PROGRAMA DE ALTA

ESPECIALIZACIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 DOCENTE: Ing. Mg. Walter Pillihuamán Zambrano
https://www.linkedin.com/in/wpillihuaman/
- Ing. Civil Colegiado de la UNI. Maestría en Gestión y
Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias (MDI)
por el CENTRUM PUCP y la Universidad Politécnica de
Madrid – España. Posee estudios de gerencia en ESAN y en
el PAD de la Universidad de Piura.
- Experiencia en la gestión de proyectos de construcción e
inmobiliarios usando la filosofía Lean Construction, Sistema
Last Planner, PMI, entre otros. Cuenta con 19 años de
experiencia en el sector, con 8 años en GyM S.A. del grupo
Graña y Montero.
- Es Consultor independiente para empresas en temas de
gestión de la construcción.
- Experiencia como docente en el Instituto CAPECO, en la
Maestría de Gerencia de Obras y Construcción de la
Universidad Pedro Ruiz Gallo y en el Diplomado de Gestión
de la Construcción en ESAN.
Ha ocupado cargos de Gerente Técnico, Gerente de
Proyectos, Jefe de Operaciones, Gestor Inmobiliario y
Jefe de Oficina Técnica. Actualmente es Socio y
Gerente de Proyectos de Prime Inmobiliaria.
Ha liderado la implementación de:
• Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción
bajo la filosofía Lean Construction y PMBOK
(incluido elaboración del Manual).
• Sistema de Gestión de Proyectos Inmobiliarios
(incluido elaboración del Manual).
• Last Planner System, indicadores de productividad
y paneles de control en proyectos de construcción.
• Documentación de Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud basada en OHSAS 18001.
• ERP S10 para empresa constructora e
inmobiliaria.
 MÓDULO I
Tema 1:Introducción (2)
 AGENDA
• Herramientas para la gestión de la producción.
• Breakdown Structures.
• Herramientas para la gestión de la construcción.
Herramientas para la gestión de
la producción.
METODOLOGÍA DE LAS 5S

• Nació en Toyota en los años 60 en un entorno industrial.

• El objetivo es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
• Las 5S se basan en gestionar de forma sistemática los materiales y elementos de un área de trabajo de
acuerdo con 5 fases preestablecidas.
GEMBA WALKS

• Gemba es una palabra japonesa que significa “el lugar donde ocurren las cosas”.
• Gemba Walk significa acudir al lugar de la acción y recolectar datos y hechos por uno mismo.
• El lugar de trabajo puede ser la planta de producción, el taller, la oficina, o el almacén.
• Es ir y ver el problema por uno mismo con tus propios ojos, y no a través de intermediarios.
• Las mejores ideas y oportunidades de mejora se identificarán en el lugar en que ocurren las cosas y
con las personas que ejecutan las tareas.
GEMBA WALKS (Cont.)
• El Gemba Walk permite que los líderes tengan una forma estructurada para analizar el rendimiento en
el lugar de trabajo.
• El objetivo es que se analicen los indicadores clave del proceso desde el terreno, se identifiquen
causas raíz de las desviaciones y se definan acciones concretas junto con los equipos a pie de obra.
PDCA
PDCA son las siglas de Plan-Do-Check-Act, también conocido como Ciclo de
Deming una vez que W. Edwards Deming introdujera el concepto en Japón en la
década de los años 50. Es un ciclo de mejora continua basado en el método
científico de proponer un cambio de mejora en un proceso, implementar el
cambio, medir y controlar los resultados, y llevar a cabo las acciones
correctoras.
5 PORQUÉS

Taiichi Ohno dijo: “Cuando surge un

problema, si nuestra búsqueda de la causa no
es minuciosa, las acciones que tomemos
pueden no ser la solución. Por ello, nos
preguntamos repetidamente por qué. Esta es
la base científica del sistema de Toyota.
Repetir por qué 5 veces, nos ayudará a
descubrir la raíz del problema y a corregirlo”.
 GESTIÓN VISUAL Y BIG ROOM

• Gestión Visual se trata de comunicación que permite a los equipos mejorar el rendimiento a
lo largo del tiempo.

