liderazgo

introducciÓn

el liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han

abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o
empresa. al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. el líder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito. este análisis nos llevara a entendernos para luego
conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes
que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.
aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. par efectos reales, puede haber
líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. distinguir entre liderazgo y
administración ofrece importantes ventajas analíticas. permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
más general, de la administración. el liderazgo es un aspecto importante de la
administración. la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los
demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor
administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias
en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su
papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de
objetivos. la clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
la esencia del liderazgo son los seguidores. en otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. el liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea
la gente y la razón de sus acciones.

definiciÓn de liderazgo
según el diccionario de la lengua española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
otra colectividad. el diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".
otras definiciones son: -"el liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una
o varias metas”1
rallph m. stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
- en primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
- en segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho
lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
- el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. de hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. el poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
- el cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. james mc
gregor burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. el liderazgo moral se refiere a los valores
y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.

chiavenato, idalberto (1993), destaca lo siguiente:

“liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida
a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.
cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. warren bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.

1 “liderazgo”, enciclopedia microsoft® encarta® 99. © 1993-1998 microsoft

corporation. reservados todos los derechos.
una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.

importancia del liderazgo

1. es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

tendencias del liderazgo

a medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). ellas son:
1.- edad del liderazgo de conquista.
- durante este período la principal amenaza era la conquista. la gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a
la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- edad del liderazgo comercial.
- a comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3.- edad del liderazgo de organización.
- se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. la gente
comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. la medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- edad del liderazgo e innovación.
- a medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- edad del liderazgo de la información.
- las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información.
el líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- liderazgo en la “nueva edad”.
- las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. podemos hacer solo conjeturas probables. los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

estilos de liderazgo
cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. el enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. los estilos varían según
los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. se han
usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder au-
tócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

- el lÍder autÓcrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. la decisión y la gula se centralizan en el líder. puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. la
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus
decisiones. el autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.

-el lÍder participativo: cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. no delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. el líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-el lÍder que adopta el sistema de rienda suelta o lÍder liberal: mediante
este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer.
no me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. este líder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .
en una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las
necesidades de supervisión. la mayoría dio énfasis a la administración
participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovían como la única técnica eficaz. ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición
al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” se cree que en la
sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idénticas capacidades y necesidades. y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idénticos. debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
en pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.

flujo de influencia en tres estilos de liderazgo.

diferencias entre los directores de grupos y los lÍderes de equipos

directores de grupo lÍderes de equipo

-el interés primordial en cumplir con -las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. puede ser un visionario
pensar en lo que podría obtenerse, acerca de lo que la gente podría
mediante una reorganización, para lograr como equipo. comparte sus
fomentar la colaboración de sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
miembros.
-es proactivo en la mayoría de sus
-reactivo con la gerencia superior, sus relaciones. muestra un estilo
iguales y empleados. le es más fácil personal. puede estimular la
pero entro de ciertos límites. excitación y la acción. inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
-está dispuesto a involucrar a la gente mutuo.
en la planificación y la solución de los
problemas hasta cierto punto, pero -puede hacer que la gente se
dentro de ciertos límites. involucre y comprometa. facilita el
que los demás vean las oportunidades
-resistente o desconfía de los para trabajar en equipo. permite que
empleados que conocen su trabajo la gente actúe.
mejor que el gerente.
-busca a quienes quieren sobresalir y
-considera la solución de problemas trabajar en forma constructiva con los
como una pérdida de tiempo o como demás. siente que es su deber
una abdicación de la responsabilidad fomentar y facilitar esta conducta.
de la gerencia.
-considera que la solución de
-controla la información y comunica problemas es responsabilidad de los
solamente lo que los miembros del miembros del equipo.
grupo necesitan o deben saber.
-se comunica total y abiertamente.
-ignora los conflictos entre los acepta las preguntas. permite que el
miembros del personal o con otros equipo haga su propio escrutinio.
grupos.
-interviene en los conflictos antes de
-en ocasiones modifica los acuerdos que sean destructivos.
del grupo por conveniente personal.
-se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
mantiene los compromisos y espera
que los demás hagan lo mismo.
diferencias entre un jefe y lÍder:

