5
Comprender las
caracteristicas
del proceso
INTRODUCCION
“BI conocimiento es la tinica herramienta de produccién que no depende de la
disminuci6n de utilidades”, sefialé J. M. Clark en el Journal of Political Economy.
Esto puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto mas comprendamos los
procesos de la empresa, con mayor éxito podremos mejorarlos. Para lograrlo
debemos comprender claramente varias caracteristicas de los procesos de la
empresa: CRorqué €& importante
comprender esto en una
empresa?
128
MBJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DELA EMPRESA,
Tiempo del ciclo. Bl lapso necesario para transformar el input en
mw Cési6 Los gastos correspondientes a la totalidad
Comprender estas caracteristicas del proceso es esencial por tres razones, En
rimer lugar, esta comprensi6n ayuda a idenlificar las reas pro’
Faves dentrodel proceso, Esta informacion pr porcionara la base par
el proceso. En segundo lugar, ésta nos suministra la base de ,
para que podamos tomar decisiones con informacién acerca de los mi
Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sélo en las actividades
individuales, sino también en el proceso como un todo y en los departamentos
involucrados. En tercer lugar, ésta (es el fundamento’ para’ fijar objetivos’ de
mejoramiento y evaluar los resultados.
En el capitulo 4 revisamos la forma de elaborar un diagrama de flujo del
proceso con base en la documentacién y la comprensién que tenga el equipo de
mejoramiento del proceso (EMP) acerca del proceso.
. Por tanto, usted de
tema que se analizaré mas adelante en este capitulo. Tambi
(proceso (por ejemplo, .
EL EMPLEADO Y EL PROCESO.
Hemos hablado del proceso como de algo frio: procedi
de flujo y técnicas. Las personas le dan vida al proceso.
el proceso funcione; sin él no tenemos nada. Neces’
acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ;Qué obstaculiza su
camino?, ¢qué partes del proceso les agradan?, zqué les causa molestia? El proceso
final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologias, enel
cual el equipo es esclavo de las personas, no al contrario.
A la postre, el éxito de las actividades orientad
empresa ) dependeré del punto hasta el cual nuestro personal adopte los
cambios realizados al proceso. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del
Proceso, el EMP no podra tener éxito. Sélo existe una forma de lograrlacomprensi6n
que se requiere sobre la sensibilidad ht
1umana del proceso y los talentosy limitaciones
ps tienen nuestros colaboradores, Z sts 08 Lao
las personas se involucran, los resultados finales serén mucho
mejores y mas faciles de alcanzar.
tos, equipo, diagramas
Juestro personal hace que
ler qui
amos ente:
mejorar el proceso de la ENP Equipo de Mepramento del Proceso
COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO me
REVISION DEL PROCESO.
Enel capitulo 4, el EMP elaboré un diagrama de flujo para la totalidad del proceso
irgo, sucede con frecuencia que el proceso documentado
de la empresa. Sin emba
por el EMP no corresponde a lo que fece en la organizacion., Los)
empleados se desvian del proses por varias tizones por elemple
1. Tos empleados matinterpretan les procedimientos)
Hs
=
‘4 Rarones por las que
5. @ personal wo Sigue
Un proceso
Sp x
2
10.
También es posible que el EMP haya elaborado en forma incorrecta el
diagrama de flujo del proceso. Laltnica mania de comprender realmente logis’
. Esto se conoce como
m, el EMP debe hacer un seguimiento fisico del
Proceso como se ha documentado en el diagrama de flujo, desde el inicio hasta el
fin. El EMP debe observar el proceso a nivel de tareas.
A medida que el EMP efecttia Ja
icin adicional acerca de los problemas y los obstaculos
lere
cer sugerencias de mejoramiento.
existentes para cambiar y hai
A fin de prepararse
ite grupos de dos 0 tres personas) a las diferentes
or lo general, un miembro del
- Cuando el equipo
ta de tres personas es buena idea tener como miembro del ER auncliente del
le se lleva a cabo la actividad. mjonaMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPars,
130
familiarizado con toda la documentacion existente y pertinente al
im) Estar muy fa!
proceso
im) Acordar con el jefe de! departamento las ‘entrevistas con su personal
mm Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que OCUTE dentro del proceso
forma en que diferentes person2® hacen el mismo trabajo para
me Cone cul “iver ser Ta mejor operacion estandar
determinar cu:
una revision exitosa.
|. Esto requiere can
i ‘al proceso de entrevista.
Some iin cma nee oLFR. i bs
descripciones de fareas, documentadas ¥ detalladas, en. Jo concerniente a las
det pades que se van_a estudiar. Cada ‘miembzo del equipo debe estar muy
acl Tiarizado con estas descripciones de tarcas, Si éstas nose tienen, sera necesario
registrar mayor informacion durant la revision.
"A Jo largo de la revision del proceso, e1ER tendré la oportunidad de elaborar
una lista de las tareas que se requieren para sustentar cada actividad. Por ejemplo,
sa vemos las que se necesitan para respaldar 1a actividad de mecanografiar una
carta:
1. Leer el memorando manuscrito.
2. Revisar la puntuacion.
3. Revisar que los nombres estén correctos, la forma
obtener las correspondientes direcciones postales.
niimero de referencia de archivo al documento.
membrete debido.
omo estan escritos y
4. Asignar un
5. Ver sien la impresora se ha insertado el papel con el
programa e insertar el
6. Activar el procesador de palabras, cargar el
correspondiente disco.
Digitar la carta.
: Utilizar la instrucci6n de revisién de palabras. CCOMPRENDER LAS CARACTERISICAS Dex PROCSO 131
visar la carta impresa para saber si esti correctamente posicionada en el
tonnderar
12, Colocarla en la bandeja de correo entrante del jefe. J
Por cuanto éste es el tinico modo de saber
vidad; la persona que lleva a cabo la actividad posee
Ja mejor comprensién de los aspectos i
“Informacion necesarinacerca este. Las preguntas
Fregunta para revisar
Cudles son los inputs que se requieren?
eQuéhecrusted?)
cComosabe usted que swoutpares bueno? Un” proceso y retovar
(Qué retroalimentacién recibe usted?
@Quiénes son sus clientes?
mds informatin de este
Unmiembro del ER debe acordar reuniones con cada uno de los colaboradores
a través de los jefes de Sento Debe tenerse cuidado de que durante la
sitio de trabajo los inputs adecuados, de manera que el
se encuentren en el MEORAMIENTO DELOS PROCESOS DE-Ls exp,
132
ividad en condiciones reales. En algunos casos,
equipo pueda obserear I oe plo piloto y hard un seguimiento total del rae!
EMP pondra oe {ca buena, pero no puede wtilizarse para medir el tiempo de} Ciclo,
sta 05 Una Ps ebe recibir un manejo muy especial durante todo el proce:
or ea dequie el ER iniciela entrevista, debe definirse el papel que Seem peng
i ar COMO éscribionte,
SE et persona del drea de trabajo que elas mejores anolaiones
tes sign deben tomar notas, perono con el mi.
Tos demas miembros del equipo tamb teEeone endl
i 1 ci
le que el escribiente, puesto que su pape’ c
Pedal Més adelante puesto que
opiniones
. Algunas veces, estas
i ta de la infor: 6
iniones preconcebidas impiden que las personas tomen nota d macién
hportante que a menucio resulta obvia para una persona no tan involuceads can
proceso. _ s
Otro elemento del éxito es la forma en la cual se realiza la entrevista. Muchos
auayuiadee sienten amenazados e intimidados al ser entrevistados por el EMP
La poca colaboracién del ER puede ser muy itil, pero no es suficiente. Vistase de
acuerdo con el ambiente. El traje negro con camisa blanca y corbai ta es totalmente
inadecuado para hacer entrevistas en una bodega 0 centro de servicios. Témese o|
iecesario us ‘Antes de formular
le flujo y expliquele qué lugar ocupa él dentro de la grafica. La entrevista es un
tite, Usted d
lebe entrenarse en la realizaci6n de ellas para obtener resuliados
satisfactorios. Elapéndice de este libro suministra guias para efectuar las entrevista.