• Implica llevar a cabo 3 acciones:

- Uso de paneles o dispositivos visuales
- Mantener reuniones
- Una búsqueda constante de mejora continua midiendo rendimientos e indicadores

• Big Room o Obeya facilita la planificación colaborativa. Es la sala donde se ubican los equipos
de gestión del proyecto y en donde se realizan las reuniones de LPS.
Esquema de Big Room
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
El VSM o mapa del flujo de valor es una técnica para representar gráficamente las operaciones de
una empresa. En él se representan los procesos necesarios para la transformación de materias
primas o semi-elaboradas en un producto terminado (flujo de materiales) y el modo en que se
transmite la información entre estos procesos (flujo de información); y nos muestra la proporción
de actividades que añaden valor y las que no.
REPORTE A3
• Es una herramienta de resolución de problemas fundamentada en el ciclo de Deming PDCA.
• Facilita el aprendizaje organizativo y cataliza la implementación de acciones de mejora.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Causa Efecto.
• Es una herramienta que ayuda a levantar las causas – raíces de un problema analizando todos
los factores que involucran la ejecución del proceso.
Breakdown Structures.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

El PMI (Project Management Institute) define el WBS como una descomposición jerárquica orientada a
entregables del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto.

El objetivo es organizar el trabajo en elementos fáciles de manejar y volver menos complicada la

comprensión del proyecto. Todo esto para comunicar a todos los interesados (stakeholder) las fases y las
actividades que se llevarán a cabo para lograr el objetivo.
Tipos de WBS

WBS basada en entregables

Un WBS basada en entregables demuestra claramente la relación entre los entregables del proyecto (es
decir, productos, servicios o resultados) y el alcance (es decir, el trabajo a ejecutar).
WBS basada en fases
En la WBS basada en fases los elementos del primer nivel son las fases típicas de un proyecto. En el
ejemplo anterior sería: diseño, procura, construcción, inspección y entrega. En este caso los elementos
que se encuentran en el 2º nivel son entregables únicos de esta fase.

La diferencia entre los dos tipos de WBS, radica en la forma en la que es desglosado un proyecto y la
forma en la que este se organiza. Mientras que la estructura basada en entregables «rompe» el
proyecto en entregables únicos, la basada en fases rompe al proyecto en diferentes fases que pueden
tener uno o más entregables
¿Por qué es necesario hacer un WBS?

• Nos aporta una representación visual de un proyecto y las tareas necesarias para lograr cada hito.
• Facilita la comprensión de todas las tareas esenciales del proyecto.
• Hacer un WBS nos ayuda a:
- Estimar el costo total de un proyecto y de cada uno de los hitos o milestones.
- Establecer dependencias (tareas que no pueden realizarse sin que hayan terminado/iniciado
otras).
- Determinar una estimación de tiempos para la realización de tareas.
- Asignar responsabilidades y aclarar roles.
- Hacer control y seguimiento del progreso de un proyecto.
- Identificar algunos riesgos del proyecto al analizarlo por tareas.
¿Cómo construir un WBS?

1. Comienza con una imagen general del proyecto y enumera los principales entregables e hitos.
2. Identifica las tareas que deben realizarse para cumplir con esos hitos anteriores.
3. Finalmente, tenemos que romper las tareas del punto 2 en subtareas.
Ejemplos de WBS
 MEJORAMIENTO DE LA TROCHA CARROZABLE CRUCE EL VERDE, CRUZ ROJA EL PALMO,
NUEVA INDEPENDENCIA, LAS GALERAS Y PUEBLO LIBRE DEL CENTRO POBLADO ÑUNYA
JALCA, BAGUA GRANDE - UTCUBAMBA - AMAZONAS.