lÍder
jefe
d · existe por la buena
· existe por la autoridad. i voluntad.
· considera la autoridad un f · considera la autoridad un
privilegio de mando. e privilegio de servicio.
· inspira miedo. r · inspira confianza.
· sabe cómo se hacen las e · enseña como hacer las
cosas. n cosas.
· le dice a uno: ¡vaya!. c · le dice a uno: ¡vayamos!.
· maneja a las personas i · no trata a las personas
como fichas. a como cosas.
· llega a tiempo. s · llega antes.
· asigna las tareas.
· da el ejemplo.

la rejilla administrativa
uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos años por robert blake y jane
mouton. con base en investigaciones previas en las que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas, blake y mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatización de ese interés. la rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

dimensiones de la rejilla
la rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. tal como han insistido blake y mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la
producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un grupo. la " preocupación por la producción
" incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de
cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia
labora y el volumen de producción. la "preocupación por las personas" también se
interpreta en un sentido amplio. incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
la rejilla admnistrativa

caracterÍsticas de un lÍder
entendemos el líder por las siguientes características.
a) el líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
b) la primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) en cuarto lugar. el líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
la autoridad para el liderazgo

si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con él hacia el logro dé las metas. la autoridad para el liderazgo consiste en
tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. existen por ¡o
menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. la
posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de
autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que
se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. en la jerarquía organizacional la decisión real
respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. la
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en
manos del consejo de administración, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad máxima. desde esta fuente se, delega progresivamente y en
descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los
resultados necesarios.

figura 1 cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder
mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un
líder más alto en la jerarquía organizacional. este concepto de liderazgo se conoce
como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). el otro concepto importante
acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es
básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento.
esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que
serán sus seguidores. solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos.
de acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la
guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como líder. según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo
de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. basándose en
esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo
como la teoría de abajo hacia arriba (ver figura 2).
figura 2 cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son

necesariamente. la autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinación y control. se necesita por lo menos cierto
grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. la estructura
de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad
necesaria. estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un
esfuerzo unificado y constructivo. sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus
seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con
el apoyo de quienes guía. cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o
cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni
pueden cooperar con él. las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. las
directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad
formal. los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus
subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

el lider frente a los cambios

el líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y
un reto. a continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas
para manejar los cambios. (ver figura 3).

otras consideraciones sobre el lider

además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
-comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
-poseer capacidad para formular estrategias.
-identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
-fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
-rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.

figura 3. manejo del cambio

ser lider
ventajas desventajas
-se mantiene excelentes relaciones -se tiene demasiadas
humanas con el grupo. responsabilidades.
-se esta actualizando en los temas de-quita mucho tiempo personal.
interés. -ser responsable cuando un miembro
-es la cabeza y responsable frente a comete un error.
otros directrices -no es fácil, se tiene que mantener un
-se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rápido.
-se pierde confianza de grupo, cuando
administración.
-se gana aprecio, gratitud y respeto el líder tiene un fracaso en un
proyecto.
de las personas.
-la persona líder construye el ser -se esta a la zozobra del ambiente
externo, creando esteres y
persona.
preocupaciones.

enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve
fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. se trata sin
duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en estados unidos el ascenso de
franklin delano roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en china el de
mao tse-tung en el período posterior a la segunda guerra mundial. en este enfoque
del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. esto
apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a
aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento
de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. así pues, el líder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas)
para satisfacerlos.
es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teoría y práctica administrativas.

enfoque de contingencias del liderazgo de fiedler

aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico
del estilo de liderazgo, fred e. fiedler y sus colaboradores en la universidad de illinois
propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. esta teoría sostiene que los
individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.

