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Contenido

1. MARCO TEORICO...............................................................................................................................6
1.1. Modelo lean....................................................................................................................................6
1.1.1. Evolución del pensamiento lean................................................................................................6
1.1.2. Definición del lean.....................................................................................................................8
1.1.3. Que es la manufactura esbelta....................................................................................................9
1.1.4. Pensamiento Lean (Esbelto)....................................................................................................11
1.1.5. Los 5 Principios pensamiento Lean.........................................................................................13
1.2. La organización Lean.....................................................................................................................13
1.2.1 Las metas de la organización Lean...........................................................................................13
1.2.2 Mejora de la calidad..................................................................................................................14
1.2.3 Eliminación del desperdicio......................................................................................................14
1.2.4. Los siete tipos de muda o desperdicio.....................................................................................15
1.2.5. Reducir el tiempo de respuesta................................................................................................17
1.2.6. Reducir los costos totales.........................................................................................................19
1.3. Mapa de la cadena de valor..........................................................................................................19
1.3.1. Que es una cadena de valor......................................................................................................20
1.3.2. Desarrollo del mapa de cadena de valor..................................................................................21
1.3.3. Alcance del mapa de cadena de valor......................................................................................22
1.3.4. Creación de mapa de cadena de valor......................................................................................22
1.3.5. Análisis del mapa de la cadena de valor..................................................................................23
1.4. Kaizen...........................................................................................................................................23
1.4.1. Mejora continua.......................................................................................................................24
1.4.3. Pasos para implantar Kaizen....................................................................................................27
1.4.4. Evento Kaizen..........................................................................................................................30
1.5. Administración visual y las 5s.......................................................................................................31
1.5.1. La administracion visual..........................................................................................................32
1.5.2. Proposito de la administracion visual......................................................................................32
1.5.3. Implementacion dministracion visual......................................................................................33
1.5.4. Las 5s.......................................................................................................................................33
1.5.5. Beneficios de las 5s..................................................................................................................34
1.5.6. Clasificar..................................................................................................................................35
1.5.7. Poner en orden.........................................................................................................................37
1.5.8. Limpiar.....................................................................................................................................37
1.5.9. Estandarizar.............................................................................................................................37
1.5.10. Mantener diciplina.................................................................................................................37
2
1.6. Manufacturar celular....................................................................................................................38
1.6.1. Conceptos básicos de la manufactura celular..........................................................................39
1.6.2. Inventarios y problemas de la manufactura celular.................................................................40
1.6.3. Celdas de manufactura.............................................................................................................41
1.6.4. Pasos de diseño de celdas de manufactura...............................................................................42
1.6.5. Beneficios de las celdas de manufactura.................................................................................43
1.7. Justo a tiempo..............................................................................................................................44
1.7.1. Antecedentes............................................................................................................................46
1.7.2. Componentes básicos para eliminar el desperdicio.................................................................46
1.7.3. Justificación para su implantación...........................................................................................47
1.7.4. ¿Qué es el justo a tiempo?.......................................................................................................47
1.7.5. Métodos de producción y disposición de planta......................................................................48
1.7.9. Políticas para la salida de material con justo a tiempo............................................................50
1.7.10. Control de inventarios............................................................................................................51
1.7.11. Implementación del jit por fases............................................................................................52
1.7.12. Sistemas de información pull.................................................................................................53
1.7.13 Sistemas de información push................................................................................................54
1.7.14 Mantenimiento Productivo Total............................................................................................56
1.7.15 Reducción de Tiempos SMED...............................................................................................60
1.7.16 Beneficios del JIT...................................................................................................................62
1.8. Mantenimiento productivo total..................................................................................................64
1.8.1. Que es mantenimiento productivo total...................................................................................64
1.8.2. Objetivos..................................................................................................................................64
1.8.3. Características..........................................................................................................................65
1.8.4. Beneficios................................................................................................................................66
1.8.5. Historia.....................................................................................................................................66
1.8.6. Procesos fundamentales de la TPM.........................................................................................67
1.8.7. Premisas de base......................................................................................................................69
1.8.8 TPM como sistema...................................................................................................................69
1.8.9 Plan maestro TPM....................................................................................................................70
1.8.10 Técnica mejorada TPM(AVERÍA).........................................................................................74
1.8.11 Definiciones averías................................................................................................................74
1.8.12 Método TPM...........................................................................................................................75
1.8.13 Método de análisis..................................................................................................................77

1.8.14 Método de calidad...................................................................................................................78

1.8.15 Mediciones de perdidas..........................................................................................................78
3
2. IDENTIFICACIÓN O DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..........................................................................83
2.1. Antecedentes legales y de constitución de la empresa u organización.......................................83
2.3. Visión y misión...........................................................................................................................85
2.4. Políticas.......................................................................................................................................85
2.5. Cartera o portafolio de productos de la empresa........................................................................85
2.5.1. Descripción de las líneas o cartera de productos o servicios que ofrece la empresa y la
cantidad de productos vendidos
85
2.5.2. Descripción de materia Prima directa e indirecta utilizados en la producción del bien o
servicio
86
2.5.3 Diagnóstico actual de producto o servicios de la empresa.......................................................86
2.5.3.1. Identificación de los proveedores.........................................................................................86
2.5.3.2. Identificar los parámetros o aspectos que inciden en el proceso de producción del bien a
comercializar
86
2.5.3.3. Control de productos en proceso..........................................................................................87
2.6.1.1. Realizar un análisis de cada factor externo o pestal.......................................................87
2.6.1.2. Realizar o construir la matriz EFE..................................................................................88
2.6.2 Elaborar la matriz de factores internos (EFI)...............................................................................90
2.6.2.1 Realizar encuesta a los empleados internos de la empresa y clientes o usuarios..................90
2.6.2.2 Entrevista al gerente...............................................................................................................92
2.6.2.3 Presentar datos de los trabajadores........................................................................................93
2.6.2.4 Realizar la matriz EFI............................................................................................................96
3 ÁREA DE ANÁLISIS.............................................................................................................................97
3.1. Nombre del área de producción...............................................................................................97
3.2 Gráfico del sistema y distribución de la maquinaria de la planta...............................................97
3.2.1 CUADRO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO USADAS EN PROCESO DE
PRODUCCIÓN
99
juki MF-7523U11-B64- 6000 puntadas por minuto..............................................................................99
3.3 Sistema o flujo de almacenaje de materia prima que tiene la empres......................................99
3.4 Flujo de manipulación de materia prima, materiales, productos terminados o servicio por parte
de los operarios de planta
99
3.5 Descripción o flujo de proceso de cada producto o servicio....................................................100
3.7.1 Con los datos anteriores elaborar la gráfica de PARETO (el tiempo de demora sale del
cálculo del % de demora)............................................................................................................101
3.8 Control de inventarios con el Modelo de la Cantidad Económica a producir (revisar el capítulo
tres del libro guía para aplicar y realizar los cálculos respectivos)
4
 .......................................................................................................................................................
102
4. CASA DE CALIDAD......................................................................................................................103
4.2 Jerarquizar y agrupar las necesidades de los clientes por estratos o importancia de las prendas
...................................................................................................................................................... 104
4.3 Asignación del grado de importancia a las mismas necesidades con la finalidad de evaluar.. 104
4.4 Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia y de nuestra empresa
...................................................................................................................................................... 105
4.5 Requerimientos de los COMOS ............................................................................................... 105
4.6 Matriz para determinar el requerimiento del valor o factor, con cada uno de los QUE s con
relación con los COMO s
.......................................................................................................................................................
106
5. PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN..................................................................108
5.1 Replanteo de la misión y visión de la empresa........................................................................108
2. Determinar el sistema de producción o servicio de la empresa reubicación demaquinaria y
equipo propuesto (gráfico de distribución)
.......................................................................................................................................................
109
Proponer manual de funciones del área de producción u obreros (para cada operario)..............111
5.2 Propuesta de un plan de acciones para la mejora de los procesos producción porobjetivos
propuestos o determinados en la casa de la calidad
112
Libro...................................................................................................................................................113
5.4 Elaborar un plan maestro de producción anual (Plan de la producción de mano de obrao
trabajadores visto en la asignatura de producción)
114
5.5 Determinar los objetivos de la casa de calidad en base a los problemas identificados en el
Proceso de construcción
119
6.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................................................121
ANEXOS..........................................................................................................................................122
BIBLIOGRAFIAS..............................................................................................................................126

5
 1. MARCO TEORICO

1.1. Modelo lean

1.1.1. Evolución del pensamiento lean

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas

japonesas que tenían como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron

mejorar los resultados tanto en los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación,

aunque no fueron los primeros en intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las

empresas.

Las primeras técnicas de optimización productiva

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de

siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de la

organización científica del trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las primeras

cadenas de fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una nueva forma

de organización, que poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo.

Expansión del lean manufacturan system en el resto del mundo

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras

que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el gobierno japonés

6
fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó

a desarrollar su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo

japonés llegó al occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos

titulada «La máquina que cambió el mundo». Allí se explicaban las características de un

nuevo sistema de producción que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba

por primera vez el concepto de Lean Manufacturan. (LEAN, 2015)

El lean manufacturan en la actualidad

Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en

variantes a todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas

aplicaciones específicas como el Lean Health, el Lean Construction y el Lean Office. El

punto en común entre todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y

operarios, instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar los

resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas empresariales.

(LEAN, 2015)

Propuesta teórica de Lean Manufacturan

De acuerdo con los marcos anteriores se deduce que las empresas realizan y aplican

una infinidad de métodos para lograr la mejora de los procesos de producción, así como la

aplicación de herramientas, que en muchos de los casos no tienen éxito.

La metodología de Lean Manufacturing va más allá que la aplicación de sus

herramientas, es uno compleja filosofía de mejora continua que, con el paso del tiempo hacen

un cambio trascendente. Con el paso de los años se han creado distintas teorías para la

mejora de este sistema como ya se han mencionado anteriormente, todas con un mismo afán

de lograr la mejora continua, algunas de ellas enfocándose en la parte del proceso que

requiere más tiempo, esto para reducirlo de tal forma que disminuya en general el tiempo en

el proceso de producción; otra se basa particularmente en el trato directo del dueño tanto con

7
el cliente como con los trabajadores y contratistas; así como la teoría centrada en el estudio

de tiempos y movimientos para la estandarización del trabajo.

Teoría general de sistemas La teoría general de sistemas (TGS) es una herramienta se

representa como una forma sistematizada de aproximación a la realidad mediante la

explicación de fenómenos que permiten hacer posible una predicción a futuro de esa realidad,

a través del análisis de interacciones internas y externas con el medio. Aplica mecanismos

que permiten estudiar al fenómeno mediante el análisis de sus partes, pero también lo hace

desde un enfoque sintético que ilustra las interacciones de esas partes (Sinergia: el todo no

es mayor que la suma de sus partes). La TGS no busca la resolución de problemas, pero si

crear teorías con condiciones de aplicación en la realidad empírica. (Harlon & Osorio, 1998)

1.1.2. Definición del lean

Este sistema, en general se caracteriza porque emplea personal capacitado, los cuales

son agrupados en equipos donde son tratados con respeto, se les asignan responsabilidades,

tienen derecho a proponer mejoras, autoridad de detener la producción en caso de detectar

algún error, se enfocan en obtener productos de alta calidad, bajo coste de producción y

variedad en el producto enfocados en las necesidades de los clientes, establecen relaciones

de larga duración con proveedores y clientes, logran cortos tiempos de fabricación del

producto y buscan la mejora continua. (Hernández & Juan Carlos, 2016)

Lean es una filosofía y un enfoque que hace hincapié en la eliminación de residuos o

de no valor añadido trabajo a través de un enfoque en la mejora continua para agilizar las

operaciones. Está centrado en el cliente y enfatiza el concepto de eliminar cualquier actividad

que no agregue valor a la creación o entrega de un producto o servicio. Lean se centra en

ofrecer una mayor calidad, reducir el tiempo de ciclo y reducir los costos.

Debido a que produce sistemas de producción mejorados, se cree que aumenta la

capacidad de producción y la flexibilidad. Pero en la práctica, sus conceptos pueden ser, y se

8
han aplicado, en todas las áreas de un negocio. James Womack y Daniel Jones desarrollaron

el término “Lean” en su libro sobre el Sistema de Producción de Toyota (TPS), LA

MÁQUINA QUE CAMBIÓ EL MUNDO. Hoy en día, Lean se apoya en herramientas y

métodos estadísticos que, aunque no tan sólidos como los de Six Sigma, son una parte

importante de los proyectos de mejora. (Hernández & Juan Carlos, 2016)

En su mayor parte Lean se ha utilizado en la fabricación, donde las organizaciones

están aplicando herramientas Lean en entornos de servicios y transacciones con gran éxito.

Los resultados típicos muestran reducciones dramáticas en el tiempo al tiempo que aumentan

significativamente la calidad. Este enfoque se combina a veces con técnicas Seis Sigma y se

conoce como Lean / Six Sigma (L-SS).

Lean manufacturing o también llamado comúnmente filosofía esbelta o ágil. Es una

filosofía de trabajo, bajo el enfoque de la mejora continua y optimización de un sistema de

producción o de servicio, mediante el cumplimiento de su objetivo que es la disminución de

despilfarro de todo tipo ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transportes,

retrabajos por parte de equipos y personas. No es una filosofía estática ni radical que se aleja

de lo ya conocido, sino más bien su novedad consiste en la combinación de distintos

elementos, técnicas, aplicaciones y mejoras surgidas en la elaboración del trabajo.

(Hernández & Juan Carlos, 2016)

1.1.3. Que es la manufactura esbelta

De acuerdo con (Taping , 2022), la ME es una filosofía de mejora continua a través de la

reducción de los costos, mejoramiento de los procesos para la fabricación, distribución y

comercialización de productos y/o servicios, así como la eliminación de los desperdicios

también señala que el pensamiento central de la Manufactura Esbelta es obtener el tipo

requerido de producto en el tiempo y la cantidad necesaria. Al llevarlo a la acción, se

consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso y de productos

terminados, este argumentan que en organizaciones donde se practica la ME todos se vean

9
como iguales, la no existencia de mandos, que estos se sustituyan por líderes, así como que

prevalezcan las buenas relaciones humanas, complementariamente destaca cinco principios

de la ME:

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes

quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Hacen que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue

valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca la señal de avance del cliente: Una vez inicializado el flujo, será posible

producir por órdenes de los clientes, en lugar de producir basado en pronósticos de

ventas a largo plazo, lo que descarta o minimiza la sobreproducción.

5. Mejora continua: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se

vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia, siempre es

posible.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

En cuanto a la Responsabilidad Social Empresarial nos dice que es la respuesta de una

organización de forma satisfactoria y definitiva a metas relativas a responsabilidades

económicas, sociales y medioambientales. Mientras que Herrera (2005) aduce que la RSE es

el compromiso de contribuir con el desarrollo, bienestar y mejoramiento de la calidad de vida

de los empleados y la comunidad en general. El mismo autor argumenta que es la capacidad

de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos

para lograr los objetivos y metas propias de nuestras organizaciones.

La RSE ha sido adoptada por las grandes empresas nacionales y multinacionales. Este

no es el caso de las Mipymes preocupadas más por sobrevivir, sobre todo en sus primeros

años de vida y con un limitado uso de prácticas internacionales (Taping , 2022)

10
 Porter argumentan las ventajas de incorporar la dimensión social de la empresa en

la cadena de valor superando la visión convencional de confrontar por un lado, a la

dimensión económica y por el otro a la dimensión social y ecológica. Lo anterior permite

abrir nuevas

fronteras a la posición competitiva de las empresas. Así mismo, Porter y Kramer deducen que

la RSE es ahora parte de una estrategia competitiva de la empresa y la sociedad en donde la

empresa se encuentra integrada en un mismo modelo de negocio, atendiendo las demandas de

la sociedad, por lo que esto, puede ser una oportunidad de negocio y de beneficio.

1.1.4. Pensamiento Lean (Esbelto)

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de

México y Latinoamérica, empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar hacia

su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta

eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a dudas, una

aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y

Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos

financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, de

todas aquellas herramientas de producción existentes hoy en día, según los requerimientos

propios de la organización, como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in

Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six Sigma,

Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para

prevenir errores (Poka Yoke), Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma

de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico

como es el caso de Lean Enterprise. El término “lean” (esbelto en español), acuñado por

Womack a inicios de los ochentas durante una de sus visitas al fabricante de automóviles

japonés Toyota (Womack & Jones, 2003)

11
Principios
Los principios sobre los cuales se articula todo el entramado de técnicas Lean se centran

en dos factores principales: ➢ El factor humano y la manera de pensar, en el que destacan

los siguientes principios:

 Trabajar en planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la

mejora continua.

 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

 Promover equipos y personas multidisciplinares.

 Descentralizar la toma de decisiones.

 Reducir el tiempo necesario para que una pieza producida, recorra una cadena

de valor (Lead time).

 Integrar funciones y sistemas de información.

 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

 El factor operacional:

 Identificar y eliminar funciones y procesos innecesarios.

 Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas en la superficie.

 Utilizar sistemas en los que la demanda tire de la producción (sistemas “Pull”)

para evitar la sobreproducción.

 Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.

 Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.

 Utilizar el control visual para la detección de problemas.

 Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.

 Reducir los ciclos de fabricación y diseño.

 Conseguir la eliminación de defectos. (Womack & Jones, 2003)

12
1.1.5. Los 5 Principios pensamiento Lean

Tal como lo mencionan en su libro, Womack y Jones identificaron 5 principios como la

razón de éxito del sistema. Para identificar las mejores formas de impulsar el crecimiento de

tu empresa, es importante que comprendas primero los principios del Lean Manufacturing. A

continuación, los exploremos con más detalle. Fuente especificada no válida.

 IDENTIFICAR EL BENEFICIO PARA EL CLIENTE

 IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR

 LAS ETAPAS DE CREACION DE VALOR SE ENLAZAN EN UN FLUJO

 LOS CLIENTES EXTRAEN EL PRODUCTO O SERVICIO

 PERSEGUIR LA PERFECCIÓN

1.2. La organización Lean

Una organización lea entiende el valor para el cliente y enfoca sus procesos clave para

aumento continuamente. El objetivo final es proporcionar un valor “perfecto” para el cliente a

través de un proceso “perfecto” de creación de valor que tiene cero desperdicios. Para lograr

esto, el pensamiento lea cambia el enfoque de la gestión tradicional al optimizar tecnologías,

activos y departamentos verticales, a fin de optimizar el flujo de productos y servicios para

que los mismo fluyan transversalmente a través de las tecnologías, activos y departamentos,

hacia los clientes. Fuente especificada no válida.

1.2.1 Las metas de la organización Lean

Este modelo de gestión de Lean Manufacturing, presenta las siguientes metas:

 Reducción drástica de la cadena de desperdicios.

 Reducción del stock

 Reducción de los espacios improductivos

 Creación de sistemas de producción más robustos

1.2.2 Mejora de la calidad

13
Lean Manufacturing, como es conocido en el occidente a la disciplina y forma de facturar de

JIT (Just In Time), fue desarrollado entre Taichi Ohno y Shingo alrededor de los años 40,

cuando estuvieron laborando en la compañía automotriz Toyota.

