Deteccion y Desarrollo del Potencial: El Assessment Center Lic. Verénica BolioDETECCION Y DESARROLLO DEL POTENCIAL: EL ASSESSMENT CENTER INTRODUCCION En Ja époen aciones’se en- actual, las organi frentan al aumento creciente de la globalizacién de ios mercados y a una aceleracién en Ja.com- petencia (écnolégica, que Heva a ciclos de vida cada vez nds cortos tanto de productos como de procesos. El capital de las empresas ya iio se mide s6lo en términos econdmicos y tecnolégi cas sino, sobre todo, por las capacidades y cl ni- vel de formacién de sus recursos humanes para adaptarse en forma flexible a situncioncs incicr- tas y cambiantes. Para asegura ganizaciones se ven en Ja necesidad de analiza ian, desatro- © unt alta performunce, las or i la forma en que seleccionan, cv: Han y pronweven a sus empleados. El mercado de empleos, en el marco de este complejo y dinamico mundo, favoreceré a aquellas cmpresas que sepan idenlificar los ta- lentos en forma‘eficaz ¥ precéz asf conio desa-- trollar estrategias para conservarlos., E| presente trabajo tiene por objetivo brin- dar una aproximacin al método de evaluacién Assessment Center —y a su incorporacin deniro de fa_gestién de recursos Hurmanos— a aquelias persons vinculadas con esta ‘rea. Comprende tres partes: Ia primera, dedicada a fa definicién de aspectes conccptuales, fa se- gunda, que describe los clementos a tener en cuenta cn nplementacién del Assessment- Center y la terecra cn La que se mencionan los cambios 1 todo. La Lic, Veréuica Botto, autora de este trabajo, es Psicéloga egresnda de In Universidad de Buenos Aires. Realiz6 estudies de Master en Psicologia Laboral en Ia Universidad de Lo- vaina (Bélgica) y tn especializacion de Rorschach ef In Asociacin Argentina de Psicodiag- néstico de Rorschach. Ha ejercido la decencia en I lidad se desemp: Universidad del Salvador, Jin In actu Universidad de Buenos Aires y en Ja a come Consultor de Recursos Humanos en Ia Organizacién Price Waterhouse. Bi o> El presente (rabajo es un extracto de otro, r izado pirat Ia Universidad de Lovains, Bél-CAPITULO PRIMERO ASPIE Los directivos de empresas y los responsa- bles del area de Recurso& Hummanos han estad siempre interesados por una gestion exitosn con su personal. Reconocen que ta posibilidud dc encontrar una herramicnta susceptible de mejorar la evaluacién e idenlificacién de po- tenciales permite realizar un mejor prondstico del desempeiio de su personal. Por énde, si ts evaluacién del eandidato, ya sea cnc caso de seleccion, promociéa o desurrvllo, sc reatiza eu forma critetiosa tanto fa empresa como el individuo se benefician. Alora bicn, no resulta fScil Vegar a una buena decisién. Saben que el riesgo es gravide y los errores costosos, Antes de ja cfa industrial las tareas eran simples y resultaba posible, por lo tanto, cva- luar el desempeiio de ios individuos en sus Ju- Bares de trabajo. En las areas mianuaics y de ciecucién bastaba séfo con observar al candi dato realizar el trabajo durante algunas horas y decidir si se to contrataba o no. Posteriormente, la sociedad indusivial mul- Upticé y complicd tas tareas adn aparecieron nuevos instrumentos de medicion ¥ evaluaci6n de estas nuevas cxigencias. Entre los mis utilizados encontramos fos anteceden: tes escolarés y el curriculum vitic, la solicitud de empleo, te entrevista y tos tests de aptitides ¥ conocimientos. Todds ellos permitian la ob- Servacién del candidate a través de uti sustitu- fo mis econémico y lo mas represcatativo Posible de los requerimictos dei puesto de trabajo. En el pasado, ta casi totalidad de la selec- ci6n 9 promocién de personal sé réaliziba para Buestos de trabajo poco cambianies y con vis- tas al desarrollo de.catreras telativamente line. ales. Con el advenimiento de [a inforniat cidn, el progreso tecnolégice y 1a ripid. evolucién de los inercados, se han complejiza- do las tareas y ta flexibitidad y Ia eapacidad de iprendizaje se han tornado un imperative. Otro cambio fundamental, que Ia mayor parte de las hi S CONCEPTUALE eS pruebas chisicas des: cuidan, es el hecho de que, y cist mayorfa las tareas se sjecutan en ipo o Hichen un alto grado de-interaccién con otras tareas, La miopfa o negtigencia cn identificacién cle potcncial o en in promocién, puede privar a 'a empresa de las personas mds necesarias y gue mis se ajustan a sus sequerimientos de permaneneia y desarrollo. Es por cilo que, en los tillimos ailos numerosas cepresas han pro- curndo investigar y desarrollar métodos y téc- nicas que tes permiticsen respaldar sus decisio. ites en criterios racionales. Es en este contexto: en cl que la nocién de “potencial”, adquiere to. da su relevancia. 