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  • 7 Tipos de Cambio Organizacional G. Jones

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    Tipos y formas de cambio organizacional Cambio organizacional rooaso por medio de eval as oranizacionespasan de su estado actual a alain estado uo deseado para aumentar jv etccia, Objetioos de aprendizaje Hoy més que nunca, las organizaciones se enfrentan a un ambiente que cambia répidamente, por lo que la tarea que acometen los gerentes es ayudarlas a responder y ajustarse @ los cambios que ocurren, Este capitulo analiza los tipos de cambios que les ‘organizaciones deben experimentar y cémo pueden administrer el proceso de cambio para mantenerse a le delantere en los competitivos ambientes de la actualidad Después do estudiar este capitula, deberé ser capaz de: onal, 1. Comprender la relacién entre el cambio organizaci el redisefo y la efectividad de la organizecion. 2. Distinguir entre las formas o tisos més importantes de los cambios evolutive y revolucionario que las orgenizaciones deben administrar. 8. Reconocer los problemas inherentes a la edministracién del cambio y los abstaculos que deben supererse. 4. Deseribir el proceso de cambio y camprender las técnicas que se pueden utilizar para que la organizacién logre su estado futuro deseado 2 QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? eats El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su. estado actual a algiin estado futuro deseado para aumentar su eficacia. El objetivo del cambio onganizacional planeado es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus re- cursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rencimien- tos de sus partes intetesadas.! Es posible que una organizacion en declive necesite rees- tructurar sus recursos para mejorar su adaptacin al ambiente. Por ejemplo, IBM y ‘General Motors vieron cémo la demanda de sus productos disminwia en la década de 1990 y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su desempefio y captar Glientes. Por otro lado, a veces incluso una organizacién préspera tiene que cambiar Ja ma- nera en que utiliza sts recursos para desarrollar nuevos prodisctos o encontrar nuevos ‘mercados para los ya existentes, Por ejemplo, Wal-Mart, Target, Blockbuster Video y Toys 269 “"91"Us han cambiado de manera agresiva para expandir su abanico de operaciones y abrir ‘nuevas tiendas, aprovechando asi la poptlaridad de sus productos. En la witima década, més de la mitad de las empresas de la lista de Fortune 500 han experimentado importantes, cambios organizacionales con el fin de aumentar su capacidad de crear valor, Objetivos del cambio Por lo general el cambio organizacional planeado se dirige a aumentar la eficacia en tng ‘omés de cuatro niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades tecnol6gicas y capacidades organizacionales. Recursos humanos Los recursos humanos son los activos més importantes de una organizacién. Al final, Jas competencias distintivas de una empresa radican en las habilidades y capacidades de sus empleados. Debido a que son estas habilidades y capacidades las que dan a tas organizaciones su ventaja competitiva, éstas deben menitorear continuamente sts ¢3- tructuras para encontrar Ja maneta més efectiva de motivar y organizar sus recursos hhumanos a fin de que adquieran y utiticen sus habilidades. Los esfuerzos habituales de, cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen (1) nuevas inversiones en activida- des de capacitacién y desarrollo para que los empleados adquieran otras habilidades y capacidades, 2) la socializaciGn de tos empleados en la cultura oxganizacional pata que aprendan las nuevas rutinas de las que dependerd el desempefio organizacional; (3) ol | cambio de las normas y valores organizacionales para motivar a una fuerza de trabajo multicultural y diversa; (4) el exarnen continuo de ia manera en que operan los sistemas de promocién y recompensa en tina fuerza de trabajo diversa y (5) el cambio de le com- posicién del equipo de altos directivas para mejorar