dimensiones crÍticas de la situaciÓn de liderazgo

con base en sus estudios, fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de
liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
poder otorgado por el puesto. es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. como
señala fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable
puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente
de ese poder. estructura de las tareas. fiedler entiende por esta dimensión el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los
individuos. si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil
controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los
miembros del grupo. relaciones líder-miembros. fiedler consideró a esta dimensión
como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el
poder otorgado porle puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida
bajo control de la empresa. esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están
dispuestos a seguirlo.
el modelo de contingencia del liderazgo de fiedler, es una figura que en realidad da
una síntesis de las investigaciones de fiedler, en las que determinó que el líder
orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables. en otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la
estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien
deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el
orientado a las tareas. (cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio
de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a
las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte,
la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que
significa una situación favorable para el líder. fiedler dedujo que también el líder
orientado a las tareas será el más eficaz. sin embargo, si la situación es apneas
moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la
figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas.
en una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una
guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas
como más apropiada. el otro extremo, una situación desfavorable con relaciones
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto,
también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir
la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente
estructurada. entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la
cooperación y las buenas relaciones con las personas.

enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

en la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las

necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
el liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivación.
el liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y
aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
el liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas. más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de
liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado
depende de la situación. situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para
los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. los subordinados
pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez
puede resultar insatisfactorio. para decirlo de otra manera, los empleados deseen
que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es
suficientemente clara.

esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
1) otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce
a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es,
resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende
la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un
desempeño eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la
asesoría, dirección, apoyo y retribución.
la clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. lo
hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño,
integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento
de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las
oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativa de los individuos.
la teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. no obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas
adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción
administrativa.

liderazgo transaccional y transformacional

administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas.
una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en
particular. cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y
transformacionales. los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. aclaran funciones y tareas organizacionales,
instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta
las necesidades sociales de sus seguidores. trabajan intensamente e intente dirigir a
la organización con toda eficiencia y eficacia.
los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. poseen
así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear
un ambiente favorable para el cambio organizacional. compañías como ibm y at&t
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito
de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los
veloces cambios den sus condiciones. existen muchas semejanzas entre los líderes
transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovación. cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen
de inmediato a la mente personas como winston churchill, martín luther king y la
madre teresa. quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos
en favor fe los pobres.

planeaciÓn estratÉgica

introducciÓn

toda empresa diseña planes estratégicos pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño.

ha de destacarse que el presupuesto juega un papel muy importante para la

implantación de planes estratégicos, a su vez refleja el resultado obtenido de la
aplicación de los planes estratégicos.

también es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión que va a regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y el servicio o producto
que va ha suministrar a los consumidores.

planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

planeaciÓn estratÉgica.

cuando aníbal planeaba conquistar roma se inició con la definición de la misión de su

reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente, los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica
hoy en día en cualquier empresa.

la planificación estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los

años setenta, como resultado natural de la evolución del concepto de planificación.
taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de
las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo
ejecutar las tareas y el trabajador hacía.

esto originó un cambio estructural hacia lo multidivisional. la investigación y el

desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien
y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los
productos se acorta; la velocidad de los procesos causa una mayor competencia.

la planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en

el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias). con la planificación
estratégica se busca concentrarse sólo, en aquellos objetivos factibles de lograr y en
qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.

la planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

la expresión planificación estratégica es un plan estratégico corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

la planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo

implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en
la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación
estratégica a todos los niveles de la organización.

la planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno; formulación de alternativas estratégicas.

la planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. el objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
la planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus áreas funcionales. un plan estratégico completo guía cada una de las
áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. la relación entre la
planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.

se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:

primero.-el porvenir de las decisiones actuales

la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. esto significa que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo.
la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgirán en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

segundo.-proceso

la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados. también es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. la planeación estratégica es un
proceso continuo.

tercero.-filosofía

la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación

para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

cuarto.-estructura

un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,

que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo
y planes operativos.

que no es planeación estratégica

 la planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas

sólo pueden tomarse en el momento.
  la planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto.
 la planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
 la planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores.
 la planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o
una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente,
para lograr las metas dictadas.

modelos conceptuales de la planeación estratégica

un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. a cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.

principales características de los modelos conceptuales de la planeación

estratégica son:

premisas de planeación
premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad,
o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.
un plan para planear, puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribución general.