EXPLANACIONES CONTROL DE IMPACTO

OBRAS DE ARTE SEÑALIZACIÓN OTROS
Y PAVIMENTOS CALIDAD AMBIENTAL
 EXPLANACIONES Y PAVIMENTOS

OBRAS PROVISIONALES OBRAS PRELIMINARES AFIRMADO CUNETAS

CORTE EN MATERIAL EXTRACCIÓN Y

MOVILIZACIÓN Y TRAZO Y REPLANTEO SUELTO C/MAQUINA APILAMIENTO DE MATERIAL
DESMOVILIZACIÓN DE
CORTE EN ROCA SUELTA DE CANTERA
MAQUINARIA (BAGUA
GRANDE - OBRA) ROCE, LIMPIEZA Y (PERFORACIÓN Y DISPARO) ZARANDEO DE MATERIAL
DEFORESTACIÓN CORTE EN ROCA SUELTA DE AFIRMADO
CARTEL DE OBRA DE CARGUÍO DE MATERIAL DE
(EXCAVACIÓN Y
4.80X3.60M AFIRMADO
DESQUINCHE)
CAMPAMENTO CORTE EN ROCA FIJA TRANSPORTE DE MATERIAL
PROVISIONAL DE OBRA (PERFORACIÓN Y DISPARO) DE AFIRMADO
CORTE EN ROCA FIJA EXTENDIDO, RIEGO Y
(EXCAVACIÓN Y COMPACTADO DE
DESQUINCHE) AFIRMADO
RELLENO CON MATERIAL
PROPIO
PERFILADO Y COMPACTADO
DE SUB RASANTE

ELIMINACIÓN DE MATERIAL
EXCEDENTE A BOTADERO
 OBRAS DE ARTE

ALCANTARILLAS TIPO TMC BADENES

TRAZO, NIVELADO Y TRAZO, NIVELADO Y

ACERO FY=4200 KG/CM2 CONCRETO F'C=210
REPLANTEO REPLANTEO
KG/CM2 P/SARDINELES
EXCAVACIÓN DE CONCRETO F'C=175 EXCAVACION DE
ESTRUCTURAS KG/CM2 ESTRUCTURAS
ACERO FY=4200 KG/CM2
REFINE Y NIVELACIÓN EN CONCRETO CICLÓPEO ELIMINACION DE MATERIAL
TERRENO NORMAL f'c=175 kg/cm2 + 30 % PM. EXCEDENTE EN CARRETILLA
(30M)
ALCANTARILLA TMC D=36" CANAL DE DESCARGA -
E=2.00 MM EMBOQUILLADO DE PIEDRA REFINE Y NIVELACION EN
TERRENO NORMAL
ALCANTARILLA TMC D=48"
E=2.50 MM RELLENO CON MATERIAL
PROPIO SELECCIONADO
ALCANTARILLA TMC D=60"
E=3.00 MM ENCOFRADO Y
DESENCOFRADO
RELLENO CON MATERIAL
PROPIO SELECCIONADO MAMPOSTERIA DE PIEDRA
F'C=210 KG/CM2
ELIMINACIÓN DE MATERIAL
EXCEDENTE EN CARRETILLA CANAL DE DESCARGA -
(30M) EMBOQUILLADO DE PIEDRA
MEZCLA 1:8 +70 % PG.
ENCOFRADO Y
DESENCOFRADO
 SEÑALIZACIÓN

SEÑALES INFORMATIVAS SEÑALES PREVENTIVAS HITOS KILOMÉTRICOS

SEÑAL TÍPICA (0.60 x 0.60), HITOS KILOMÉTRICOS

TIPO E - 1 (1.40 x 0.50 ML) P - 10B, P - 56, P - 53

TIPO E - 2 (2.00 x 0.50 ML)

TIPO E - 5 (2.40 x 1.00 ML)

CONTROL DE CALIDAD

DISEÑO DE MEZCLA PRUEBA DE CALIDAD DEL PRUEBA DE DENSIDAD DE PRUEBA DE PROCTOR

CONCRETO (PRUEBA A LA CAMPO
COMPRESION)