el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones. Recursos funcionaies ‘Como ya se analiz6 en capitules anteriores, cada funcién organizacional tiene que de- sarrollar procedimientos que le permitan administrar el ambiente especifico al que se enfrenta, Conforme éste cambia, es frecuente que las organizaciones transfieran los recursos @ las funciones donde se pueda crear el maximo valor. Las funciones crucia- les crecen en importancia, mientras que aquellas cuya utilidad esté en deterioro disminuyen, Una organizacién puede mejorar el valor que sus funciones crean al cambiar sues: ‘tructura, cultura y tecnologia. Cambiar de una estructura funcional a una de equipos de producto, por ejemplo, puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a proporcionar tun ambiente i ‘en que se motive a las personas a llevar a cabo un buen desemperio. El cambio de una producci6n tradicional en serie a una operacidn de manufactura basada en equipos de trabajo autodirigides a mentido permite que las empresas aumenten la calidad de sus productos y la productividad si los empleados pueden compartir las ganancias del nue- vo sistema de trabajo. Capacidades tecnolégicas Las capacidades tecnolégicas dan a la organizacién una enorme capacidad para cambiar- sea sf misma con el fin de explotar las oportunidades de mercado. La capacidad de desa- rrollat un flujo constante de nuevos productos o de modificar los ya existentes para cor tinuar captando clientes es una de sus competencias esenciales. De igual forma, la capacidad de mejorar la manera en que se producen los bienes y servicios para aumentat su calidad y confianza es una competencia organizacional crucial. En el nivel organiza- Si éstos son lentos para responder a las fuerzas competitivas, econémicas, politicas y globales, entre otras, la organizaci6n quedara atrés de sus competidores y su eficacia se veré comprometida (véase figura 10.1), Fuerzas competitives Las organizaciones buscan constantemente lograr una ventaja competitivat La compe- tencia es una fuerza para el cambio porque a menos que una organizacion iguale 0 50 brepase a sus competidores en eficiencia, calidad o en capacidad para innovar nuevos o Ijores productos o servicios, no sobrevivird 5 Para ser ider en eficiencia o calidad, una organizacién debe adoptar constantemente la tecnologia més reciente conforme esté disponible, y esa adopcién generalmente cambia las relaciones de tareas a medida que los trabajadozes aprenden nuevas habilidades o tée- rnicas para operar la teenologia.§ Més adelante en este capitulo se ariaizaré la administra- cién de calidad total y la reingenieria, dos estrategias de cambio que las organizaciones pueden utilizar para lograr una eficiencia o calidad superiores. Para liderar en la dimensién de innovacién y obtener una ventaja tecnolégica sobre los competidores, una empresa debe desplegar habilidades en la administracion de los procesos de innovacién, otra fuerza de cambio que se analizaré posteriormente. Fuerzas econémicas, politicas y globales Las fuerzas econdmicas, politicas y giobales afectan continuamente a la organizaci6n y 1a obligan a cambiar cémo y donde producen sus bienes y servicios. La unién econdmi- cay politica entre los pafses se esta convirtiendo en una fuerza cada vex mas importante para el cambio.” El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) abrié el ‘camino para la cooperacion entre Canad, Estaclos Unidos y México, La Unién Europea (UR) incluye mas de 20 integrantes dispuestos a explotar las ventajas de un gran merca- do protegido. Japén y otros paizes asiaticos en rapido crecimiento como Malasia, Tailan- ‘diay China, al reconocer que las uniones ecandmicas protegen a las naciones integrantes Yy crean barveras contra competidores extranjeros, han tomado medidas para aumentaz su presencia en otros paises. Por ejemplo, muchas empresas japonesas han abierto nue- vas plantas manufactureras en Estados Unidos y México, y en paises europeos como Es- pafia y el Reino Unido, para poder compartir las ventajas oftecidas por el TLCAN y la Union Europea. Toyota, Honda