Antes de elciclo de entrevistas, todos los miembros del EMP deben estudiar
este apéndice, no s6lo leerlo. También sera de gran utilidad una clase de cuatro
horas sobre los métodos de hacer una entrevis| ey
So,
hy
a
COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS pa pRocnso 33
I
“mt Requerimientos de entrenamiento
: :
raion itll Qtabocarsan aiagramne de flujo de las tareas, de
manera que el equipo tenga una mejor com
S - prension de la activi:
Fe ecariieeae NR RSSE de counsnicar sua hati Be
‘ajratientos que SE RUGieEn Parle oes (generados por as personas
‘Puntos de evaluacién y medidas del proceso’
Actividades que es necesario documentar Rewttadas fe
rensitn del Proceso
MAP. El jefe del
ponerse de acuerdo en la accién que se emprenderé
entre los empleados o entre las practicas y procedimientos.
ue claramente juier diferencia entre lo que debe ocurrir y la
I e existen tales diferencias. Branaaperqustoaan: MIJORAMIENTO DELOS PROCESOS DE LA EMPRns,
134
. ji Itados y utili
jidad que genere los mejores resul Y utilicela
aa acta reese
‘ode manera idéntica. El output debe
forma de realizar
Constanternente hats rea
ne todios hagan el miso
antes de cambiar 2 debe presentar
. evisi6n esté completa, cada BR debe preser 4
Cuando la revision ot gel EMP una mejor comprension del proceso. Con
EMP. F nnestra experiencia, vemos que la mejor manera de presentar estos datos
Br eat en seguir el dliagrama de Mlujo, desde el inicio y recorriendo ¢|
aime hasta el final, marcando el diagrama de flujo a medida que se avanza
: facilmente todas las actividades y tareas que
us hallaz.
Para
cambi. rocedi too para que la actividad se desarrolle de conformidad con
GrAdemas la revision Wdentifcard normalmente numerosos problemas que
necesitan accién inmediata y otros que pueden abordarse a medida que se reforma
L » planes de accién para todos los problemas u
el proceso. De e
Estos plai incluir
@ Taaccion que debe emprender (Oe eo
Plan de accion 7
M@ | Cuando se emprenderé la accién
@ La persona que emprenderé la accion
ha emprendido y qi
e sera electiva para
el EMP gue la
nar el problema
Con base en los datos teunidos, el EMP puede
fundamentales. Es importante tratar de ividir
ides ra: si Ocasionalmente se
cifras de presupuesto equivocadas, el Problema puede
ado que no recibié instrucciones Correctas para llenar
identificarse y corregirse facilmente impartiendo
emos la situacién en la cual
to de solicitudes. Esto ocurre porque
€ compras consiste en lamar a toda
qué lugar se le deben enviar (COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL. PROCESO
135
estos dos tipos de problemas. La siguiente
una comparacién de
Ocasional
Crénico
Ocurrencia No frecuente Presa
Andlisis Datos limitados Bator abun es
Causas simples Causas complejas
Causas especiales ‘Causas comunes
Correcci6n Correccién localizada Amplia gama de medidas
Acci6n individual Accién gerencial
Considerar
servamos que el equipo se desemperia mejor si se procesa computacional-
mente una lista de seguimiento de problemas. Esta debe abarcar:
“ML Declaracién del problema
Persona que lo identified y fecha de identificacion
Persona que corregir4 el problema y fecha asignada
_Accién correctiva que va a emprenderse-y fecha objetivo de ejecucién
“HE Puntos claves ae la revision
Fecha en
que se realiz6 la acci6n correctiva
e recordatorios a cada persona una semana antes de la
2 ac Fe iporocada computacionalmente también
enla reunién del EMP. Esta lista es una forma MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DELA Eateites,
136
P i los elementos del
1ue el EMP se encuentra ya familiarizado con todos 4
soteso, le Goresponde ebservar la totalidad del proceso. para determina; i,
Siguiente: Consider
or piados los Iimites? En caso negativo, haga que el responsable det
proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de
mejoramiento (EEM).
En caso afirmativo, el responsable del proceso debe
nombrar EMS-P para que se centren en estos procesos menores. No obstante,
el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total a fin de
garantizar que no se genere suboptimizaci6n.
Hasta ahora, elyBMRshapreunidowanigranintimerofa@MaatOy es tiempo de
iniciar unarehivodelj del: lela empresa, Este archivolalniacenains
todos los ry accion. La primera parte del archivo debe
proporcionar una visién general e incluir documentos como misién del FMP.
aietas; medidas primariasy plan. La segunda parte debe inchuir todos los diagramas
jouLa tercera parte debe contener unailistaide probl i los
Ghevae accién y una eval la efectividad de cada plan de accin. Las
partes subsiguientes del archivo del proyecto abarcarén secciones referentes a
cada actividad, copias de todos los procedimientos, copias de los estudios de
benchmark, etc. Este archivo del proyecto debers mantenerse permanentemente
actualizado y, en caso de procesos complejos, deberé organizarse tan pronto como
se definan los limites finales.
GA qué fe refere
EFECTIVIDAD DEL PROCESO la efectimdad 7
q finales. Esta evaltia
La efe
requer sus
Especificamente, la efectividad se refiere 2
1 proceso cumple los requerim:
s de cada subpr
© cumplen los requerimientos COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO Jen
organizaciones, los subalteros carecen de la autoridad y de la capacidad para
evar a cabo estos mejoramientos. Inicialmente, cuando sé comprende el esfuerz0
Clebe trabajar con los empleados a fin de identificar estas
de MPE, el EMP
oportunidades. Entonces, de manera progresiva,
erect es Ae ga is adelante analizaremos el
oceso de mejeramiento continuo y los métodos de modernizarlo. Por ahora,
Pentrémonos en la forma en la que el EMP, tal como entiende el proceso, puede
identificar estas oportunidades de mejoramicnts,
El primer paso consiste en
; Usted necesita ver no sdlo la calidad como un
jo, sino también los subprocesos y las ae actividades que ocurren
dentco del meta es
EQvE tndca yna malar
efectividad 2
Ja totalidad del proceso, éstas son las medidas fundamentales de
éfectividad que se definioron en el capitulo? Ea caame a subprocesos claves,
Podemos tener la necesidad de identificar las caracteristicas adicionales de
efe i, como lo hicimos a del proceso.
ae ectiviclad. Esta se producira a medida que
informaci6n sobre estas caracteristicas de MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA DMaeg,
138
es de incluir pregunta
aussi, ee aero de revision del proceso.
EFICIENCIA DEL PROCESO
ienci 2 oe
se definio en el cal da es el output por unidag
‘ejemplo, millas por eaten) Las caracteristicas tipicas de eficiencia
Cavacteristcas
de efiuenuia
A medida que realiza la revisi
Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicién.
TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
. El tiempo del ciclo es
Lareduccin S
empresa.
mpo del ciclo
jarticipacién. de
i reduce el tie
ventas
Beneficios (COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL, PROCESO 139
nv Mo Medidas finales
i M Experimentos controlados
| M Fnvestigacion historica
i| MH Anilisis cientifico
| Medidas finales
Muchos procesosse prestan spe eer aie
En tales casos usted dispone de:
| = cry
] F se eT RETINADTEEN GUS PARI a
é
La actividad de compra constituye un buen ejemplo. Esta comienza con una
solicitud de compra y termina con un recibo de materiales, Usted puede reunir la
informaci6n sobre las fechas de iniciacién y finalizacién a través de los sistemas de
datos existentes y calcular el tiempo promedio del ciclo para el proceso.
Experimentos controlados
ee experimentos controlados een proporcionarle datos
necesarios sobre el tiempo del ciclo. Fsio abarca los aspectos siguientes:
evaluacién. Usted no desea que
invalidaria los datos. Adem, MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
grupos casidades queer claclvidad wclab actividades, Porclemplo,
io en un proceso de ventas podria dividirse en cuatro
anscurre entre el momento en que el grupo de
la notificacion de la
telemercadéo recibe una llamada y califica un contacto y
© m Tiempo del ciclo que tri
é venta.
mm Tiempo del ciclo que transcurre entre la notificacion de la venta y el primer
contacto con el cliente
iclo que transcurre entre el primer contacto con el cliente y el
m Tiempo del ci
‘cual se recibe el pedido en el departamento de procesamiento
momento en el
de pedidos.
Tiempo del ciclo que transcurre entre el recibo de la orden de ventas y el
momento en que ésta se hace ingresar en el computador
Investigacién histérica
Aunque algunos procesos se repiten con muy poca frecuencia (por ejemplo, el
lanzamiento de un nuevo producto), el tiempo del ciclo tiene gran importancia. En
tales casos, puede ser necesario un cierto grado de investigacion historica para
obtener fechas que documenten el inicio y la finalizacién de estos procesos
principales. Un buen lugar para realizar esta btisqueda son los planes estratégicos
anuales de operacién. Usted puede experimentar sorpresa ante algunos de estos
tiempos del ciclo. A propésito, ésta es un drea en Ia cual los paises asiaticos llevan
gran ventaja a los Estados Unidos. (El proceso de desarrollo de nuevos productos
aplicado al caso de los automéviles japoneses es un buen ejemplo. Este equivale
aproximadamente a un 60% del tiempo del ciclo en los Estados Unidos y a un 50%
del costo).
Anilisis cientifico Pes.
Silos primeros tres enfoques no son aplicables, todavia nos queda otro.