OTROS

FLETE TERRESTRE

TRANSPORTE A LA OBRA
(MATERIALES)
 IMPACTO AMBIENTAL

OBRAS PROVISIONALES MEDIDAS DE MITIGACIÓN

CAPACITACIÓN AMBIENTAL SEGURIDAD SANITARIA

INICIO Y DURANTE
EJECUCIÓN OBRAS
LETRINA SANITARIA
CHARLAS DE
CAPACITACIÓN AL REFORESTACIÓN Y
PERSONAL DE OBRA REVEGETACIÓN
CHARLAS DE COMPRA DE
SOCIALIZACIÓN DEL PLANTONES (ESPECIES
PROYECTO A NATIVAS)
POBLACIÓN
BENEFICIARIA REHABILITACIÓN Y
REVEGETACIÓN DE ÁREAS
ASPECTOS DE SEGURIDAD DEGRADADAS (ÁREA DE
EN OBRA CONSTRUCCIÓN,
MÁRGENES DE SENDERO,
CAPACITACIÓN DE
ENTRE OTROS)
SEGURIDAD A
PERSONAL OBRERO TRANSPORTE DE
PLANTONES
SEGURIDAD DEL PERSONAL
EXCAVACIÓN DE
EQUIPOS DE POZOS Y SIEMBRA DE
BIOSEGURIDAD PLANTONES

SUPERVISOR Y
MONITOREO
Herramientas para la gestión de
la construcción.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN (DE CONSTRUCCIÓN) EFICIENTE

La forma de mantener el plazo y la productividad en un proyecto de construcción

es teniendo un Sistema de Producción Eficiente.
Para tener un Sistema de Producción Eficiente se tiene que cumplir los siguientes
objetivos, en dicho orden de prioridad:
• 1. Asegurar que los flujos no paren (aún con flujos
y procesos ineficientes) ----> Last Planner
• 2. Lograr flujos eficientes (procesos todavía
ineficientes) ----> Sectorización y Tren de actividades
• 3. Lograr procesos eficientes (flujos no paran,
flujos y procesos eficientes) ----> IP, NGA, Cartas Balance
1.Asegurar que los flujos no paren
FLUJOS Y PROCESOS
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
Sistema Last Planner

Para evitar las pérdidas por paralización de los flujos, debemos mejorar la confiabilidad de estos
a través de planificaciones confiables. Esto se logra con planificaciones de horizontes de tiempo
más cortos y por tanto más predecibles.
Para esto, utilizamos el Sistema Last Planner (Ultimo Planificador) propuesto por el Lean
Construction Institute (www.leanconstruction.org). El objetivo fundamental de este sistema es
lograr que lo debemos hacer coincida con lo que podemos hacer y finalmente ambos se
conviertan en lo que vamos a hacer.
Sistem a Last Planner

PLANEAMIENTO
LO QUE DEBEMOS
Cronograma
HACER
Análisis Macro
RUTINA DE PROGRAMACIÓN

LO QUE DEBEMOS
Elaboración
HACER de
Lookahead
Análisis Detallado

ENElaboración
QUE SE PUEDE
de LO QUE IMPIDE
Análisis de
Se determina el
cumplimiento, y la s
MEJORAR
PPC y CI QUERestricciones
LO HAGAMOS
razones que no Esta todo listo para iniciar las actividades?
permitieron el 100% Analizar cada tarea del lookahead para identificar
100%
PORCENTAJE DEPLANCOMPLETADO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANAL restricciones y asignar responsables
90% 83.87%
81.07% R EN D
74.47% 76.92%
80% 74.47% 48%

LOGeneración
QUE VAMOS
71.19%
67.7% 68.42% 67.7% 68.2%

de
70%
62.75%
66.8% 69.1% 60.42%
60% 65.4% 62.82%
64,62%
60.6% 60.53%
PPC

50%

52.5% 68.7%
40% P R OG
34.48% 17%
30%
34.5%

Plan Semanal
HACER
20% CLI

PPC Semanal PPC Acumulado 0%

10%

0%

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semanas

CAUSAS DEINCUMPLIMIENTO

Se determina cuales son las

Cambios de ingeniería Cambios o indefiniciones de ingeniería por Falta de equipos requeridos o
INGO INGS Supervisión CLI Eventos clímaticos EQU averías
del
proyecto GyM
Logística, llegada tardía de
Actividades no programadas y
LOG pedidos, incumplimiento de REND Malos rendimientos en producción - REPRO necesidad de ejecutarlas QAQC Control de calidad
proveedores. campo