1. NOCION DE POTENTIAL La nocién de potencial adquiere distintos sentidos de iicuerde al punto de vista desde of jas considere. En sentidy testringide ndonos al diccionarin— ef potencial se que se “define como “la pesibilidad condicional de una accidn™ o “ fuerza de la que podemos dispo- Esta nocién integra, en un momento da- a eficacia probable de un individuo de acticrdo a sus propias capacidades y a las ca. racteristicas del éntorno. En las organizaciones, distintas definiciones de “potcticial” acenuian fos aspectos de tos re- cursos cn ciernes. Algunos auiores hablan de “u pacidad qe todavia no esta manifesta. da”, otros de “una virtualidad gue podi4 alean- var un nivel superior” y otros, incluso, de “una Actitud optimista 6 pesimista frente a Ya incerti dumhic", Definiciones mis instiumentates in refieren 2 objetivos fijados: hosizontes profesionales a corto, mediano 6 laigo plaio o.bien ia estima- cién de los grados de éxito y logro posibles o iposibtes. probables 0 improbables. En el marco de uria organizacién, ef poten-cial de un individuo es evaluado generalmente a partir de su desempeiio y sus comportamien- tos. Los evaluadores (jefes, colegas o consulto- res externos) déeben diagnosticar cl grado de éxito en Funcién de una actividad dada. in sintesis, la nocién de potencial esta ferida en el presente escrito a bable, reconocida en un individuo de un resultado exitoso en una funcién o en un trabajo futuro, apreciando Jas exigencias inhe- rentes a dicha funcién, tanto para Ja persona ‘como para Ia organizacién. capacid: LOS INTERESES DIE LOS AC IN JUEGO FORES Los momentos de evaluscién y deteccién de potencial son claves para Ia organizacion y pa- ta sus miembros. No pueden, por ende, b simplemente en una coleccién de datos € infor maciéa, sino que implican un didlogo y un compromiso entre fa organizacion y él indivi- duo. Tanto uno come otro, se forman expecta- ASAE cteristicas deseadas 1es- tivas-y elaboran c: pecto de estos procesos. inciGaes 2.1 Intereses de la organ Est se resumen en: —Hdentificar el mejor candidate postble para fa funci6n a cubrir sin generar rescitimicn- tos y problemas con fos candidatos no che- = gidos, especialmente cn tas casos dé sélec= cidn interna o promocién. — Minimizar los margenes de error utilizando metodologias confiables y validas — Conocer a los candidatos elegidos, como asf también sus perfiles y eventuales nece des de capacitacién. — Contar con informacién valida que sirva pa- ra la integracién del individuo.en Ja organi- zacién y/o en su nuevg puesto de trabajo. Armonizar los métodos de cvaluacion con las estrategias de Ja organizacién y¥ que es- tos m€todos representen adceusds politic: ida mente sus a 2.2 Infereses de tos candidate: Formarse tna imagen completa de fo que.ta organizacion espera de él. Entre otros aspecios: onocer Jas cxigencias de ia funcién y tos crilerios por medio de los cuales son cva- Tundos, — Que Jas capacidades y habilidades evalua- das estén directamente relacionadas con Tas” éxigeficias dé {a funcién, a fin de que fa evaliacién no séa arbitraria y evitar asf Ja inifillracién de clementos ajenos a Jas capa- ides y habilidades requeridas. ados dc su aciuaci cid —Conocer jos rest maf come los dspectos y objetivos no alcanza- dos en Ta misnia. 3. METODOS TRADICIONALES DE IDENTIFICACION DE POTENCIAL Contratar y promover al personal sc co: eric en una apitesta sobre ef potencial de ma- plicita o explicit. Tradicionalmente se n dos métodos: - “a ners i wil — La ulilizacin de tests psicolégicos. Gino estructurada por parte del enibros. de 1a organiza- + evaluaci Uperior u otros im! cidn. 3.1 Identificacién de potericial a través del us o de tests psicoligicos : Un test es una prucha estandarizada cuyos resultados permiten situar a un itidividuo en re- lacién a un criterio dado, dentro de una pobla- cidn equiparable a él. Se pticde distinguir dos grandes categorias de tests: Jos test de aptitudes y los tests proyectivos, lox que permiten evaluar las cipacidades espect- ficas y las caracterfsticas de personalidad ded andidato, fespectivamente. Sin etnbargo, una evaluacion de fos resultados de estos tests que no tome cn cuenta los aspectos del enlorno.en que el individuo se va a descnvolver; esta cada vez usmis descartada. Los tests de aptitudes permiten trazar un Felrato del candidato cn términus smétri- ible cn un deters cos y eb éxito o fracaso previ nado puesty es expresado on términos de pro bilidad. Los tests los tests personalidad y ef sentide clinico del psicélogo estén al servicio y colaboraa con quien tiene a su iones, sirven para darie in- rental cargo Ia toma de de formacign de mayor p obtencr mediante su intuicién y experiencia, que pedi sign que ca. Tos tests han gue permiten wna cva- juacién parcial del potencial de fos candidatos, ya que mis alli de los esfuerzos realizsidos pa Fa controlar Ja validez de fos prondésticos for- mutados en base a ellos, ha quedado evidencia- de que las cuaiidades de una persona ne indican forzosarnente fa naturaleza ni tas posi- bilidades de éxito en ef seno de una organiza- ci6n, No obstante, fa incorporacién