y Nissan han abierto grandes plantas automotrices en Inglaterra para surtiz de automéviles a los pafses integrantes de la UE. Ninguna organi- 2aci6n puede darse el lujo de ignorar los efectos que tienen las fuerzas econémicas y po- | Iiticas globales en sus actividades? ‘Otros desafios globales qué enfrentan las organizaciones incluyen Ja necesidad dle cambiar su estructura organizacional para permitir la expansi6n a mercados extranjezos y la necesidad de adaptarse a una diversidad de culturas nacionales asi como de ayu- dar a los gerentes migrantes a adaptarse a los valores econémicos, politicos y cultura- les de los pafses a los que van destinados.? Por ejemplo, la mairiz alemana de Daim- lerChrysler envié a 30 gerentes con experiencia en métodos de manufactura tanto al . estilo éstadounidense como japonés para estar al mando de sus nuevas operaciones en Estados Unidos. Fuerzas demogréficas y sociales : ‘Administrar una fuerza de trabajo diversa es uno de los desafios mas grandes que en- frentarin las organizaciones en la década del 2000 y posteriores.10 Los cambios en le ‘composicién de la fuerza de trabajo y la creciente diversidad de emplesdos han supues- to para las organizaciones muchos desafies y oportunidades. Cada vez mas, los cambios en las caracteristicas demograficas de la fuerza de trabajo han hecho que los gerentes cambien sus estilos de administrar a los empleados y aprendan cémo comprendes, st- pervisar y motivar a los,diversos integrantes de manera efectiva, Los gerentes han teni- do que abancoonar los estereotipos que ulilizaban al somar decisiones de promocin; han enicio que aceptar la importancia de ia igualdad en el reclutamiento y promocién de nuevas contrataciones y han reconocido el deseo de los empleados de un estilo de vida 272 Parte3 Cambio organizacional ‘que proporcione un equilibrio aceptable entre cl trabajo y el tiempo libre. Muchas em- presas han ayudado a sts trabajadores a mantener el ritmo de la cambiante tecnologia al Apoyarlos para que progresen en educaci6n y capacitacién, Cada vez més, ls organiza~ Ciones se estén percatando de que la fuente més importante de ventaja competitiva y tefectividad organizacional radica en utilizar por completo las habilidades de sus inte- igrantes, por ejemplo, al otorgar facultades a los empleados para que fomen importantes yy significativas decisiones. Fuerzas éticas ‘Asi como es importante que una organizacién tome medidas para cambiar en respuesta a Tas fuerzas demogréficas y sociales en continuo cambio, tambign es importante que las to- me para promover el comportamiento ético de cara a las ctecientes exigencias gubema- mentales, politicas y sociales a favor de un comportamiento corporativo mas responsable honesto,!2 Muchas empresas han creado el puesto ce encargado de asuntos éticos, una persona quien los empleacos pueden informar de la fallas éticas cometidas por los ge~ Tentes o trabejadores ya la que pueden pedir consejo acerca de cuestiones éticas dificiles. Las orgonizaciones también intentan promover el comportamiento ético haciendo que los empleados tengan mds acceso directo a las personas que toman decisiones importantes y protegiendo a los que delatan comportamientos poco éticos si recurren a la organizacién ‘cuando perciben este tipo de problemas en el comportamiento de ciertos gerentes. ‘Muchas organizaciones necesitan hacer cambios para permitir que sus gerentes y teabajadores de todos los niveles informen acerca del comportamiento poco ético para que puedan tomar répidamente meclidas que lo eliminen y protejan los intereses genera- les de sus integrantes y clientes. De igual manera, si las organizaciones operan en pai 26 en los que no se presta mucha atencién a los derechos humanos 0 al bienestar de los integrantes orgenizacionales, tienen que aprender cémo cambiar estes estindares y pro- teger a sus ompleados extranjeros. La siguiente seccién de perspectiva onganizacional ihustra esta cuestién al destacar la historia de algunos fabricantes de calzado deportivo PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 10.1 