El principio de Lean radica en implementar mejora a los procesos con lo que se tiene a la

mano, sin necesidad de adquirir o invertir más, utilizando una simple estrategia. La estrategia

que se utiliza es la de DMAIC, que significa por sus siglas en inglés: Define, Measure,

Analyze, Improve y Control. Fuente especificada no válida.

1.2.3 Eliminación del desperdicio

Luchas contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y

cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la empresa deben lograrse

superar de manera constante los niveles de performance antes obtenidos. Fuente

especificada no válida.

Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles

de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más

cortos son fundamentales hoy día para que las empresas puedan ser consideradas de clase

mundial, y por tanto poder competir dentro de la economía globalizada.

¿Qué entendemos por desperdicio?

Un proceso productivo hace uso de materias primas, maquinas, recursos naturales, mano de

obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación

productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envia al

proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. La muda (que

en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor

económico. Fuente especificada no válida.

1.2.4. Los siete tipos de muda o desperdicio

1. Muda de Sobreproducción
14
Es considerado el peor de los Muda pues genera todos los demás.

La sobreproducción es directamente contraria a uno de los criterios más identificativos del

TPS: producir únicamente lo que es demandado. (Medina, 2022)

En caso contrario, estaremos utilizando nuestros recursos para algo que no es necesario, y

que no tenemos la certeza de que lo sea en un futuro. Además, dado que no ha sido

demandado, tendremos que dedicar recursos a gestionar estos productos hasta que sí sean

solicitados: movimientos, transporte de materiales, espacio, etc.

2. Muda de Movimiento

Desplazarnos de forma innecesaria, o sin aportar valor al producto. Puede ser causado por

diferentes razones: diseño incorrecto del layout del puesto de trabajo, mal estándar de

trabajo, falta de organización, …

3. Muda de Espera

Las esperas son tiempos de fabricación o trabajo durante los cuales no aportamos valor al

producto. Se deben a innumerables razones como faltas de material, cuellos de botella en el

proceso productivo, retrasos en la fabricación, falta de información, averías, impuntualidad…

También pueden deberse a máquinas automatizadas que no requieren de atención más que en

el momento del fallo o error, procesos no nivelados, mala planificación, …

4. Muda de Transporte

El Muda de transporte es aquel en el que movemos un material, sea producto terminado,

materia prima o producto semielaborado, de una forma ineficiente. El transporte en sí mismo

no aporta valor al producto por lo que debemos analizar de forma minuciosa cuáles son los

flujos, las cantidades a desplazar y la frecuencia de estos de forma que logremos un

transporte óptimo.
15
 5. Muda de Sobreproceso

En ocasiones, sin ser conscientes de ello, realizamos tareas u operaciones reiteradamente

dentro del mismo proceso, o incluso realizamos algunas tareas que no son realmente

necesarias para completarlo.

Este tipo de acciones son aquellas que identificamos como Muda de Sobreproceso. Algunos

ejemplos pueden ser:

 Empaquetar una pieza para su transporte al siguiente proceso productivo donde

va a ser de nuevo desempaquetada.

 Completar 2 veces un mismo documento.

 Repasar una operación 2 veces, aunque esté lista a la primera.

6. Muda de Stock o Inventario

Este Muda se refiere al inventario de producto, ya sea producto terminado, semielaborado

o materia prima, generado durante el proceso productivo, y que podemos encontrar tanto al

principio como al final del proceso.

Habitualmente, este stock es justificado para absorber pequeñas ineficiencias, como esperas,

fallos de calidad, etc. Este stock, evidencia una ineficiencia entre dos procesos, tiene un coste

negativo para la organización, y ocupa un espacio que puede ser necesario en la planta

productiva. Además puede esconder otros problemas, como calidad, movimientos

innecesarios…

7. Muda de defectos
Los defectos y errores son intrínsecamente Muda. No aportan valor y generan

desperdicios de diversa índole: coste del material defectuoso, tiempo de reparación o de

gestión del defecto o material, reprocesado, etc.

1.2.5. Reducir el tiempo de respuesta

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 Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad

de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción

altamente competitivos. La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se

ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea.

Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian

concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote,

haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de la técnica SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la

demanda de los clientes actuales.

Productos obsoletos

Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las

estanterías, que se fabricó en exceso, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de

las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era inmejorable. Y ahí ha

permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

El tamaño y el cambio de lote

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la

Producción.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé

utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado,

disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado

tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada,

por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un

nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.

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Son ejemplos de cambio de lote:

 El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación

de piezas distintas.

 La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el

color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.

 La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar

el tamaño del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto

de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de

lote, más largo será el período en que la empresa genera producto, aumentando la

productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este planteamiento, que las

fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su

planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala,

derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para

mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con

un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma,

incentivar la venta de una mayor cantidad de producto.

En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en

cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son

incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden mantener los costes productivos.

(DIVULGACIÓN LEAN, 2020)

1.2.6. Reducir los costos totales

18
El modelo Lean es una herramienta que dentro de su filosofía está, reducir los desperdicios al

mínimo, que en base a métodos y sistemas mejoraran el ambiente de trabajo, los procesos, y

el desempeño laboral, manteniendo así una clientela siempre satisfecha, aplicando su

principal enfoque de identificar y eliminar actividades que no agreguen valor al diseño,

producción, cadena de suministro y relación con los clientes.

Por lo tanto, al momento de eliminar estas actividades, se produce más rápido y con la misma

calidad, consecuentemente producir más rápido significa menos gastos generales y más

ingresas, lo que nos indica que el modelo lea siempre valdrá la pena en nuestra empresa.

1.3. Mapa de la cadena de valor

El Mapeo de la Cadena de Valor nos permite comprender cuáles son estas actividades, en

cuales de ellas se agrega valor y dónde no, y lo más importante, cómo mejorar el proceso en

su conjunto. El mapeo permite una visualización estructurada de los pasos principales y los

datos correspondientes necesarios para comprender y realizar mejoras inteligentes que

optimicen todo el proceso, y no solo en cada sección vista individualmente.

A pesar de ser una herramienta que tiene como objetivo permitir una visión simplificada de la

cadena de valor para las personas involucradas, su construcción requiere técnica y

experiencia. El VSM (Value Stream Mapping) proporciona una visión clara de cómo se

relacionan entre sí los diversos procesos de negocios, su necesidad y eficiencia; No es

suficiente solo mapear el proceso, es importante además recopilar una serie de datos de

tiempos de proceso, indicadores de calidad, niveles de existencias, etc. (Strafacci, 2020)

1.3.1. Que es una cadena de valor

Es una serie de pasos que se realizan para proporcionar el producto o servicio que los clientes

desean o necesitan. Para ello, cada empresa tiene un conjunto de actividades y pasos

necesarios a realizar. (Strafacci, 2020)

19
Tipos de cadena de valor

Las cadenas de valor se pueden estudiar de tres formas diferentes:

 Cadena de valor para los servicios.

 Cadena de valor de Mckinsey.

 Cadena de valor de Porter.

En la cadena de valor de una empresa se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

1) Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física

de cada producto y el proceso de transferencia al comprador.

Se distinguen cinco actividades primarias:

1. Logística interna: Almacenamiento de los productos terminados y distribución

del producto al consumidor.

2. Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas

para transformarlas en el producto final.

3. Logística externa: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

4. Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto para darlo

a conocer.

5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se

encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar

garantías.

2) Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye

la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las siguientes:

20
 1. Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

2. Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación

del personal.

3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costes

y valor.

4. Compras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar materias

primas o materiales para producir. (Peiró, 2017)

1.3.2. Desarrollo del mapa de cadena de valor

Para que en los territorios puedan darse estrategias de desarrollo es necesario disponer de

un cuerpo de información que reúna un mínimo de condiciones. Asimismo, para poder trazar

la estrategia y ejecutarla, bajo un esquema de planificación estratégica es necesario medir.

Actualmente, la información estadística disponible

El Mapa de la Cadena de Valor permite reconocer tanto las operaciones que aportan valor

como las que no, identificando las fuentes de desperdicios tanto visibles como ocultas Así lo

confirma Cardona (2013), quien desarrolló un modelo para la implementación de Lean

manufacturing en el sector editorial. A partir del mapa de la cadena de valor, el autor

identificó que los retrasos

y cambios en el programa de producción eran las fuentes de retraso de la línea de producción

en estudio, consumiendo cerca del 20% del tiempo de entrega del proceso. (Torres, 2012)

1.3.3. Alcance del mapa de cadena de valor

El mapeo de cadena de valor ofrece una visión del estado actual de nuestra empresa y el lugar

óptimo a donde queremos llegar en cuanto a nuestro proceso se refiere, reduciendo

eficientemente los costos de desperdicios tales como: sobreproducción, inventarios, tiempos

21
de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y reprocesamientos, evitando así fugas

de capital, que en la actualidad son primordiales para la estabilidad de una organización. Así

como un mejor control y monitoreo de todas las etapas que el producto necesita para su

manufactura.

El objetivo de esta investigación fue describir el procedimiento metodológico para el diseño

de cadenas de valor de productos agropecuarios a escala local, obtenidos en 30 fincas

seleccionadas de Matanzas y Villa Clara, que están insertadas en el proyecto internacional

Coinnovación. Se aplicó la técnica de expertos y la de grupos multidisciplinarios, se efectuó

el análisis del desempeño y de los factores críticos, y se utilizaron los mapas de procesos.

También se diseñaron cuestionarios para la realización de entrevistas a los diferentes actores;

y para la conformación de mapas de cadenas de valor específico por producto agropecuario y

para cada productor, se aplicaron técnicas de dinámicas de grupo. (Suárez-Castellá, 2016)

1.3.4. Creación de mapa de cadena de valor

Mientras los métodos de producción esbelta en la manufactura y otros campos se difundían

en los Estados Unidos y el resto del mundo, el "mapa de flujo de valor" se convirtió en un

término cada vez más común para denominarlos, y el VSM se volvió fundamental en la

metodología "lean" en muchos lugares. Los mapas de flujo de valor también llegaron a usarse

en las metodologías Six Sigma

Este tipo de mapas puede ser más antiguo de lo que la mayoría piensa. Hay ejemplos de

diagramas que muestran el flujo de materiales e información en un libro escrito en 1918

llamado Installing Efficiency Methods, de Charles E. Knoeppel. Más adelante, este tipo de

diagramas se asoció al pregonado Sistema de Producción Toyota y todo el movimiento de la

manufactura esbelta, aunque generalmente se lo llamaba "mapas de flujo de información y

material", "mapas de procesos" o por otros nombres, pero no "mapas de flujo de valor". Las

personas a quienes se les atribuye la creación del Sistema de Producción Toyota, que

22
comenzó a principios de la década de 1950, incluyen a Shigeo Shingo (1909-1990), un"lean",

y los ejecutivos de Toyota. (Cordero, 2017)

1.3.5. Análisis del mapa de la cadena de valor

Un análisis de la cadena de valor del amaranto, considerando a los actores, sus relaciones y

funciones, así como los factores que afectan su competitividad. Se encontró que existe poca

vinculación entre la investigación y los productores; faltan políticas que impulsen la

integración de la cadena y la organización de la misma; existe una limitada promoción

comercial en mercados internacionales; la comercialización del amaranto es el eslabón más

vulnerable. Los productores venden su producción a la industria transformadora, en tiendas y

en los supermercados locales, y un alto porcentaje de las ventas de la industria procesadora

está destinada a atender programas de Gobierno. La estructuración entre la provisión de

insumos y el mercado final no es la más adecuada. (Ayala-Garay, 2016)

1.4. Kaizen

El método Kaizen es un sistema de gestión corporativa que tiene el objetivo de

implementar una orientación a la mejora continua de los procesos de sus departamentos.

Tiene por objetivo maximizar la producción mediante la mejora constante del aparato

productivo empresarial, reduciendo las ineficiencias para aumentar la competitividad de la

empresa en el mercado.

Por ese motivo se ha convertido en una referencia de la mercadotecnia en la

actualidad, es una palabra compuesta de la derivación de 2 Kanjis japoneses, donde “KAI”

significa o reforma y “ZEN” es la sabiduría o bondad.

Este método fue creado en Japón, en la década de los 50, como una actitud de

reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día, la modernización y la

transformación digital han jugado un papel fundamental en la evolución en su forma de ser

aplicado, puesto que, las técnicas van avanzando al ritmo de la tecnología.

23
¿Qué es el método Kaizen?

Es una filosofía orientada a buscar el perfeccionamiento: sea lo que sea que hagas siempre

puedes mejorarlo. Si lo miras bien es muy parecido al concepto de optimización. Su gran

aporte es la cuestión metodológica, el cómo conseguir estas mejoras.

Por eso es muy utilizado en marketing como un sistema de gestión orientado a la mejora

continua de procesos, buscando eliminar las malas prácticas o ineficiencias que reducen el

desempeño del sistema en cuestión.

1.4.1. Mejora continua

El método Kaizen, una filosofía de vida muy popular en el ámbito empresarial, se basa en

la idea de que pequeñas acciones, realizadas de forma organizada y continua, pueden

hacernos alcanzar objetivos muy importantes.

En el contexto actual, los mercados cada vez son más globales, complejos y cambiantes, por

lo cual no siempre es posible prever las crisis. La pandemia del coronavirus nos lo ha

dejado bien claro.

Frente a la gran incertidumbre que achaca a los mercados internacionales, enfocarnos

en pequeñas metas a corto plazo podría ser clave para sobrevivir a la coyuntura

económica actual e, incluso sentar bases sólidas para el crecimiento futuro de nuestras

empresas.

Por este motivo, grandes empresas como Toyota, Honda y Sony llevan mas de 50 años

adaptando su filosofía empresarial a esta metodología de origen japonés.

1.4.2. Los 10 mandamientos del Kaizen

 Abre tu mente para cambiar

 Piensa “si puede, si”

 Siempre ataca a los procesos, no a las personas

24
  Busca soluciones sencillas

 Si está roto y arreglarlo

 Utilice la creatividad, no el capital

 Los problemas son oportunidades disfrazadas

 Corregir la causa raíz: Pregunta ¿Por qué? 5 veces (en lugar de quien)

 La sabiduría de muchos es mejor que el conocimiento de uno

 No hay un destino final en el viaje

En el camino del Kaizen cada uno de estos mandamientos ofrece una perpectiva única y

sencilla para la mejora continua.

Abre tu mente para cambiar: Somos una sociedad en constante evolución y para aceptar el

cambio o los ajustes necesarios para la mejora continua debemos tener una mente abierta a

nuevas ideas. Fuente especificada no válida.

Piensa “Si puede, Sí”: Por alguna razón, a medida que envejecemos, en vez de

encontrar razones por las que podemos hacer las cosas, buscamos por las que no

podemos hacerlas. Este es un gran obstáculo en nuestro camino hacia la mejora continua.

Siempre atacar el proceso, no a las personas: Atacar a un individuo por un fallo

es extremadamente perjudicial para la cultura Lean de la organización.

No importa si se ha producido un error humano, el proceso debe ser siempre mirado y

evaluado.

Si atacamos al individuo, entonces se le resta confianza para hacer su trabajo correctamente.

Esto a menudo conduce a que se desvinculen de la cultura y no estén dispuestos a hacer

contribuciones, proponer ideas o ser creativos.

Busca soluciones simples: Es increíble lo poderosa y eficiente que puede ser una solución si

simple. Tratar de resolver problemas complejos con soluciones complejas a menudo

25
conduce a ninguna parte.

Hay una solución simple para todo, si te permites creer en esta mentalidad.

Si está roto: detenlo y arréglalo: Aparcar los problemas o detener la maquinara

averiada no es solamente inseguro, crea una cultura que no toma en serio la mejora.

No puedes avanzar en tu camino de mejora continua dejando de lado los problemas.

Los problemas necesitan ser abordados inmediatamente. Esto se hace solucionando

inmediatamente cualquier pequeño problema que no requiera mucho tiempo, o para

problemas más grandes, comienza a desarrollar un plan de acción para

solucionarlo.

Utiliza la creatividad, no el capital: No se puede comprar el camino hacia la mejora

continua. Sin embargo, si se puede utilizar la creatividad y las mentes de tu equipo para

construir una base sólida en el camino hacia la mejora.

Los problemas son oportunidades disfrazadas: Siempre se debe recibir un problema

como una oportunidad para agregar valor a tu organización.

En lugar de desanimarse cuando un problema se produce, debemos estar agradecidos

de la oportunidad de hacer mejoras a nuestra organización.

Pregúntate ¿Porqué? 5 veces: No se puede avanzar en un problema sin fijar primero

la raíz del mismo. Obviar la causa es un método peligroso para resolver problemas.

La forma en que abordar la causa es tan importante como solventar el problema. No existe el

juego de la culpa en la mejora continua, pregúntate “porqué” en lugar de “quien”

Hacerte esta pregunta no sólo ayuda a obtener la causa más rápido, sino que también

permite a los demás la oportunidad de participar en el proceso sin temor a la reprimenda.

La sabiduría de muchos es mejor que el conocimiento de uno: La capacidad de

mejorar continuamente es extremadamente dependiente de la cultura y de la regeneración que

proporcionan a la organización. No se puede ser un dictador y esperar que otros crean en un

26
proceso del que no toman parte.

Si tienes una puerta abierta a las ideas y esfuerzos de colaboración, permitirás que la

cultura Kaizen se fortalezca desde dentro y construya una gran cantidad de información

para ayudarte en tu viaje.

No hay destino final en el viaje de mejora: Si sientes que has alcanzado un punto

final en tu viaje, entonces es el momento de volver a pensar en el camino. La palabra

continua significa que no hay interrupción en el camino. Significado que nunca se debe dejar

de mejorar. Fuente especificada no válida.

1.4.3. Pasos para implantar Kaizen

Para implementar el método Kaizen se necesita de 7 pasos fundamentales que son:

 Forma un equipo de trabajo

 Define los objetivos

 Recolecta y analiza los datos

 Observa y monitorea el proceso

 Diseñen las estrategias y un plan de acción

 Hagan seguimiento de los cambios

 Estandariza y documenta
1. Forma un equipo de trabajo: Es importante designar a un equipo de

colaboradores que serán responsables de implementar con eficacia el método

Kaizen. Este grupo debe estar integrado por miembros de diferentes áreas, por

ejemplo: Ventas, Producción, Marketing y Recursos humanos. Fuente especificada

no válida.

2. Define los Objetivos: Ningún método o estrategia puede iniciarse si no se conocen

los objetivos a los que se busca llegar. Por ello, define cuáles son los procesos que

desea mejorar. Algunos de los más comunes son el aumento de calidad de

producto, servicios o atención al cliente, productividad o la reducción de

27
 accidentes.

Ya que habrá un trabajo en equipo, es no importante que tú y los demás miembros del

equipo designado se aseguren de que todos los miembros de la empresa tengan conocimiento

de que habrá una serie de cambios y se sientan lo suficientemente motivados para tomar las

acciones necesarias de la mejor manera posible. Fuente especificada no válida.

