de ma-
nera separada, a modo de verificación. La iniciativa de adquisición de empresa
en Colombia tiene un costo muy superior al de todas las demás iniciativa jun-
tas, por lo cual conviene considerarla por separado.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 334
Cuadro 7.17 Jerarquía de iniciativas para Españales

■
Iniciativas
Calificación/ Impacto Costo Duración Uso de Valor Contribución Interdependencia Total Total Prioridad
Calificación estratégico personal presente al riesgo sin con
ponderada clave neto VPN VPN
Ponderación % 30 15 10 10 20 10 5 80 100
Adquisición de
una empresa 10 1 10 5 10 1 5 *
manufacturera
de pañales en 3 0,15 1 0,5 2 0,1 0.25 5,0 7,0 1
Colombia
Mejoramiento de
los procesos de
diseño y de 5 10 10 1 10 10 5
lanzamiento
de nuevos 1,5 1,5 1 0,1 2 1 0,25 5,35 7,35 1
productos
Certificación de
los procesos con 5 5 5 1 10 5
el sistema de
1,5 0,75 0,5 0,1 1 0,25 4,1 2
calidad ISO
Actualización de
la tecnología del 10 1 1 5 10 5 5
proceso
productivo de la 3 0,15 0,1 0,5 2 0,5 0,25 4,5 6,5 2
planta
Lanzamiento de
una campaña 1 1 10 10 5 1
publicitaria para
0,3 0,15 1 1 nd 0,5 0,05 3,0 3
reforzar imagen
Promoción 5 5 1 10 10 5 5
intensiva en
canales 1,5 0,75 0,1 1 2 0,5 0,25 4,1 6,1 2
Negociación de
5 10 10 5 5 5 1
nuevos términos
con proveedores
1,5 1,5 1 0,5 1 0,5 0,05 5,05 6,05 1
de insumos.
cap7 285-335 28/8/56 6:37 AM Page 335
Impacto Costo Duración Uso de Valor Contribución Interdependencia Total Total Prioridad
estratégico personal presente al riesgo sin con
clave neto VPN VPN
Revisión de las
capacidades y
planes de 1 5 5 5 nd 10 5 3,3 3
desarrollo del
personal 0,3 0,75 0,5 0,5 1 0,25
operativo y de
soporte
Nuevo sistema
de incentivos al
personal de 5 10 10 5 nd 10 10 6,0 1
operaciones
basado en 1,5 1,5 1 0,5 1 0,5
innovación y
mejora continua
Refuerzo de la
1 1 1 1 nd 10 10 3
cultura
0,3 0,15 0,1 0,1 1 0,5 2,15
organizacional
Revisión de
1 10 10 10 nd 5 5
políticas de
0,3 1,5 1 1 0,5 0,25 4,55 2
gestión de caja
* Caso especial
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 337
CAPÍTULO 8
Planes funcionales
estratégicos
y operativos
L as actividades funcionales de una empresa comprenden las de carácter estra-

tégico, orientadas al cambio, y las permanentes u operativas. Las estrategias fun-
cionales se traducen en actividades no repetitivas, que forman parte de las inicia-
tivas y se ubican en los planes estratégico y táctico. Las actividades permanentes
responden a lineamientos y se ubican en el plan operativo. En la literatura de or-
ganizaciones se ha definido tradicionalmente la estructura funcional como aque-
lla en la cual se establecen los departamentos de acuerdo con las funciones clási-
cas de las empresas: producción, mercadeo (marketing), finanzas, recursos
humanos y suministros. Las funciones vienen a ser grupos de actividades que toda
empresa debe realizar, sin importar su tamaño, lo mismo en una empresa uniper-
sonal que en la más grande de las multinacionales. Las actividades de producción
representan el núcleo de la empresa; las de mercadeo (marketing) la relacionan
con los mercados de productos y las de recursos humanos, suministros y finanzas,
le permiten obtener y manejar los recursos requeridos para sus actividades. A par-
tir de la introducción del concepto de cadena de valor (Porter, 1985) se cuenta con
un esquema más completo para definir las funciones de una empresa: los diez
componentes de la cadena de valor. Para la formulación de los planes funcionales
operativos utilizaremos la cadena de valor operativa (gráfico 4.9). En la década
de 1990 muchas empresas han adoptado estructuras organizacionales basadas
en procesos, en parte como resultado de la llamada reingeniería de procesos
(Hammer, 1990, 1993). Ésta es resultado de la aplicación intensiva en las orga-
nizaciones de sistemas de información en red. Sin embargo, la mayoría de las
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 338
empresas latinoamericanas siguen estructuradas por funciones. Los gerentes de

las áreas funcionales son responsables de las actividades de su área y formulan pla-
nes de acción específicos que orientan sus actividades para lograr los objetivos
contemplados en la estrategia de la corporación y de cada uno de sus negocios. En
resumen, las actividades funcionales representan el brazo ejecutor de la estrategia
corporativa y de negocios. En su definición se hace uso de los conocimientos es-
pecíficos de cada área funcional, pero sin perder de vista la relación que existe en-
tre las diferentes funciones. Las estrategias funcionales son el conjunto de activi-
dades de cambio, no repetitivas, ubicadas en el ámbito de cada función. Forman
parte de las iniciativas corporativas y de negocios. En el plan operativo no se esta-
blecen estrategias. Se definen lineamientos funcionales, que son el vínculo entre las
estrategias corporativa y de negocios y las actividades funcionales permanentes. Los
lineamientos funcionales constituyen directrices, casi siempre implícitas, para la fi-
jación de las metas de las actividades operativas permanentes. En este capítulo se
describen las palancas de valor, o categorías de iniciativas, disponibles para cada
función de la cadena de valor. En el gráfico 8.1 se presentan las actividades estraté-
gicas y operativas de cada función y se sugieren indicadores para medir las activida-
des operativas permanentes. Finalmente, se plantea la elaboración de planes
operativos sobre la base del enfoque de procesos presentado en el capítulo 4.
Iniciativas por función en la cadena de valor
La cadena de valor estratégica (gráfico 4.21) representa una herramienta po-

derosa para organizar la formulación de las iniciativas, ubicándolas según las di-
ferentes funciones. Una vez establecida la estrategia corporativa y de negocios de
la UEN, definimos las iniciativas para cada una de las áreas de la cadena de valor de
manera que, conjuntamente, permitan poner en práctica las estrategias corpora-
tiva y de negocios formuladas. Algunas iniciativas son de carácter multifuncional.
En ese caso se establece una iniciativa ubicada en la función líder y subiniciativas
en todas las funciones involucradas, inclusive la líder. Cada área funcional presen-
ta un conjunto de posibles iniciativas, o proyectos de cambio, mediante los cuales
se pueden modificar las actividades funcionales repetitivas, consideradas en el
plan operativo. En el cuadro 8.1 se presentan las principales categorías de iniciati-
vas y su relación con las funciones de la cadena de valor estratégica. Se indica la
función que normalmente asume la iniciativa, o su liderazgo en caso de que par-
ticipen varias funciones. Asimismo, se indican las demás funciones que usualmen-
te participan en la iniciativa. A continuación se presenta una breve descripción
de cada familia de iniciativas. Estas familias de iniciativas se corresponden
aproximadamente con el concepto de palanca de valor (Kaplan y Norton, 1996).
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 339
PLANES FUNCIONALES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS 339
Cuadro 8.1 Iniciativas y funciones de la cadena de valor estratégica

■
(Nota: ■: función líder, ■ ■ función con participación activa.) La función dirección comprende el centro de decisión y las funciones de
apoyo de planificación, organización, legal, comunicación/relaciones institucionales, relaciones con reguladores, auditoría, segu-
ridad patrimonial, gestión ambiental y desarrollo corporativo. El cuadro se puede aplicar tanto para el ámbito corporativo como para
el de negocios. En este último caso, no existe la función de apoyo desarrollo corporativo. Las funciones legal y comunicación/relaciones
públicas existen si la unidad de negocio está constituida como empresa desde el punto de vista legal.
Suministros
(marketing)
Producción
Innovación
Tecnología
Mercadeo
Dirección
humanos
posventa
Recursos
Logística
Finanzas
Servicio
Iniciativa
Adquisiciones
■■ ■
y fusiones
Creación de
■■ ■
nuevas UEN
Emisión de
■
acciones
Emisión de
■
instrumentos
financieros
Cobertura
■
de riesgo
Contratación
de deuda a ■
largo plazo
Implementación
de sistemas
de calidad
■ ■■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■■ ■
y costos
(costes)
Implantación
de sistemas
■■ ■ ■■ ■■
de gestión
de clientes
Desarrollo
de nuevas ■ ■■ ■■ ■■
tecnologías
Lanzamiento
de líneas de ■■ ■■ ■■ ■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
productos
Diseño de
procesos ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■ ■■
técnicos
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Suministros
(marketing)
Producción
Innovación
Tecnología
Mercadeo
Dirección
humanos
posventa
Recursos
Logística
Finanzas
Servicio
Diseño de
procesos ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■
administrativos
Implantación
■■ ■■ ■■ ■■ ■
e-business
Tercerización ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■
Proyectos de
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
inversión ■
Creación de
sistemas
■■
de evaluación, ■
incentivos
y compensación
Creación de
planes ■
de carrera
Creación de
planes de
■
desarrollo de
capacidades
Implementación
de gestión del ■ ■■
conocimiento
Intervención en
la cultura ■■ ■
organizacional
Diseño
■■ ■
organizacional
Elaboración de
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■
manuales
Diseño de redes
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■ ■■ ■■
de informática
Diseño de
sistemas
■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■ ■■ ■■
de gestión de
información
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 341
A continuación se describen brevemente las diferentes categorías de iniciativas, o

palancas de valor presentadas en el cuadro 8.1.
Función innovación
Desarrollo de nuevas tecnologías

El desarrollo de tecnologías específicas se plantea como iniciativa dentro de la
función de innovación, con el apoyo de mercadeo (marketing), función que iden-
tifica las necesidades de los clientes. Las actividades de prospectiva hacen segui-
miento de los avances científicos y tecnológicos en el entorno nacional e interna-
cional. La empresa selecciona aquellas en cuyo desarrollo se propone participar
activamente.
Funciones producción, suministros y logística
Implantación de sistemas de calidad y costos (costes)

Numerosos negocios y corporaciones adoptan sistemas de calidad total adecua-
dos a sus necesidades, a veces combinados con sistemas de control de costos (costes),
como la contabilidad de costos basada en actividades (ABC, por sus siglas en inglés).
Algunos de ellos tienen carácter formal y están reglamentados por instituciones in-
ternacionales creadas al efecto. Entre ellas se pueden mencionar las normas de la In-
ternational Organization for Standardization (ISO) y Six Sigma. Las normas de ca-
lidad ISO 9000 e ISO 14000 han alcanzado amplia difusión. Algunas empresas
adoptan sistemas de calidad diseñados especialmente, dentro de las diferentes ten-
dencias internacionales, como las de calidad total, preconizada por Deming; el justo
a tiempo, originado en Toyota y otras empresas japonesas, y el European Foundation
for Quality Management (EFQM). Es frecuente que la adopción de sistemas de calidad
total tenga como líder a la función producción, donde se realiza el grueso de las acti-
vidades productivas. Deben participar otras funciones, como mercadeo o marketing
(requerimientos de los clientes), logística (almacenamiento y transporte), suminis-
tros (insumos), recursos humanos (competencias del personal) y tecnología (planta
de producción).
Función mercadeo (marketing)
Sistemas de gestión de clientes

La implantación de sistemas para la gestión de clientes (customer relationship
management, CRM) se ha convertido en una de las herramientas competitivas más
importantes, sobre todo en negocios que adoptan una estrategia de cercanía al
cliente o soluciones completas. Estas iniciativas suelen ser lideradas por la función
mercadeo (marketing), con apoyo de la de servicios de posventa y de tecnología,
la cual tendrá a su cargo el diseño e implantación de la plataforma informática.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 342
Lanzamiento de nuevas líneas de productos

Para la mayoría de los negocios el lanzamiento de una nueva línea representa
una actividad no recurrente o iniciativa. El lanzamiento de nuevos productos den-
tro de una línea existente puede convertirse en una actividad recurrente en nego-
cios que han optado por una estrategia de liderazgo de productos. El lanzamien-
to de nuevas líneas de productos involucra la mayor parte de las funciones de la
cadena de valor. El liderazgo lo suele asumir el mercadeo (marketing), bajo un en-
foque de orientación al cliente. En el pasado el liderazgo podía estar en manos de
producción, bajo una orientación de producir para luego vender. En negocios
movidos por innovación, esa función puede tomar el liderazgo en el lanzamiento
de nuevas líneas de productos, a riesgo de que no tengan aceptación en el merca-
do. En todo caso, producción e innovación deben estar involucradas, junto con
suministros, logística, recursos humanos y tecnología.
Función tecnología
Desarrollo de proyectos de inversión

El elemento más destacado del plan estratégico es el conjunto de iniciativas de in-
versión. En general, se trata de la incorporación de activos para las funciones de ope-
raciones y logística del negocio. Éstos son específicos de cada negocio en particular.
En manufactura se trata de líneas de producción y equipos de almacenamiento y
transporte. En la banca, de sistemas de informática. En telecomunicaciones, centros
de conmutación y medios de transmisión. Incluye también la construcción y equipa-
miento de edificaciones, para oficinas, fábricas o tiendas. En algunas empresas estas
iniciativas se encomiendan a una función de desarrollo, que toma el lugar de la de
tecnología. Tal es el caso de las empresas de telecomunicaciones y servicio eléctrico.
En algunas corporaciones la función desarrollo o construcción es considerada como
una unidad de negocios separada (Metro de Caracas). En otras empresas el lideraz-
go de las iniciativas de inversión se centra en la función tecnología. Estas iniciativas
requieren la participación de todas las funciones de la cadena de valor.
Desarrollo de redes informáticas

Consiste en el diseño e implantación de la infraestructura de equipos de
computación (hardware) y comunicaciones, y los programas (software) requeri-
dos para dar apoyo a las actividades de producción y administración de la unidad
de negocios. Está a cargo de la función tecnología (informática).
Desarrollo de sistemas de gestión de información

Comprende los sistemas de bases de datos, de manejo de documentos y de inteli-
gencia de negocios. El diseño de sistemas de gestión de la información está vinculado
con la gerencia del conocimiento, el diseño de procesos, el de la estructura organiza-
cional y la elaboración de manuales, que conforman el conjunto de iniciativas re-
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 343
lativas al diseño de la organización. Es responsabilidad de la función tecnología

(informática) con participación de organización y de las unidades involucradas.
Implantación de e-business (aplicable también a la función suministros)

El desarrollo de Internet a partir de la década de 1990 dio un gran impulso al
llamado comercio electrónico. Éste se puede referir a las relaciones del negocio con
los clientes finales e intermediarios, o los proveedores de suministros o de servi-
cios. El liderazgo de las iniciativas lo suele ejercer la función tecnología (informá-
tica) en conjunto con la función involucrada. Éstas suelen ser mercadeo (marketing),
servicios de posventa, logística y suministros.
Diseño de procesos técnicos

Comprende el diseño de procesos de producción y redes logísticas, en las
funciones correspondientes, así como de procesos de información para todas
las funciones del negocio. Tiene un estrecho vínculo con la función innovación.
Función recursos humanos
Creación de sistemas de evaluación, incentivos y compensación

El diseño e implantación de los planes de evaluación y compensación es respon-
sabilidad de la función recursos humanos. Los sistemas de evaluación, incentivos y
compensación deben estar integrados, aunque en muchas empresas se establecen por
separado. Requiere del apoyo de finanzas para evaluar la disponibilidad de recursos
y de planificación para establecer el vínculo entre remuneración y control de gestión.
Los planes de compensación determinan los esquemas de remuneración fija y varia-
ble, los beneficios sociales y contractuales, y los planes de jubilación y seguros para las
diferentes categorías de personal de la empresa.
Creación de planes de carrera

El diseño e implantación de los planes de carrera es responsabilidad de la fun-
ción recursos humanos. Requiere del apoyo de finanzas, para evaluar la disponibi-
lidad de recursos, y de desarrollo corporativo y organización, para estimar los reque-
rimientos futuros de recursos humanos. Los planes de carrera establecen los
esquemas de reclutamiento, selección, evaluación, formación, promoción y retiro
para las diferentes categorías de personal de la empresa.
Diseño de planes para el desarrollo de capacidades

Comprende la identificación e implantación de las competencias requeri-
das en los diferentes cargos de la organización en relación con los cambios ge-
nerados por las iniciativas de inversión, lanzamiento de nuevas líneas de pro-
ductos, nuevas tecnologías y nuevos procesos a ser adoptados. Supone la
planificación de actividades de adiestramiento, coaching y formación en el tra-
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bajo. Es responsabilidad de la función recursos humanos con el apoyo de las

funciones involucradas.
Implantación de gerencia del conocimiento

Consiste en el diseño e implantación de sistemas para la adquisición, almace-
namiento, organización, transmisión, actualización y difusión del conocimiento
técnico clave para los procesos del negocio utilizando la tecnología informática
disponible. Es responsabilidad de la función recursos humanos con apoyo de tec-
nología. Requiere la participación activa de las funciones involucradas.
Función finanzas
Emisión de acciones
La función finanzas tiene a su cargo la emisión de nuevas acciones, preferi-
das o comunes. Éstas pueden ser colocadas públicamente a través de las bolsas
de valores nacionales o internacionales. También pueden ser colocadas priva-
damente entre los accionistas existentes o especialmente seleccionados. La emi-
sión de acciones es una actividad no recurrente, que se ejecuta cada vez que se
considere necesario. La primera emisión pública de acciones de una empresa es
un evento de particular importancia, lo mismo que su primera emisión inter-
nacional.
Emisión de instrumentos financieros

La empresa o corporación, a través de la función finanzas, puede emitir ins-
trumentos financieros cuando lo considere apropiado. Éstos incluyen bonos, pa-
peles comerciales, opciones y derivados. La selección de instrumentos depende de
las condiciones de la empresa y de los mercados financieros seleccionados. Cuanto
más grande sea la empresa y más desarrollados los mercados, mayor será la variedad
de instrumentos disponibles.
Contratación de deuda a largo plazo

La contratación de deuda a largo plazo con bancos y otras instituciones finan-
cieras es una de las opciones para el financiamiento de los proyectos de inversión. Su
especificación, negociación y administración está a cargo de la función finanzas.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 345
Recuadro 8.1 Cobertura del riesgo

■
Todo negocio o activo está sometido a riesgos. Éstos pueden provenir de muchas fuentes, como cambios en el pre-
cio de venta, costos (costes) de los insumos, salarios, impuestos, tasas de cambio, nuevas tecnologías, etc., que
afectarán sus flujos de caja futuros. Dentro de la estrategia financiera la cobertura de riesgo ocupa un lugar cada vez
más importante.
Cubrir el riesgo, a pesar de incurrir en costos (costes) por dicha cobertura, hace la planificación financiera más
sencilla y podría evitar una eventual falta de liquidez que obligaría a la empresa a buscar financiamiento exter-
no en muy corto plazo. En caso de que esto no sea posible, se podría incurrir en la cancelación de los programas
de inversión de capital e, incluso, caer en tensión financiera. El riesgo inherente a las operaciones de la empre-
sa puede ser controlado de diversas formas, como adquirir pólizas de seguros. La función finanzas tiene a su dis-
posición un conjunto de instrumentos que permiten reducir el riesgo financiero. Entre ellos: opciones de compra
(calls) o de venta (puts), contratos de futuros (futures), contratos a plazo (forward) e intercambios (swaps).
Función organización
Intervención en la cultura organizacional

En ocasiones las empresas deciden intervenir en su organización para influen-
ciar la cultura organizacional, modificando o reforzando valores, creencias y actitu-
des, y promoviendo la alineación del personal con los objetivos de la empresa. Éste
ha sido el caso de la Electricidad de Caracas cuando fue adquirida por AES en 2000.
Tales intervenciones usualmente involucran la renovación de los cuadros de geren-
cia (dirección) y la modificación de los esquemas de incentivos, así como campañas
internas de difusión. Estas iniciativas están a cargo de la función dirección.
Diseño organizacional departamental

La estructura por departamentos de la organización debe ser adecuada a la estra-
tegia del negocio, por lo cual requiere su actualización periódica. Las iniciativas de
diseño de la estructura organizacional están vinculadas estrechamente a las de
diseño de los procesos. Están a cargo de la función organización.
Elaboración de manuales
Las iniciativas de elaboración de manuales están vinculadas con las de diseño
de procesos y diseño de la estructura organizacional. Incluye el diseño de proce-
sos administrativos y la descripción de cargos. Es responsabilidad de la función
organización.
Diseño e intervención en procesos

El cambio organizacional exige el diseño de los procesos en consonancia
con las estrategias que se adopten. El diseño de procesos tiene su origen en los
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 346
planteamientos de la gerencia científica (Taylor, 1903; publicado en 1957). El

movimiento de reingeniería de la década de 1990 impulsó la organización por
procesos, con aplicación intensiva de los sistemas de informática descentraliza-
dos (Hammer, 1993). El liderazgo de estas iniciativas lo suele ejercer la función
organización (apoyo de la dirección) o recursos humanos, con participación de
tecnología informática. En algunos casos, estos papeles se invierten. En cada
iniciativa en particular se involucran también las funciones cuyos procesos son
objeto de intervención.
Función desarrollo corporativo
Adquisiciones y fusiones
La adquisición de empresas es uno de los medios a través de los cuales una
corporación ejecuta su estrategia de diversificación. Estas iniciativas se implan-
tan cuando existe la necesidad estratégica y se presenta la oportunidad. El lide-
razgo lo asume directamente la función dirección, con apoyo de finanzas. De-
pendiendo del grado de integración planteado entre las actividades de los
negocios existentes y de la empresa adquirida, intervienen también las demás
funciones de la cadena de valor.
Creación de nuevas unidades de negocio

La creación de nuevas unidades de negocio dentro de la corporación es res-
ponsabilidad de la función de desarrollo corporativo y constituye una alternati-
va a la adquisición de negocios existentes fuera de la corporación. La estrategia
de diversificación corporativa se trata en el capítulo 5.
Tercerización
La intensificación de la competencia ha llevado a muchas empresas a concen-
trar sus esfuerzos en sus áreas medulares, contratando las demás actividades a em-
presas especializadas. Este enfoque se conoce como outsourcing o tercerización. En
el capítulo 5 (integración vertical) se plantean las condiciones bajo las cuales ésta
se hace conveniente. El liderazgo de estas iniciativas generalmente corresponde a
la función dirección, con participación del área afectada. Tal participaciónpuede ser
indirecta, en tanto que la tercerización puede resultar en la eliminación de unidades
organizacionales y el despido de su personal.
Actividades estratégicas recurrentes
Si bien las actividades estratégicas funcionales son de carácter no repetitivo, las

de planificación, elaboración del presupuesto de capital y prospectiva terminan por
ser actividades recurrentes, de carácter estratégico, no operativo.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 347
Planificación
Todas las unidades de la empresa o corporación participan en el ciclo anual de
formulación de planes y evaluación de su ejecución. El sistema de planes com-
prende los de largo, mediano y corto plazo, estratégicos y operativos (capítulo 7). La
responsabilidad de coordinar esta actividad recae en la subfunción planificación
dentro de la función dirección, en el ámbito corporativo y de negocios.
Presupuesto de capital
Consiste en la optimización, desde el punto de vista financiero, de la cartera de
proyectos de inversión del negocio o corporación. Para ello se utilizan las herra-
mientas descritas en el capítulo 7 (análisis financiero del plan estratégico). Si bien
las iniciativas individuales son discretas en el tiempo, la formulación del presu-
puesto de capital es una actividad recurrente, que se realiza todos los años y está a
cargo de la función finanzas.
Prospectiva
La exploración del entorno y sus tendencias es una actividad permanente que
sirve de insumo a las demás, en particular las de planificación e innovación. Entre
sus aspectos más importantes destacan la prospectiva económica y tecnológica.
En el gráfico 4.21 se presenta la ubicación de las familias de iniciativas, o pa-
lancas de valor, consideradas en la cadena de valor estratégica de acuerdo con las
funciones responsables.
Plan operativo: indicadores y lineamientos por

función y actividad
En la formulación de lineamientos funcionales, para cada función en particu-

lar, se deben tomar en cuenta cuatro insumos clave: la estrategia corporativa (in-
cluidas las estrategias funcionales de nivel corporativo, si las hay), la estrategia de
negocios, el análisis interno funcional y el análisis externo funcional (gráfico 8.1).
En la mayoría de los planes operativos los lineamientos que sirven de guía para
establecer las metas quedan implícitos. Algunos de ellos, de particular importan-
cia, se hacen explícitos como políticas, por ejemplo reducir la plantilla de personal
o incrementar la eficiencia de las líneas de ensamblaje. En esta sección se tratará de
establecer los fundamentos para determinar tales lineamientos.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 348
Gráfico 8.1 Actividades funcionales estratégicas y operativas

■
Estrategia
corporativa
y de negocios
Estrategia
Iniciativas funcional
Actividades
funcionales
de iniciativas
Análisis Actividades Análisis

externo funcionales intermo
funcional permanentes funcional
Actividades funcionales
Las actividades se pueden medir a través de indicadores de proceso e indicadores

de producto (gráfico 8.2). Los indicadores de proceso se refieren a la ejecución de la
actividad y son de tres clases: de cantidad (número de eventos), de calidad (por-
centaje de incumplimiento de las normas) y de desempeño. Estos últimos pueden ser
de eficiencia (horas hombre/evento), de duración (horas/evento) y de costos (unida-
des monetarias/evento). Los indicadores de producto miden la cantidad (número de
unidades) y calidad (porcentaje de rechazo, porcentaje de satisfacción) del resultado
de la actividad. A los efectos del plan operativo, los indicadores de cantidad deben ser
preferiblemente de proceso, ya que éstos miden directamente el volumen de activi-
dad. Serán complementados con indicadores de producto cuando éstos añadan in-
formación. Por ejemplo, en la actividad fabricación, la cantidad de proceso se puede
medir mediante el número de corridas (eventos), mientras que la cantidad de pro-
ducto se mide por el número de unidades por tipo fabricadas. En este caso, los indi-
cadores de proceso y de producto aportan información complementaria. Para aque-
llas actividades cuyo proceso se encuentra especificado en detalle se pueden
establecer indicadores de calidad de proceso, generalmente en términos de no cum-
plimiento con las normas de proceso pertinentes. Para aquellas actividades cuyo
proceso está menos formalizado, como son las de desarrollo de productos o in-
vestigación de mercado, no es fácil establecer indicadores de calidad de proceso y
se puede optar por utilizar indicadores de calidad de producto, por ejemplo, la
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 349
satisfacción de los clientes internos o externos. Los indicadores de desempeño son

únicamente de proceso. El plan operativo basado en actividades enfatiza los indica-
dores de proceso. Los indicadores de producto no tienen que ser utilizados para
todas las actividades; pueden serlo cuando añaden información a los de proceso o
cuando es difícil establecer indicadores de calidad de proceso.
En los planes operativos tradicionales se utilizan normalmente indicadores
de cantidad de producto. Sin embargo, el plan estratégico suele contemplar objeti-
vos de calidad y desempeño, e iniciativas para mejorarlas. Para que el plan operativo
pueda ser ensamblado con el plan estratégico debe contemplar indicadores de las tres
clases señaladas. Para la ejecución de las actividades operativas se requieren di-
ferentes tipos de recursos (gráfico 8.2). Las categorías consideradas son: recur-
sos humanos propios, servicios contratados, activos fijos (maquinaria, equipos,
infraestructura) e insumos materiales (transformables y consumibles).
Gráfico 8.2 Plan operativo: indicadores por actividad

■
Indicadores de producto
Cantidad
Proceso Calidad
Insumos Actividad Productos
Recursos Indicadores de proceso
RRHH Cantidad
Servicios Calidad
Materiales Desempeño
Uso de activos fijos Eficiencia
Duración
Costo
Los lineamientos funcionales se establecen en relación con las tres clases de indi-
cadores utilizados para determinar las metas de las actividades funcionales perma-
nentes en los planes operativos. Los lineamientos para los indicadores de cantidad se
fundamentan en la evolución esperada de la demanda a lo largo del tiempo. Deben
tomar en consideración la estacionalidad de la demanda en el transcurso del año, así
como su evolución esperada a través del tiempo. La oferta puede ser modificada por
iniciativas funcionales como las de expansión de la planta y de los canales de distri-
bución. Los lineamientos de calidad especifican las normas técnicas a aplicar para
las distintas actividades funcionales. Se ven modificados por las iniciativas refe-
rentes a la implantación de sistemas de calidad. Finalmente, los lineamientos de
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 350
desempeño establecen directrices para el mejoramiento de la eficiencia de las activi-

dades y responden generalmente a un enfoque de mejoramiento continuo.
Para la formulación de los lineamientos funcionales se deben analizar las tenden-
cias de la industria y la posición de los principales competidores. En esto último jue-
ga un papel relevante la referenciación o benchmarking funcional. Una herramienta
fundamental es el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno pertinente al
área funcional; por ejemplo, el mercado laboral para la función de recursos huma-
nos. En el caso de empresas multinacionales, se deberá analizar el entorno en cada
país donde la corporación posea unidades de negocios.
Recuadro 8.2 Referenciación (benchmarking) funcional

■
Es fundamental para las organizaciones aplicar técnicas de inteligencia para medirse con sus competidores, y
así definir estándares de excelencia para sus capacidades funcionales. Estas técnicas de contraste son normal-
mente conocidas como benchmarking o referenciación. Aquellos planes estratégicos que concentran sus pro-
pósitos en mejorar los procesos de la cadena de valor sin tomar como referencia las mejores prácticas de los
competidores corren el riesgo de perder su efectividad.
Existen tres maneras, no excluyentes, para llevar a cabo procesos de benchmarking:
■ Compararse con uno mismo. Analizar el desempeño y evolución de las unidades funcionales a través del
tiempo y contrastar el desempeño en cada etapa. Para organizaciones corporativas nacionales e internacio-
nales, se puede contrastar el desempeño de las unidades funcionales de las diferentes filiales.
■ Compararse con los competidores líderes de la industria. Se analizan las capacidades y el desempeño fun-
cional en contraste con dos o tres competidores clave en la industria. Debe tomarse en cuenta que este pro-
ceso se puede realizar por niveles: un primer nivel de contraste con empresas locales y un segundo nivel con
las empresas líderes a nivel mundial.
■ Comparar las unidades funcionales por separado con el mejor en su clase. Se analiza el desempeño de una
función interna y se compara con aquella organización que muestre el mejor desempeño en esa función es-
pecífica. Esta comparación no se limita a los competidores en la misma industria, puede llevarse a cabo con
empresas de otro sector industrial que hayan demostrado excelencia en la función a contrastar.
El plan operativo especifica las actividades repetitivas a realizar para cada una de
las funciones de la cadena de valor. A continuación se examina la relación entre las ini-
ciativas y las actividades permanentes para cada una de las funciones de la cadena. Las
funciones se dividen en subfunciones y se plantea cómo definir las actividades que la
constituyen. Las actividades se descomponen en tareas, pero esa desagregación queda
fuera del ámbito de la planificación y cae en el de la programación interna del traba-
jo en cada unidad de la organización. Es conveniente diferenciar las actividades ope-
rativas en repetitivas y recurrentes. Las actividades repetitivas son aquellas de corta
duración y alta frecuencia de ejecución, como la de ventas al detalle o atención de
clientes en un centro de llamadas. Las actividades recurrentes, por su parte, se repiten
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 351
en el tiempo pero son de duración relativamente larga y frecuencia baja. Por ejemplo, la
investigación de mercados, el diseño de productos, el lanzamiento de campañas publi-
citarias. Algunas de las actividades recurrentes se ejecutan siempre de la misma forma,
por ejemplo las de mantenimiento preventivo, mientras que otras, como el diseño de
productos, son diferentes en cada ocasión y semejan proyectos, salvo por el hecho de
que se ejecutan una y otra vez. Para las actividades permanentes, sean repetitivas o re-
currentes, se establecen indicadores de cantidad, calidad y desempeño. En el plan ope-
rativo se asignan metas a los indicadores, anuales en el de mediano plazo y mensuales o
trimestrales en el de corto plazo. En el gráfico 8.3 se presentan las funciones y subfun-
ciones en la cadena de valor operativa. Los lineamientos funcionales constituyen guías
para establecer las metas de los indicadores de manera que el plan operativo sea consis-
tente con el plan estratégico. A continuación se describen las consideraciones a tomar
en cuenta para establecer los respectivos lineamientos para las diferentes funciones.
Gráfico 8.3 Funciones y subfunciones en la cadena de valor operativa

■
Dirección (funciones de apoyo). Planificación, organización, legal, relaciones públicas y

comunicación, gestión ambiental, seguridad patrimonial, relaciones con reguladores, auditoría
Finanzas. Cobranzas, caja, tesorería, contabilidad, impuestos, contraloría
Tecnología. Adecuación, mejoras, soporte técnico (tecnología de producción, logística e informática)
Suministros. Proveedores, compras, calidad
Recursos Humanos. Incorporación, adiestramiento, gestión de personal, relaciones laborales, servicios al personal
■ Operación o ■ Investigación de
■ Transporte de
fabricación mercados
■ Diseño de ■ Mantenimiento
insumos ■ Especificaciones
productos ■ Control de calidad
■ Almacenamiento
Información al cliente
■ Desarrollo y
de productos ■
■ Seguridad e
de insumos ■ Lanzamiento ■ Servicios de apoyo
mejoramiento ■ Transporte de
■ Suministro de
higiene laboral de productos
de productos productos repuestos
■ Desarrollo y
y ambiental ■ Almacenamiento
■ Promoción y publicidad
■ Servicios de apoyo ■ Gestión de canales ■ Adiestramiento
mejoramiento de productos
de distribución/entrega
de procesos ■ Seguridad laboral
(por planta, línea y ■ Gestión de clientes
y ambiental
sistema) ■ Ventas
Servicio
Función innovación
La función innovación tiene mayor contenido estratégico que operativo. Como he-
mos visto, ejecuta iniciativas de desarrollo tecnológico, diseño de productos y diseño de
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 352
procesos. Las actividades de prospectiva, si bien son recurrentes, no se pueden conside-

rar repetitivas en su contenido. Las actividades operativas de innovación consisten en el
mejoramiento de productos y procesos y el diseño de nuevos productos y procesos,
dentro de líneas existentes, introduciendo modificaciones a los productos ofrecidos y a
sus procesos de producción. La cantidad de modificaciones a realizar depende, como li-
neamiento, de la evolución esperada del mercado, en particular las necesidades de los
clientes. Éstas serán determinadas por la función mercadeo (marketing).
Los lineamientos relativos a estándares de calidad pueden ser establecidos en las
iniciativas del plan estratégico y en normas técnicas. Los lineamientos de desempe-
ño se determinan usualmente por referenciación (benchmarking) con las mejores
prácticas de la industria. En el cuadro 8.2 se sugieren indicadores para las activida-
des de la función innovación. Las actividades individuales son de carácter recurren-
te y se denominan intervenciones. Cada una de ellas consiste en el diseño o mejora de
diseño de un producto determinado, el desarrollo de un producto determinado
o el diseño de un proceso específico.
Cuadro 8.2 Indicadores operativos, función innovación (de proceso y producto)

■
Subfunción (especificación Indicadores de cantidad Indicadores de calidad Indicadores de desempeño

de actividades)
Diseño o mejoramiento ■ Número de intervenciones ■ % satisfacción clientes ■ hh y tiempo por producto
de productos ■ Número de productos ■ Costo desarrollo/producto
(por intervención) ■ hh y tiempo por intervención
■ Costo por intervención
Desarrollo de productos ■ Número de intervenciones ■ % satisfacción clientes ■ hh y tiempo por producto

