PROGRAMA DE ALTA

ESPECIALIZACIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 MÓDULO I
Tema 2: Fundamentos y principios
de la filosofía Lean Construction
 AGENDA
• Introducción a Lean.
• Introducción a Lean Construction.
• Lean thinking.
• Principios de la Filosofía Lean.
• Muda Vs Valor.
Introducción a Lean.
Video: Cómo Toyota cambió la forma en que hacemos las cosas
https://www.youtube.com/watch?v=cY_Old9bLhY
Sistema de producción Toyota

El sistema de producción Toyota surgió a partir

de una necesidad. Algunas restricciones en el
mercado precisaban de la producción de
pequeñas cantidades de muchas variedades
en condiciones de poca demanda, un hecho al
que la industria japonesa del automóvil se había
enfrentado durante el período de postguerra.
Estas restricciones servían como piedra de
toque para comprobar si los fabricantes
japoneses de coches podían establecerse y
sobrevivir en competencia con la producción en
masa y los sistemas de ventas en masa de una
industria ya establecida en Europa y en los
Estados Unidos.
Taiichi Ohno: El Sistema de
Producción Toyota.
Sistema de producción Toyota (TPS – Total Production System)

Toyota experimentó una y otra vez durante décadas para lograr las mejores prácticas de
trabajo, y solo se le puso un nombre al sistema años más tarde, una vez que se hubo
generado un método de trabajo llamado TPS. Toyota aprendió a solucionar los
problemas en el Gemba (lugar donde ocurren las cosas).

El objetivo más importante del sistema Toyota ha consistido en incrementar la eficacia

de la producción eliminando, de forma consistente e implacable, los desperdicios. Este
concepto y el respeto a la humanidad, de igual importancia, que pasó del venerable
Sakichi Toyoda a su hijo Kiichiro Toyoda, configuran la base del sistema de producción
Toyota.
Taiichi Ohno: El Sistema de Producción Toyota

TPS es el sistema de producción desarrollado por la Toyota Motors Company para

proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más cortos
mediante la eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden
valor). El TPS está compuesto por dos pilares: el Just-in-Time (JIT) y el Jidoka; y se
sustenta y perfecciona a través de iteracciones de trabajo estandarizado y Kaizen o
mejora continua, seguido de un plan de acción a través de un PDCA.
Sistema de producción Toyota (TPS – Total Production System)
Sistema de producción Toyota (TPS – Total Production System)

Sakichi Toyoda, fundador del grupo empresarial Toyota, inventó el concepto de Jidoka a
comienzos del siglo XX mediante la incorporación de un dispositivo en su telar
automático que paraba el funcionamiento del telar cada vez que un hilo se rompía. Esto
permitió grandes mejoras a la hora de garantizar la calidad y permitió liberar a los
trabajadores para que pudieran dedicar más tiempo a tareas que realmente añadían
valor, en lugar de simplemente estar controlando las máquinas y la calidad.
Eventualmente, este simple concepto encontró su camino en cada máquina, cada línea
de producción y cada operación de Toyota. Este concepto japonés significa proveer a las
máquinas y a los trabajadores la habilidad de detectar cuándo ocurre una condición
fuera de lo normal e inmediatamente parar el trabajo para identificar la causa raíz.

El Just-in-Time (JIT) es un sistema de producción que fabrica y entrega justo lo que se

necesita, cuándo se necesita y en la cantidad que se necesita. Kiichiro Toyoda, hijo de
Sakichi Toyoda desarrolló este concepto en la década de los 30. Fue él quien decretó que
las operaciones de Toyota no deberían tener exceso de inventario y que Toyota debería
esforzarse en trabajar en colaboración con los proveedores para nivelar la producción.
Bajo el liderazgo del ingeniero Taiichi Ohno, el JIT se desarrolló dentro de un único sistema
de flujo de información y materiales para controlar la sobreproducción.
Origen y difusión del sistema Lean

• Crisis del petróleo de 1973, a la que siguió una importante recesión, afectó a
gobiernos, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo.
• En 1974 la economía japonesa colapsó hasta un estado de crecimiento cero. Sin
embargo Toyota mantuvo sus ingresos durante los años 1975 al 1977 superiores a los
de otras empresas. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo
que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota (Ohno 1988).
• En 1985, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) se hizo un estudio que
reveló que las empresas japonesas habían desarrollado un sistema productivo
propio superior, capaz de fabricar con mayor calidad, a un menor coste y con plazos
de entrega más cortos, tanto a nivel de diseño como a nivel de fabricación.
Origen y difusión del sistema Lean

El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico como empresarial
para definir el conjunto de técnicas de producción japonesas desarrolladas por Toyota
fue Lean Production o también llamada Lean Manufacturing.