de una cn- trevista cn cl proceso permite acotar b s al respect y colt estas reservas, fos lests pueden ser de gran uUlidad para hacer diagndsticos y pronésticos. Cabe asin’ fialar que encontramos limites ci su u vinculados a fa profesionalidad de guticn tos implementa y a Ja colaboracion dg la persona evafuada, Por otra parte, esta tcnica pocas veces va asociada a un profundo conocimiento de los re- querimientos det puesto, los aspectos organiza- cionates y el rol que fa persona pucde Hegar a desarroflar en la empr Limites de esta técn: iz 3.2 Wdentilicacién de potencial 2 través de Ja evaluacidn de los superiores u otros micmbros de In organizacion A veces se entiende que in Evaluacién de Desempefio puede ser uno de los medios para dictectar lo que continmente Hamamos “talén- fos”, to que la acerca a ta Evaluacién de Poten- al. Sin embargo, es claro que este no cs st ptincipal objetivo cuando nos acercamos a ta realidad de las empresas. Nos epcontramos alli con que los sistemas vigentes estén centrados in la cvaluacidin del petsonal en rélaci6h a su ci performance en una funeiin expectfica y actual y aunque no cs infrecuente que el sisiema de Evaluacién de Desempeiio inchtya un cxpacie el potencial, este que: stiGn 3 s ny estas condiciones, esta herramienia arro- i escasos resullados acerea \le Ia eva EL Hasta Ia actual experienc duacion jad se conccea poten sistematizadas y cn su ma- yorfa se observa que los critezios de evaluacién de potencial ho soh totalmente homegéncos cnire los distintos jefes. Resumicndo, Ja necesidad de toner diagnés- ticos y pronésticos ajustados para toma bue- nas decisiones y las limitaciones demostradas por algunos de los métedes tradicionales, han Hevado 2 profttndizar en la basqueda de herm- mientas que posibiliten una mayer efectividad cn Ia deteccién de potencial. Visto que ninguna fuente de informacion es viilida por sf sola, se Gende entonces a mull plicarlas y poitderarlas, y de esta forma, se mi- pimizan los margenes de error y Sc-maximizan Jas fuchtes de informacion, 3 El diagnéstico y deteccién de potencial se tornan, desde este punto de vista, en objetive de sistemas especificos y esenciales para ta empresa, Por una parte, porque siempre cs im- prescindible administrar del mejor niodo posi- bie recursos que son escasus; y por fa otra, por- que Ia salisfaccién de tas necesidades primarias desarrotiadas por Maslow ya po es comprender Ia dindmica presen- te hoy en ef mundo def abajo. La autotreali- zacion y la salisfaccién en el trabajo son fos motores de-los aitos actuales y de los que vie~ nen, pot lo cual ta posibitidad de desartoilar el Hoténcial de las personas constituye un factor de motivacién fundamental. ;Cémo hacetlo si las herramientas (tadicionales se mucstran in- suficientes para su detecciGn? CL ASSESSMENT CENTER ) esla perspectiva, se ha claborado una metodologia —el Assessment Center— que in- legra los elementog relatives ala persona conJas caracterisiicas del grupo social que tiene Ja responsabilidad del futuro de la cmpresa. cambio mas importante que aporta esta forma de evaluacién de carididatos, es Ja introduccion ide Ia simulacion. Este recarso procura una in- \formacién de calidad superior a quella qué se obtenia mediante fas técnicas clisicas. 2 La simuiaci6n toma como marco de refe- rencia la situacion de tr se que las evaluaciones de lo: éfectiien en funcién de ias exigencias de Ia (1 is que en base 2 una (eorfa de personali- dad como en ci caso de jos tests psicolégicos. Por este motivo, ef Assessment Center es cl método que mds se acerca a fa realidad, a t exigencias del individuo y a las de la organiza- cin. jo real, asegurando- individuos se sea mi: 4.4 Caracteristicas Esta metodologfa responde, esentialmente, la dificultad de los directivos y especialista en recursos humanos para obtener informacion precisa sobre su personal o Jos postulantes evi- tando criterios subjetives y poco uniformes en- tre los distintos evaluadores. También facilita Ja evaluacin y ta posibilidad de cstablecer, en el caso de personal interno, analogias 0 ext polaciones entre las funciones anteriores y {i futuras a desarrollar: Varias son las definiciones del Assessment Center que podemos encontrar a lo largo de ta bibliograffa, Todas ellas, sin embargo, coinci- den en que se trata de un método destinado a crear-un contexto de-evaluaci6n estandarizado y objetivo que permite tegistrar y ponderar los comportamientos de acuerdo a normas preesia- blecidas sobre la base de ejercicios de simula cién. La evaluacién del comportamicnto por me- dio de ojercicios situacionales o de simulacién, que recrean las condiciones y exigencias del puesto de trabajo, posibilitan a los candidatos ubicarse con anticipacién en fa situacié profe- sional para Ja cual se postulan y a las organiza- ciones acercarse a Ia visualizacién de Ia futura conducta del candidato. La existencia