. Si se ejecuta
‘error sorprendentemente
Pequefia, con frecuencia
de
inferior a 5%.
eo coms
DER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO
141
TIEMPO DE PROCESAMIENTO VERSUS TIEMPO DEL CICLO
‘Consideremos el tiempo del ciclo del proceso de escribir una carta:
10.
1
Te
Tiempo de
Procesamiento
Actividad
Unijefe estima que se necesitan 12 minutos para
escribirun memorandode una paginay colocarlo
en la canasta de correspondencia saliente
La secretaria del jefe recoge el correo saliente
dos veces al dia, a las 9. a.m. y ala 1 pm. Fl
tiempo promedio de demora es 12 horas
Lasecretaria asiste a tresjefes, responde llamadas
telef6nicas, programa reuniones, procesa cl
correo entrante, repite el texto de las cartas y
realiza tareas especiales. Todas estas actividades
tienen prioridad sobre la mecanografia. El tiempo
promedio antes de empezar a mecanografiar
una carta es 26 horas
La secretaria digita el memorando y locolocaen
el correo entrante del jefe
Elcorreo entrante y las solicitudes de firmas se
entregan dos vecesal dia, alas9a.m. yala1p.m.
Bl jefe lee el correo entrante a las 5 p.m.
La secretaria recoge el correo a las 9 a.m.
La repeticién de la parte mecanogréfica es una
actividad prioritaria y la devoluci6n se hace en.
el correo de la 1 p-m. (Nota: losjefes cambian un
60% de todas las cartas)
Eljefe lee y firma las cartas a las 5 p.m.
La secretaria recoge el memorando a las 9 a.m.
El memorando se coloca en el carpeta de copias
y se reserva para el siguiente viaje al centro de
(horas)
02
04
03
01
02
01
01
01
de realraatiin de
la act. + (retoias 0)
(horas)
02
12.0
26.0
03
12.0
17.0
16.0
40
40
16.0
5.0 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA Ema
142
Tiempode Tiempo dei
procesamiento ciclo
(horas) (horas)
Actividad
12. La seeretaria camina hasta el centro de
fotocopiado, saca las fotocopias y coloca las
direcciones en los sobres. 01 oa
13. La secretaria leva el memorando al buz6n i ie
alrededor de las 5 p.m. 5 25
14. Elcorreo se recoge a las 8 a.m. i 15.0
15. Fl memorando se retiene en la sala de correos ko a
para el despacho de la tarde, a las 3 p.m.
16. _Lasecretaria 2 recoge el correo y lo clasifica a las
4 p.m. La secretaria coloca el memorando en el
correo entrante del jefe 04 10
17. Lasecretaria le entrega el correo entrante al jefe
2a las 9am. O21 14.0
18. Eljefe 2 lee el correo a las 5 p.m. 01 8.0
19, Eljefe 2 redacta la respuesta y la coloca en el
buzén del correo saliente, diciéndole al jefe 1
que suministre mayor informacién. Esta se
clasifica como“ urgente” por cuando el limite de
tiempo ya se ha vencido 03 03
TOTAL DD 1704 |
Este escenario est4 ms cerca de la verdad que de la ficci6n. Mientras el |
tiempo del ciclo del proceso es de 170.4 horas (mas de 7 dias laborales 0 9 dias
calendario) s6lo se emplearon 2 horas en el esfuerzo de trabajo real. El resto es |
ie desperdiciado. Es facil observar por qué necesitamos estimar el tiempo del |
CcOsTO
El costo es otro aspecto importante del proceso. En su mayor parte, las
aes dividen su informaci6n financiera por nena enies, genie esa
si ‘e ee fn Le lo observamos anteriormente, el trabajo
fluye iones. En consecuencia, a id i
a Heine ae menudo resulta imposible (COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO ii
Eleosto de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
Mtiioacion te e2.d2 !0s problemas y las ineficiencias del proceso. Bs aceptable
Ja utilizacion de costos aproximados, que se estiman utilizando la informacion
ee une Fa ObtenciGn de costes exacton podria aequerie una enorme
cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales
En primer lugar,
or ejemplo, espacio fisico, calefacci6n, fondos de pensiones). Pidale al
departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos
variables correspondientes a cada organizacién.
Veamos el proceso de compra de suministros para una oficina,
; en el cual se involucran los departamentos de compras, despachos y recibos ¥
contabilidad:
Despachos
Departamento Compras yrecibos Contabilidad Total
A. Costo del departamento (US$/mes) US$46,350 US$18,500 _US$75,600
B. Tiempo empleado en el proceso 35% 15% 10%
C. Costo directo/mes del proceso 16,222 2775 7,560 26,557
(AXB)
D. Costo de los gastos indirectos
por persona” 25% 30% 20%
E. Salario de los empleados en el
proceso
F. Costos indirectos
(DX
E)
G. Costo total del proceso (US$/mes)
(C+F) 20,222 3,608 8,860 32,690
“No incluido en el costo del departamento (A).
16,000 2,775 6,500
4,000 833 1,300 6,133
Eneste caso, el costo del proceso de compra de suministros para la oficina da
un promedio de US$32,690 por mes. Esto nos sirve como comparacién util con
‘otros procesos y como benchmark para futuros esfuerzos de mejoramiento. También MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DELLA EMPRESA,
laga estimaciones adicionales y complete el formato
que se mu
_ lg offcina a fin de calcular el costo promedio de una sola compra:
a
=
nueve actividades (reconocer las necesidades,
‘or ejemplo, ex
elaborar la solicitud, revisarla, identificar los proveedores)
= oe
in este caso estimamos que el tiempo total de
rocesamiento es 1.8 dias por compra y que el tiempo total del ciclo es 36.8
| dias por compra.
mort . Esto tiene dos componentes: costo de
personal (incluyendo gastos indirectos variables) para los 1.8 dias por compra
¥ otros costos (por ejemplo, sistemas computacionales), si son significativos.
Estos se estiman en USS571 por cada compra que puede ser de tn elemento
que vale USS25.
Conte (USS por comps)
ei ewes | ts
1 Reconocerlasneceidnies | 01 10 a » 3»
2 laborer lasolnd o2 20 2 56 6
2. Reviarlasolitd a1 50 51 2 28
4. Lotteries provestones |)" 06 6 2 vs vs
5. Negocio mince 02 os a7 ss se
6 Herel pedo on 105 106 26 0 56
7: Masti oe mated a 75 76 26 2%
® Yestenrvon el poi 02 10 12 * 38 2
9) Eocge nl vous 02 10 12 30 50
Tout 18 350 asa |usssos Uuie, user
Figura 5.1 Hoja de trabajo del tiempo del ciclo-costo. =... °~°€8€.ClCU
COMPRENDER LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO 145
|
eer del to. os
Figtira 5:2.» Diagrama de tiempo del ciclo-costo: ~
Ahora tenemos una mejor idea de lo que son el tiempo del ciclo y los costos
‘Usted puede representar esta informacién eo ageamstie dnoodal
determinar las dreas problemas en las cu:
je tiempo del ciclo-costo (véase la fig. 5.2)
En este diagrama el eje horizontal representa el tiempo total del ciclo y el eje
vertical muestra el costo de una compra. Las lineas con pendiente ascendente
indican el tiempo de procesamiento de las actividades, mientras que las lineas
horizontales senalan el tiempo de espera cuando no se incurre en un costo directo.
Al seguir el diagrama, podré observar lo siguiente: IRN TO DELOS PROCESOS DELA mung
od,
a ny MEIORA
Ke
ob 09 OE On
146 e@ clo* wc
oi Siguiente
que se utilizan par,
Z atencion en
debe centrar st
identificarlos.
nivel de tareas para entender mejor por
mo mejorar el proceso,
uj lc
y para determinar CO
1 costo del
ge agregaron costos a > del proceso
ae ats gue me nee! han agregado costos directos, todas
durante los periodos de esPer™. 2, o que estan pendicnics de clasificacién ie
fas comns que se mantienen on eT ng indirecta. Elespacio que Se ocupa y la
cuestan dinero a la orga finales tienen un costo. Lew Springer, exvicepresidente
dlemora en 10s rete ap sefala que el costo de Be eirteiwe de una lata de
ejecutivo de Campl Cues : ;
s de tiempo del ciclo-costo es analizar los.
a asciende a 43 centavos de d
. de revisar los dias
estos diagramas o°
iuieren tanto tiempo,
Amp!
qué req
En la figui
. El capitulo siguiente se
refiere a la modernizacién del proceso-
tome el tiempo necesario para verificar que su
Es muy importante que el EMP se
comprensién del proceso sea realmente correcta y que todos los empleados
fealiven el mismo trabajo dela misma manera. Ademés, el EMP necesita comprendet
cémo se esté cumpliendo el proceso y dénde se encuentran las mayores
joramiento. Esto requiere la recoleccién de datos sobre la
oportunidades deme
efectividad del proceso, eficiencia, tiempo del ciclo y costos. Existen tres normas
que deben servir de guia en el esfuerzo de mejoramiento que realiza el EMP:
M No comience antes de saber qué se esta haciendo dentro del proceso
a ie :
a eeualaan cuando todos los colaboradores estén realizando el mismo
™ Actte con base en los datos y no fundamentado en supuestos
Desde el comienzo, tamese el ti :
reunir datos significativos acon eternn Necesario para comprender el proces°Y
esfuerzo y reduciré el ciclo total ae ste. Esto le ahorraré un gran desperdicio ¢®
tenerlo resuelto en un 50%. mejoramiento. Plantear bien un problema > 6
Modernizaci6n del
proceso
INTRODUCCION
Hasta esta parte del libro hemos estado preparandonos para la meta primaria: el
mejoramiento real de un proceso de la empresa. Este capitulo presentara las diez
restantes herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos de la
empresa (MPE), que se agrupan bajo el término modernizacién. Esta palabra es la
que describe apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el proceso de la
empresa, e identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se
tefiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
LOS PRINCIPIOS DE LA MODERNIZACION
ee El término sugiere un patron para lograr el fu)
Gracias a la modernizacién, el proceso funcionaré con escasa perturbacién en su
entorno.