Fue acuñado por John Krafcik a finales de la década de los 80, y difundido a nivel global
durante la década de los 90 a raíz de la publicación de los libros: La máquina que cambió
el mundo, de Womack, Jones y Roos (1991) y Lean Thinking de Womack y Jones (1996).
Asimismo la publicación de Las claves del éxito de Toyota de Liker (2006) contribuyó
enormemente a la difusión del sistema de producción Toyota.
Introducción a Lean Construction.
 Cronología Lean Construction

• En 1992 durante su estadia en la Universidad de Stanford,

California, el finlandés Lauri Koskela escribió Application of the
new production philosophy to construction, en el que
estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de
producción aplicado a la construcción. Este trabajo fue un hito
clave en el desarrollo de la investigación sobre la aplicación
del sistema de producción Toyota y la filosofía Lean a la
industria de la construcción.

• En 1993 se funda el Grupo Internacional de Lean Construction

(IGLC) https://www.iglc.net/ y se acuña el término Lean
Construction por dichos fundadores.
 Cronología Lean Construction

• En 1997 Se funda el Lean Construction Institute (LCI) USA

https://leanconstruction.org/

• En 2000 Glenn Ballard publica su tesis doctoral “The Last Planner System of Production
Control” y Laurie Koskela su tesis doctoral “An exploration towards a production theory and
its application to construction”
Lean Construction en Perú

• Pionero: Ing. Virgilio Ghio (1965 – 2001)

• Pregrado en la PUCP
• Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los
lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico,
Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001

• A partir de 1999 se inician las primeras implementaciones Lean en el Perú.

• El 15 de febrero de 2011 se creó el Capítulo Peruano del Lean Construction

Institute (LCI) integrado por 6 empresas y la PUCP, universidad que le da el
respaldo académico.
 Lean Construction en Perú

• Del 12 al 15 de julio del 2011 se lleva a cabo el 19 Congreso Anual del IGLC en Lima – Perú
organizado por Graña y Montero y la PUCP.

• Desde el 2012 el LCI Peru organiza los Congresos Nacionales Lean Construction. Actualmente
está en el 5to Congreso.

• En 2021 se lleva a cabo el 29 Congreso Anual del IGLC en Lima – Perú.

Video: Crecimiento de Produktiva gracias a Lean.
https://www.youtube.com/watch?v=leSYRs7sGyU
Definición de Lean Construction por el LCI https://leanconstruction.org/
“Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la entrega de un proyecto,
una nueva manera de diseñar y construir edificios e infraestructuras. La gestión de la producción Lean ha
provocado una revolución en el diseño, suministro y montaje del sector industrial. Aplicado a la gestión
integral de proyectos, desde su diseño hasta su entrega, Lean cambia la forma en que se realiza el
trabajo a través de todo el proceso de entrega.
Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción ajustada - maximizar el
valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas específicas, y las aplica en un nuevo proceso de
entrega y ejecución del proyecto. Como resultado:

• La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para mostrar y apoyar mejor los
propósitos de los clientes.
• El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los desperdicios a nivel de
ejecución de los proyectos.
• Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados a mejorar el rendimiento total
del proyecto, ya que esto es más importante que la reducción de los costos o el aumento de la
velocidad de ninguna actividad aislada.
• El Control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a “hacer que las cosas sucedan”. Los
rendimiento de los sistemas de planificación y control se miden y se mejoran.
• La notificación fiable del trabajo entre especialistas en diseño, suministro y montaje o ejecución
asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los desperdicios. Lean Construction es
especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y de alta velocidad. Se cuestiona la creencia de
que siempre debe haber una relación entre el tiempo, el coste y la calidad (mayor calidad y mayor
velocidad no tiene porqué implicar mayor costo)”.
 Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la
construcción, destinada a maximizar
el valor del producto para el cliente Maximizar el valor
mediante la minimización o al cliente
eliminación del desperdicio.