(por intervención) ■ Número de productos ■ Costo desarrollo/producto
■ hh y tiempo por intervención
Desarrollo ■ Número de intervenciones ■ % satisfacción clientes ■ hh y tiempo por proceso

de procesos ■ Número de procesos internos ■ Costo desarrollo/proceso
(por intervención) mejorados ■ hh y tiempo por intervención
Función mercadeo (marketing)
Las subfunciones de mercadeo (marketing) incluyen las actividades permanentes

de investigación de mercados, especificación de productos (características, target, pre-
cio), lanzamiento de nuevos productos, gestión de canales de distribución, promoción
y publicidad, gestión de clientes y ventas. Estas subfunciones intervienen en las ini-
ciativas estratégicas de lanzamiento de nuevas líneas de productos y en la gestión
diaria para las líneas de productos existentes.
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La investigación de mercados supone la recopilación y análisis de información

acerca de los clientes, actuales y potenciales, y los competidores nacionales e inter-
nacionales. Utiliza herramientas como encuestas, focus groups y pruebas a ciegas.
Debe estar estrechamente relacionada con la función innovación, con la cual se
suelen presentar solapamientos de responsabilidades.
La especificación de productos comprende la definición de las características de-
seables, de acuerdo con los resultados de la investigación de mercado, y posibles de
ofrecer, determinadas por la función innovación. Mercadeo (marketing) determina la
clientela objetivo (target) en términos demográficos, socioeconómicos y geográficos.
También establece el precio de venta. La creación de una nueva línea de productos
constituye una iniciativa estratégica.
La gestión de los canales de distribución existentes es una actividad permanente. Es-
tablecer nuevos canales de distribución se ubica entre las iniciativas estratégicas. Supone
la elección de la trayectoria que deberán seguir los productos para llegar a manos del clien-
te final. Los canales pueden ser internos o externos. Para los canales externos se deben es-
tablecer las condiciones de entrega, por ejemplo venta o consignación, y de pago. Los ca-
nales tienen sucesivas etapas, como mayoristas, distribuidores y minoristas. Adquieren
mayor complejidad cuando se trata de exportar productos a otros países. En ese caso se
pueden utilizar empresas comercializadoras, que compran el producto al fabricante y lo
venden por su cuenta. También se pueden utilizar agentes y representantes independien-
tes o establecer filiales comerciales propias. La venta electrónica es una modalidad de im-
portancia creciente que utiliza distribución contratada. Las mejoras que se introducen so-
bre la marcha se pueden incluir como proyectos de mejora en el plan operativo.
Las campañas de promoción y publicidad que acompañan el lanzamiento de nue-
vas líneas de productos forman parte de las iniciativas de lanzamiento. Las campañas
periódicas que refuerzan el posicionamiento en el mercado de los productos existentes
son propias del plan operativo. La implantación de un sistema de gestión de clien-
tes (CRM) es una iniciativa estratégica. La operación de un CRM es una actividad
operativa. Las mejoras que se introducen sobre la marcha se pueden incluir como
proyectos de mejora en el plan operativo.
La actividad de ventas es de carácter netamente operativo. Sin embargo, la firma de
contratos a largo plazo con clientes importantes puede ser objeto de una iniciativa estraté-
gica. La estimación de las cantidades y precios de venta es el punto de partida para la for-
mulación del presupuesto operativo. Las proyecciones de ventas deben tomar en cuenta la
demanda en el mercado y su estacionalidad, la oferta de la empresa, incluyendo la capaci-
dad de distribución, las actividades promoción y publicidad, y la intensidad de la compe-
tencia.
En cuanto a los lineamientos, las metas de cantidad para las actividades de mercadeo
(marketing) se establecen como respuesta de la empresa a su entorno, en términos de la de-
manda y de la competencia. Las metas de cantidad para las actividades de las diferentes
subfunciones de mercadeo (marketing) se determinan a partir de las ventas y precios de
venta estimados. Por ejemplo, número de avisos comerciales publicados en prensa. Las
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 354
metas de calidad para las actividades de mercadeo (marketing) se establecen sobre la

base de los estándares de calidad definidos por las iniciativas estratégicas y por la refe-
renciación (benchmarking) con los competidores, identificando las mejores prácticas.
Por ejemplo, pasar de una calidad de publicidad promedio a la mejor del mercado. Las
metas de calidad se establecen usando indicadores que midan si las actividades resul-
tan satisfactorias desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, el porcentaje de re-
cordación de los avisos comerciales. Las metas de desempeño se establecen sobre la
base de las iniciativas de organización, por ejemplo de rediseño de procesos y compa-
raciones de mercado, y utilizan indicadores que miden la eficiencia de la actividad. Por
ejemplo, el costo por aviso o por centímetro cuadrado. En el cuadro 8.3 se sugieren in-
Cuadro 8.3 Indicadores operativos, función mercadeo (marketing) (de proceso y producto)
■

de actividades)
Investigación de mercado ■ Número de eventos ■ % eventos exitosos ■ hh y tiempo por producto
(por evento) ■ Número de productos ■ % satisfacción clientes ■ Costo por producto
internos ■ hh y tiempo por evento
■ Costo por evento
Especificación de productos ■ Número de eventos ■ % eventos exitosos ■ % satisfacción clientes internos
(por producto, por evento) ■ Número de productos ■ % satisfacción clientes internos ■ Costo por producto
Lanzamiento de productos ■ Número de eventos ■ % lanzamientos exitosos ■ hh y tiempo por evento

(por producto, por evento) ■ Número de productos ■ Costo por evento
■ hh y tiempo por producto
■ Costo por producto
Gestión del canal de ■ Número de intervenciones ■ % intervenciones exitosas ■ hh y tiempo por intervención
distribución ■ Número de etapas del canal ■ Costo por intervención
(por intervención) ■ Número de intermediarios
por etapa
Gestión de clientes ■ Número de eventos ■ % satisfacción de clientes ■ hh y tiempo por

(por evento) ■ Número de clientes ■ Quejas por 1.000 clientes/mes 1.000 clientes/mes
contactados ■ Costo por 1.000 clientes/mes
Promoción y publicidad ■ Número de eventos ■ % recordación de clientes ■ hh y tiempo por evento

(por intervención) ■ Número de anuncios ■ % aceptación de clientes ■ Costo por evento
■ Número de promociones ■ Costo por anuncio
■ Costo por promoción
Ventas ■ Número de transacciones ■ % eventos con errores ■ hh y tiempo por unidad

(por transacción) ■ Número de unidades ■ % retrabajo ■ Costo de transacción por
■ Número de quejas sobre unidad
servicios de ventas por
1.000 clientes/mes
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 355
dicadores para las actividades de la función mercadeo (marketing). Las actividades se

definen por intervención en el caso de ser recurrentes, como investigación de merca-
do o lanzamiento de productos, y por evento o transacción en el caso de actividades
repetitivas de mayor frecuencia, como gestión de clientes o ventas.
Función producción
La función producción es netamente operativa. Las iniciativas en las cuales

ésta puede ejercer liderazgo son el establecimiento de nuevos sistemas de calidad,
de seguridad e higiene laboral y de seguridad ambiental. Las subfunciones de pro-
ducción son operación de la producción o fabricación, mantenimiento, control de
calidad, seguridad e higiene laboral, y seguridad e higiene ambientales.
En empresas industriales, la fabricación consiste en las labores que ponen en
funcionamiento las líneas o unidades de producción existentes. El mantenimien-
to, preventivo y correctivo, se refiere a las labores que aseguran la operación de la
maquinaria y equipos dentro de los parámetros técnicos establecidos y a la con-
servación de los edificios e instalaciones. El control de calidad consiste en activi-
dades que en su mayor parte están integradas en las operaciones de producción, y
son complementadas con la verificación de calidad de los productos intermedios
entre procesos sucesivos. La seguridad e higiene laboral constituyen actividades
complementarias a las de operación y mantenimiento que velan por la salud y la
integridad física y mental de los trabajadores. Las de seguridad e higiene ambien-
tal son también actividades complementarias a las de operación y mantenimiento,
orientadas a controlar su impacto sobre el medio ambiente.
En empresas de servicios en red como telecomunicaciones, electricidad, acue-
ductos, gas y transporte ferroviario, las operaciones de producción consisten en
dirigir y controlar el funcionamiento de las redes respectivas. El mantenimiento
preventivo y correctivo se refiere a las labores que aseguran la operación dentro de
los parámetros técnicos establecidos y la conservación de los edificios e instalacio-
nes. El control de calidad consiste en la verificación periódica de los parámetros
de funcionamiento de la red. La seguridad e higiene laboral y ambiental son de
mayor importancia en los servicios que presentan riesgos laborales o ambientales,
como los de electricidad y transporte ferroviario.
En las empresas de servicios financieros, banca y seguros, la operación consiste
en la realización de transacciones a solicitud de los clientes. Si bien estas transaccio-
nes se realizaban en forma manual en el pasado, actualmente se hacen con el apoyo
de sistemas de información. El mantenimiento tiene como objeto hacer que los pa-
rámetros técnicos de los sistemas de información permanezcan dentro de los lími-
tes establecidos, y asegurar la integridad de los edificios e instalaciones. El control de
calidad verifica la incidencia de errores en las transacciones, con ayuda de dichos sis-
temas. Las subfunciones de seguridad e higiene laboral y ambiental se reducen a un
mínimo. En empresas de servicios empresariales y personales, las operaciones de
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 356
producción consisten en la prestación del servicio, y el mantenimiento se refiere a los

equipos utilizados y a la conservación de los edificios e instalaciones. En empresas
comerciales la función producción se limita al manejo de inventarios.
Las actividades de operaciones pueden ser de carácter repetitivo, como la opera-
ción de máquinas o la ejecución de procesos manuales estandarizados, o las llamadas
corridas de producción en líneas de fabricación. También pueden ser de carácter re-
currente, como las de mantenimiento preventivo. En general, las actividades de pro-
ducción se definen en relación con los sistemas de producción en cuestión: operación
de la Línea 1, mantenimiento preventivo del sistema A, mantenimiento correctivo del
equipo X. La cantidad de actividad se mide en número de eventos o ciclos. En el cua-
dro 8.4 se sugieren indicadores para las actividades de producción.
Cuadro 8.4 Indicadores operativos, función producción (de proceso y producto)

■

de actividades)
Operación de producción ■ Número de eventos de ■ % de desperdicio ■ hh y tiempo por unidad
(eventos o ciclos en fabricación o de servicio ■ % de incumplimiento ■ Costo por unidad
actividades repetitivas de ■ Número de unidades de normas de proceso ■ hh y tiempo por evento
producción, por sistema, producto de producción ■ Costo por evento
línea, máquina, equipo o ■ % de rechazo productos
puesto de trabajo)
Mantenimiento ■ Número de eventos ■ % de eventos que cumplen ■ hh y tiempo por evento

(eventos o ciclos por especificaciones ■ Costo por evento
sistema, línea, máquina ■ Tiempo medio entre fallas
o equipo) (MTBF)
Control de calidad ■ Número de eventos ■ % de confiabilidad ■ hh y tiempo por evento

(por evento o ciclo, ■ Costo por evento
entrada, salida)
Seguridad e higiene laboral ■ Número de intervenciones ■ Número de eventos negativos ■ hh perdidas por evento
(intervenciones: rediseño ■ % desviación de la norma negativo
de procesos, charlas, de proceso ■ Costo imputable por
asesorías, atención de evento negativo

consultas) ■ hh y tiempo por intervención
Seguridad e higiene ■ Número de intervenciones ■ Número de eventos negativos ■ Costo imputable por
ambiental (intervenciones: ■ % desviación de la norma evento negativo
inspecciones, rediseño de proceso ■ hh y tiempo por intervención
de procesos, asesorías,
atención de consultas,
restituciones)
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 357
En relación con los lineamientos, las metas de producción se establecen de

acuerdo con las ventas previstas y la política de inventarios adoptada. Las metas de
calidad responden a las especificaciones de los productos, definidas por las fun-
ciones de mercadeo (marketing) e innovación e incorporadas en el diseño de los
procesos productivos. Las metas de desempeño determinan patrones de eficiencia
en los procesos de producción sobre la base de los parámetros de diseño de dichos
procesos y la referenciación (benchmarking). En relación con la subfunción man-
tenimiento, las metas de cantidad establecen los tipos y frecuencia de las activida-
des de mantenimiento; las de calidad, la eficacia esperada de estas actividades, y las
de desempeño, su eficiencia, sobre la base de los parámetros técnicos de diseño.
Lo mismo puede decirse de las metas en relación con las actividades de control
de calidad, seguridad e higiene laboral y ambiental.
Función logística integrada
La función logística integrada comprende las subfunciones de transporte

de insumos, almacenamiento de insumos, almacenamiento de productos,
transporte de productos y mantenimiento de equipos de transporte. Está pre-
sente en empresas industriales y comerciales y en algunas de servicios. En las
empresas de transporte de carga y pasajeros, la función logística se confunde
con la de producción. Las iniciativas estratégicas consisten en la implantación
de nuevos sistemas de transporte y almacenamiento, con sus sistemas comple-
mentarios de control de calidad, seguridad e higiene laboral, y seguridad e hi-
giene ambiental. Las actividades operativas de carácter recurrente consisten en
la operación de los sistemas de almacenamiento y transporte establecidos e in-
tervenciones relativas a seguridad, higiene y ambiente. Las actividades de en-
trada y salida de almacén y control de calidad pueden ser de carácter repetiti-
vo. Las subfunciones de transporte y almacenamiento de insumos están
subordinadas a la función suministros. Las de almacenamiento y transporte de
productos están subordinadas a la de gestión de canales de distribución, de la
función mercadeo (marketing). En el cuadro 8.5 se sugieren indicadores para
las actividades de la función logística integrada.
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad de transporte y almace-
namiento de insumos y productos, se basan en las políticas y esquemas establecidos
por las funciones suministros y distribución, de acuerdo con sus planes operativos.
Destacan las políticas de inventarios y los sistemas justo a tiempo y de entregas cru-
zadas (crossdocking). Las metas de calidad se refieren a la celeridad y puntualidad de
las entregas y a la disponibilidad de los suministros y productos. Las metas de desem-
peño se refieren a la eficiencia de los procesos y se basan en la referenciación. Las me-
tas de cantidad, calidad y desempeño de control de calidad, seguridad e higiene labo-
ral y ambiental se basan en lo establecido en los planes estratégicos y los parámetros
de diseño de los sistemas logísticos.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 358
Cuadro 8.5 Indicadores operativos, función logística (de proceso y producto)

■

de actividades)
Despacho, entrega/recepción ■ Número de eventos ■ % de eventos con errores ■ hh y tiempo por evento
de insumos o productos ■ Cantidad (unidades, peso ■ % de retrabajo ■ hh y tiempo por unidad/cantidad
(eventos) volumen) ■ % de órdenes incompletas ■ Costo por evento
entregadas ■ Costo por unidad/cantidad
Transporte de insumos ■ Número de viajes ■ % entregas a tiempo ■ hh y tiempo por unidad/cantidad

o productos (viajes) ■ Número de unidades ■ Costo por unidad/cantidad
transportadas ■ hh y tiempo por viaje
■ Cantidad (peso, volumen) ■ Costo por viaje
Mantenimiento de ■ Número de eventos ■ % de eventos que no ■ hh y tiempo por evento

equipos de transporte cumplen especificaciones ■ Costo por evento
(eventos por vehículo)
Almacenamiento de ■ Número de transacciones ■ % de disponibilidad ■ hh y tiempo por unidad
insumos o productos de entrada o salida ■ % de merma o cantidad
(eventos, cantidad ■ Número de unidades ■ Costo por unidad o cantidad
almacenada) ■ Cantidad (peso, volumen) ■ hh y tiempo por evento
■ % de utilización de espacio
disponible
■ Costo por evento

(eventos: entrada, salida) ■ Costo por evento
Seguridad e higiene laboral ■ Número de intervenciones ■ Número de eventos negativos ■ hh y tiempo perdidos por evento
(intervenciones: rediseño ■ % de desviación de la norma ■ Costo imputable por evento
de procesos, charlas, de proceso negativo
asesorías, atención ■ hh y tiempo por intervención
de consultas)
Seguridad e higiene ambiental ■ Número de intervenciones ■ Número de eventos negativos ■ Costo imputable por evento
(intervenciones: inspecciones, ■ % desviación de la norma negativo
rediseño de procesos, asesorías, de proceso ■ hh y tiempo por intervención
atención de consultas,
restituciones)
Función servicios de posventa
Se refiere al apoyo que se presta a los clientes que adquieren productos dura-
bles que necesitan de servicios tales como suministro de repuestos, adiestramien-
to de su personal y soporte para sus actividades de operación y mantenimiento.
En ocasiones, los clientes esperan que el vendedor esté en capacidad de ofrecer
servicios de mantenimiento. Si desea contratar también la operación estaríamos
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 359
frente a una situación de tercerización (outsourcing). La instalación de equipos y

maquinarias en los predios del cliente también puede ser incluida en el servicio
de posventa. La venta de centrales telefónicas, por ejemplo, requiere el suministro de
servicios de instalación, adiestramiento, repuestos y asesoría. La venta de camiones
puede requerir únicamente el suministro de repuestos. La venta de sistemas de
computación puede requerir servicios de instalación, adiestramiento y manteni-
miento. La actividad operativa consiste en la gestión de los servicios ofrecidos. Las
iniciativas estratégicas en esta función consisten en el establecimiento de los siste-
mas de atención al cliente, según las características del producto y las condiciones
del mercado.
Las actividades de esta función pueden ser recurrentes o repetitivas. Son recu-
rrentes cuando se trata de eventos de mayor duración, como cursos de adiestra-
miento o instalación de computadores (ordenadores) centrales. Son repetitivas si
se trata de eventos frecuentes, como atención de consultas de clientes o venta de
repuestos. En el cuadro 8.6 se sugieren indicadores para las actividades operativas
de los servicios de posventa.
Cuadro 8.6 Indicadores operativos, función servicios de posventa (de proceso y producto)
■

de actividades)
Información al cliente ■ Número de eventos ■ % de satisfacción de clientes ■ hh y tiempo por evento
(eventos de información) ■ Costo por evento
Servicios de apoyo ■ Número de eventos por servicio ■ % de satisfacción de clientes ■ hh y tiempo por evento
(eventos de servicio) ■ Variedad de servicios (número) ■ Costo por evento
Suministro de repuestos ■ Número de eventos ■ % de eventos con errores ■ hh y tiempo por transacción
(transacciones) ■ Variedad de repuestos ■ % de solicitudes satisfechas ■ Costo por transacción
(número) ■ % de devoluciones
■ Número de repuestos
suministrados por tipo

Adiestramiento ■ Número de eventos por tipo ■ % de solicitudes satisfechas ■ hh y tiempo por evento
(eventos de adiestramiento) ■ Variedad de oferta (número) ■ % de satisfacción de clientes ■ Costo por evento
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad para los servicios de
posventa se establecen sobre la base de las ventas y las expectativas de los clientes.
Las de calidad reflejan la satisfacción del cliente y se establecen sobre la base de la
referenciación. Las de desempeño reflejan la eficiencia de los servicios prestados y
se establecen también sobre la base de la referenciación.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 360
Función suministros
Las iniciativas estratégicas de la función suministros consisten en establecer nue-

vos sistemas de aprovisionamiento, como pueden ser las redes de proveedores estables,
los sistemas de concursos o de licitaciones, o los sistemas de compra electrónica. Las
subfunciones operativas incluyen las actividades repetitivas de compras y control de
calidad de los productos adquiridos. El control de calidad se puede efectuar durante
el proceso de producción del proveedor o en el momento de recepción. La subfun-
ción desarrollo de proveedores puede abarcar actividades recurrentes de aseso-
ría, implantación de sistemas y adiestramiento de personal. En el cuadro 8.7 se
sugieren indicadores para las actividades de la función suministros.
Cuadro 8.7 Indicadores operativos, función suministros (de proceso y producto)

■

de actividades)
Compras ■ Número de eventos ■ % satisfacción clientes ■ hh y tiempo por transacción
(tipos de eventos, (licitaciones) internos o evento
transacciones ■ Número de transacciones ■ % de rechazo clientes ■ hh y tiempo por unidad/cantidad
por categoría) (órdenes de compra) internos ■ Costo por transacción o evento
■ Número de unidades ■ Costo por unidad/cantidad
compradas
■ Cantidad comprada
(peso/volumen)
■ Monto en unidades
monetarias
Gestión de proveedores ■ Número de intervenciones ■ % de satisfacción clientes ■ hh y tiempo por intervención
(intervenciones) ■ Número de proveedores internos ■ Costo por intervención
Recepción/entrega ■ Número de eventos ■ % de eventos con errores ■ hh y tiempo por evento
de insumos (eventos) ■ Cantidad (unidades, ■ Costo por evento
peso, volumen)
(eventos: entrada, en proceso) ■ Costo por evento
Desarrollo de proveedores ■ Número de proveedores ■ Mejora en % de satisfacción ■ hh y tiempo por intervención
(intervenciones) ■ Número de intervenciones clientes internos ■ Costo por intervención
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad se establecen de acuerdo

con las necesidades de la función producción y la política de inventario; las de cali-
dad de los productos, de acuerdo con los requerimientos de producción, y las de ca-
lidad de los procesos de suministros según referenciación. Las metas de desempeño
de los procesos de suministros se establecen sobre la base de la referenciación.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 361
Función tecnología
La función tecnología abarca tres categorías básicas: la tecnología informáti-

ca, presente en la mayoría de las empresas, la de producción, específica de cada
sector, y la de almacenamiento y transporte, semejante en empresas industriales y
comerciales de varios sectores. En la función tecnología el mayor peso recae en las
iniciativas estratégicas de inversión. Ellas son el vehículo mediante el cual se re-
nueva la tecnología de todas las funciones de la cadena de valor y, en particular, las
de producción y logística. En empresas industriales las iniciativas de inversión se
refieren a la instalación de nuevas fábricas o líneas de producción; en empresas de
servicios en red, a la instalación de nuevos elementos del sistema, como líneas
eléctricas de transmisión o centrales telefónicas; en empresas de servicios finan-
cieros, a la instalación de nuevos sistemas de procesamiento de información; en
comercio, así como en las demás empresas, a la construcción y equipamiento de edi-
ficios e instalaciones. Las subfunciones operativas de tecnología son adecuación, me-
joras y soporte técnico en relación con las tecnologías en uso. Esta función sue-
le estar organizada en unidades por tipo de tecnología: informática, productiva
y logística. Las actividades operativas son de carácter recurrente y consisten en
intervenciones que se realizan por solicitud de las unidades interesadas. En el
cuadro 8.8 se sugieren indicadores para las actividades operativas de la función
tecnología.
Cuadro 8.8 Indicadores operativos, función tecnología (de proceso y producto)

■

de actividades)
Adecuación ■ Número de intervenciones ■ % de satisfacción de ■ hh y tiempo por intervención
(intervenciones: por tipo clientes internos ■ Costo por intervención
en producción, logística,
informática, por tipo)
Mejoras ■ Número de intervenciones ■ % de satisfacción de ■ hh y tiempo por intervención

(intervenciones: por tipo clientes internos ■ Costo por intervención
en producción,
logística, informática,
por tipo)
Soporte técnico ■ Número de intervenciones ■ % de satisfacción de ■ hh y tiempo por intervención

(intervenciones: en por tipo clientes internos ■ Costo por intervención
producción, logística,
informática, por tipo)
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 362
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad de las actividades

operativas de tecnología se establecen sobre la base del número de intervenciones re-
queridas por los clientes internos según las previsiones que se derivan de la experien-
cia y de su volumen de actividad. Las metas de calidad se refieren a la satisfac-
ción del cliente interno, y las de desempeño a la eficiencia del servicio prestado.
Ambas se establecen sobre la base de la experiencia propia y la referenciación.
Función recursos humanos
La función recursos humanos presenta como subfunciones las de incorpo-

ración, adiestramiento, gestión de personal y relaciones laborales. La subfun-
ción incorporación incluye como actividades reclutamiento, selección, contra-
tación e inducción. Debe satisfacer los requerimientos de personal adicional
previsto en los planes estratégicos y los que son producto de la rotación nor-
mal. El personal contratado puede ser incorporado como personal fijo de nó-
mina o por contrato temporal. La subfunción adiestramiento ejecuta los planes
de adiestramiento estratégicos, relacionados con cambios tecnológicos y nue-
vos negocios, y establece y ejecuta planes de adiestramiento operativos, dentro
de los negocios y tecnologías establecidos. La subfunción gestión de personal
brinda apoyo a los gerentes y demás supervisores en la aplicación de los planes
de compensación y planes de carrera del personal, definidos como iniciativas
estratégicas. Comprende actividades de evaluación, promoción, manejo de nó-
mina, liquidación y remoción. La subfunción relaciones laborales se refiere a
las relaciones con los trabajadores organizados en sindicatos. Las negociacio-
nes periódicas de los contratos colectivos pueden ser consideradas iniciativas
estratégicas, mientras que la administración de los contratos ya firmados es una
actividad operativa. Las actividades de recursos humanos consisten en categorías
de eventos tales como selección, adiestramiento, evaluación, pago y atención de
reclamos. En el cuadro 8.9 se sugieren indicadores para las actividades operativas
de la función recursos humanos.
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad para las actividades
operativas de recursos humanos se establecen según el número de movimientos
esperados, sobre la base de las estimaciones de cantidad de personal. La relación
entre número de empleados y número de movimientos se determina según la ex-
periencia y la referenciación. Por ejemplo, se lleva registro del número de candi-
datos que se espera entrevistar para llenar una vacante de obrero o de ingeniero.
Las metas de calidad se establecen en relación con la satisfacción de los clientes
internos. Las metas de desempeño se fijan sobre la base de la referenciación.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 363
Cuadro 8.9 Indicadores operativos, función recursos humanos (de proceso y producto)
■

de actividades)
Incorporación ■ Número de eventos ■ % incumplimiento de ■ hh y tiempo por evento
(categorías de eventos: ■ Número de empleados normas de proceso ■ hh y tiempo por trabajador
reclutamiento, selección, incorporados ■ % satisfacción clientes incorporado
contratación, inducción) internos ■ Costo por evento
■ Costo por trabajador
incorporado
Adiestramiento ■ Variedad de oferta (número) ■ % incumplimiento de normas ■ hh y tiempo por evento

(eventos) ■ Número de eventos por tipo de proceso ■ Costo por evento
■ % de solicitudes satisfechas
■ % de satisfacción de clientes
internos
Gestión de personal ■ Número de eventos ■ % incumplimiento de ■ hh y tiempo por evento

(categorías de eventos: ■ Número de empleados normas de proceso ■ hh y tiempo por empleado
evaluación, promoción, atendidos ■ % satisfacción clientes ■ Costo por evento
pago de compensación internos ■ Costo por empleado
y liquidación)
Relaciones laborales ■ Número de eventos ■ % incumplimiento de normas ■ hh y tiempo por evento

(eventos: atención de ■ Número de empleados de proceso ■ Costo por evento
solicitudes) atendidos ■ % de satisfacción de solicitantes
■ % solicitudes atendidas
Función finanzas
Las iniciativas estratégicas de finanzas comprenden la emisión de acciones e

instrumentos financieros, la contratación de deuda, el manejo del riesgo financie-
ro y la participación en adquisiciones y fusiones. Como se dijo antes, la formula-
ción del presupuesto de capital es una actividad recurrente de carácter estratégico,
vinculada a la de planificación. Las subfunciones operativas de finanzas son conta-
bilidad, cobranzas, caja, impuestos, tesorería y contraloría. La subfunción conta-
bilidad realiza como iniciativa estratégica el establecimiento y actualización de
normas y procedimientos contables, por ejemplo cuando entran en vigencia nuevas
leyes. Como actividad operativa realiza los asientos contables, de carácter repetitivo,
y prepara reportes periódicos, de carácter recurrente. La subfunción cobranzas, de
la misma manera, realiza como iniciativas el establecimiento de normas y procedi-
mientos de cobranza y como actividad operativa la gestión de cobranzas. La sub-
función de caja maneja los pagos a empleados, proveedores, impuestos al gobier-
no y dividendos a los accionistas. Puede existir una subfunción separada para el
manejo de los impuestos. La subfunción tesorería maneja los créditos de corto
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 364
plazo para compensar déficit de caja temporal y realiza colocaciones de los exceden-
tes de caja cuando éstos se producen. La subfunción contraloría verifica el cumpli-
miento de las normas legales y organizacionales pertinentes en relación con la apro-
bación y ejecución de desembolsos. Puede ser previa o posterior al evento. Las
actividades operativas de finanzas se pueden definir por categorías de eventos, por
ejemplo pagos a empleados, pagos a proveedores, pagos de servicios públicos, colo-
caciones bancarias de muy corto plazo (overnight), de corto plazo y de largo pla-
zo. En el cuadro 8.10 se sugieren indicadores para las actividades operativas de la
función finanzas.
Cuadro 8.10 Indicadores operativos, función finanzas (de proceso y producto)

■

de actividades)
Facturación ■ Número de eventos de ■ % de retrabajo ■ hh y tiempo por evento
(eventos) facturación ■ % de facturas con errores ■ Costo por evento
■ Número de facturas
■ Monto facturado
Cobranzas ■ Número de transacciones ■ % de transacciones ■ hh y tiempo por evento

(eventos de cobro, (cobros) espontáneas ■ Costo por evento
transacciones de cobro, ■ Número de eventos ■ % de transacciones a ■ hh y tiempo por transacción
por categoría) (visitas, llamadas) tiempo ■ Eventos/transacción
■ Monto recaudado ■ % de transacciones
con errores
■ % de eventos exitosos
Caja (pagos) ■ Número de transacciones ■ % de transacciones a tiempo ■ hh y tiempo por transacción

(transacciones de ■ Monto pagado ■ % de pagos con errores ■ Costo por transacción
pago, por categoría)
Tesorería (créditos, ■ Número de transacciones ■ % transacciones a tiempo ■ hh y tiempo por transacción
colocaciones/órdenes de endeudamiento ■ % de errores ■ Costo por transacción
de pago) ■ Monto endeudamiento/mes ■ Costo deuda/referencia
■ Número de transacciones mercado

de colocación ■ Rendimiento de
■ Monto colocaciones colocaciones/referencia

■ Número de órdenes de pago mercado
Contabilidad ■ Número de asientos ■ % de eventos con errores ■ hh y tiempo por asiento

(asientos contables, ■ Número de reportes ■ % de asientos a tiempo ■ Costo por asiento
reportes contables) ■ % de reportes a tiempo ■ hh y tiempo por reporte
■ Costo por reporte
Contraloría ■ Número de intervenciones ■ % de cumplimiento normas ■ hh y tiempo por

(intervenciones) de proceso intervención
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 365
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad de las actividades de

finanzas se establecen de acuerdo con la planificación financiera de corto plazo, la
cual hace las previsiones para cobranzas y pagos, colocaciones y endeudamiento.
Las metas de calidad se determinan según los requerimientos de contraloría y au-
ditoría. Las metas de desempeño se refieren a la eficiencia de las actividades y se
establecen por referenciación.
Función dirección
Comprende como subfunciones de apoyo las de planificación, organización, ase-

soría legal, relaciones públicas y comunicación, desarrollo corporativo y auditoría.
En algunas empresas se añade gestión ambiental y seguridad patrimonial. En las em-
presas sujetas a regulación incluye las relaciones con los organismos reguladores, o
relaciones regulatorias. La subfunción planificación realiza actividades recurrentes de
carácter estratégico, como son la formulación y evaluación de los planes. Sus activi-
dades operativas son la atención de consultas y asesorías internas y externas. La sub-
función organización tiene como iniciativas estratégicas el diseño de la estructura,
los procesos y los manuales de la organización. Como actividades operativas, la ade-
cuación, asesoría y atención de consultas de las unidades de la organización. La sub-
función legal realiza actividades de carácter estratégico como parte de iniciativas co-
mo las de adquisición de empresas, creación de nuevos negocios o contratación
colectiva. Realiza actividades operativas, como la suscripción de contratos de compra
o venta, contratos laborales individuales, litigios y consultas legales. La subfunción de
relaciones públicas y comunicación realiza actividades de carácter estratégico como
parte de iniciativas de otras funciones. También lidera iniciativas propias, como el re-
posicionamiento de la imagen de la empresa. Como actividad operativa realiza la ges-
tión de las relaciones con instituciones y con el público en general, y las comunica-
ciones institucionales internas y externas. Comprende las áreas de asuntos públicos,
relaciones con los medios de comunicación, comunicaciones corporativas y relacio-
nes con los inversionistas. La función desarrollo corporativo maneja iniciativas de
creación y cultivo de nuevos negocios así como adquisiciones y fusiones. Normal-
mente no realiza actividades operativas. La función auditoría realiza funciones ope-
rativas, como la verificación anual de los estados financieros, generalmente a cargo de
auditores externos. Con ello se busca verificar la veracidad de la información conta-
ble para salvaguardar los intereses de los accionistas y acreedores. Algunas empresas
elevan la gestión ambiental a función de apoyo de la dirección. En ese caso las inicia-
tivas vienen a modificar el enfoque de la gestión ambiental en la empresa. Las activi-
dades operativas consisten en la gestión ambiental cotidiana, como inspecciones, re-
diseño de procesos industriales y restitución del ambiente a su estado natural, por
ejemplo rellenos y reforestación. Lo mismo ocurre con la seguridad patrimonial. És-
ta comprende la contratación de seguros y los servicios de vigilancia y protección. Las
iniciativas vienen a modificar el enfoque de la protección patrimonial en la empresa.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 366
Las actividades operativas consisten en la protección patrimonial cotidiana. Se mide

el número de eventos negativos (descargas, incidentes).
Las actividades operativas de las funciones de apoyo a las direcciones suelen
tener el carácter de intervenciones recurrentes, a menudo a solicitud de la direc-
ción o de las unidades involucradas. En el cuadro 8.11 se sugieren indicadores para
dichas actividades.
Cuadro 8.11 Indicadores operativos, función dirección (de proceso y producto)

■

de actividades)
Planificación ■ Número de eventos ■ % de satisfacción clientes ■ hh y tiempo por intervención
(intervenciones: consultas, internos y externos ■ Costo por intervención
asesoría)
Organización ■ Número de eventos ■ % de satisfacción clientes ■ hh y tiempo por evento
(intervenciones: atención internos ■ Costo por evento
solicitudes) ■ % de solicitudes atendidas
Legal (eventos: contratos, ■ Número de eventos ■ % de satisfacción clientes ■ hh y tiempo por evento
litigios, consultas, internos y externos ■ Costo por evento
asesorías) ■ Duración evento
Relaciones públicas ■ Número de eventos ■ % de satisfacción clientes ■ hh y tiempo por evento

(eventos) internos y externos ■ Costo por evento
■ % mejora en imagen
Seguridad patrimonial ■ Número de eventos ■ Pérdidas patrimoniales/activos ■ Costo seguros/activos

(eventos: (seguros, rondas, ■ Número de eventos negativos ■ Costo vigilancia/activos
contratación de seguros, guardias) (siniestros, delitos)
vigilancia)
Gestión ambiental ■ Número de eventos ■ Número de eventos negativos ■ hh y tiempo por evento
(eventos: inspecciones, (descargas, incidentes) ■ Costo por evento
rediseño de procesos, ■ Número de menciones ■ Costo por evento negativo
restituciones) negativas en medios

de comunicación
Auditoría ■ Número de ■ % de cumplimiento normas ■ hh y tiempo por intervención

(intervenciones) intervenciones de proceso ■ Costo por intervención
■ Duración de las intervenciones
En relación con los lineamientos, las metas de cantidad de las actividades de apo-
yo a la dirección se establecen según las previsiones, sobre la base de la experiencia.
Las metas de calidad se determinan según las expectativas de los clientes internos, en
particular la dirección. Las metas de desempeño se establecen por referenciación.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 367
Planes operativos por actividades
En el capítulo 4 se presentó un análisis por proceso de la cadena de valor de las

unidades estratégicas de negocios. Este esquema puede servir de base para la ela-
boración de los planes operativos, con la ventaja de que las actividades se ordenan en
secuencia dentro de los procesos, lo cual facilita la estimación de las metas de los in-
dicadores de cantidad, a lo largo de la secuencia de actividades. Las metas de los
indicadores de calidad y desempeño son independientes para cada actividad y
se deben establecer de acuerdo con los lineamientos respectivos. En esta sección
se presenta un esquema para estructurar el plan operativo de una unidad estraté-
gica de negocios basado en procesos. Dicho plan supone determinar, para las ac-
tividades de cada proceso, las metas para los indicadores de cantidad, calidad y de-
sempeño, los recursos requeridos y el presupuesto en moneda corriente. Con
ayuda del plan operativo se pueden integrar la gestión de los sistemas de produc-
ción, midiendo el volumen y la calidad de las actividades, con el desempeño de los
empleados. El plan operativo correspondiente a cada función de la cadena de
valor se obtiene a partir de éste agrupando las actividades de las respectivas
subfunciones, de acuerdo con la cadena de valor de la unidad de negocios.
En la exposición que sigue vamos a considerar el caso de una unidad estraté-
gica de negocios de manufactura, por ser el más completo (gráficos 4.13 y 4.14).
En el caso de las unidades de negocio de servicios o de comercio se aplica el mis-
mo procedimiento siguiendo los diagramas de proceso respectivos (gráficos 4.15
al 4.18). El caso de una unidad estratégica de servicios, cuyos clientes son internos,
es similar al de una unidad estratégica de negocios de servicios, cuyos clientes son
externos. Las actividades tercerizadas deben aparecer en el plan operativo con los
indicadores y metas de cantidad, calidad y desempeño que sean pertinentes. Final-
mente, la unidad corporativa tiene su propio plan operativo para las actividades
repetitivas que le corresponda desempeñar según el esquema de ubicación de fun-
ciones adoptado (véase capítulo 1). Éstas incluyen generalmente las actividades de
dirección y parte de las de apoyo de la cadena de valor operativa (gráfico 4.9).
Abarcan las actividades operativas de recursos humanos, suministros, tecnología
y finanzas que le sean asignadas. La unidad corporativa también puede tener asig-
nadas actividades operativas primarias, en particular las de innovación y merca-
deo. En ese caso se las debe incluir en los grupos de actividades de los procesos de
información, físicas e indirectas, de las unidades estratégicas de negocios o de ser-
vicios, aunque no sean ejecutadas en la división correspondiente. Este tratamien-
to es similar al sugerido para las actividades tercerizadas. En el caso de referencia
(véase apéndice) supondremos que se trata de una unidad de negocios o división
que tiene asignadas todas las actividades primarias, de apoyo y de dirección de la
cadena de valor operativa.
Los recursos requeridos se pueden agrupar de la siguiente forma:
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 368
Recursos humanos: se refiere al personal propio de la empresa o unidad de

negocios, ya sea fijo o contratado de manera estable, por tiempo de dedica-
ción. Se cuantifica en puestos de trabajo a tiempo completo equivalentes, pa-
ra tomar en cuenta el impacto del trabajo a tiempo parcial.
En el presupuesto se debe considerar el costo total de personal, incluyendo nó-
mina y beneficios sociales, pero no los costos (costes) de infraestructura, co-
mo uso de oficinas y servicios públicos, ni de servicios internos, como alimen-
tación y transporte.
Servicios contratados: se refiere a actividades contratadas por resultado, o por

tiempo de dedicación, de manera accidental. Entre ellos los servicios profesio-
nales como consultoría, adiestramiento y asistencia legal, los servicios públicos
de electricidad, telecomunicaciones y gas, los servicios de transporte y aloja-
miento, y los de tercerización. En los cuadros de metas se cuantifica la magnitud
de la actividad o del producto, por ejemplo número de planos elaborados, me-
tros cuadrados de jardín mantenidos, número de productos ensamblados, días
de pernocta en hoteles, número de viajes aéreos y horas de capacitación.
En el presupuesto se indica el costo de la contratación, por período, en moneda
corriente.
Uso de activos: se refiere al empleo de maquinaria, equipos e instalaciones su-

jetas a depreciación en las actividades de la cadena de valor, agrupadas por lí-
nea de producción, sistema o red, o las partes principales en las cuales se divi-
den para la actividad en consideración. No se requiere llegar, salvo casos
excepcionales, al detalle de la máquina o equipo individuales que las constitu-
yen. Es deseable cuantificar las horas de uso de cada línea o subsistema, duran-
te los períodos de utilización, pero de no ser factible se asume su uso continuo
en los períodos considerados y basta identificar los activos involucrados. El
costo del uso de activos también comprende el de los activos circulantes, in-
cluyendo el costo de los inventarios y del capital de trabajo.
En el presupuesto se estima el monto de depreciación de los activos atribuible
a la actividad considerada, para el período.
Insumos procesables, consumibles y repuestos: los insumos de transforma-

ción se refieren a los elementos materiales a ser procesados en la ejecución de
las actividades a lo largo del proceso físico, desde su ingreso a la empresa hasta
la entrega del producto final. En cada etapa sirve de insumo el producto de la
etapa anterior. Los consumibles son elementos que se utilizan y extinguen du-
rante la realización de las actividades, como los combustibles, lubricantes, cata-
lizadores y solventes. Los repuestos son piezas y partes que se incorporan a la
maquinaria y equipos en sustitución de las que se han gastado o deteriorado.
Es conveniente indicar en el plan operativo los insumos de transformación
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 369
necesarios para la actividad, así como las cantidades de consumibles y repuestos

requeridos.
En el presupuesto se estima el monto en moneda corriente de los consumibles y
repuestos. Los insumos de transformación se imputan una sola vez, en la activi-
dad que sea apropiada. Ésta puede corresponder a compras, dentro de la función
suministros, o a la de transformación, donde se incorpora el insumo al producto.
Programación de actividades por proceso
En esta sección se proponen esquemas para la elaboración del plan operativo

por proceso, basado en actividades, siguiendo los diagramas de proceso plantea-
dos en el capítulo 4. Para efectos de la exposición se toma el caso de manufactura,
el cual comprende el mayor número de actividades. Para adaptar los planteamien-
tos a los casos de comercio y servicios basta con eliminar las actividades no perti-
nentes, siguiendo los diagramas respectivos del capítulo 4. Los procesos se descri-
ben en orden inverso a partir de la interacción con el cliente. De esta manera se
facilitan los cálculos de las metas de cantidades, ya que su punto de partida es la
estimación del número de unidades a ser vendidas. Esta programación detallada
de actividades se aplica al plan operativo de corto plazo, para el cual se establecen
metas trimestrales o mensuales. Los indicadores de cantidad, calidad y desempe-
ño a emplear para cada una de las actividades a lo largo de los procesos se pueden
tomar o adaptar de los cuadros de indicadores operativos por funciones presen-
tados anteriormente en este capítulo. Los procesos se plantean de manera con-
ceptual considerando las subfunciones como unidad de análisis. En la programa-
ción real la subfunción se abre en actividades específicas. Por ejemplo, en el proceso
físico aparece la subfunción fabricación, en el caso Colpañales se abre en operación
de la línea 1 y operación de la línea 2, que son las actividades específicas de fabrica-
ción involucradas. De igual manera, la subfunción compra de insumos se abre en los
renglones de insumos considerados y servicio de posventa en las categorías de ser-
vicio ofrecidas; por ejemplo información, asesoría y adiestramiento. Se consideran
tres procesos secuenciales: de información, físico y ciclo de efectivo, y dos conjuntos
de actividades complementarias: indirectas y de dirección.
Proceso de información
Comprende las actividades contractuales, transaccionales, de servicio y de ges-
tión directamente relacionadas con la elaboración y entrega de los productos al
cliente. Las subfunciones consideradas son: ventas, gestión de clientes, servicio de
posventa, gestión de distribución, gestión de inventario de productos, gestión de fa-
bricación, gestión de inventario de insumos y compra de insumos (cuadro 8.12).
Algunas de ellas se pueden presentar integradas al proceso físico; por ejemplo,
gestión de fabricación con fabricación y gestión de inventarios con recepción y
entrega en almacén.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 370
Cuadro 8.12 Plan operativo. Programación de actividades por proceso

