El diagnóstico interno de la empresa

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene

una empresa para desarrollar su actuación competitiva.

Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la

práctica empresarial, un conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde
distintas ópticas, estos aspectos.
Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de
Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites.
Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos de los que disponía la
empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente,
por lo que incidía en los aspectos internos de la empresa para justificar su
crecimiento.

La identidad de la empresa

Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la

delimitación de lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece
una imagen general de la misma y sus características fundamentales.

La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y características

básicas de una empresa tales como su edad, tamaño, tipo de propiedad,
estructura jurídica, etc.

No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa

de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en
cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo a
través de otras técnicas.

La consideración de estos factores permite identificar las características

generales de la empresa a través de una imagen global de ésta. Algunas de las
características básicas del sistema empresarial que pueden considerarse
para esta descripción general son las siguientes:

a) Edad de la empresa: en general, las etapas básicas que pueden

identificarse en la vida de la empresa son la emergente, la adolescente, la
desarrollada o equilibrada, la madura o adulta y la anémica o vieja.

b) Tamaño de la empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en

comparación con las demás empresas del sector y medido en términos de la
cifra de negocios, el activo total y el número de empleados. Desde este punto
de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como
pequeña, mediana o grande.

c) Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se

dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de
satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para
ello.
d) Tipo de propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada.
En este último caso, según sea su estructura de propiedad podemos hablar de
empresa familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.

e) Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se

atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.

f) Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a

desempeñar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades
anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede
hacer referencia a su carácter uni-societario (una única sociedad para todas las
actividades) o pluri-societario (grupo de empresas).

El perfil estratégico de la empresa

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata

de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las
áreas funcionales de la empresa, tales como producción, comercialización,
financiación, recursos humanos, organización, etc.

Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a

partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa
persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 1,
consta de dos partes:

1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por áreas
funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas
reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa.

2) Valoración de las variables: por parte de la Alta dirección, normalmente

mediante una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy
negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable,
respectivamente (Likert, 1967).

La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha

que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes,
mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.
Figura 1. Perfil estratégico de la empresa
La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a
algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:

• Es relativo, ya que la información que proporciona no debe

considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o
debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor
o peor que las de sus rivales, por lo que conviene proponer un perfil de
referencia (la media del sector, el principal competidor, el líder de la
industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus puntos fuertes y
débiles, tal como se presenta en la figura 1.

• Es subjetivo, por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al

realizar el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus
retos con éxito.

• Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un

determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse
diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos
temporales y observando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles
a lo largo del tiempo.

La Cadena de Valor

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su
propuesta y difusión se debe a Porter (1987).

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay
que llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora
una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste
total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar
por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la
empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por
la empresa).

La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un

sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los
proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la
cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar
en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre
estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la

desagregación de las actividades de la empresa, en función de si están o no
directamente vinculadas con el proceso productivo, tal como aparece
Representado en la figura 2 (Porter, 1987, pág. 57-61; Dess y Lumpkim, 2003,
pág. 84-94). Así, puede distinguirse entre actividades primarias y de apoyo.

Figura 2: la cadena de valor de Porter.

1. Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa

desde un punto de vista físico, su transferencia y la atención posventa al
cliente. Éstas son:

• Logística interna o de entrada de factores: recepción,

almacenamiento, control de existencias y distribución interna de
materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al
proceso productivo.
• Operaciones o producción propiamente dicha: actividades
relacionadas con la transformación física de los factores en productos o
servicios.
• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y
distribución física a los clientes de los productos terminados.
• Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto.
• Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de
las condiciones de utilización del producto vendido.

2. Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso

productivo, pero sirven de apoyo para las actividades primarias. Éstas son:
• Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la
empresa, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios,
servicios, etc.
• Desarrollo de tecnología: actividades para la obtención, mejora y
gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de
proceso o de gestión.
• Administración de recursos humanos: actividades de búsqueda,
contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc. de todos los
tipos de personal.
• Infraestructura de la empresa: actividades bajo la denominación
genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el
 Control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc.

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino

también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la
cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones
se les denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 1987).

La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir,

básicamente, a partir de los dos criterios siguientes:

1. Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir

reducir costes en la ejecución de otras actividades.

2. Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de

coordinación entre actividades que permite que ambas se desarrollen de
forma más eficaz.

Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos

a continuación:

1) Las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la

empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más
actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de
apoyo. Se les denomina eslabones horizontales.

2) También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las

interrelaciones con el sistema de valor, es decir, en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las de
proveedores o clientes, denominadas también eslabones verticales
(Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia
empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las
que realiza transacciones, de tal forma que el resultado favorece a
ambos simultáneamente.

Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada,

así como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los
clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas
(Puntos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja
competitiva o debilidad (puntos débiles).