de procedimicntos sisiemati- Jos. por su parte, permite disponer de crite fios de éxito objetivos y prescribir comporta- mienios estandarizades que los observadores pucden ver y comprender con ly Snalidad de identificar el potencial del candidato. Mediante diferentes téchicas $e ponen de relieve fas for- talezus y debilidades de los comportamicntos del cvaluado en relagin ai pueste en cuestién. Cabe destacar por otra parte, que se suele evaluar a varios candidates en forma grupal y se los ubica en una‘situacién idéatica, con Jas mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlade y preciso. Se reduce asf mayor parte de pardmetros aleatorios © subjeti- vos, habituales en otras técnicas de cvaluaciGn. Mientras que los candidatos transitan Jas di- versas {areas y cjercicios de simulacién, los evaluadores obscrvan y.évaltian sus comporta— micntos verificando la presencia en cada uno de los candidatos, de las habilidades requeridas para desempefiarsé con éxito en la funcin. E] Assessment Center se torna asf, un méto- do que combina él realismo del proceso de se~ leccidn preindustrial y las técnicas creadas a partir de las ciencias def comporlamiento. Ef Assessmeitt Center recies fas situaciones simi- lares a aquellas que se presentan en ef trabajo real, permite gue los candidates vivencicn las exigencias del puesto y de la organizacion y supone que sus comportamientos son observa- dys en forma sistematica. Ubviamente, cl Assessment Center no pue- de'ser consideridy una panacea, pero es un Proceso sintético que permite poner en escena \cfores principales de Ia vida de una orga— nizacion. los a 4.2 Lmplican EI Assessment Center supone una metodo- Jogia transparente, dado que exisie una clarifi- cacién dé los objetivos y de los intereses de los giupos intervinientes asf como-una explicita- cidn de las reglas de juego. La‘cvaluacién no est confiada solamente a Jos especialistas en Recursos Humanos sino que incluye Ia participacion activa de Ia “Iinea” etapas del proceso: Los directives en todas fasde la empresa son co-responsibles de Ia eva- luacion x deben ser preparados para este pro- yecto. Por otra parte, en el caso de que se cluyan tests psicoldgicos en el proc ered uy sient Center se re especialista Vor Ultimo, el Assessment Center puede ser el comienzo para precisar tus fun~ Flos perfiles y hacer los planes de en fas que se busca Huma- la ocasién ciones, desarrollo en las empresas profesionalizar el areca de los Recursos nos. 4.3 Antecedentes Histéricos del Métode Assessment Center Si bien fas primeras experiencias realmente completas y tigurosas son bastanies recientes, ef mélode Assessinent Center se origina a ptin- cipios de siglo, en trabajos de psicélogos ale- manes. Como muchas otras técnicas vinculada inanagement. sus primeros desarrallos, se dati en el contexto militar de ta Segunda Guerra Mundial. En 1942, el Seivicio de Reclutamién- to de Ja Armada Inglesa fo utiliza para sclec~ cionar los futuros oficiales. En 1943, en Esta- dos Unidos se adopta Ia misma thetodologia para reclutar a tos agentes dé servicios secre- tos. Lusgo de la Segunda Guerra Mundial, ta mayor parte de fos profesionales que hablan participado en ios Assessment Center fueron Teubicados en el area industrial; ex asf como se introduce esta metodologta ei el ambilo ein- presarial. En Tos es 50, se impicmenta el método Assessment Center en la compajiia AT &T di- seifado para los fines de scleccign y se iéaliza un estudio sobre cl desarrollo GS fesional obics: 9 nido por los niveles de condy esidades, aplicéndolo en nivi les gerénc mds altos y con otras finalidades}” * - — Programas de Seleccién de oficiales cn fa Alemania de principios de. siglo. Suipen a 6 nelle partir de fas restricciones impucstas por cl Tra- tado de Versailles que promevieron ua estric- ta seleccida —obligateria para todo candidate silitas— Se establecké un dimicnto de scleccién grupal, que sera observade por un equipe. Este equipo esiaba conformade por el oficial responsable de ta se- leccién, dos oficiales de rango imtermedio, dos lade psicélogos y wn psiquiaira del Servicio de Sa. hidad. La evaluacign final se hacfa en un ple- nario con Ia participacion de todos los observa- dores, cos guiaron a ios psicé Icinanes en estas experiencias: <1 proce- Se de evaltackin debfa ser holistice y realista. Es decir, ai evaluar ef potencial de fiderazgo de Jos futuros oficiales concebian a la personali- dad como wn todo y no como una simple medi- cidn de habilidades aisladas y atomtizadas. Asi- mismo, procuraban observar Jas conductas tal cual se producian en las situacioncs cotidianas. Estos programas de evaluacién fueron los primeros intentos de utilizar técnicas de eva- luicién miiltiples y multipticidad de evaluado- res. Aunque caiecian de rigurosidad metodolé- gica, sirvieron de modelo a desarrollos posteriores, — WOSH - (War Office Selection