■
Metas de las actividades directas en el proceso de información

Indicadores Ventas Gestión Servicio Gestión Gestión de Gestión de Gestión de Compra de
(por clientes posventa canal de inventario fabricación inventario insumos
producto) (por (por distribución producto (por insumos (por
actividad) categoría) (por actividad) (por actividad) actividad) (por actividad) renglón)
Cantidad
(eventos)
Calidad
(errores)
Desempeño
(hh/evento
u otra)
Recursos
(cantidades) y
presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de obra
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
Proceso físico
Comprende las actividades de manejo y transformación de elementos mate-
riales. Las subfunciones consideradas, en sentido inverso a partir del contacto con
el cliente, son: entrega de productos, transporte de productos, despacho de pro-
ductos, almacenamiento de productos, fabricación, mantenimiento de fabrica-
ción, entrega de insumos, recepción de insumos y transporte de insumos. Se pue-
den añadir las subfunciones de mantenimiento de transporte, tanto de productos
como de insumos. Las actividades de control de calidad están incorporadas en cada
subfunción, lo mismo que las de seguridad e higiene laboral y gestión ambiental
(cuadro 8.13).
cap8 337-409
■
27/8/56
Metas de las actividades directas en el proceso físico (manufactura)

Indicadores Entrega de Transporte Mantenimiento Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Entrega de Recepción Transporte
productos de productos de transporte de productos de productos (por evento de fabricación insumos y almace- insumos
(por (por producto) (por evento) (por producto) (por producto) y producto) (por evento) (por namiento (por
10:11 PM
producto) producto) de insumos producto)

(por producto)
Cantidad
(eventos,
Page 371
unidades)
Calidad
(errores)
Desempeño
(hh/evento
u otra)
Recursos
(cantidades)y
presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de obra
Servicios
contratados
Uso de
PLANES FUNCIONALES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS
activos
Insumos
371
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 372
Ciclo de efectivo
Se refiere a las actividades de cobranza y pagos directamente relacionadas con los
procesos de información y físico antes descritos. Comprende las subfunciones de fac-
turación, cobranzas y caja. Las subfunciones se desagregan en grupos de actividades
para facilitar la elaboración de los cuadros de recursos y presupuesto. Los grupos de
actividades son facturación de productos, cobranza de productos, facturación de ser-
vicios de posventa, cobranza de servicios de posventa, otorgamiento de descuentos
en la cadena de distribución, emisión de órdenes de pago, pagos de transporte terce-
rizado, pagos de fabricación tercerizada, pago a proveedores de insumos. Las activi-
dades individuales se refieren a las distintas categorías de productos, servicios de
posventa, transporte e insumos consideradas (cuadro 8.14).

■
Metas del ciclo de efectivo de las actividades directas

Indicadores Facturación Cobranza Facturación Cobranza Pagos
(eventos) (eventos) de servicios de servicios (eventos)
posventa posventa
(eventos) (eventos)
Cantidad (eventos)
Monto (en moneda
corriente)
Calidad (errores)
Desempeño
(hh por evento)
Recursos
(cantidades)
y presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de obra
Servicios
contratados
Uso de activos
Insumos
Actividades indirectas
Se refiere a las actividades primarias y de apoyo cuya cantidad está relacionada
de manera indirecta con el volumen de ventas, a la vez que dependen de otros fac-
tores que pueden resultar determinantes. Por ejemplo, el número de investigaciones
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 373
de mercado a realizar depende más del número de segmentos de mercado a

atacar, de la variedad de productos y de la frecuencia del lanzamiento de nuevos
productos que del volumen de ventas. Las subfunciones primarias consideradas son
(cuadro 8.15): investigación de mercado, especificación de productos, lanzamiento
de productos y publicidad y promoción (función mercadeo o marketing), diseño de
productos, desarrollo de productos y diseño de procesos (función innovación). Las
subfunciones de apoyo consideradas (cuadro 8.16) son: incorporación de personal,
mantenimiento de personal y adiestramiento (función recursos humanos), soporte
técnico (función tecnología), tesorería y contabilidad (función finanzas). Gestión de
personal engloba las actividades de soporte que la función recursos humanos pres-
ta al personal existente, entre ellas pago de remuneración, administración de con-
trato colectivo y de beneficios sociales, y evaluación. Adiestramiento se refiere a las
actividades recurrentes de capacitación (cuadro 8.16).

■
Metas de actividades indirectas (primarias en la cadena de valor)

Indicadores Investigación Especificación Diseño de Desarrollo Diseño Lanzamiento Publicidad Seguridad Seguridad
de mercado de productos productos productos procesos de productos y promoción e higiene e higiene
(eventos) (eventos) (eventos) (eventos) (eventos) (eventos) (eventos) laboral ambiental
(eventos) (eventos)
Cantidad
(eventos)
Calidad
(errores)
Desempeño
(hh/evento)
Recursos
(cantidades)
y presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de
obra
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 374

■
Metas de actividades indirectas (de apoyo en la cadena de valor)

Indicadores Incorporación Gestión de Adiestramiento Tesorería Contabilidad Contraloría Soporte
de personal personal (eventos) (eventos) (eventos) (eventos) técnico
(eventos) (eventos) (eventos)
Cantidad
(eventos)
Calidad
(errores)
Desempeño
(hh por
evento)
Recursos
(cantidades)
y presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de
obra
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
Actividades de apoyo a la dirección

Comprende las siguientes funciones de apoyo: planificación, organización, co-
municación y relaciones públicas, consultoría jurídica (cuadro 8.17). Se pueden
añadir gestión ambiental, seguridad patrimonial, relaciones con reguladores y au-
ditoría. Algunas de estas funciones pueden ser tercerizadas en todo o en parte,
principalmente en empresas pequeñas y medianas, o ser realizadas por el ejecuti-
vo jefe en persona, como es el caso de planificación.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 375

■
Metas de actividades de dirección

Indicadores Planificación Organización Relaciones Gestión Relaciones Consultoría Seguridad Auditoría
(eventos) (eventos) públicas ambiental con jurídica patrimonial (eventos)
(eventos) (eventos) reguladores (eventos) (eventos)
(eventos)
Cantidad
(eventos)
Calidad
(errores)
Desempeño
(hh por
evento)
Recursos
(cantidades)
y presupuesto
(en moneda
corriente)
Mano de
obra
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
Actividades, recursos y presupuesto consolidados
En el cuadro 8.18 se presenta el resumen de recursos mensual por tipo de ac-

tividad sobre la base de las cifras de los cuadros anteriores. Las cantidades de ma-
no de obra de las actividades, cuantificadas en horas hombre (hh), se agregan de
manera racional en puestos de trabajo fijos con dedicación a tiempo integral o
tiempo parcial.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 376
Cuadro 8.18 Plan operativo mensual por proceso.

■
Resumen de recursos por tipo de actividad
Recursos Por tipo de actividad(es)

Información Físicas Ciclo de efectivo Indirectas Dirección Total
Mano de
obra (hh)
Empleados
Obreros
Servicios
contratados
(por tipo)
Uso de activos
(por tipo)
Insumos
consumibles
(por tipo)
Insumos
procesables
(por tipo)
En el cuadro 8.19 se presenta el presupuesto mensual por tipo de actividad sobre

la base de las cifras de los cuadros anteriores.
Cuadro 8.19 Plan operativo mensual por proceso.

■
Presupuesto de costos (costes) por tipo de actividad
Presupuesto Por tipo de actividad(es)

Mano de
obra (hh)
Empleados
Obreros
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
consumibles
Insumos
procesables
Total ($)
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 377
En el cuadro 8.20 se presenta el presupuesto anual de costos (costes) consolidado

sobre la base de las cifras mensuales de los cuadros anteriores.
Cuadro 8.20 Plan operativo por proceso. Presupuesto anual de costos (costes) consolidado
■
Presupuesto mensual
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
Mano de
obra (hh)
Indirecta
Directa
Servicios
contratados
Uso de
activos
Insumos
procesables
Insumos
consumibles
Total ($)
Integración de planes operativos y estratégicos por funciones
Como se vio en el capítulo 7, los planes estratégicos, de una corporación o una

unidad de negocios, se establecen en las cuatro perspectivas del CMI, y constan del
destino estratégico, el mapa estratégico y el CMI en el cual se especifican objetivos, in-
dicadores, metas e iniciativas. Las iniciativas se determinan a partir del menú de pa-
lancas de valor de la cadena de valor estratégica (gráfico 4.21). Por su parte, los pla-
nes operativos se estructuran por funciones, subfunciones y actividades dentro de la
cadena de valor operativa (gráfico 4.9). Las actividades se agrupan por tipo, en rela-
ción con los procesos. Éstos incluyen las del ciclo de información, el ciclo físico y el
ciclo de efectivo, además de las indirectas y de dirección. Para cada actividad se
establecen metas para sus indicadores de cantidad, calidad y desempeño. Los pla-
nes tácticos contienen las actividades que forman parte de las iniciativas y que
deberán ejecutarse en el año (gráfico 7.5).
El plan operativo y el plan estratégico se pueden elaborar juntos o separa-
dos. Una empresa puede tener planes estratégicos sin contar con planes operati-
vos y viceversa. Cuando se elaboran en forma integrada se vinculan a través de la
perspectiva de procesos. La cadena de valor operativa se ubica en esa perspectiva.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 378
En ausencia del plan estratégico la formulación del plan operativo establece

metas para los indicadores de las diferentes actividades según las prácticas co-
rrientes y las proyecciones de ventas y otros factores cambiantes en el día a día.
El plan estratégico, cuando existe, representa un planteamiento de cambio, que
incide sobre las actividades del plan operativo. Si se cuenta con un plan estra-
tégico las metas del plan operativo deben responder a los requerimientos que
se derivan de los objetivos del plan estratégico en la perspectiva de clientes y re-
ceptores. Por ejemplo, si se plantea un nuevo enfoque de la propuesta de valor
al cliente que requiera una mejora substancial en la calidad de los productos,
ello debe reflejarse en las metas de los indicadores de calidad pertinentes en el
plan operativo. Si existe una brecha importante entre el valor actual del indica-
dor y la meta planteada a partir de los objetivos estratégicos, la variable opera-
tiva correspondiente (cantidad, calidad o desempeño, para la actividad consi-
derada) se convierte en variable estratégica en la perspectiva de procesos, y
genera el objetivo correspondiente.
El objetivo se expresa como un verbo en infinitivo, incrementar, reducir,
maximizar, y el nombre de la variable. Por ejemplo, incrementar la calidad de
la actividad de empacado. La variable tendrá un indicador, tasa de rechazos en
el ejemplo considerado, que será el mismo en el plan operativo y el plan estra-
tégico. Las brechas que generan objetivos estratégicos en la perspectiva de pro-
cesos son aquellas que requieren iniciativas para ser superadas, independiente-
mente del tamaño aparente de la brecha. Una brecha del 10% en ventas puede
ser superada a través del plan operativo, mientras que una brecha del 1% en ca-
lidad para ciertos productos requiere una iniciativa y da lugar a un objetivo es-
tratégico. Las variables operativas que no experimentan brechas como conse-
cuencia de los requerimientos del plan estratégico aparecen únicamente en el
plan operativo, como la calidad de la actividad de cobranzas en el ejemplo
(cuadro 8.21). Las variables operativas pueden mostrar mejoras incrementales
en las metas de sus indicadores, de una magnitud alcanzable mediante proce-
sos de mejoramiento continuo, sin necesidad de recurrir a iniciativas estratégi-
cas. En el cuadro 8.22 se muestra la incidencia del comportamiento de las va-
riables operativas de cantidad, calidad y desempeño (en tiempo y costos), a
través de sus respectivos indicadores, sobre los componentes de la propuesta de
valor al cliente, para las principales subfunciones de los procesos físico y de in-
formación. Esta vinculación es clave en la integración de los planes estratégicos
con los planes operativos.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 379
Cuadro 8.21 Variables operativas y variables estratégicas

■
Plan operativo Plan estratégico

Ubicación funcional Nivel requerido Nivel esperado Objetivo/Indicadores Iniciativas
Actividad Variable estratégica Palanca de valor
Empaque Calidad de empaque Tecnología de empaque
Variable operativa Objetivo estratégico Iniciativa
Calidad Mejorar calidad de Reemplazar la
Indicador empaque línea de empaque
% de rechazo 1% 10% Indicador
(brecha estratégica) % de rechazo
Meta
1%
Actividad
Facturación
Variable operativa
Calidad No aplica No aplica
Indicador
% de errores 1% 2%
Cuadro 8.22 Incidencia del comportamiento de los indicadores operativos sobre la propuesta
■
de valor al cliente
Componentes
de la propuesta
de valor Etapas del proceso físico y de información
Diseño Suministros Manejo Transporte Producción Gestión Mercadeo Ventas Gestión Servicio
de inventario (insumos y distribución clientes posventa
productos)
Función/
Variedad Q
Novedad
Flexibilidad T T T T T
Calidad Q Q Q Q
Precio/
Condiciones Co Co Co Co C0 Co Co
de pago
Tiempo T T T T T T T T T T
Volumen C C C C C C C
Imagen Q Q
Relaciones Q Q Q
Indicadores de actividades: C: cantidad; Q: calidad; Co: costo; T: tiempo.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 380
Los objetivos estratégicos de proceso, determinados de esta forma, se alcanzan

mediante iniciativas, las cuales se definen a partir del menú de palancas de valor
establecido en la cadena de valor estratégica (gráfico 8.4). Los objetivos estratégi-
cos de capacidades se establecen a partir de los objetivos estratégicos de proceso,
tomando en cuenta el apoyo que éstos requieren para su consecución, en térmi-
nos de capital humano, capital organizacional y capital de información. Las ini-
ciativas requeridas se definen a partir del menú de palancas de valor establecido
en la cadena de valor estratégica.
Gráfico 8.4 Plan operativo y plan estratégico

■
(A) Objetivos de accionista (brechas)
(C) Objetivos de clientes y receptores (brechas)
Cadena de valor operativa (variables operativas) (P) Cadena de valor operativa Cadena de valor estratégica
D D D D
F F F F
T T T T
S S S S
RRHH RRHH RRHH RRHH
S
I P L M I P L M S I P L M S I P L M S
Brechas
Valor esperado Metas requeridas
indicadores indicadores Objetivos de proceso (sólo brechas) Iniciativas
(CA) Cadena de valor estratégica
D D
F F
T T
S S
RRHH RRHH
I P L M S I P L M S
Objetivos de capacidades (sólo brechas) Iniciativas
Conclusión
Todas las empresas o unidades de negocios presentan, en principio, el mis-

mo conjunto de funciones. Esto permite establecer directrices de aplicación ge-
neral para la definición de las estrategias y los lineamientos funcionales, como
aquellos expuestos en el presente capítulo. Un tratamiento detallado de las acti-
vidades funcionales excede el ámbito del presente trabajo, por cuanto supone
presentar los conceptos y herramientas propios de cada disciplina funcional
dentro de los estudios de gerencia (dirección), como mercadeo (marketing),
operaciones, finanzas, recursos humanos, estrategia y organización. En este ca-
pítulo nos hemos limitado a aportar los conceptos básicos que permiten abor-
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 381
dar su formulación, con énfasis en las iniciativas y los indicadores operativos

por función. Traducir las estrategias de negocios en estrategias funcionales re-
quiere un conocimiento detallado de cada función en particular dentro de la
empresa. En el esquema tradicional la estrategia se divide en los niveles corpo-
rativo, de negocios y funcional. La estrategia corporativa se refiere a la diversifi-
cación, la de negocios, a la competencia, y la funcional, a los recursos. En las cor-
poraciones complejas de hoy en día esta estratificación sencilla ya no es
aconsejable. Es necesario considerar la estrategia competitiva corporativa y de ne-
gocios, lo mismo que la estrategia y los lineamientos funcionales. Por otra parte,
con la aplicación del CMI se hace necesario diferenciar entre las actividades funcio-
nales operativas, de carácter permanente, y las actividades funcionales de cambio,
que responden a las iniciativas derivadas de la estrategia. Esta separación da lugar
a los planes operativos, por un lado, y a los planes estratégicos y tácticos, por otro.
Sin embargo, muchas empresas siguen todavía el esquema de planes integrados
que no separan las actividades de cambio de las actividades rutinarias.
Pocas asumen la elaboración de planes operativos por proceso como se plan-
tea en la parte final del capítulo. La mayoría de las empresas siguen una evolución
inversa a la secuencia plan operativo por actividades de proceso, estimación de re-
cursos y formulación de presupuesto. Usualmente se comienza por la elaboración
de presupuestos por funciones y subfunciones, expresados en moneda corriente,
para luego formalizar los requerimientos de recursos en unidades físicas, antes de
elaborar un plan por actividades sobre la base de los procesos.
Apéndice
Caso Españales. Plan operativo de Colpañales
Para la nueva unidad de negocios Colpañales se presenta el plan operativo por

actividades, sobre la base del análisis de la cadena de valor por proceso planteada
en el capítulo 4.
Plan operativo de Colpañales según procesos en la cadena de valor
Como primer paso se adapta la cadena de valor por proceso al caso especí-
fico de esta unidad de negocios. Para ello se toman los flujogramas de informa-
ción y físico definidos para negocios de manufactura y se eliminan las etapas de
proceso no aplicables. En el gráfico 8.5 se presenta el flujograma físico de Col-
pañales, elaborado a partir del modelo presentado en el gráfico 4.14, con su
configuración organizacional. Se han eliminado las actividades de inventario
de piezas y partes para servicio de posventa, no aplicables, y de mantenimien-
to de transporte, puesto que la actividad de transporte será contratada. En el
gráfico 8.6 se presenta el flujograma de información de Colpañales, elaborado
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 382
a partir del modelo presentado en el gráfico 4.13. Se han eliminado las activi-
dades de servicio de posventa, diseño de productos y desarrollo de productos,
por cuanto tal diseño estará a cargo de la UEN Españales, la cual los proporcio-
nará a Colpañales. El diseño de procesos de producción será responsabilidad de
Colpañales. También se elimina la actividad de servicios de posventa, no apli-
cable. La de gestión de clientes se convierte en gestión de distribución.
Gráfico 8.5 Flujos físicos UEN Colpañales.

■
Actividades operativas, internas y contratadas, y estratégicas

Internas
Dirección: Estratégicas
Tercerizadas
Finanzas:
Recepción de Dotación de Recepción de
Tecnología: máquinas y infraestructura hardware y software Todas las funciones
equipos
Suministros: Recepción de
insumos
Recursos Humanos:
Personal Todas las funciones
Inventario de
insumos
Fabricación Transporte Entrega de

productos
Inventario de
productos
Mantenimiento
Servicio
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 383
Gráfico 8.6 Flujos de información UEN Colpañales.

■

Directas
Dirección: Indirectas
Estratégicas
Finanzas: Contabilidad Pagos Tesorería Cobros
Tercerizadas
Tecnología: equipos y otros activos Soporte técnico Todas las funciones
Suministros: Compra de
insumos
Recursos Humanos: Nómina y

contrataciones
Gestión inventario Ventas

de insumos
Diseño de Gestión de
procesos clientes
Gestión de fabricación
Proyección de
Gestión de inventario ventas
de productos
Investigación
de mercado
Especificación
de productos
Servicio
Actividades directas en el proceso de información

En el cuadro 8.23 se presentan las metas para los indicadores de cantidad, ca-
lidad y desempeño con respecto a las actividades directas en el proceso de infor-
mación, para enero de 200X. El punto de partida es la estimación de ventas del
mes, la cual es de 80 órdenes de quinientas cajas cada una, o sea 40 mil cajas de
100 unidades. Para este volumen de ventas se requieren 200 visitas a distribuido-
res, 80 entregas de producto, 400 corridas de fabricación y 2 órdenes de insumos,
con 20 entregas. La calidad se mide mediante indicadores de porcentaje de erro-
res, y las metas se fijan entre 0,01 y 2%, según el tipo de actividad. El indicador de
desempeño es horas hombre por evento. Las metas se establecen según el valor actual
y la referenciación a las mejores prácticas.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 384
Cuadro 8.23 ■ UEN Colpañales. Metas de actividades directas en el proceso de información
Plan operativo enero 200x

Indicadores Metas de actividades directas en el proceso de información
Ventas Ventas Gestión Gestión Gestión Gestión Compra
pañales pañales distribución inventario fabricación inventario de insumos
(órdenes) (paquetes pañales producto (corridas) insumos (órdenes)
20 u) (p) (visitas) (entregas) (entregas)
Cantidad
Eventos 80 40.000 200 80 400 20 2
Calidad
% de errores 1% 1% 1% 2% 0,5% 0,5% 0,01%
Desempeño
hh/evento 1 2 0,5 1 0,5 1
(p): Indicadores de producto.
En el cuadro 8.24 se presentan los recursos requeridos para las actividades di-
rectas en el proceso de información. La estimación de mano de obra, en horas
hombre, se hace a partir de los indicadores de desempeño establecidos en el cua-
dro 8.23. Los demás recursos, servicios contratados, uso de activos e insumos con-
sumibles se definen sobre la base de la experiencia previa.
Cuadro 8.24 ■ UEN Colpañales. Recursos requeridos para las actividades directas
del proceso de información

Recursos Actividades directas en el proceso de información
Ventas Gestión Gestión Gestión de Gestión Compra de Total
de clientes inventario fabricación inventario insumos
producto insumos
Mano de obra
80 800 40 400 10 2 1.332
hh empleado
100 100
Boletos avión RT (número)
Uso de activos
60.000 6o.000
Vehículo de empresa (km)
Insumos consumibles
8.000 8.000
Gasolina (litros)
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 385
En el cuadro 8.25 se presenta el presupuesto en dólares estadounidenses para

las actividades directas del proceso de información. Se indican los costos (costes)
unitarios y totales por recurso, por actividad y global.
Cuadro 8.25 ■ UEN Colpañales. Presupuesto para las actividades directas del proceso
de información. Enero 200x

Presupuesto (en U$S) Actividades directas en el proceso de información
Ventas Gestión Gestión Gestión Gestión Compra Total ($)
de clientes inventario fabricación inventario de insumos
producto insumos
Mano de obra
Empleado (5 $/hh) 400 4.000 200 2.000 50 10 6.660
80%/viaje con retorno 8.000 8.000
Uso de activos
(0,1 $/km) 6.000 6.000
Insumos consumibles
0,5 $/litro 4.000 4.000
Total ($) 400 22.000 200 2.000 50 10 24.660
Actividades directas en el proceso físico

En el cuadro 8.26 se presentan las metas de los indicadores de cantidad, ca-
lidad y desempeño para las actividades directas en el proceso físico. Las canti-
dades de despacho, entrega y transporte de productos se basan en el número de
órdenes previsto en el proceso de información. El número de cajas de produc-
to en inventario responde a la política de inventarios de la empresa, acorde con
el movimiento de mercancía, y corresponde a tres días de despacho. Para la ac-
tividad de fabricación las cantidades de actividad se calculan por línea de pro-
ducción. El número de corridas se estima de acuerdo con las ventas (800 mil
unidades por mes) y la capacidad, por corrida (2 mil unidades). Para la actividad de
mantenimiento la cantidad se expresa en número de paradas. La actividad de alma-
cenamiento de insumos se mide en toneladas y la recepción de insumos en órdenes.
Los indicadores de calidad para las diferentes actividades son la proporción de
errores, la proporción de desperdicio y la confiabilidad. El desempeño se mide
en horas hombre por actividad, salvo para la actividad de almacenamiento, para la
cual se estima el costo unitario, operativo y financiero, de almacenamiento. En
el cuadro 8.27 se estiman los recursos requeridos para las actividades directas
del proceso físico. Transporte y vigilancia son servicios contratados. El uso de
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 386
activos fijos incluye las horas de utilización de las líneas de producción y el uso
de galpones para almacenamiento de productos y de insumos. Los insumos pro-
cesables consisten en la mezcla empleada para la fabricación de pañales y los in-
sumos consumibles, en el lubricante empleado en el proceso de fabricación. En
el cuadro 8.28 se presenta el presupuesto para las actividades directas del proceso
físico.
Cuadro 8.26 ■ UEN Colpañales. Metas de actividades directas en el proceso físico

Indicadores Metas de actividades directas en el proceso físico
Transporte de productos
Despacho de productos
Recepción de insumos
Entrega de productos
fabricación (paradas)
Almacenamiento de
Almacenamiento de
Mantenimiento de
(cajas en stock)
productos (p)
insumos (p)
(toneladas)
Fabricación
(corridas)
(órdenes)
(órdenes)
(órdenes)
(órdenes)
Cantidad
80 80 80 4.000 120 2
Eventos
Línea 1 200 4
Línea 2 200 4
Calidad
1% 1% 1% 1%
% errores
Calidad
5% 3%
Desperdicio
Calidad
99,9%
Confiabilidad
Desempeño
hh/evento 1 10 1 20 15 1
Desempeño
Costo de
0,001 0,2
almacenamiento
($/u)

cap8 337-409
■
Cuadro 8.27 UEN Colpañales. Recursos requeridos para las actividades directas del proceso físico

27/8/56
Recursos Actividades directas en el proceso físico

Entrega Transporte Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Almacenamiento Recepción Total
de de de de productos de fabricación de insumos de insumos
10:11 PM
productos productos productos

Mano de obra
hh empleados 80 80 2 162
hh obreros 42.000 600 42.600
Page 387
Servicos
contratados
Envío de mercancía 80 80
Vigilancia
(hombres/mes) 6 8 6 20
Servicios públicos
Uso de activos
fijos
Líneas de
producción
(horas) 800 800
Metros 1.000 5.000 650 500 6.500
cuadrados
galpón
Insumos
procesables
Toneladas mezcla 400 400
Insumos
consumibles
Litros de 800 800
lubricante
387
■
Cuadro 8.28 UEN Colpañales. Presupuesto para las actividades directas del proceso físico
cap8 337-409
388
Presupuesto en U$S Actividades directas en el proceso físico
27/8/56
Entrega de Transporte Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Almacenamiento Recepción Total

productos de productos de productos de productos de fabricación de insumos de insumos ($)
Mano de obra
10:11 PM
Empleados (5$/hora) 400 400 10 810

Obreros (3$/hora) 126.000 1.800 127.800
Servicios
contratados 90.000
Page 388
Envío mercancía 70.000

(875$/u)
Vigilancia 1.200 1.600 1.200
(200$/hombre/
mes)
Teléfono, 16.000
electricidad,
gas
Uso de activos ($)
Depreciación líneas 40.000 40.000
producción
Costo arrendamiento 15.000 20.000 10.000 7.500 52.500
equivalente galpones
ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA
Insumos
procesables
Mezcla
(100$/tonelada) 40.000 40.000
Insumos
consumibles
Lubricante (5$/litro) 4.000 4.000
Total ($) 400 70.000 400 16.200 247.600 11.800 8.700 10 355.110
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 389
Actividades directas en el ciclo de efectivo

En el cuadro 8.29 se presentan las metas para los indicadores de cantidad, cali-
dad y desempeño correspondientes a las actividades directas en el ciclo de efectivo.
La cantidad de actividad se establece sobre la base del número de órdenes de pro-
ductos y de insumos. Los indicadores de calidad se refieren a la proporción de erro-
res y los de desempeño, a las horas hombre empleadas por evento.
Cuadro 8.29 ■ UEN Colpañales. Metas para las actividades directas del ciclo de efectivo

Indicadores Metas de actividades directas en el ciclo de efectivo
Facturación de productos Cobranzas de productos Pagos de transporte Pagos a proveedores
(órdenes) (órdenes) contratado (eventos) de insumos (eventos)
Cantidad
Eventos 80 80 80 2
Calidad
% de errores 1% 1% 1% 1%
Desempeño
hh por evento 0,5 1 0,5 1
En el cuadro 8.30 se presentan los recursos requeridos y en el cuadro 8.31, el

presupuesto correspondiente. Para los insumos consumibles, incluyendo mate-
riales de oficina, no se estiman cantidades físicas sino monto presupuestario en
moneda corriente.
Cuadro 8.30 ■ UEN Colpañales. Recursos requeridos para las actividades directas del ciclo de efectivo

Recursos Actividades directas en el ciclo de efectivo
Facturación de Cobranzas de Pagos de transporte Pagos a proveedores Total
productos productos contratado de insumos
Mano de obra
(hh/empleado) 40 80 40 2 162
Servicios
contratados
Uso de activos (horas)
Insumos consumibles
Material de oficina ■ ■ ■ ■ ■
(ver presupuesto
cuadro 8.31)
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 390
Cuadro 8.31 ■ UEN Colpañales. Presupuesto para las actividades directas del ciclo de efectivo

Presupuesto (en U$S) Actividades directas en el ciclo de efectivo
Facturación de Cobranzas de Pagos de transporte Pagos a proveedores Total
productos productos contratado de insumos ($)
Mano de obra
Empleado (5$/hora) 200 400 200 10 810
Servicios
contratados
Uso de activos (horas)
Insumos consumibles 10 20 10 2 42
Total ($) 210 420 210 12 852
Actividades indirectas
En el cuadro 8.32 se presentan las metas de cantidad, calidad y desempeño para
las actividades indirectas. Las metas de cantidad se expresan en indicadores propios
de cada actividad. Las cantidades se establecen de acuerdo con la experiencia previa
y la proyección de su comportamiento en el período. Los indicadores de calidad se
establecen sobre la base de la satisfacción de los clientes internos. Se utiliza el núme-
ro de reclamos y la proporción de errores. El desempeño se mide en horas hombre
por evento. En el cuadro 8.33 se presentan los recursos requeridos para las activida-
des indirectas y en el cuadro 8.34, el presupuesto correspondiente.
Cuadro 8.32 ■ UEN Colpañales. Metas para las actividades indirectas

Indicadores Metas de actividades indirectas
Investigación Especificación Proyección Diseño de Incorporación Soporte Soporte Tesorería Contabi-
de mercado de productos de ventas procesos de personal de técnico (transac- lidad
(estudios) (eventos) (eventos) (eventos) (eventos) personal (órdenes) ciones) (asientos)
(eventos)
Cantidad
Eventos 2 1 1 2 8 180 15 10 500
Calidad
Reclamos 4 1 2 1 2
Errores 10% 5% 5% 5%
detectados desviación
Desempeño
hh/evento 10 30 10 20 5 1 2 5 0,2
cap8 337-409
■
Cuadro 8.33 UEN Colpañales. Recursos requeridos para las actividades indirectas

27/8/56
Recursos Actividades indirectas

Investigación Especificación Proyección Diseño de Incorporación Soporte Soporte Tesorería Contabilidad Total
de mercado de productos de ventas procesos de personal de personal técnico
10:11 PM
Mano de obra
(hh 20 30 10 40 40 180 30 50 100 500
empleado)
Servicios
Page 391
contratados
Estudios de
mercado 2 2
Uso de activos – – – – – – – – – –
(horas)
Insumos
consumibles
Material
oficina ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
(ver
presupuesto
cuadro 8.34)
391
cap8 337-409
392
27/8/56
10:11 PM
■
Cuadro 8.34 UEN Colpañales. Presupuesto para las actividades indirectas
Page 392

Presupuesto Actividades indirectas
(en U$S)
Investigación Especificación Proyección Diseño de Incorporación Soporte Soporte Tesorería Contabilidad Total
de mercado de productos de ventas procesos de personal de personal técnico
Mano de obra
(5$/hh 100 150 50 200 200 900 150 250 500 2.500
empleado)
Servicios
contratados
Estudios de
mercado
(500$/u) 1.000 1.000
Uso de activos
Insumos
consumibles
Materiales de 10 10 5 10 30 100 20 70 20 275
oficina
Total ($) 1.100 160 55 210 230 1.000 170 320 520 3.775
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 393
Actividades de dirección
En el cuadro 8.35 se presentan las metas de los indicadores de cantidad, cali-
dad y desempeño para las actividades de dirección de la UEN Colpañales. Se inclu-
yen las actividades de apoyo de organización, relaciones públicas y legal. Las acti-
vidades de la dirección general no tienen metas explicitas. Éstas comprenden las
actividades de planificación y contraloría, realizadas directamente por la alta ge-
rencia (dirección). La cantidad de actividad se mide en número de eventos; la ca-
lidad, en proporción de errores y el desempeño en horas hombre por evento. En
el cuadro 8.36 se presentan los recursos requeridos para las actividades de direc-
ción. La consultoría jurídica emplea recursos propios, mientras que las activida-
des de organización y relaciones públicas emplean servicios contratados. La can-
tidad de recursos de la dirección general no está especificada, lo cual es usual en
muchas empresas. Se especifica únicamente el presupuesto. En el cuadro 8.37 se
presenta el presupuesto para las actividades de dirección. Se muestran los montos
unitarios y totales.
Cuadro 8.35 ■ UEN Colpañales. Metas para las actividades de dirección

Indicadores Metas de actividades de dirección
Organización Relaciones institucionales Consultoría jurídica Dirección general
(estudios) (agasajos) (acciones legales)
Cantidad
Eventos 2 3 4 No especificado
Calidad
% de errores 1% 1% 1% No especificado
Desempeño
hh por evento 20 10 40 No especificado
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 394
Cuadro 8.36 ■ UEN Colpañales. Recursos requeridos para las actividades de dirección

Recursos Actividades de dirección
Organización Relaciones institucionales Consultoría jurídica Dirección general Total
Mano de obra (hh) 160 No especificado 160
Diseño de grupos de
cargos 2 2
Festejos 3 3
Otros No especificado
Uso de activos
Insumos consumibles
■ ■ ■ ■
(cantidad por tipo)
■: Ver presupuesto cuadro 8.37.
Cuadro 8.37 ■ UEN Colpañales. Presupuesto para las actividades de dirección

Presupuesto (en U$S) Actividades de dirección
Organización Relaciones institucionales Consultoría jurídica Dirección general Total
Manos de obra
20$/hh abogado 3.200 50.000 53.200
Servicios contratados 16.800

Diseño cargos
(300$/orden) 600
Agasajos 1.200 5.000
(400$/evento)
Otros 10.000
Uso de activos
Insumos consumibles
Materiales de oficina 90 500 590
Total ($) 600 1.200 3.290 65.500 70.590
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 395
Recursos y presupuesto consolidados

En el cuadro 8.38 se presenta la suma de recursos requeridos para el mes de
enero de 200X y en el cuadro 8.39 el presupuesto correspondiente en dólares de
los Estados Unidos.
Cuadro 8.38 ■ UEN Colpañales. Recursos requeridos por tipo de actividad

Mano de obra (hh)
Empleados 1.332 162 162 500 160 2.316
Obreros 42.600 42.600
Boletos de avión 100 100
Envíos de mercancía 80 80
Días vigilante 20 20
Diseños de grupos 2 2
de cargo
Festejos 3 3
Uso de activos
Km vehículo 60.000 60.000
Horas/línea de
producción 2.000 2.000
M2 de espacio 6.500 6.500
Insumos consumibles
Litros de gasolina 8.000 8.000
Litros de aceite 800 800
para maquinaria
Materiales de oficina ■ ■
Insumos procesables
Toneladas de mezcla 400 400
■: Ver presupuesto cuadro 8.39.

cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 396
Cuadro 8.39 ■ UEN Colpañales. Presupuesto por tipo de actividad

Presupuesto (en U$S) Por tipo de actividad(es)
Información Físicas Ciclo de efectivo Indirectas Dirección Total ($)
Mano de obra
Empleados 6.660 810 810 2.500 53.200 63.980
Obreros 127.800 127.800
Servicios contratados 8.000 90.000 1.000 16.800 115.800
Uso de activos
Depreciación 40.000 40.000
Arrendamiento equivalente 6.000 52.500 58.500
Insumos consumibles 4.000 4.000 42 275 590 8.907
Insumos procesables 40.000 40.000
Total ($) 24.660 355.110 852 3.775 70.590 454.987
Plan estratégico
Pañales Medellín ha sido adquirido por Españales y bautizado Colpañales.

