(Cémo se volvié plana la Tiersa 39 Aplanador / (CADENA DE SUMINISTROS (SUPPLY-CHAINING) Sushi em Arkansas Nunca habia visto una cadena de suministros en accién, hasta que visité la sede central de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Mis anfitriones me Ulevaron a ver el centro de distribucién, que ocupa mas de 100,000 m2, y alli, subidos a una pasarela, contemplamos ef especticulo. En un cos. tado del edificio, cientos de tréilers blancos de Wal-Mart descargaban cajas de mercancia enviadas por miles de proveedores diferentes. En cada muc- lle de carga iban depositéndose las cajas, de todos los tamaiios y pesos, ea cintas transportadoras. Estas, peguefias, confluian en una cinta trans- portadora més grande; eran como afluentes que alimentasen e! caudal de un poderoso rio. Veinticuatro horas al dia, sicte dias a la semana, Ine camiones de los proveedores alimentan los casi veinte kilametros de len- guas transportadoras, y estos arroyos alimentan nn gigantesco rio Wal- Mart de productos empaquetadas. Pero es na es mas que la mitad del espectaculo. En su avance hacia la otra punta del edificio, cada una de las cajas que forman cl candal de este rio Wal-Mart pasa por delante de un detector eléerica que le sus eédigos de barras, Al llegar al otro extre~ rma, ol fo se bifurca de nuevo, formando cientoo de arroyos, Cada uno dispone de unos brazos sléctricos que ce alargan para coger y guia lus eajas (que son los pedidos de cada tienda conereta de la cadena Wal- Mart) desde el fo principal hacia su arroyo correspoudieute, es deci otra cinta transportadora que los dirige « lay cauivuctas Wal-Mart que las estén esperando y que tausportatdus cépidamente estos articulos con- ‘sretos a las cstautciias Ue una tienda concrera de la cadena Wal-Mart en algdn sincéu del pais. Una vez allt, un cliente cogera del estante uno de satus articulos y el cajero lo pasard por el lector electronico. Kn ese pre- iso inscante se generar una sefial, que recorrera l2 rec Wal-Mart hasta egar al proveedor de ese articulo. Ya puede estar su tabrica en la costa ‘de China 0 en la costa de Maine, que la sefial parpadearé en la pantalla el ordenador del sumiustrados, avisandole de que tiene que fabricar 0:10 articulo como ése y enviarlo a Wal-Mart por su cadena de suministros, Yel ciclo volvera a empezar. Cuando tu brazo se estira para coget un articulo del estante de ru tienda Wal-Mart ms proxima y después lo pasa por caja, otro brazo —mecénico— se pone a fabricar otro articulo igual en alguna parte del planeta. Llamalo «la Sinfonia Wal-Mart» en milti- ples movimientos... pero sin movimiento final: la melodia suena y suena todas las horas de todos los dias de todas las semanas del afio, con suyo. La Tierra es plana sucesidn de entrega, clasificacién, carga, distribuci6n, compra, manufac- turacién, pedido, entrega, clasificacién, carga.. Durante las fiestas navidefias una sola empresa, Hewlett-Packard, ven~ de ent sat solo déa 400,000 ordenadores en el total de 4,000 puntos de venta Wal-Mart del mundo. Fsto obliga a HP a tener perfectamente coor- dinadas y comunicadas con Wal-Mart todas las fases de su cadena de sumi- nistros para cetciorarse de que esos ordenadores fiuirén suavemente hacia el rio Wal-Mart, y de él a los arroyos Wal-Mart, y de éstos a las tiendas ‘Wal-Mart. La capacidad de Wal-Mart para interpretar esta sinfonia a escala glo- bal (esto es, para orquestar Ia circulacién de 2.300 millones de cajas de ‘mercancias alo largo de toda su cadena de suministros hasta acabar en sus tiendas) la ha convertido en el ejemplo més relevante del siguiente apla- nador que quisiera tratar aqui, que denomino «supply-chaining> y que en el fondo es un método de colaboracién horizontal (proveedores- minoristas-clientes) para crear valor. Esta conexi6n entre los sistemas de planificacién de la empresa y sus proveedores se ve facilitado por el aplanamiento del mundo, pero 1 mismo es a su vez un aplanador imporrantisimo, dado que cuanto més crecen y proliferan las cadenas de suministros, més se ven obligadas las empresas a adoptar mecanismos tipificados y compartidos por todas (de manera que cada eslabén de cada cadena de suministros pueda estar en contacto con el signiente), més tien- den a climinar puntos de friccién en las demarcaciones, mas adoptan unas, y otras las herramientas efica racién a escala planetaria. Como consumidores, nos chiflan las cadenas de suministros, porque gracias a ellas egan a nuestras manos toda clase de productos, desde zapa- tills de deporte hasta ordenadores portatiles, a precios cada vez. mas bajos. Asi fue como Wal-Mart se convirtié en el minorista mas grande del mun- do. Pero como trabajadores, a veces experimentamos sentimientos ambi- valentes u hostiles en relacién con estas cadenas.de suministros, porque nos exponen a una presién cada ver mas elevada por competir, por