Existen 12 herramientas basicas de la modernizaci6n, que se aplican en el
orden siguiente: 148 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DELA EM RES,
1. -Bliminacién de la burocracia. Suprimi tareas administrativas, aprobaciones y
papeleos innecesarios.
ites idénticas que se realizan en
2. Eliminiacién dela duplicacin. Suptimir actividades idéntita®
partes diferentes del proceso.”
gregado. Estim.
‘ada actividad del proceso de
| para determinar su contribucion a Ta satisfaccin de las necesic
Frente. Las actividades del valor apregado real son aquellas por las cuz
cliontos le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente esta dispuesto a pagar por la
comida que se sirve ‘en el avién (valor agregado real); pero a él no le interesa
siusted HE OR IES ET lee ails
que Hlegan tarde al trabajo.
b SANS S >
Reducir la complejidad del proceso.
‘ieee Z ¥
tiempo det cicto el proceso. Determinar las formas de aminorar el
del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y asi
3. Evaluac
‘Simplifieac
realizaci6n incorrecta de
pplenebilciencl on la equipos. Hacer tiso éféctivo de los bienes
* capital y del an para mejorar el desempefio general.
i plejidad de la manera como escribimos
que utilizan nuestros documentos
actividad.
realizar una actividad
jad, del mism
om et
MODERNIZACION DEL PROCESO. ”
evolucionado hasta convertirse en verdaderas disciplinas. En el MPE, éstas no se
consideran como métodos aislados sino que se emplean coordinadamente. Usted
podré observar cémo el alcance de tales herramientas se ha intensificado cuando se
aplican a los procesos de la empresa.
En la empresa y en Ja industria muchas personas, especialmente los
colaboradores y los jefes de primera linea, tratan de mejorar sus procesos de
trabajo. Sus esfuerzos no son insignificantes ni les falta motivacion.
Este capitulo peta métodos especificos y comprobados para mejorar el
proceso en una forma planeada y organizada. Cuando usted los utilice
continuamente, se multiplicardn su potencial de mejoramiento y sus logros reales.
Nuestra definicién de mejoramiento
La palabr: arece tener diversas connotaciones.
El recorrido hacia la satisfaccion del cliente, y atin més alla, nos levard a
través de cuatro etapas:
| Moderitzacién. La aplicacién de las herramientas basicas le permitira realizar los
cambios iniciales en’el proceso,
Prevencion. Besta etapa d y
. De este modo, se evitard la
fase de correccién.
| Coveccié, —_Sillaprevenciénno funcion6, usted debe
‘del proceso. En otras palabras, Sin
embargo, esmejor confiar en la prevencidn, puesto que la correccién
Posterior de problemas usualmente incrementa los costos (tema
que se analiza en el capitulo 7).
Excelencias Al finalizar la etapa de correccién, el proceso es satisfactorio (es
decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las necesidades del
cliente). Muchas empresas quieren detenerse aqui; pero las
organizaciones de categoria mundial saben que e! mejorimiento
scion foe pon sno neat, Usted puede exceder
1S. lades del cliente sin dejar de reducir costos e incrementar
utilidades. Nose conformecon un proceso de la empresa adecuado;
seis que éste sea competitivo © innovador. Aprenda a pensar y
a empleando nuevas formas para lograr este Propésito (tema
que se analiza en el capitulo 8). MENTO DELOSPROCESOS DE LA ry,
54
MEJOR!
150
5 de mejoramiento, esté bus
ji 8c,
mejoramiento org. ‘andy
actividade:
{pi anizados ©
jos de
EMP s
Cuando el EMP se centra 2 ie act
oportunidades para aplicar des fibro.
sistematicos, sustentados en
ar Con frecuencia, las personas cra,
i reader ‘ala modernizacion. Esto ru os nh
que la solucién de problemas 468 Fries que genefen un Bran impacto sobre =
verdad si los Poe snajuste rapido y pase al trabajo d pmodetiizacion Para
cliente. En este caso, Hage Tt Generalmente, €S mas apropiado hacer los cambios
a eee Ee oyapl ee son del proceso cee
smnportanies ae Pp Solucion de problemas: ‘La modernizaci ee lel proceso eliminars
las actividades de soludo® roceso se reorganiza, de manera que no se,
muchos eta tarea que luego sera suspendida. Cuando el EMP finaliza i,
eae izacion, el proceso s¢ encontraré ya en camino a la excelencia
eli ‘en detalle cada una de las herramientas de modernizaci6n, y veamos,
como pueden aplicarse a nuestro proceso.
ELIMINACION DE LA BUROCRACIA
sencién sugiere la btisqueda final de la eficiencia y la efectividad,
ees Es el exceso de ad el ee aentomne y la
irecci tanto del esfuerzo como del movimiento. Modernizar
direccién no restringida tant ys es
implica simetria, armonia de elementos : :
le los
conceptos y métodos de MPE. La burocracia esta en todas partes, aunque no la
reconozcamos. Debemos aprendera buscarla y a reconocerla activamente. Entonces,
es necesario eliminarla.
La B de burocracia indica que es mala (Bad), tediosa (Boring), opresiva
(Burdensome) y cruel (Brutal). A menudo asociamos burocracia con departamentos
que tienen una gran cantidad de funcionarios que luchan por su progreso individual
y el de sus Areas mediante la creacién de tareas inutiles y normas rigidas e
incomprensibles. Relacionamos este término con las largas demoras en ¢l
procesamiento, mientras los documentos pasan por muiltiples canales y niveles de
tevision, que requieren innumerables firmas de personas que jams se encuentran
disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece afiadir resistencia al
progreso, agregando costos pero muy poco valor real.
Con frecuen« Tos jefes
proceso. Estabu Setar acia inten a iduales u organizacionales
que tienen como causa factores psicolégicos como:
M_Forancaanetaposidad deter cutpate pores enor. ERNIZACION PROCES
MODERNIZACION DEL PROCESO anh
Factores parrologicos que
generar burocratia
ir
_ Los efectos malignos de la burocracia son innumerables y profundamente
dafiinos para toda organizaci6n y para el esfuerzo de MPE. Por tanto, deben
. Unas palabras de advertenciaya veces una actividad puede no tener
un propésito obvio; pero de hecho, es valiosa para algiin otro proceso de la
organizacién, de manera que no se apresure en su evaluacion
La burocracia puede identificarse formulando algunas preguntas basicas
como las siguientes:
‘Se realizan revisiones y balances innecesarios?
frequntas para
detectar la burocracia
/
' s4sjORAMIENTO DELOS PROCESOS DE LA EMDR,
152
ejemplo,
i persona OF nes de capital queya sean aura Ec aed
uisici
Aprobarlaadq|
de presupuesto)-
ntas sobre cada paso del proceso, asi
EMP EE copuestas para obtener indicios que le
dirigir un ataq i ha infiltrado en
irigi ue contra la burocracia que se ‘a
Jos sistemas que controlan eS rentidad. ‘La burocracia, tanto en el gobierno como
sist
cn las empresas, continta em
Fee an aed usan demasiedn y senemos macnos archiv
Mas de 90%)
Heiccopladas fo cedar joseaseueoenaulza. Vea™os un cleric
ido incremen| Ja burocracia: en 1955, todas las especificaciones del
DES Saar se documentaron en dos paginas. En contraste
con lo anterior, la propuesta de 1980 para el avion C-17 constaba de 92 libros con
y 35,077 fotografias y planos. Sin di
hijo. Si la industria de los Estaclos Unidos se
» Nuestras
En la de produccién de la Boeing, un equipo decidié atacar la
burocracia del papeleo y redujo seis manuales a uno, que resulto ser mas pequeno
que cualquiera de los seis anteriores. IBM del Brasil lanz6 la campatia en contra de
is B, que elimino 50 procedimientos innecesarios, 450 formatos y 2.5 millones de
documentos al afio.