Comienza a operar como tal en enero de 200X. La dirección de Españales se ha
planteado un “Plan Estratégico 200X” con un horizonte de un año, para mejorar
el desempeño de la nueva filial.
■ Perspectiva de accionistas: la rentabilidad se ubicará en niveles similares a
los de Españales.
■ Perspectiva de clientes: se ubicará en tercer lugar en ventas en Colombia.
■ Perspectiva de procesos: contará con una capacidad de producción acorde
con las ventas planteadas.

■ Perspectiva de capacidades: capital humano y organizacional según re-
querimientos.
Mapa estratégico
En el gráfico 8.7 se presenta el mapa estratégico para el plan estratégico 200X
de Colpañales.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 397
Gráfico 8.7 Mapa estratégico 200x Colpañales

■
Accionistas Incrementar
rentabilidad
Reducir Aumentar
costos unitarios los ingresos
Clientes
Incrementar Incrementar
el volumen la satisfacción de
de ventas distribuidores
Procesos
Aumentar
la producción
Capacidades
Contar
con personal
capacitado
El objetivo de incrementar rentabilidad se alcanza mediante el de incre-

mentar ingresos y el de reducir costos. El de incrementar ingresos se apoya, en
la perspectiva de clientes, en los de incrementar el volumen de ventas e incre-
mentar la satisfacción de los clientes en la cadena de distribución. Ambos se
apoyan en el objetivo de aumentar la producción, en la perspectiva de proce-
sos, el cual apoya también el de reducir costos unitarios en la perspectiva de ac-
cionistas. En la perspectiva de capacidades se ubica el objetivo contar con per-
sonal capacitado, de manera de apoyar el aumento en la producción. En breve,
la estrategia consiste en aumentar la producción y dar un mejor trato a los in-
termediarios, con lo cual se incrementan las ventas, se reducen los costos uni-
tarios y se incrementa la rentabilidad. En el cuadro 8.40 se presenta el CMI co-
rrespondiente
La iniciativa clave del plan es la instalación de la tercera línea de producción.
Ese proyecto tiene un tiempo de ejecución de seis meses. El objetivo era entrar en
operación en julio de 200X y se previó que la oferta de pañales aumentaría en un
50%, pasando de 40 mil a 60 mil paquetes mensuales. Los descuentos a los interme-
diarios en el canal se incrementarían del 6,5 al 9%. En el cuadro 8.41 se presen-
ta el resumen de recursos y presupuesto para las iniciativas, por trimestre.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 398
Cuadro 8.40 Cuadro de mando integral Colpañales. Plan estratégico 200x

■
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Incrementar la Utilidad neta
rentabilidad sobre ventas al 15%
Accionistas de la empresa por mayor
Reducir costos unitarios Reducción porcentual 7%
del costo variable
Aumentar ingresos Aumento porcentual 50%
Incrementar satisfacción Lealtad 60% compras Incrementar
Clientes del cliente (canal) repetidas descuentos
en el canal
Incrementar volumen Incremento en 50%
de ventas unidades disponibles
Procesos Aumentar la producción Incremento en unidades 50% Instalar tercera
producidas línea de producción
Contar con personal Capacidades Programa de
Capacidades capacitado disponibles/capacidades 100% capacitación
requeridas
Cuadro 8.41 Resumen de iniciativas Colpañales 200x

■
Iniciativas Recursos humanos propios Presupuesto estratégico

(hh) (dólares)
Trimestres 1 2 3 4 Total 1 2 3 4 Total
Programa de descuentos 40 40 4.000 4.000
en el canal
Instalar tercera línea 140 250 390 410.400 362.500 772.900
de producción
Capacitar obreros 800 800 1.600 4.000 4.000 8.000
Total 940 1.090 2.030 414.400 370.500 784.900
Relación entre plan estratégico y plan operativo
En el gráfico 8.8 se presenta la relación entre el plan estratégico de Colpañales

para 200X y su plan operativo para el mismo año.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 399
Gráfico 8.8 Plan estratégico y plan operativo Colpañales 200x

■
(A) Incrementar rentabilidad

Aumentar ingresos
Reducir costos unitarios
(C) Incrementar volumen de ventas

Incrementar satisfacción clientes en el canal
Cadena de valor operativa (P) Objetivo estratégico Iniciativa

D D D D
F F F F
T T T T
S S S S
RRHH RRHH RRHH RRHH
S
I P L M I P L M S I P L M S I P L M S
Brechas
Valores esperados Metas requeridas
indicadores indicadores Aumentar producción Instalar tercera línea
(CA) Objetivo estratégico Iniciativa
D D
F F
T T
S S
RRHH RRHH
I P L M S I P L M S
Contar con capacidades requeridas obreros Programa de capacitación
En el cuadro 8.42 se muestran las variables operativas que pasan a ser varia-
bles estratégicas. Ellas son cantidad, para la actividad de fabricación, y cantidad,
para la actividad de capacitación de obreros.
En el cuadro 8.43 se muestra el impacto correspondiente a la ejecución de
las iniciativas del plan estratégico sobre las metas de los indicadores de las ac-
tividades del proceso de información del plan operativo, correspondiente al
mes de julio de 200X, una vez puesta en operación la tercera línea de fabrica-
ción. Las metas que experimentan dicho impacto se presentan subrayadas. En
el cuadro 8.44 se presenta la estimación de los recursos requeridos y en el cua-
dro 8.45 la estimación del presupuesto. En los cuadros 8.46, 8.47 y 8.48 se gra-
fican las metas, recursos y presupuesto para las actividades del proceso físico.
En los cuadros 8.49 y 8.50 se presentan los recursos y el presupuesto para el
mes de julio de 200X desglosados por tipo de actividad. Se ha supuesto que las
actividades de ciclo de efectivo, indirectas y de dirección mantienen la situación
anterior a la incorporación de la línea 3.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 400
Cuadro 8.42 Variables operativas que pasan al plan estratégico Colpañales 200x
■

Ubicación Nivel Nivel Objetivos e Iniciativas
funcional requerido actual indicadores
Fabricación Cantidad de producción Tecnología de producción
Cantidad Incrementar la cantidad Instalar tercera línea
Indicador de producción de producción
Número de corridas 300 200 Indicador
mensual (brecha estratégica) Corridas por mes
Meta
300
Capacitación de obreros Cantidad adiestramiento Cursos de capacitación
Cantidad Incrementar cantidad Programa de cursos
Indicador adiestramiento obreros de capacitación 200x
Horas/obrero/año 30 10 Indicador
(brecha estratégica) Horas/obrero/año
Meta 30
Cuadro 8.43 Metas para las actividades directas del proceso de información de Colpañales
■
para julio de 200x. Los rubros afectados por la ampliación de la capacidad de producción
se destacan en subrayado
Plan operativo julio 200x

Indicadores Metas de actividades directas en el proceso de información
Ventas Ventas Gestión Gestión Gestión Gestión Compra
pañales pañales de clientes inventario fabricación inventario de insumos
(órdenes) (paquetes (visitas) producto (corridas) insumos (órdenes)
de 20 u) (p) (entregas) (entregas)
Cantidad
Eventos 120 60.000 200 120 600 30 3
Calidad
% errores 1% 1% 1% 2% 0,5% 0,5% 0,01%
Desempeño
hh/evento 1 2 0,5 1 0,5 1
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 401
Cuadro 8.44 Recursos requeridos para las actividades directas del proceso de información
■
de Colpañales para julio de 200x. Los rubros afectados por la ampliación de la capacidad
de producción se destacan en subrayado

Recursos Actividades directas en el proceso de información
Ventas Gestión Gestión de Gestión de Gestión de Compra de Total
de clientes inventario fabricación inventario insumos
de producto de insumos
Mano de obra
hh empleado 120 800 60 600 15 3 1.598
Boletos avión RT 100 100
(número)
Uso de activos
Vehículo de empresa 60.000 60.000
(km)
Insumos consumibles
Gasolina (litros) 8.000 8.000
Cuadro 8.45 Presupuesto para las actividades directas del proceso de información de Colpañales
■
para julio de 200x. Los rubros afectados por la ampliación de la capacidad de producción
se destacan en subrayado

Presupuesto Actividades directas en el proceso de información
Ventas Gestión Gestión de Gestión de Gestión de Compra de Total
de clientes inventario fabricación inventario insumos ($)
producto de insumos
Mano de obra
Empleado (5 $/hh) 600 4.000 300 3.000 75 15 7.990
(80$/viaje con 8.000 8.000
retorno)
Uso de activos
(o,1$/km) 6.000 6.000
Insumos consumibles
(o,5 $/litro) 4.000 4.000
Total ($) 600 22.000 300 3.000 75 15 25.990
cap8 337-409
402
27/8/56
10:11 PM
■
Cuadro 8.46 Metas para las actividades directas del proceso físico de Colpañales para julio de 200x.
Los rubros afectados por la ampliación de la capacidad de producción se destacan en subrayado
Page 402
Indicadores Metas de actividades directas en el proceso físico

Entrega Transporte Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Almacenamiento Recepción
de productos de productos de productos de productos (corridas) de fabricación de insumos de insumos
(órdenes) (órdenes) (órdenes) (cajas en stock) (p) (paradas) (toneladas) (p) (eventos)
Cantidad
Eventos 120 120 120 6.000 180 2
Línea 1 200 4
Línea 2 200 4
Línea 3 200 4
Calidad
Errores 1% 1% 1% 1
Calidad
Desperdicio 5% 3%
Calidad
Confiabilidad 99,9%
Desempeño
hh/evento 1 10 1 20 15 1

cap8 337-409
■
Cuadro 8.47 Recursos requeridos para las actividades directas del proceso físico de Colpañales para julio de 200x.
27/8/56
Recursos Actividades directas en el proceso físico

Entrega Transporte Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Almacenamiento Recepción Total
de productos de productos de productos de productos de fabricación de insumos de insumos
10:11 PM
Mano de obra
hh empleados 120 120 2 242
hh obreros 63.000 900 63.900
Servicios
Page 403
contratados
Envío de
mercancía 120 120
Vigilancia 6 8 6 20
(hombres/mes)
Uso de activos
fijos
Líneas de
(horas)
Metros 1.000 5.000 650 500 7.150
cuadrados
de galpón
Insumos
procesables
Toneladas mezcla 600 600
Insumos
consumibles
Litros 1.200 1.200
lubricante
403
■
cap8 337-409
404
Cuadro 8.48 Presupuesto para las actividades directas del proceso físico de Colpañales para julio de 200x.
Presupuesto (en U$S) Actividades directas en el proceso físico

27/8/56
Entrega de Transporte Despacho Almacenamiento Fabricación Mantenimiento Almacenamiento Recepción Total

productos de productos de productos de productos de fabricación de insumos de insumos ($)
Mano de obra
10:11 PM
Empleados (5$/hora) 600 600 10 1.210

Obreros (3$/hora) 189.000 2.700 191.700
Servicios
contratados 129.000
Page 404
Envío mercancía 105.000

(875$/U)
Vigilancia
(200$/hombre 1.200 1.600 1.200
mes)
Teléfono,
electricidad, 20.000
gas
Uso de activos ($)
Depreciación líneas 60.000 60.000
de producción
Costo arrendatario
equivalente 15.000 20.000 10.000 7.500 52.500
Insumos
procesables
Mezcla (100$/
tonelada) 60.000 60.000
Insumos
consumibles
Lubricante (5$/litro) 6.000 6.000
Total ($) 600 70.000 600 16.200 356.600 12.700 8.700 10 500.410
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 405
Cuadro 8.49 ■ UEN Colpañales. Recursos requeridos por tipo de actividad

Mano de obra (hh)
Empleados 1.598 242 162 500 160 5.244
Obreros 63.900 63.990
Boletos de avión 100 100
Envíos de mercancía 120 120
Días vigilante 20 20
Diseños de grupos 2 2
de cargos
Festejos 3 3
Uso de activos
Km vehículo 60.000 60.000
Horas/línea de
M2 de espacio 6.500 6.5000
Insumos consumibles
Litros de gasolina 8.000 8.000
Litros de aceite 1.200 1.200
para maquinaria
Materiales de oficina Ver detalle Ver detalle
Insumos procesables
Toneladas de mezcla 600 600
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 406
Cuadro 8.50 ■ UEN Colpañales. Presupuesto por tipo de actividad

Presupuesto (en U$S) Por tipo de actividad(es)
Mano de obra
Empleados 7.990 1.210 810 2.500 53.200 65.710
Obreros 191.700 191.700
Servicios contratados 8.000 129.000 1.000 16.800 154.800
Uso de activos
Depreciación 60.000 60.000
Arrendamiento equivalente 6.000 52.500 58.500
Insumos consumibles 4.000 6.000 42 275 590 10.907
Insumos procesables 60.000 60.000
Total ($) 25.990 500.410 852 3.775 70.590 601.617
Presupuesto anual
En el cuadro 8.51 se presenta el presupuesto por mes de la UEN Colpañales pa-

ra el año 200X. La situación de enero se repite en los meses siguientes. A partir del
mes de julio entra en operación una tercera línea de producción, contemplada en
el plan estratégico 200X, lo cual se refleja en el presupuesto de mano de obra, de-
preciación, insumos procesables y servicios contratados. La situación se supone
estable por el resto del año. Los cambios mencionados se reflejan en el presupuesto
mensual consolidado para julio y meses siguientes.
Presupuesto de ingresos y costos (costes)
El presupuesto de ingresos y costos (costes), presentado en el cuadro 8.52,

muestra una versión simplificada de los resultados económicos esperados para el
año considerado (véase capítulo 7). Se señalan entre paréntesis los vínculos con
las cifras presentadas en el presupuesto de costos (cuadro 8.51). Colpañales es
dueña de sus propios predios y éstos no están sujetos a depreciación, por lo que se
considera un monto de arrendamiento equivalente que incluye el costo de los servi-
cios públicos. En muchas empresas los bienes inmuebles pertenecen a una filial sepa-
rada, la cual cobra arrendamiento a la filial productora por el uso de éstos. El cos-
to (coste) de mano de obra, o de nómina, se calcula a partir de la suma de los
correspondientes para cada tipo de actividades. Las cantidades de dicho costo se
han estimado en horas hombre. Se asume que se ha realizado de manera racio-
nal la agregación de horas hombre en puestos de trabajo con dedicación de
tiempo completo o de tiempo parcial.
cap8 337-409
■
Cuadro 8.51 UEN Colpañales. Presupuesto de costos (costes) por mes, año 200x
Plan operativo anual 200x

27/8/56
Presupuesto
mensual (en US$) Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agos. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
Mano de obra
10:11 PM
Indirecta (1) 63.980 63.980 63.980 63.980 63.980 63.980 65.710 65.710 65.710 65.710 65.710 65.710 778.140
Directa (2) 127.800 127.800 127.800 127.800 127.800 127.800 191.700 191.700 191.700 191.700 191.700 191.700 1.917.000
Servicios
contratados (3) 115.800 115.800 115.800 115.800 115.800 115.800 154.800 154.800 154.800 154.800 154.800 154.800 1.623.600
Page 407
Uso de activos
Depreciación (4) 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 600.000
Arrendamiento
equivalente (5) 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 58.500 702.000
Insumos
8.907 8.907 8.907 8.907 8.907 8.907 10.907 10.907 10.907 10.907 10.907 10.907 118.884
consumibles (6)
Insumos
40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 600.000
procesables (7)
Total ($) 454.987 454.987 454.987 454.987 454.987 454.987 601.617 601.617 601.617 601.617 601.617 601.617 6.339.624
Nota: Los números entre paréntesis se relacionan con el cuadro 8.52.

407
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 408
Cuadro 8.52 Presupuesto de ingresos y costos (costes) UEN Colpañales, año 200x
■
Período Enero 200x Julio 200x Año 200x

Unidades vendidas (paquetes de 20) 40.000 60.000 600.000
Precio unitario ($) 15 15 15
Ventas 600.000 900.000 9.000.000
Costo de comercialización 40.000 80.000 720.000
Ingreso por ventas 560.000 820.000 8.280.000

Costo variable de ventas 292.507 417.407 4.259.484
Mano de obra directa (2) 127.800 191.700 1.917.000
Insumos (6)+(7) 48.907 70.907 718.884
Servicios contratados (3) 115.800 154.800 1.623.600
Margen de contribución 267.493 402.593 4.020.516
Depreciación (4) 40.000 60.000 600.000

Gastos de administración 122.580 124.210 1.480.140
Nómina empleados (1) 63.980 65.710 778.140
Arrendamiento equivalente (5) 58.500 58.500 702.000
Proyectos estratégicos de gestión * 1.000 0 12.000
Utilidad bruta 103.913 218.383 1.928.376
Intereses 9.500 26.500 216.000

Amortización 3.600 8.400 72.000
Utilidad neta antes de impuestos 90.813 183.483 1.640.376

Impuestos (30%) 27.244 55.045 492.113
Utilidad neta 63.569 128.438 1.148.263
Utilidad neta sobre ventas 11,4% 15,7% 13,9%
* Ver plan estratégico (cuadro 8.41). Existen dos proyectos de gestión: la capacitación de obreros
en la nueva tecnología y la implementación de una nueva política de descuentos en el canal. El pro-
grama de capacitación se efectúa durante los primeros dos trimestres del año, con un costo de
1.000 dólares en enero. La implantación de la nueva política de descuentos en el canal tiene un cos-
to de 4.000 dólares y se efectúa en el segundo trimestre del año. La iniciativa de instalación de la
tercera línea se ubica en el plan de inversión.
En el cuadro 8.53 se presenta la verificación de las metas establecidas para el

plan estratégico (cuadro 8.40) con el estado de ganancias y pérdidas proyectado a
partir del plan operativo para el año 200X. Las metas de los indicadores del plan
estratégico son tentativas y deberán ser ajustadas una vez conocidas las cifras de-
rivadas del plan operativo.
cap8 337-409 27/8/56 10:11 PM Page 409
Cuadro 8.53 Verificación de metas del plan estratégico con el plan operativo
■
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas tentativas Metas e iniciativas

estratégicos estratégicos del plan estratégico del plan operativo
Incrementar la Utilidad neta sobre 15% 15,7% meses julio-diciembre
rentabilidad de ventas al mayor 13,9% promedio año
la empresa
Accionistas
Reducir costos unitarios Reducción porcentual 7% 5% a partir de julio
costo variable (costo variable de ventas)
Aumentar ingresos Aumento porcentual 50% 46% a partir de julio
Incrementar satisfacción Lealtad 60% compras 3% de incremento
Clientes del cliente (canal) repetidas en descuentos
Incrementar volumen Incremento en 50% 50%
de ventas unidades disponibles (iniciativa tercera línea)
Aumentar la producción Incremento en unidades 50% 50%
Procesos
producidas (iniciativa tercera línea)
Capacidades Contar con personal Capacidades disponibles/ 100% 100%

capacitado capacidades requeridas (iniciativa capacitación)
Las metas tentativas de los indicadores del plan estratégico deben ser ajustadas
con base en los cálculos del plan operativo.
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 411
ANEXO A
Indicadores
de fórmula*
M uchos de los objetivos e indicadores empleados en la formulación de

estrategia y en el control de gestión son de carácter financiero y requieren el uso
de fórmulas. En este anexo se presentan los principales:
Variable estratégica Concepto Indicadores típicos Ecuación
Variables estratégicas clave: perspectiva de accionistas
Valor Valor Capitalización Número de acciones suscritas

de la empresa de mercado bursátil por la empresa (precio por
de la empresa acción que se transa en los
mercados organizados)
Este concepto se aplica a empresas que ofrecen sus acciones en la Bolsa de Valores con la finalidad de
obtener capital adicional para financiar su crecimiento. Dichas acciones serán negociadas ampliamente y será
el mercado el que les fije valor.
Valor de Valor presente

la empresa: de los flujos FC1 FC2 FCn + VR
Valor como de efectivos VP= + +˙˙˙+
empresa futuros 1 = K1 (1 + K2)2 (1 + Kn)n
en marcha
* Preparado con la colaboración de José Ramón Guevara.

AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 412
El valor de la empresa como negocio en marcha se determina mediante la esti-

mación de los flujos de dinero que se recibirán en el futuro, descontados a una
tasa adecuada al riesgo que presenten estos flujos. Este método se basa en un
pronóstico detallado del comportamiento de las partidas financieras relacionadas
con la creación de dinero dentro de la empresa, como son ventas, costo de ventas,
de materia prima, de personal y costos administrativos, así como inversiones tem-
porales en activos fijos y manejo del efectivo.
VP: representa el valor presente de los flujos de caja futuros.

FC: es el flujo de dinero generado en el período n (usualmente expresado en años).
VR: es el valor residual de la empresa en el año n.
K: es la tasa de descuento apropiada para el período n.
Para determinar el valor total de la empresa, debemos determinar el valor pre-

sente del flujo de caja libre de la empresa y el valor presente del flujo de caja no
operativo después de impuestos, ya que:
Valor total Valor presente Valor presente del flujo

de la = del flujo + de caja no operativo
empresa de caja libre después de impuestos
El flujo de caja libre es el flujo de dinero generado por las operaciones medu-
lares de la empresa (su core business), y está representado por el dinero que
quedaría después de cubrir los requerimientos de reinversión en activos fijos y en
la operación del negocio, suponiendo que no existen cargas financieras, es decir,
no se consideran las deudas.
La tasa a la cual se descuentan estos flujos es conocida como weighted average
cost of capital (WACC), que representa el costo promedio de la deuda y del capital
ponderado por el peso que posee cada uno dentro de la estructura de capital de la
empresa; está definido por la expresión:
Costo Rentabilidad exigida

Valor de la deuda × (1 – Tasa impositiva) ×
de + Valor del capital ×
la deuda por el inversionista
WACC= ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Valor de la deuda + Valor del capital
El flujo de caja no operativo está representado por el flujo de caja después de

impuestos generado por las actividades no relacionadas directamente con las
actividades medulares del negocio, como inversiones en otras empresas (a través
de bonos y acciones), manejo de caja y banco, posiciones de cobertura (futuros y
opciones), etc. La forma de estimar la tasa a la cual se descuenta este flujo varía
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 413
entre las empresas, pero puede consistir en una ponderación de los rendimientos
obtenidos en cada una de sus posiciones.
Valor de empresa Costo de reposición

Valor de activos de los activos
Éste puede ser su valor contable, asentado en los libros de cuentas de la empre-
sa, o el valor de mercado de estos activos, en caso de ser puestos en venta, o su
valor de reposición, es decir, lo que costaría reemplazarlos a precios actuales.
Valor de empresa
Creación de valor
Valor económico
añadido
EVA =
Beneficio antes
de intereses
– ( Valor contable
de los recursos
×
Costo promedio
)
de los recursos
También conocido por sus siglas en inglés EVA (economic value added), una
marca registrada de Stern Stewart & Co, es un parámetro comúnmente utilizado
para medir y evaluar la gestión de los directivos y de las unidades de una empresa
o corporación. Este índice suele usarse como referencia para la remuneración de
los directivos (particularmente en empresas estadounidenses), ya que toma en
cuenta los recursos utilizados para obtener beneficios y el riesgo de estos recursos.
EVA = NOPLAT - (deuda + capital) * WACC.

NOPLAT (net operating profit less adjusted taxes).
WACC (weighted average cost of capital), definido anteriormente.
Un detalle a tomar en cuenta es el hecho de que el EVA depende de parámetros

contables (NOPLAT y valor contable de la deuda y el capital) y de mercado (WACC);
esta característica impide utilizar el EVA para estimar agregación de valor (ya que
éste depende de expectativas), y sólo puede ser utilizado para evaluar el desem-
peño y el cumplimiento de las metas propuestas.
Riesgo Dispersión Desviación estándar ~ N

E( X)= ∑ pi xi
de empresa esperado del valor esperado i=1
en varios escenarios
~ N ~ 2
Var( X)= ∑ pi [xi – E( X)]
i=1
~ ~
√
σ( X)= Var( X)
Se utilizan las definiciones de esperanza matemática de una variable aleato-

ria discreta para obtener el valor o rendimiento esperado en un escenario,
donde luego se calcula la varianza de los retornos, siendo la desviación están-
dar de los rendimientos la raíz cuadrada positiva de la varianza.
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 414
Otra relación riesgo retorno comúnmente aplicada es el modelo de valoración

de activos de capital (capital asset pricing model, CAPM).
Crecimiento Incremento Tasa media interanual

del valor de incremento
de los activos reales de activos totales
Crecimiento: Tasa media interanual

Incremento de incremento
del número de empleados
de empleados
Flujo Efectivo disponible EBITDA1

de caja por año por año
Ingresos Ingresos operativos Ver estado de

y no operativos ganancias y pérdidas
Costos Costos totales Ver estado de

ganancias y pérdidas
Indicadores de rentabilidad
Los beneficios de la empresa se pueden medir mediante los indicadores de

rentabilidad, como el retorno sobre el capital, el retorno sobre los activos y el
retorno sobre el capital invertido. Además, para las empresas de capital abierto
se puede medir la proporción de valorización de las acciones en un lapso deter-
minado.
Retorno sobre el capital
Conocido por sus siglas en inglés ROE (return on equity), está definido por:
Utilidad
ROE =
Capital
1 Ernings before interest, taxes depreciation and amortization.

AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 415
Si extendemos los términos, podemos expresar el retorno sobre el capital

como el producto de tres cocientes, siendo cada uno de ellos un indicador impor-
tante, como se expresa a continuación:
Utilidad Ventas Activos

ROE = * *
Capital Activos Capital
(1) (2) (3)
El primer término (1) se conoce como margen de ventas y es un factor que

puede contribuir a elevar el ROE a través de prácticas de reducción de costos, uso
de tecnologías adecuadas, aumentos en la productividad y reestructuraciones de
la empresa.
El segundo término (2) es conocido como la rotación (turnover) y puede con-
tribuir a elevar el ROE a través de mejoras en el mercadeo de los productos, por
ejemplo la búsqueda de nuevos canales de distribución, y de la delegación de
actividades no medulares a través de tercerización (outsourcing).
El tercer término (3) es el índice de apalancamiento (leverage) y refleja una
decisión tomado por la gerencia al inicio de la actividad de la empresa, que puede
variar con el paso del tiempo. Este indicador caracteriza el riesgo financiero que
enfrenta la empresa.
El objetivo de beneficios en una corporación podría ser focalizado en la obten-
ción de un determinado ROE a través de una estrategia centrada en alguno de estos
tres factores (margen, rotación y apalancamiento) o en una combinación de de ellos.
Se considera que una empresa crea valor cuando su ROE (que es un valor con-
table) es mayor a su WACC (ROE > WACC), determinando la creación o destrucción
de valor y los beneficios que puedan obtener los accionistas.
Retorno sobre los activos
Es conocido por sus siglas en inglés ROA (return on assets), y es el beneficio

antes de intereses y después de impuestos (NOPLAT), dividido por los recursos uti-
lizados por la empresa a valor contable.
NOPLAT
ROA =
Activos
Este índice suele utilizarse para medir el desempeño de los gerentes de

división o negocio (UEN), sin considerar las deudas, y puede ser descompuesto en:
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 416
NOPLAT EBIT Ventas

ROA = * *
EBIT Ventas Activos
Donde:
EBIT (eamings before interest and taxes): es el beneficio antes de intereses e

impuestos y se define como:
EBIT = Ventas netas - Costo de ventas - Gastos administrativos y generales -
Depreciación
El factor EBIT/ventas se refiere al margen operativo y el correspondiente a ven-
tas/activos a la rotación o turnover que posea la empresa.
Retorno sobre el capital invertido
Conocido por sus siglas en inglés ROIC (return on invested capital), representa
la tasa de rendimiento neto que se obtiene sobre las nuevas inversiones que real-
iza la empresa. Se define como:
NOPLAT
ROA =
Capital invertido
Donde:
NOPLAT (net operating profit less adjusted taxes) es el beneficio antes de intere-
ses y después de impuestos.
Invested capital (capital invertido): representa el monto invertido en las opera-
ciones del negocio. Es la suma de capital de trabajo operativo, valor de planta
y equipos neto, y otros activos netos.
Rentabilidad Margen de Margen de Utilidad neta

=
utilidad utilidad neta Utilidad total de operación
Margen de Utilidad antes de intereses e impuestos
=
utilidad bruta Utilidad total de operación
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 417
Rentabilidad Razón de pago Dividendos en efectivo

de dividendos Utilidad neta
Utilidades retenidas Utilidad neta - Dividendo
=
Utilidad neta Utilidad neta
Es la tasa generada por la utilidad neta a través de los pagos de dividendos de

efectivo.
Rentabilidad Tasa de crecimiento ROE x Tasa de retención

sostenible
Así como los indicadores anteriores proporcionan información referente a

cuán rentable es una empresa, existen otros que miden su desempeño financiero
operativo.
Resumiendo los más importantes:
Solvencia a Liquidez Razón Total de activos circulantes

corto plazo contable circulante Total de pasivos circulantes
La razón circulante debe calcularse a través de varios años, para facilitar la

comparación con otras empresas pertenecientes a la misma industria.
Solvencia a Liquidez Prueba Total de activos circulantes - Inventarios

corto plazo contable ácida Total de pasivos circulantes
En el numerador de la prueba ácida se expresan los activos circulantes que pueden

convertirse en efectivo y se restan los inventarios, puesto que se supone que son
menos líquidos.
Razones Efectividad de Rotación

de actividad administración de activos Utilidad de la operación del período contable
de los activos totales Total de activos
de la empresa
Cuanto mayor sea la rotación, mejor administra la empresa sus activos en

relación con sus ventas. Para las empresas cuyos activos son bajos, como las del
comercio minorista y mayorista, la rotación de activos tiende a ser alta. De igual
manera, la rotación es aparentemente menor cuando no se discriminan los activos
más viejos, cuyo valor facial es más bajo que el de los más nuevos.
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 418
Razones Efectividad Rotación

Costo de los productos vendidos
de de administración del
Inventario
actividad de los activos inventario
de la empresa
El inventario, expresado en términos del costo histórico, es el divisor de los

productos vendidos y no de las ventas, las cuales incluyen un margen para las uti-
lidades y no se encuentran conmensuradas con el inventario. Los días de inventa-
rio se calculan como:
Días en el período
Rotación del inventario
Miden la rapidez con la cual se producen o se vende el inventario.
Apalancamiento Financiamiento Razón de Razón de pasivos Pasivos totales

=
financiero de la deuda endeudamiento a capital contable Capital contable total
Multiplicador del Activos totales
=
capital contable Capital contable total
Estos indicadores miden la probabilidad de que la empresa incurra en faltas de

pago en su apalancamiento con los acreedores. Es de notar que en el balance ge-
neral el pasivo representa un monto no pagado sin ningún ajuste de tasas de inte-
rés o de riesgo, lo cual hace que se marquen diferencias entre el valor de mercado
y el de libros.
Apalancamiento Cobertura Utilidad antes de intereses e impuestos

financiero de los intereses Gastos por intereses
Representa la capacidad de la empresa de generar ingresos que cubran los

intereses que producen los apalancamientos.
Variables estratégicas clave en la perspectiva de clientes
Participación % de participación
Ventas de la empresa año n
absoluta absoluta en unidades Empresa =
Ventas en el mercado año n
de mercado vendidas
AnexoA411-419 28/8/56 7:04 AM Page 419
Participación % de participación
Ventas del líder año n
relativa relativa en unidades Líder = –––––––––––––––––––––––––––––
Ventas del primer seguidor año n
de mercado vendidas
Ventas del negocio año n

No líder = –––––––––––––––––––––––––––
Ventas del líder año n
También se puede valuar el crecimiento del mercado (TC) como:
(Total de mercado año n – Total de mercado año n – 1) x 100

TC = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Total de mercado año n – 1
Para el caso de participación de mercado, al aplicar el indicador, 1 es el punto

medio y más de 1,5 representa fuerte dominio de mercado (véase matrices de
portafolio, capítulo 5).
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 421
ANEXO B
Control de
gestión con ayuda
de software*
E l control de gestión de los planes se facilita con la ayuda de programas diseña-

dos para este fin. En este anexo se ilustra la aplicación de estos programas median-
te el empleo del software Strategos®, de Visión Consultores. Se presenta como
ejemplo el plan estratégico de la unidad de negocios Colpañales (capítulo 8). En
primer lugar se exponen algunas consideraciones acerca de los indicadores y el
control de gestión mediante el uso de este software. A continuación se describen
los pasos para la aplicación del programa Strategos® en relación con la metodolo-
gía expuesta a lo largo de la obra.
Indicadores y control de gestión
Los indicadores constituyen la herramienta fundamental para el control de

gestión. Éste se facilita considerablemente si se emplea un software diseñado con
ese propósito. En Strategos® los indicadores se dividen en estratégicos y operati-
vos/funcionales.
Los llamados indicadores estratégicos son los que se definen para medir el nivel
de logro de los objetivos del mapa estratégico. Cualquier cambio de estrategia in-
* El contenido de este anexo fue preparado con la colaboración de Visión Consultores. www.visiongc.net.
E-mail: vision@visiongc.net. Av. Francisco de Miranda, Centro Plaza, Torre C, piso 21, oficinas C y D, Los Pa-
los Grandes, Caracas. Teléfonos: (58212)287.00.19 / 01.55 / 05.46.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 422
ducirá un cambio de objetivos estratégicos y, por lo tanto, un cambio de sus indi-

cadores estratégicos asociados.
Strategos®, como sistema automatizado de apoyo a la gestión, es lo suficiente-
mente flexible para apoyar, en principio, cualquier metodología que utilice el
usuario para la implantación de su sistema de planificación estratégica. No obs-
tante, para el caso de indicadores estratégicos el sistema trabaja con dos tipos en
particular: indicadores de resultados, los cuales representan el nivel de logro del ob-
jetivo estratégico en cuestión, e indicadores-guía o inductores de actuación, que son
aquellos que alertan con anticipación de los posibles valores a obtener en los lla-
mados indicadores de resultados. Esta clasificación se toma de la metodología del
cuadro de mando integral (balanced scorecard); sin embargo, su aplicabilidad es
independiente de la metodología que se use en el proceso de formulación e im-
plantación de la estrategia de la organización.
Los indicadores de resultados se clasifican de la siguiente manera: indicadores
de reto de aumento, de reto de disminución, de condición de valor mínimo y de
condición de valor máximo.
Cuando se trabaja con el sistema en el ámbito de la gestión operativa-funcio-
nal se dispone del módulo Indicadores flexibles para crear cualquier clasificación
que el usuario considere conveniente. Lo usual es clasificar tales indicadores por
área funcional o por proceso según cómo opera y cómo ha sido estructurada la
organización, y de acuerdo con la información disponible.
Pueden existir indicadores que pertenezcan tanto al ámbito de la gestión es-
tratégica como al ámbito de la gestión operativa-funcional (capítulos 4 y 8).
Finalmente, el módulo Indicadores de Strategos® permite agruparlos según la
naturaleza de la medición. Bajo este punto de vista, Strategos® utiliza siete categorías:
1. Cuantitativos simples. Son indicadores cuya escala de medición numérica

tiene cero absoluto (v.g. cantidad) o cero relativo (v.g. temperatura) y que
no están compuestos por otros más simples. Son utilizados normalmente
como insumo para definir indicadores compuestos. Por ejemplo, número
de reclamos recibidos, gastos de adiestramiento, unidades vendidas.
2. Cuantitativos compuestos (fórmulas). Son indicadores cuya escala de me-
dición tiene cero absoluto o cero relativo, y están conformados a partir de
indicadores simples o compuestos, con los cuales se relacionan a través de
una fórmula. Por ejemplo, gasto total, obtenido como la sumatoria de varias
clases de gastos.
3. Cualitativos ordinales. Son aquellos que no son de carácter numérico pero
pueden ser ordenados de menor a mayor. Por ejemplo, calidad de servicio:
deficiente, aceptable, bueno, excelente.
4. Cualitativos nominales. Son aquellos que se miden por categorías que no
pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo, sexo (masculino, fe-
menino), nacionalidad, raza.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 423
5. Sumatoria. Indicadores cuantitativos que consisten en la acumulación de

los últimos n valores de otro indicador.
6. Promedio. Establece la media aritmética de los últimos n valores de otro in-
dicador.
7. Índices de variación. Expresan la relación entre el valor de un indicador de-
terminado y el valor de ese indicador en un período anterior. Por ejemplo,
ventas en el mes n en relación con las metas en el mes n – 1.
El universo de indicadores en este módulo de Strategos® aparece dividido de

forma preliminar en tres clases: (i) funcionales, (ii) operativos, (iii) estratégicos.
No obstante, esta clasificación puede ser ampliada tanto en clases como en sus ca-
tegorías respectivas.
Control de gestión mediante el uso de Strategos®
El punto de referencia para el control de gestión lo proporcionan las metas es-

tablecidas para cada uno de los indicadores a lo largo del período del plan. Una
vez ejecutados los programas de trabajo propios de cada unidad organizacional,
los cuales cubren generalmente un plazo de un mes, se procede a registrar el valor
real de los indicadores de procesos, tales como ventas, ingresos, horas hombre em-
pleadas, cantidad utilizada de materiales y servicios, horas de trabajo de maquina-
ria y equipos, proporción de rechazo de insumos y de productos intermedios, et-
cétera. La tendencia actual es registrar estos valores diariamente, de manera de
lograr una aproximación a la medición en tiempo real o sobre la marcha. La ma-
yoría de los planes, sin embargo, establecen metas mensuales, aun cuando los pro-
gramas de trabajo internos de las unidades fijen metas diarias. El valor real de los
indicadores estratégicos se calcula a partir de los indicadores de proceso utilizan-
do las fórmulas incorporadas en Strategos®.
El control de gestión se realiza, en primer término, a través del sistema de semá-
foros. El estado de cada uno de los indicadores se asocia a un punto verde, amarillo o
rojo, llamado alerta, que muestra que el valor del indicador se encuentra dentro de la
zona de seguridad, en la zona de advertencia o en la zona de peligro, respectivamente.
Para cada indicador se establece previamente la desviación correspondiente a cada
zona, o banda de control, en forma de un tanto por ciento o de un valor absoluto.
También se pueden definir, como hemos visto, diferentes modalidades de compara-
ción para un indicador determinado. Éstas son: reto de aumento (ventas), reto de
disminución (costo unitario), condición de valor máximo (tamaño de inventario) y
condición de valor mínimo (personal en operaciones o precio de venta al público).
El sistema de semáforos permite enfocar la atención del gerente en los indi-
cadores que presentan desviaciones importantes en relación con las metas esta-
blecidas previamente. Para analizar estas desviaciones el programa Strategos®
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 424
ofrece varias herramientas: cadenas de objetivos, diagramas Dupont y análisis

de sensibilidad.
Los objetivos estratégicos se relacionan mediante cadenas causales tanto den-
tro de un diagrama causa-efecto como entre los diagramas causa-efecto (mapas
estratégicos) de los planes asociados, como serían el plan corporativo y los planes
de negocios en corporaciones integradas. La relación entre objetivos se refleja en
la relación entre los indicadores vinculados a ellos.
El programa Strategos® permite relacionar los indicadores formando árboles
causales, vinculados por medio de las correspondientes fórmulas de cálculo. Tam-
bién facilita la elaboración de gráficos que muestran la evolución de los indicado-
res cuantitativos y de reportes en forma de cuadros comparativos. Los diagramas
Dupont permiten relacionar los gráficos de las diferentes variables comprendidas
en un árbol causal y visualizar la evolución de los diferentes componentes. De es-
ta manera se cuenta con una herramienta útil para el diagnóstico de las causas de
las desviaciones en el comportamiento de los indicadores.
El análisis de sensibilidad permite elaborar diferentes escenarios dando valo-
res hipotéticos a los indicadores básicos, en el último nivel del árbol causal, y calcu-
lar su impacto sobre los indicadores restantes. Ello hace posible visualizar, por ejem-
plo, el impacto sobre la rentabilidad de un incremento o disminución en las ventas.
De este modo se cuenta con una herramienta útil para la toma de decisiones.
Iniciativas en Strategos®
Las iniciativas se manejan como proyectos, sean éstos de inversión o gestión.