Recolecta y analiza los datos: Para que puedas conocer las causas que están llevando

a una falla o deficiencia en los procesos, requerirás de una visualización completa de la

empresa. Existen varias herramientas que puedes utilizar para encontrar información

estratégica. Estas son algunas de las más útiles:

 Diagrama de Pareto: Te permite asignar un orden de prioridades para afirmar

que cada elemento o factor contribuye a un mismo efecto. En el diagrama se

colocan los problemas “poco vitales y los más triviales”. El diagrama de

Pareto también es conocido como curva 80% - 20%, pues se destaca que el

20% del esfuerzo supone el 80% de los resultados y viceversa.

 Hoja de chequeo: También llamada hoja de verificación, es un formato impreso

en el que registrarás y compilarás datos según la ocurrencia de determinados

sucesos. Verás que su utilización es muy sencilla para registrar, sobre todo,

datos

sistemáticos que después te servirán para analizar y detectar los problemas en

cuestión.

 Diagrama de dispersión: Se usa comúnmente para mostrar cómo 2 variables se

relacionan entre sí. De esta manera podrás estudiar todas las conexciones que

haya entre diversos factores, problemas o causas relacionadas a la calidad.

Observa y monitorea el proceso: Como en todo proceso, es fundamental detenerse

un poco a ver cómo van las cosas. En esta fase deberás enfocarte en el análisis de los datos

28
recolectados, a fin de verificar que todo esté claro y correcto. Esta etapa es muy importante,

pues aquí podrás empezar a visualizar las deficiencias o daños en el proceso empresarial.

Diseñen las estrategias y un plan de acción: Una vez que se hayan identificado los

daños en el proceso organizativo, lo siguiente es que el equipo designado haga una lluvia de

ideas hasta determinar cuáles son las vías de solución más óptimas. Todos los planes de

acción que diseñen tienen que estar registrados con fechas, descripción de actividades/labores

y personas encargadas de realizarlos.

Hagan seguimiento de los cambios

Conforme va pasando el tiempo, el equipo responsable debe realizar un monitoreo

constante de los cambios implementados para comprobar si están funcionando o no. El

seguimiento es muy importante, ya que ayudará a saber si alguna acción no está dando los

resultados esperados y entonces, debe ser cambiada.

Para hacer comparativas, pueden ocupar herramientas como Minitab. En ella se

agregan datos de Excel para hacer análisis estadísticos. Lo mejor de todo es que su uso es

muy sencillo y cualquiera en el equipo podrá tener acceso a la información y analizarla.

Estandariza y documenta

Cuando ya se hicieron las comparativas y cambios necesarios y la mejora de procesos

se ha conseguido con éxito, el último paso será que comprueben que todos los miembros de

la empresa implementen las estrategias y cambios en su día a día. Una buena forma de

establecer este nuevo proceso es documentándolo. Este puede ser a través de un manual de

procedimientos hecho a cargo de una persona designada o como un trabajo en equipo

realizado por el grupo designado. Una vez terminado el manual, deberá compartirse a toda la

compañía y ser entregado a los nuevos elementos que se sumen en el futuro.

Como una recomendación extra, si deseas implementar el método Kaizen para la

mejora de procesos de tu empresa, considera hacer reuniones periódicas con los miembros de

tu equipo o áreas de la compañía. De esta manera podrás conocer su percepción del cambio y
29
saber si están satisfechos con las estrategias que se han implementado como resultado del

método.

1.4.4. Evento Kaizen

Un evento KAIZEN está diseñado para permitir la resolución de problemas dentro de una

organización, involucrando a los empleados en todos los niveles de la organización.

Estos eventos están orientados a la mejora continua a través de la eliminación de actividades

redundantes o innecesarias durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los eventos KAIZEN

se centran en áreas de trabajo específicas con objetivos y resultados específicos en mente. La

naturaleza brave del evento ofrece a los empleados la motivación para encontrar formas

innovadoras de mejorar los métodos y procesos.

1. Identifique las metas para el evento KAIZEN y prepare una lista de áreas

de trabajo para enfocarlas durante el evento.

2. Identifique a los empleados en cualquier nivel de la organización relacionada

con las áreas de trabajo que se van a tratar para decidir quién participará en el

evento.

3. Organizar una reunión previa al evento con todos los participantes, explica el

concepto de KAIZEN a los participantes y cómo usar el proceso KAIZEN

durante el evento.

4. Revisar el proceso KAIZE en el día del evento. Crea un mapa del estado actual

que presente la información y los flujos de materiales a través de todos los

procesos que se realicen en áreas de trabajo específicas. Incluye datos como el

tiempo y los recursos adoptados para el material y el flujo de información en

cada paso.

5. Identifique dónde hay redundancias y residuos en cada paso del proceso,

decida cómo pueden ser eliminados. Crea un mapa de estado futuro que

30
 describe los objetivos específicos para cada etapa del flujo de trabajo, pueden

incluir una representación visual de cómo se encuentra la información final y el

flujo de material.

6. Decida de qué manera se implementarán las metas para el mapa del estado

futuro y si se han cumplido todos los objetivos del evento, identifica los

elementos que hay que resolver o abordar en el futuro.

1.5. Administración visual y las

5s Las 5 “S”

La cultura japonesa se caracteriza por su profunda visión filosófica del mundo, lo que

le ha redituado en mentes brillantes paraq esta época que colocan a Japón como unos de los

países en que están las sedes de importantes Players del mercado.

Este método puede ser interpretado como una estrategia para lograr una correcta organización

y un ambiente laboral disciplinado para disminuir o eliminar los tiempos improductivos e ir

diseñando, paso a paso, un mejor sistema de producción.

Es en este momento donde entran al juego las 5 s del método Kaizen, cada palabra

representa un paso:

 Seiri: Clasificar entre lo útil y lo inútil

 Seiton: Ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil

 Seiso: Mantener el orden y la limpieza

 Seiketzu: Cuidar la higiene y el aseo personal

 Sheitzuke: fomentar la disciplina y el autocontrol para una mejora productividad.

Lo interesante de estas 5 “S” es que no solo podemos aplicarlas en un ambiente laboral, sino

también en nuestra vida personal. Fuente especificada no válida.

1.5.1. La administracion visual

El lean manufacturing es un modelo de gestión que busca minimizar pérdidas y estimula la

31
creación de valor para el cliente final a través de diferentes estrategias. Podríamos decir que

se trata de una especie de universo que engloba multitud de técnicas, entre las que se

encuentra la gestión visual. Y es en este concepto en el que vamos a detenernos. La visual

management, en inglés, se define como un conjunto de herramientas basadas en gráficos,

colores, esquemas y demás elementos aplicables al mundo del trabajo.

Gracias a esta fórmula, las personas comprenden más rápidamente el significado o el estado

de la información que se quiere transmitir. En otras palabras: facilita la tarea de todos los

componentes de la cadena de trabajo, incluyendo la toma de decisiones eficaz. (Hernández

Martínez, 2016)

1.5.2. Proposito de la administracion visual

La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación, separando lo

importante de lo que no lo es. Dicho de otro modo: se enfoca en los procesos que requieren

más atención que el resto. Esto se puede conseguir de distintas maneras:

 Basando la gestión visual en el aspecto gráfico.

 Usando códigos de colores, dibujos significativos y otras técnicas de diseño que son

fácilmente asimiladas por las personas

la gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de

negocio como de soporte, a nivel macro y micro, esta técnica ayuda a comunicar mejor. En

consecuencia, permite trabajar con una mayor eficiencia. Cada persona puede usar estas

técnicas para conseguir mejores resultados allá donde se lo proponga. Desde una hoja de

cálculo, aplicando códigos de colores, hasta en un proceso complejo que requiere un análisis

más en profundidad para aplicar técnicas de gestión visual para ser más eficiente. (Hernández

Martínez, 2016)

1.5.3. Implementacion dministracion visual

Mejora la eficiencia de tu negocio con esta metodología efectiva y fácil de

32
implementar en cualquier empresa. Cuando descubras cómo funciona, no dudarás en poner

en práctica la gestión visual como técnica lean. Luego se propondrá una metodología que le

permita al responsable de administrar la manufactura en una PYME implementar la técnica

de administración visual para lograr administrar y mejorar su tarea. En el proceso serán

consideradas algunas técnicas de manufactura moderna relacionadas con la administración

visual.

La administración visual aplicados directamente al piso de trabajo de manufactura en

base a la metodología propuesta. Para tal efecto se hará mención de los casos implementados

específicamente para una PYME (Rivas Macías, 2003)

1.5.4. Las 5s

El método de las 5s es un concepto que aplicado continuamente a la gestión y

administración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua, consiguiendo

mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas. El método 5S surge en

Japón tras la Segunda Guerra Mundial. Se implantó por primera vez en los años 60 dentro de

una fábrica de producción de Toyota. Su principal objetivo es mantener y mejorar las

condiciones de organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo,

seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia. No es por tanto una mera cuestión

de estética, sino más bien una cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los

conceptos básicos de la calidad total. La implantación del método de “las 5S” supone un pilar

básico para edificar un proceso de mejora continua firme y duradera.

Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las

cinco fases que componen el método:

1. SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.

2. SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido

33
 encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3. SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una

situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos

dando lugar a un control visual.

5. SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas. (Farro Ramón, 2017)

1.5.5. Beneficios de las 5s

La metodología 5S es una herramienta de mejora de los tiempos de trabajo y las

condiciones laborales, siguiendo un procedimiento cuyo objetivo es lograr la calidad del

espacio en el que trabajamos.

De forma básica, la finalidad de las 5S es simplemente reducir el despilfarro, asegurar

el rendimiento y la eficiencia y, finalmente, mejorar la productividad en el lugar de trabajo.

Constituye una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la limpieza y el

hábito, así como mejorar el aprovechamiento de los recursos. (Cruelles, 2016)

los beneficios que genera tanto a la industria farmacéutica como a las organizaciones

en general. Luego de especificar los procedimientos, se concluye que cuando en un proceso

productivo se implementa un modelo 5´S, se origina de forma permanente una mayor

productividad, mejora la seguridad, el clima laboral, la calidad, la eficiencia, y, por

consiguiente, la competitividad de la organización. (Avila-Portela, 2014)

Las 5S se basa en cinco principios

Clasificar – ordenar – limpiar – estandarizar – sostener

El primer paso para mejorar las condiciones del espacio físico en establecimientos

tales como empresas, centros de producción y otro tipo de organizaciones es necesario hacer

34
una clasificación de herramientas, materiales y equipos.

1.5.6. Clasificar

La primera de las 5S significa clasificar, en función del coeficiente de utilización

(diario, semanal, mensual), y eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios para la tarea que se realiza. Seiri que significa clasificar, es la primera de las

cinco fases y la base de las 5S. Nos permite eliminar problemas como:

 Herramientas, objetos y materiales que obstaculizan el flujo de trabajo en el

proceso de producción.

 Pérdida de tiempo buscando piezas, herramientas y productos.

 Almacenamiento de inventarios innecesarios y costosos.

 Condiciones inseguras derivadas del desorden.

El objetivo de clasificar es eliminar todas las herramientas y materiales ajenos a la actividad

de manera que podamos crear un espacio libre de desorden. Esto facilita un flujo de trabajo

sin distracciones.

Consiste en identificar materiales, herramientas y equipos de manera que podamos

definir qué necesitamos en el puesto de trabajo y cuáles son los objetos que estorban; esos

que muchas veces agregan movimientos innecesarios que entorpecen el flujo de trabajo. Si

no lo utiliza, retírelo

Para clasificar los objetos debemos tomar en cuenta la regla: “Si no lo utiliza a diario,

retírelo”. Deje únicamente las cosas que se necesitan para realizar el trabajo. Esto incluye

herramientas, materiales y maquinaria. De esta manera podrá liberar espacio útil en planta y

oficinas además de mejorar el nivel de limpieza de cada puesto de trabajo. Identificar las

piezas y herramientas innecesarias utilizando esta técnica de gestión del puesto de trabajo no

siempre es una tarea sencilla. Trabajadores y supervisores se acostumbran al caos de tal

manera que no lo perciben como tal. (Salasar, 2018)

35
 El proceso del pensamiento lean

Las iniciativas de pensamiento lean requieren del compromiso de los líderes de la

organización. Si tal compromiso no existe, sería más conveniente que la organización

continúe con un enfoque de manufactura tradicional, incorporando otras alternativas de

mejora de procesos.

Aquellas compañías que cuentan con el compromiso de sus líderes, necesitan

formular, acordar y trabajar en la implementación de sus componentes estratégicos – misión,

visión, objetivos estratégicos y planes de acción. Una vez que estos elementos han sido

apropiadamente implementados, la compañía puede valorar si la filosofía del pensamiento lea

es la apropiada para el proceso de mejora. Si el pensamiento lea resulta ser la filosofía

apropiada, la organización necesita adoptar cuatro conceptos básicos: valor, flujo, “pull”

(jalar) y mejora continua (Salasar, 2018)

1.5.7. Poner en orden

Ordenar (Seiton): Consiste en ordenar aquellos elementos “necesarios”, clasificados como de

uso diario, semanal o mensual, dentro del área de trabajo, de tal modo que sean de más fácil

acceso cuanto más necesario sean.

1.5.8. Limpiar

Limpieza e inspección (Seido): Limpiar e inspeccionar el entorno de trabajo para identificar

defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos.

1.5.9. Estandarizar

Estandarizar (Seiketsu): esta fase consiste en consolidar las metas una vez implementadas

las tres primeras “S”, ya que sistematizar lo conseguido implica asegurar unos efectos

perdurables. Supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de

manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.

1.5.10. Mantener diciplina

36
Disciplina (Shitsuke)

La traducción del término es disciplina y su objetivo se basa en convertir en hábito la

utilización de los métodos estandarizados en la fase anterior y aceptar su aplicación

normalizada. Su aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina dentro de

la organización de manera que haga perdurable el espíritu de las 5S.

En Lasertek, dentro de la política de mejora continua de nuestra organización,

identificamos la necesidad de implementar la metodología Lean para eliminar aquellos

procesos que no agregaban valor al cliente, mejorando con ello los procesos productivos a

todos los niveles. Actualmente nos encontramos en una fase de adaptación al cambio cultural

que representa este tipo de metodología de demostrada eficacia que, sin duda,

acaba generando valor añadido al cliente.

1.6. Manufacturar celular

(Rodriguez, 2022) La manufactura celular es una aplicación de la tecnología de grupo

en el cual máquinas o procesos diferentes han sido agregados en celdas, cada una está

dedicada a la producción de una parte o familia de productos o un grupo limitado de familia

de productos.

Una célula de manufactura está organizada generalmente en forma de “U” o “J”, de

tal forma que los equipos, las personas, las herramientas, las máquinas y métodos generan un

sólo flujo y continuo.

Objetivos de una célula

 Mejorar la calidad

 Acortar los tiempos de manufactura

 Evidenciar los problemas

37
  Flujo de una pieza

 Eliminar o reducir los tiempos de espera

 Mejorar la seguridad

 Reducir los tiempos de cambio de modelo

 Reducir el inventario en proceso WIP

Clasificación en familias de productos

Las familias de los productos son clasificados en base a la similitud de sus

operaciones o que tengan al menos el 80% de similitud en el diseño o las operaciones de

manufactura. (Rodriguez, 2022)

1.6.1. Conceptos básicos de la manufactura celular

Según José David Quezada Campos (2019) La Manufactura Celular se deriva de las

tecnologías en grupo, que fueron propuestos por Flandes en 1925. Sin embargo, el hito más

importante lo marca Taiichi Ohno y Shingeo Shingo en los 70’s en Japón, al buscar lo que

catalogaron “sistema de producción perfecto”. Siendo parte esencial en Toyota para su

modelo JIT (Just In Time) y Flujo de una sola pieza. Dentro de las características descritas

por Ohno y Shingo, tenemos las siguientes:

 Estaciones de trabajo adyacentes.

 Balanceadas y sincronizadas.

 Sin inventario entre estaciones.

 Produciendo lo que el cliente desea.

 Jalando solo el material que se necesita del proveedor.

Este concepto fue evolucionando en los 90’s hasta llegar a empresas de diversas

índoles buscando la eficiencia con el concepto, por ejemplo: Células de Oficinas y Células en
38
Restaurantes. Sus aplicaciones hoy en día son mucho más amplias en sectores como:

Manufactura, Salud, Logística, Agropecuario, Ventas, entre otros.

También una célula de Manufactura es un grupo de estaciones de trabajo, máquinas o

equipos que son juntados y sincronizados de tal forma que resulte en un ensamble progresivo

de una estación a otra sin tener que esperar un lote para completar la tarea. Las células

pueden ser dedicadas a procesos, subensambles o a un producto completo.

Uno de los principales propósitos de una célula es de alcanzar y mantener un flujo

continuo eficiente. Una célula se configura para tener mayor velocidad y mínimo manejo de

materiales, puede alcanzar beneficios substanciales en reducción de costos, compresión del

tiempo de entrega y reducción de inventario.

Para dirigir los requerimientos de la flexibilidad en la manufactura, las células de

ensamble deben ser capaces de reconfigurarse rápidamente. Las células deben ser móviles

para adaptarse a cambios de producto y fluctuaciones de personal.

Dentro de los diferentes tipos de células, tenemos los 4 siguientes:

1. Dedicada: produce un solo producto con variación mínima, tiene

múltiples procesos secuenciados y un alto enfoque en producción.

2. Tecnología de grupo: produce una familia de productos relacionados,

tiene procesos similares, pero no idénticos, enfoque moderado en

producción.

3. Funcional: utiliza un solo proceso (TT), operan con una gran variedad

de productos sin relación, están enfocados en procesos.

4. Proyecto: producen una gran variedad de productos no relacionados

utilizando diferentes procesos, no tienen enfoque en procesos ni en

producción.

39
 La comunicación es usualmente mejorada ya que los operadores se encuentran más

cerca.

Los ensambladores pueden ver cada proceso, que es lo que viene y que tan rápido y

una persona puede hacer tareas múltiples.

1.6.2. Inventarios y problemas de la manufactura celular

Aunque las bondades de la técnica de la manufactura celular son muchas, sobre todo

frente al reto de gestionar procesos con alta mezcla/ variedad de producto, existen algunas

desventajas para su implementación:

 Costo: Muy posiblemente se requerirá adquirir equipos, herramentales, jigs

nuevos dedicados a cada celda.

 Vulnerabilidad a paradas: Mientras que un layout funcional permite ruteos

variables y utilizar otra máquina en caso de una parada, esto es más complejo

en la manufactura celular. Se requiere un buen programa de TPM.