• Proporciona varias herramientas que Minimizar el

buscan lograr una producción más
limpia y sin grasas (lean = magro). desperdicio
Estas herramientas permiten
disminuir la alta variabilidad de la
construcción.
“Construcción sin
pérdidas”
Lean Thinking.
Lean Thinking

En el año 1996, seis años después de haber lanzado su primer best-seller “The
Machine that changed the world”, los autores Daniel T. Jones y James P. Womack
publican su 2° libro, “Lean Thinking”. Donde se utiliza por primera vez el término y a
partir del cual se adoptaría en occidente para denominar a la filosofía del sistema
de producción de Toyota.
Lean Thinking

Es un proceso de pensamiento de cinco pasos propuesto por Womack y Jones en

1996 para guiar a los managers o responsables de la empresa en la transformación
Lean.
Los autores definieron 5 principios: valor, flujo de valor, flujo, atracción y perfección,
estos 5 principios deberían guiar las acciones de las empresas interesadas en
sistemas Lean en 5 pasos.

1. Especificar valor desde el punto de vista del cliente final o consumidor mediante
familia de productos.
2. Identificar todos los pasos en el flujo de valor para cada familia de productos,
eliminando cualquier paso que no cree valor.
3. Hacer que las actividades creadoras de valor fluyan de manera continua a lo
largo de toda la cadena de valor.
4. Una vez se ha introducido el flujo continuo, permitir que el cliente tire (Pull) del
valor desde las actividades más aguas arriba.
5. Una vez definido el valor, identificados los flujos de valor, eliminado el desperdicio
e instalado un sistema Pull de flujo continuo, empezar el proceso de nuevo y
continuar hasta alcanzar el estado de perfección en el que se cree valor neto sin
desperdicio de ninguna clase.
Principios de la Filosofía Lean.
Principios Lean
Principios Lean

1º Valor
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una
mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las
bases para un diseño del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El
valor es el punto de partida del pensamiento Lean.
Valor se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un
producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un
momento determinado.
En una empresa Lean hay 2 tipos de cliente:
Cliente externo, usuario o consumidor final, generalmente es el que define el valor del
producto o servicio.
Cliente interno, es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de
material o información por parte de un proceso ubicado aguas arriba.
2º Value Stream (cadena de valor o flujo de valor)

El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de valor

todas las actividades necesarias para la transformación de materiales e
información en un producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la
concepción de su diseño hasta su lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega.
Según el sistema Lean, asumimos que algunas de estas actividades aportan valor y
otras no.

Una empresa Lean se gestiona a través de flujos de valor. Podemos identificar flujos
de valor amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y clientes o
flujos de valor más reducidos, incluso a nivel de células de trabajo (esto incluye tanto
las entradas y salidas de materiales como de las de información).
2º Value Stream (cadena de valor o flujo de valor)

Las empresas Lean se focalizan en los flujos de valor porque es donde se genera el
dinero y donde resulta más fácil identificar el desperdicio y desarrollar un plan de
acción para eliminarlo.
La empresa tradicional está gestionada por departamentos y, normalmente,
focalizada en la mejora de tareas individuales en lugar de la mejora de todo el flujo de
valor y resulta más difícil identificar desperdicios e improductividad.
3º Flujo

Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos graficado la cadena de

valor y se han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente
paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.

En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y
como lo percibe el cliente representan una fracción mínima del total. Lean trabaja en
la identificación y eliminación del mayor número posible de actividades que no
añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar
desperdicio es también una forma de crear flujo continuo en toda la cadena de
valor.
4º Sistema Pull

Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo dan

la señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor,
sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo
necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada
hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o
externo) quien tira de la demanda y no el fabricante o productor quién empuja los
productos hacia el cliente.

El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por

eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. Este sistema es el opuesto al
sistema de producción tradicional o Push, que está basado en el sistema de
grandes lotes de artículos producidos a gran escala y a la máxima velocidad, según
la demanda prevista, moviéndolos o empujándolos hacia el siguiente proceso aguas
abajo o bien hacia el almacén de productos terminados, sin tener en cuenta el ritmo
actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda real del cliente.
5º Perfección