Una vez que todas las
personas involucradas comprenden el impacto pleno de la burocracia, es dificil
justificar la permanencia de la actividad. Toda la organizacion debe esforzarse
continuamente por eliminar todo ejemplo de burocracia.
Elataque contra la burocracia debe comenzar por directrices que informen a
lagerencia y alos empleados que la compafifa no tolerard la burocracia innecesaria; MODERNIZACION DEL PROCESO. 183.
un peel eee ‘Sdlamente gasto dos o tres segundos en firmar el
Se eento isto “Bie guest nada a la empresa”. La respuesta a semejante
ol eyeie Jen, siusted no lee el documento, no tendria por qué firmarlo”.
de dies conde inicié una campafa de eliminacién de las B, se procesé
ee ee ree golicitudes de bienes de capital a través de cinco niveles de firmas
a Ja aprobaci6n gerencial. Dos de las solicitudes solo contenfan una hoja de
cubierta con paginas anexas en blanco, en vez de la justificacion escrita requerida
Estas dos solicitudes pasaron por todos los cinco niveles de aprobacion. Este
experimento produjo tal impresién én la gerencia, que ésta decidié respaldar
plenamente la campana de eliminacién de las B.
El costo de las actividades B es superior
lo que creemos.
. Examinemos esta situacién detenidamente.
Tiempo (minutos) Costo (délares)
1. Eljefe va hacia el estante para tomar
un sobre 5 6.00
2. Eljefe busca la direccién de la oficina
del contralor y la escribe en el sobre 5 6.00
3. Eljefe lleva el sobre al buz6n y regresa
ala oficina 7 9.80
4. Se recoge la correspondencia, se leva
al salon; se clasifica, y se envia a la
1,800 2.00
secretaria del'contralor
5. La secretaria registra la corres-
Pondencia y la coloca en la carpeta de
correspondencia entrante del contralor 4 0.60
6. Tiempodeespera mientrasel contralor
Jee los documentos 800 0
7. Lectura y firma de los documentos x 1.20
8. Tiempo de espera mientras la secre-
taria los procesa 800 9
9. La secretaria registra la salida de los
documentos 2 0.30
3,424 25.90
OwnTotal:
0 ety ie eee re a EE ah ejORAMIENTO DELOS PROCESOS DELA Tiras,
154
ran de? dias adic
ita justificar la demora icionales
elcontralor eer en '5§26.00 de los costos. Las pérdidas
ra y el increments CP Siempre mayores de las estimada,
Eneste ejemplo,
aw actividad!
de la orden de comp’
reales generadas por
inicialmente.
La justificacion para mantenct una
anto
é ‘son rechazados?, yeuanl
tant rechazo de un item no neces:
rechaza un item? El d ‘di
Ja entidad; todo lo contrario. EL Ee a oY
burocracia, mayor dem lent
actividad B requiere algunos datos,
Mjinero ahorra la empresa cuando se
jgriamente implica un ahorro para
uelto puede generar mayor
e. La
iento de 3.a 1 sobre cualquier
seas nsign. Esta norma también debe aplicarse 2 fas actividades burocriticas. La
mayor parte de Jas empresas requieren Un rendim:
‘eneste caso, el EMP
en Intel demandaba
La compra de un boligrafo (ode cualquier otro elemento)
95 pasos administrativos y 12 hojas de papel. Cuando Ja empresa eliminé la
burocracia, la compra requirié ocho pasos administrativos y un formato. Intel
etimd que su ataque a las actividades B mejor6 su productividad en un 30° y le
Shorr US$60 millones en un afto. Intel _tendria que incrementar sus ventas en
US$277 millones para generar USS60 millones en utilidades.
ELIMINACION DE LA DUPLICACION
(por ejemplo, dos bases de datos similares).
Con frecuencia, la misma informacion o alguna semejante se genera en diferentes
fatale del proceso, a veces por organizaciones distintas. Tio n0 soto se swina al
menudosucede que un departamento
dentro di
lentro del proceso produce determinada informacién y un proveedor genera
informacion similar
tepanaeisais de cinprepHale eg# un departamento diferente. Por ejemplo,
mientras que ingenieria ind Precio de una nueva pieza de equipo
equine. Edie damenietaeeie ey tee cuterente de un proveedor de
exiib del praducto al conte ap eece Benerar un pronéstico iceal paca ol
pronéstico totalmente diferente), Por to que control de produccién distribuye un
eee se han establecido ruc la gerencia no confia en el sistema de
departam ens te Ta gerencia lleva Procesos. particulares para realizar
Ge hoy me node telaciones laboralés 8 propio registro de ausencias y ¢!
as plent este Guplicache ane elmedio competi
/ ni la confusién que se gene! MODERNIZACION DEL PROCES ABs
iando existe algui
ee eens screncia entre las dos fuentes de datos. La integridad de
nuestros procesos dentro de la em
lecesitamos busca
. a fuente,
i ee 4 porque los grupos de trabajono saben que
idacioms ‘ealizado o que el proceso no ha sido disefiado para vincular
Sietannte de anes Usuarias con el cuipul anterior. Esto nos da la opertanidad
nuevamente de mejorar la efectividad general de la corporacién.
EVALUACION DEL va LOR AGREGADO
Pe aidacion del Valor agregado (EVA) ¢s un principio esenciaben el proceso de
modetnizaci6n. La técnica es simple, directa y muy efectiva, Para comprender la
importancia de esta herramienta, exploraremos inicialmente el conceplo de valor
agregado mediante esta analogia simplificada referente a la fabricacion de un
producto.
Usualmente, las empresas aplican un método
valor agregado, asignando o distribuyendo los
produccién. Esto se denomina acuimuilacion. La.
(valor acumulado que
contable para hacer seguimiento al
costos en que se incurrio durante la
generalmente se mide en dinero)
En los libros de contabilidad, esencialmente un
Generalmente se
{ supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han
“agregado” a lo largo de cada etapa del proceso de produccién. Esto es tedrico en
Jo que se refiere tanto (que depende de
dlepuestosapagay yal (qui ).
fonces, el_valor lo es el valor después'del procesamiento, menos el valor
ito” La representacién matematica podria ser la siguiente:
VA =V,-V,| = Valor agregado
donde VA = valor agregado
V, = valor después del procesamiento
ve = valor antes del procesamiento
Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor (por
ejemplo, valor de utilidad, valor estético, valor de prestigio y valor de impacto
cruzado). Algunas veces estas caracterfsticas son tan importantes como el valor
econémico; pero, en la mayorfa de los casos, los valores monetarios deben
considerarse cuidadosamente. Vatov Agregado Real
WAR — Ad de
yor Agregade
SVA— AR Sn ee eqonnmr0 DF 05FROCISES DETAR
156
gregado en gran detalle o,
alor aj 4
idea de ioe, valor. Lostiembros del EMP
a
1 comprender esta i200 pra ol
esari :
No 6 ilar todas las implicacionss
incluso, asimilar tod: enamie!
aetomprender que CAMS PATS diroctos, materiales, almacenamiento 9
neces or Hemplo, trabal an. Estos e tendrin en
ee: 1 yator en ibros, inde cndientemente del valor real. Perolla meta de
cuenta para el v a
|
| lealmen'jebemos reconocer que la percepcién de
cliente es Hadependiente de los costs reales en que se ha
por parte del cli nt
i Incurrido para ofrecer el pana
vit adies que la empresa requiere, pero que no agregan
lor de males Mievista de las qntajas para el cliente (actividades de valor
valor iss laempresa 0 VAE). Ademés, existen ot7as actividades que no agregan
valor alguno, pot enamiento-
SVA). Esta definicion de valor es
indepen Te Tos costos en a proveer la actividad.
RI EMP debe revisar toda actividad que se:tealiza dentro del proceso (o
cubs) ae aEgpENENEAUGpT Aiided
v Existen dos tipos de aciiviciacies SVA:
a i O
. Estas abarcan
dal aban esperas, prepare dela actividad, almacenamiento: y ee
se hace referen: Con free
hace urren debido a un deficiente proceso de disefio, Con f cia
cia a ellas como parte del ne uencia
Po
dpailinents); (por ejemplo, registrar la entrada de un
%
é Lafigura6.1 NOs muestra cOmo se realiza la evaluacién.
if i |. El costo MODERNIZACION DEL PROCESC, 157
eltiempo del ciclo de cada actividad (te
delproceso capitulo 4) pucdee vitae (tema cubierto en
“ la etapa de documentacién
analizarse con respecto a
valor agregado, ELEMI ces Se con respecto a
valor agregado versus sin
tilice un Soloree las
9. Ahora, usted ha convertidosu diagrama
a medida que los miembros del EMP pasan
‘onitos ante el pequefio porcentaje de costos
Para la mayor parte de los procesos de la
corresponde a las actividades VAR. Resulta
de flujo en un arco iris. Normalmente,
por esta etapa del andlisis, quedan at
que implican las actividades VAR.
empresa, menos de un 30% del costo
Actividod
& ‘éNecesaria para
s ‘EConttibuye a tas
funclones de fa
‘empreso?