La programación de las iniciativas en Strategos® comprende:
1. Actividades, con su duración en días, fecha de inicio y terminación.

2. Carta de Gantt para las actividades.
3. Recursos a ser empleados, con sus costos (costes) unitarios.
4. Costos, los cuales comprenden los costos fijos de las actividades y los costos
variables de los recursos empleados.
A medida que las iniciativas son ejecutadas se registran los datos reales de
tiempo, recursos empleados y costos (costes). Las actividades de las iniciativas se
pueden asignar a las diferentes funciones de la unidad de negocios.
Aplicación de Strategos®
A continuación se expone paso a paso la aplicación de Strategos® tomando como

ejemplo el plan estratégico de la empresa Españales, utilizado a lo largo de esta obra.
Se usa en particular el caso de la UEN Colpañales, descrito en el capítulo 8.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 425
Árbol de organizaciones
En Strategos® se puede modelar una organización corporativa formada por

dos o más unidades de negocios, y cada una de ellas, por un conjunto de funcio-
nes. También se pueden modelar funciones de nivel corporativo al mismo nivel
que las unidades de negocios (véase capítulo 1). Para ello se entra en el módulo
Organizaciones de la barra de navegación ubicada a la izquierda de la ventana. Se
ilustra el caso de la empresa Colpañales, la cual posee una única unidad de nego-
cios y cuatro departamentos funcionales.
Gráfico B.1 Árbol organizacional de la corporación Colpañales

■
El proceso es el siguiente:
■ Primer nivel: corporación.

■ Segundo nivel: unidades de negocios y funciones corporativas.
■ Tercer nivel: funciones de la unidad de negocio.
Si la empresa posee un solo negocio, el primer nivel será unidad de negocio

(en lugar de corporación) y el segundo, las funciones de la unidad de negocio.
Ficha de creación del plan estratégico
Entrando en el módulo Plan estratégico de la barra de navegación, se proce-

de a crear el plan corporativo. Para ello se introducen los datos del plan: nombre,
nivel, rango o período de vigencia en años.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 426
Gráfico B.2 Plantilla para crear un plan estratégico

■
Plantillas para seleccionar los esquemas de planes
Se pueden utilizar tres plantillas para formular los planes: balanced scorecard (cua-
dro de mando integral), cadena de valor de Porter modificada y cadena de valor exten-
dida. La plantilla de balanced scorecard se emplea para aquellos casos en que se debe
formular una estrategia expresada en un mapa estratégico: corporación, unidades es-
tratégicas de negocios y unidades estratégicas de servicios (capítulo 6). La plantilla de
la cadena de valor de Porter se utiliza para los planes operativos funcionales corpora-
tivos o de negocios (capítulos 7 y 8). Las diez funciones de la cadena de valor no coin-
ciden con las planteadas en la cadena de valor operativa (capítulo 4) por cuanto no se
incluyen las funciones innovación y dirección.1 La presentación conjunta de los planes
estratégicos y operativos permite vincular los indicadores de ambos tipos de planes.
Los planes estratégicos funcionales, corporativos y de negocios se plasman a través de
las iniciativas, desglosadas en subiniciativas por funciones en ambos niveles.
Gráfico B.3 Plantilla de balanced scorecard

■
1 En su lugar se mantienen separadas logística de entrada y distribución, y aparece presupuesto en lugar
de dirección.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 427
Gráfico B.4 Plantilla de la cadena de valor de Porter modificada

■
Gráfico B.5 Plantilla de la cadena de valor extendida de Kaplan y Norton

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 428
Misión, fines y visión
En el plan corporativo creado se pueden introducir los fines, misión y visión

formulados (capítulo 1), los cuales se escriben en las ventanas correspondientes.
Los fines se pueden escribir junto con la misión.
Gráfico B.6 Misión y fines de Colpañales

■
Gráfico B.7 Visión Colpañales

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 429
En la ventana Lineamientos estratégicos se escribe el destino estratégico del plan

corporativo. En la segunda ventana, a continuación, se presentan conjuntamente la
estructura organizacional, misión, fines, visión y lineamientos estratégicos.
Gráfico B.8 Destino estratégico de Colpañales

■
Gráfico B.9 Fines, misión, visión y destino estratégico

■
Estrategia de diversificación corporativa
Las nuevas unidades de negocios definidas por la estrategia de diversificación

corporativa (capítulo 5) se incorporan al árbol organizativo descrito anteriormente.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 430
Mapa estratégico
Para elaborar el mapa estratégico corporativo se seguirán las recomendaciones

del capítulo 6. Se dibujará utilizando el módulo Diagrama causa-efecto de Strategos®.
Como primer paso, en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral (CMI) se definirán los objetivos estratégicos específicos (capítulos 4 y 6).
A continuación se establecen manualmente (drag and drop) las relaciones cau-
sales del diagrama causa-efecto. Se ilustra el mapa estratégico de Colpañales.
Gráfico B.10 Lista de objetivos del mapa estratégico

■
Gráfico B.11 Mapa estratégico de Colpañales

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 431
Vectores
El módulo Vectores de la barra de navegación se utiliza para identificar las

principales líneas causales del mapa estratégico. En la siguiente ventana se presen-
ta el vector identificado en el mapa estratégico de Colpañales.
Gráfico B.12 Vectores en el mapa estratégico de Colpañales

■
Indicadores
A cada uno de los objetivos específicos comprendidos en el mapa estratégico

se les deben asociar los indicadores correspondientes. El capítulo 4 y el anexo A
presentan algunos de los objetivos e indicadores estratégicos usados más común-
mente. Los indicadores pueden ser de resultado e indicadores-guía (capítulos 1 y
6). Los indicadores estratégicos generalmente están compuestos por indicadores
simples, que forman parte de la fórmula correspondiente. Si este es el caso, sólo se
le colocan mediciones a los indicadores simples; en caso contrario, se cargan di-
rectamente los indicadores estratégicos.
En el módulo Indicadores (medidas) de la barra de navegación se crean los
indicadores de resultado e indicadores-guía, asociándolos a los objetivos corres-
pondientes. Los indicadores cuentan con un semáforo con los colores verde, ama-
rillo y rojo que permite señalar si los valores reales medidos se encuentran dentro
de la zona deseable, de advertencia o de peligro, respectivamente.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 432
La primera ventana a continuación muestra los indicadores asociados a uno

de los objetivos del mapa estratégico.
Gráfico B.13 Indicadores de un objetivo del mapa estratégico de Colpañales

■
Metas
Para cada uno de los indicadores se establecen las metas del plan (capítulos 1 y 6).
Para el primer año se fijan metas mensuales y para los años restantes, anuales.
Gráfico B.14 Carga de las metas anuales y mensuales de Colpañales

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 433
Una vez ejecutado el plan se cargan los valores reales de los indicadores.
Gráfico B.15 Carga de valores ejecutados de los indicadores de Colpañales

■
Iniciativas
En el módulo Iniciativas se introducen las iniciativas propuestas asociándolas

con los objetivos correspondientes (capítulo 6). Éstas cuentan con un sistema de
semáforos similar al descrito para los indicadores. Las iniciativas se pueden des-
glosar por funciones para agruparlas en planes estratégicos funcionales.
En la primera pantalla, a continuación, se muestran las iniciativas asociadas
con el mapa estratégico de Colpañales. En la segunda pantalla, el portafolio de ini-
ciativas definido para la organización y los responsables de éstas.
Gráfico B.16 Iniciativas del plan estratégico de Colpañales

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 434
Gráfico B.17 Portafolio de iniciativas de Colpañales

■
Planificación de las iniciativas
Para cada iniciativa se pueden programar las actividades que la constituyen y

sus costos. El programa genera el correspondiente diagrama de Gantt.
Gráfico B.18 Programación de cada iniciativa (lapsos, costos y duración)

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 435
Gráfico B.19 Diagrama de Gantt de una iniciativa

■
Plan de una unidad de negocios
El procedimiento ilustrado para el ámbito corporativo se repite para cada uni-

dad de negocios y para cada unidad funcional, siguiendo el árbol estratégico de la
corporación (capítulo 4). Los planes de las unidades estratégicas de negocios
(UEN) se asocian al plan estratégico corporativo, con lo cual se vinculan los indi-
cadores de los dos planes.
Gráfico B.20 Plantilla para crear un plan de unidad de negocio

■
u operativo funcional
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 436
Gráfico B.21 Plantilla para crear un plan asociado

■
Árbol de indicadores
Al crear dos o más planes relacionados se construye un árbol estratégico que

permite vincular entre sí los objetivos e indicadores de los diferentes planes. De
esta manera, los objetivos e indicadores corporativos se pueden calcular a partir
de los valores de los de las unidades de negocios que forman parte de la corpora-
ción, y los de las unidades de negocio a partir de los objetivos e indicadores de los
planes operativos funcionales. Ello permite automatizar buena parte de los cálculos
involucrados en el seguimiento y control de gestión de los planes.
Gráfico B.22 Árbol de indicadores

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 437
Para calcular el nivel de logro del objetivo se pueden asignar pesos a los indi-
cadores asociados. El logro se calcula tomando en consideración el peso del indica-
dor. Se supone que el conjunto de indicadores elegido representa adecuadamente el
comportamiento del objetivo.
Gráfico B.23 Nivel de logro de un objetivo

■
Ejecución del Portafolio de iniciativas
Strategos® ofrece un conjunto de herramientas para el control de la ejecución

del Portafolio de iniciativas. A continuación se describen algunas de ellas.
A partir del portafolio se puede graficar el estatus de las iniciativas en ejecución.
Gráfico B.24 Estado de avance de las iniciativas

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 438
A partir del portafolio se puede graficar el avance global de las iniciativas.
Gráfico B.25 Avance global de las iniciativas

■
Seguimiento de los planes
Strategos® ofrece un conjunto de herramientas para el seguimiento de los pla-

nes. A continuación se ilustran algunas de ellas.
El Plan de cuentas presenta el código, denominación y descripción de todas
las cuentas de ingresos y egresos.
Gráfico B.26 Plan de cuentas

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 439
El módulo Medición de impacto verifica en qué medida se mantiene el cam-

bio en los proyectos o programas que se hayan originado en el plan.
Gráfico B.27 Medición de impacto

■
El Nivel de logro de los objetivos se muestra con ayuda de un semáforo. El ni-

vel de logro del objetivo se calcula a partir del logro de sus indicadores. Este pro-
cedimiento supone que el conjunto de indicadores permite medir fielmente el lo-
gro del objetivo. De no ser así, no será válido.
Gráfico B.28 Nivel de logro de los objetivos

■
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 440
En el módulo Seguimiento de iniciativas, el usuario puede asociar una inicia-

tiva perteneciente a un plan estratégico de una unidad de negocios o departamen-
to con una iniciativa del plan corporativo, de manera que las iniciativas de los pla-
nes aguas abajo son vistas como actividades de una iniciativa que las consolida en
el plan corporativo. Cada vez que se registran avances de las iniciativas aguas aba-
jo, se actualiza automáticamente el estatus de la iniciativa corporativa.
Gráfico B.29 Seguimiento de iniciativas

■
El módulo Problemas, ubicado en la barra de navegación, permite hacer el

seguimiento de los problemas definidos para cada indicador o iniciativa.
AnexoB421-441 28/8/56 6:26 AM Page 441
Gráfico B.30 Seguimiento de problemas

■
El Árbol de Dupont ayuda a analizar el comportamiento de los indicadores y

a realizar pruebas de sensibilidad.
Gráfico B.31 Árbol de Dupont

■
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 443
ANEXO C
Simulación
dinámica
con el modelo
balanceado*
E n este anexo se presenta la aplicación de los modelos de simulación dinámica, es-

tructurados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI), como he-
rramienta de análisis para la elaboración de mapas estratégicos. Los modelos de
simulación dinámica permiten establecer relaciones matemáticas entre los indica-
dores. Para ello puede servir de guía el modelo balanceado de la unidad de nego-
cios (capítulo 4), el cual establece las relaciones causales de las variables estratégicas
y operativas en las cuatro perspectivas. Asimismo, en este anexo se describen los ele-
mentos básicos de los modelos de simulación dinámica basados en las cuatro pers-
pectivas del CMI. Con ayuda de tales modelos es posible relacionar de manera cierta
las metas establecidas para los diferentes indicadores. Sin este tipo de herramienta, las
metas de cada indicador se definen de manera relativamente independiente. Por
ejemplo, podemos fijar una meta del 50% para el incremento del indicador satisfac-
ción del cliente, medido con una encuesta, y del 30% de incremento para el indica-
dor unidades de producto vendidas. A pesar de que el objetivo de satisfacción del
cliente tiene una relación causal con el de ventas, la relación entre las metas no pasa
de ser una hipótesis basada en la experiencia de los analistas y gerentes (capítulo 1).
En teoría, es posible desarrollar el modelo balanceado completo de una uni-
dad de negocios en simulación dinámica. Sin embargo, el modelo resultante es
* El contenido de este anexo fue preparado con la colaboración de ITP Consultores. www.itpconsultores.com.
Torre América, of. 907-908, Av. Venezuela Bello Monte, Caracas 1050 Venezuela. Teléfonos: 58 (212) 7618945
y 7616740. Fax: 58 (212) 7613041. Contacto: Alvaro Briceño, alvaro@itp-ve.com.
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 444
excesivamente complejo, por lo cual se manejan modelos simplificados que in-

cluyen las variables más importantes y omiten las demás. El modelo de la uni-
dad de negocios en simulación dinámica se puede utilizar para simular los pla-
nes operativos por actividades en su aspecto cuantitativo; serían modelos de
simulación dinámica operativos en el CMI.
Los planes estratégicos representan los cambios que se quieren realizan en la em-
presa o unidad de negocios para alcanzar el destino estratégico y acercarla a la visión.
Se basan en el análisis de brechas entre la situación existente, descrita en el diagnós-
tico, y la situación deseada, descrita en el destino estratégico. El mapa estratégico re-
presenta la relación causal entre los objetivos estratégicos, e incluye solamente las va-
riables estratégicas sobre las cuales se debe actuar. Al formular el CMI vinculado al
mapa estratégico se seleccionan los indicadores y se establecen sus metas y las inicia-
tivas. Las relaciones matemáticas del modelo de simulación dinámica operativo pue-
den ayudar a seleccionar las variables estratégicas que deben convertirse en objetivos
y pasar a formar parte del mapa estratégico. El modelo de simulación dinámica ope-
rativo establece las relaciones matemáticas entre los indicadores de las diferentes va-
riables y permite fijar sus metas con una mayor coherencia y certidumbre. Por otra
parte, para la elección de las iniciativas se puede emplear la cadena de valor estratégi-
ca, como complemento del modelo de simulación dinámica operativo.
Una vez formulado el mapa estratégico y su CMI, se puede utilizar un software
de control de gestión como Strategos® o el CMI de SAP, para efectuar el seguimiento
de los indicadores e iniciativas durante la implantación del plan.
Modelos de simulación dinámica
La simulación es la exploración del comportamiento real de un fenómeno

sencillo o complejo a partir de un modelo que replica de manera aproximada su
funcionamiento. Los modelos son, a su vez, representaciones elaboradas sobre ta-
les fenómenos que incorporan herramientas diversas, desde las cuantitativas has-
ta las cualitativas. La simulación permite entender de manera sistémica el com-
portamiento de esos fenómenos frente a cambios en los factores que los afectan,
sin necesidad de esperar la observación de sus cambios en la realidad. Además,
permite observar resultados, interacciones e interrelaciones, sin intervenir en los
problemas y asuntos reales.
La simulación dinámica es un enfoque de análisis de sistemas dinámicos me-
diante la modelación y simulación de dichos sistemas. Se caracteriza por:
■ Mostrar la lógica que enlaza los diferentes elementos bajo análisis.

■ Vincular fenómenos de diferente naturaleza que concurren en un asunto o
problema (por ejemplo, recursos humanos y finanzas, tecnología y produc-
tividad, educación y salud).
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 445
■ Incorporar con sencillez retroalimentaciones y múltiples relaciones y cau-

salidades entre elementos de similar o diferente naturaleza.
■ Incluir la variable tiempo, que afecta de manera diferente a los distintos ele-
mentos del modelo.
■ Obtener resultados de forma sencilla e inmediata y efectuar cambios de con-
figuración del modelo, de las interrelaciones en análisis y de la manera de
obtener resultados.
Además, ayuda a compartir los modelos mentales, permite anticipar los resul-
tados de las acciones y verificar formas alternas de acción, analizar escenarios y ex-
plorar la sensibilidad del modelo ante los escenarios. También permite incorporar
lazos de retroalimentación (feedbacks) reales en los modelos y, por consiguiente en
la simulación, y facilita tomar decisiones mejor fundamentadas.
La simulación dinámica emplea ciertos elementos básicos para la modelación,
introducidos por primera vez por Jay W. Forrester (1961), los cuales se explican a
continuación.
El Acumulador (gráfico C.1) reproduce el estado, magnitud, nivel o condición
actual. En él se representan fenómenos que se acumulan (por ejemplo, personas,
inventario, dinero, población, clientes, autoestima, rabia, felicidad).
Gráfico C.1 Acumulador

■
Agua
Los Flujos (gráfico C.2) representan acciones o actividades. Llenan o vacían

los acumuladores (por ejemplo, entrando, saliendo, contratando, reduciendo, au-
mentando, construyendo, decreciendo, distribuyendo, vendiendo).
Gráfico C.2 Flujos

■
Agua
entrando saliendo
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 446
Los Auxiliares (gráfico C.3) modifican los flujos. Indican qué tan productivo
es un acumulador o flujo en la “generación” de otro flujo.
Gráfico C.3 Auxiliares

■
Agua
entrando saliendo
litros entrando por hora litros saliendo por hora
Los Conectores (gráfico C.4), o vínculos, transmiten información, que sirve

de insumo para las decisiones, y también transmiten acciones desde recursos o
desde otras acciones coincidentes.
Gráfico C.4 Conectores

■
Agua
entrando saliendo
litros entrando por hora litros saliendo por hora
Usuarios ...desde recursos...
Bombeando
...desde acciones coincidentes...
La modelación y la simulación dinámica pueden ser llevadas a cabo con el

apoyo de varias herramientas o programas disponibles en el mercado. Entre ellos
se encuentran Vensim, iThink/Stella y Powersim Studio.
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 447
Powersim Studio1
Este programa de simulación permite modelar el mapa estratégico de una

unidad de negocios en las cuatro perspectivas del CMI. Los modelos resultantes
pueden ser bastante complejos. En este anexo se ilustran algunos de los modelos
simplificados en las cuatro perspectivas. El modelo permite establecer relaciones
directas entre las cuatro perspectivas y no está limitado por la secuencia capacida-
des, procesos, clientes, accionistas, establecida anteriormente en el balanced score-
card (gráfico C.5).
En este anexo se presenta un modelo de simulación dinámica simplificado pa-
ra una empresa de manufactura.
Gráfico C.5 Las cuatro perspectivas en la simulación dinámica

■
Perspectiva
financiera
Perspectiva Perspectiva de
de clientes procesos internos
Perspectiva
de capacidades
La herramienta Powersim Studio es un producto desarrollado para la simula-

ción dinámica de sistemas. Con el propósito de ilustrar sus capacidades se mos-
trará un modelo simplificado de la empresa Colpañales. El objetivo es simular,
a través de un tablero de comando dinámico, el análisis según las cuatro pers-
pectivas del balanced scorecard (de capacidades, clientes, procesos y accionistas
1 Propiedad de PowerSim Software AS. Referencia: www.powersim.com

AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 448
o financiera). Se focalizará la perspectiva financiera, a modo ilustrativo (gráfico

C.6). Sin embargo, es importante tener presente que existen dependencias causales
entre cada una de las perspectivas a través de sus indicadores.
Perspectiva financiera
En este modelo ilustrativo, la perspectiva financiera se conecta a la de proce-

sos a través del indicador Cuentas por cobrar, que viene dado por las unidades
vendidas a cierto precio unitario con un número determinado de días de cuentas
por cobrar establecidos; a través de las Cuentas por pagar, procedentes de la com-
pra de insumos, igualmente con una cantidad de días por pagar preestablecidos; y
a través de las unidades fabricadas (“a fabricar”), que presentan un costo de fabri-
cación, almacenamiento y venta. También está conectada a la perspectiva de capa-
cidades por medio de los sueldos que se pagan a los empleados y obreros. Estas re-
laciones representan los principales elementos del ciclo de efectivo en el modelo
balanceado de la unidad de negocios (capítulo 4). Se omiten las actividades de
contabilidad y tesorería.
Gráfico C.6 El modelo de simulación dinámica de Colpañales

■
en la perspectiva de accionistas o financiera

hh empleado
efectivas hh de obrero
de provisión días de cuentas por pagar disponibles disponibles
de insumos
Cuentas por pagar
costo de insumos
a cuentas por pagar pagando
$ por hora $ por hora
obrero empleado
EBITDA
Ingresos
costo número
de fabricación y de
almacenamiento órdenes
por caja a fabricar de venta
Cuentas por gastos por
a cuentas cobrar servicios
por cobrar contratados
por orden de
% rentabilidad venta
precio
unitario cobrando
unidades por caja días de cuentas

por cobrar
de ventas
Símbolos utilizados
Demora Inicio/final de flujo Constante exógena Variable exógena Variable transferida
Input constante
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 449
El resultado o salida de la perspectiva financiera en este modelo es una apro-

ximación al EBITDA y un porcentaje de rentabilidad, indicadores calculados a par-
tir de los ingresos provenientes de las ventas y de los egresos generados por las ac-
tividades de fabricación y almacenamiento, los sueldos de obreros y empleados,
los servicios contratados y los insumos necesarios para la producción.
Las tres perspectivas restantes se presentan con menor detalle haciendo énfasis en
ciertas secciones relevantes del modelo.
La perspectiva de clientes presenta un modelo simplificado que contempla

únicamente el grado de satisfacción del cliente –en este caso los distribuidores–,
que depende directamente del backlog u órdenes atrasadas que se tengan. A mayor
retardo en las órdenes, menor satisfacción del cliente (gráfico C.7).

■
en la perspectiva de clientes
Ventas estimadas acumuladas

% backlog
de procesos
internos
acumulando
Ventas estimadas % satisfacción de

de la semana (cajas) distribuidores
Esta perspectiva incluye las actividades del proceso físico de la unidad de ne-
gocios (capítulos 4 y 8), las cuales comprenden las actividades de fabricación, dis-
tribución, requisición y provisión de insumos para la fabricación y almacena-
miento de productos, todas ellas derivadas de la proyección o estimación de ventas
(ciclo de información) semanales del producto. Asimismo, incluye el backlog o
cantidad de órdenes atrasadas (gráfico C.8).
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 450

■
en la perspectiva de procesos
a cuentas por pagar
delay de
recepción
de insumos
Órdenes de Inventario
ordenando insumos en transportando insumos
de insumos
insumos espera a producción
recibiendo insumos ventas estimadas de la

semana (cajas)
orden de insumos
cajas por tonelada delay de fabricación

ventas estimadas de insumo
de la semana (cajas)
Inventario de
órdenes de Fabricación productos a
fabricación a fabricar distribución
Backlog
productos a almacén
capacidad ventas estimadas de
a satisfacción de de fabricación la semana (cajas)
distribuidores por semana
en cajas
vendiendo
HH requeridas a cuentas
proyección de ventas
de capacidades semanales (cajas)
por cobrar
horas hombre a capacidades
horas hombre
La perspectiva de capacidades contempla la disponibilidad en horas hombre y

la diferencia con las horas hombre requeridas para la fabricación, a partir de la cual
se inicia la contratación o la reducción de personal; igualmente se contempla la ca-
pacitación de nuevos empleados y obreros, lo cual afecta la productividad pro-
medio de los trabajadores (gráfico C.9). Corresponde a las actividades indirec-
tas de recursos humanos en la cadena de valor operativa (capítulo 8).
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 451

■
en la perspectiva de capacidades
de procesos internos a procesos internos
capacidad de fabricación
en cajas por semana
hh de obrero
requeridas para
fabricación Productividad promedio
de obreros
iniciar reducción de
obreros
iniciar selección
de obreros horas por obrero a hh de obrero
la semana disponibles delay de
reducción
Proceso de selección y Proceso de reducción

capacitación de obreros obreros de obreros
seleccionando y contratación reducción de reduciendo obreros

contratando de obreros obreros
obreros
delay de selección y
capacitación
Modelo balanceado y cadena de valor operativa por proceso
En el gráfico C.10 se presenta el modelo balanceado para la unidad de nego-

cios de manufactura considerada en el modelo operativo de simulación dinámica
descrito.
Las variables estratégicas consideradas son: rentabilidad, flujo de caja e ingre-
sos en la perspectiva de accionistas; ventas, satisfacción del cliente y propuesta de va-
lor en la perspectiva de clientes. La propuesta de valor se basa en el tiempo de en-
trega. En la perspectiva de procesos la variable operativa clave es el tiempo de
respuesta en producción, y el indicador utilizado para medirlo es el backlog, o
cantidad de órdenes pendientes.
En los gráficos C.11 y C.12 se presenta la cadena de valor operativa por activi-
dades para el flujo físico y para el flujo de información. Se indican las actividades
consideradas en el modelo de simulación dinámica presentado.
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 452
Gráfico C.10 Variables del modelo de simulación dinámica en el modelo

■
balanceado de la unidad de negocios
Fines

Accionistas

Fuentes de
fondos capital
Ingresos
Satisfacción de Participación Satisfacción Propuesta de
Ventas Imagen
“Stakeholders” de mercado de clientes valor

RRHH Suministros Tecnología Finanzas Dirección Planta en

Innovación Producción Backlog Logística Mercadeo Servicio posventa operación

Capacidades Capacidades Información Organización Ofimática

RRHH
Iniciativas de Iniciativas de Hardware y

Iniciativas RRHH información organización software
En el modelo operativo de simulación dinámica se consideran las siguientes

actividades del flujo físico en la unidad de negocios: compra de insumos, inventa-
rio de insumos, fabricación, inventario de productos, distribución y manejo de
personal.
En el modelo operativo de simulación dinámica se consideran las siguientes
actividades del flujo de información en la unidad de negocios: ventas, gestión de
inventario de productos, gestión de fabricación, gestión de inventario de insumos,
compra de insumos, manejo de nómina, cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 453
Gráfico C.11 Actividades del flujo físico en el modelo operativo de simulación dinámica de Colpañales
■
Dirección Operativas
Finanzas: Estratégicas
Recepción y asignación Dotación Recepción y

Tecnología: de máquinas y equipos infraestructura asignación hardware Todas las funciones
y software
Suministros: Recepción
de insumos
Recursos Humanos: Personal Todas las funciones
Inventario
insumos
Fabricación Transporte Gestión de

distribución
Inventario de
productos
Mantenimiento
Mantenimiento
Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio posventa
Grafico C.12 Actividades del flujo de información en el modelo operativo de simulación

■
dinámica de Colpañales
Dirección Directas
Finanzas: Contabilidad Pagos Tesorería Cobros Indirectas

Estratégicas
Compra máquinas
Tecnología: equipos y otros activos Soporte técnico Todas las funciones
Suministros: Compra de insumos
Recursos Humanos: Nómina y

contrataciones
Gestión de inventario Ventas Servicio
Diseño de de insumos posventa
procesos Gestión
Gestión de de clientes
fabricación
Desarrollo de Proyección
productos de ventas
Gestión inventario
de productos Investigación
de mercados
Diseño de
productos Especificación
productos
Innovación Producción Logística Mercadeo Servicio
posventa
AnexoC439-451 28/8/56 6:23 AM Page 454
Salidas o resultados arrojados por el modelo
El modelo operativo de simulación dinámica permite presentar en forma grá-

fica el comportamiento de los indicadores incluidos. Entre los posibles resultados
o salidas que pueden obtenerse del modelo están las siguientes: ventas, órdenes
atrasadas (backlog), productividad de empleados y obreros, satisfacción de los dis-
tribuidores (clientes) y rentabilidad.
La herramienta brinda la posibilidad de presentar los resultados que se deseen
de las variables disponibles en el modelo, tanto en forma de curvas como de tablas
numéricas.
Gráfico C.13 Representación gráfica de las variables del modelo

■
operativo de simulación dinámica
Prueba de escenarios y sensibilidad
Con ayuda del modelo operativo de simulación dinámica es posible explorar

diferentes escenarios Por ejemplo, los cambios en el entorno económico inciden
sobre el volumen de ventas. Utilizando el modelo de simulación se puede visuali-
zar el impacto de los cambios en el volumen de ventas sobre las demás variables
del modelo. Un panel de control permite realizar pruebas de sensibilidad sobre las
principales variables que lo afectan.
Se han seleccionado las siguientes variables para el panel de control: precio
unitario, costo de fabricación y almacenamiento, y remuneración de obreros por
hora. También se puede visualizar el impacto de las siguientes demoras: en recep-
ción de insumos, en fabricación, en reclutamiento y capacitación de obreros
(gráfico C.14).
AnexoC439-451 28/8/56 6:24 AM Page 455
Gráfico C.14 Escenarios de ventas y panel de control

■
Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 457
Estudio de casos
Caso 1: Teleondas
Los orígenes del grupo se remontan a la llegada a Venezuela de Richard Wash-

man en 1915, formando parte de una misión de buena voluntad enviada por el
Departamento de Estado de los Estados Unidos. Richard, nacido en Filadelfia, de
veinticuatro años y espíritu emprendedor, tuvo oportunidad de recorrer parte del
país y quedó encantado con su gente y su naturaleza. Hizo amistades y decidió
quedarse y fundar un negocio de importación de automóviles, que todavía eran
una novedad en Venezuela. Se casó con una joven de la alta sociedad caraqueña y
pronto se encontró camino de hacer fortuna. Su empresa, la Importadora Ameri-
cana, trajo al país novedades como las refrigeradoras y las cocinas a gas, que ven-
día en sus almacenes de Caracas, Maracaibo y Valencia.
En la década de 1920 la radiodifusión hacía furor en los Estados Unidos y
Richard, quien se había ganado la simpatía del presidente Gómez obsequiándole
novedosos artefactos, decidió solicitar una licencia para operar la primera estación
de radiodifusión privada. La idea era abrir un mercado para la venta de receptores de
radio, que ya inundaban los Estados Unidos. La nueva emisora comenzó a operar
en 1925, con el nombre de Ondas del Ávila, y fue un éxito inmediato. Sus radiono-
velas, que seguían el modelo cubano, apasionaron a la audiencia caraqueña. La ven-
ta de anuncios comerciales resultó tan buen negocio como la de receptores de ra-
dio. Pronto obtuvo licencia para lanzar estaciones de radio en Maracaibo, Ondas del
Zulia, y en Valencia, Ondas del Centro. Cada una de ellas, así como la Importadora
Americana, eran sociedades anónimas, propiedad de Richard, su esposa e hijos. En
Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 458
1953 fundó Teleondas, la primera televisora privada en Venezuela, y para 1960

alcanzaba cobertura nacional gracias a una red de enlaces por microondas.
A la muerte de Richard en 1965, su hijo Ronald se puso al frente de las empre-
sas. El negocio de importación había declinado en términos relativos debido a la
política de sustitución de importaciones implantada en 1959 por el gobierno. Esa
empresa estuvo en dificultades financieras cuando la crisis de 1963 y Ronald de-
bió ceder el 40% de las acciones de la Importadora Americana al Banco Nacional,
como capitalización de deuda. Teleondas era la empresa más importante del gru-
po y Ronald decidió adscribir a ella como filiales las empresas de radio, seis en to-
tal, de Caracas, Valencia, Maracaibo, San Cristóbal, Puerto La Cruz y Puerto Ordaz.
Hacia 1970 había fundado una empresa de producción de telenovelas (Teledra-
mas S.A.), una agencia de publicidad (Venideas S.A.) y una productora de graba-
ciones musicales (Venmúsica S.A.), todas ellas como filiales de Teleondas. La fun-
ción finanzas quedó centralizada en Teleondas, lo mismo que la de mercadeo
(marketing) y la adquisición de equipos. Ventas quedó ubicada en cada negocio, al
igual que producción, recursos humanos y suministros. Importadora Americana
mantuvo todas sus funciones separadas de Teleondas.
El Gerente General de Teleondas, Armando Castro, era presidente de la Junta
Directiva de las empresas filiales. Ronald presidía la junta directiva de Teleondas y
de la Importadora Americana. Esta última creó una empresa conjunta con RCA
Victor, con el nombre de Ensambladora Industrial, para ensamblar en el país re-
ceptores de radio y televisión y equipos de sonido. Ronald creó una empresa de
papel en Curazao, Antillan NV, para detentar las acciones que poseía en Teleondas
(60%), Importadora Americana (40%) y Ensambladora Industrial (30% Antillan
NV, 45% RCA Victor y 25% Importadora Americana).
Ronald no tuvo hijos varones. A su muerte, ocurrida en 1995, lo sucedió Cé-
sar Ascanio, esposo de su hija mayor Clara Washman. Antillan NV representa las
propiedades de la familia y es controlada por César Ascanio. César ha estado in-
cursionando en nuevos proyectos, sobre todo en el campo de las telecomunicacio-
nes, sector que ha experimentado un crecimiento explosivo en Venezuela a partir
de 1990, cuando se inició su apertura y privatización. Ha adquirido, a través de
Antillan NV, el 51% de las acciones de la empresa de televisión por cable más im-
portante, Cableven, la cual llega a las puertas de 500 mil hogares de clase media y
alta en las tres ciudades más grandes del país, y preside su junta directiva. A partir
de noviembre de 2000, cuando terminó el período de monopolio de CANTV en te-
lefonía básica, las empresas de televisión por cable pueden ofrecer servicio de In-
ternet y de telefonía. En Teleondas ha creado una unidad de producción de pro-
gramación para la televisión por cable, especializada en programación infantil,
que vende sus producciones a las cadenas internacionales. En Teledramas ha crea-
do una unidad de exportación de telenovelas. Tiene además, a título personal, el
20% de Intertel, la tercera empresa de telefonía celular, la cual comienza a compe-
tir exitosamente con Telcel y Movilnet, y pertenece a su Junta Directiva. Teleondas
Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 459
ha firmado un contrato por cinco años con Marte Televisión para el suministro de
tres telenovelas por año. Con Bolívar Films firmó por tres años para la realización
de programas dramáticos y documentales. También ha comprado, a través de
Teleondas, un canal de televisión en Florida, Estados Unidos, y lo ha rebautiza-
do Telemiami, constituido como empresa conjunta con Televisa, de México, con
el 50% cada una de capital accionario. Se espera que esta sea la primera de una se-
rie de empresas y proyectos conjuntos con Televisa. César les ha propuesto establecer
una alianza formal para compartir talentos.
Caso 2: Disney1
En 1983, Walt Disney Productions enfrentaba problemas inusitados. Los in-

gresos por películas estaban en 93 millones de dólares frente a los 135 de cuatro
años antes. La asistencia a los parques de atracciones había bajado substancial-
mente. En 1984 el grupo Bass compró el 24% de las acciones y Roy Disney, sobri-
no de Walt, renunció a la junta directiva. Michael Eisner y Frank Wells asumieron
los cargos de presidente de la junta directiva/vicepresidente ejecutivo y presidente,
respectivamente. El nuevo equipo directivo incluía a Frank Wells, ex presidente de
Warner Bros., a Jeffrey Katzenber y Richard Frank, ambos de Paramount, y a Gary
Wilson.
Eisner provenía de Paramount Studios, donde recibía dos millones de dólares
al año como presidente. Había comenzado como ujier en la cadena de televisión
NBC, y trabajado para las cadenas CBS y ABC. En Disney aceptó un salario anual de
750 mil dólares más el 2% del crecimiento de las ganancias. Para 1988 Eisner reci-
bía unos 40 millones de dólares anuales. Su objetivo financiero era alcanzar el 20%
de rendimiento sobre el patrimonio neto y un crecimiento del 20% anual en el flu-
jo de caja. El “equipo Disney” logró aumentar las ganancias en un 800% en me-
nos de una década. Las acciones de Disney habían alcanzado en 1990 diez veces
su valor anterior.
En 1991 la industria mundial del entretenimiento tuvo ingresos estimados en
175 mil millones de dólares, los que crecían a una tasa del 10% anual. La pobla-
ción de los países desarrollados gozaba de más tiempo libre y mayores ingresos, y
la demanda de entretenimiento crecía sin cesar. Los viajes, las películas, los juegos
de video, las grabaciones musicales, los espectáculos, atraían un público cada vez
más numeroso. Los adelantos tecnológicos contribuían a ofrecer experiencias cada
vez más atractivas.
En 1988 los ingresos por ventas de películas grabadas de la industria del cine,
4.500 millones de dólares, superaron a los provenientes de las salas de exhibición, que
ascendieron a 2.900. En 1993 los ingresos por comercialización de videos estaban
1 Basado en Flower (1991), Rosant y otros (1993) , y otras fuentes públicas.

Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 460
por encima de los 7.000 millones de dólares. Para esa fecha las ventas interna-
cionales representaban el 42% de los ingresos de las empresas de cine de Holly-
wood. Los japoneses, dueños de la tecnología dominante en electrónica de consu-
mo, pensaron que el futuro estaba en integrarse verticalmente con la producción
de contenidos. Sony adquirió Columbia Pictures por 5 mil millones de dólares.
Matsushita pagó 6.600 millones por MCA. Pathé, de Francia, se fusionó con MGM/UA,
una operación que ascendió a 1.300 millones de dólares. La producción de una
película taquillera en la década de 1980 costaba unos 30 millones de dólares, con
la esperanza de recaudar más de 100 millones. Cuando fracasaban no recaudaban
más de 10 millones. Sólo cuatro de cada diez producían ganancias, lo difícil era
predecir cuáles. Batman costó 75 millones de dólares a Warner, pero los ingresos
totales llegaron a mil millones. Los adolescentes y adultos menores de veinticua-
tro años son los principales clientes de la industria del entretenimiento y suman
unos 40 millones en los Estados Unidos. El número de boletos vendidos en las salas
de cine ha estado descendiendo. En 1984 fue de 1.200 millones y de 964 millones en
1992.
En 1987, Disney contaba con ingresos de efectivo de 1.100 millones de dólares
al año, tres veces lo que ingresaba en 1984. Invirtió en producción de películas y
en 1988 se colocó a la cabeza de las grandes productoras norteamericanas. Su par-
ticipación en las taquillas pasó del 4% en 1984 al 20%. Filmes como Mujer bonita
y ¿Quién engañó a Roger Rabbitt? fueron grandes éxitos. En 1990 las películas pro-
dujeron ingresos por 2.200 millones de dólares, con ganancias operativas de 315
millones.
En sus comienzos, el “equipo Disney” se concentró en los parques de atraccio-
nes, Disneyland en California y Disneyworld, en Florida. El precio de los boletos ape-
nas había aumentado en toda una década. En los siete años siguientes el boleto fue
aumentado nueve veces. Cada dólar de incremento reportaba 31 millones de dóla-
res en ingresos. Eisner descubrió que gastando 10 millones en publicidad los ingre-
sos se incrementaban en 55,4 millones. La combinación de una inversión de 40 mi-
llones en publicidad y los aumentos de precio catapultaron los ingresos. El parque
Tokyo Disneyland era propiedad de Oriental Land Company, y registraba una asis-
tencia superior al parque Disneyland de Anaheim, California. Disney recibía 40 mi-
llones de dólares en concepto de regalías anuales por Tokyo Disneyland.
Disney ha desarrollado una cultura particular en sus parques de atracciones.
A los clientes se les llama “huéspedes”, los empleados son “miembros del elenco”,
y se distingue entre áreas “en escena” y “fuera de escena”. El comportamiento del
personal se basa en cuatro “claves”: seguridad, cortesía, eficiencia y espectáculo.2
La gran apuesta de Eisner fue el parque Euro Disney, en la afueras de París. La
inversión ascendió a 4.000 millones de dólares, el 49% de Disney, y abrió sus puer-
tas en 1992. La asistencia al parque, de 8,8 millones de personas, estuvo por debajo de
2 Corporate.disney.com.
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la meta de 11 millones. El gasto por persona resultó inferior en un 12% a los 33

dólares diarios esperados. Los franceses se mantenían alejados del parque. Las re-
glas de no aceptar ejecutivos con bigotes o barbas y prohibir el uso de maquillaje
eran rechazadas por los franceses. Disney nombró un presidente francés para Eu-
ro Disney, Phillippe Bourguignon, para enmendar la situación. De todas maneras,
Euro Disney tuvo pérdidas y fue necesario que 63 bancos acreedores acordaran un
plan de rescate en 1994. El plan funcionó y Euro Disney se recuperó, aunque se
mantuvo algo por debajo de las expectativas iniciales.
En 2000 Disney poseía dos estudios de gran éxito comercial, Touchstone Pic-
tures y Hollywood Pictures, responsables de éxitos de taquilla mundiales como El
rey león y La bella y la bestia. Contaba además con Miramax, productora de
Shakespeare enamorado, pero también de películas de sexo y violencia poco acor-
des con la imagen de entretenimiento familiar de Disney. Tenía dos cruceros,
Wonder y Magic, para navegar de Florida a las Bahamas, donde se encuentra Disney
Island, en Castaway Key. Contaba con 725 tiendas en centros comerciales en todo
el mundo. El parque de atracciones de fauna africana, Reino Animal, abrió en
Orlando. Un nuevo parque en China continental, cerca de Hong Kong, abrió sus
puertas en 2005.
Disney mantuvo la cadena de televisión ABC, el canal deportivo por cable ESPN
y el canal Entertaintment Television, entre otros. Además, es propietaria del equi-
po de hockey Mighty Ducks of Anaheim. Ha entrado en la era de Internet con
Go.com, ESPN.com, Family.com, ABC.com y ABCnews.com.
Disney ha mantenido un crecimiento anual del 20% en beneficios por 14 años
consecutivos y un ROE anualizado del 18,5%. La oleada de adquisiciones y nuevos
proyectos puso a la empresa en dificultades financieras temporales, con un des-
censo en las ganancias y en el valor de las acciones. Sin embargo, los ingresos en
2000 ascendieron a 23 mil millones de dólares, lo cual motivó a Eisner a conside-
rar que Disney estaba bien preparada para enfrentar los retos del futuro.
En 2001, Disney sufrió un revés cuando sus canales de televisión fueron saca-
dos del aire por la compañía de cable Time Warner durante una controversia acer-
ca de imputación de costos. Ese mismo año, Disney inauguró el parque California
Adventure. En 2003, se anotó un éxito con la película Piratas del Caribe mientras
Michael Eisner recibía grandes presiones para salir de la dirección de la compañía.
Pixar, liderada por Steve Jobs, cofundador de Apple Computers, produjo en socie-
dad con Disney películas de gran éxito, tales como Toy Story, A Bug’s Life y Finding
Nemo, con ganancias por más de 2,5 millardos de dólares. Sin embargo, las dife-
rencias de opiniones entre Jobs y Eisner condujeron a la decisión de concluir la
relación en 2005.
En 2004, Disney compró los derechos de The Muppets, aumentando así su
dominio en el área del entretenimiento familiar. Los accionistas de Disney le die-
ron a Eisner un voto de desconfianza, lo que resultó en su remoción del cargo de
presidente del consejo directivo, aunque conservó su posición como CEO. George
Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 462
Mitchell ocupó el puesto dejado por Eisner. La compañía invirtió seis millones de
dólares en la producción del documental Fahrenheit 9/11, una crítica al gobierno
de George Bush, dirigida por Michael Moore, pero luego anunció su intención de
no distribuir el documental. El director y los gerentes de Miramax lograron un
acuerdo de distribución alterno y el documental se convirtió en el más exitoso de
la historia, con ventas superiores a los 100 millones de dólares, lo que representa un
volumen superior a cualquiera de las películas lanzadas por la compañía en el año.
Caso 3: Proalca
El titular
Productos Alimenticios C.A. (Proalca) es el principal fabricante de pastas ali-

menticias en Andinia, país sudamericano de 25 millones de habitantes. Fue esta-
blecida en la década de 1940 por inmigrantes italianos para atender la demanda
de esa colonia europea, pero con el tiempo las pastas han llegado a ser uno de los
productos alimenticios más utilizados por la población en general. Proalca conti-
núa siendo una empresa familiar, no diversificada. La reciente muerte de su fun-
dador, Aldo Moretti, ha generado incertidumbre e inestabilidad. El equipo geren-
cial está formado por veteranos leales al viejo Aldo, con mucha experiencia pero
poca formación profesional, quienes ven con suspicacia a su sucesor. Lino Moretti,
hijo de Aldo, es un recién graduado, con un Master en Administración en una uni-
versidad norteamericana, más conocida por su elegante estilo de vida que por su
excelencia académica.
Proalca se ha mantenido como líder de la industria de pastas por varias déca-
das, contando actualmente con 350 empleados y una participación de mercado
del 42%. El resto del mercado está repartido entre once fabricantes, el mayor de
los cuales posee una participación del 19%. Las ventas de Proalca el último año al-
canzaron los 150 millones de dólares.
Proalca distribuye sus productos a través de varios canales, siendo el más
importante las cadenas de supermercados, las cuales compran el producto al
por mayor con un margen del 30% sobre el precio de ventas. Las ventas a co-
mercios minoristas en la región capital se efectúan por medio de Dimelca, una
empresa distribuidora propiedad de Proalca. La tercera parte de los habitantes
de Andinia viven en la Región Capital y Proalca posee en ella una participación
de mercado del 85%. Los detallistas pequeños de la Región Capital gozan de un
margen del 17%. Finalmente, Proalca distribuye a los detallistas del interior a
través de cinco empresas mayoristas independientes, tres de las cuales son dis-
tribuidores exclusivos. Los márgenes de cada una de ellas han sido producto de
negociaciones individuales y varían entre el 19 y el 25%. Los descuentos y pro-
mociones son poco frecuentes. La sólida posición de Proalca en sus canales de
Casos453-495 28/8/56 6:39 AM Page 463
distribución, y en particular la fidelidad de las cadenas de supermercados y los distri-

buidores independientes, ha sido un elemento clave para sostener su posición de
líder a través del tiempo.
El precio de las pastas alimenticias no está regulado por el gobierno. Proalca
vende sus productos bajo una sola marca, Pastas Sorrento, y ofrece un solo tipo pa-
ra cada variedad de pastas, tales como ravioli, spaghetti, vermicelli, etcétera. En años
recientes el segmento de pasta de alta calidad ha sido ocupado por nuevas empresas,
que ofrecen un producto premium, respaldado por publicidad orientada hacia una
imagen europea. La publicidad de Proalca, en contraste, enfatiza los atributos de nu-
trición y economía, y se apoya en la imagen de la familia extendida tradicional. Es-
tos competidores venden a precios hasta un 20% por encima de Proalca.
Existen varias empresas regionales ubicadas en diferentes ciudades del interior
del país, que disponen de distribución local, y poseen una participación de mer-
cado mayoritaria en seis capitales de provincia. Venden a precios similares a los de
Proalca, la cual es dominante en las demás poblaciones de Andinia. Debido a la
política de fomento industrial del gobierno, la instalación de nuevas empresas en
esta industria es poco probable ya que se requiere de permisos para importar la
maquinaria, la cual no se fabrica en el país. El gobierno considera que la capaci-
dad instalada de las empresas existentes puede abastecer el mercado por los
próximos 10 años.
De hecho, las empresas se han sobreequipado en más de un 50% aprovechan-
do las condiciones cambiarias y crediticias favorables prevalecientes en la década
de 1990, las cuales desaparecieron posteriormente. El crecimiento del mercado de
pastas ha sido del 7% interanual, casi constante en la última década, y no ha refle-
jado los altibajos de la situación económica del país. Se espera que esa tendencia
continúe durante los próximos 5 a 10 años. En esta industria ha prevalecido por
mucho tiempo un espíritu de “pacto de caballeros”, respetando cada empresa el te-
rritorio de las demás y evitando la competencia en precios. La introducción de
nuevos productos es poco frecuente y la publicidad es poco agresiva.
Los márgenes de beneficio de la industria son bastante atractivos, con un pro-
medio del 25% sobre el precio a mayoristas. La importación de pastas ha estado
prohibida por el gobierno desde hace varias décadas, pero esta política podría
cambiar, con una apertura del mercado a las importaciones en los próximos 3
años. Proalca fue líder de costos en épocas anteriores, pero no lo es en la actuali-
dad debido principalmente a que no ha renovado su maquinaria desde hace más
de 10 años y, en general, a un estilo de gerencia más bien conservador que ha he-
cho poco uso de las innovaciones recientes en el campo de la administración. A
pesar de su menor volumen, cuatro de las empresas regionales producen a costos
unitarios menores hasta en un 20% a los de Proalca, debido en gran medida a que
disponen de maquinaria y tecnología de producción más eficientes. Aun las em-
presas más pequeñas operan con una producción suficiente para aprovechar las
economías de escala. Estas empresas, que cuentan con tecnología moderna, tienen
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costos de producción comparables a los de las empresas similares en otros países.

Proalca presenta bajos índices de endeudamiento y alta liquidez, producto de las
considerables utilidades acumuladas en exceso de 500 millones de dólares, inver-
tidas en su mayoría en instrumentos financieros, divisas y bienes raíces. La filoso-
fía del viejo Aldo era “zapatero a tus zapatos”, y siempre se resistió a entrar en ne-
gocios nuevos y desconocidos para él.
Andinia es prácticamente autosuficiente en la producción de trigo, el cual es
cosechado y mercadeado por numerosos agricultores y empresarios medianos y
pequeños. El trigo es procesado localmente por tres fábricas que producen la ha-
rina de sémola que constituye el ingrediente principal en la fabricación de pastas
alimenticias. Proalca compra harina de sémola a Molinos Artiles, empresa que
concentra el 80% de la producción de este insumo y con la cual ha tenido una lar-
ga vinculación comercial como proveedor exclusivo. Molinos Artiles es también
proveedor de los otros fabricantes de pasta, junto con los dos molinos menores.
No existe vinculación formal alguna entre las fábricas de pastas y los molinos. La
importación de trigo y sus productos está reservada al Estado, a fin de proteger la
producción nacional, y sólo se ha efectuado para paliar el desabastecimiento en
años de malas cosechas. El precio de la harina de sémola en Andinia se fija usual-
mente entre el 20 y el 30% por encima del precio en el mercado internacional. Los
productores locales alegan que los precios internacionales son artificiales debido
a los subsidios que otorgan algunos gobiernos.
El retador
Cervera es uno de los grupos empresariales más agresivos de Andinia. Habien-

do comenzado en el ramo de la construcción, ha crecido por la vía de la adquisi-
ción de empresas y en la actualidad está ampliamente diversificado. Las ventas del
grupo alcanzaron los 1.100 millones de dólares el año pasado. El margen de utili-
dad sobre ventas fue del 15%. Sus empresas abarcan múltiples industrias, inclu-
yendo cemento, cerveza, productos químicos, hoteles, publicidad y tiendas por
departamentos, con un total de 4.200 empleados. La posición financiera del gru-
po no es del todo sólida debido a que su elevado ritmo de crecimiento lo ha lleva-
do a adquirir pasivos considerables, de varios múltiplos de su capital. Viene pre-
sentando índices de endeudamiento que resultarían peligrosos en caso de que cese
la bonanza que lo ha impulsado.
El atractivo margen de que gozan las empresas fabricantes de pastas alimenticias
ha llamado la atención de Miguel Cervera, presidente del grupo, quien ha elegido
esta industria como su próximo objetivo.
Miguel está acostumbrado a hacer las cosas en grande y ha decidido atacar di-
rectamente al líder de esa industria y desplazarlo. Su plan consiste en adquirir tres
de las empresas regionales que operan a menor costo, las cuales poseen en conjunto
el 32% de la capacidad instalada de la industria. La combinación de un atractivo
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precio de compra y de presiones directas, ya utilizada en otros casos, puede garan-

tizar el éxito, al menos en su opinión.
Su próximo paso sería captar al menos el 40% de los suministros de harina de
sémola, ofreciendo precios más altos a los fabricantes, e incrementar las ventas
utilizando la capacidad ociosa de las empresas adquiridas. El eje de su estrategia
consiste en una guerra de precios a nivel de consumidor para desplazar a Proalca
de sus canales de distribución, acompañada de una amplia campaña publicitaria
con el tema “calidad y economía”, respaldada por sus agencias, las cuales gozan de
excelente acceso a los medios de comunicación.
Una vez superada la etapa inicial, Cervera procedería a ampliar su capacidad
de producción con maquinaria moderna, lo cual le permitiría mantener el lide-
razgo de costos, arrinconar a Proalca y convertirse en líder de la industria.
Cervera ha seleccionado a Fernando Zerpa, gerente de reconocida trayectoria,
como gerente general de su nueva empresa, Pastas Alimenticias Andinias; le ha ex-
plicado la estrategia competitiva que ha diseñado y le ha pedido un análisis de su
viabilidad. Zerpa sabe muy bien que a Cervera no le gusta que le contradigan, pe-
ro su reputación profesional está en juego y es consciente de que no tiene otra al-
ternativa que presentarle un planteamiento absolutamente realista, aunque con el
mayor tacto posible.
La defensa
Lino Moretti ha llegado a una conclusión: algo se está tramando. Un amigo, el

gerente financiero de Pastas Córdoba, le ha dicho que un misterioso personaje ha
entrado en negociaciones con el Sr. Córdoba para adquirir la empresa, y también
Pastas Rioclaro. El Sr. Francisco Artiles, presidente de Molinos Artiles, estuvo un
tanto extraño en el último almuerzo que tuvieron, e hizo varias alusiones a los au-
mentos en el costo de producción de la harina de sémola, a la importancia de los
mercados abiertos donde cada quien vende al mejor postor y a los beneficios que
ello reporta para la economía del país.
Algunas semanas después, sus peores sospechas se ven confirmadas. Rioclaro
y Córdoba han sido vendidas y el comprador es sin duda Miguel Cervera, aun
cuando él no figura oficialmente. Según pudo conocer, también se está negocian-
do la adquisición de Pastas Toscana. Artiles le ha notificado que, debido a limita-
ciones de producción, se verá obligado a reducir en un 15% el suministro de
harina de sémola para los próximos tres meses.
Conociendo la trayectoria de MigueI Cervera, Lino no tiene dudas acerca de lo
que se avecina: una confrontación directa. Sin embargo, cree poder disponer de al
menos dos meses antes de que el ataque abierto se produzca. No hay tiempo que
perder. Lino conoce sus limitaciones y no duda en solicitar ayuda cuando la necesita.
Sin la menor vacilación pide a su secretaria que llame urgentemente a Carlos Orta,
reconocido experto en gerencia estratégica y persona de su confianza.
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Información complementaria
Cuadro 1 Escenarios de política económica para Andinia

■
El próximo año habrá cambio de gobierno.

Los dos partidos en pugna proponen políticas económicas diferentes.
A. Proteccionista (Partido Unidad Nacional, actualmente en el poder)

■ Protección arancelaria a la produción nacional
■ Canalización de inversiones
■ Competencia limitada por regulaciones gubernamentales
B. De apertura (Partido Popular Democrático)

■ Libertad de importación
■ Libertad de inversión
■ Estímulo a la competencia
Cuadro 2 Escenarios de desempeño económico para Andinia

■
A. Proteccionista B. De apertura
■ Tasa de inflación 35% 25%

■ Crecimiento PIB 2% 5%
■ Balanza de pagos + 1.000MM$ - 1.000MM$
■ Tasa de cambio promedio 660 U/$ 840 U/$
■ Tasa de desempleo 12% 8%
■ Tasa de interés activa 45% 35%
Cuadro 3 Encuesta electoral en Andinia

■
Intención de voto a un año de las elecciones
■ Partido Unidad Nacional 34% (decrece)

■ Partido Popular Democrático 28% (crece)
■ No ha decidido 19%
■ Sin intención de voto 14%
■ No contesta 5,0%
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Caso 4: La guerra de las colas: episodio Venezuela3
Américo Parra,4 vicepresidente para la Región Andina de PepsiCo, no lo

podía creer. Venezuela, el único mercado donde Pepsi-Cola había mantenido
un liderazgo sostenido sobre Coca-Cola por más de cincuenta años se le había
escapado de las manos. Su embotellador local, Oswaldo Cisneros, se había pa-
sado al enemigo con armas y bagajes y sin aviso previo. El 16 de agosto de 1996,
en el hotel de playa Macuto Sheraton, cerca de Caracas, había invitado a sus
ejecutivos a cambiar sus insignias de Pepsi-Cola por las de Coca-Cola. Acto se-
guido solicitó su colaboración para borrar de la mente del consumidor venezo-
lano la marcada preferencia por Pepsi-Cola que ellos mismos habían sembrado
y cultivado por décadas.
Tenía que reconocer que era un golpe maestro, de los más audaces intentados
en una guerra de empresas que ya duraba cerca de cien años. Un golpe tan visio-
nario y atrevido como cuando Pepsi lanzó en 1933 la botella de 12 onzas al mis-
mo precio que la de 6,5 onzas de Coca-Cola con el jingle radial “el doble por un
níquel”. Coca-Cola se había recuperado entonces y Américo confiaba en que se
podría recuperar ahora. Pero… ¿cómo? Lo que pronto se conoció en Venezuela
como la Guerra de las Colas era un episodio más, ciertamente llamativo, de la épi-
ca confrontación entre los dos gigantes. En este juego las apuestas siempre habían
sido formidables, los riesgos enormes, las victorias temporales y las ganancias ex-
traordinarias. Había que pensar en grande, como lo estaba haciendo Coca-Cola.
Decidió desarrollar una estrategia para confrontar el reto y presentarla al presi-
dente de PepsiCo. Al fin y al cabo, la debacle no era obra suya, aunque no podía
menos que salpicarle, y podía darle la oportunidad dorada para dejar huella en la
historia de la empresa.
Gigantes en colisión
Las gaseosas no son un objeto importante de comercio internacional, por

cuanto consisten principalmente de agua y envases. Tienen su antecesor en el agua
de Seltz, bebida carbonatada inventada el siglo XIX en Alemania. Han existido in-
finidad de marcas locales, muchas de ellas con sabores de frutas, en la mayoría de
los países. Algunas variedades, como la soda y el agua tónica, están destinadas a ser
mezcladas con bebidas alcohólicas. El insumo esencial para la fabricación de ga-
seosas es el jarabe, cuya fórmula, en el caso de Coca-Cola y Pepsi-Cola, es un se-
creto celosamente guardado. Normalmente las embotelladoras son empresas lo-
cales que detentan una franquicia, y que pueden ser reemplazadas por otras. El
proveedor del jarabe y poseedor de la marca ejerce un poder considerable.
3 Basado en parte en Blum y Rincón (1997), Mendergast (1994), revista Producto (octubre y diciembre,
1996) y otras fuentes públicas.
4 Nombre ficticio.
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El uso de la mercadotecnia, y en particular de la publicidad masiva, por parte

de Coca-Cola y Pepsi-Cola les ha permitido alcanzar predominio mundial, redu-
ciendo a las marcas locales a una participación minoritaria en los principales mer-
cados. En teoría, los jugos de fruta, el agua mineral y otras bebidas refrescantes son
productos sustitutos de las gaseosas, pero se ha comprobado que responden a gus-
tos y necesidades diferentes y no se comportan como sustitutos en lo referente a
precios.
Las llamadas colas negras son un triunfo sin paralelo, y quizás improbable, de
mercadotecnia. Tienen un sabor que no se parece a nada que se encuentre en la
naturaleza. Un color nada atractivo. Son artificialmente dulces y gaseosas. Se con-
sumen artificialmente frías. Apagan la sed, cosquillean el paladar y la garganta y
hasta hacen eructar. Facilitan la digestión y se recomiendan en caso de dispepsia.
Parece que satisfacen plenamente sólo si son de marca reconocida.
John Styth Pemberton, un boticario de Atlanta, Georgia, inventó la fórmula de
Coca-Cola, que contenía cocaína y extracto de nuez de cola africana, en 1886. Co-
menzó a venderla como un producto medicinal contra numerosas afecciones.
Cuando Asa Candler compró la farmacia del Sr. Pemberton, comenzó a vender a
otras farmacias el jarabe utilizado en su preparación. Creó una fuerza de ventas,
invirtió 120 mil dólares en avisos publicitarios, colocados en las estaciones de tren
y en las esquinas de las ciudades, y sustituyó la cocaína por ingredientes más ino-
cuos. En el sur de los Estados Unidos, el 80% de los condados prohibían la venta
de bebidas alcohólicas. Gracias a la publicidad y a los abstemios, Coca-Cola pron-
to se convirtió en uno de los productos más conocidos en ese país. En 1919 Ernest
Woodruff compró la empresa por 25 millones de dólares.
Hasta 1930 Coca-Cola reinó sin discusión. Mantenía en secreto su fórmula y
demandaba implacablemente ante los tribunales a sus numerosos imitadores. Pa-
ra 1916 ya había derrotado judicialmente a 153 “impostores”. En 1920 la Corte Su-
prema de Justicia sentenció que sólo Coca-Cola podía usar el nombre “Coke”.
Contaba con una amplia red de embotelladores y había logrado colocar su marca
de manera indeleble en la mente del consumidor estadounidense.
Caleb Bradham, otro boticario, inventó su propia fórmula, más dulce, que dio
origen a Pepsi-Cola. Creó su propia red de embotelladoras sin que Coca-Cola se
sintiera amenazada. La confrontación que vino a despertar a Coca-Cola ocurrió
en 1933, cuando Pepsi-Cola lanzó su envase de 12 onzas al mismo precio que el de
6,5 onzas de Coca-Cola: cinco centavos, o un níquel. Apostó a que los jóvenes pre-
ferirían cantidad por encima de marca, asociada con calidad. Aprovechó el auge
de la radio con el mensaje publicitario “doble cantidad por un níquel” (twice as
much for a nickel). Coca-Cola estaba atrapada. No podía bajar el precio porque
había invertido fuertemente en máquinas vendedoras que operaban con monedas
de cinco centavos. Tampoco podía aumentar el tamaño debido a su inversión en
botellas retornables. La botella de 6,5 onzas, que había sido su fortaleza, se había
convertido en debilidad. Coca-Cola no respondió y Pepsi incrementó sus ventas y
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el número de sus embotelladoras, convirtiéndose en un rival de consideración.

Para remachar el clavo de la derrota, Coca-Cola fracasó en su demanda judicial
para hacer que Pepsi eliminase la palabra “cola” de su nombre.
En lugar de enfrentar a Pepsi, Robert Woodruff, hijo de Ernest, desarrolló una
estrategia de internacionalización. En 1930 ya contaba con 64 embotelladores en
28 países. Pepsi abrió su primera planta extranjera en Montreal en 1934. Las plan-
tas de Coca-Cola siguieron los pasos de las tropas estadounidenses en la Segunda
Guerra Mundial. Una botella del refresco estaría al alcance de los soldados donde
quiera que estuviesen, como se lo habían prometido al general Eisenhower.
Pepsi tomó de nuevo la iniciativa en la década de 1950. Preconizó el consumo
en el hogar con su nuevo envase de 24 onzas y dirigió su publicidad hacia la cre-
ciente clase media. Entró en el mercado británico a través de una alianza con
Schweppes. Incrementó su presupuesto publicitario de 14 a 30 millones de dólares
anuales. El número de embotelladoras extranjeras de Pepsi aumentó de 67 a 237.
Coca-Cola seguía a la cabeza con 647.
Pepsi mantuvo la ventaja en precios en los años de 1960, vendiendo el jarabe a sus
embotelladores en un 20% menos que su rival. A comienzos de la década de 1970 su-
bió los precios, lo cual le permitió costear una extensa campaña publicitaria que ata-
caba a Coca-Cola y estaba centrada en la calidad. La campaña asociaba Pepsi con ju-
ventud. Ahora el público prefería el sabor más dulce de Pepsi. Coca-Cola se defendió
con su campaña de “the real thing”, la auténtica, que implicaba que Pepsi era un me-
ro imitador. Coca-Cola terminó por cambiar su fórmula en 1982, lanzando la “Nue-
va Coca-Cola”, cambio que fue rechazado por el público. Tuvo que retroceder, al ca-
bo de tres meses, volviendo a su fórmula original con “Coca-Cola Classic”, en medio
de considerable publicidad desfavorable. La “Nueva Coca-Cola” murió. De nuevo
Coca-Cola estaba atrapada por una fortaleza que se convertía en debilidad.
En 1961 Coca-Cola entró en el mercado de refrescos con sabor a limón y lima,
con Sprite, seguido por Pepsi-Cola con Mountain Dew, para competir con Seven-
Up, “The uncola”. Royal Crown, otro contendiente, introdujo la cola de dieta en
1962, imitada por Coca-Cola con Tab (1963). Siguieron Diet Pepsi (1964) y Diet
Coke (1983). En la década de 1970 Coca-Cola y Pepsi-Cola introdujeron más de
treinta y cuatro nuevos productos. Cuando Pepsi adoptó el aspartame como edul-
corante en su refresco de dieta, en 1984, Coca-Cola tardó sólo seis semanas en
imitarla. Las botellas de vidrio fueron reemplazadas por latas de acero y luego de
aluminio. Cada innovación de uno de los contendientes era imitada rápidamente
por el otro, a pesar de las patentes y las fórmulas secretas.
Los dos gigantes de las colas han librado una guerra sin cuartel por los merca-
dos mundiales, con todas las armas que les proporcionan su enorme capacidad de
mercadotecnia y sus ingentes recursos financieros. Coca-Cola ha sido el líder tra-
dicional, pero Pepsi-Cola fue muy agresiva en los mercados en la década de 1980.
El patrocinante de Michael Jackson e inventor de la Generación Pepsi parecía es-
tar a punto de destronar al líder, bajo la agresiva dirección de Ronald Kendall.
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PepsiCo se diversificó exitosamente mediante una fusión con Frito-Lay, líder en

chucherías saladas (snacks), e invirtiendo en cadenas de comida rápida como Ta-
co Bell, Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken. Coca Cola se convirtió en el provee-
dor de McDonald’s, Burger King y Wendy’s, líderes en comida rápida.
Coca Cola se movió más agresivamente en la década de 1990, impulsada por
Roberto Goizueta, desplazando a Pepsi en más y más mercados. Pepsi-Cola había
logrado incursionar en el mercado soviético desde tiempos de Nikita Khruschev;
Coca-Cola logró entrar en el de China Popular. Entre las dos acaparaban en 1995
un 65% del mercado mundial de refrescos: 49,2% Coca-Cola y 15,7% Pepsi. El
resto pertenecía a millares de marcas nacionales y locales.
Cuadro 1 Participación porcentual en algunos mercados (1996)

■
Coca-Cola Pepsi-Cola
Estados Unidos 42 31
México 61 21
Japón 34 5
Brasil 51 10
Alemania 56 5
Canadá 37 34
Gran Bretaña 32 12
Colombia 43,6 11,2
Venezuela 11 40
Fuente: The Coca-Cola Company y PepsiCo.
Coca-Cola no perdía oportunidad para arrebatarle a Pepsi los pocos mercados

en que gozaba de liderazgo. A finales de la década de 1980, las desavenencias cre-
cientes entre PepsiCo y su embotellador local sacaron por tres años a Pepsi-Cola
del mercado chileno, dándole una oportunidad dorada a su rival. En 1993 Coca-
Cola compró el 30% de las acciones de Femsa, uno de los embotelladores más
grandes de México, lo cual le permitió captar el 61% del mercado de refrescos me-
jicano. En 1994 compró la embotelladora más importante de la India, un merca-
do donde Pepsi era líder, pasando a ser la marca más importante. En Brasil creó
barreras a la expansión de Pepsi, embotellada por una filial de la empresa argenti-
na Baesa, la cual perdió 300 millones de dólares.
Para PepsiCo las colas representaban apenas el 30% de su volumen de nego-
cios en la década de 1990, mientras que para Coca-Cola significaban más del 90%.
Coca-Cola manejaba mejor sus relaciones con los embotelladores locales, bajo un
sistema bien desarrollado de franquicias y licencias, mientras que PepsiCo a
menudo tenía problemas con los suyos.
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Las colas en Venezuela
Hasta hace pocos años, cuando el consumidor venezolano deseaba una cola
negra pedía una Pepsi. La historia de las colas negras en Venezuela se inicia en
1922 cuando un empresario local comenzó a importar cajas de Coca-Cola para su
venta a los trabajadores de los campos petroleros. A lo largo de los años la franqui-
cia pasó por varias manos, sin que ninguna de las empresas tuviera la solidez fi-
nanciera o la capacidad de mercadeo (marketing) necesarias para impulsar la
marca al liderazgo nacional.
Pepsi dominó el mercado venezolano desde que Antonio y Diego Cisneros ob-
tuvieron la franquicia en 1940. Ellos decidieron endulzar el producto un poco más
de lo usual en otros países para halagar el gusto del venezolano. Lanzaron una
agresiva campaña promocional que incluyó la distribución gratuita de muestras
en restaurantes. En esa época la electrificación del país permitía por primera vez
el uso de refrigeradores en hogares y negocios, y las bebidas frías eran una atracti-
va novedad. Pepsi se convirtió en la bebida favorita para acompañar la comida o
como refresco ocasional, mientras que Coca-Cola se consumía a menudo mezcla-
da con bebidas alcohólicas, ron en particular, como en la popular Cuba Libre, de-
bido a su sabor menos dulce. A comienzos de la década de 1990 Pepsi acaparaba
el 55% del mercado nacional de refrescos, una participación excepcional, sólo
comparable a la que tenía en Filipinas y algunos países del Medio Oriente. Coca-
Cola detentaba apenas el 11% del mercado venezolano, en contraste con el 49%
que poseía en el mercado mundial.
El consumo de refrescos en Venezuela era uno de los más bajos en América La-
tina. Los mejicanos consumían 520 botellas de gaseosas de ocho onzas por perso-
na por año, los colombianos 320 y los venezolanos 200. Esta diferencia se atribu-
ye en buena parte a la prolongada caída del poder adquisitivo del consumidor
venezolano a partir de 1978. En los Estados Unidos el consumo era de 650 botellas de
ocho onzas por persona y por año en 1995.
Cuadro 2 Participación en el mercado de gaseosas en Venezuela

■
(julio de 1996)
Marca Participación de mercado (%)

Hit 42
Pepsi-Cola 40
Coca-Cola 11
Golden Cup 5
Otras 2
Fuente: Datos C.A.