 Dispersión de procesos con requerimientos especiales: Por ejemplo, varias

celdas de trabajo pueden requerir multiplicar puntos de aplicación de productos

químicos, limpieza de piezas, soldadura, pintura, manejo de efluentes, desechos,

poniendo en riesgo el cumplimiento de requisitos ambientales, aumentando

focos de riesgo de seguridad y requiriendo modificaciones a la infraestructura de

la planta. (clockwork, 2020)

1.6.3. Celdas de manufactura

Las celdas de manufactura son sistemas productivos que permiten descomponer una

fábrica en mini fábricas o celdas las cuales son unidades más simples donde se fabrican

familias de partes. Este cambio facilita enormemente la administración y el control del

sistema de producción, y al mismo tiempo lo hace más flexible con lo cual puede responder

de una manera más ágil a los cambios que se pueden dar en el mercado. Adicionalmente,
40
también reducen el transporte y la manipulación de los materiales en proceso (Mejía, Lara, y

Nieto, 2010), debido a que una parte no debe moverse por toda la planta sino únicamente al

interior de la celda; estas y otras ventajas han llevado a la difusión e implementación de las

celdas de manufactura en muchas partes del mundo. Se trata de una de las arquitecturas

productivas más deseables para sistemas de manufactura flexibles, ya que representa una de

las aplicaciones de manufactura esbelta (Suesca, Bermúdez, Mejía , Cobo, & Rodríguez,

2018)

1.6.4. Pasos de diseño de celdas de manufactura

El diseño correcto de las células de manufactura es un asunto de ingeniería. Al igual

que cualquier otro diseño de ingeniería, se procede a través de una secuencia lógica de pasos.

En cada paso, los diseñadores del sistema de manufactura deben resolver entre exigencias

contradictorias y limitaciones técnicas.

1.- Selección de Productos

El objetivo de la selección de productos es encontrar familias de productos

compatibles, que un grupo de máquinas pueden procesar sin realizar cambios de

configuración u otras dificultades que se derivan de insertar demasiada variación. Una

herramienta importante que se puede aplicar es el Mapeo del Proceso.

2.- Diseñar el proceso

La ingeniería del proceso requiere una comprensión profunda de cada evento del proceso, así

como los tiempos necesarios para realizar ajustes (setup), actividades del personal y ciclos de

la maquinaria. De esto podemos calcular el número de personas necesarias y el número de

máquinas o estaciones de trabajo.

3.- Diseñar la infraestructura

Los elementos de infraestructura apoyan al proceso pero no afectan el producto. Son

41
muchas y variadas. Algunos ejemplos son: Contenedores, Programación, Métodos bien

balanceados, Motivación, etc. La infraestructura es intangible y los diseños de células

frecuentemente fracasan por la falta de conciencia al respecto.

4.- Diseño del ‘layout’ de la célula de trabajo

La cuarta tarea en el diseño de célula de trabajo es su diseño físico. Esto es a menudo

sencillo si las tareas anteriores se han hecho concienzudamente. Los diagramas de

procedimiento de tarea a menudo se pueden simplificar. En muchos casos, se puede

comenzar

con el diagrama del proceso y moverse directamente al diseño físico de la célula de

manufactura.

Hacerlo bien requiere de un profundo conocimiento de los elementos de la célula de trabajo,

sus funciones, y sus interacciones. Por desgracia, muchos profesionales fallan en reconocer

esto. El deseo de soluciones instantáneas agrava la situación. Como resultado, muchos

ingenieros diseñadores de sistemas de manufactura fallan, creando células sub-optimizadas

con consecuencias, si bien no intencionales, si negativas.

El cumplimento adecuado de las principales tareas del diseño de la célula y sus pasos

asociados es crítico. Un diseñador de sistemas de manufactura experimentado lleva a cabo

muchas de estos pasos de manera informal o sólo mentalmente. El proceso no es tan

complejo o largo, sin embargo, incumplir u omitir accidentalmente un paso en el diseño

resultara en una propuesta de sistema de manufactura arriesgada, que llevaría al fabricante a

reducir sus márgenes de ganancia o en el peor de los casos en el diseño de sistemas de

manufactura ‘perdedores’. (Ing. Linux, 2009)

1.6.5. Beneficios de las celdas de manufactura

Es cada vez más frecuente encontrar empresas, con un alto grado de automatización,

que utilizan celdas de manufactura en sus procesos de fabricación. El uso de tales

42
dispositivos les permite obtener altos grados de eficiencia en la producción, mantener

estándares elevados de calidad y la capacidad de realizar, con rapidez, las modificaciones

que requiere el proceso productivo, para adecuarse a nuevas necesidades del mercado.

Aunque se pretende que una celda de manufactura permita adecuaciones eficientes;

en la realidad, la reprogramación de una celda es una labor delicada y compleja. Adecuar una

celda, para la fabricación de un nuevo producto, requiere de tiempo y de personal

especializado; además, la celda debe detenerse durante el tiempo que dure la adecuación,

interrumpiendo así el proceso productivo.

Por razones similares, se dificulta el entrenamiento de personal en el manejo de celdas

de manufactura y de robots en general, puesto que se requiere de equipo costoso y

especializado dedicado a esta actividad. A las empresas les resulta imposible dedicar, para el

entrenamiento de su personal, el equipo que requieren para su producción. Por lo tanto, el

personal es frecuentemente entrenado en condiciones deficientes y con elevados costos de

operación. (Vallewashere, 2017)

1.7. Justo a tiempo

Origen y funcionamiento del sistema just in time (jit)

El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la empresa

automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción “Toyota

Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el método Just in

Time actual.

El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso de

producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la

eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón.

Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de almacén,

43
y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos. (Pascual, 1989)

Ventajas y dificultades del sistema just in time

Las principales ventajas que tiene la aplicación del sistema Just in Time son:
 Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad

necesaria solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se

optimiza el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio.

 Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo

excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de

bodegas óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias.

 Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.

 Reducción de costes de almacenamiento e inventario y por tanto mejora de

la competitividad de las empresas.

 Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica todas

las fases de cadena de suministro.

Por el contrario, el sistema JIT también cuenta con una serie de dificultades o desventajas que

se deben valorar antes de implementarlo en una empresa:

 Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos

o carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo que

implicaría en el retraso de las siguientes fases.

 Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores,

todos los participantes en la cadena de suministro deben estar informados de la

situación en el resto de las fases.

 La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa,

sin la implicación de todas las áreas de la organización su correcta puesta en

marcha es complejo.

44
  Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios

de compra del proveedor sean más elevados.

 Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por ello, la

fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in Time. (Vaca,

2020)

1.7.1. Antecedentes

Después de la segunda Guerra Mundial como el sistema de producción Toyota*. Hasta

finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a la empresa Toyota* y a su familia de

proveedores. En 1980, cuando en Estados Unidos se estudió el gran éxito de las principales

empresas japonesas, encontraron 14 puntos que denominaron “Enfoque japonés para la

productividad”.

 Siete de ellos enfocados en el respeto a la gente.

 Siete referentes a la eliminación del desperdicio.

El sistema jit (siglas en inglés de Just in time o justo a tiempo) empezó a utilizarse en

Estados Unidos en la industria automotriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarse en Canadá y

Europa por medio de divisiones de empresas estadounidenses de dicho sector. En 1985

comenzó a implantarse en Centro y Sudamérica, también por medio de filiales

estadounidenses del sector automotriz. (Arthurd, 2003)

1.7.2. Componentes básicos para eliminar el desperdicio

En la filosofía justo a tiempo hay tres componentes básicos para eliminar el desperdicio:

 Equilibrar las actividades en los procesos operativos y/o mejorar constantemente

el desempeño de los mismos.

 La actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de “hacerlo bien a la primera vez”;

para esto es preciso dar los elementos necesarios para que los colaboradores se

sientan comprometidos y seguros con su empresa.

45
  La participación de los empleados. Es un requisito previo para la eliminación del

desperdicio. La única manera de resolver los problemas que surgen en un sistema

de fabricación es asegurando la participación cabal de todos los empleados y

trabajadores. (Arthurd, 2003)

1.7.3. Justificación para su implantación

El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la

competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. La respuesta de

las empresas en este entorno es particularmente significativa en artículos como el automóvil

o las computadoras, que hace unas décadas se fabricaban en masa. En la fabricación de este

tipo de productos los sistemas de producción conocidos como justo a tiempo han tenido un

auge sin precedentes.

El punto de partida de los sistemas jit, se traduce en la eliminación del desperdicio,

entendiendo por tales factores como los siguientes:

 Sobreproducción, que consiste en fabricar más productos de los requeridos.

 Operaciones innecesarias. Éstas deben ser eliminadas mediante la creación

de nuevos diseños de productos o procesos.

 Desplazamientos innecesarios, tanto de personal como de materiales.

 Inventarios saturados.

 Tiempos de espera entre procesos, etc. (Arthurd, 2003)

1.7.4. ¿Qué es el justo a tiempo?

El término jit está formando por las iniciales de la expresión inglesa just in time, que

se traduce al español como: justo a tiempo. Debemos señalar que el justo a tiempo no es una

técnica de producción, sino más bien una filosofía de producción.

Más que una estrategia, el sistema justo a tiempo puede convertirse en una filosofía o manera

de ver las cosas. (Badillo Carrasco, 2018)

1.7.5. Métodos de producción y disposición de planta.

46
 Los métodos de producción son todas las actividades que realizamos para sacar un

producto final. Un proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la

transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso

intervienen la información y la tecnología que interactúan con personas. Su objetivo último es

la satisfacción de la demanda. (Chain, 2022).

Dicho de otra manera, un proceso de producción es un sistema de acciones que se

encuentran relacionadas entre sí y cuyo objetivo no es otro que el de transformar elementos,

sistemas o procesos.

La disposición de planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen

una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios

necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos

y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta

puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección. (López, 2019)

1.7.6. Los sistemas de proveedores del JIT

Naturalmente que el sistema Just – in – Time no es lo único que necesita una empresa

para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho

tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán

elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como

resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo

presente en los negocios y debe ser buscado con vigor. (Lefcovicb, 2018)

El sistema Just in Time tiene 4 objetivos esenciales que son:

 Atacar los problemas fundamentales

 Eliminar despilfarros

47
  Buscar la simplicidad

 Diseñar sistemas para identificar problemas

Atacar los problemas fundamentales: Una manera de ver ello es a través de la analogía del

rio de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la

empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta

bajar el nivel del río, descubre rocas, de decir, problemas.

Eliminar despilfarros: Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

Ejemplo de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar

componentes electrónicos etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la

inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.

En busca de la simplicidad: Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la

década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la

complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose

en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz.

 Flujo de material

 Control

Establecer sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre Kanban saca los

problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos ayuda a identificar la fuente

del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre

Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. (Lefcovicb, 2018)

1.7.9. Políticas para la salida de material con justo a tiempo

 Contar con un programa de abastecimiento

48
  Entregar los materiales al área de producción según el programa de producción

 Si el volumen es muy alto, entonces las estrategias deberán dividirse, hacer varias

entregas al día

 Nunca enviar materiales con partes faltantes a la línea

 No permitir el almacenamiento de inventarios libres en la línea de producción o

estaciones de trabajo durante mas de un día

 Extraer las partes mayores del sitio de almacenamiento solamente con base en el

programa de producción

 Establecer la filosofía del rechazo empleando el método de pasa, no pasas para la

línea de producción

 Dar la autoridad suficiente para que detengan la línea cuando detectan un

problema grave

Al aplicar el sistema JIT, es necesario condicionar loe errores comunes que se cometen:

(Velez, 2012)

 Por olvido

 Debido a desconocimiento

 Por falta de identificación

 Por falta de experiencia

 Voluntarios

 Por inadvertencia

 Debido a lentitud

 Por falta de estándares

 Por sorpresa, etc.

1.7.10. Control de inventarios

Un fundamento del JIT, es atacar los inventarios, En algunas plantas, el control de

inventarios de había transformado en toda una ciencia. Luego de la implantación del JIT, tal
49
control se eliminó, liberando muchos recursos. Taichi Ohno lo explica así: “si se ha entendido

bien lo que es el control de la producción, entonces es incensario el control de inventarios”.

El inventario oculta problemas: (Velez, 2012)

 Maquinas, desechos

 Tiempo de inactividad

 Errores de los proveedores

 Colas de trabajo en curso

 Redundancia de diseño

 Ordenes de cambio

 Retraso en inspecciones y papeleo

 Retraso en registro de pedidos

 Retraso en decisiones

 Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el articulo en el tiempo y cantidad precisos, es

necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los

requerimientos de producción de todas las etapas. (Velez, 2012)

El JIT proporcionara esta información por medio de técnicas con el Kanban o control de

producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir solo cuando se necesita.

Se generan los requerimientos y se depositan en el contenedor.

 Si los requerimientos son precisos, se trabajan, sino se rechazan.

 Si se trabaja y una estación se satura se apagan las maquinas, para no desperdiciar

recursos en espera de partes.

1.7.11. Implementación del jit por fases

Primera fase: Definir el por qué. Todo dirigente que se asume la producción JIT tiene

50
que plantearse esta pregunta básica. (Velez, 2012)

¿De qué manera servirá esto para convertir la producción de esta empresa en una estrategia

que mejore nuestra posición en el mercado?

Esta primera fase corresponde es la implementación del sistema, la empresa tiene que señalar

la razón especifica por la cual se toma este proceso. (Velez, 2012)

En esta fase primero se realiza la concientización y posteriormente la estrategia.

Segunda fase: Creación de la estructura. En la organización entran en juego cuatro

protagonistas claves:

 El comité directivo

 Un facilitador

 Los grupos encargados de proyectos

 Los jefes de grupos de proyecto o el líder del proyecto

1. El comité directivo debe dirigir, convertir los temas de la visión en prioridades de

corto plazo; debe garantizar que se formulen y ejecuten las directrices y los

programas adecuados y medir los resultados.

2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza cuya función principal

sea garantizar que el esfuerzo JIT siga en marcha, y que alcancen los objetivos

tanto a corto como a largo plazo.

3. Los grupos de proyectos se encargan de cada proyecto piloto y de que luego cada

uno se implante en el JIT, los grupos deben estar compuestos por miembros de las

administración superior e intermedia, para que las reuniones sean productivas y el

proceso siga en marcha.

4. Los jefes de grupos de proyectos o lideres de proyecto tendrán que servir tanto

como administradores del grupo como de enlaces con el comité directivo.

51
Tercera fase: Puesta en marcha. En esta fase final el papel de los directivos se modifica, aquí

les corresponde guiar y non dirigir, facilitar y no manipular: a medida que el personal de toda

la organización va haciendo suyo el esfuerzo, esta fase comprende tres etapas: (Velez, 2012)

1. Proyectos piloto o implementación de proyecto: Suele comenzar con los esfuerzos

por establecer el JIT.

2. Capacidad y entrenamiento: La ampliación de los conocimientos acerca del JIT y

el aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y

otros.

3. Institucionalización: Coleccionar metódicamente los principios o elementos de la

filosofía JIT. En estos puntos es muy importante la capacitación con el propósito

de que los empleados adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el

JIT. Esta capacitación les permite ver y experimentar lo que se requiere para hacer

el JIT una realidad.

1.7.12. Sistemas de información pull

Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan

sistemas de información PULL (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material

necesarios para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que

únicamente se remplaza el material consumido por el proceso anterior. (Velez, 2012)

Para llevar a la practica un sistema de informaciontipo pull se necesita un sitema de señales

que desencadene la producción en estaciones de trabajo consecutivas, como el caso KanKan.

(Velez, 2012)

1.7.13 Sistemas de información push

52
 En el sistema Push (empujar), las empresas conciben la fabricación de los productos

en función de un pronóstico de la demanda o de un itinerario determinado de trabajo. El

principal problema de este sistema radica en que no siempre los pronósticos son correctos y a

menudo se cae en una sobreproducción, lo que a la larga conlleva a las empresas a

desembolsar grandes sumas de dinero de forma innecesaria.

Un sistema de producción Push (sistema empujado) es aquel que funciona

mediante previsiones y pedidos de fabricación en el cual el producto que fluye por el

proceso lo empujamos aguas abajo del mismo hasta que éste llega al cliente. En este tipo de

sistema de producción, las compras de materia prima deben realizarse en base a unas

previsiones (que pueden ser más o menos certeras) hecho que hace tener más o menos stocks

y genera elevados inventarios entre etapas del proceso. (Actiogloval, 2015)

Además, el sistema de producción Push, genera poca flexibilidad a los cambios y

obliga a tener grandes Lead Times de proceso (esto es el tiempo que tarda el pedido del

cliente en llegar a sus manos). Normalmente un sistema como este genera desconexión entre

las diferentes etapas de proceso ya que cada etapa produce lo que le ha llegado de su

proveedor interno en vez de producir lo que necesita su cliente interno. (Actiogloval, 2015)

Ejemplo Sistema Push: Fábrica de Chocolates.

Pasos generales de Fábrica de Chocolate:

 Paso 1: Mezclado de azúcar, leche, licor de chocolate, manteca etc.

 Paso2: Refinado.

 Paso3: Agitación y ajustes.

 Paso4: Almacenamiento.

 Paso5: Moldeo.

53
  Paso6: Empaque.

Decimos que estamos en una fábrica de chocolate y estamos en el proceso de elaborar el

primer paso que es mezclado de azúcar, leche, licor de chocolate, manteca etc. Esta mezcla la

pasamos al área de almacenamiento en tanques o silos.

Estos tanques o silos son nuestro inventario y podrán ser usados para los productos a elaborar

en los próximos días. Como verás se fabricó la cantidad gracias a un pronóstico de la

demanda elaborado anticipadamente y la siguiente etapa que es moldeo usará el producto de

los tanques o silos por algún tiempo.

Es importante resaltar que al no consumirlo de una vez todo este inventario en los silos o

tanques será muy representativo en lo referente a dinero y también podríamos encontrar un

inventario en el proceso de moldeo en espera de ser empacado. Como te puedes imaginar los

procesos Push tienen altos inventarios y los cuellos de botella de la planta cambian según las

condiciones de los inventarios. Quisiera explicar un poco la situación ya que, si el cuello de

botella habitual es moldeo, pero los inventarios de producto en esta fase son altos entonces el

cuello de botella puede ser otro, como pueden ser los tanques o silos que por mal seguimiento

de las alertas o chequeos tienen bajo inventario.

Si observas en los procesos con sistema Push te darás cuenta que los lotes deben ser grandes

y nos dan poca flexibilidad cuando tenemos muchas referencias, SKU´s o tipos de productos.

(Actiogloval, 2015)

1.7.14 Mantenimiento Productivo Total

Historia y definición del mantenimiento productivo total (TPM)

Desde el principio de la humanidad hasta los siglos XVII y XVIII la prevención y

mantenimiento que se le realizaban a las máquinas no tuvo un gran desarrollo debido a la

menor importancia que tenían éstas con respecto a la mano de obra, por lo tanto el
54
mantenimiento que se daba en esa época era de conservación correctiva. Sólo se arreglaba la

máquina cuando presentaba paros o fallas y no se pensaba en el servicio que ésta

suministraba. En la primera Guerra Mundial (1914) las máquinas trabajaron a toda capacidad

y sin interrupción, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por este motivo la máquina

tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a la cantidad y el cuidado de éstas.