Nike, Reebok, Adidas y las maquilas cae Capitulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional 273 que luchan contra acusaciones de que sus zapatos se producen en fabricas de paises en vias de desarrollo donde explotan a los obreros. Desde las preferencias de disetio de los consuimidores hasta la cuestién de dénde de. ‘ben producir las prendas, pasando por si las tensiones econémicas 0 politcas afectatén la : . disponibilidad de materia prima, las fuerzas de cambio bombardean a las organizaciones por todos lados. Las que son eficaces son lo suficientemente dgiles para ajustarse a ostas fuerzas, Peto muchas fuerzas internas hacen que las organizaciones se esistan al cambio y por lo tanto amenazan su efectividad y supervivencia, Resistencia al cambio En la tltima década muchas de las més conocidas (y antiguamente més fuertes y exito- sas) empresas estadounidenses —GM, Kodak, IBM, Sun Microsystems, TWA y Macy’s— ‘han visto sus fortunas deteriorarse. Algunas, como Macy’s y TWA, se han ido a la banca- rota; otras, como Kodak y Sun, atin estén en problemas; y algunas, como GM ¢ {BM, han revertido su deterioro y se han recuperado. Como perdieron su efectividad estas antiguas potencias econdmicas? La principal explicacién de tal deterioro es casi siempre la incapacidad de cambiar en respuesta a los cambios en su ambiente (como el aumento de la competencia). Los estucios sugieren que tina de las principales razones de la inca~ pacidad de una organizacién de cambiar es su inercia organizacional, es decir, su ten- dencia a conservar el statu quo. La resistencia al cambio disminuye su efectividad y redu- ce sus oportunidades de supervivencia. La resistencia o los impedimentos al caunbio ue provocan inercia se encuentran en los niveles organizacional, grupal e individwal2? (véase figura 10.1). I Resistencia al cambio a nivel organizacional ‘Hay muchas fuerzas dentro de una organizaciGn que hacen dificil que ésta cambie en res- [puesta a las cambiantes condiciones de su ambiente.” Los impedimentos al cambio més poderosos a nivel organizacional ineluyen el poder y el conflicto, las diferencias en la orientacicn funcional, la estructura mecanicista y la cultura arganizacional. Poder y conflicto El cambio generalimente beneficia a algunas personas, funciones o divisiones a expensas de otras, y cuando provoca peleas por el poder y conilicto organizacional, es probable que una organizacién se resista a 6122 Supongamos que un cambio en las pricticas de compras ayudard a la administraciin de materiales a lograr su meta de disminuir los, costos de insumos pero perjudicard la capacidad de manufactura de reducir los suyos. Administracion de materiales apoyaré el cambio, pero manufactura se resist. El con- flicto entre las dos funciones hard més lento el proceso de cambio y tal vez impida que éste se dé del todo. Silas furiciones poderosas pueden evitar el cambio, una organizacién xo cambiaré, Por ejemplo, en IBM los gerentes de la unidad principal de la division de grandes computadoras eran los més poderosos de la corporacién. Para conservar su. : Prestigio y poder establecidos en la organizacién, lucharon conta los intentas de rediri- {gt los recursos a la produccién de computadoras personales o minicomputadoras que ‘era lo que los clientes querian. Hsta imposibilidad de cambiar para atender las exigencias de los clientes redujo severamente la velocidad de respuesta de IBM en comparacién con sus competidores. Hl capitulo 14 est dedicado a analizar este importante obstéculo al cambio. - Diferencias en ja orientacién funcional Las diferencias en la orientacién funcional son otro impedimento importante al cambio y una fuente de inercia organizacional. Las distintas funciones y divisiones a menudo ven la fuente del problema de manera diferente porque consideran una cuestion © problema rincipalmente desde su propio punto de vista, Fsta “visidn de tunel” aumenta la inercia organizacional porque la organizacién debe dedicar tiempo y esfuerzo a garantizat el acuerdo acerca de la fuente del problema antes de poder incluso considerar como necesi- ta cambiar para responder al problema. 