“análisis de situación”
cada organización debe identificar aquellos elementos: pasados, presentes y futuros,
que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.

formulación de planes
en cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de
programas. las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos,

la programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se
debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la
compañía a largo plazo.

el periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete
a diez años. las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo.
los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.

implementación y revisión
una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. el proceso
de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

los planes deben ser revisados y evaluados. no existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación
del siguiente ciclo.

flujos de información y normas de evaluación y decisión

los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que la
información “fluye” por todo el proceso de planeación.
en todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y
evaluación. por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
normas de decisión se convierten en más cuantitativas.

3. anÁlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

el análisis interno implica:

análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa
para sus operaciones actuales o futuras.
análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

estrategia

el antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran

escala contra algún enemigo. en términos empresariales, podemos definirla como:
la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. la táctica es un esquema específico que determina
el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.

es el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los

cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos”. chandler define una estrategia como “la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propósitos”.

el propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea
la empresa. las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y
de esfuerzos.

orígenes de las estrategias

para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e
impuestas externamente.

formuladas
la fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien
las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.

consultadas
en la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de
la escala jerárquica.

implícitas
sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de
una empresa. el personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

impuestas externamente
en gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

usos y finalidades de las estrategias

la estrategia tiene una dimensión en el tiempo. unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
la diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento.

la estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí.

en segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. para la implementación de
la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo.

en tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la

táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.

sistemas de estrategias
la identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de subestrategias. todas las estrategias deben dividirse
en subestrategias para lograr una implantación exitosa.

desarrollo de los planes tacticos

a partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos.

estudio del entorno

el primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa.
la empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por
la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas
son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan
totalmente fuera de su control.

entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el banco mundial.

otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones

cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas
de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores.

la empresa en el medio
conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿para qué existe la
empresa? ¿cuál es su razón de ser? esto es, el propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro
del medio.
las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito
esencial.

el siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la

estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de
mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las
barreras de entrada y salida.

análisis interno
el primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿cuáles
son sus motivaciones? el verdadero valor de una empresa reside en la gente que
trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más
determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.

análisis gerencial específico y de impacto

la opinión del ejecutivo acerca de las técnicas analíticas para la planeación.
el conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. la variedad va desde técnicas intuitivas
hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas

técnicas no cuantitativas más antiguas

esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en
la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.

métodos cuantitativos más antiguos

en este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de
punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis
de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.

la matriz foda
es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organización.
esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias: (f) fortaleza; (o) oportunidades; (d)
debilidades; (a) amenazas.

se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas
y para atenuar las amenazas externas. igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.

las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.

la matriz foda conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

la estrategia fo. es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. este tipo de estrategia es el más
recomendado. la organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.

la estrategia fa. trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del

entorno, valiéndose de las fortalezas.

la estrategia da. tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia.

la estrategia do. tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.

intuición
como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación
óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
suerte
muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿cuál es el problema?
si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un
enfoque directo que pregunta: “¿cuál es el problema?”. no es tan fácil como suena
porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave
no es siempre obvio. el peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad
básica.

evaluación de estrategias
una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. las estrategias de
programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también
son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados.

la toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que

requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo.

no sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para
determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisión.

pruebas para evaluar estrategias

en el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado.

combinación de la severidad analítica, intuición y criterio

el problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber
cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. deben decidir cuál
es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión
final.
proceso de planeaciÓn estratÉgica.

para iniciar un proceso de planeación estratégica de debe tener bien en claro en que
es y en que consiste. algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener lo fines buscados. también es un proceso para decidir de
antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe
de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. la planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a
una realidad entendida.

las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de dirección. capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función
de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. esta posición tendrá que
tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?,
¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. desafortunadamente
una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse,
evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos
cambiarse.

el esquema siguiente muestra un modelo de planeación estratégica general que

algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la
mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o
mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

los trece pasos que se expresan en el modelo, permiten llevar de una manera muy
bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. estos pasos se
pueden definir de la siguiente manera:

1. propósito básico.

en esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. la

formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado. una formulación de misión
incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer. resumiendo, una formulación de misión clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organización.
la visión es una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un
problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. la visión adscribe una misión a la empresa:
hacer que la visión se convierte en realidad.