En esta forma nació el Mantenimiento Preventivo, el cual consiste en la detección y

tratamiento de anomalías del equipo antes de que causen defectos o pérdidas; ésta práctica se

aceptó en la década de los veinte, que aunque onerosa, resultaba necesaria. Fue hasta 1950

que se empezó a tener en cuenta la máquina como tal y se le dio importancia al servicio que

ésta proporcionaba. La maquinaria quedaba en segundo término, pues solamente era un

medio para obtener un producto o servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o

empresa. (ÁLVAREZ & Humberto , 2003)

Definición

El Mantenimiento Productivo Total o TPM es un programa de mantenimiento aplicado en

una empresa que supone un nuevo concepto definido para el mantenimiento de plantas y

equipos. El objetivo del programa TPM es aumentar notablemente la producción y, al mismo

tiempo, aumentar la motivación de los empleados y la satisfacción en el trabajo. (ÁLVAREZ

& Humberto , 2003)

La implementación de un programa TPM crea una responsabilidad compartida por los

equipos que fomenta una mayor participación de los trabajadores de la planta de

producción.

“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene todas las pérdidas en todas las

operaciones de las empresas. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en

todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores incluyendo
55
producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de

todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La

obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. (ÁLVAREZ &

Humberto , 2003)

(Calle, 2020) menciona las siguientes 8Pilares de MPT

1. Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen: Encontrar una oportunidad de mejora

dentro de la planta, esta oportunidad debe reducir o eliminar un desperdicio, puede

encontrarse con las herramientas estratégicas como son el mapa de cadena de valor,

análisis de brechas y teoría de restricciones.

2. Mantenimiento autónomo: Volver a integrar el trabajo del operador con el de

operario de mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios. El operador está listo

para hacer cambios de formato o algunos mantenimientos básicos, pero básicamente es el

que reporta las fallas adecuadamente, junto a realizar ajustes, lubricación y

mantenimientos básicos.

3. Mantenimiento planificado: Tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere

decir que se tenga una buena recolección de datos y excelente análisis; para luego poder

planear los mantenimientos que lograran disminuir los costos e incrementar la

disponibilidad. Para luego implementar el mantenimiento predictivo.

4. Mantenimiento de calidad: No solo es cuanto hacemos, sino que productos

podemos hacer, con que tolerancia se puede trabajar y cuantos defectos están saliendo en

cada proceso. Los defectos salen por un problema de la máquina, por un problema del

material, por un problema del método o por un problema del personal de operaciones. Por

ello es importante la integración de todos para identificar la causa del defecto

5. Prevención de mantenimiento: Es planificar e investigar sobre las nuevas

56
máquinas que pueden ser utilizadas en nuestra organización, para ello debemos diseñar o

rediseñar procesos, verificar los nuevos proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones

y finalmente ver la instalación y el arranque.

6. Actividades de departamentos administrativos y de apoyo: Deben reforzarse sus

funciones mejorando su organización y cultura. Para ello debiera aplicar mapa de cadena

de valor transaccional para encontrar oportunidades y luego de ello poder lanzar los

proyectos para mejorar los tiempos y errores.

7. Formación y adiestramiento: Formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que

necesita la planta y la organización, muchos de los desperdicios se deben a que las personas

no están bien adiestradas, por ello la planificación de la formación de las personas deben

salir de las oportunidades encontradas en el desempeño de los empleados y operarios.

8. Gestion de seguridad y entorno: Debiéramos tener estudios de operatividad

combinados con estudios de prevención de accidente. Todos los estudios de tiempos

y movimientos deben tener su análisis de riesgos de seguridad. (Calle, 2020)

Tipos de mantenimiento

Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservación correctiva, el cual

se realiza cuando ya se ha presentado la falla o avería y es por esto que se pueden presentar

paras en los procesos. No es recomendable aplicarlo y se hace solo en equipos no críticos o

secundarios.

Mantenimiento Preventivo (MP): Es aquel en el que se programan las intervenciones o

cambios de piezas de la máquina en unos intervalos de tiempo preestablecidos

estadísticamente. Con este mantenimiento se pretenden aumentar los estándares de tiempo

entre averías y aumentar la vida útil de la máquina.

Mantenimiento Predictivo: Se basa en el conocimiento del estado o condición operativa de

una máquina o instalación. Algunos de los parámetros para identificar una condición
57
negativa en la máquina son: la vibración, el ruido, la temperatura, la velocidad, etc.

Mantenimiento Proactivo: Este tipo de mantenimiento busca la causa de las pérdidas de

tiempo, paradas, averías, etc. e implementa soluciones antes de que ocurran las fallas, de tal

forma que puede haber modificaciones estructurales en la maquinaria, incluso de rediseño.

Mantenimiento basado en Confiabilidad: Es la integración del mantenimiento preventivo,

proactivo y predictivo, enfocándolo al conocimiento del comportamiento normal de la

máquina. Este tipo de mantenimiento es uno de los más completos, ya que pretende alcanzar

la máxima confiabilidad de la planta por medio de un proceso que determina lo que debe

hacerse para establecer el “status quo” deseado. (ÁLVAREZ & Humberto , 2003)

Características

∙ Apunta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficacia de los sistemas

de producción (mejora de la eficiencia global de la operación).

∙ Crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la línea productiva

y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas de "cero

accidentes, cero defectos, y cero averías" en todo el ciclo de vida del sistema de producción.

∙ Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo, y

departamentos administrativos.

∙ Se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa, los cuales actúan

en forma alineada.

∙ Permite eliminar las pérdidas a través de las actividades de mejora que se realizan

en pequeños equipos de trabajadores.

1.7.15 Reducción de Tiempos SMED

Origen de la técnica SMED

58
Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se

encontró con esta problemática en los años 50 y fue capaz de diseñar una solución

revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System)

junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y

las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la

capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y

herramientas concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación,

pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC

(Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad en el origen y

relacionado con

ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la

generación de errores en los procesos productivos.

Definición

Según (Hernández & Idoipe , 2003), la herramienta SMED se encuentra en la cimentizacion

de la casa de Toyota (herramientas operativas), según estos autores SMED persigue la

reducción de los tiempos de cambio de la maquinaria. Esta se logra estudiando

detalladamente el proceso e incorporando cambios en la máquina, utensilio, herramientas e

incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de cambio de maquinaria.

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que

los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden

llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

Son 3 las actividades principales:

59
  Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial

atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de

cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas

de forma simultánea.

 Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los

protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal

de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan

ideas.

 Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla

las actividades realizadas y los tiempos que comprenden. (Hernández &

Idoipe , 2003)

1.7.16 Beneficios del JIT

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la

aplicación de esta técnica, que se resumen en:

1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que

repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la

productividad de la planta.

2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son

un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la

demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de

material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta

productiva.

3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de

60
trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste,

ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa

a lo largo del tiempo. (Hernández & Idoipe , 2003)

Ventajas y dificultades del sistema Just in Time

Para (Ranking, 2021) las principales ventajas que tiene la aplicación del sistema Just in Time

son:

 Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad necesaria

solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se optimiza

el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio.

 Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo excesivo.

El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de bodegas óptimo para

cumplir con esta correcta rotación de existencias.

 Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.

 Reducción de costes de almacenaje e inventario y por tanto mejora de

la competitividad de las empresas.

 Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica todas

las fases de cadena de suministro.

Por el contrario, el sistema JIT también cuenta con una serie de dificultades o desventajas que

se deben valorar antes de implementarlo en una empresa:

 Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos o

carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo que implicaría

en el retraso de las siguientes fases.

61
  Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores, todos los

participantes en la cadena de suministro deben estar informados de la situación en

el resto de las fases.

 La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa, sin la

implicación de todas las areas de la organización su correcta puesta en marcha

es complejo.

 Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios de

compra del proveedor sean más elevados.

 Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por ello, la

fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in Time.

1.8. Mantenimiento productivo total.

1.8.1. Que es mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total (TPM) es una herramienta ampliamente usada en

las áreas productivas, encaminada a incrementar la disponibilidad de la maquinaria y equipo

de producción y los beneficios económicos de las empresas. Sin embargo, no se conocen los

factores administrativos que aseguren su éxito de implantación. En este artículo se presentan

los resultados de una encuesta que constó de 20 ítems y fue aplicada a 203 gerentes y

supervisores de mantenimiento de empresas localizadas en Ciudad Juárez, la cual debía ser

respondida en una escala Likert. (García Alcaraz, 2011)

1.8.2. Objetivos

El objetivo fundamental del TPM ha sido establecido como:

“Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de

sus pérdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades

voluntarias”.

Para alcanzarlo, el Mantenimiento Productivo Total busca llegar a:

62
• Cero averías en los equipos.

• Cero defectos en la producción.

• Cero accidentes laborales.

• Mejorar la producción.

• Minimizar los costes.

Con estas acciones, la empresa debe lograr fabricar productos y servicios de alta calidad con

los mínimos costes de producción. Además, su implementación sube la moral en el trabajo y

proporciona una imagen de empresa.

Los objetivos de TPM son: cero caídas en producción, cero defectos y cero accidentes.

Cuando esto ha logrado, el periodo de operación mejora, los costos se ven reducidos, el

inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se incrementa. Es decir,

que el objetivo global del TPM es la forma de una cultura empresarial que alcance la máxima

eficacia posible en todo el sistema de producción. (Sacristán, 2002)

1.8.3. Características

La palabra "total" tiene 3 significados relacionados con 3 características de TPM.

1. Eficacia total: perseguir la eficacia económica.

2. Sistema total: establecer un plan de mantenimiento para la vida del equipo,

incluyendo prevención del mantenimiento (técnicas de monitoreo para

diagnosticar las condiciones del equipo, identificando signos de deterioro y la

inminente falla) y mantenimiento preventivo.

3. Participación total: mantenimiento autónomo por operadores y actividades de

grupos pequeños en cada nivel.

Dado que la primera característica de la eficacia económica es común al TPM,

63
Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo; y la segunda (sistema total) es

común al TPM y al Mantenimiento Productivo, se puede decir que "Jishu-Hozen" (En

japonés significa mantenimiento autónomo) por parte de los operarios es una característica

exclusiva del TPM (Carrasco, 2016)

1.8.4. Beneficios

El TPM implementado con éxito conlleva importantes beneficios en forma de incremento de

productividad y reducción de costes de mantenimiento, pero se tendrán beneficios a

mayores como: (Maria, 2020)

 Mejora de condiciones ambientales.

 Cultura de prevención.

 Identificación de problemas potenciales.

 Ayudar a reflexionar el porqué de las normas establecidas.

 Calidad en las relaciones interdepartamentales.

 Mayor control de las operaciones.

 Cultura responsabilidad, disciplina y aceptación de las normas.

 Favorece la comunicación.

 Eliminación de paradas y pérdidas.

 Mejora de la calidad.

1.8.5. Historia

El TPM es una filosofía de mantenimiento japonesa; la cual fue registrada en 1971 por el

Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas JIPM.

Las industrias de manufactura y esnable en Japon dieron origen al TPM. Dichas industrias

64
con la tendencia de ser cada vez mas automatizadas, en conjunto con la productcción justo a

tiempo; estimularon la mejora de la gestión de mantenimiento, dando un enfoque de

mantenimiento productivo que involucra a todos los empleados.

El TPM nación y evoluciono en la industria del automóvil y rápidamente formo parte de la

cultura de empresas tales como Tpyota, Nissan Y Mazda. Luego, se introdujo a diferentes y

diversas industrias, como la de los electrodomésticos, las maquinas herramientas, los

plásticos y la electrónica.

Las industrias que ya tenían experiencia en el mantenimiento preventivo, se empezó a

implementar TPM. Inicialmente, las actividades de TPM estaban limitadas a las áreas

directamente relacionadas con las maquinas. Ahora las áreas administrativas a la vez que

sirven de apoyo al TPM en producción; han adoptado los principios para mejorar la

eficiencia de sus propias tareas. (Soluciones V, 2019)

1.8.6. Procesos fundamentales de la TPM

Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta, esta oportunidad debe reducir o

eliminar un desperdicio, puede encontrarse con las herramientas estratégicas como son el

mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría de restricciones.

Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de mantenimiento, para lograr

disminuir desperdicios. El operador está listo para hacer cambios de formato o algunos

mantenimientos básicos, pero básicamente es el que reporta las fallas adecuadamente, junto a

realizar ajustes, lubricación y mantenimientos básicos.

Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado

Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir que se tenga una buena
65
recolección de datos y excelente análisis; para luego poder planear los mantenimientos que

lograran disminuir los costos e incrementar la disponibilidad. Para luego implementar el

mantenimiento predictivo.

Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen

No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos hacer, con que tolerancia se puede

trabajar y cuantos defectos están saliendo en cada proceso. Los defectos salen por un

problema de la máquina, por un problema del material, por un problema del método o por un

problema del personal de operaciones. Por ello es importante la integración de todos para

identificar la causa del defecto.

Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento

Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en nuestra

organización, para ello debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los nuevos proyectos,

realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la instalación y el arranque.

Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo

Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y cultura. Para ello debiera aplicar

mapa de cadena de valor transaccional para encontrar oportunidades y luego de ello poder

lanzar los proyectos para mejorar los tiempos y errores.

Séptimo Pilar – Formación Y Adiestramiento

La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que necesita la planta y la organización,

muchos de los desperdicios se deben a que las personas no están bien adiestradas, por ello la

planificación de la formación de las personas deben salir de las oportunidades encontradas en

el desempeño de los empleados y operarios.

Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno

66
Debiéramos tener estudios de operatividad combinados con estudios de prevención de

accidente. Todos los estudios de tiempos y movimientos deben tener su análisis de riesgos de

seguridad.

La implementación de todos los pilares no necesariamente se llevará a cabo en forma

simultánea, sino que se seleccionará con cuales empezaremos, se deberá formar grupos

multidisciplinarios para cada pilar, por lo que cada pilar deberá registrar niveles de TPM. Las

evaluaciones podrán hacerse semanal, mensual y anualmente. Debemos tener indicadores de

gestión que muestren progresos concretos, debemos fomentar la motivación y con ello lograr

los objetivos planeados en cada indicador. (BSG Institute, 2019)

1.8.7. Premisas de base

Es la base o cimientos sobre el sustento del sistema TPM., en la cual se consideran los

siguientes elementos: valores y principios, criterio estratégico, responsabilidad recíproca.

(SÁNCHEZ, 2009)

1.8.8 TPM como sistema

TPM, su significado es el mantenimiento productivo total, es una de los sistemas más

conocidos para intentar evitar los problemas en la maquinaría. Aunque existen diversas

teorías sobre su origen, se sabe que sus siglas, fueron registradas por el Instituto japonés de

mantenimiento de Plantas JIPM en el año 1971.

En líneas generales, el TPM es un sistema enfocado a eliminar las 6 grandes pérdidas de los

equipos y, así, hacer posible la producción “Just in Time”. Por lo tanto, el objetivo

principal es eliminar de manera sistemática todos los desperdicios.

El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada,

en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades, antes

de que se materialicen las fallas. (López, 2019)

67
Es una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y

confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos y del sistema, mediante la aplicación

de los conceptos de prevención, cero defectos, cero accidentes y participación total de las

personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de

mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de

mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y

polivalente. (López, 2019)

Ventajas de implementar TPM

- Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades

no conformes.

- Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del

tiempo disponible.

- Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no

solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del

tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación.

- Aprovechamiento del capital humano.

- Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son

menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.

- Reducción de costos operativos. (López, 2019)

1.8.9 Plan maestro TPM

Implementar el TPM o Manteamiento Productivo Total en una organización es todo un

sistema de mantenimiento que busca que los operarios llevan a cabo tareas de mantenimiento

68
y producción simultáneamente. Es decir, el operario es responsable del equipo. Actualmente,

el TPM es aplicado en casi todas las industrias para su correcto funcionamiento y donde es

necesaria la implicación y el compromiso a todos los niveles.

Cómo implementar el TMP:

1. Crear el entorno apropiado: La jefatura de administración debe informar a todo

el personal de la empresa y proveedores, la decisión de establecer el TPM. Con

este mensaje oficial se busca la participación y compromiso de todos los

integrantes, así como la comprensión del tema.

2. Crear programas de adiestramiento y desarrollo: En este paso para

implementar el TPM comienza la creación de programas de adiestramiento

y desarrollo para todo el personal de la empresa.

3. Crear la organización para el TPM: Es el momento de establecer el

“Comité promotor y coordinador de Desarrollo del TPM” como staff o apoyo

de la alta dirección.

4. Crear los objetivos y políticas para el TPM: Debe definir los objetivos generales

a alcanzar a mediano y largo plazo (uno a 3 años). Se recomienda las políticas necesarias
69
que de éstos se deriven.

5. Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM: Es cuando el comité promotor y

coordinador elabora un plan maestro para el desarrollo e implementación del TPM. Este

comité debe estar compuesto por verdaderos especialistas en la preservación y

mantenimiento de los activos de capital existentes en la empresa. Además, sus conocimientos

deben complementarse con cursos y programas para preparar a todo el personal en las

siguientes 5 tareas:

Efectividad Global del Equipo

Preservación y mantenimiento autónomo para todo el personal de producción, Ventas,

Finanzas etc.

Capacitación y desarrollo para todo el personal de la empresa.

Preservación y mantenimiento para el personal de mantenimiento.

Preservación y mantenimiento para los nuevos Activos de Capital.

6. Acto de iniciación TPM: Se trata de organizar una reunión de todo el personal de la

empresa y de personas importantes ligadas a ésta ya sean proveedores, empresarios,

personas renombradas, etc.

7. Mejora de la efectividad global del equipo instalado: Otro paso para obtener

dicha mejora al implementar el TPM es cuando se necesitan hacer 2 labores generales,

Estudiar a fondo las características y rendimientos de los activos vitales e importantes. El

objetivo es obtener el mayo provecho al usarlos en la debida forma. Eliminar los obstáculos

que se oponen a la eficacia de los activos antes mencionados.

8. Implementar el plan de preservación y mantenimiento autónomo: Uno de los

problemas graves que existen en la industria es que al personal de producción, finanzas

cualquier otra especialidad, no se les prepara en labores de preservación y mantenimiento de

sus herramientas de trabajo. Este es un grave error porque se debe tener como principio que
70
todo el personal que tenga que ver con el uso de una herramienta de trabajo, está obligado de

conocer su operación y cuidado. La falta de conocimiento a los activos de capital produce

grandes pérdidas.

9. Implementar el plan de preservación para el personal de mantenimiento: Se

debe comenzar antes que termine el octavo paso. Por lo que se ha visto, hay que considerar

que el departamento de preservación y mantenimiento debe tener las siguientes

características generales: Una estructura racional que facilite la aplicación de labores físicos

jerarquizado en 3 categorías (Vital, importante y Trivial).

10. Implementar el plan de capacitación y desarrollo para todo el personal y

proveedores: Con los planes generados por el Comité general promotor y coordinador del

TPM, hay que programar cursos para todo el personal de la empresa y proveedores. Esto de

acuerdo con las categorías que tengan, usando las técnicas más modernas de enseñanza y

siguiente 2 políticas, 1 Todo personal debe ser capacitado, según las técnicas de operación.

2 todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada área de trabajo.

11. Implementar el plan de conservación para los nuevos activos de capital: Se debe

corroborar que todo equipo recién instalado, se analice desde el punto de vista de la

filosofía actual de la conservación industrial. Para ello se deben usar criterios científicos y

sistémicos y además, con base a costo del ciclo de vida.

12. Estabilización: Este es el paso final del programa de implementación y desarrollo

del TPM. Consiste en una medición constante de resultados para la búsqueda de mejores

objetivos. Fuente especificada no válida.