]
No
y y
Volor agiegado Sin valor
Para ia empresa egregado
[—Regstrariatecha de recibo —_|___Revisi6n y aprobacién
|— Formatos de pedidos }— Repeticién del trabajo.
[— Actualizar los registtos de personall— Movimiento
Registrar el reclamo ‘— Preparar informes financieros
‘— Almacenamiento
Actividades que no contibuyen a satistacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se
odin eliminar sin afectar fa tunclonalidad del
Producto/servicio
Fieura 6.1 Fyalnacidn del volar anransda MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMR,
158
‘uste del tiempo del ciclo en las actividades VAR en
1 del ciclo. En la parte mayor de los procesos de |,
se emplea en actividades VAR.
anda muy mal, ya menudo los gerentes se
jon acerca de estas cifras. Pero existen
te alarmante el desaj
perpen con el tiempo tota
1, menos de un 5% del tiempo
ee Pi ogicamente, esto indica que algo
sienten molestos cuando tienen in!
varias explicaciones:
formacit
. in,
lel
i EMP: ~4
(véase la fig. 5.2). La figura 6.2 es un ejemplo
de la forma como se veria un diagrama de tiempo de costo-ciclo cuando
canes ata Ahora avibeebedtartespuestaalassiguientes preguntas:
= ¢Como pueden optimizarse las actividades VAR?
« ¢Pueden realizarse las actividades VAR a un costo menor y en un menor
tiempo del ciclo?
¢Como pueden eliminarse las actividades SVA? Si no pueden suprimirse,
{como podrian minimizarse?
es eae las actividades VAE?, :podemos minimizar su costo y
ELEMP debe MODERNIZACION DEL PROCESO
159
Costo, U8s
\mnportanté hacerlo
wm a arta dé
valor agregaae 1
a
Tiempo del ciclo
Valor agregade real
ZA, Niolor agregade para
“ laempresa
Sin valor agtegado
Figura 6.2. Diagrama de tiempo de cosio-ciclo.
pp Clomo mejorar Cl costo de ciclo dé VAR y Sua? =
El movimiento de los documentos y la informacién pueden minimizarse
combinando operaciones, colocando a las personas més cerca unas de otras 0
por medio de la automatizacién.
Eltiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando
cargas de trabajo o por medio de la automatizacién
El apremio y los problemas pueden reducirse s6lo al identificar y eliminar las
causas radicalmente
Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia esté de acuerdo MEJORAMIENTO DE LOS PROCESS 1
TAR Mpgy
160 eS
aprobaciones pueden suprimirse mediante cambio,
visiones ¥ APT mi § en Ia,
vali s ey los procedimiento®
J MPE no existen v.
nse a prueba. Ene mee
Todo est ocd ee slizatse simpre de una mejor forma. Fy yeas
Cualguie! actividad Perr incremento en [a proporcion de actividades yao
Cust este ands € & up incr widades VAE, laminimizacion delasactiv
de joenla Pre Ciclo muy reducido (veas" la fig. 6.3). Este concepty aco
fe ieecdeben aprender a utilizarlo en su watt”
ajo
es resultados serdn eficaces.
SIMPLIFICACION
ortante en la modernizacién. Es similar aj
cepto imy n
To conclo dela Pimplifeacin del trabajo. Empecemos por tratar de
der el término. Vivimos en tun mundo de complejidad siempre presente y en
entender gad significa que Ia vida tiene un poco més de todo. mis
| __crtininte Corfu ds reiaciones, més dependenclas, mi problemas y mis
gy bligaciones. sto se aplica en particular a los procesos de la empresa. Estos, por lo
ay ral, se han diseflado para ee las metas, los requerimientos y el volumen
4 eGstente. Sin embargo, lasmetas, los requerimientos. yelvolumen estan cambiando,
? § domanera que los procesos se adaptanaesta situacion. Se agregan mas pasos, mi
S tareas, mds personas, mas interdependencias. Cuando se adicionan nuevas tare
2 usualmente vienen continuaci6n las tareas de apoyo (por ejemplo, preparacion
3 > archivoo aplazamiento de trabajo) haciéndose el proceso cacia vez.mas complejo,
Enunaerade complejidad
terse activa y continuamente con la
leicacion?
acelerada y creciente es basico compromet
simplificacién para contrarrestarla. ENE es 1a Si
Entonces, ¢qué es simplificacién’
¢ >. Esto nos conduce a menos etapas, a menos tareas, a menos
inl ndencias, etc. Esto quiere decir hacer todo més facil de aprender y de
comprender.
Cuando la organizacion no hace que los
esfuerzos conti
wos de simplificacién sean una parte importante del proces,
Eventualmente, la
evolucién
ic
chevamanie dana? lad extinguira Ia capacidad de mane|*
ee rocesos.
diarias, que ee la aplicacién del concepto en las actividades
ilivamente simples, pero que demandan mucho tiempe:
© Duplicacién
duplica a oe tacin de tareas. Esto puede manejarse identificon’? a
acion que ocurren durante varias partes del proceso MOPERNIZACION DEL PROCESC)
161
para
mayor parte de las e1
hacerse en esta rea.
La
impresit
Presionan ante los ahorros que pueden
]
CE Como reduc las
ee
Costo, USS
Tiempo del ciclo
Valor agregado real
PZB) Yale: agregado para
la empresa
Sin volor ogregado
Figura 6.3 Diagrama de tiempo de costo-ciclo antes y después de aplicarel AVA.
Esme lvcwonav tof tls Conplees y l0S codes de brain? 4
ijos complejos y cuellos Ye Pelelia) Estas situaciones puieden manejarse
my
GBalance dé \ineas
‘i Memorandos y otra corresponieniciay Estos pueden simplificarse haciéndolos-
beim Seahorran MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
162
tiles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados en
escribir, leer e interpretar la palabra escrita. Se requiere menor repeticion del
trabajo por el mejoramiento que se logra en la comprensi6n.
w Reuniones.
Lo mejor es hie ;
juntas
uuniones jy gastar menos tiempo en cada ys. No programe
con incrementos totales (1 6 2 horas). _ ina hora; tt
trak realiza en 10s tltimos 15 minutos. C Ite la agenda de | n
jecesifa. Algunas tomaran 25
d de tiempo que
minutos, mientras que otras gastaran 80. Muchas reuniones se programan
por horas (8:00 a.m. a 9:00 a.m). Procure étgamizarla minutos (8:18 a.m.
a8:52.a.m.). mpre de iniciarlas z E I
granidiferencia en la forma de reaccior quipo ante sus reunior
1 Conbinelasnerividades similares: gPueden combinarse|las actividades similares
© consecutivas para hacer mas éstimulante el trabajo para la persona que lo
realiza y para reducir costos, etrores y tiempo del ciclo?
id
Puede reducir 1
4 nsa
@) Reduzca ta cantida
dé imanipillaciones
nesemedi ma
ntew
qu
sea correcte
undocume
procesado
@ Elimiie los datos que no se utilizan. @Bmpléa tOd6s los datos que se registran? Si
¢por qué registrarlos?, cada uno de estos elementos debe ponerse
a prueba.
M@ Elinine copias. @Sevemplean todas las pias de las cartas
? En la mayorfa de los casos no se tienen en cuenta. Cae
ionar la utilidad de todos los informes re rm
los destinatarios p: icarles qui
¢ 1 de correspondencia a menos que e
soli ontrario por escrito. Informeles que el costo que implica generar
el informe se distribuiré por partes iguales entre las personas que reciben las
copias. Se sorprendera al observar cuantos informes ya no son necesarios.
computacional
meses usted debe «
ados. Envic
‘ano
@ Refine los informes estindares. Revmaseregularmente;con las persona
reciben informes estandares para averiguar qu del informe
utilizando y cémo los estén usando. Ponga tod mes estandares
__ formatos'similares: Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce
__ loserrores en su interpretaci6n. Guandoseempleengraficas; trace una'flecha
estan MOBERNIZACION DEL PROCESO.