274 Parte Cambio organizacional Estructura mecanicista Recuerde del capitulo 4 que la estructura mecanicista se caracteriza por una jerarquia alta (vertical), toma de decisiones centralizada y estandarizacién del comportamiento por me- dio de roglas y procedimientos. En contraste, las estructuras orgénicas son planas (hori- zontales), descentralizadas y dependen del ajuste mutuo entre las personas para realizar fl trabajo. ;Qué estructura es probable que sea ms resistente al cambio? “Las estructuras mecanicistas son més resistentes al cambio. Se espera que las perso- nas que trabejan dentro de una estructura mecanicista actien de cierta manera y no de- sarrollen la capacidad de adaptar su comportamiento a las cambiantes condiciones. El recuente uso del ajuste mutuo y de la autoridad descentralizada propio de una estruc- ‘ura orgénica fomenta el desarrollo de capacidades que permiten que los trabajadores sean creativos, tesponsivos y capaces de encontrar soliciones a los nuevos problemas. Por lo general una estructura mecanicista se desarrolla confarme tna organizacién crece yes una principal fuente de inercia, en especial en las grandes organizaciones. Cultura organizacional Los valores y normas de la cultura de tna organizacién pueden ser otra fuente de resis- ‘tencia al cambio. De la misma manera que las relaciones de las funciones dan como resul- tado una serie de expectativas estables enize las personas, fos valores y normas provocan que ésias se comporten de manera predecible, Si el cambio organizacional altera los valo- res y normas que se dan por sentados y obliga a las personas a cambiar lo que hacen y ccémo lo hacen, la cultura de la organizacién provocaré resistencia al cambio. Por ejemplo, ‘muchas organizaciones desarrollan valores conservadores que apoyan el statu quo y ha- ‘cen que los gerentes sean reacios a buscar nuevas maneras de competir: Como resultado, ‘iel ambiente cambia y sus productos se vuelven obsoletos, la empresa no tiene nada en que apoyarse, y es probable que fracase2* Alguinas veces, los valores y normas son tar fuertes que aun cuando el ambiente esta cambiando y es claro que se necesita adoptar ‘una nuova estrategia, los gerentes no pueden cambiar porque estin comprometides con la manera en que realizan sus actividades en esos momentos. Resistencia al cambio a nivel grupal Gean parte del trabajo de una organizacién se realiza en grupos, y hay varias caracteristi- cas grupales que pueden producir resistencia al cambio. Primera, muchos grupos desa- rrolian fuertes normas informales que especifican los comportamientos apropiados ¢ ina- propiados y gobieman la interacciin entre sus integrantes. A menudo, el cambio altera jas relaciones de tareas y funciones de un grupo; ctiando lo hace, altera las normas grupa- les 7 las expectativas informales que sus integrantes tienen unos de otros. Como resulta- do, éstos pueden resistise al cambio porque tencrén que desarrollar tocio un conjunto nuevo de normas para cumplir con las necesidades de la nueva situacién. “La cohesidn grupal, es decir, el grado de atraccién que tiene un grupo para susintegran- tes, también afecta su desempefo: aunque cierto nivel de cohesién lo promueve, demasiada cohesién puede en realidad reciucirlo porque zeptime sus oportunidades de cambiar y adaptarse. Un grupo sumamente cohesivo puede resistr los intentos dela administraciin dle cambiar lo gue hace o incluso de quién formard parte de €l. Los integrantes pueden nir- ‘9@ para conservar el statu quo y proteger sus intereses a expensas de otros grupes. El razonamiento colectivo es un ejemplo de una toma de decisiones defectuosa que ceurre en grupos cohesivos cuando sus integrantes descarian informacion negativa para poder llegar a un acuerdo unénime. La intensificacién del compromiso empeora esta si- uacién porque, incluso cuando se dan cuenta de que su decisin es incorrecia, contintian siguiéndola porque estn comprometidos con ella, Estos procesos grupales hacen muy

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