1.8.10 Técnica mejorada TPM(AVERÍA)

La metodología TPM, más que un tipo de mantenimiento, es una estrategia, ya que se

compone de una serie de operaciones que, al implantarse, buscan eliminar mermas en la

producción a consecuencia del estado de los equipos.

71
Nace en japón buscando un modelo de mantenimiento eficaz que fuese extensible a todo tipo

de industria. El término TPM fue registrado como marca en 1971 por el JIPM (Japan Insitute

of Planta Maintenance). Utilizaremos por tanto el término TPM a lo largo del artículo

reconociendo que es el nombre de una marca del JIPM y no un término genérico.

En el mantenimiento productivo total los activos estarán preparados para producir al máximo

de su capacidad sin paradas no programadas, es decir, una productividad total, de ahí su

nombre.

Los objetivos Son:

 Cero accidentes laborales

 Cero averías en los equipos

 Cero defectos en la producción

 Cero pérdidas de rendimiento

De esta forma se entiende mejor el término mantenimiento productivo total, es decir, un

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total. Fuente especificada no válida.

1.8.11 Definiciones averías

Una avería implica una menor productividad en la cantidad de producto producido. Perdidas

por preparaciones de máquinas. Perdidas por defectos de calidad. Pérdidas por puestas en

marcha.

Las averías dan lugar a tiempos muertos mayores, lo que significa que las tareas toman más

tiempo del que deberían, retrasando el avance de la producción, sin olvidar el peligro en la

seguridad. Y no olvidemos el impacto potencial en la seguridad.

No hay duda de que el mantenimiento de la maquinaria en la empresa es una de las

prioridades más importantes.

El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no debe estar
72
planificado debe tener 2 funciones, una la de reparar inmediatamente la funcionalidad del

equipo perdida y otra para servirnos de estudio para evitar que vuelva a ocurrir.Fuente

especificada no válida.

Hay muchos motivos por los que implantar un sistema TPM, entre ellos están las máximas

básicas del LEAN MANUFACTURING, dar la máxima calidad esperada al cliente, hacer las

cosas bien a la primera, pero además hay una serie de pérdidas que se ven atenuadas cuando

se implanta un sistema TPM:

 Perdidas por averías.

 Perdidas por preparaciones de maquinas

 Perdidas por defectos de calidad

 Perdidas por puestas en marcha.

1.8.12 Método TPM

Para (Abella, 2015), el TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo

Total) es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de

"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. El TPM es un

sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de

producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el

personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en

las actividades en pequeños grupos.

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de

“producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación

continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando

de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos. Esto quiere decir

que se considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento

del equipo, ya que este convive y trabaja diariamente con la maquina/s por lo que llega a
73
conocerla muy profundamente.

El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los

empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un

sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones

de producción más sofisticadas. (Abella, 2015)

Historia

Para conocer los orígenes del TPM, debemos situarnos en el Japón posterior a la finalización

de la II Guerra Mundial. En esta época (1946 – 1952), los japoneses estaban en la

reconstrucción de su país. Como parte de este enorme proyecto, buscaron a expertos en

control estadístico como Walter Andrew Shewhart o William Edwards Deming.

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó al Dr. Deming, debido

a su conocimiento acerca de Japón y su cultura, a impartir unas charlas sobre Calidad y

Control Estadístico de Procesos (SPC). Como experto en estadística, Deming, que durante la

guerra estuvo a cargo de optimizar la calidad en la fabricación del armamento estadounidense

usado precisamente contra Japón, comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían

controlar, mediante análisis estadísticos, la calidad de sus productos durante la fabricación.

Estos análisis permitían “entender lo que las máquinas dicen”, ya que la calidad exigida

fluctúa en función de variaciones en el proceso de producción. Al combinarse los procesos

estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una nueva forma de pensar en el trabajo,

que inicialmente se denominó como “Total Quality Management (TQM)” y que, con el

tiempo, hacia la década de los setenta y fruto de la recesión por la crisis del petróleo y la alta

competitividad industrial entre Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta lo que actualmente

conocemos como TPM. (Abella, 2015)

Características

74
Como hemos visto, el mantenimiento productivo total consiste en la implementación de

todos los operarios en el mantenimiento. Pero no consiste solo en eso, sino que tiene otras

series de objetivos significativos:

 Busca obtener el rendimiento más alto posible. Este se busca tanto en los

equipos individuales, como el propio sistema.

 Busca obtener una mayor vida útil tanto en los equipos como en la instalación.

 Quiere obtener la implicación activa de todos los departamentos

(ingeniería, producción, mantenimiento…).

 Promueve la mejora continua de los equipos con la finalidad de poseer una

mayor rentabilidad.

 Debido al conocimiento del operario sobre la máquina, evita fallos y averías,

así como una mala producción.

 Posee una mayor seguridad para el operario y para los equipos.

1.8.13 Método de análisis

En control visual consiste en un conjunto de medidas de comunicación que persiguen

plasmar, sencilla y evidentemente, la situación del sistema de productivo con ímpetu en

anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información

de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema. Se suele tener en

cuenta que, en la mayoría de los casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de

carácter estático y especializado que solo sirven a una pequeña parte de los responsables de la

toma de decisión. En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que

convierte la dirección por especialistas en una dirección simple y transparente con la

participación de todos. Puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing

“estandariza” la gestión. (Lean, 2022)

75
1.8.14 Método de calidad

La garantía de alta calidad constituye un pilar importante. La calidad se suele asociar con

“hacer las cosas bien a la primera” y en todas sus áreas para alcanzar la plena satisfacción de

los clientes. El esfuerzo continuo mediante las técnicas de calidad es la forma de asegurar

que todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.

La reparación de los defectos no se realiza después de un largo tiempo de producción

defectuosa, sino inmediatamente después de la localización de un problema. Para alcanzar

estos objetivos, Lean Manufacturing propugna un uso intensivo de las técnicas de Calidad

TQM (Total Quality Management). (Lean, 2022)

1.8.15 Mediciones de perdidas

El Lean Manufacturing mide la eficiencia y productividad en términos de “valor añadido” y

“despilfarro”. Estos son indicadores de productividad que nos indican el rendimiento de sus

procesos, nos hacen plantearnos si está o no bien hecho, si tiene o no “valor”. Entender esta

definición es muy importante a la hora de juzgar y catalogar nuestros procesos. El valor

añadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la

principal ocupación de todo el personal. En este punto, en el entorno Lean se define

“despilfarro” como todo aquello que no añade valor al producto y no es esencial para

fabricarlo. No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es decir,

cuando identificamos una operación o proceso como desperdicio, asociamos dicho

pensamiento a la necesidad de su inmediata eliminación y eso nos puede crear confusión.

El reconocimiento de los desperdicios, debe ser el primer paso para la selección de las

técnicas más adecuadas. Los desperdicios que considera el Lean Manufacturing son: o

Sobreproducción: Una pérdida o desperdicio importante en los medios industriales es el

desperdicio por sobreproducción. (Lean, 2022)

A menudo se ejecutan actividades que no agregan valor.

76
En el mantenimiento, esta pérdida se traduce una serie de causas múltiples como son:

 Procesos no eficientes.

 Cambios de modelos descontrolados.

 Programación no nivelada.

 Inspecciones redundantes.

 Mala utilización de la automatización.

 Mantenimiento no efectivo.

Como medida contra la sobreproducción, el Lean Manufacturing aporta una serie de acciones

a fin de eliminar la sobreproducción de los productos, como son:

 Implementación del sistema “pull” mediante Kanban.

 Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.

 Nivelación de la producción.

Esperas
La espera es un tiempo perdido como resultado de un trabajo o proceso ineficiente, ya sea

porque un operario tiene que esperar por otro o una parada no planificada, esperar por las

herramientas, por los catálogos de partes, el transporte, y otros… es un derroche. Esperar no

agrega valor y debe eliminarse o reducirse.

Las causas de este despilfarro pueden venir dadas por:

 Métodos de trabajo no estandarizados.

 Desequilibrio de capacidad.

 Maquinaria inapropiada.

 Operaciones retrasadas por ausencia de material.

 Baja coordinación entre operarios.

 Tiempos de preparación de máquina/cambios de utillaje. Como contramedidas,

77
 el Lean Maintenance, ofrece una serie de correcciones como son:

 Nivelación de producción. Equilibrado de la línea.

 Automatización con un toque humano (Jidoka).

 Cambio rápido de técnicas y utillaje.

 Adiestramiento polivalente de operarios. o Transporte Este despilfarro

proviene del movimiento o la manipulación del material innecesario.

Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales

deberían fluir desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario.

En este sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los

suministradores. Las causas que derivan en este desperdicio son:

 Gran tamaño de lotes.

 Procesos poco flexibles.

 Programas de producción no uniformes.

 Tiempos de preparación elevados.

 Excesivos almacenes intermedios.

 Baja eficiencia de operarios y máquinas. Reprocesos frecuentes

 Como medida para solucionar este despilfarro, se pueden realizar las

siguientes medidas:

 Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.

 Trabajadores polivalentes.

 Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos.

o Sobre procesamiento.

Este despilfarro indica que coexisten los mismos procesos en la misma planta, por lo que

siempre se produce más de lo que se requiere.

Esto puede ser debido a:

78
  Aprobaciones redundantes de órdenes o permisos de trabajo.

 Uso inapropiado del software de mantenimiento (ingreso de datos varias veces).

 Errores en los procedimientos de mantenimiento.

Utilizar operarios no cualificados o pasos repetidos en el proceso productivo. Identificando

procesos, subprocesos y/o pasos innecesarios se pueden rediseñar tareas para que puedan ser

más eficientes. o Inventario Un típico almacén de inventario de mantenimiento contiene

material necesario y material obsoleto o que no se emplea. Incluso hasta partes reutilizables.

Empleando una estrategia efectiva que es la medida que propone el Lean Manufacturing, se

eliminarán los desperdicios causados por inventarios obsoletos y confidenciales. También

el inventario para una operación de mantenimiento incluye los atrasos de órdenes de

trabajo.

Al igual que un inventario físico, demasiado inventario de trabajos de mantenimiento es

sinónimo de respuesta lenta, averías inesperadas, y un porcentaje alto de labor reactiva.

También pocos inventarios de trabajos de mantenimiento significan planificación y

programación ineficiente. o Movimientos Los movimientos innecesarios en las operaciones

de mantenimiento no agregan valor al resultado. (Lean, 2022)

Mal diseño del método.

 Disposición de planta deficiente.

 Puesto mal organizo.

 Sobreproducción. o Defectos Consiste en producir parte defectuosas o

manejar materiales de manera inadecuada.

También se incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y las pérdidas de

productividad asociadas por volver a hacer el trabajo, con lo que se añaden costos y se pone

79
en peligro la calidad del producto o servicio final. (Lean, 2022)

Las causas de este desperdicio en los fallos pueden ser:

 Materiales de compra sin controlar.

 Preventivo deficiente.

 Utillajes inadecuados.

 Sobreproducción.

 Errores en los operarios.

Empleando el Lean Maintenance, se dan una serie de medidas para evitar estos defectos,

como son:

 Automatización con toque humano (Jidoka).

 Estandarización de las operaciones.

 Implementación de elementos de aviso o señales de alarma.

 Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).

 Implantación de mantenimiento preventivo.

 Producción en flujo continuo (eliminación de manipulaciones de las piezas).

 Control visual: Kanban y 5s.

 Mejora del entorno del proceso.

80
 2. IDENTIFICACIÓN O DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1. Antecedentes legales y de constitución de la empresa u organización

El restaurante "Las Guatitas de Derecho" es un establecimiento gastronómico ubicado en la Av. Eloy

Alfaro, entre Bacon y Av. Reinaldo Espinosa, que abrió sus puertas en 2018. Desde su inauguración, ha

ganado reconocimiento y popularidad por ofrecer una experiencia culinaria única y auténtica.

La historia de "Las Guatitas de Derecho" se remonta a su fundador, Juan Martínez, un apasionado de la

cocina ecuatoriana y en particular de las guatitas, un plato tradicional de la región. Juan, con su visión

emprendedora, decidió abrir un restaurante dedicado a esta deliciosa especialidad.

81
El nombre del restaurante, "Las Guatitas de Derecho", es un juego de palabras que hace alusión a la

pasión de Juan por las guatitas y su formación en derecho. Con esta combinación, creó un concepto único

que combina su amor por la cocina y su formación académica.

Desde su apertura, "Las Guatitas de Derecho" se ha convertido en un lugar de referencia para los amantes

de la comida ecuatoriana en la zona. El restaurante se distingue por ofrecer guatitas preparadas de

acuerdo con recetas tradicionales, utilizando ingredientes frescos y de alta calidad. Además, el menú

incluye otros platos típicos de la gastronomía ecuatoriana, como ceviches, seco de chivo y corviche, entre

otros.

La decoración del lugar refleja la rica cultura y tradiciones de Ecuador, con detalles que evocan la

identidad del país. El ambiente cálido y acogedor del restaurante invita a los comensales a disfrutar de

una experiencia gastronómica auténtica y agradable.

A lo largo de los años, "Las Guatitas de Derecho" ha ganado una sólida reputación por su excelente

servicio y la calidad de su comida. Ha logrado fidelizar a una clientela diversa, tanto locales como

turistas, que buscan saborear platos tradicionales en un entorno agradable.

Con el tiempo, el restaurante ha expandido sus operaciones y ha incorporado servicios adicionales, como

la entrega a domicilio y la organización de eventos especiales. Estas iniciativas han contribuido al

crecimiento y éxito continuo de "Las Guatitas de Derecho".

Localización

Ubicado en la Av. Eloy Alfaro, entre Bacon y Av. Reinaldo Espinosa, podemos encontrar el

restaurante “LAS GUATITAS DE DERECHO” un lugar llamativo el cual es bastante popular

por la zona debido a su acogida por estudiantes universitarios.

Macro Localización

82
Micro localización:

2.2. Estru ctura organizativa

83
 Grafico 1. Estructura organizativa

2.2.1. Listado de los recursos humanos que trabajan en de la empresa por cada

área Personal Directivo, Operativo y Administrativo

En cuanto a todo su personal podemos detallar que su estructura organizacional y funcional

está a cargo y dividido de la siguiente manera.

Administrador: Ing Leidy Condo

Gerente General: Leidy Condo

secretaria: María Fernanda CastroJunta directiva: 3 vocales principales y 3 vocales suplentes

Junta de vigilancia de producción: 1 vocal principal 1er vocal suplente

2.3. Visión y misión

Misión: Nuestra misión en "Las Guatitas de Derecho" es ofrecer a nuestros clientes

una experiencia gastronómica excepcional, resaltando la auténtica comida ecuatoriana,

especialmente las guatitas. Nos esforzamos por utilizar ingredientes frescos y de alta

84
calidad, preparados con recetas tradicionales, para deleitar a nuestros comensales con

sabores únicos y memorables. Buscamos ser reconocidos como el referente de la

gastronomía ecuatoriana en la zona, brindando un servicio impecable y un ambiente

acogedor.

Visión: Nuestra visión en "Las Guatitas de Derecho" es convertirnos en el

destino gastronómico preferido de los amantes de la comida ecuatoriana, tanto a nivel

local como nacional. Nos esforzamos por expandir nuestras operaciones, manteniendo

la calidad y autenticidad de nuestros platos, para alcanzar nuevas audiencias y crear

experiencias culinarias memorables. Buscamos ser reconocidos como un

establecimiento emblemático, donde los sabores tradicionales se fusionen con la

innovación, sin comprometer nuestra esencia.

Valores: Autenticidad: Valoramos y preservamos la autenticidad de la

comida ecuatoriana, siguiendo recetas tradicionales y utilizando ingredientes

frescos y de calidad.

 Excelencia: Nos esforzamos por ofrecer un servicio y una experiencia

gastronómica de excelencia, superando las expectativas de nuestros

clientes en cada visita.

 Calidad: Buscamos la calidad en cada detalle, desde la selección de

ingredientes hasta la presentación de nuestros platos, asegurando que

cada comida sea excepcional.

 Hospitalidad: Nos enorgullece brindar un trato cálido y acogedor a

nuestros clientes, creando un ambiente familiar y amigable en nuestro

restaurante.

 Respeto: Valoramos y respetamos a nuestros clientes, colaboradores y

85
 proveedores, fomentando relaciones basadas en la confianza y el respeto

mutuo.

 Innovación: Buscamos constantemente nuevas formas de mejorar y

destacar en la industria gastronómica, explorando ideas creativas y

adaptándonos a las tendencias emergentes.

 Responsabilidad: Nos comprometemos a ser responsables con el medio

ambiente y la comunidad, adoptando prácticas sostenibles y apoyando

iniciativas locales.

2.4. Políticas

2.5. Cartera o portafolio de productos de la empresa

 Arroz con pollo

 Arroz con carne dura

 Seco de pollo

 Pollo frito

 Chuleta de pollo

 Arroz con guata

 Chuleta de Cerdo

2.5.1. Descripción de las líneas o cartera de productos o servicios que ofrece la empresa

y la cantidad de productos vendidos.

Nombre o listado de Cantidad de Cantidades de Porcentaje de

cartera de productos unidades unidades vendidas participación
86
 más vendidos vendidas al mes al año
Camisetas polo 800 9600 40.40%
Chalecos 300 3600 15,15%
Overoles 180 2160 9,10%
Pantalones 400 4800 20,20%
Buzos 300 3600 15,15%
= 1980 =23760 100%
Tabla 1.
2.5.2. Descripción de materia Prima directa e indirecta utilizados en la producción del

bien o servicio

Nombre del Cantidad de Tipo de Materia Cantidad de Porcentaje de

producto a materia materia prima a material a desperdicio
elaborarse prima a prima utilizar en utilizar por en el proceso
utilizar en el utilizada el proceso proceso
procesar

Camisetas Tela pique MPD tela pique 1 metro

polo MPI hilos un tubo
Chalecos Tela poliéster MPD tela 1 metro
alicrada
MPI Hilo un tuvo
Overoles Tela poliéster MPD Tela 1 metro
MPI Hilo un tuvo
Pantalones Tela MPD Tela un metro
poliéster MPI Hilo un tuvo
Buzos Tela alicrada MPD Tela un metro
Alicrada
MPI Hilo un tuvo
Tabla 2.
2.5.3 Diagnóstico actual de producto o servicios de la empresa

2.5.3.1. Identificación de los proveedores

Nombre Nombre del material o Cantidad de entrega de Frecuencia de entrega

proveedor insumo que entregan MPD/Insumos de materia prima
ARTE TELA POLIESTER 50 yardas Mensualmente
LOJANO

ARTE TELA ALICRADA 50 yardas Mensualmente

LOJANO
TELA PIQUE 180 grm 100 yardas Mensualmente

Tabla 3.

2.5.3.2. Identificar los parámetros o aspectos que inciden en el proceso de producción

87
del bien a comercializar

2.5.3.3.

31.1 2.3.5.2

2.5.3.4. o
n
t alizar un análisis de cada factor externo o
r
pestal
o
l

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

Tabla 5.