2. diagnósticos y escenarios.

entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. esto se logra

por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

el análisis interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,

equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

el estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. la empresa está obligada a estudiar
las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como
el banco mundial.

una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
estudio del foda. esta matriz hace ver las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de
plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la
realidad de la empresa.
los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas
que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos,
fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

3. objetivos.

definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. establecen qué se

tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. existen cuatro enfoques
fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente,
descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

conveniente. un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. además debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es
peligroso. una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el
objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

mesurable a través del tiempo. hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. la
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice,
porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

factible. los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales,

sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. el objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en el aspecto económicos, sociales, políticos y
técnicos del medio ambiente. además, debe tomarse en cuenta los factores internos,
tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados,
capital disponible y habilidades de innovación técnica. un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.

aceptable. los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. un objetivo que no se adapta al sistema de
valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director
no le agrade. el objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa
está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. costos en este sentido
no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y
del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso específico.

flexibles. debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias

inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.

motivador. en términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no

son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. en la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más
allá de los límites de lo posible. ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de
lograr.

comprensible. los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y

comprensibles. sin embargo, no importando como están formulados, los directores
que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados en sus logros. este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los
objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

obligatorio. una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

participativo. los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de

logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. este punto
se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías
pequeñas.

complementarios. existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos.

primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con
y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4. estrategias.

las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. las diferentes
estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición
de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo
de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación,
asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. en esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la
situación a la que se desea llegar.

el propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa.
las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.
no tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto
que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y
menores.

5. modelo de negocio.
componentes del concepto de negocio de la organización. permite el seguimiento de
los elementos claves de la estrategia. es el conjunto de medidas que le proporcionan
a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

• medidas financieras. presentan los resultados de accione ya tomadas.

• medidas operacionales. satisfacción de los clientes, procesos internos y
actividades de innovación y mejora.

6. análisis de consistencia.

verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. en esta etapa

se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado.

7. cartera de acciones.

definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación

a programas o funciones. una vez elegida la estrategia más conveniente para la
empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas
responsables directas en la ejecución de los planes. estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una
a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

8. métrica de desempeño.

cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. el desempeño

estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros,
los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

el desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno
de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el
mercado de las acciones con relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el
desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad,
innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

9. planes y presupuesto.

planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. cada área funcional

necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. estos planes se elaboran de
acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica,
buscándose:

• que las decisiones estratégicas se instrumenten.

• la existencia de una base para el control.
• un mejor uso del tiempo de los directivos.
• consistencia en la administración de los recursos.
• coordinación interfuncional cuando es necesaria.

el presupuesto es la expresión financiera de la planeación estratégica. hoy en día los

presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para estas últimas. establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de
acuerdo con los planes. en estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

10.ejecución.

se inicia la instrumentación de lo planeado. este paso puede denominarse etapa de

acción. significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a
cabo las estrategias ya formuladas. con frecuencia se considera que la ejecución de
estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al
hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a
los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una
ciencia. no tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

11.resultados.

evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la

instrumentación de las estrategias. los cambios en el entorno detectados vía los
sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación.
se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecución de las estrategias.

12.seguimiento y aprendizaje.

se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún
objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar
dicha estrategia o cambiarla.

13.retroalimentación.

es el sistema de monitoreo e inteligencia. es el procedimiento para el acopio y

análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación
estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le
comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
programación funcional a mediano plazo

la programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los

recursos para implantar las estrategias. si no se disponen ni se pueden adquirir
ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
adaptarlas a la disponibilidad de recursos. en caso de que haya un exceso de algún
recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas
puede permitir un mejor uso de recursos. cuando los planes funcionales se unen a la
satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar
planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
la dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años,
aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de
espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más
largas.