163
Examinemos un ejemplo del conc ace
jps ransacciones en un dinrio y Kare tle simpliticacién:girar cheques, registrar
fretodo manual, tradicional 7 crane eBuimiento de los eomprobantes. Con el
fediosas ¥ que demandan gran eaeraae &stas son tres actividades separadas,
wna sola actividad. El rectog a4 de tiempo. La simplificacion las combina
oe Eugene ore Genoming sistema de una sola escritura para los
fila trerbaccionencian, Toast un cheque, hacer el duplicado y
sistema logra el mismo objetiv
esfuerzo, Menor consi : jetivo con menos
" ee Taeee a. tiempo y menores posibilidades de error. Igualmente,
sirve para duplicado del ches een ieAto de los comprobantes porque éstos $6
ek FenGana Saabs cheque que puede clasificarse numéricamente. Integrar
Peaided el Proce. aoe de datos computarizada haria todavia mas efectiva la
totali D ste método ha demostrad a pa e de
Beatie nis tan bases lo ser una parte importante del
Albuscar las formas de
‘empezariamos por formula
ed pu
rio. Est
aplicar los principios de la simplificacién, nuevamente
if preguntas como las siguientes:
o GEsté el proceso efectivamente sistematizado ose realiza desordenadamente?
e {Seria mas efectivo y més eficiente un proceso diferente?
PS jHaria una disposicién diferente el trabajo mas uniforme, més facil, con
menos manipulaciones y menor desperdicio de movimiento?
& ¢Pueden procesarse los formularios sin adjuntar otros documentos?
e ~Cometen errores las personas en el diligenciamiento de los formularios?
e ¢Pueden eliminarse esta actividad 0 etapa del proceso?
& @Puede combinarse con otra esta actividad o etapa?
« @Podria una sola actividad generar un output combinado?
; « {Estdn las instrucciones en una disposicién inmediata, son faciles de
comprender y se explican por si mismas?
oe
i. oe {Eliminaria un proceso de apoyo la repeticion del trabajo o el tiempo de
ee ae?
¢Requiere esta actividad que alguien se mantenga ociosamente en estado de
- alerta mientras se realiza la tarea?
ye
i
e mas sencillo para agilizar la lectura y mejorar la
un lenguaj
\prension? (Peg para Weniificar $i 6s necesana la
oa
Sirmplifica tide? i ysjonAMEN TO DETOSPROCESOS D214 ry
kts,
164
aris trabajo inncesaio #108 niveles inferiores la formaen gy.
ai yenera Se
& SEE a actividad? x
ja buisqueda de informaci6n ode documeny
eo jAmplica pérdida de tiempo re
5 lo una vez a todos?
@ eles serviria la actividad realizada
es en el flujo de trabajo?
= implican mayor complejidad las interrupcion
- {Podria utilizarse un mod
a Fluye el trabajo uniformemente en
elo para simplificar el desarrollo de la actividag?
el rea?
* Se ejecutan movimientos innecesarios?
Y, la lista es cada vez mas larga... F c Y
‘Aigunas veces resulta itil iniciar elandlisis de simplificacion de las actividades
con la eagunta: geudles su ouput? Luego, disefe un proceso para la forma mas
rroterde generat ese oulpu ¥ compare este nuevo diseno del proceso con el
prokeso original. Después de haber realizado la comparacién combine los des
procesos, tomando lo mejor de cada uno.
Qué ocuwe cuindo los
REDUCCION DEL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO "77,9 “O
Los procesos criticos de la emj i ‘ric
P oe on seguir la norma empirica que nos dice
entar 3 Una gran ventaja
pam ee ete eiaclounidencesconcizie
ees nuevo disefio al mercado con la mitad del tiempo
- Dada la imy i
asa Tse eSATA portancia de no perder las
P fos, usted pensaria que los programas de Hesarollo
siempre z le
cumplen. P¢ i
asuplaninicial Cn Tealidad, pocos proyectos de desarrollo se adhieren
El objetivo de esta actividad es ceducir él tiempo del ciclo. Est: 1
isto se logra poreRNZACION DEL PROCESO Formas: para veducw” al tiempo dé Ciclo
165
tie versus actividade
reas ‘Con frecuenc
at
nstituye un buen ejemplo,
revision del cam
= io en ingenier
| Singenieria de manutactura, smeaproeS0 25880 a carpeta de cambio pass
y,por ultimo, a garantia de la ‘anufactura, a servicios de campo, a compras
omedio de dos dias para ha a Para su revisién y firma. Soom un
Pijelonal para transportarel ae sion en cada una de las Areas in dia
fambio en ingenieria tomo te eet® hacia el siguiente revisor. Elciclo del
finalizaciOn. Si alguno de los fesches laborales, 0 tres semanas, para su
=e en Rrcencni el proceso cane iis que generase un
simultineamente el tem eae
sta revision paralela reduce el tiempo del ciclo a dos anObe crfone
pe S reduciria el dase Temetitia teuniones semanales de cambio. Este
Boia ereticen dolce dcitiempo promedioa3.5 dias y eliminatfa,en gran
durante la reunion. s por cuanto las preguntas podrian resolverse
Canibir lasecilenicia de lastichivinaaes. E! ciagrama de flujo geogratico constituye
una valiosa ayuda para esta actividad. Usualm
sFicit < lente, ¢] output se muev
edificio y luego regresa al edificio de origen: ee
, por ejemplo,
- cerca de la maquina dispensadora de café. Los teléfonos deben ser atendidos
por alguna otra persona. istribucié ici
la correspondencia se reco}
correspondencia saliente deberfa procesarse antes de
el computador procesa un informe semanal el jueves alas 10:00
se de que todos los datos corres} ondientes al primer turno a
sen a mds tardar a las 8 p.m. usted pierde el turno para € MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS pp
166 MA RMeREs,,
obligado a esperar siete dias mas ,
ae -
andlisis del informe, Puede oer ela correspondencia después del ay
recibicun informe tren su bandeja de: leabsio,
vpdrese de que toda la del dia seencuen tt ja de corresponden!” -
aseine eget is 4a pm Fao ahorars 24 herasencl inp g
4 cién det tiempo puede ir Aida ta
ai del cicle
Wm Aniauisis dé Tocacidn. Formule la pregunta: ¢S8estairealizando el proceso en «|
‘cifcioneiuad estado pats adeno Cuando la actividad se efectiig
fisicamente pt generar un impacto importante sobre muchos factores,
entre otros, los siguientes:
® Tiempo del ciclo
Costo de la mano de obra
Relaciones con el cliente
Controles y regulaciones gubernamentales
Costos de tre
ansporte
© Niveles de aptitudes de los empleados
je inconvenientes menores h
empteados El enfoque y las consideraciones
la 6ptima varian enormemente de proceso a proceso. Por
ar el proceso det cliente,
“ Je alm
1s. Con los avances actuales en el
mputacionales, la tendencia es
cerca del proveedor o de los
dos de manufactura
ito de herramientas, etc.)
que se organizan para que
ia la tiene el plan de
pida alas
lesy eldecremenio
nu
nento de servicios
en un anilisis
ciones, MODERNIZACION DEL PROCESC
167
pw Establezca prioridades,
friar prince cpu ace earn
Renlicemes aquéllas quealguien nos scliste
que se nos escapen las verdaderamente importantes. Este es el viejo mensaje
eee te nmadots”. Como sesultads, Irene ee
ienera ee Pete, y se tetrasan otras actividades alumi:
viva por éstas, y
la gran tentacion de
las que un amigo quiere que
avés de una llamada, y dejar
Be Pears observar que ios métodos de modiernizacién, eneu mayor parte,
mojoran el tiempo del ciclo, y no s6lo aquello que hemos enumerado en esta
secciGn del capitulo, Esto esnecesario porque el tiempo del icloes may importante
para toda organizacion y para la mayoria de los clientes. ;
PRUEBA DE ERRORES
Todos tenemos, dia tras dia, centenares de oportunidades para cometer errores y
nos es muy facil incurrir en ellos. Podriamos chocar el automévil contra el garaje;
arle al perro el beso de las buenas noches y sacar al patio a la esposa, pero no lo
‘hacemos. Es sorprendente observar lo bien que nos desempefiamos. Pero, de todas
maneras, seguimos cometiéndolos. Nos levantamos y nos colocamos dos calcetines
MMirentes, Eecribi i renglén équivocado de un documento.