88
 FACTOR POLITICO
Ventajas Desventajas
Facilidad de importación de telas Inestabilidad política
Programas de crecimiento económico por
el gobierno
Tabla 6.
FACTOR ECONOMICO
Ventajas Desventajas
Mercado de gran crecimiento, industria Cambios constantes en los precios de
en desarrollo Materia Prima
Nuevas aperturas de financiamiento a Productos sustitutos de menor costo
pequeñas empresas (1%)
Población migrante con disponibilidad de Competencia de grandes cadenas
recursos humanos comerciales
Amplios plazos de crédito provisto por
los proveedores
Tabla 7.

FACTOR SOCIAL
Ventajas Desventajas
Cambios constantes en las tendencias de Bajo conocimiento sobre la calidad de los
diseños de prendas de vestir productos y se enfocan al precio
La entrega de los pedidos es de acuerdo a Incremento en el nivel de pobreza
las necesidades del cliente
Innovación en el diseño de producto Tendencia decreciente del empleo y
subempleo lo que reduce los ingresos de
los hogares
Crecimiento del número de hogares en la Inseguridad en el sector
ciudad de Loja
Tabla 8.
FACTOR TECNOLOGICO
Ventajas Desventajas
Reducción de costes y precios más Competidores con disponibilidad de alta
accesibles tecnologías lo que permite la producción
en masa
Nuevos canales de venta y comunicación
Permite la producción en masa
Reducción de tiempo de operación

Tabla 9.
FACTOR AMBIENTAL
Ventajas Desventajas
Fijar las políticas para alcanzar los Insumos químicos que contaminan el
objetivos ambientales agua
Tabla 10.

89
 FACTOR LEGAL
Ventajas Desventajas

Eliminación de impuestos para la Regulaciones tributarias

importación de maquinaria
Ley de defensa del artesano: Art. 16 y 17
Tabla 11.
2.6.1.1. Realizar o construir la matriz EFE

Se determina un peso para indicador de los distintitos factores externos de igual

manera un valor basado en una debilidad menor (calificación = 1), una
debilidad mayor (calificación
= 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4)

M
A
T
R
I
Z

F
A
C
T
O
R
E
S

E
X
T
E
R
N
O
S

(
E
F
E
)

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO FACTOR PESO

OPORTUNIDADES
Facilidad de importación de telas 0,04
Programas de crecimiento económico por el gobierno Político 0,04
Mercado de gran crecimiento, industria en desarrollo 0,04
Nuevas aperturas de financiamiento a pequeñas empresas (1%) 0,04
Población migrante con disponibilidad de recursos humanos Económico 0,04
Amplios plazos de crédito provisto por los proveedores 0,04
Cambios constantes en las tendencias de diseños de prendas de vestir 0,04
La entrega de los pedidos es de acuerdo a las necesidades del cliente 0,03
Social
Innovación en el diseño de producto 0,03
Crecimiento del número de hogares en la ciudad de Loja 0,03
Reducción de costes y precios más accesibles 0,04
Nuevos canales de venta y comunicación 0,03
Permite la producción en masa Tecnológico 0,03
Reducción de tiempo de operación 0,04
90
Fijar las políticas para alcanzar los objetivos ambientales Ambiental 0,03
Eliminación de impuestos para la importación de maquinaria Legal 0,04

TOTAL 0,58
AMENAZAS
Inestabilidad política Político 0,04
Cambios constantes en los precios de Materia Prima 0,03
Productos sustitutos de menor costo Económico 0,05
Competencia de grandes cadenas comerciales 0,03
Bajo conocimiento sobre la calidad de los productos y se enfocan al precio 0,04
Incremento en el nivel de pobreza 0,03
Tendencia decreciente del empleo y subempleo lo que reduce los ingresos de los hogares Social 0,05
Inseguridad en el sector 0,04
Competidores con disponibilidad de alta tecnologías lo que permite la producción en masa Tecnológico 0,03
Insumos químicos que contaminan el agua Ambiental 0,04
Regulaciones tributarias Legal 0,04
TOTAL 0,42
Total 1,00
En base a la matriz efe tenemos con resultado el valor de oportunidades es de 2.10 y el valor
de amenazas 0.06 con los cual se determina que el entorno es favorable para el desarrollo de
las actividades de la empresa.

2.6.2 Elaborar la matriz de factores internos (EFI)

2.6.2.1 Realizar encuesta a los empleados internos de la empresa y clientes o usuarios

Presentación de datos de la tabulación de los clientes

Gráfico 1

Autores: Estudiantes

Análisis: analizando los resultados, al ser una empresa dedicada a uniformes la mayoría de
los clientes prefieren y proponen el diseño de los uniformes.

Gráfico 2
91
Autores: Estudiantes
Análisis: los clientes prefieren los productos de esta empresa, un 60% por su calidad, seguido
de un 20% por la resistencia de la tela, en un 13,3% por la variabilidad de colores y en un
porcentaje menor por el tipo de tela.

Grafico 3

Autores: Estudiantes
Análisis: según la respuesta de los clientes, ellos estaría de acuerdo que se den
recomendaciones de uso y cuidado de los productos en su mayoría de con un 66,7%
Gráfico 4

92
Autores: Estudiantes
Análisis: la mayoría de los clientes prefieren el algodón con un 83,3% seguido con el de
seda con un 16,7%
Gráfico 5

Autores: Estudiantes
Análisis: el factor que los clientes más prefieren que mejoren es la rapidez al terminar
los pedidos con un 58,3%, le sigue el servicio al cliente representa el 33.3% y por ultimo
el material que utilizan.
2.6.2.2 Entrevista al gerente

1. ¿La empresa está cumpliendo con los objetivos planteados?

Si la empresa está cumpliendo con los objetivos planteados en la planificación anual tales
como adquirir nuevas maquinarias que nos ayudar a mejorar el proceso de la producción y de
esta manera obtener un mejor beneficio para la empresa.
2. ¿El personal tiene la capacidad y habilidad para el desarrollo de las actividades?
Si, por supuesto el personal que tengo capacitado y a cargo, es 8 persona que me ayuda y me

93
genera tiempo cuando tengo bastante demanda de la elaboración de productos mis
productos, desarrolla todo lo que es el detalle y la preparación de la materia prima, me
prepara las telas realizar los cortes y luego trabajarla a detalle, también la misma mano de
obra me ayuda a generar más ingresos beneficios, ayuda, solución de contratiempos entre
otros, es una persona que está a la altura para hacer mediciones, tomar medidas y llevarme a
detalle algún trabajo extra o algún diseño que sea requerido a elaborar.
3. ¿Cómo son sus procesos de inducción para el nuevo personal?
Realizar capacitaciones a nuestros empleados entrantes y a sus ves asignar un manual de
funciones para que desarrollen sus tareas a desarrollar
4.. ¿Cuál es el nivel tecnológico de la empresa? ¿Es suficiente o insuficiente para el
desarrollo de las actividades de la empresa?
Si cuentas con un nivel tecnológico acorde a la que requiere la empresa y si es suficiente
dado que nos permite trabajar con normalidad y cumplir con los pedidos requeridos por los
clientes.
5. ¿Falta personal en el equipo de trabajo de la empresa?
No, dado que la empresa cuenta con suficientes trabajadores y el nivel de pedido están de
acorde a los números de trabajadores, es decir un nivel medio, solo cuando hay una alta
demanda se contratar personal de manera temporal para cumplir con los pedidos.
6. ¿Puede medir el grado de satisfacción de los usuarios al finalizar la entrega?
Si dado que los clientes quedan satisfechos con el producto entregado a ellos y esto nos hace
deducir que el cliente esta a gusto con nuestros productos
2.6.2.3 Presentar datos de los trabajadores

Encuesta al trabajador
1. ¿Cuentas con el apoyo suficiente de tus compañeros para realizar los trabajos?
a. Si
b. No

Tabla N°1: Trabajo en equipo

Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje
Sí 7 87,5%

No 1 12,5%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes

94
Análisis: de acuerdo con los resultados, el 87,5% de los trabajadores manifiesta que sí,

efectivamente cuentan con el apoyo de sus compañeros para realizar sus labores dentro de la

empresa. En cambio, el 12,5% manifiesta que no existe tal apoyo.

2. ¿Se siente conforme y a gusto trabajando en la empresa?

a) Sí
b) No

Tabla N°2: Conformidad con el puesto de trabajo

Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje

Si 6 75%

No 2 25%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes

Análisis: de acuerdo con la encuesta realizada a los trabajadores e 75& responden que, si se

sienten conforme trabajando en la empresa, y el 25% se siente inconforme trabajando en la

empresa.

3. ¿Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre

los trabajadores?
a. Si
b. No
Tabla N°3: Compañerismos y unión entre trabajadores
Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje

Sí 8 100%

95
 No 0 0%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes
Análisis: Los trabajadores en su totalidad responden que si existe un compañerismo y unión

entre los trabajadores.

4. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de

sus compañeros y jefes?
a. Si
b. No
Tabla N°4: Reconocimiento justo
Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje

Sí 3 37,5%

No 5 62,5%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes

Análisis: de acuerdo con los resultados, el 65% de los trabajadores afirman que no reciben

un reconocimiento de su labor de parte de sus compañeros y jefes. Y el 37,5% mencionan

que si tienen un reconocimiento por parte de compañeros y jefes.

5. ¿Ponen en práctica los buenos valores las personas que forman parte de
esta empresa?
a. Si
b. No
Tabla N°5: Practica de los valores en la empresa
Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje
Sí 6 75%

96
 No 2 25%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes
Análisis: de acuerdo con los resultados, el 75% de los trabajadores afirman que sí hay una

buena práctica de buenos valores en la empresa. Y el 25% no tienen valores es decir no

ponen en practica los valores de la empresa.

6. ¿Ha recibido capacitaciones para el desarrollo de su trabajo?

a. Si
b. No
Tabla N°6: Capacitación de trabajo
Respuesta TOTAL

Cantidad Porcentaje
Sí 4 50%

No 4 50%

TOTAL 8 100%

Fuente: La empresa “ASOPROTEXARLO”

Autores: Estudiantes

Análisis: De acuerdo a los resultados se puede evidenciar que el 50% del personal no ha

recibido capacitación para iniciar su labor. Y la mitad que es el 50% no han tenido una

capacitación.

2.6.2.4 Realizar la matriz EFI

97
 FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO FACTOR PESO VALOR VALOR
FORTALEZAS
Preferencias de cliente Cliente 0,12 2 0,24
Características del producto Cliente 0,12 3 0,36
Recomendaciones al personal Cliente 0,11 2 0,22
Preferencia del producto Cliente 0,13 3 0,39
Trabajo en equipo Trabajador 0,13 3 0,39
Conformidad del personal con el
puesto de trabajo Trabajador 0,09 2 0,18
Práctica de los valores en la empresa Trabajador 0,09 3 0,27
DEBILIDADES
Reconocimiento justo Trabajador 0,04 2 0,08
Capacitación de trabajo al personal Trabajador 0,03 2 0,06
Deseo de mejora del personal Cliente 0,1 1 0,1
Compañerismos y unión entre
trabajadores Trabajador 0,04 1 0,04

TOTAL 1 2,33
Tabla 13.

3 ÁREA DE ANÁLISIS

3.1. Nombre del área de producción

La investigación se la realizó en el área de producción de la

empresa “ASOPROTEXARLO”
3.2 Gráfico del sistema y distribución de la maquinaria de la planta

Máquina de coser recta Máquina de coser recta Maquina overlock

industrial industrial industrial

98
Maquina recubridora Maquina overlock Máquina
industrial industrial elasticadora industrial

3.2.1 CUADRO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO USADAS

EN PROCESO DE PRODUCCIÓN

CUADRO No 9
Nombre de maquinaria y Características o especificaciones de Cantidad
equipo usadas en el proceso la maquinaría en capacidad maquinas
Máquina de coser fileteadora marca JT 55b 550w. 1
jontex
99
Overlock industrial marca jontex costura 5 hilos voltaje de 110v-220v 2

Recubridora industrial juki MF-7523U11-B64- 6000 puntadas por 1

minuto
Máquina elasticadora industrial 88kg, 18 horas diarias de trabajo 1

Trilladora industrial 12 horas de trabajo diario 1

Máquina de coser industrial marca 28 Weight (KG) 1

JUKI

3.3 Sistema o flujo de almacenaje de materia prima que tiene la empres

CUADRO No 10
equerimiento del
Frecuencia uso espacio Ordenamiento
Tipo de materia prima
almacenada para el proceso
de producción alto medio bajo grande medio pequeño alto medio bajo
1. tela piquet 180 gm x x x
2. tela poliéster x x x
3. hilos x x x
4. agujas x x x
5. botones x x x

3.4 Flujo de manipulación de materia prima, materiales, productos terminados

o servicio por parte de los operarios de planta

CUADROS No 11
ESQUEMA DE PELIGROS Y MEDIDAS
PREVENTIVAS
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
PELIGROS Alta Madia Baja
1. Cortes en mano x
2. Heridas por agujas en las manos x

100
 MEDIDAS PREVENTIVAS
Utilización de Guantes
Colocación de señalética para precautelar la seguridad

ESQUEMA DE PELIGROS Y MEDIDAS PREVENTIVAS

MANIPULACIÓN Y PREPARACIÓN DE MATERIAS
PRIMAS
PELIGROS Alta Madia Baja
1. Cortarse las manos x
2. Heridas por agujas o imperdibles x
3. Quemaduras por planchas x
4. Golpes en diferentes partes del cuerpo en la utilización de x
la maquinaria
5. Coseduras por la maquinaria x
MEDIDAS PREVENTIVAS
Utilización de guantes
Colocación de señalética para precautelar la seguridad

ESQUEMA DE PELIGROS Y MEDIDAS

PREVENTIVAS
ALMACENAMIENTO Y CONSERVACIÓN
PELIGROS Alta Madia Baja
1. Mal apilamiento x
MEDIDAS PREVENTIVAS
Apilar correctamente
Normas de manejo de los productos

3.5 Descripción o flujo de proceso de cada producto o servicio.

NOMBRE DE LA EMPRESA: “ASOPROTEXARLO”

FECHA DE LA PRODUCCIÓN: 13/12/2022
CANTIDAD DE PRODUCTOS O BIENES A PRODUCIR POR CADA PROCESO O CICLO
CANTIDAD O NÚMERO: Descripción de 5 piezas en el siguiente cuadro.
CUADRO No 12

101
3.7.1 Con los datos anteriores elaborar la gráfica de PARETO (el tiempo de demora sale del cálculo

del % de demora)

CUADRO No 13 DIAGRAMA DE PARETO FLUJO DE PROCESOS

GRAFICO No 2
TIEMPO
TIEMPO %ACOMULADO %
ACTIVIDADES TIEMPO DEMORA
DEMORA DEMORA DEMORA
%
Medición de tela 14 23,33% 3,2662 34,75 34,75
Recepción de Mp 10 16.67% 1,667 52,48 17,73
Unión de prendas 10 17% 1,667 70,21 17,73
Planchado de
10
prendas 17% 1,667 87,95 17,73
Trazo de molde
5
de tela 8,33% 0,4165 92,38 4,43
Corte de tela
5
acorde lo marcado 8,33% 0,4165 96,81 4,43
Colocación de
3
botones 5% 0,15 98,40 1,60
Doblado y
empacado de 3
prendas 5% 0,15 100,00 1,60
0RDENAR 9,400 100,00
3.8 Control de inventarios con el Modelo de la Cantidad Económica a producir (revisar el capítulo

tres del libro guía para aplicar y realizar los cálculos respectivos)

CUADRO No 14
102
INFORMACIÓN NECESARIA CANTIDAD UNIDADES
1. Demanda potencial del bien o servicio mensual 9600 anual
o anual
2. Días de operación al mes o al año 21 días días mensual
3. Demanda promedio 800 unidades mensual
4. Unidades de producción al día o mensual 40 unidades diarios
5. Costo por unitario de producción del bien 8,50 unidad
6. % de costo de inventario 8%
7. Costo por pedido u orden 10 unidad
8. Días de entrega de la orden o demora entrega 15 días laborables

4. CASA DE CALIDAD

4.1 Fase 1 Identificar las Necesidades primarias del cliente

REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES QUIEREN
Nº O ESPERA DEL PRODUCTO (C POLOS) Frecuencia
1 Qué el diseño sea de acuerdo al pedido del cliente 12
2 Qué sea resistente 7
3 recomendaciones de uso 8
4 que las camisetas polo sean de algodón 9
5 rapidez de terminacion de producto 6
TOTAL

max Min
29% 14%
Rango 1-15% 1
Rango 15,1-
20% 2
Rango 20,1% 3

4.2 Jerarquizar y agrupar las necesidades de los clientes por estratos o importancia de las
prendas

NIVEL 2 Necesidades tácticas para NIVEL

NIVEL 1 Aspectos estratégicos del producto o servicio
satisfacer los aspectos del nivel 1 el client
Tela de c

Integrantes Tela
Variedad

103
 Que se re
del client
Servicios Atención al cliente Atención
Que cum

4.3 Asignación del grado de importancia a las mismas necesidades con la finalidad de evaluar

REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO

NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES QUIEREN
Nº O ESPERA DEL PRODUCTO (C POLOS) PORCE
1 Qué el diseño sea de acuerdo al pedido del cliente
2 Qué sea resistente
3 Qué exista recomendación de uso
4 que las camisetas polo sean de algodón
5 rapidez de terminacion de producto
TOTAL

4.4 Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia y de nuestra empresa

REQUERIMIENTO DEL CLIENTE

Necesidades de nuestros clientes quieren o espera
Nº Nuestra
del producto A
empresa
1 Qué el diseño sea de acuerdo al pedido del cliente 3
2 Qué sea resistente 2
3 Qué exista recomendación de uso 2
4 que las camisetas polo sean de algodón 3
5 rapidez de terminacion de producto 1

4.5 Requerimientos de los COMOS

Comos lo pueda hacer mejor la empresa

Nivel 3 qué se necesita o soluciones dadas por trabajadores Baj
Qué el diseño sea de acuerdo al pedido del Tomar las medidas exactas y el diseño señalada
cliente por el cliente 1
Qué sea resistente Seleccionar la materia prima de buena calidad
Aplicando consejos que asesore al requerimiento
Qué exista asesoramiento del cliente
Realizando pedidos de materia prima variada a
Qué exista variedad de tela los proveedores
Qué brinde una buena atencion al cliente Capacitacion adecuada a los trabajadores

104
4.6 Matriz para determinar el requerimiento del valor o factor, con cada uno de los QUE s con
relación con los COMO s

Requerimiento del valor y factor de los QUE s con relación a ca

señalada por el

buena calidad

consejos que

requerimient
o del cliente
Seleccionar
exactas y el

Aplicando
Tomar las

la materia

asesore al
prima de
medidas

cliente
diseño
Necesidades del cliente QUE s

Qué el diseño sea de acuerdo

6 5 0
al pedido del cliente
Qué sea resistente 0 3 0
Qué exista recomendación de
0 4 2
uso
que las camisetas polo sean de
0 3 0
algodón
rapidez de terminacion de
6 2 6
producto

4.7 Elaborar la matriz de la QDF o casa de la calidad y establecer las relaciones entre los
qué sy los como s, cálculos de los pesos absolutos y relativos

1 2

3 3 1

105
 ….............