recor- tar gastos € incluso, en ocasiones, salarios y beneficios. Asi fue como Wal- Mart se convirtié en una de las empresas mas polémicas del mundo. Nin- guna ha sido tan eficaz como Wal-Mart a la hora de mejorar su cadena de suministros (y, por tanto, de aplanar el mundo}, y ninguna empresa es mejor ejemplo que ella de la contradicci6n que nos provocan las cade- nas de suministros en nuestra dicotomia consumidoritrabajador. Un arti- culo del 30 de septiembre de 2002 publicado en Computerworld resu- mia asi el papel fundamental que representa Wal-Mart: «Ser proveedor 3 de las demas, y més alientan la colabo- (Cémo se volvié plana la Tiersa 140 de Wal-Mart es un arma de doble filo», declara Joseph R. Eckroth hijo, presidente de Mattel Ine. «Son un cauce fabuloso, pero a la vez un clien- te durisimo. Exigen la excelencia.» Es una leccién que aprendieron este fabricante de juguetes de El Segundo, California, y miles de proveedores iis cuando el minorista més grande del mundo, Wal-Mart Stores Inc., cre6 un sistema especifico para la gestion del inventario y de la cadena de suministro que transform6 el negocio por completo. En efecto, al inver- tir desde muy pronto y en gran cantidad en tecnologia punta pensada para encontrar e identificar operaciones de venta de cada articulo, el giganre minorista de Bentonville, Arkansas, convirtié su infraestructura de tecnologias de Ia informacién en una ventaja competitiva crucial que ha sido objeto de estudio y de plagio en miles de empresas del mundo. «Para nosotros, Wal-Mart tiene el mejor sistema de suministro de todos los tiempos, dice Pete Abell, director de investigaciones sobre comer- cio minorista de la consuitora de alta tecnologia AMR Research Inc. de Boston. Mientras se las ingeniaba para dotarse de la mejor cadena de sumi- nistros del mundo, a lo largo de los afios Wal-Mart ha acumulado una lista de conflictos empresariales que le ha procurado un montén de puifletazos y que ahora, tras cierto retraso, empieza a afrontar de una manera sensata, Pero su funcién como una de las diez fuerzas que han aplanado el mundo es innegable, y fue precisamente para captar mejor todo esto por lo que decidi hacer mi propia peregrinacién a Bentonvi- lle. No sé por qué, pero en el vuelo desde La Guardia me entré anto- jo de cenar sushi. Pero gd6nde iba a encontrar un sitio que sirviese sushi en el noroeste de Arkansas? Ademés, aunque lo encontrase, zreal- mente quetria cenarlo? {Se podia confiar en la calidad de la anguila de Arkansas? ‘Cuando legué al Hilton que queda cerea del cuartel general de Wal- Mart, me quedé aténito al ver justo al lado, cual espejismo, un restau- rante japonés enorme de carnes y sushi. Comenté al recepcionista que me atendié al legar al hotel que por nada del mundo hubiera imaginado que iba a poder cenar sushi en Bentonville. Y él me dijo: «Pues dentro de poco van a abrir aqui otros tres japoneses mis». Una multirud de cestaurantes japoneses en Bentonville? La demanda de sushi en Arkansas no es casualidad, Tiene que ver con el hecho de que altededor de las oficinas de Wal-Mart se han esta- blecido un montén de vendedores para estar cerca de 1a nave noarza. De hecho, la zona se conoce ahora como «Vendorville». Lo asombroso de la sede central de Wal-Mart es que sea tan... bueno, tan Wal-Mart.4 La Tierra es plana Las oficinas de la empresa estin apelotonadas en una nave reconvertida. ‘Mientras pasébamos por delante de un enorme edificio de metal ondula- do, supuse que seria el equivalente a su caseta de mantenimiento. «Mira, ahi tenemos las oficinas del departamento internacional», me explicé mi cicerone, William Wertz, el portavoz de la empresa. Los mandos de la ‘empresa ocupan unas instalaciones que vendrian a estar un nivel por deba- jo de los despachos del director, subdirector y jefe de estudios del inst- tuto piblico de ensefianza media en el que estudia una de mis hija antes de su remodelacién. Y pasado el vestibulo, ves una infinidad de pequefias eubiculos en los que los proveedores potenciales se dedican a describir las virtudes de sus productos a los compradores de WalMart. Uno tiene la mesa Hena de maquinas de coser, otro, mutiecos, y el de mas alli, camisetas de mujer. Aquello parece una mezcla entre el Sam's Club* y el bazar techado de Damasco. Atencién, accionistas de Wal-Mart: defi nitivamente, la empresa no malgasta el dinero de ustedes en ceremonias. Pero gcémo es posible que de semejante paramo haya salido tanto pro- yyeeto innovador (proyectos que, para colmo, han remodelado el paisaje ‘empresarial del mundo en muchos aspectos)? En realidad, se trata de un ejemplo clisico de un fenémeno al que hago referencia a menudo a lo largo de este libro: el éveficiente de aplanamiento. Cuantos menos recur- sos naturales tenga tu pais o tu empresa, mas buscaris dentro de ti para idear innovaciones que