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Hit de Venezuela embotellaba, además de Pepsi-Cola, la marca Hit, con sabores

de cola, naranja y otros de fruta, consumidos sobre todo por los niños. Coca-Cola
contaba con la marca Fanta. Cervecería Polar, la empresa dominante en cerveza, po-
seía la marca Golden Cup, que ofrecía gaseosas con sabores a frutas. En Venezuela el
80% de los empaques de gaseosas correspondía a envases de vidrio reutilizables, el
9% a latas, el 8% a plástico y PET, y el 3% a vidrio no reutilizable. Existían dos fabri-
cantes de botellas: Owens Illinois, vinculada al Grupo Polar, que domina la industria
cervecera, y Produvisa, vinculada a Hit de Venezuela. Algo similar ocurría con las ga-
veras, o cajas plásticas para 24 botellas, fabricadas por Envases Caracas y Gaveplast,
del Grupo Cisneros, dueño de Hit de Venezuela. Este grupo también se encontraba
integrado verticalmente con Central Portuguesa, productor de azúcar.
Cuadro 3 Participación por tipo de puntos de venta

■
Tipo de expendedor % de la venta total

Cadenas de supermercados 1,5
Tiendas de comestibles medianas 9,8
Tiendas de comestibles pequeñas 32,5
Bares 4,9
Panaderías 4,4
Licorerías 5,7
Supermercados independientes 4,7
Cafeterías y similares 6,6
Otros expendios 30,0
Fuente: basado en Datos C.A.
La red de distribución era de gran importancia, por cuanto la demanda se en-

contraba dispersa en más de 97 mil clientes que iban desde hipermercados a ex-
pendios informales en los barrios y aldeas. Ningún cliente llegaba a representar el
1% de la demanda y no existían estructuras de distribución intermedias. Las em-
presas cuyas redes de distribución cubrían este universo de clientes eran Hit de Ve-
nezuela y Polar. Mavesa, la principal empresa de alimentos procesados, llegaba a
casi todos los expendios de víveres y panaderías, que a menudo hacen el papel de
tiendas de conveniencia, pero no a los bares y restaurantes.
La guerra de las colas en Venezuela
Américo tenía ya una idea más clara de lo que había sucedido. Oswaldo Cis-
neros, dueño principal de Hit de Venezuela, embotelladora de Pepsi, era amigo
personal de Roger Enrico, el anterior CEO de PepsiCo, quien se retiró en 1990. Su
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sucesor prestó escasa atención a Venezuela. No parecía importarle demasiado

que fuese uno de los pocos mercados donde Pepsi era líder irrefutable. Tal vez
lo único que le importaba era el volumen de negocios, que juzgaba relativa-
mente modesto. Cisneros estaba francamente molesto y en 1994 se entrevistó con
Roberto Goizueta, presidente de Coca-Cola, y con su mano derecha, Doug Ivester. Si-
guieron muchos meses de negociaciones secretas y casi novelescas: Ivester y
Cisneros sostenían entrevistas en hangares privados y hoteles anónimos, pero
nunca en las oficinas de Atlanta. A comienzos de 1996 habían llegado a un
acuerdo. Coca-Cola compraría el 50% de Hit de Venezuela, la embotelladora de
Cisneros, y de sus marcas nacionales, por 500 millones de dólares. A mediados de ese
año PepsiCo le propuso comprar el 25% de la embotelladora. Demasiado poco
y demasiado tarde.
Embotelladora Hit suspendió sus operaciones el 14 de agosto de 1996, sin dar
explicaciones a su personal. Cuarenta y ocho horas después, en la reunión de es-
trategia corporativa en el hotel Macuto Sheraton, Oswaldo Cisneros anunció la
operación a sus atónitos ejecutivos. The Coca-Cola Company y Embotelladora
Hit de Venezuela anunciaron públicamente su alianza estratégica. Cisneros fue
designado “embotellador ancla”, con derecho a participar en mercados fuera de
Venezuela.
Cuatro mil camiones de reparto azules fueron pintados de rojo. La nueva em-
presa Coca-Cola-Hit realizó una importación masiva de envases de vidrio, que
fueron llenados en un fin de semana. El producto se vendió a mitad de precio e
inundó el mercado. Las existencias de Pepsi-Cola se estaban agotando, para
mortificación de numerosos consumidores de inquebrantable fidelidad
Cuadro 4 Lo que pensaba el consumidor (%)

■
No compraré Coca-Cola, esperaré el regreso de Pepsi 20,0

Prefiero Pepsi, pero compré Coca-Cola 26,9
Me gustan las dos por igual 28,5
Siempre he preferido Coca-Cola 21,5
Prefiero otras marcas o sabores 3,1
Fuente: Data Advertising (agosto de 1996).
La noticia estalló como una bomba. PepsiCo puso el grito en el cielo alegando
ruptura de contrato. No se trataba sólo de la pérdida económica, se sentían burla-
dos. Cisneros tendría que pagar. Éste estaba dispuesto a hacerlo, si había una de-
cisión judicial en su contra. PepsiCo demandó judicialmente a Cisneros por 100
millones de dólares, acción legal que fue asumida por Coca-Cola. El suceso captó
la atención del público y de la prensa, que siguió día a día los acontecimientos. El
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hecho era que, ganase o perdiese la demanda, Pepsi estaba fuera del mercado ve-
nezolano. Las dieciocho embotelladoras de Cisneros envasaban el 85% de las
colas del país y las seis plantas de Coca-Cola casi el 15% restante.
Procompetencia (la Superintendencia de Promoción y Protección de la Libre
Competencia) reaccionó rápidamente. Ordenó a la embotelladora Hit de Venezuela
excluir de la subasta pública que acababa de anunciar los productos de Pepsi: casi un
millón de cajas y 792 cilindros, y abstenerse de retirar las existencias correspondien-
tes de los puntos de venta. Coca-Cola debía reservarse una marca de cada sabor (na-
ranja, cola roja, uva y lima-limón) y poner las demás en fideicomiso para luego
ofrecerlas a otros agentes económicos en condiciones no discriminatorias.
Según los expertos en mercadeo (marketing), las ventas anuales de Coca-Cola,
que habían sido de 15 millones de cajas en 1995, podrían rozar los 100 millones de
cajas en 1996.
Repasando en su mente los acontecimientos, en el vuelo de regreso de Nueva
York a Caracas, Américo pensó: esta es una oportunidad de hacer estrategia con
mayúscula.
Epílogo
Para recuperar el mercado venezolano, PepsiCo fundó en enero de 1997 la em-

presa Sorpresa, una asociación de riesgo compartido con el Grupo Polar para
embotellar Pepsi-Cola en Venezuela. Esta asociación utiliza la fortaleza finan-
ciera de PepsiCo y la experiencia en embotellamiento y la red de distribución de
Polar. En su primer año de operación Sorpresa recuperó una cuota de mercado
del 17%. Al principio, ello involucró altos costos de transporte, pues grandes zo-
nas del país eran abastecidas desde instalaciones de embotellamiento distantes. Al
cabo de dos años y medio, y 500 millones de dólares en inversión, Sorpresa conta-
ba con cinco plantas de embotellamiento y la capacidad de distribución necesaria
para abastecer la demanda en todo el país.
En 2004, Coca-Cola contaba con mayor número de plantas de embotellamiento
que Sorpresa, pero las de ésta eran más grandes y cubrían amplias áreas de distribu-
ción. Por ejemplo, la planta embotelladora de Sorpresa en la ciudad de Maracaibo
satisface el 25% de la demanda de Pepsi del país. Luego de la reincorporación de
Pepsi, la guerra por el dominio del mercado venezolano de las colas condujo a am-
bas compañías a lanzar sus productos con descuentos de hasta un 50%. Para po-
der obrar de este modo, ambas empresas han tenido que observar muy de cerca
sus costos de producción. En tal sentido, se sabe que los costos de mantenimiento
de las instalaciones de las plantas de Coca-Cola son mayores que los de Sorpre-
sa, ya que tienen muchos años de servicio en comparación con las plantas de su
competidor, que son todas nuevas.
Pepsi-Cola ha recuperado el 29% del mercado de las colas en Venezuela, con una
fuerte inversión publicitaria. Coca-Cola, que todavía tiene la mayor participación del
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mercado, ha enfrentado los problemas culturales de las empresas que produjeron

Pepsi-Cola por 60 años. Coca-Cola está luchando para incrementar la productividad
de los trabajadores de sus plantas. A partir de 2000 ambas enfrentaban un nuevo re-
to: la competencia de KR, un fabricante de origen peruano que ofrece un producto si-
milar pero más barato, el cual ha ganado popularidad creciente entre los consumido-
res de escasos recursos. Ambas se preguntan cómo enfrentar este nuevo reto.
Caso 5: Un teléfono para cada bolsillo
En 1980 la ATT5 pidió a la consultora McKinsey estimar el número de teléfonos

móviles que existirían en el mundo en el año 2000. Considerando su gran tama-
ño, corta vida de batería y baja confiabilidad, la consultora pronosticó que habría
un total de 900 mil, menos que la cantidad que se vende actualmente cada día.
Los antecedentes de la telefonía móvil celular se remontan a la instalación de las
primeras unidades de radio bidireccionales en automóviles en la década de 1930, se-
guida por la introducción del llamado Servicio Telefónico Móvil Avanzado (AMPS) en
los Estado Unidos en los años setenta. El servicio móvil celular propiamente dicho se
inicia en 1978 con la instalación de los primeros prototipos en Baltimore y Washing-
ton por parte de la American Radio and Telephone Service. El sistema consiste en un
cierto número de celdas que llenan el área de cobertura. Las unidades móviles se co-
nectan a una de las frecuencias disponibles en la celda en la cual se encuentran ubica-
das en un momento dado. Una computadora (ordenador) controla el sistema y asig-
na las frecuencias a medida que las unidades móviles se desplazan de una a otra celda.
La red móvil se encuentra interconectada con la red telefónica fija. La banda de radio-
frecuencias asignada (824 a 894 Megahertz) se divide en dos bandas, A y B. La Banda
A suele ser asignada a operadores no asociados con el servicio fijo, como Metro One,
Los Angeles Cellular y Metrophone, en los Estados Unidos. La Banda B se destina a
operadores asociados con el servicio telefónico fijo, como Bell Atlantic, BellSouth y
Verizon, en el mismo país. El resultado ha sido un duopolio en las diferentes áreas
metropolitanas. En Japón y Europa se desarrollaron sistemas celulares en otras ban-
das de frecuencia, en particular 450 Mhz. En la década de 1990 los sistemas celulares
analógicos comenzaron a ser sustituidos por sistema digitales de mejor calidad, cono-
cidos como de segunda generación. El estándar GSM6 fue adoptado por la Unión Eu-
ropea a partir de 1985. En los Estados Unidos, la FCC7 permitió el desarrollo de múl-
tiples estándar, como el TDMA8 y el CDMA9. Japón adoptó su propio estándar, el PDC.10
5 American Telephone and Telegraph, la empresa telefónica más grande del mundo para la época.
6 Global System of Mobile Telecommunications.
7 Federal Communications Commission.
8 Time Division Multiple Access.
9 Code Division Multiple Access.
10 Personal Digital Communication.
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En la década de 1990 la telefonía móvil celular tuvo una expansión exponen-

cial. En 1990 se ofrecía en unos 60 países, pasando a 160 en 1998, y casi al mundo
entero en 2004. Para 1999 ya existían unos 300 millones de abonados. En muchos
países la tasa de crecimiento anual se ubicó por encima del 20% durante la mayor
parte de la década. En algunos, con Finlandia a la cabeza, la penetración del servi-
cio móvil sobrepasó la del servicio fijo. En los países con escaso desarrollo de la
red fija, la telefonía celular tomó la delantera. En China continental, por ejemplo,
alcanzó los 35 millones de abonados en 1999. La introducción del sistema de pre-
pago (llamado en Italia “teléfonos mafiosos”) permitió que el número de abona-
dos se multiplicara por dos o por tres en muchos países. En los Estados Unidos la
FCC está intentando remover las barreras a la expansión del servicio introducien-
do el sistema “el que llama paga” y el prefijo de identificación para distinguir el
servicio móvil del fijo. A finales de la década de 1990 Europa tenía la ventaja tec-
nológica. La competencia ha llevado a la caída de las tarifas en muchos mercados.
Para alentarla se ha introducido el “número portátil”, que permite cambiar de
operador sin cambiar de número celular.
Cuadro 1 Sistemas digitales celulares en el mundo

✍
Sistema Abonados 1999 Países Abonados 2004

(millones) 1999 (millones)
GSM 183,3 120 1.115
PDC 42,3 1 60,5
TDMA 24,3 34 106,8
CDMA 31,5 12 211,5
Fuentes: Ericsson Review y GSM Latin America (II Foro AHCIET Móvil).
La telefonía móvil en Venezuela
Los servicios públicos de telecomunicaciones fueron un monopolio del Esta-

do en Venezuela hasta 1990. El primer sistema celular, operado por CANTV, entró
en servicio en 1987 en Caracas. A finales de 1990 contaba con cerca de ocho mil
abonados. Ese año se realizó un concurso para otorgar la Banda A, con lo cual se
daba inicio a la privatización del sector. Fue adjudicada al consorcio Telcel, que
ofreció 107 millones de dólares. Bell South, de los Estados Unidos, tenía un 40%
de las acciones, Comtel (grupo Cisneros) el 30% y existían tres socios minorita-
rios. Posteriormente, Oswaldo Cisneros vendió parte de sus acciones a Bell South.
CANTV fue privatizada en 1991, cuando el 40% de sus acciones fue adquirido
por un consorcio liderado por GTE, de los Estados Unidos. CANTV constituyó
una nueva filial, Movilnet, para el servicio móvil celular. Para ello pagó al Estado
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una suma igual a la sufragada por Telcel. Desde el comienzo Telcel mostró un gran
dinamismo. En pocos años alcanzó cobertura nacional. A comienzos de 1992 Mo-
vilnet facturaba 40 millones de bolívares mensuales, mientras que Telcel llegaba a
los 108 millones. Fue una de las primeras empresas del mundo en aplicar a los te-
léfonos móviles las técnicas de mercadotecnia de los productos de consumo ma-
sivo. La inversión acumulada de Telcel superaba los 180 millones de dólares y su
estilo de mercadeo (marketing) era más agresivo que el de Movilnet. Sin embar-
go, esta última fue la primera en introducir el sistema digital, en 1995, con el lla-
mado TDMA y tecnología Ericsson, lo cual le permitió mejorar la calidad del servicio.
Telcel la siguió con el sistema CDMA y tecnología Lucent. Entre agosto de 1998 y
julio de 1999, Movilnet facturó 342 mil millones de bolívares y Telcel 467 mil
millones.
El crecimiento del servicio móvil celular en Venezuela superó todas las expec-
tativas. Las tarifas no han estado reguladas, quedando a la libre competencia. Se
adoptó el esquema “el que llama paga”, que hace menos oneroso el servicio para el
abonado de telefonía móvil celular. La baja penetración del servicio telefónico fi-
jo, la importancia de la economía informal, que necesita servicios de comunica-
ciones portátiles, y la elevada inseguridad personal están entre los factores que
propulsaron su desarrollo. Ambas operadoras introdujeron el sistema de prepago
en 1996. El servicio móvil celular se puso al alcance de las grandes mayorías, las
personas que no poseen tarjetas de crédito. Es frecuente que el usuario se cambie
de operador (“churn”) por las ofertas de aparatos baratos o de mejores tarifas. Tel-
cel y Movilnet compiten intensamente en cobertura, calidad de servicio, tarifas,
publicidad y promociones. Telcel se mantiene como líder, con Movilnet acortando la
distancia. CANTV se ha colocado como líder en acceso a Internet, vía red telefónica,
con Telcel (T Net) como seguidor.
Conatel ha anunciado su propósito de otorgar una tercera concesión de tele-
fonía móvil celular, como se ha hecho en otros países. Mientras tanto ha congela-
do la adjudicación de la banda de 1900 Mhz, necesaria para la expansión del servicio
por estar la banda actual de 800 Mhz cercana a la saturación.
En 1997 tres nuevas operadoras recibieron concesiones de Conatel para pres-
tar un grupo de servicios, incluyendo telefonía rural pública y privada y telefonía
móvil celular. No tuvieron que pagar derechos de concesión equivalentes a los
cancelados por Telcel y Movilnet, sino un tributo anual, lo cual fue protestado por
las dos operadoras existentes. Ellas son Infonet en occidente, Elca (rebautizada In-
focel) en oriente y Digitel en la región central del país. Digitel adoptó el sistema
GSM, de estándar europeo, que opera en la banda de 900 Mhz, y se ha convertido
en la tercera operadora celular, para lo cual ha seguido una estrategia agresiva de
mercadeo (marketing). Debido a su limitado capital inicial entró en una alianza
con Nokia, la empresa finlandesa que se ha ubicado como el mayor fabricante
mundial de equipos móviles celulares, Nokia se comprometió a aportar capital
para expandir la red en Caracas y otras poblaciones, cumpliendo con un aporte de
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unos 100 millones de dólares en 1998. Posteriormente Digitel entró en alianza con
otro proveedor de equipos, Siemens de Alemania, para la inversión en la red de
Valencia. Ha realizado una oferta para adquirir Elca, su homóloga del oriente del
país. En 2004 TIM (Telecom Italia Móvil) compró el 32,88% de las acciones de Di-
gitel por 110 millones de dólares.11 En 2000 el servicio contaba con unos 3 millo-
nes de abonados, el 55% de Telcel, el 44% de Movilnet y el 1% de empresas meno-
res. Para 1999 la inversión acumulada de Telcel era de 1.300 millones de dólares y
la de Molvilnet de 860 millones de dólares.
La apertura de 2000
El contrato de concesión firmado por CANTV en 1991 la obligó a instalar unos

4 millones de líneas adicionales y a mejorar substancialmente la calidad del servi-
cio. En la década de 1990, CANTV invirtió unos 4 mil millones de dólares y desarro-
lló una red de larga distancia en banda ancha (“backbone”) que cubre todo el país,
con unos 5 mil kilómetros de enlaces de fibra óptica y radio digital. Esta inversión
resulta difícil de igualar por otro operador debido a su magnitud y a la dificultad
para obtener los derechos de vía. CANTV está legalmente obligada a ofrecer inter-
conexión a las demás operadoras. En caso de no hacerlo debe intervenir Conatel.
Telcel, por su parte, posee una red nacional de radio digital, de menor capacidad,
que cubre la mayoría de las ciudades, aunque utiliza el “backbone” de CANTV en al-
gunos enlaces.
En noviembre de 2000 terminó el llamado “período de concurrencia limitada”,
en el cual CANTV había gozado de exclusividad para la prestación del servicio de te-
lefonía básica. A partir de 2000 Telcel entró a competir en el servicio local inalám-
brico. Previamente CANTV redujo las tarifas de estos servicios, aumentando la del
servicio local, para así eliminar o reducir los subsidios cruzados. De esta manera
se preparó para la competencia, como estaba pautado en su contrato de conce-
sión. Conatel ha previsto la creación de un fondo para la expansión del servicio
donde éste no resulte rentable, llamado Fondo de Servicio Universal, alimentado
con un impuesto a las operadoras.
Turbulencia en las telecomunicaciones
La convergencia es una tendencia que intenta borrar la separación entre los

servicios de telecomunicaciones. Las operadoras telefónicas (“Telcos”) brindar re-
des de banda ancha al subscriptor (“última milla”), con lo cual pueden ofrecer In-
ternet de alta velocidad, video por suscripción y servicios multimedia. Las empre-
sas de televisión por cable tienen ya la conexión de banda ancha instalada hasta
los predios del subscriptor y pueden ofrecer telefonía e Internet de alta velocidad.
11 Inside Telecom. Agenda Extra 20/4/2004.

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Intercable, Cabletel, NetUno y otras cuarenta empresas llegaban en 2004 a unos

550 mil hogares en Caracas y otras ciudades, pero carecían de redes de larga dis-
tancia nacional e internacional.12
Por otra parte, la llamada telefonía móvil de tercera generación, con estándar
UMTS,13 ya se encuentra en servicio en el norte de Europa, propulsada por empre-
sas como Ericsson y Nokia. Los operadores europeos invirtieron más de 120 mil
millones de euros en licencias de tercera generación, hasta ahora sin resultados
tangibles. Las empresas estadounidenses, japonesas y coreanas parecen haber to-
mado la delantera tecnológica a partir de 2000. El sistema CDMA creado por
Qualcomm ha sido desarrollado por Lucent, sucesora de Western Electric y
dueña de los afamados Laboratorios Bell. El CDMA Ix ofrece muchos de los servi-
cios prometidos para la tercera generación y opera en la banda de 800 Mhz.
Movilnet cambió de TDMA a CDMA en 2002 con tecnología Lucent, la misma uti-
lizada por Telcel, y también por Bell South en sus demás filiales en América Lati-
na. En 2004 las tres cuartas partes de sus clientes eran servidos todavía con tec-
nología TDMA. Por su parte, los fabricantes japoneses y coreanos han desarrollado
sistemas de segunda generación y media, similares al Ix estadounidense. De esta
manera, el paso a tercera generación con estándar GSM, que parecía inevitable ha-
ce unos años, está ahora en entredicho a pesar de la enorme ventaja numérica del
GSM. El sistema CDMA ha evolucionado primero hacia el CDMA 1X, considerado
como la generación 2,5, y luego hacia el sistema 1X EV (de evolución) y el EV-DA
(Evolution Data Only). Éste permite velocidades de transmisión hasta 2,4 Mbps,
enviando señal de video por los canales de radio convencionales usados en el CD-
MA. Mientras tanto, el número de teléfonos móviles sigue creciendo de manera
vertiginosa. En 2004 existían 50 millones de abonados GSM y 42 millones CDMA en
América Latina, y se estimaba su número en más de 1.500 millones en el ámbito
global. Algunas investigaciones han alertado sobre la posibilidad de daño cerebral
ocasionado por las ondas de radio de los celulares, pero ello no parece desanimar
a los usuarios.
En 2003 el servicio móvil en Venezuela no mostró crecimiento por primera vez
en su historia, como consecuencia de la crisis económica. En 2004 manifestó una re-
cuperación y un crecimiento del 20%. Existen más de siete millones de clientes mó-
viles en el país. Telcel mantiene su liderazgo, con 3,75 millones de clientes, segui-
da por Movilnet con 2,7 millones y Digitel con 1,2 millones.14 El ingreso
promedio por suscriptor/mes bajó de unos 75 dólares en 1991 a 45 dólares en 1997 y
seguirá bajando. Sin embargo, se espera que la rentabilidad aumente en los próximos
años debido al crecimiento del número de subscriptores gracias a las economías
de escala.
12 “Intercable invertirá $25 millones en 2005”. El Nacional, Caracas, miércoles 24 de noviembre de 2004. A-18.
13 Universal Mobile Telecommunications System, basado en el GSM europeo.
14 Inside Telecom. Agenda Extra 5/11/2004.
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En 2004 CANTV ha sido blanco de ataques por parte de sectores del gobierno, que
señalan la vinculación de algunos de sus directivos con las fuerzas de oposición, y
cuestionan su papel en la transmisión de los datos de las máquinas de votación usa-
das en el referéndum del 15 de agosto. Por otro lado, la compra de Telcel por Telefóni-
ca,15 como parte de Bell South Latinamerica, marca la aparición de un nuevo e impor-
tante actor en el panorama. Telefónica emplea el sistema GSM en Europa y el CDMA en
América Latina, donde cuenta con 54,3 millones de clientes móviles. Bell South ven-
dió Telcel a Telefónica en 1.100 millones de dólares, pero tuvo que pagar a Oswaldo
Cisneros 615 millones de dólares por el 22% de participación que todavía poseía en la
empresa.16 Antonio Viana Baptista declaró en Caracas, en noviembre de 2004, que Te-
lefónica no tenía intención de cambiar al sistema GSM en Telcel, al menos por ahora.17
En octubre de 2004 fue anunciada la creación de la empresa CVG Telecom, propie-
dad del Estado, que en sus inicios ofrecería servicios de transporte de señal utilizando
1.200 kilómetros de fibra óptica instalada en las líneas de transmisión de la empresa
eléctrica Edelca, con 1.300 más por instalar. Esta red se extendería posteriormente uti-
lizando las líneas de transmisión de las empresas distribuidoras de energía eléctrica
propiedad del Estado, como Cadafe. De esta manera alcanzarían los principales cen-
tros poblados del país. Algunos temen que este hecho marque el inicio de una estati-
zación parcial del sector. En noviembre de 2004 se ejecutó la transferencia de propie-
dad de Telcel a Telefónica y CANTV anunció su intención de comprar Digitel por 450
millones de dólares, con lo cual sumaría 3,9 millones de clientes móviles frente a los
3,75 de Telcel. En mayo de 2005 los entes reguladores Conatel y Procompetencia veta-
ron esa compra. En la prensa se especula acerca del interés del gobierno en comprar
CANTV y del de Carlos Slim, principal accionista de Telmex, de adquirir Movilnet.18
Crece la turbulencia en el sector al tiempo que se esperan niveles récord de crecimien-
to. En el primer trimestre de 2005 se incorporaron 415 mil nuevos suscriptores de
telefonía móvil, de ellos 240 mil correspondían a Movistar, la antigua Telcel.19
Caso 6: Nintendo20
Una de las novedades de los años setenta fueron los juegos de video para el ho-
gar. Inicialmente Atari, que todos suponían japonesa pero era estadounidense, do-
minaba el mercado de tal manera que la marca era sinónimo del producto. En
15 Véase caso “Telefónica en Telcel” en este volumen.

16 “20% costoso”. El Nacional, Caracas, lunes 22 de noviembre de 2004. A-20.
17 “Telcel está lista para competir”. El Nacional, Caracas, martes 9 de noviembre de 2004. A-20.
18 “La revolución llegó a las telecomunicaciones”. El Nacional, Caracas, lunes 22 de noviembre de
2004. A-20.
19 “Se abren las puertas a nuevos inversionistas para la telefonía celular”. El Nacional, Caracas, sábado 7
de mayo de 2005. A-13.

20 Basado en Brandt (1993), Revista Gerente (1994) y otras fuentes públicas.
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diez años un mercado que no existía alcanzó un volumen de 3.000 millones de

dólares en ventas, pero para 1985 Atari estaba en franca declinación. Cualquiera
podía producir programas de computación para sus terminales y eso fue su per-
dición. El mercado se inundó de programas de mala calidad, lo cual arruinó la
imagen de los juegos de video hogareños. El público perdió interés, y se llegó a
pensar que se trataba de un producto de novedad cuyos días estaban contados. En
1983 y 1984 el mercado de juegos de video para el hogar en los Estados Unidos se
derrumbó. La ventas de Atari en 1985 no pasaron de 100 millones de dólares. La
empresa estaba perdiendo dinero con tanta facilidad como lo había ganado diez
años atrás. Al principio, pocos en los países occidentales notaron la entrada de
Nintendo, una empresa japonesa, al mercado. Nintendo of America fue creada en
1980.
El ascenso de Nintendo
Nintendo tenía ya cien años de fundada cuando decidió incursionar en los

juegos de video. Comenzó como fabricante de naipes japoneses, llamados naka-
fuda, en 1889, con el nombre de Marufuko Company. En 1907 empezó a fabri-
car barajas occidentales y en 1951 se convirtió en la Nintendo Playing Card
Company. En 1970, bajo la dirección de Hiroshi Yamauchi, entró en el negocio
de los juguetes, lo que la llevó a los juegos de video comerciales y, posteriormen-
te, para el hogar. Para ello se sirvió de una licencia de la tecnología Pong de
Magnavox. Para la época, las máquinas comerciales de juegos de video que se
encuentran en locales públicos, como las llamadas arcades, gozaban de amplia
aceptación y muchos jóvenes estaban familiarizados, y francamente entusiasma-
dos, con ellas. El equipo de diseño de la empresa, encabezado por su dibujante
estrella Sigeru Miyamoto, había desarrollado sus capacidades al crear juegos de
video para máquinas comerciales. Nintendo logró reproducir esas sensaciones
en un aparato para el hogar de bajo costo: el Famicon (Familiy Computer), in-
troducido en Japón en 1983. Para mantener bajos sus costos, la compañía utili-
zó un microprocesador de 8 bits de una generación anterior a la que se usaba en
el Apple Macintosh y el AT de IBM. El Famicom se vendía por el equivalente de
100 dólares, muy por debajo del precio de la competencia. Rebautizado como el
Sistema de Distracción Nintendo, empezó a comercializarse en el mercado de
los Estados Unidos en 1986. La combinación de un equipo de bajo precio y jue-
gos sensacionales como Mario Bros. y La Leyenda de Zelda se tradujo en un éxito
inmediato y aparentemente indetenible.
Las lecciones aprendidas por Atari no cayeron en saco roto. Los equipos Ninten-
do incorporaban un circuito de seguridad que impedía que los programas no apro-
bados por la compañía funcionaran en el equipo. Muchas empresas de programa-
ción estaban interesadas en producir para Nintendo, pero debían cumplir con
condiciones estrictas. Cada concesionario estaba limitado a cinco títulos al año, de
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manera que debían esforzarse en que éstos fuesen de calidad. Se cuidaba la imagen
del producto, destinado a niños y jóvenes, evitando la violencia exagerada y cual-
quier connotación de carácter sexual. La manufactura de los juegos aprobados co-
rría por cuenta de Nintendo. Los concesionarios estaban impedidos por contrato de
vender los títulos a otros sistemas de videojuegos por dos años. Mientras que el
equipo inicial era barato, los juegos reportaban un margen substancial.
Nintendo evitó inundar el mercado y demeritar el producto. Deseaba mante-
nerlo en boga haciendo que la demanda fuese siempre mayor que la oferta. Con
una base creciente de equipos instalados, sus costos de producción eran decre-
cientes. Atraía el mejor talento disponible para el desarrollo de juegos. Los usua-
rios esperaban ansiosamente las novedades y los jóvenes que no tenían uno de es-
tos equipos en su hogar estaban a la defensiva frente a sus compañeros más
afortunados. Tener los últimos juegos confería prestigio inmediato. La presión de
los chicos de clase media sobre sus padres era inmisericorde. Nintendo agravaba
esta situación, cruelmente en opinión de sus víctimas, restringiendo la oferta. En
1988, cuando los minoristas solicitaban ciento diez millones de casetes, y se po-
dían haber vendido cuarenta y cinco, había treinta y tres millones disponibles. La
Navidad fue casi una tragedia para los millones de hogares donde los padres no
fueron capaces de satisfacer las expectativas de sus hijos, frustrados después de
hacer largas e inútiles colas en las tiendas. A menudo se presentaban en casa con
uno o dos juegos, distintos al más reciente y codiciado, como premio de consola-
ción. Así las tiendas podían deshacerse de sus inventarios atrasados, a la vez que la
demanda aumentaba incesantemente impulsada por la escasez, que pasaba a ser
noticia de prensa. La publicidad le salía gratis. Por si fuera poco, Nintendo comen-
zó a publicar una revista, Nintendo Power, para comentar los juegos, anunciar
nuevos títulos y ofrecer consejos para jugar mejor. Alcanzó una circulación de seis
millones de ejemplares en 1990, pasando a ser la publicación juvenil con mayor
número de lectores en los Estados Unidos.
Esta estrategia dio sus resultados. Nintendo acaparó el 90% del mercado de jue-
gos de video para el hogar en Japón y los Estados Unidos. Cerca de las tres cuartas
partes de los hogares con hijos adolescentes en Estado Unidos, y uno de cada tres en
Japón, tenían uno de sus equipos. La nintendomanía se extendía rápidamente al res-
to del mundo. La compañía representaba más del 20% de la industria de los juguetes.
El negocio mundial de los juegos de video ascendía a 5.000 millones de dólares. La se-
rie Super Mario, uno de sus grandes éxitos, vendió más de cuarenta millones de
ejemplares. El plomero Mario era más conocido que Mickey Mouse.
Nintendo y sus amigos
Nintendo no estaba solo en el mundo. Ciertamente, rivales como Atari y

Commodore, un fabricante de equipos, no amenazaban su poderío. Una nueva
empresa que intentara incursionar en la industria debía enfrentar la desventaja
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que suponía el enorme parque de equipos instalados y la extensa biblioteca de jue-

gos exclusivos, para comenzar desde cero. A los ojos de los millones de chicos
adictos a los juegos de video, éstos no tienen sustituto posible. Ni los deportes, ni
los juegos tradicionales, ni pertenecer a los boys-scout, pueden reemplazarlos. So-
lamente un juego de video superior. No obstante, Nintendo tenía que habérselas
con distribuidores y minoristas de la talla de Wal-Mart, la cadena de tiendas por
departamento y Toys “R”Us, la cadena de tiendas de juguetes. Frente a ellos, Nin-
tendo ejercía un poder de negociación considerable. Los productos eran escasos,
la demanda elevada, y algunos minoristas quedaban desabastecidos. Entre sus
proveedores estaban Ricoh y Sharp, que le vendía las microfichas (chips), las cua-
les eran de fácil obtención y agregaban poco valor al producto. Disney proporcio-
naba algunos de los personajes de los juegos, como Mickey Mouse, igual que lo
hacía Marvel con el Hombre Araña. Inventores independientes de juegos, como
Acclaim y Electronic Arts, suministraban muchos de los nuevos títulos. En cuan-
to a Disney, Nintendo logró revertir la situación de ventaja que ésta poseía gracias
a la enorme popularidad de su personaje Mario el plomero al otorgar licencias pa-
ra que apareciera en tiras cómicas y libros. El poder de negociación de los inven-
tores de programas era reducido todavía más mediante la cláusula que los limita-
ba a cinco títulos por año cada uno. Su relación no era de simples proveedores
sino de concesionarios que compartían con Nintendo el mercado de programas,
con las limitaciones señaladas.
Los demás actores no estaban contentos con la estrategia seguida por Ninten-
do, la cual, por su carácter restrictivo, limitaba sus beneficios. La compañía fue
acusada de prácticas monopólicas ante el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos a finales de 1989 por el representante Dennis Eckart, demócrata de Ohio,
presidente de la Comisión Antimonopolio del Congreso. Al año siguiente el go-
bierno estadounidense suspendió la investigación de Nintendo. El valor de la
empresa en la bolsa era superior al de Sony y Nissan.
Nintendo y Sega
Tres años después Nintendo ya no reinaba sola. Mario seguía siendo más co-
nocido que Mickey Mouse, pero un nuevo personaje de juegos de video, llamado
Sónico el Erizo, lo superaba. Con él como punta de lanza, Sega se había converti-
do en un importante rival. Sega es una contracción del nombre Service Games,
una compañía fundada en Tokio en 1951 por dos ex militares estadounidenses
para importar máquinas tragamonedas destinadas a los casinos de las bases de
los Estados Unidos en Japón. La empresa se fusionó con otra fundada también
por un ex militar de ese país para importar máquinas de diversiones a Japón y
tomó el nombre de Sega Enterprises. La empresa lanzó en Japón el juego “torpe-
do” Periscopio con gran éxito y lo llevó a los Estados Unidos, donde fue el prime-
ro en costar 25 centavos. La compañía Sega fue adquirida por el conglomerado
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Gulf+Western en 1969. Usando como base su conocimiento de los tragamonedas,

Sega lanzó en 1983 un juego de video para el hogar de 8 bits, el SG-1000, con esca-
so éxito. Vendió un total de dos millones de unidades en Japón y los Estados
Unidos. No era un rival capaz de enfrentar a Nintendo. Gulf+Western decidió
deshacerse de Sega y la vendió en 1984 a un grupo del que formaban parte David
Rosen, uno de los fundadores de Sega, Hayao Nakayama, presidente de Sega en Ja-
pón, y la empresa japonesa de programas para computadoras (ordenadores) CSK,
en 38 millones de dólares.
En octubre de 1988 Sega introdujo en Japón su Unidad Mega de 16 bits para
juegos de video en el hogar, basada en sus máquinas tragamonedas, con un precio
equivalente a 165 dólares. El color, el sonido y la animación eran claramente supe-
riores a los del equipo de 8 bits de Nintendo, pero en el primer año se vendieron
apenas 200 mil unidades Mega. Rebautizado como Génesis, el sistema llegó a los Es-
tados Unidos en septiembre de 1989, vendiéndose por 190 dólares. No contaba con
juegos realmente extraordinarios y los inventores independientes de programas no
estaban interesados en trabajar para Sega. El juego Moonwalker, desarrollado con la
ayuda del cantante Michael Jackson, no tuvo el éxito deseado. Sega creó canales al-
ternos de distribución vendiendo a través de los minoristas de software Electronics
Boutique, Babbages y Software ETC, pero las ventas seguían lentas.
La arremetida de Sega
En 1990 Tom Kalinske, que venía de Matchbox, fue contratado por Nakayama
como jefe de operaciones en los Estados Unidos. Kalinske decidió que Sega debía
reducir el precio del sistema en 50 dólares e incluir en él su mejor juego, Sónico el
Erizo. En junio de 1991 Génesis, con el juego incluido, salió a la venta en 150 dó-
lares. La campaña publicitaria atacaba frontalmente: “Génesis hace lo que Ninten-
do no hace”. El sistema Sega se puso de moda, las ventas subieron y los diseñado-
res de juegos se volcaron hacia él. Sega estableció condiciones menos restrictivas
para los diseñadores que las impuestas por Nintendo.
Desde finales de la década de 1980 Nintendo había estado perfeccionando
un sistema de 16 bits, pero no tenía ninguna prisa en llevarlo al mercado. Se
proponía sacarlo cuando más le conviniese, después de vender tantos sistemas
de 8 bits como fuese posible. Entonces obligaría a los consumidores a cambiar-
los por uno nuevo de 16 bits. Nintendo, animado por su dominio del mercado,
trató de mantener esta filosofía. Un año después de que Sega introdujera su
Unidad Mega, anunció su sistema Super Famicon de 16 bits, a ser comerciali-
zado un año después; una demora de dos años respecto a Sega. Salió acompa-
ñado del juego El Mundo de Super Mario, creado por el diseñador estrella Sigeru
Miyamoto. Se vendió en 200 dólares y en seis meses alcanzó las ventas de los siste-
mas de 16 bits de la competencia. El presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi,
reiteró su opinión de que “todo el juego está en los juegos”. Tardó dos años en
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introducir el nuevo sistema en los Estados Unidos, a donde llegó en septiembre

de 1991. Lo bautizó Sistema Super Nintendo de Distracciones (Super NES) y le
fijó un precio de 200 dólares al equipo y entre 50 y 80 dólares a los juegos.
La competencia con Sega se aceleró. A fines de 1991 Génesis contaba con 125 tí-
tulos y Super NES con 25. Nintendo decía haber vendido dos millones de máquinas
Super NES pero Sega afirmaba que no eran más de un millón, mientras que ella sí ha-
bía colocado más de dos millones. En mayo de 1992 Nintendo redujo el precio de su
sistema para igualar al de Sega, que era de 150 dólares. Nintendo decía que su parti-
cipación de mercado era del 60% y Sega que la suya era del 63%. Ese mismo mes
ambos introdujeron versiones simplificadas de su sistema a precios menores que
100 dólares. El mercado de sistemas de 8 bits quedó afectado inevitablemente. El
precio de las cintas de 8 bits cayo 20 dólares y sólo aparecieron 75 nuevos juegos en
el mercado en 1991, la mitad que en el año anterior. En 1994 Nintendo entró en
alianza con Silicon Graphics y comenzó a otorgar mejores condiciones a los diseña-
dores de juegos. En 1996 lanzó el modelo N64 con gran éxito de mercado, logrando
mantenerse por encima de Sega.
Epílogo
Para 1999, Sony había entrado al mercado de juegos de video para el hogar
con su Playstation, introducido en Japón en 1994, y desplazado a Nintendo al se-
gundo lugar en el mercado, con Sega de tercero. Playstation usaba CD-ROM en lu-
gar de cartuchos y ofrecía una más amplia gama de juegos, de excelente calidad.
Paradójicamente, Playstation fue producto de un esfuerzo conjunto de Sony y
Nintendo por crear un equipo de juegos de video con CD-ROM para competir con
el de Sega. Al retirarse Nintendo, Sony decidió lanzarlo por su cuenta. En 1998
Nintendo introdujo 50 nuevos juegos, frente a los 131 de Sony.
Nintendo tenía, sin embargo, un as en la manga. Había adquirido los derechos de
un juego para niños de 7 a 11 años llamado Pokemon (de Pocket Monsters) que se ju-
gaba en su equipo de mano Game Boy, introducido en 1989 en Japón. Desarrollado
por Satoshi Tajiri, involucraba entrenar e intercambiar monstruos virtuales. Se había
convertido en una sensación en Japón, tras su lanzamiento en 1996, dominando el
entretenimiento para niños con juegos, películas para cine y televisión, tiras cómicas
y cromos coleccionables. Los niños se afanaban por llegar a reunir los 150 personajes
del juego, más un personaje secreto a ser adquirido únicamente por intercambio.
Tras muchas vacilaciones y dudas sobre su posible éxito, Nintendo se decidió a
lanzar Pokemon en los Estados Unidos, cambiando los nombres de los persona-
jes. Satoshi se convirtió en Ash y Shigeru en Gary. Pokemon hizo furor en los Estados
Unidos en 1999, catapultando de nuevo las ventas de Nintendo.
Sega había lanzado su nuevo sistema Dreamcast en 1999. En marzo de 2000, las
tiendas de Akihabara, en Tokio, la vitrina de las novedades electrónicas japonesas,
recibieron las primeras remesas de Playstation2 de Sony. Además de juegos de
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video con efectos tridimensionales y acceso a Internet, Playstation2 reproduce pe-

lículas en DVD y CD musicales. Se vende en unos 300 dólares y Ken Kutaragi, su in-
ventor y promotor, está seguro que se convertirá en lo que dice su nombre: la es-
tación de diversión en el hogar por excelencia. Nintendo introdujo su GameCube en
2001 y Microsoft entró en el mercado de juegos de video con el Xbox en noviembre
de 2001.
En 2004 las ventas de GameCube en los Estados Unidos superaban los siete
millones de unidades y se mantenía en segundo lugar después de PlayStation, y
encima de Xbox en ventas mundiales. El precio de GameCube había sido rebaja-
do a 99,99 dólares en septiembre de 2003. GameBoy, por su parte, se mantenía co-
mo el equipo de juegos de video más exitoso de la historia. Además, Nintendo in-
trodujo en 2004 su nuevo equipo portátil Nintendo DS.
En 2002 Hiroshi Yamauchi fue sucedido por Satoru Iwata como presidente de
Nintendo. Bill Gates, fundador y principal propietario de Microsoft, ha dado a co-
nocer su interés en comprar Nintendo, lo cual le permitiría enfrentar a Sony en este
terreno.
La epopeya continúa.
Caso 7: Cemex en España21
“Pego donde más duele”, le decía José Domene Zambrano al periodista que lo en-
trevistaba a finales de 1993, para describir la estrategia de la nueva Valenciana de Ce-
mentos, que poco se parecía, más allá del nombre, a la tradicional empresa de la fa-
milia Serratosa, y orgullo de la región valenciana. “No hay amigos”, afirmaba el
consejero delegado (CEO) para enfatizar el nuevo clima de competencia, ajeno al
amistoso oligopolio geográfico de antes. “Lo que Cemex está haciendo es un intento
premeditado de liderazgo de precios –seguía diciendo– no puede haber acuerdo, los
precios deben mantenerse a niveles internacionales.” En relación con la antigua re-
partición de mercados afirmaba: “Estamos interesados en crecer en nuestras zonas,
pero también queremos incursionar en otras zonas de la competencia”. Las importa-
ciones de cemento barato, desde Grecia, Turquía y Rumania, habían aterrado a los ce-
menteros españoles hacía dos años, y muchos reaccionaron bajando precios. Do-
mene tiene otras ideas: “…en vez de bajar los precios estoy construyendo dos
terminales en Atenas para hacerles a ellos lo mismo”. Cemex quería que sus inten-
ciones quedaran muy claras. ¿Sería posible una estrategia tan agresiva en una in-
dustria habitualmente oligopólica tanto en el ámbito nacional como en el global?
21Elaborado con la colaboración de Joaquín Garralda, del Instituto de Empresa de Madrid, sobre la base
de Smith (1995) y otras fuentes públicas.
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La mejor cementera del mundo
La industria del cemento ha sido vista desde hace tiempo como una industria
madura. La fabricación del cemento Portland se inició en Inglaterra en la segunda
mitad del siglo XIX y pronto se extendió a gran número de países, generalmente por
iniciativa de empresas locales que adquirían la tecnología. La relación valor/peso del
producto hace poco atrayente su transporte por tierra a larga distancia, pero permi-
te el transporte marítimo, en buques especiales. En los mercados nacionales protegi-
dos, la industria del cemento solía mostrar un comportamiento oligopólico caracte-
rizado por acuerdos de precios y de reparto de mercados. Los precios y márgenes
eran elevados. En la década de 1980 algunas empresas europeas aprovecharon la
apertura a la inversión, y los períodos de contracción de los mercados en varios paí-
ses, para adquirir empresas nacionales poco competitivas y reestructurarlas median-
te el aporte de tecnología y métodos modernos de gestión. Las empresas líderes eran
Holderbank, de Suiza, Lafarge-Copeé, de Francia, e Italcementi, de Italia.
En los Estados Unidos las importaciones en las zonas costeras, a partir de
1965, rompieron la concentración tradicional de la industria y desencadenaron la
guerra de precios. Muchos fabricantes se convirtieron en importadores y otros
se vieron en aprietos. Las multinacionales europeas aprovecharon la situación y
adquirieron el 52% de la industria cementera estadounidense.
Cemex fue fundada en 1906 en Monterrey, México, y reorganizada en 1920
por la familia Zambrano. Con los años se convirtió en la cementera más grande de
México y adquirió otras empresas de cemento mejicanas, como Tolteca, compra-
da en 1989 a Blue Circle del Reino Unido por 700 millones de dólares. Lorenzo
Zambrano, nieto del fundador y graduado con un MBA de la Universidad de Stan-
ford, California, asumió la presidencia (CEO) en 1985, a los 41 años, después de
una carrera de dieciocho años en la empresa, y se propuso hacer de Cemex una
verdadera multinacional. Su familia controlaba el 40% de las acciones.
Una de sus herramientas competitivas más importantes fue el sistema de in-
formación en línea desarrollado por Gelacio Iñíguez, el cual le permite a los eje-
cutivos recibir información actualizada acerca de todas las operaciones por un sis-
tema conectado vía satélite. Mediante captación de capitales vía emisión de
acciones y con endeudamiento fue adquiriendo buena parte de las empresas ce-
menteras mejicanas, y mejorando su desempeño gracias a sus modernos métodos
de gestión. Cemex también adquirió varias empresas cementeras en el sur de los
Estados Unidos y las incorporó a su red de empresas mejicanas. Las cementeras
europeas Holderbank, Lafarge, Italcementi y Heidelberg eran sus rivales en los Es-
tados Unidos. La presencia de Holderbank en México, donde tenía el 60% de
Apasco, la principal competidora de Cemex, era quizás la mayor amenaza en el
horizonte, a pesar de que Cemex abastecía el 85% del mercado mejicano. A co-
mienzos de la década de 1990 Cemex había logrado ser el productor de más bajo
costo en el mercado internacional, y Gustavo Caballero, el hombre número dos en
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la empresa, se ufanaba diciendo: “Somos la mejor cementera del mundo”. Cemex

había logrado colarse en el exclusivo club de las cementeras multinacionales, pero
no se conformaba con menos que ponerse a la cabeza.
Cuadro 1 La industria mundial del cemento en 1992