Importancia ponderada de los requisitos tecnicos

¿COMO?

106
 7
1,17

107
Tomar las medidas exactas y el diseño señalada por el cliente
2 1

8
1,33

108
 3

8
1,33

109
 9
1,5
2

1
6

IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES

110
Seleccionar la materia prima de buena calidad

Aplicando consejos que asesore al requerimiento del cliente

Realizando pedidos de materia prima variada a los proveedor

Capacitacion adecuada a los trabajadores

,

i
l
l
t
i
i
l
t
i
t
i
l

r
r
(
r

s
s
s
s

c
e
e
a
c
e
e
a
a
a
c
c
a
a

d
o
u
q
o
o
p
v
p
o
n
o
u
v
E

m
 e
n
t
e
)

3
=

m
e
j
o
r

p
e
o
r

¿QUE?

1 2 3 4 5
NOSOTROSEMPRESA 1EMPRESA 2
1 Qué el diseño sea de acuerdo al pedido del 3
2 Qué sea resistente 2
3 Qué exista asesoramiento 2
4 Qué exista variedad de tela 3
5 Qué brinde una buena atencion al cliente 1

111
9 7,5 0
0 3 0
0 4 2
0 4,5 0
3 2 6

112
0 0
0 0
0 2
3 0
0 0,5

113
 2 2 2 1
2 2 2 2
2 3 2 3
3 1 1 4
2 2 2 5
Importancia ponderada respecto requerimientos del cliente (Absoluta) Importancia ponderada respecto requerimientos del cliente (Relativa)

Evaluacion ponderada de los requisitos del cliente respecto a los del producto
ABSOLUTA 30,00 104,00 30,00 36,00 22,50

RELATIVA 1,0 3,5 1,0 1,2 0,8

NOSOTROS 2 2 2 3 2

EMPRESA 1 2 2 3 1 2

EMPRESA 2 2 2 2 1 2

114
30,00
1,0

115
52,00
1,7

116
10,00
0,3

117
9,00
0,3

118
4,50
0,2

119
22
0,7

120
21
0,7

121
20
0,7

E
V
A
L
107
U
A
C
I
O
N

C
O
M
P
A
R
A
T
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V
A

(
R
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Q
U
I
S
I
T
O
S

T
E
C
N
I
C
O
S
)

M
E
J
O
122
 R

P
E
O
R

5. PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

5.1 Replanteo de la misión y visión de la empresa

Misión: Ofrecer al cliente un producto de calidad que cumpla las especificaciones y exigencias del

mercado.

Visión: Ser la mejor empresa textil a nivel local y nacional colocando nuestros productos en tiendas y

cadenas por el resto del territorio.

5.1. Objetivos de la empresa

 -Alcanzar un crecimiento constante en los 5 años próximos que permita a la

empresa Axoprotexarlo, ser reconocida y valorada en el mercado.

 -Generar alianzas para la mejora tanto como para la cartera de clientes como para

los proveedores y competidores.

 -Mantener el porcentaje de rentabilidad actual al menos durante el crecimiento

desarrollado por la empresa en los próximos 5 años

5.1.1 Proponer mejoras para el nuevo flujo de proceso de producción empresa en estudio

CUADRO No 21
FLUJO DE
PROCESO

123
 2. Determinar el sistema de producción o servicio de la empresa reubicación de maquinaria y

equipo propuesto (gráfico de distribución)

Funcionamiento Actual

BODEGA DE
MATERIA PRIMA
RECEPCION DE
MATERIA PRIMA
AREA DE MEDICION

BODEGA DE AREA DE AREA DE TRAZO Y

PRODUCTO PRODUCCION DE CORTE DE TELA
TERMINADO AXOPROXERLO

PLANCHADO Y
EMPACADO UNION DE PARTES
Y COLOCACION DE
BOTONES
AREA
ADMINISTRATIVA

PROPUESTA DE REUBICACION

BODEGA DE MATERIA PRIMA MEDICCION Y TRAZO DE TELA

RECEPCI
ON DE MP

CORTE
DE TELA
AREA DE CONTROL DE CALIDAD

BODEGA DE PRODUCT O TERMINA DO

124

UNION DE PARTES
Proponer manual de funciones del área de producción u obreros (para cada operario)

 Jefe de producción

MANUAL DE FUNCIONES
CARGO Jefe de producción
AREA Área de producción
SOLICITA REPORTES A Ayudante y obrero
REPORTA A Gerente
AÑOS DE EXPERIENCIA 5
NIVEL DE INSTRUCCION Ing. En Administración de empresas
OBJETIVO: Se encarga de la buena utilización de la maquinaria, el correcto
funcionamiento de los procesos y que la materia prima se encuentre en buen estado.
Además de que se tengan todos los pedidos listos en tiempo y forma.
FUNCIONES ESCENCIALES:
1. Recibir órdenes de trabajo y colocarlo en el tablero de producción.
2. Atención al cliente cuando se requieran trabajos muy específicos.
3. Revisar que la materia prima esté en buenas condiciones.
4. Verificar las maquinarias que estén en buen estado
5. Verificar stock de tela y accesorios para la confección

Conocimiento o habilidades complementarias:

1. Buen trato con el público.
2. Realizar cálculos básicos.
3. Buena actitud.
4. Trabajo en equipo.
5. Trabajo bajo presión

Junta de vigilancia
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO Vigilancia
AREA Administrativa
SOLICITA REPORTES A Jefe de producción
REPORTA A Administrador
AÑOS DE EXPERIENCIA 3
NIVEL DE INSTRUCCION Tercer nivel egresado
OBJETIVO: Revisión del buen funcionamiento del área de producción y el buen manejo
de recursos financieros dentro de la empresa
FUNCIONES ESCENCIALES:
1. Analizar los reportes de cada pedido y verificar los fondos para la inversión
2. Entrega de pedidos en mostrador en tiempo y forma.
Conocimiento o habilidades complementarias:
1. Realizar cálculos básicos.
2. Buena actitud.
3. Trabajo en equipo.
4. Trabajo bajo presión.
125
  Obrero
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO Obrero
AREA Área de producción
SOLICITA REPORTES A Ninguno
REPORTA A Jefe y junta de vigilancia
AÑOS DE EXPERIENCIA 2
NIVEL DE INSTRUCCION Secundaria culminada
OBJETIVO:
Realizar distintos procesos en base a las indicaciones del modista o para cumplir con los
pedidos y tiempos establecidos

FUNCIONES ESCENCIALES:
1. Corte de tela según diseño.
2. Preparación de los distintos materiales para su aplicación.
3. Unión de partes y planchado.

Conocimiento o habilidades complementarias:

1. Buena actitud.
2. Trabajo en equipo.
3. Trabajo bajo presión.

5.2 Propuesta de un plan de acciones para la mejora de los procesos producción por

objetivos propuestos o determinados en la casa de la calidad

CUADRO No 22

PLAN DE ACCIÓN PERIODO

EMPRESA ASOPROTEXARLO
OBJETIVO: Diseñar procedimientos para el mejoramiento de los procesos de producción
de la empresa Axoprotexarlo, modificando su estructura y funcionamiento
de la empresa con el objetivo de mejorar los tiempos de producción.
META: La empresa alcance una rentabilidad mayor que los resultados actuales hasta
el mes de diciembre del 2022
ESTRATEGIA  Aliarse con proveedores capacitados en la selección adecuada
del material prima solicitado.

Actividad Fecha Fecha Indicador Responsable Costo

inicio finalización de estimado
verificación de
ejecución

126
 Adquirir 2/02/2023 15/03/2023 Libro Gerente 10.00$
conocimiento sobre Manual de
los tipos de tela de tejido de
alta y baja calidad modas
Realizar un esquema 15/02/2023 16/02/2023 Esquema de Gerente 20.00$
en donde detalle todo inventarios de
los procesos y la producción
cantidad de
materiales necesarios
antes de iniciar un
trabajo.
Análisis de los 17/02/2023 27/2/2023 Análisis Gerente 20.00$
proveedores de tela a basados en
nivel nacional datos
existentes
sobre los
proveedores
5.4 Elaborar un plan maestro de producción anual (Plan de la producción de mano de obrao

trabajadores visto en la asignatura de producción)

CUADRO No 23
Plan de producción
La empresa Axoprotexarlo tienen una demanda mensual de 800 unidades aproximados mensualmente, lo que
permite elaborar el plan de producción anual.

Para la elaboración del producto (camisetas polo) se tienen un tiempo promedio de 60 minutos / hombre. (1
h/H)

Para la puesta en marcha del plan de producción se planea horas /hombre de existencia, para la empresa
Axoprotexarlo requiere 9 horas/ hombre

La empresa exige 8 horas/hombre y que se labore durante los siguientes 12 meses

Requerimientos

 Calcular la demanda en horas de producción y en horas/hombre necesarias para el plan

de producción
 Determinar las h/disponibles en el año. No se considera vacaciones en la empresa por ser
una empresa aun no bien consolidada, además la empresa trabaja en horario lunes a viernes.
 Calcular cuantos trabajadores se necesita para el plan de producción anual
 Estableces los costos mínimos, seleccionando la alternativa más conveniente para la empresa.
 Determinar los costos totales del plan de producción
 Elaborar en forma matemática el plan de producción y graficas el mismo
Datos:
127
Para el siguiente plan de producción se trabajó con los siguientes datos:
SUPUESTOS:

En el presente plan de producción se trabajó con los siguientes supuestos:

- La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $ 3,26 costo hora

- La hora extra cuesta $ 3,46 cada hora

- El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0,05 centavos/hora.

∑ HNP = 800 unidades. 12 meses/año =9600 demanda actual

800* 1h/H= 800 horas demanda programada mensual

∑ HNP = 9600 uni /consta * 9h/H= 86400 h/año producción anual en unidades

DEMANDA EN UNIDADES AL AÑO 2023

PRONOSTICO MENSUAL DE PRONOSTICO
PERIODO DEMANDA ACUMULADO DEMANDA

UNIDADES HORAS UNIDADES HORAS

Enero 800 800 800 800
Febrero 800 800 1600 1600
Marzo 800 800 2400 2400
Abril 800 800 3200 3200
Mayo 800 800 4000 4000
Junio 800 800 4800 4800
Julio 800 800 5600 5600
Agosto 800 800 6400 6400
Septiembre 800 800 7200 7200
Octubre 800 800 8000 8000
Noviembre 800 800 8800 8800
Diciembre 800 800 9600 9600
∑HNP 9600 9600

1. Determinar las h/ Disponibles en el año. No se considera vacaciones en la empresa por

su producción es diaria.

CUADRO DE HORAS DISPONIBLE AL AÑO

HORAS
DÍAS HORAS LÍNEA
ORDEN PERIODO LÍNEA
Disponibles ACUMULADAS
MENSUALES
20x 8 h/día =
1 Enero 20 160
160
19x 8 h/día =
2 Febrero 19 312
152

128
3 Marzo 22 22x 8h/día = 176 488
20x 8 h/día =
4 Abril 20 648
160
21x 8 h/día =
5 Mayo 21 816
168
6 Junio 22 22x 8h/día = 176 992
21x 8 h/día =
7 Julio 21 1160
168
8 Agosto 22 22x 8h/día = 176 1336
9 Septiembre 22 22x 8h/día = 176 1512
20x 8 h/día =
10 Octubre 20 1672
160

129
 20x 8 h/día =
11 Noviembre 20 1832
160
21x 8 h/día =
12 Diciembre 21 168 2000
total 250 Hd=2000

1. Determinar el número de obreros que se necesita para producir el plan anual.

∑ 𝐇𝐍𝐏 9600
2. 𝑇 = = = 4,8
∑𝐇𝐝 2000

Plan de producción

3 trabajador + horas extras

4 trabajadores + horas exceso
2. Establecer los costos mínimos, seleccionado la alternativa más conveniente para la
empresa.

Alternativa 1 (4 trabajador) y horas extras

a) determinar h/ extras

= ∑ 𝐇𝐍𝐏 − 𝐍𝐓 ( ∑𝐇𝐝)

= 9600 − 4(2000)

= 9600 – 8000

= 1600 h/extras

b) determinar los costos de horas extras

9600*3,26 h / ordinarias =

31.296 1600 * 3,46 h/ extra=

5536

Costo total mano de obra = 36832

Alternativa 2 (5 trabajadores) y horas exceso)

a) Determinar h/exceso

= 𝐍𝐓 ( ∑𝐇𝐝) − ∑ 𝐇𝐍𝐏

= 5(2000)- 9600
119
= 10000 – 9600
= 400 horas exceso

b) Determinar costos

9600 h * 3,26 h/ ordinarias= 31.296

400* 3,26 h/ horas ordinarias

=1304 Costo total mano de

obra = 32600

a) Comparación de los costo y establecimientos de la alternativa conveniente

PERIODO ENERO- DICIEMBRE 2023

Demanda
Producción de Horas
PERIODO Horas
Horas Disponibles Extras
Programadas

Enero 800 800 0

Febrero 800 760 40
Marzo 800 880 -80
Abril 800 800 0
Mayo 800 840 -40
Junio 800 880 -80
Julio 800 840 -40
Agosto 800 880 -80
Septiembre 800 880 -80
Octubre 800 800 0
Noviembre 800 800 0
Diciembre 800 840 -40
TOTALES 9600 -400

1. Determinar los costos totales del plan de producción.

Total, horas ordinarias = 2000* 3,26 = 6520
c/hora Total, hora de recargo = 400 * 3,26 h
= 1304 Costo total = 7824

GRAFICA DE PLAN DE PRODUCCION UTILIZANDO 86400 H/A Y CON 400 HORAS EXESO
PARA 5 TRABAJADORES EN EL AÑO 2023
120
5.5 Determinar los objetivos de la casa de calidad en base a los problemas

identificados en elProceso de construcción

PROBLEMAS OBEJTIVOS DE ESTARTEGIAS PARA EL

ENCONTRADOS MEJORA
Que la empresa tenga mas
Mala calidad de de una opcion de proveedor
materiales que ofresca las telas de
calidad y garantia que se
necesita para cada cliente.
Que todo el proceso sea
productivo, con una
Tiempo muerto durante
actividad constante en la
el proceso de producción
elavoración de los
productos.
OBJETIVO
Contactos de varios proveedores;
Compración de las teleas que
ofrece cada proveedor;
Proveedores que ofresca
variedad, calidad a un precio
adecuado.
Elaboración de un manual de
funcionamiento.

Que los trabajadores se

capaciten en el desarrollo de
Capacidad de los las actividades
trabajadores conjuntamnete relacionadas
a sus funciuones acorde a las
capacidades que tenga.
Buscar cursos para el
mejoramiento del personal; Que
su capacidad de trabajo sea
acorde a cada actividad.

5.5. Desarrollar el modelo de lotes económico de producir (con los

datos obtenidos en elpunto 3.8 resuelva el caso aplicando
las fórmulas)
INFORMACIÓN NECESARIA CANTIDAD UNIDADES
1. Demanda potencial del bien o servicio mensual 9600 Anual
o anual
2. Días de operación al mes o al año 21 días días mensual
3. Demanda promedio 800 unidades Mensual
4. Unidades de producción al día o mensual 40 unidades Diarios
5. Costo por unitario de producción del bien 8,50 Unidad
6. % de costo de inventario 8%
7. Costo por pedido u orden 10 Unidad
8. Días de entrega de la orden o demora entrega 15 días Laborables

FORMULAS

121
SIMBOLOGIA DETALLE VALOR FORMULA
D Demanda 800 TC=DC+(D/Q)*S+(Q/2)*H
Dop Días de operación 21 Días total producción u operación
d Demanda promedio 38,0952381 d= D/Dop
P Unidades de producción 40
C Costo por Unidad 8,5 $
I % de Inventario 0,12 %
H Costo de Mantenimiento 1,02 H=I*C
S Costo de pedido u Orden 10 $
L Días de entrega orden 15 L= Días de trabajo/ N
Q Cantidad económica 19,71221521 𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗ 𝑆/𝐻
Inv. Máx. Inventario máximo 0,938676915 Inv. Max=Q*x(1-d/p)
T Tiempo entre pedidos 0,517445649 Tped=Q/d
T Tiempo de producción 0,49280538 T prod=Q/p
Cons.inv Tiempo consumo inventario 0,024640269 T cons.inv=Tped-Tpro
N Cantidad de pedido 40,5839725 N=D/Q
R Punto de reorden 571,4285714 R=d*L
C.ord Costo de ordenar 405,839725 CAO=(D/Q)*S
C.mante Costo de mantener 0,478725227 CAMan=(0.5*(H)*(Q)*(1- (d/p))
C.inve Costo de inventario 405,3609997 CTinv=CAO+CAMan

El número óptimo de unidades por lote económico de producción (POQ)

𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗ 𝑆/𝐻
(1-d/p) 0,04761905
H 1,02 0,04857143
D*S 8000 388,571429
19,7122152

El nivel de inventario máximo

d/p 0,95238095
0,93867691

El tiempo entre pedidos ( T )

Q/d 0,51744565

El tiempo de producción ( t )

Q/p 0,49280538

El tiempo en que solo se consumirá el inventario

Tped-
Tprod 0,02464027

La cantidad de pedidos al año ( N )

D/Q 40,5839725

El nivel de inventario en que deberá colocar otra orden o reorden ( R )

d*L 571,428571
122
 El costo anual de ordenar

(D/Q)*S 405,839725

El costo anual de mantener

0,5*H*Q*(1-
(d/P)) 0,47872523

El costo total anual de inventario

CAO-
CAMan 405,361

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

 De acuerdo al punto 3 la empresa “ASOPROTEXARLO” cuenta con un sistema y

distribución de la plata acorde a las necesidades de la producción, en el cual se
planifica, organiza, controla la materia prima, su producción, el almacenamiento
hasta la venta, en el cual se constata el proceso de la materia prima hasta lograr el
producto de comercialización.
 Con el diagrama de Pareto muestra el correcto uso y funcionamiento del proceso, y
en el cual se muestra fue la acción que genera demora en el proceso.
 La empresa cuenta con un plan de mejora mencionado en el punto 5, donde se
encuentran la misión, visión, y objetivos empresariales los cuales ayudan a
distinguir y describir a la empresa.
 El análisis de la matriz EFI y EFE, describen el entorno en el cual se encuentra
la empresa tanto interno y externo, los cuales describen fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que perjudican a la empresa “ASOPROTEXARLO”.

Recomendaciones:

 Se recomienda que la empresa mejore su proceso productivo para obtener eficiencia

y elaborar los pedidos en el menor tiempo posible.
 También se recomienda optar por una mejor distribución el área de trabajo, para
evitar gastos por adquirir un ligar nuevo, mantener el orden y volver eficiente el
proceso productivo.
 Es necesario que la empresa aparte de tener misión, visión y objetivos, desarrollen
sus políticas operativas que serán beneficiosas para su comportamiento.
 En cuanto a la Matriz EFI y EFE, la empresa necesita aprovechar sus fortalezas sus
oportunidades que mejores su actividad productiva, al igual que necesitan
neutralizar o disminuir sus amenazas o debilidades que dañan a la entidad.

123
ANEXOS

124
125
BIBLIOGRAFIAS

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