Boards) asta la ereacion de los Comités de Selectién del Ministerio de, Guerra, fos aspirantes a of ciales ingleses eran seleceionadds a tavés de uit entrevistsi de reciutamicate ¥ de recomen- daciohes que efcctuaban los oficiales superio- Fes con quienes compartian Ia misma forma- cidn y contexto, El origen social ejercia de esta forma‘un rol preponderante en ta seleccién. Con ef advenimiento de la guerra y Ja necesi- dad de rectutar un gran ni ones introducidas por los alemames, en In- suse pesfecciona la metodolopta. Destinado a Seleccionar oficiales a partir de iN Conjunto de candidatos muy hetcrogéncos, se incluyeron en el proceso de evaluacién ejer- cicios mas realistas tales come discusiones de grupo, presentaciones individwales y se clabors una clara disgregacién de las caracteristicas de liderazgo que.se quetfan evaluar. Los equipos Lgde evaluacién estaban constituides. por un co- sonel, un tefiente coroncl, cuatro miayorcs, {res capitanes, un psicGtogo y (res auxiliares admi nistrativos. En este caso los observadores ac- tuaban como asesores del coronel que oficinba como responsable del proceso de scleccién. — CSSB - (Civil Service Selection: Board) Bs uno de los primeros programas disciindos © implemeitados fuera del contexto militar (1945). Utilizado para la scleccién de personal de niveles medios y altos en Ia Administracion publica inglesa, Ia naluraleza de los ejereicios de simulacién cambian con el objctive de eva fuar destrezas gerenciales y de indole adminis trative. Este programa se desarfollé come un proceso de evaluacién de sucesivas c minatorias, permitiendo manejar de este modo un alto volumen de candidatos. Las experien- cias briténicas se trasladaron répidamente 1 otros paises y aportiron numerosus estudios de validez y Contiabilidad del método. — OSS - (Office of Strategic Services. tades Unidos) Pacalelamente a las experi inglesas y frente a In necesidad de una agisten- cia profesional en lus procesos de seleceién de este Departamento, un miembro de ta OSS. taslada esta metodologta a los Estados Unidos en donde se ta desarvolla en fa Universidad de California, a cargo de Robert Tryon. Este pro- grama representa cl primer desarrollo completo de Assessment Center dentro de ese pais y se Jo disefia y elabora con ¢] odjetive de evaluar y scleccionar candidatos para vatias posiciones dentro de los Servicios Secretos de_Inteligen—_ cia. Era un programa compicje debido a personal tendrfa que desempefiarse en u plia variedad de escenatios y_siiuaciones ‘en cl extranjero y no existian descripciones precisas de Tos puestos ya que estos cambianban en-for- ma constante. Consccuenteniente, se vieron cn fa necesidad de ampliar cl cquipe de observa- dores y modificar su conformacién inchiyendo mayor cantidad de integrantes vinctlados a fas Ciencias Sociales y a la Psicologia que et am- AT & T- (American Telephone & Tele: graph Company) Esta experiencia constituye la primer implementacién de fa metodologfa en el firea industrial y fue disefiada con ta finalidad scleccionar y desarrollar niveles perenciales pa- ra In organizaciGn, El estudio se inicia en 1956 con Ia cvaluacién de 418 hombres scparados en propos de doce personas. Se determinaron 25 caracterfsticas requeridas para el éxito de un gerente de nivel medio, Si bien éstas abarcaban una amp Ue (pics: educacién, valo- res, relaciones inlerpersonates entze otros, no derivaban de un carrecto andlisis del pucsto Se cfectué, asimismo, una investigacion inica en su concepcién. Puc un estudio realiza- do cn wn perfodo de diez. aiios, a lo largo de los les sc analizaron tanto Ix evolucioa de tas caracteristicas individuales del trabajador co- _ mo las caracteristicas del contexte organizacio- nal en cl cual se desempeiiaban. Los resuliados fueron positives lo que Hevé a varias empresas ameticanas a conyertirse ef usuarios: perma- nenfes del Assessment Center. Como se desprende de los casos aqui men- - Ia metodologfa Assessment Center fue deswroliada originalmente con fines de se- loceidn. No obstante, ha sido progresivamente 1 con otros ohjetives tales como aseso- niento individual y desarrollo gerencial y or ganizacional, En Estados Unidos, ya en 1976, mas de 1000 grandes cmpresas aplicaban la métodologfa Assessment Center. Entre kis pio- neras podemos nonibrar a Standard Oil, IBM, Géneral Electric a las que se sumaron Jobnson Wax, Ford, Eli Lilly, ete. En Europa lo adopta~ ron cmpresas como Agfa-Gevaest, Siemens, Unilever, Renault, Deutsche Budenspost, etc. 4.4 Componentes del Assessment Center En forma general, sea ctal fuere el objetivo buscado 0 ambilo en que se tos aplique, los Assessment Centers constan de ciertos aspec~ tos comunes. Estos componentes constituyen los requisitos basicos para su exitosa imple- mei neidii y consisten en idos de cyahua- 1) Perfiles de exigencia bien defi 2) Presencia de multiples ejercici cién. 49,3) Experiendia prictica ew fn eval se evaltin cl _ comporiamienio. 