una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano

plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o
servicio. debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa
intenta cubrir todas las áreas funcionales.
conversión de planeaciones estratégicas en decisiones actuales

presupuestos
los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para éstas últimas. establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de
acuerdo con los planes. en estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

o sistemas de presupuestos
al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las características únicas de una organización. puesto que cada
organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría
de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal
allí termina.
algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden
ser de tres meses, un mes o semanas.

o propósitos directivos básicos de los presupuestos

debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,
llamadas, planeación, coordinación y control.
los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. obligan a los directores
a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser
implantados. se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en
términos cuantitativos.
el primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que
se necesita para el presupuesto anual. la razón es que los presupuestos actuales
involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación
a mediano plazo.
en sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad,
mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por
sí mismos no pueden controlar nada. sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

o flexibilidad
la esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea
inteligente mantener el presupuesto congelado. por otra parte, puede ser
administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. este método se usa
principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. es decir, si un
presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede
solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. una compañía puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables.
sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas,
entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%,
10% y 15% por debajo de la estimación.
tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. algunas compañías grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del
año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. la
razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio
ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. bajo tales
circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la
productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original
que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. estos presupuestos
se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en
las ventas. son programas de costo de producción que le indica a los directores qué
niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios
en ventas y volumen de producción. permiten que los directores hagan una
integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción
planteada.

clasificación de la planeación estratégica.

hay diferentes alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.
dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. las estrategias
alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
1) intensivas
a) estrategia de penetración en el mercado. busca mayor participación en el
mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante
mayores fuerzas de mercadeo. las pautas que permiten desarrollar esta
estrategia son:
o cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su
producto o servicio particular.
o cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar
de forma significativa.
o cuando la participación en el mercado por parte de los
competidores más importantes se encuentra disminuyendo,
mientras que las ventas totales de la industria están aumentando.
o cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha
 sido históricamente alta.

b) estrategia de desarrollo del mercado. introducción de productos actuales a

nuevas áreas geográficas. su aplicación se hará cuando se presenten las
siguiente situaciones:
o cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución
que son confiables, de bajo costo y buena calidad.
o cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
o cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
o cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de
capital necesario para administrar operaciones ampliadas.
o cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.

c) estrategia de desarrollo del producto. busca mayores ventas mejorando o

modificando (desarrollando) el producto actual. las pautas para su aplicación
serán:
o cuando una organización tiene productos exitosos que se
encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer
clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos
(mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o
servicios actuales de la organización.
o cuando una organización compite en una industria que se
caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.
o cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor
calidad a precios comprables.
o cuando una organización compite en una industria con mucho
crecimiento.
o cuando una organización tiene capacidad de investigación y
desarrollo especialmente fuertes.

2) integrativas
a) estrategia de integración hacia adelante. ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o detallistas. este tipo de estrategias es
conveniente aplicarla cuando:
o cuando los distribuidores actuales de una organización son
especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir
con las necesidades de distribución de la empresa.
o cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan
limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que
se integran hacia delante.
o cuando una empresa compite en una industria creciente y se
espera que continúe creciendo aceleradamente; este factor se
debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de
 una organización para diversificarse en caso de que su industria
básica falle.
o cuando una organización posee tanto recurso humano como de
capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir
sus propios productos.
o cuando las ventajas de la producción estable son especialmente
buenas; esta consideración se debe a que una organización puede
aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos
mediante la integración hacia adelante.
b) estrategia de integración hacia atrás. busca la propiedad o un mayor control
sobre proveedores. esta estrategia se debe aplicar cuando:
o cuando los proveedores actuales de una organización son
especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las
necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
conjuntos o materias primas.
o cuando el número de proveedores es reducido y el número de
competidores grande.
o cuando una organización compite en una industria que crece
rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo
integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la
habilidad de una empresa para diversificarse en una industria
decreciente.
o cuando una organización posee tantos los recursos humanos como
de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministrar sus propias materias primas.
o cuando las ventajas de precios estables son especialmente
importantes; este factor se debe a que una organización puede
estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de
sus productos mediante la integración hacia atrás.
o cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de
rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar
productos y servicios en una industria dada es una actividad
productiva.
o cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de
forma rápida.