Lean define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha
sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para
lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora
continua, la estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso,

identifican toda la cadena de valor, hacen que las etapas creadoras de valor para
los productos específicos fluyan constantemente y dejan que sean los clientes
quienes atraigan hacia sí (Pull) valor desde la empresa, las personas involucradas
caen en la cuenta de que no hay límite para la mejora continua, mientras ofrecen un
producto o servicio cada vez más cerca de lo que el cliente verdaderamente desea.
Muda vs Valor.
Muda o desperdicio
Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la filosofía Lean, todo lo
que no es valor para el cliente es muda o desperdicio que puede ser eliminado o
minimizado.
Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, que es toda actividad humana
que absorbe recursos, pero no crea valor.
Taiichi Ohno descubrió que en una empresa u organización la mayor parte de las
actividades que realizamos no añaden valor neto al producto o servicio final que
entregamos al cliente y por lo tanto son susceptibles de mejorar o eliminar.
Clasificación de los desperdicios
Taiichi Ohno clasificó los 7 desperdicios que causaban la mayor parte de las
interrupciones del flujo dentro de la cadena o flujo de valor en la planta de producción
que él mismo dirigía.
1. Transporte
Este tipo de desperdicio es cuando mueves recursos (materiales) y ese movimiento
no agrega valor al producto. El excesivo movimiento de materiales puede ser
costoso para tu negocio y causar daños a la calidad. A menudo, el transporte puede
obligarte a pagar adicionalmente por tiempo, espacio y maquinaria.

2. Inventario
El inventario excesivo es a menudo el resultado de tener inventarios "por si acaso". En
tales casos, las empresas se abarrotan para satisfacer una demanda inesperada,
protegerse contra demoras en la producción, baja calidad u otros problemas. Sin
embargo, estos inventarios excesivos a menudo no satisfacen las necesidades del
cliente y no agregan valor. Simplemente aumentan los costos de almacenamiento y
depreciación.
3. Movimiento
Este tipo de desperdicio incluye movimientos de empleados (o maquinaria) que son
complicados e innecesarios. Estos pueden causar lesiones, alargar tiempos de
producción y más. En otras palabras, haz lo que sea necesario para organizar un
proceso en donde los trabajadores deban hacer lo menos posible para terminar su
trabajo.

4. Espera
Es el desperdicio más fácil de reconocer. Mientras los bienes o tareas no se muevan,
se produce el desperdicio de la espera. Es fácilmente identificable porque el tiempo
perdido es la cosa más obvia que puedes detectar. Por ejemplo, bienes que esperan
a ser entregados, equipos esperando a ser reparados o un documento que espera la
aprobación de los ejecutivos.
5. Sobreproducción
Producir de más significa que has excedido la demanda del cliente, lo que genera
costos adicionales. En realidad, la sobreproducción provoca que aparezcan los otros
6 desperdicios. La razón es que el exceso de productos o tareas requieren transporte
adicional, movimiento excesivo, mayor tiempo de espera, etc. Además, si un defecto
aparece ocasionalmente durante la sobreproducción, significa que tu equipo
necesitará re-trabajar más unidades.

6. Sobre-procesamiento
Esto se refleja en el trabajo que no aporta valor adicional o aporta más valor del
requerido. Esto puede ser agregar funciones adicionales a un producto determinado
que nadie va a usar, pero que aumentan los costos de tu negocio.
7. Defectos
Los defectos causan re-trabajo y pueden provocar chatarra. Por lo general, el trabajo
defectuoso debería regresar a la producción, y esto cuesta tiempo valioso. Además,
en algunos casos se requiere un área de re-trabajado adicional que viene con la
necesidad de mano de obra y herramientas adicionales.
Valor

• El valor sólo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando

se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio) que satisface
las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un momento determinado.
• El valor en Lean es todo aquello por lo que el cliente esté dispuesto a pagar.
• Al final del día, no importa si se te ocurrió una gran idea, si el cliente no ve ningún
valor en ella, no estará dispuesto a pagarlo.
• Las actividades que realmente crean valor para los clientes son una parte de todo el
proceso de trabajo.
Clasificación del trabajo (TP, TC, TNC)

Trabajo Productivo (TP):

Es el trabajo que aporta directamente a la producción y que genera valor. Es la actividad por la
cual “nos pagan”.
Por ejemplo en la partida asentado de ladrillos el TP sería la colocación de ladrillos.
Trabajo Contributorio (TC):

Son las actividades necesarias para realizar el trabajo productivo. No “nos pagan” por estas
actividades en sí, pero si no las hacemos, el trabajo productivo no se podría realizar.
Por ejemplo en la partida asentado de ladrillos un TC sería el transporte de ladrillos.
Trabajo No Contributorio (TNC):

El trabajo No Contributorio o también llamado No Productivo, es cualquier actividad que no es

TP ni TC. Es todo trabajo que no aporta valor y constituye pérdida.
Por ejemplo en la partida asentado de ladrillos un TNC sería la espera del operario en su puesto
sin hacer nada, por desabastecimiento de ladrillos de parte del ayudante.