El Análisis de Recursos y Capacidades

La Teoría de Recursos y Capacidades establece el potencial de la empresa

para generar ventajas competitivas mediante la identificación y valoración
estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

Desde esta aproximación, la empresa es considerada como un conjunto de

tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el
Tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades
heterogéneos.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas que
hay que tener en cuenta:

1) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las
diferentes características de los mismos. Esta idea responde al
concepto de heterogeneidad.
2) Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las
empresas en las mismas condiciones. Esta idea se relaciona con el
concepto de imperfecta movilidad (Barney, 1991).

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un

instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia,
que comprende tres actividades fundamentales, según se muestra en la figura
3.

Figura 3. Modelo de Recursos y Capacidades

1) Identificar y medir los recursos y capacidades propios, de modo que

conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
2) Evaluarlos estratégicamente, es decir, determinar en qué medida son
Útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva,
mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos que proporcione.
3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y
externamente, y de explotar la dotación de recursos actual en el ámbito
estratégico, tanto en el nivel competitivo como corporativo.
Identificación de los recursos

La identificación de los recursos, o el conjunto de factores o activos de los

que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia, constituye el primer
paso para su análisis.

Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos
recursos por categorías y la clasificación más aceptada generalmente es la que
distingue entre tangibles e intangibles. La figura 4 recoge gráficamente una
clasificación de los diferentes tipos de recursos, en función de este criterio.

Figura 4. Clasificación de los recursos

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través de la
información que nos proporcionan los estados contables, pues se encuentran
identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios
contables.

Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o
contable y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable,
por lo que su identificación y medición es bastante más complicada, en virtud
de sus características específicas.

Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están

basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable.

Los recursos intangibles constituyen una base mucho más sólida que los
tangibles para fundamentar el éxito de la empresa.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos

humanos y no humanos, en función de su vinculación directa o no con las
personas que forman parte de la empresa.
 1) Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las
personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y
organizativos.
• Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles que
permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa
y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc.
• Organizativos: la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la
reputación, la cartera de clientes, etc.
2) Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren
no tanto a las personas como tales sino a sus conocimientos,
entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación,
habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa, etc.

Identificación de las capacidades (rutinas organizativas)

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar

adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los
recursos individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990) utilizan el término
competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto,
relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la
posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

“En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan

sobre todo en los activos intangibles y son, por definición, intangibles por lo que
no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles –
especialmente los organizativos– y lo que son capacidades.”

López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir entre
recursos y capacidades:

1. El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las

capacidades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea
significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o
controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se
les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas
de realizar las actividades, de utilizar los recursos.
2. El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos.
Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades
sólo existen en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y
se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este
carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es

la que se debe a May (1993), quien distingue entre capacidades funcionales y
culturales:

• Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas

técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un
 Préstamo, controlar la calidad, etc.).
• Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de
las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las
habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene
determinado por las llamadas rutinas organizativas.

De acuerdo con Grant (2006, pág. 201), las capacidades están organizadas en
estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades
específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se integran en
capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para
conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la
dirección de la empresa puede recurrir a:

1. Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de

tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.

2. Rutinas organizativas: Nelson y Winter (1982) las definen como

patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están
formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento

de la organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas.
Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización
constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.

Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto

de rutina:

• La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y

coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el
desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan
a cabo.
• Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las
personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación
consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un
alto componente de conocimiento tácito (Grant, 2006).
• Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y
conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982), de
manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de
pensar o de resolver problemas.

La gestión de los recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los

distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá
diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia
(Recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y
capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad
necesarias) que mejorar o evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la

base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el
corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos.
La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades
importantes, sintetizadas en la siguiente figura.

Figura: Gestión de recursos y capacidades

a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa.
• La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas,
competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a
nuestra empresa.
• El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y
capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios
medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa
disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le
permitan generar competencias esenciales.

b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se

refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a
la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos
alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.
El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y
fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico,
su cadena de valor y sus recursos y capacidades.

• Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace
mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la
coloca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las
debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para
 actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede
hacer que la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la
importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria
(Thompson y Strickland, 1994, pág. 99).

Ejemplos de debilidades: Tener unas instalaciones obsoletas, una

imagen débil en el mercado, una línea de productos limitada, empleados
con un nivel de formación inadecuado, costes unitarios altos en
comparación con los competidores clave, etc.

• Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las

características que le proporciona una capacidad importante y cualquier
elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado.
Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las
fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular
de la estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la ventaja
competitiva (Thompson y Strickland, 1994, pág. 99)

Ejemplos de fortalezas: Tener recursos financieros adecuados,

disponer de una red de distribución extensa, habilidad para innovar
productos, una posición ventajosa en la curva de experiencia, etc.