"diferentes. Escribimos nuestra firma en el renglén eq Fen
“Creemos que podemos realizar un trabajo con mayor rapidez de la que somos
a ae irecci6: bre e introducimos la carta que no
isan tc urge cade ver, 4s. Ciertamente, existen muchas
r i la vez mas. e a
Paes en lag cusles peleros comelerexrores,y Eston se presntan con
pe 2% unis P ‘Levantamos el teléfono para oe
sia: y.se nos alvida que no hemos colocado los anexos anunciados
(eater jen nos hace una pregunta, y nos
libro de an . 6 Bieo de
Bae aero eny por seguir el camino mas corto con el sesgo de
Bar un tzabajo, ¥ Opto do, casi nada de lo que hacemos est exen
sr errores. Como res\ 7
uy facil incurrir en un err ntidad sélo esta limitada
Existen miles de formas para lograr esto; la ca
{picos de prueba de errores:
Tos sguientes son mets pico de
con ventanilla plastica que revele elnombre
re
H@ Coloque todas las cartas en sobs ‘mucho tiempo de mecanografiado, sino que
‘diferentes de sus
direccién, Esto no solo ahorra MVT TT tas a personas
Foe or nina el envio equivocade dec
verdaderos destinatarios. Métodos para reduewr lo} evvoves
168 fumoma sien TO D808 PADCEBOS DE LA MRRSA
distintos, lo que sera de utilidad
rente
@ Use papel de diferente color para trabaj
Para dirigir la correspondencia al sitio debido. El papel de color, dif
| Para cada dia, indica répidamente a todos lo que debe _mcere hoy. i
! carpetas de diferente color para trabajos diversos ttansmiten el mismo mensaje.
Bl uso adecuado de los colores reducir4 notablemente el ntimero de errores.
™ Escriba la informacién confidencial en papel ielouprese contise palabras “No
haga copias” en letras delgadas y grandes, en cada pagina. Es més efectivo
que colocar la palabra “Confidencial” en la pagina, pero haga las dos cosas si
con esto se siente mejor.
™ Emplee listas preimpresas (Peta dittsbucion de copiabicarbGnpara Ia
correspondencia repetitiva. Es mejor suprimir nombres para un determinado
envfo, que tener que volver a escribirlos.
@ Utilice papel méslargo si desea que un determinado documento sea objeto de
atencién especial, Si usa papel 84 X 11, emplee papel tamano
ficio de manera que el documento pueda destacarse.
Emplea programas de computacion que verifiquen la escritura correcta y
revise el input para‘asegurarse de que en los sitios correspondientes dél
___ formato aparezcan letras y no nimeros, y viceversa: Con esta doble revision i)
tuna gran-cantidad deerrores. — Reyywin dé witogiatia en excel
ue que el interruptor de encendido/apagado, de su computador, se
postion comecta de manera que nolo apague accidentalmente
ala pérdida de los datos.
:bot6n de desconexi6n. Con frecuencia, los colaboradores
ite « ‘boton de desconexién y no el de retencién, caso
'positivas. Deslice la marca
manera que pueda ver facilmente
6n invertida.
(0 a los subalternos que repitan las
han comprendido MODERNIZACION DEL PROCESO,
miétodos dé prusba de er
Gometer un error. Esto se denotin cun ai
FICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS
gn todo el mundo las per:
todo Jas personas conocen y ca
ee delos Eibe ee ue prenden la importancia de la
gasses ela empresa como en los de manufact arava erciareante equipe'y aa
fovea tenen an importania ta magna aia Gece ecyie ota
sas fe Gee Soe eae anti escribir, cuyas teclas se
lexione acerca de esta situacion, (Fun ie a dticopliaoostblen'c
a situacién. QFunciona su fotocopiadora bien
Pearce ee uate la es del tiempo?, toma aaa eaos
0 280 afirmativo, shan recibido los empleados insteice ones
copie Hodio$ Ios documentos por ambos lado: para Siicitear aeepece ae
archivo?, gengrapa la Tatecoptatiora los eumentce qutomdticamente? AED
s ie Sf
almacenamiento de documentos con el uso del microfilm?,
ahorran una grancantidad
Mama con frecuencia?
istema telefonico
contestadores
se emplean teléfonos de discado rapido que
errores en losntimeros a los cuales se
empresas, se necesita un
sferencia de llamada
detiempoy reducen los
‘Actualmente, en la mayor parte de las
avanzado con caracteristicas como tra
‘gutomaticos y dispositivos de indicacién digital numérica. @ 1
{itimos programas de compu! di k plead
efectividad’, estan ulilizando busca
de su empresa?
Observe ladistribucion di fivina. 2¢ r 4 ‘s
umestandar estricto ™ ue a 2 El mismo
eno es funcional para todo tipo de trabajo.’ prog:
7 niches listacios de computador necesita wna organizaciony un equ
que requiere el ingeniero de producto Sielempleadousa un comput
su utilizacion la distribucion del escritorio?/
tan las or if
personas todos los emapleadios claves dentro
amador que trabajacon
ipo diferente al
ador personal,
3b al
‘0 con video cerca de los empleas
Gue nece
‘tanto incémoc », jleida«
_ Gndividuo un sentimiento ae
- @fectividad?, zexisten centros
“entrenamiento?, chal F
-utilizan grafic
nacion importante jen
conferencias equip
dos
de entrenamients
fide posterior
adas,cone“!
Se al
n
ique usted entrega al
lecer el ambiente
‘oal p
del equipo
ue deben considerarse al estab! MEJORAMIENTO DELOS PROCESOS DE LA EMPRESA,
170
sc stimulan la _comunicaciér
gel sitio de tbc aamaiee aul iE fercambio de informaci
Manténgalasabiertas idas para estimular el libre int e orma
Coloque las Mey eea Eas de trabajo pesado y las maquinas fotocopiaiios as enun
salén cerrado en la parte exterior del edificio, de manera que el ruido ne disisaiga
a los empleados. Flimine el sistema de buscapersonas de Hpoipay mn ere ies
efectivo para encontrar a las personas, pero en la mayor P: 8 Cas
justifica la interrupcién que causa a la polls total
En la organizacion de la oficina, la iluminac
Con frecuencia, Min. ReGinte
nente contribuye a que los t
acogedoras y alegres albergan person. %
que realizan los empleados de oficina tiene que ver con el be de. cio Los
anteojos y el trabajo de los colaboradores caminan ee de la manotLa ina
1a minimiza el cansancio de los ‘onsérvela limp >
n frecuencia. Ha;
de t rata del ambiente en ef que var a convivir
las eficiencias: la eficiencia de las
todas |;
import
bien ilum
Pin eC
olores. Despu
No se olvide de la més importante de todas las efic
lenomina vitalidad técnica.
Personas que usualmente se
ara el
Pimatonarendncntrs como el i snc mati y elaceite se utilizan pa
‘antenimiento de su automévil, Su mayor ventsja competitiva es una fuerza de,
Bes 2 encestecy sik ésta, la organizacionno puede ser de categoria al.
Le Copatitacion Constante
LENGUAJE SIMPLE
La mayor parte del material escrito en las empresas modernas no puede leerse o
prenderse facilmente. Después de una mirada superficial, éste generalmente
’a al archivador més cercano 0 al basurero. Mientras el ritmo acelerado en el
‘hace mds importante que nunca la informacién precisa y oportuna,
del material escrito en muchas entidades permanece en la edad del
forma de escribir es pomposa, redundante, indirecta, vaga y
decia: “Con mucha frecuencia los informes de la empresa
enos de tamafo”.
aluar losidocumentos que actualmente se utilizan en el
‘ar que éstos se escriban para el usuario.
s importantes que le ayudardn a simplificar sus
Factores para Simaplficar el lenguaye:
toparael grado séptimo.
r, NO suponga que todos
s niveles de
stan por debajo 17
ido décimo; ;
ais Fcomprer sea ol E16 ese segunda iaiomayamenudosinivelide
escriba para personas cuye oy tio! al nivel genotal de educacion. Cuando
i encral de auigma es¢lingléshagaloa un nivel res
lucacic tilice Gnicament ‘imer
pe RNA We cteceen eS
+ @Quié tan familiatizada esté ta audio
Eee ean abajo asig > utilice jerga ni
fpeintnve ruses, Si es necesario usar estas Palabras, asegurese de definirlas
ni
a
fe acci :
odo los Man Gales de procedlimiéhics; que tengan una GXeniGn super
Se ie donna Geben empezar coh in diagrama de flujo que conter
mbotos de notaci6n para guiar allectorhacia el parrafo detallaco dentro del
procedimiento.
S Siglasicon euidad6: Es mejor repetir la frase y ocupar un espacio
Wor, que usar una version abies, (por eee la
total-GCT- o mejoramiento de los procesos de la empresa—MPE—).
No fuerce al lector'a aprender una nueva sigla, a no ser que ésta se utili
frecuencia en todo el documento, Jamas emplee abreviaturas, a meno
se definan en el formato.
ésta
escribe no necesita que sea extenso para ser bueno. Veamos la
os siguientes documentos:
Nuimero de palabras
e119 denoviembre 172 MEJORAMIENTO DP LOS PROCESOS DE LA EPRI,
Formatos
Usualmente no dedicamos suficiente reflexién a los formatos en el momento de
elaborarlos. Se hacen muchos esfuerzos innecesarios y se cometen muchos errores,
debido al disefio pobre de éstos. El buen disefo de los formatos nos exige una gran
cantidad de reflexidn. Este documento debeexplicarse por si mismo. La informacién
registrarse s6lo una vez. Todas las abreviattiras deben definirse dentro de
formato.
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