4) implica a varios asesores/evaitiaderes 5) Agrupainiento ¢ Interaccidn entre fos posts tantes, 6) Apreximacidn sistemética al proceso de evaluacion. Perfites de exigencia bien dgfinidos, Eh tema prevé un métoco formal de evaluacién en donde los crilerios para dichn tea son defini- dos cuidadosamente. La determinacién de las habilidades y comportamientos ser evatuados se convierte en un factor eritice para el éxito en Ja impicmentacién de un Assessment Cei- ter. Es preciso por fo tanto, Hevar a cabo wi andlisis de Ias conductas esenciales para cl puesto de modo tal que los cjercicios diseiiados para evahsar (nies conductas reproduzcan dentes vinculados con Ia (area. en cuest Presencia de mittiples gjercicias de eva- lwacién. EA uso de diversas técnicas permite observar al candidato frente a distintas sit ciones. De esta forma al multipticas tas fuentes de informacién, se aumentan las posibilidade: de éxito. Entre fas técnicas | Imente pre sentes cabe mencionar: simulaciones, discusio= hes en grupo, cnirevistas, evaltaciones tecipro- cas entre fos participantes y otras medidas ‘de performance. Todas cllas estén destinadas a in- dividualizac las habilidades requeridas y a dar como resultado evaluaciones y mediciones de mayor precision y validez. Es un principio gc acral del método que no se puede utilizar waa sola técnica para rclevar informacion de todas fas habilidades a ser evajuadas, pero no se trata tampoco de adicionar técnicas si ellas no agre- gan valor a las predicciones ya obtenidas. Por olra parte se sabe que ciertas técisicas prodiicen informacién muy relevante para determinadas dimensiones. Por ejemplo, part conocer Ia ca- pacidad intelectual de un individue ja u cidn de tests estandarizados dé inteligenc més que suficiente. Experiencia préctica en ia cual se evaliia el comporicimiento. Se debe enfresitar al postu- lante con una experiencia semejante a la fur ‘cada, ponicndo cl acentu en la evalua cin de su comportamicnto en selscién con fo vivido. Para que los procesos de ¢ aluaciéa an cleclivos deben tratar de rellejar Ja esen. 1 tarea que los candidates acepiados n emptender cuande empiccen a traba- reciso brindar una imagen lo ims si- sible —a Ix manera de wit micsocos- nos— del mundo para el que estén siendo mils evaluados, E 1a wirioxs asesores/evaluadores La niultiplicidad de evaluaderes significa ana mulliplicidad de perspectivas ea cuanto a ja observacién, evatuacién y tonsa de decisi Pero para garanlizar esta efectividad, fa tarea debe scr confinda a personas enirenadas en la observacién y evaluacién, tanto en el caso de los ascsores extcmos come en ef del personal de que integre ef equipo evaluador. EI ni- imero de sus integrantes estd en relacién con la cantidad de participantes pero, en genesal, os- cila entre Wes y seis. Ex importante que los * evaltadores sean imparciates y no estén com- prometidos afectiva o personalmente con nin guno de los participantes a cvaluar, Agrupamniento ¢ Interaccién entré los pos- tulantes Los pos de sei postulantes son reunidos en gra a doce individuos, que son evalua dos en cl mismo momento y a través de distintos cjercicios. Esta caracterfstica del mé- Yodo hace necésario un liempo bastante. prolor- gado para su implementacién. Generalmente, la sesitn de Assessment center se eva a cabo eit un fugac aislade de ruidos y posibles inte. Hrupciones lo que genera un clima agradable de trabajo y facitita fa comunicaci6n entre los par Ucipantes. El método es ficitmente comprendi- do por los candidatos quienes participan acti- vamente en cl proceso y son informados de que estiin signdo evaluados todos respecto a un perfil y no uno respecio del otro. De-esia forma 5 percibide como una hertamienia equitativa y objetiva Aproximacién sistemdtica al proceso de eva- Iuccidn. Dado que el Assessment Center es un proceser de evaluacién; son dé Fundamental im-portancia los mecanismos qie gafantizan la dad de la misma. Se debe estableces, por cons guiente, un sistema en ef cual las fascs de obser vacién y evaluacién estén bien identificadas © individualizadas. Mediante un complejo sistema de observaciones parciales —destinadas a evs luar distintas dimensiones del perfil requerido— cada ung de Jos observadorcs cuntribtiye a esta- 9 blecer un juicio global cl que a su vez. es con mado con observaciones de vlros evatuadores € informaciones relevadas de otras técnicas. En sintesis, la originalidad de! Assessment Center reside en asociar una pluralidad de téc- nicas de evaluacién con una diversidad de pun- tos de vista en Ia observacién de personas en situacién de interaccidn profesional y social.CAPITULO SEGUNDO tc trabajo, cn lo ia clescriyycicin que sigue se U7 ur sintdtic: dic an Assessment Center, Previamente se sinietizurin las principa- Jes formas cn que cl A: ent Center se rela ciona con la gestion