te permitan sobrevivir. Wal-Mart ha legado a ser el minorista mis grande del mundo gracias a que ha sido un negociador magnifico con absolutamente todos los agentes con los que ha entrado en contacto. Pero que nadie se confunda en un punto: Wal-Mart ha lle- gado a lo més alto debido, también, a que esta pequefia empresa de un pueblo del noroeste de Arkansas ha sido més lista y més répida que cual- quiera de sus competidores a la hora de adoptar nuevas tecnologias. Y sigue siéndolo, David Glass, quien fuera presidente de la empresa entre 1988 y 2000, supervis6 muchas de las innovaciones que convirtieron a Wal-Mart en el minorista mas grande y mas fiable del planeta. En su dia la revista For- * Almacén para minorstas, de Wal-Mart Stores, In. El nombre de estos establec snientos, en los que s6lo pueden comprar los miembros del club y donde los avculos suelen estar sin desembalar ni descargar de los palés, hace referencia al nombre del fndador de la cadena, Sam Walton. (N. de la T) Cémo se volvié plana la Tierra 143 tune lo describié como «el presidente general peor aprovechado de la his- toria», por su manera discreta y modesta de poner en prctica las ideas del empresario Sam Walton. David Glass es a la conexi6n entre el siste- ma de planificacién y los proveedores lo que Bill Gates a los procesado- res de textos. Glass me explicé que Wal-Mart nacié allé pot los aiios 60 cn este rincén del norte de Arkansas como un economato. Pero en esa épo- ca todos los baratillos compraban sus articulos en los mismos mayoris- tas, por lo que no habia forma de aventajar a la competencia, La tinica solucién que vio Wal-Mart para distinguirse fue, segtin me dijo, comprar sus articulos en cantidades industriales directamente de los fabricantes. Pero como a éstas no les resultaba eficiente repartir productos al rami- llere de tiendas Wal-Mart repartidas por todo el territorio, la empresa mon- t6 un centro de distribuci6n al que todos los fabricantes pudiesen llevar stis mercancias, que después la propia Wal-Mart distribuiria a sus tien- das a través de su flora de trdilers. Esta era la cuenta: mantener su pro- pio centro de distribucién costaba a Wal-Mart, de promedio, un 3 por ciento mas aproximadamente. Pero —me cont6 Glass— como no com- praba a los mayoristas sino directamente a Jos fabricantes, la empresa se! ahotraba un 5 por ciento de promedio, y esto le permitié reducir costes en un 2 por ciento de promedio y comprar mas volumen de mercancias. En cuanto establecié este método bisico de compra directa a los fabri- ‘antes para conseguir los mayores descuentos posibles, Wal-Mart pas6 a ‘entrar toda su atencién en tres aspectos. El primero fue lograr que los fabricantes consintiesen en reducir sus costes al mximo. Fl segundo fue ‘mejorar su cadena de suministros, con origen en cada uno de dichos fabri- cantes (estuviesen donde estuviesen) y destino en los centros de distribu. cién de Wal-Mart, con el objetivo de hacerla to més econdmica y fluida posible. El tercero fue mejorar constantemente los sistemas de informacién de Wal-Mart, para saber con exactitud qué estaban comprando sus clien- tes y poder asi transmitir esta informacién a todos los fabricantes, de tal ‘modo que las estanterias de las tiendas estuviesen siempre abastecidas de los productos adecuados en l momento adecuado. ‘Wal-Mart se percaté enseguida de que si era capaz de ahorrar dine- ro al comprar directamente de los fabricantes, al innovar en todo momen- to para reducir el coste de su cadena de suministros y al mantener nive- les minimos de existencias gracias a un seguimiento del comportamiento de la clientela, podeia batir siempre a la competencia en cuestién de pre- cios. Ademas, por estar en Bentonville, Arkansas, no le quedaba otra. ‘, rememoraba Kiuchi. Al final, Kiuchi se puso en contacto con Wal-Mart yl 31 de diciembre de 2003 firmaron un acuerdo comercial. Wal-Mart com- praba una parte de Sciyn y, a cambio, accedia a ensefiar a Seiyu su esti lo tinico de colaboracién: engranaje perfecto de la cadena global de sumi- nistros con el objeto de llevar hasta los consumidores los mejores articulos a los precios més bajos. Pero Seiya también tenia algo importante que enseitar a WalMart, segiin me explicé Kiuchi: c6mo vender pescado crudo, En Japén los esta- blecimientos de precios bajos y las grandes superficies tienen, todas ellas, sus correspondientes secciones de alimentacién, y todas ellas tienen pes- cado para consumidores japoneses muy exigentes. Seiyu va rebajando los precios del pescado varias veces al dia, conforme el producto pierde fres- Wal-Mart no sabe nada de pescado crudo», me dijo Kiuchi. «¥ no- sotros esperamos de ellos su ayuda en lo tocante a mercancfas en general.» Dale tiempo a Wal-Mart. Calculo que en un futuro no muy lejano veremos sushi Wal-Mart. ‘Mas vale que alguien vaya avisando a los atunes