c) estrategia de integración horizontal. busca la propiedad o mayor control de los

competidores. para su aplicación se deben de presentar alguna de las siguiente
causas:
o cuando una organización puede ganar características
monopolísticas en un área o región particular sin tener problemas
con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la
competencia.
o cuando una organización compite en una industria creciente.
 o cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas
competitivas importantes.
o cuando una organización prosee tanto el capital como el talento
humano necesarios para administrar de forma exitosa una
organización ampliada.
o cuando los competidores están fallando debido a la falta de
conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular
que su empresa posee; tener en cuenta que la integración
horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les
esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en
la industria.

3) diversificadas.
a) estrategia de diversificación concéntrica. añadir nuevos productos pero
relacionados. las pautas para su aplicación estará regidas:
o cuando una organización compite en una industria de lento o nulo
crecimiento.
o cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un
incremento en las ventas de productos actuales.
o cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios
altamente competitivos.
o cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales
de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la
organización.
o cuando los productos de una organización están al momento en la
etapa de declinación del ciclo de vida.
o cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.

b) estrategia de diversificación de conglomerado. añadir nuevos productos no

relacionados. para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las
siguiente pautas:
o cuando la industria básica de una empresa pasa por una
disminución en las utilidades y ventas anuales.
o cuando una organización posee tanto el capital como el talento
gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva
industria.
o cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio
no relacionado que representa una oportunidad atractiva de
inversión.
o cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la
empresa adquirida. una diferencia clave entre diversificación
concéntrica y de conglomerado está en que la primera debe
basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos
o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo
 en consideraciones de utilidad.
o cuando los mercados existentes por los productos actuales de una
organización se encuentran saturados.
o cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción
antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado
históricamente en una industrial única.

c) estrategia de diversificación horizontal. añadir productos nuevos, no

relacionados para clientes actuales. las pautas para su aplicación se basan:
o cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales
de una organización se verían incrementados de forma significativa
mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados.
o cuando una organización participa en una industria muy
competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican los
bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria.
o cuando los actuales canales de distribución de una organización se
pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes
actuales.
o cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-
cíclicos en comparación con los productos actuales de una
organización.

4) otras.
a) estrategia de asociaciones. una empresa que trabaja con otra en un proyecto
especial. empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. las pautas
de su aplicación pueden ser:
o cuando una organización de propiedad privada se asocia con una
empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la
empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en
las empresas de propiedad de gran número de personas, también
hay la ventaja de tener acceso a la emisión de acciones como
fuente de capital. a veces, las ventajas únicas de ser de propiedad
pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una
asociación.
o cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una
compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía
doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país
extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por
parte de funcionarios del país anfitrión.
o cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se
complementan recíprocamente, especialmente bien.
o cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere
de recursos abrumadores y grandes riesgos.
 o cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto
a competir con una firma más grande.
o cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva
tecnología.

b) estrategia de reducción. una empresa que se reestructura mediante reducción

de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. para implementar
este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:
o cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas
pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del
tiempo de forma consecuente.
o cuando una organización es uno de los competidores más débiles
de una industria específica.
o cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la
baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de
los accionistas que buscan mejorar el rendimiento.
o cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades
externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe
sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades
internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes
estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido
posiblemente remplazados por individuos más competentes).
o cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que
se requiere una organización interna importante.

c) estrategia de desposeimento. venta de una división o parte de una

organización. su aplicación se verá regida por las siguientes pautas:
o cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y
no logra las mejoras requeridas.
o cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de
los que la empresa puede suministrar.
o cuando una división es responsable del mal desempeño general de
la firma.
o cuando una división no se adapta bien al resto de la organización;
esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes,
empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
o cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo
rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de
otra fuente.

d) estrategia de liquidación. venta de todos los activos de la empresa, por partes,

por su valor tangible. se deben considerar las siguiente pautas para su
aplicación:
o cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de
 reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido
fructífera.
o cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la
liquidación representa un medio ordenado y planificado para
obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa.
una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y después
liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital
deseado.
o cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo
sus pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.