de recersos humanos dentro de wna organizacion. det funci 1. RELACION DEL ASSESSMENT CENTER CON LAS DIFERENTES FUNCIONES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS La competitividad, en 1a_mayorfa de Jas or- izaciones, esté en funcién de ta forma en ables: fecno- hutisanos. Muchas empresas han alcanzado lugares de re- levancia cn cl mercade a partir det desarrollo tecnolégico y del nivel de capital inveitido; sin smas cmipres: ran, at embargo, muchas de estis m ban fracasado en maximizar sui productividad al no haber aprovechado todas las habilidades de sus recursos humanos. La métodologfa Assessment Center permite abordar distintas areas de fa gestiéu de los re- curses humanos desde un punto de vista dife- rente, pero complementario, en relacién a tas formas utilizadas tradicionalmente. Analizaremos et aporic de esia metodoligia en la deteccién de poienciate: ments claves de la gestién de personal: Setce cuatrd mo- Proinociém, Desarrollo dé cairerae Hcnti ficaci6n de necesidades de cates iiici én. tiomento de seleecionar persn- Seleccion. * jot formade, pa a metodologt posiciones gerencia- jae pennite a la organizacin “no limilarse a Ja evaluacién de los candidatos cit jos aspectos permancntes de su perso inteligencia, sino también ideiificar’ ales a partic de los compor nal pa dad c Fins pol inicntas adopia. (ODO ASSESSMENT to iva de situacidp.coticreta y reproditc fGn a ace sent Cet ter cn cst scatido se inte- nn cf proceso de selecciém— que comprende Ing distintas ctapas de Rectstmniiento, Preselec: cidn, Evahuacion de los candidatos, Tama de de- cisidn (scleccién), Contrate © Incosporaciéa— comp hermamienia de cvaluacién. Dade que tie- ne como objetive fundamental la cvaluacion del potenci: de los candidatos eo elimina de ninga- a los olros pasos de ta sclecciéa nia s herramientas de evaluacién, neste sentido el Assessment Confer es, an- ode, un método de evaluacién que cariquece of praceso de Scleccién integrands fa preocupa- jn por los comportamientos y otros eleritentes diteclamente relacio brie y la org: Aporta,-a los métodos “clisicos * de sefec- cién una definicién mas precisa y rigurosa de la na ser cubicr nos de dimen- siones necesatias y comportanicntos esperados pata In misma, Los cjercicies diseiiades tienen: ja fincidn facilitar Ia toma de decisiones de los fos con fa funciGn a ex- nizacion. poste cn term directives que cfcettian la scleccién,por Ia cali- dad y cantidad de ta informacion que reciben. ” Por otra parte, cl Assessincnt Center contri buy exilosa integracién del candidate se- leccionado a Ia organizacién, dado ef modo de relacidit.que plintea-cou cf puesto de abajo y coi el grupo humang al que se samart, Promocién Con el (éimine promocién nos referimos Vpasaje de und persona de una posi- cidn s ote con un aumento de sus responsabili- dades. La promocién permite cubsir puestes je- nirquicos cécuiricnde al personal interne de la cmpresx. motivéridola para capacitarse y desa- larsc. En principio; ef proceso de promeciéu implica un proceso de seleceiGn (entre candida- tos interes) que debe basarse en ana evalua cidn de potcnci 2 wos Wadicie Los eriterio: thente son 62capacidades. Eg decir, disminuye ct margen ox- plicativo que les métodos tradicionaies daban a 1a inferencia (sea que ésta estuviera apoyada en tests psicométricos 0 entrevistas de profundi- dad) para valorizar con mayor énfasis In obser vaciGn directa en situacioncs similares # los del puesto de trabajo a ocupar. El Assessment Center recrea y ubica al individuo en situacio- nes en las que deberd recurrir des. Las habilidades asf demostradas constitu rin una s{mtesis.de sus conocimicntos-y expericncia garantizando su desempefio peste- rior. La conducta efectivamente desarrollada en los ejercicios ¢s indicativa de las que serin apreciadas en ef trabajo. El candidato ya no de- be. comentar sus destrezas, sino mas bien de- mostrarlas en Ja accién. sus capacida. 3. PRINCIPALES TECNICAS DE EVALUACION DEL ASSESSMENT CENTER El ngcleo def métado feposa en los ejerc cies de simulacién, sin dejar por ello de consi -derar la informacién complementaria que brin- dan los tests, tas cnlrevistas y olras técnicas de evaluacion. Al momento de sopesar la contribucién de cualquier (écnica de evaluacidn se deben tener en cuenta las siguientes rekiciones: — La confiabilidad de las observaciones y ju cios que realicen los evaluadores: oe —a correlacién deta técnica con la evalua- cién global y con los criterios de éxito —Ja contribuciéu de ‘esa técnica’ particular en relacién con las otras técnicas utilizadas, Este GHimo punto es fundamental, ya que es inGtil recursiz a una técnica complicada si existe una mas simple. Por otra parte, un considerable niimero de investigaciones realizadas en dives sas parics del mando indican que ninguna técni- ca por sf sola puede proveer informacién acerca de todas las dimensiones a cyaluar