Se toman acciones tareas ejecutables, se

correctivas sobre las negocia utilización de
causas de recursos compartidos, se
incumplimiento establecen compromisos de
ejecución.
2. Lograr flujos eficientes
Sectorización
• Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores.
• En ca d a uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la tarea
total.
• Ca d a sector deberá comprender un volumen de trabajo aproximadamente igual.
• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en un mismo plazo de tiempo
(ejemplo: 1día)
Esquema demostrativo
• Se representa en el siguiente esquema la secuencia
de un Tren de Actividades en 3 sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
o Vaciado de horizontales
Día10
Día 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
NOTA
Para la sectorización, se deberán considerar algunas
reglas constructivas y estructurales:
 Las vigas se encofran totalmente
 Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se
respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas
 El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los
tercios
 Tren de Actividades
• Es un sistema balanceado de producción constante.
• Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo. Consecuentemente, todos los días
se tiene el mismo avance en el Proyecto.
• La cantidad de recursos necesarios es constante.
• La cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma.
• La capacidad de cada estación esta diseñada para la cantidad de trabajo Q.
• Todos los días se tiene el mismo avance.
Actividades Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu
Fierro vertical S1.2 S2.2 S3.2 S4.2 S1.3 S2.3 S3.3 S4.3 S1.4 S2.4 S3.4 S4.4
Encofrado vertical S1.2 S2.2 S3.2 S4.2 S1.3 S2.3 S3.3 S4.3 S1.4 S2.4 S3
Concreto vertical S1.2 S2.2 S3.2 S4.2 S1.3 S2.3 S3.3 S4.3
Encofrado fondo viga S1.2 S2.2 S3.2 S4.2
Fierro vigas S1.2 S2.2
Encofrado costado viga y fondo de losa
Fierro losas
Concreto horizon
3. Lograr procesos eficientes
Informes de productividad
RATIO:
… Es el consumo de recursos expresado por unidad de
trabajo
Recursos
… Representa la eficiencia
en el trabajo. Por ejemplo:
HH/Kg, HH/m2, HM/m3 Trabajo

RENDIMIENTO:
… Es la cantidad de trabajo que ejecuta una cuadrilla en un
periodo determinado Trabajo
… Representa la velocidad
de avance. Por ejemplo:
m3/día, ml/día Periodo
 IP Mano de Obra
El IP es un informe que mide la eficiencia con que se ejecutan las actividades del
proyecto, comparando la eficiencia real con la eficiencia prevista en el Presupuesto Meta.
El IP de MO compara los ratios de HH reales y previstos para cada partida de control. Se
obtiene el estado de la productividad de la MO que se mide en HH ganadas o perdidas a
la fecha.
Con base a los resultados obtenidos se puede proyectar un ratio para el saldo de la obra,
obteniendo las HH ganadas o perdidas del saldo.
Con la suma de ambas se obtiene las HH ganadas o perdidas proyectadas a fin de obra.
Nivel General de Actividad (NGA)

La medición del NGA se realiza de forma aleatoria en toda la obra. La muestra se toma sobre
todos los obreros de la misma. Consiste en que la persona que realiza la medición recorra toda la
obra o la visualice completamente desde un punto estático. También se puede aplicar a un sector
o frente.

Cada vez que la persona que realiza la medición se tope visualmente con un obrero, deberá
anotar de qué cuadrilla es, si es que está realizando algún TP, TC o TNC y dentro de estos 2
últimos especificar la clasificación del mismo de acuerdo al estándar establecido.
Carta Balance

A diferencia del NGA, la Carta Balance se centra en una actividad específica. La medición se realiza desde
un punto fijo, desde donde se pueda observar la operación completa. La medición consiste en determinar
cómo se divide el tiempo que se le dedica a cada una de las tareas dentro de una operación.

El uso de esta herramienta nos permite:

• Describir en forma detallada el proceso de una operación de construcción.

• Entender la secuencia constructiva real que se está utilizando.
• Determinar los porcentajes de ocupación del tiempo.
• Optimizar el proceso, mediante algún cambio tecnológico y la determinación del número óptimo de
obreros para cada cuadrilla.