■
Empresa País Capacidad

(millones de toneladas)
Holderbank Suiza 56,0
Italcementi Italia 45,8
Lafarge Francia 44,0
Cemex México 33,0
Heidelberg Alemania 19,5
Onoda Japón 19,4
Mitsubishi Japón 17,5
Blue Circle Reino Unido 17,3
Ssangyong Corea del Sur 17,3
Votorantim Brasil 16,5
Dyckerhoff Alemania 12,9
CBR Bélgica 10,7
Fuente: Cemex.
La industria española de cemento
La fabricación del cemento Portland en España data de 1897 y tuvo un creci-

miento lento hasta el “boom” de la construcción en la década de 1960. La indus-
tria estaba conformada por más de treinta empresas, estructuradas en nueve gru-
pos. Ubicadas en las diferentes comunidades, atendían los respectivos mercados
regionales. A partir de 1974 la construcción entró en recesión, como resultado de
la crisis del petróleo, y los fabricantes se volcaron a los mercados internacionales.
España se convirtió en el mayor exportador de cemento del mundo, pero las ven-
tas al exterior descendieron a partir de 1984, pues los países importadores comen-
zaron a producirlo, en momentos en que la peseta se fortalecía frente al dólar. A
partir de 1985 el consumo creció nuevamente. En 1980 fue liberado el precio del
cemento, hasta entonces fijado por el gobierno, uno de los principales comprado-
res del producto. Las empresas, acostumbradas a contar con precios acordados,
tras muchos años de control de precios, los elevaron de manera importante, incre-
mentando así los correspondientes márgenes. De este modo se recuperaron de la
inflación de costes (costos) padecida en la década de 1970, cuando el gobierno ha-
bía frenado los precios para atajar la inflación. El precio promedio por tonelada
pasó de 4.259 pesetas en 1980 a 9.450 pesetas en 1987, un incremento muy supe-
rior al del IPC. Para 1988 el precio se ubicaba entre 9.000 y 10.000 pesetas por
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tonelada. El precio promedio en el mercado europeo estaba en 8.000 pesetas. Mer-

cados regionales seguros, precios y márgenes elevados, demanda creciente: la si-
tuación lucia favorable y algunas empresas cementeras aprovecharon sus exceden-
tes para diversificarse hacia otros negocios. Sin embargo, la capacidad de
producción utilizada se ubicaba un poco por debajo del 60% hacia 1987, contan-
do las plantas antiguas que los cementeros se empeñaban en contabilizar, como
estrategia para desalentar la importación.
Las multinacionales llegaron en la segunda mitad de los años ochenta, atraí-
das por los elevados márgenes y los precios bajos de las acciones de las cemente-
ras en la bolsa. Holderbank compró Hisalba y Lafarge compró Asland. Ciments
Francais adquirió Rezola, Financiera y Minera y el 25% de Molins. La inversión en
el sector se elevó del 12 al 16% del producto nacional bruto. Las multinacionales
volvieron a apalancar a las empresas adquiridas, las cuales habían utilizado sus ex-
cedentes financieros para amortizar deuda y reducir su exposición a las caídas cí-
clicas de la demanda.
A partir de 1986 aparece una nube en el horizonte: se inicia la importación de
cemento, a precios inferiores a los que prevalecían en el mercado interno, aprove-
chando la fortaleza de la peseta con relación al dólar. Para 1990 las importaciones
de Grecia, Turquía y otros países mediterráneos, en los cuales las cementeras mul-
tinacionales estaban presentes, representaban el 15% del consumo de Levante y el
10% del total nacional. La principal importadora era Hispasilos, la cual inició su
actividad en 1988 y logró colocar en 1991 tres millones de toneladas de cemento a
través de sus 18 silos. Las importaciones llegaron a representar el 25% de las ven-
tas en la costa mediterránea y el 12% del mercado total. El precio de importación
se situaba en 7.500 pesetas por tonelada, lo cual obligó a las empresas de la costa
mediterránea a bajar sus precios a 8.000 pesetas, frente a las 8.500 pesetas en el
centro del país y las 10.000 pesetas en Galicia. Las acusaciones de “dumping” ante
las autoridades españolas y europeas no dieron resultado. Las empresas catalanas
y levantinas fueron las más afectadas. Sansón, filial catalana del grupo Banesto, vio
reducir sus resultados en un 60%, Asland Cataluña en un 42%, Hisalba en un 53%
y Valenciana de Cementos en un 52%. Esto a pesar de que el consumo de cemen-
to alcanzó en 1990 la cifra récord de 28,6 millones de toneladas. En 1991 cayó la
demanda en un 8,2%.
La entrada de Cemex
Cemex, con ventas totales por 2.000 millones de dólares en 1992, pagó 1.250
millones de dólares por el 54% de Valenciana de Cementos Portland y 600 millo-
nes de dólares por Sansón, las cuales sumaban el 29% del mercado español. Des-
pués de los intercambios accionarios dentro del grupo, la participación de Cemex
en la empresa consolidada quedó en el 84,4%. Banesto, dueño anterior de Sansón,
retuvo el 9,5% en bonos convertibles en acciones. La compra tuvo mucho de
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sorpresa, pues en la industria cementera global no se sabía hacia dónde estaba

apuntando Cemex. El “boom” de 1991 en México le había generado a Cemex un
excedente de 575 millones de dólares. El resto de la adquisición fue financiado
con deuda. La reacción de los mercados bursátiles fue de escepticismo. El valor
de las acciones de Cemex en la Bolsa de Nueva York cayó el 25% en un mes. La
prensa española especializada estimó que el precio pagado había sido elevado en
comparación con operaciones anteriores en el país, pero la prensa internacional
lo consideró barato en relación con referencias mundiales.
José Domene, el consejero delegado (CEO) nombrado por Cemex en el nuevo
Grupo Valenciana de Cementos, producto de la fusión de Sansón y Valenciana,
aplicó una política de mano dura dentro de la empresa. Con 11 plantas cemente-
ras y 133 hormigoneras, cubría el 70% del territorio español. Llegó con un equi-
po de la casa matriz y se puso a trabajar. Parte de su estrategia consistía en actuar
con rapidez. Para junio de 1993 habían recortado 1.377 empleos, y restaba por re-
ducir 237, para quedar con 3.850 personas en el grupo. Se deshicieron de las acti-
vidades no cementeras, con valor cercano a los 300 millones de dólares. Entre ellas
destacaba el desarrollo turístico e inmobiliario de Cala de Villajoyosa en la costa
de Alicante, con un valor estimado en 170 millones de dólares.
Con una capacidad instalada de 11 millones de toneladas, las ventas previstas
para 1993 se estimaban en 6 millones. El margen de operaciones, que era del 28%
en 1992, ascendió al 32% para abril de 1993, a pesar de una disminución en las ven-
tas. Para lograrlo se redujeron los costos fijos y se incrementó el precio del producto
en 500 pesetas la tonelada en la zona central y en 800 pesetas en Andalucía, Levan-
te y Cataluña. Se esperaba alcanzar ahorros operativos de 15 mil millones de pe-
setas anuales llevando el coste (costo) de ventas para 1993 a 45 mil millones, con
ventas por 70 mil millones, beneficio de explotación por 10 mil millones y bene-
ficio neto por 3 mil millones. La estrategia de Domene era enfrentar las importa-
ciones aprovechando la devaluación de la peseta. Se rumoreaba que Hispasilos
podía ser adquirida subrepticiamente por las cementeras.
Su objetivo a mediano plazo era lograr ventas por 100 mil millones de pesetas
para 1997, con beneficios de explotación por 30 mil millones y beneficios netos
por 20 mil millones. Estaban previstas mejoras tecnológicas y cierre de hornos ob-
soletos, pero no aumentos de capacidad. Entre las medidas para reducir costes
(costos) se contemplaba el cierre de las plantas de Morón y Monzón, la optimiza-
ción del uso de la energía, la optimización de la distribución, la automatización de
las plantas de cemento y hormigón, la reducción de inventarios, el ajuste de la es-
tructura empresarial y los sistemas de la organización. La deuda de Cemex, que en
un 41% era a corto plazo, fue reestructurada con la participación de JP Morgan,
Citibank, UBS y la banca comercial española.
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Cuadro 2 La industria española del cemento en 1993

■
Empresa Casa matriz Capacidad instalada

(millones de toneladas y % )
Valenciana Cemex 10,8 (30%)
Asland Lafarge-Copeé 6,4 (17,8%)
Portland Valderribas y Navarra 5,0 (13,9%)
F. y M. Molins Italcementi 4,0 (11,1%)
Hisalba Holderbank 3,8 (10,6%)
Uniland 2,9 (8,1%)
Maseveu 1,5 (4,2%)
Cosmos Cimpor 1,0 (2,8%)
Española de Cementos Dyckenhoff 0,6 (1,7%)
Fuente: Actualidad Económica, Madrid.
Epílogo: Cemex global
Para 2000, Valenciana contaba con una participación del 23% del mercado es-
pañol, seguida por Cementos Portland (Lafarge) con el 19%, Asland (Lafarge) con
el 15,5%, Hornos Ibéricos Alba (Holderbank) con el 8%.22 En 2002 Cemex ya se
ubicaba como la tercera empresa cementera del mundo, con ventas por 6,54 mil
millones de dólares. Operaba 68 fábricas, con capacidad de 80 millones de tonela-
das por año, y 400 plantas de premezclado, en 30 países. El primer lugar lo ocupa-
ba Holeim (Holderbank) y el segundo Lafarge. El flujo de caja operativo de Ce-
mex había crecido a un tasa anual del 26% entre 1991 y 2001 y era el mayor
comerciante de cemento, con un 11% del volumen de comercio global. El 71% de
su capacidad se ubicaba en mercados emergentes, frente al 56% de sus competi-
dores principales. Además de España, había realizado adquisiciones en Venezuela,
Indonesia, Costa Rica, Filipinas, Panamá, República Dominicana, Egipto y Co-
lombia.23
A mediados de 2004, observaba un incremento en las ventas globales del 7%,
y del 17% en el flujo de caja libre. Las ventas en España mostraban una reducción
del 1%, y en Egipto del 4%. En México se esperaba un crecimiento del 4%, en Co-
lombia del 6% y en Venezuela del 20%, revirtiendo la contracción experimentada
en 2003.24 Como había dicho Lorenzo Zambrano, Cemex se mostraba capaz de
obtener buenos resultados en los malos tiempos y resultados extraordinarios en
los buenos tiempos.25
22 Wbcsdcement.org.
23 AV Vedpuriswar “Cemex: Mexico’s global giant” ICFAI, 2003.
24 Q” 2004 Cemex CA Earning conference call. Final. Kowledgeplex.org/news (16 de julio, 2004).
25 Remarks by Lorenzo Zambrano: “Building the future”, 2003. cemex.com.
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Caso 8: Telcel en Telefónica
En marzo de 2004 Telefónica anunció la compra de las operaciones de telefonía

móvil de Bell South en América Latina a través de Telefónica Móviles, la cual, con
62,5 millones de clientes gestionados, se convirtió en la cuarta operadora mundial en
el segmento móvil celular. Antonio Viana Baptista, presidente de Telefónica Móviles,
se encontraba de gira visitando las principales capitales latinoamericanas. Le llamó la
atención, en particular, el caso de Telcel, empresa líder en servicios móviles en Vene-
zuela, la mayor y más rentable de las empresas de Bell South en América Latina. An-
tonio sabe que el éxito a largo plazo depende de optimizar la integración entre casa
matriz y filiales, de manera de lograr las mayores sinergias, y se pregunta cuál será la
mejor forma de alcanzarla. Telefónica, según declaraciones de su presidente César
Alierta, está dispuesta a invertir 814 millones de dólares en Telcel.26
Las empresas adquiridas por Telefónica en marzo de 2004 cuentan con 10,5
millones de clientes y están valoradas en 5.850 millones de dólares. Sumaron in-
gresos superiores a los 2.500 millones de dólares y tuvieron un EBITDA de 867 mi-
llones de dólares en 2003. Telefónica pasa a gestionar un total de 41 millones de
clientes de telefonía móvil en la región, además de 21,6 millones de líneas de tele-
fonía fija. Suma el 40% de los clientes de telefonía móvil de habla hispana y por-
tuguesa y el 35% de los clientes telefónicos en Latinoamérica, una región de baja
penetración del servicio celular y alto potencial de crecimiento. Según ha declarado
Antonio Viana Baptista: “Además de la consolidación de posiciones en merca-
dos clave, la operación conlleva sinergias de costes con un valor presente estimado de
1.000 millones de dólares y redundará en beneficios para nuestros clientes y accio-
nistas”.27 Estas sinergias se encuentran en aspectos tales como la compra de termi-
nales, publicidad, racionalización de redes, transferencia de cartera de productos
y servicios e integración de la gestión en algunas zonas.
Con esta adquisición Telefónica consolida su posición como líder en Argenti-
na, Chile y Perú; adquiere una presencia significativa en Venezuela, Colombia,
Ecuador y Uruguay, donde no la tenía; establece una importante masa crítica en
América Central, a través de las empresas ubicadas en Guatemala, El Salvador, Pa-
namá y Nicaragua, y refuerza su posición en los dos principales mercados de la re-
gión: Brasil y México. Su filial Vivo, de Brasil, sumaba 20,6 millones de clientes,
con una participación del 56% en los mercados donde opera. En México Telefó-
nica Móviles cuenta con 3,5 millones de clientes, siendo la segunda operadora
después de Telmex, la cual posee el 70% del mercado. Como consecuencia de esto,
Telefónica adquiere presencia en 14 países latinoamericanos.
Telcel, de Venezuela, es la mayor y más rentable entre las empresas adquiridas, lí-
der en su mercado con 3,3 millones de clientes gestionados. Antonio Viana Baptista
26 Expansión, Madrid, 23 de marzo de 2004, p. 2.

27 Telefónica, nota de información. Madrid, 8 de marzo de 2004.
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sabe que se trata de una empresa con sus propias peculiaridades, la cual enfrenta
un entorno político y económico particularmente difícil.
La reorganización corporativa de Telefónica
En diciembre de 2003 Telefónica emprendió su cuarta reorganización desde

que César Alierta asumiera la dirección del grupo en 2000. En el primer nivel de
filiales quedan Telefónica Móviles, Telefónica España y Telefónica Latinoamérica,
consideradas como negocios esenciales. Las filiales producto de la anterior diver-
sificación hacia contenidos y servicios de valor agregado, como Terra (Internet),
Atento (call centers), Endemol (programa Gran Hermano), TPI (directorios telefó-
nicos) y Contenidos (negocios audiovisuales), quedan en el segundo nivel, lo cual
es señal de un nuevo énfasis en los servicios básicos, si bien enriquecidos con el
aporte de servicios de informática, que fueron el centro de atención hasta hace po-
cos años. Terra, por ejemplo, queda con un reporte funcional a Telefónica España
como central de contenidos. Atento reporta a la Dirección de Finanzas.
Algunos analistas predicen la venta futura de algunas filiales de contenidos,
como ya lo han hecho otras operadoras europeas. Como unidades funcionales de
apoyo, en el primer nivel de reporte, quedan planificación estratégica y regulación
(la cual abarca desarrollo corporativo y control de gestión), finanzas y recursos,
comunicación corporativa, y auditoría y recursos directivos.28
Gráfico 1 Organigrama corporativo de Telefónica 2004

■
Presidencia
Planificación Finanzas Secretaría

y regulación y recursos
Comunicación corporativa
Auditor
Atento
Teléfonica Teléfonica Teléfonica

España Filiales
Latinoamérica Móviles
Terra
TPI
Endemol
Contenidos
Fuente: Expansión, Madrid. 5 de diciembre de 2003.
28 Expansión. Madrid, 5 de diciembre de 2003, p. 3.

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En 2003 Telefónica enfrentaba grandes retos. En la década de 1990, bajo la di-

rección de Juan de Villalonga, había invertido fuertemente en América Latina, ad-
quiriendo empresas operadoras privatizadas en varios países de la región. Chile en
1990, Argentina en 1991 y, posteriormente, Brasil y Perú. Estas inversiones las hi-
zo con un horizonte de largo plazo, dadas las dificultades económicas que enfren-
taban los países y el potencial de crecimiento de sus mercados. Telefónica también
había empleado miles de millones de dólares en adquirir licencias para la tercera
generación de telefonía móvil en Europa. Sin embargo, el desarrollo de ésta ha si-
do más lento que lo esperado. Una tercera área de desarrollo había sido la de in-
formación y contenidos. Terra Netwoks, la división de Internet de Telefónica, ad-
quirió Lycos, un proveedor de servicios en Internet, por 12,5 mil millones de
dólares en 2000. Con Telefónica Media se ubicó en medios de comunicación y con-
tenidos. Con Atento, en el negocio de call centers, y con Telefónica Publicidad e In-
formación (TPI), en el negocio de directorios. Vía Digital le dio presencia en televi-
sión por satélite. Villalonga mantenía una fuerte creencia acerca de que el futuro del
sector estaba en la convergencia digital.
La internacionalización de Telefónica
Telefónica tuvo su origen en 1920 como filial de ITT.29 El gobierno español ad-
quirió el 41% de las acciones en 1945. A finales de los años ochenta Telefónica em-
prendió un plan de inversiones masivo para satisfacer las necesidades de teleco-
municaciones creadas por la entrada de España a la Unión Europea. En esa
década, el gobierno español vendió un primer paquete de acciones, equivalente a
una participación del 6%, por medio de oferta pública en la New York Stock Ex-
change. Tras varias operaciones de venta, finalmente el gobierno vendió en 1997
el 21% de las acciones de Telefónica que todavía poseía. En 1998 el sector de tele-
comunicaciones español fue abierto a la competencia.
Telefónica se ubicó entre las 70 empresas más grandes de las Fortune 500 en
2001. Para 2003 operaba en 40 países de cuatro continentes, con unos 80 millones de
clientes. Era la empresa multinacional más importante de España y una de las opera-
doras europeas de telecomunicaciones de mayor envergadura. Las divisiones Telefó-
nica España, Telefónica Latinoamérica y Telefónica Móviles mantenían flujos de ca-
ja positivos, mientras que el flujo de caja agregado de las otras filiales era negativo. En
2003, Telefónica arrojó pérdidas operativas por 5,6 mil millones de euros debido a las
pérdidas de Terra Lycos y otras filiales, entre ellas la de Argentina, y el costo de las li-
cencias de telefonía móvil de tercera generación. Sin la crisis argentina y los ajustes de
activos las ganancias netas hubieran sido de 1,9 mil millones de euros.
La caída del sector de telecomunicaciones e informática en 2001 y 2002 afectó a
Telefónica, pero menos que a otras operadoras, dado su nivel de endeudamiento
29 International Telephone and Telegraph, una empresa estadounidense.

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relativamente bajo. En efecto, había financiado sus adquisiciones principalmente

con emisión de acciones. Telefónica había alcanzado los 100 millones de clientes
en 2003. Ese año, el número de clientes móviles creció en un 24,5%, el de los de
banda ancha en un 81,8% y el de los de líneas fijas en un 1,3%. Los ingresos se in-
crementaron en un 10,4% para el servicio móvil, en un 93,9% para el de banda
ancha y se redujeron en un 6,3% para el servicio fijo. En 2003, el 62% de sus ingresos
provenía de España, el 17% de Brasil y el resto de otros países.30
La adquisición de BellSouth Latin America
Bajo la dirección de César Alierta, Telefónica había adoptado un enfoque más

conservador y se encaminaba hacia la consolidación de sus negocios medulares y
de sus adquisiciones anteriores. Vendió algunas empresas y participaciones secun-
darias, y consolidó otras. En este contexto, la compra de las empresas de telefonía
móvil de Bell South en América Latina se perfila como un riesgo calculado, en un
área y una región que son prioritarias para la empresa. Según estimaciones de JP
Morgan, el precio de venta pagado por Telefónica fue un 21% inferior al valor de
los activos, que era de 7.000 millones de dólares. Además, podía alcanzar una ganan-
cia de 4.800 millones de dólares por economías de escala, beneficios tributarios y
otras sinergias.31
El futuro de Telefónica parecía ubicarse en Latinoamérica, como región de alto
potencial de crecimiento. Contaba con grandes economías de escala para la compra
de equipos de red y de abonados, al servir 40 millones de clientes móviles en Améri-
ca Latina y 20 millones en España. También contaba con el apoyo de sus empresas de
telefonía fija en América Latina y Europa. A través de Emergia operaba una red de
25.000 kilómetros de cable de fibra óptica que circunda América del Sur y conecta
con los Estados Unidos y Europa. La marca Movistar es reconocida internacional-
mente. Posee capacidades de investigación aplicada lo cual facilita sus relaciones con
los fabricantes de equipos. Goza de una apreciable capacidad financiera, con excelen-
te acceso a los mercados de capital internacionales, para respaldar las inversiones en
ampliaciones de la red. También ha formado importantes cuadros de ejecutivos y
técnicos que serán desplazados en parte al adelgazar la organización en busca de efi-
ciencia y que pueden ser parcialmente transferidos a ultramar. Además, posee una
importante infraestructura de sistemas (back office) para respaldar las operaciones.
En los últimos años, Telefónica ha emprendido proyectos para modificar su forma de
operar, aplicando los conceptos de negocio electrónico y gestión del conocimiento,
de indudable impacto en su cultura organizacional. Como parte de este esfuerzo ha
desarrollado los portales para empleados, clientes, proveedores y corporativo.32 La
30 Telefónica S.A. Informe Anual 2003.

31 William Peña: “El gran negocio de Telefónica al comprar Bell South América latina”. InsideTelecom,
Caracas. Vol. V, No. 29, 4 de agosto de 2004.
32 Casado Ortiz, Rafael (2002).
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tradicional cultura burocrática propia de una empresa telefónica monopolio del Es-
tado está siendo reemplazada por una cultura más empresarial, con perspectiva
internacional y con uso intensivo de la informática.
Los orígenes de Telcel
Telcel nace en 1990 en el contexto del proceso de apertura y privatización del

sector telecomunicaciones en Venezuela. En 1990 fue abierto un concurso para la
adjudicación de la Banda A del servicio de telefonía móvil celular, el cual fue ga-
nado por el consorcio Telcel con una oferta de 5.387,7 millones de bolívares, equi-
valentes a 107 millones de dólares. Este proceso, considerado exitoso por la opi-
nión pública, abrió el camino para la posterior privatización de la Compañía
Anónima Teléfonos de Venezuela en diciembre de 1991. El consorcio Telcel esta-
ba conformado por Bell South (40%), Comtel, del Grupo Cisneros (30%), y otros
socios.33 El Grupo Cisneros, lo mismo que su grupo hermano la Organización
Cisneros, era conocido por su iniciativa y agresividad en los negocios. Era dueño
de Embotelladora Hit de Venezuela, representante de Pepsi-Cola. La Organización
Cisneros, perteneciente a otra rama de la familia, contaba entre sus principales
empresas a Venevisión (una de las emisoras de televisión privadas más importan-
tes en Venezuela), Supermercados CADA y Tiendas Maxys. Parte del equipo de ges-
tión de Telcel quedó conformado por ejecutivos provenientes de Pepsi-Cola, lo
cual imprimió a la empresa una cultura orientada al mercadeo (marketing) de
productos de consumo masivo, que en ese tiempo era una novedad en el mundo
de las telecomunicaciones.
Para 2004 la Organización Cisneros se hahía internacionalizado ampliamente
y operaba un grupo de empresas en medios audiovisuales y de información en
Norte, Centro y Sudamérica, entre ellas Direct TV, una red de televisión por sus-
cripción, y la cadena Univisión, dirigida al público de habla hispana en los Esta-
dos Unidos. En Venezuela conservaba Venevisión. Oswaldo Cisneros vendió a
Bell South parte de su participación en Telcel. En 1996 su empresa Embotella-
dora Hit de Venezuela dejó de ser representante de Pepsi-Cola y pasó a serlo de
Coca-Cola.34 Posteriormente, Oswaldo Cisneros vendió sus acciones en Hit de Vene-
zuela, embotelladora de Coca-Cola, a Panamco, de México.
La agresividad en los negocios y el énfasis en mercadeo (marketing) masivo otor-
gó a Telcel una ventaja frente a su principal competidor Movilnet, propiedad de
CANTV, la anterior empresa del Estado que ostentaba el monopolio en telefonía fija en
Venezuela, privatizada de 1991. En esa oportunidad adquirió el control de CANTV el
consorcio Venworld, liderado por GTE, con una participación del 13% de Telefónica.35
33 Francés, Antonio (1993).

34 Véase caso “La guerra de las Colas, episodio Venezuela”, en este volumen.
35 Francés, Antonio (1993).
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El mercado de telefonía móvil celular experimentó una tasa de crecimiento anual

cercana al 20% en la década de 1990, a pesar de que el crecimiento medio anual del
PIB fue de apenas un 2%. Telcel se mantuvo como líder en número de usuarios e in-
gresos, a pesar de que Movilnet se adelantó a menudo en la adopción de nueva tec-
nología, como la de segunda generación (digital) y la de mensajes de texto. Para 2001
Telcel contaba con 3,3 millones de suscriptores y con el 55% del mercado.36
El ascenso de BellSouth Latin America
BellSouth incursionó de manera agresiva en América Latina, donde adquirió

un total de 11 empresas en diez países, las más grandes de ellas en Argentina, Chi-
le y Venezuela. Telcel era la mayor y más rentable del grupo. BellSouth Latin Ame-
rica, ubicada en Atlanta, Georgia, recibió un impulso considerable bajo la direc-
ción de Ralph de La Vega, quien se esforzó por enmarcar un grupo de empresas
muy disímiles en una organización coherente. Para ello contó principalmente con
los recursos de las empresas latinoamericanas, entre las cuales realizó intercambio
de ejecutivos. Por ejemplo, 2 de los 18 ejecutivos de primera línea de Telcel prove-
nían de otras empresas del grupo. El equipo corporativo en Atlanta se alimentó
del personal de las empresas latinoamericanas, con una menor participación de
personal proveniente de la casa matriz, BellSouth de los Estados Unidos, o de su
operador de servicio móvil Cingular. El equipo corporativo latinoamericano lle-
gó a contar con más de 70 personas.
BellSouth Latin America implantó una serie de iniciativas para el conjunto de
empresas operadoras, con el fin de aprovechar sus sinergias potenciales. Entre
ellas destacan las compras centralizadas de equipos para alcanzar economías de
escala, contando con más de 10 millones de suscriptores en la región; la migración
al sistema CDMA, para aquellas empresas que todavía operaban con TDMA, la im-
plantación de servicios de datos, la racionalización y centralización del esfuerzo pu-
blicitario, la incursión en telefonía fija inalámbrica y en telefonía pública, la optimi-
zación del desarrollo de productos y la del flujo de caja. BellSouth no contaba con
una red de larga distancia internacional propia en América Latina, y utilizaba las de
los carrier establecidos, como ATT.
Telcel gozaba de considerable autonomía dentro de BellSouth Latin America.
Establecía sus propios planes y metas, anuales y quinquenales, y los sometía a la
aprobación corporativa. Atlanta tenía la última palabra. Después de la adquisición
por BellSouth conservó su equipo ejecutivo, con algunas incorporaciones prove-
nientes de otras empresas del grupo. Su estilo agresivo, su liderazgo de mercado y su
elevada rentabilidad le aseguraron una posición destacada en el grupo. Su estilo de
dirección era dinámico y centralizado, con fuerte liderazgo y apoyo a la iniciativa in-
36 Véase caso “Un teléfono en cada bolsillo”, en este volumen, para una descripción de la evolución del
negocio de telefonía móvil en Venezuela.

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dividual en todos los niveles. Los sistemas de soporte a menudo no seguían el ritmo
de la innovación en tecnología y mercadotecnia, dando como resultado, a veces, un
soporte al cliente insuficiente y una sensación de improvisación.
Las empresas de Chile y Colombia mostraban mayor fortaleza en ese sentido.
Éstas se adelantaron a Telcel en la implantación de los sistemas de gestión de clien-
tes (CRM). Telcel fue pionero en Venezuela en la introducción del sistema WAP, pe-
ro experimentó dificultades de servicio. Una de sus fortalezas ha sido el sistema de
distribución de tarjetas de prepago, pero ello ha frenado el desarrollo de otras op-
ciones de pago anticipado. También ha desarrollado la telefonía pública median-
te los centros de conexión, o locutorios. La anterior relación con la Organización
Cisneros ha resultado en nexos informales pero duraderos. Por ejemplo, el princi-
pal medio publicitario de Telcel sigue siendo Venevisión. Telcel contrata su publi-
cidad con una agencia venezolana, a pesar de la centralización existente para el
resto del grupo, y obtiene tarifas muy ventajosas para sus campañas.
En 2004 BellSouth decidió vender a Telefónica sus operaciones latinoamerica-
nas para financiar la adquisición de AT Wireless, la cuarta empresa en tamaño de
telefonía móvil de los Estados Unidos. Sumada a Cingular, esta compra hace de
BellSouth la segunda operadora de telefonía móvil de los Estados Unidos, después
de Verizon. En Telcel este segundo cambio de propietario despertaba todo tipo de
expectativas. La empresa había perdido 19 puntos porcentuales de participación
de mercado en los últimos cuatro años, pero se encontraba en vías de recupera-
ción. Incorporó un millón de nuevos clientes entre julio de 2003 y julio de 2004,
alcanzando los 3,75 millones. Esperaba cerrar 2004 con una facturación superior
a los 1.000 millones de dólares.37 En abril de 2005 se anunció con bombos y platillos
el cambio de nombre de Telcel a Movistar.
37“Un millón de nuevos clientes ganó Telcel de julio a julio”. InsideTelecom. Caracas. Vol. V, No. 29, 4
de agosto de 2004.
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Cuadro 1 Operadoras de telefonía móvil de Telefónica

■
en América Latina en abril de 2004
Operadora Clientes Operadora Clientes

Países existente (millones) adquirida totales
(millones)
México Telefónica Móviles 3,5 3,5
Brasil Viva 20,6 20,6
Argentina Telefónica Móviles 1,8 Movicom 3,3
Chile Telefónica Móvil 2,27 BellSouth 3,57
Perú Telefónica Móvil 1,5 BellSouth 2,14
Venezuela Telcel 3,7
Colombia BellSouth 2,0
Ecuador BellSouth 0,816
Uruguay BellSouth 0,146
Panamá BellSouth 0,42
Nicaragua BellSouth 0,229
Guatemala BellSouth 0,409
El Salvador BellSouth 0,248
Fuente: Expansión, Madrid y Telcel.

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Agradecemos la colaboración del profesor

Datos de catalogación bibliográfica

Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2006

Formato: 21 x 27cm Páginas 512

Autor: Antonio Francés

Editora: María Fernanda Castillo

Diseño y diagramación: Adriana Martínez

Corrección de estilo: María Walas

Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral

D.R. © 2006 por Pearson Educación de México S.A. de C.V.

CAPÍTULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 21

6 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS EXTERNO 63

CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA COMPETITIVA 105

8 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

La red de valores 115

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS INTERNO 143

10 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA CORPORATIVA 193

CAPÍTULO 6. MAPAS ESTRATÉGICOS 233

CAPÍTULO 7. PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN 285

12 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Evaluación individual de iniciativas 300

CAPÍTULO 8. PLANES FUNCIONALES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS 337

Creación de sistemas de evaluación, incentivos y compensación 343

14 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Apéndice: Caso Españales. Plan operativo de Colpañales 381

ANEXO A. INDICADORES DE FÓRMULA 411

ANEXO B. CONTROL DE GESTIÓN CON AYUDA DE SOFTWARE 421

ANEXO C. SIMULACIÓN DINÁMICA CON EL MODELO BALANCEADO 443

ESTUDIO DE CASOS 457

16 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

De hecho, se ha convertido en una herramienta fundamental para representar

y Marco Rodríguez (2004).

resultar ambiguos en su traducción. En algunos casos optamos por incluir en-

18 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

principales indicadores, en particular los de carácter financiero. El anexo B ex-

numerosos para mencionarlos a todos. Debo destacar a Alfred Chandler, Michael

El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable que el

22 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de com-

Recuadro 1.1 Cinco “P” para estrategia

Ploy (Estratagema o maniobra)

Fuente: Mintzberg y Quinn (1988).

1 The American Heritage Dictionary (1992).

CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 23

La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida.

24 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 1.1 Planificación proyectiva

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la

CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 25

Gráfico 1.2 Planificación estratégica

Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz

4 Esta tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).

26 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 1.3 Matriz DOFA

Gráfico 1.4 Matriz DOFA y estrategia

Fortalezas Estrategias Estrategias

CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA 27

La definición de la estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico.

Gráfico 1.5 Ciclo estratégico informal