en un As- sessment Center. Tenierido en cucnta estes dos criterions, Ja inclusiGn de una técnica en el proce- 50 s¢ determina cn funcién del, valor que ella __ corlo, es posible observar la conducta del candi agregue a la informacién brindada por ios otros elementos Por olra parte, existen diferentes opiniones cn cuanto a la primacfa de una técnica sobre otra. Si bien algunos estudios estadounidenses privilegian cl uso de cjereicios situacionales pa- ia prediccién de los Comportamientos futu- ros, olros relevaron pocas diferencias entre esos cjercicios y las (écnicas clasicas, observando Inds bien, ung contribucién en fa cantidad y ca lidad de ta informacion recogida cuando son combinades ambos métodos. Consectentemen- te, el desaffo future consiste en Ja combinaciéa criteriosa dé las dos (écnicas para dominar asf, ximo de variables de acuerdo a los reque- ntos de las distinlas organizaciones. cla 3.1 Aporte de los ¢jercicios de simulacién Los primers cjercicios de simulacié sobre, toma de decisiones datan de los aiios 50 y quizé una de las razones mas obvias por la cual resil- tan de fundamental importancia es que constitu- yen valiosas siluaciones de aprendizaje. “Lis ejercicios estin diséfiados para estimular las conductas consideradas ésenciales para de- sarrollat con éxilo el abajo. Los mismos debe tellejar ta complejidnd de los puestos de trabajo y ser Hevados a cabo en condiciones scmejantes fa forma, cn un tiempo a las de la realidad. De es “dato en su entorne natural . Los ejercicios de si mulacién ubican a los candidatos en interaccién tanto con el 4mbito organizacional como con los otros. Cada uno de los ejercicios disefiades varia a fin de permitir que los participates exterioricen ¢ instrumenten las diferentes habilidades y des~ (rezas requeridas. * Los ejercicios pueden implicar 9 ino Ia ut zacién de diferentes materiales: mientras algo- mos parlicipantes, del video o de herraimicatas ties descansan cn Jos mis olros requier computarizadas. 1 La aplicacién de cjercicios de simulacién y la redlizacidn in feed back a los candidatos-no se limita s6lo a medir su desempeiio sine que, al inismo tiempo, cénstituye una experiencia enri- 53la formacign académica de fa persona a promo- ver, sus ciracteristicas personales y su_deseri: pefio en ef puesto de trabajo ocupido hasta ef inomento de Ja evaluacién. Ningano de estos criterios mide las habilidades del crpleado paca snanejaisé en los requcrimientos de sicién, que pticde demandar babilidades y des- tezas muy diferent 2 fatesra po- cs x las exigidis por cl pucs do. De este tt peu to que los“« de validez mucsiran que Tl este el mas exhaustive fue ol reali donde se confirmaba ef valor ¢ cos realizados hacia ocho aftos atris y Ia perti- neneia de kas deci Estudios posteriores corroboraron los resultados obtenidos, si bien cn todos elles se enfatiza la importancia determinante que ad- quicre, para Ja efectividad del métode, la cali- dad y profesionalidad con que so disefie e int plomente la sesién de Assessment Center. Jones lomadag cn su momen: 5.2 Confiabilidad ¢ Los estudios de confiabilidad nes informan de Ia consistencin de la datos acerca de los can- didatos recogidos a Jo largo de las diferentes mediciones. Es decir, las mediciones obteni serdn confiables cuando se pucdan repetir con resultados similares. En lo que se ref método se han realizado numcrasos estudios icre a ta confiabilidad del —de la metodologia. Se han constatado valo- res interesantes en fo que se refiere a ta obje- tividad si bien estos estfn refs iemente con cl nivel de formacién de los evaluadore dos de a acién del Assessment Center — amplios ex Ja 105 acion como totalidad 0 de una yestién integer: Ja de esta for tna, Jas elapas de preparacién del Assessmen Center adquieren una significaciéa nets impor- : Ls je en Gan aptica i iin parcial resu Aor cveied trabajo de anclisis y pre~ para deleccién de petencial, en una aplicacién amptia c integrada, si bien igualmen- te Inboriosa y costosa, brindaria material de mas amplia utilizaciGn y contribuisla sensiblemente ja gestion de los Recursos Tmanes. decir que la contribucida realizada en re- lacion a las definiciones de los puestos geren- ciales cn téminos de conductas observables, se convierts en una parte significativa del sistema de gestién de los Recursos Humanes. 2a eva- luacion de las habilidades y fa claboraciéa de una visién completa del candidate para cl pues- to, con sus fertalezas y falencias provee una in- formaciGn dingnéstica Gti para Ia formulaciéa de tos programas de capacitacion y desarrolio. ste pucde ser justamente ef desaffe que se plantca en relacién con ef Assessment Center. Esto es extender su campo de aplicaciém mas alld de las tareas de Selecciém para las que se Io ha utilizado principalente. De este made podré convertirse cn una herramienta central en una gestion integral de los Recursos Humanos_