Administracion Compendios

Unidad 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Tema 1
Fundamentos básicos de la administración y La
Administración en las Organizaciones
Msc. Sandra López Solís

Objetivo
Explicar las paradojas administrativas y como el trato
con ellas se encuentra en el fundamento de la
administración
Subtemas
SUBTEMA:1.- Concepto de la
administración y Proceso administrativo
SUBTEMA: 2.- Principios Generales de la

Administración y Fases en la Evolución de
Administración
ACTIVIDAD DE INICIO
https://www.youtube.com/watch?v=-k-ivFMrh_o
SUBTEMA: 1.- Concepto de la administración y Proceso administrativo
¿Qué es la
administración?
Actividad o proceso de
estructuración y utilidad de un
conjunto de recursos enfocado a
lograr metas, para realizar tareas
en el entorno organizacional.
Partes fundamentales
• Administración es un proceso
• Administración estructura y utiliza conjuntos
de recursos
• Administración actúa hacia el logro de una
meta
• Administración lleva a cabo actividades en
un entorno organizacional
Conceptos de Administración
“Henri Fayol” “Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a través de la gerencia”.
“La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una
“José Antonio Fernández Arena” estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.”
“La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y
“Agustín Reyes Ponce” manejar un organismo social”
“La administración es la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

“Harold Koontz Y Cyril O’donnell”
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
“George R. Terry” “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante e esfuerzo ajeno”.
“La administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control,
“George R. Terry”
ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos”.
“La administración es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las
“E.F.L. Brech” operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.
“La administración es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la
“J.D. Mooney” naturaleza humana”
“La administración es una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un
“Peterson y plowman” grupo humano particular.”
“La Administración es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados

“F. Tannenbaum” responsables (y consiguiente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.”
“Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que
“Koontz, Weihrich, & Cannice”
trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz”.
Proceso Administrativo
La aplicación del proceso
administrativo permite el uso de
la mano de obra y recursos
materiales y técnicos que una
empresa posee, controlar
organizadamente los recursos y
tenerlos a disposición de manera
eficiente.
Fases del proceso administrativo
Planeación
Se establecen objetivos y metas que se deben
alcanzar y metodología a ejercer. La relación
entre el personal administrativo y obrero se
deben complementar hacia la correcta función
de las actividades empresariales y cumplir sus
metas propuestas.
Fases del proceso
administrativo
Organización
La finalidad de la organización es
asignar un objetivo a cada área de
la empresa para que pueda ser
cumplido con el mínimo de gastos y
con un grado de satisfacción
máximo en cada empleado
Fases del proceso
administrativo
Ejecución
Busca que las actividades
designadas se ejecuten de
forma habitual y efectiva. Cada
actividad se rige por medidas,
normas y reglamentos que
optimicen recursos y mejoren el
funcionamiento.
Fases del proceso
administrativo
Control
En los procesos sirve para medir,
analizar y detectar sus áreas de
alto y bajo rendimiento. Una vez
obtenido el resultado del análisis se
podrán aplicar reformas que
corrijan y mejoren los puntos bajos.
SUBTEMA: 2.- Principios Generales de la Administración y
Fases en la Evolución de Administración
Principios Generales de la Administración
“La especialización y división del trabajo deben incrementar la eficiencia, sobre todo si
“División del trabajo”
los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores”.
“Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la

“Autoridad y responsabilidad”
obediencia de sus subordinados”.
“Unidad de mando” “Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior”.
“Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va de la parte superior a la

“Línea de mando”
inferior de la organización”.
“Centralización” “La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la línea de mando”.
“La organización debe tener un único plan de acción que guíe a administradores
“Unidad de dirección”
y trabajadores”.
“Todos los miembros de la organización tienen derecho a ser tratados con justicia
“Equidad”
y respeto”.
“La disposición de los puestos de la organización debe llevar al máximo la

“Orden” eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera
satisfactorias”.
“Iniciativa” “Los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos”.
“Los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por
“Disciplina”
alcanzar las metas de la organización”.
“El sistema con que los administradores pagan al personal debe ser
“Remuneración del personal”
equitativamente tanto para éstos como para la organización”.
“Estabilidad del personal en el “Los empleados que llevan mucho tiempo en la compañía desarrollan habilidades
puesto” que mejoran la eficiencia de la organización”.
“Subordinación de los
“Los empleados deben entender el efecto de su desempeño en el rendimiento
intereses individuales a los
general de la organización”.
intereses colectivos”
“Los administradores deben cultivan sentimientos de camaradería, entusiasmo o

“Espíritu de grupo”
devoción a una causa común”.
Fases en la Evolución de
Administración
CIERRE
Opinión de los estudiantes con
los temas tratados
REFERENCIAS
• HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.

• Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta ed.).
Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva
global y empresarial. (Decimocuarta ed.). Mexico, Mexico, Mexico: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
• PERSPECTIVAS. (Julio - Diciembre de 2007). ORIGEN Y DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIÓN. PERSPECTIVAS(20), 45-54. Obtenido de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942331004
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México:
PEARSON EDUCACIÓN.
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda ed.).
MÉXICO: PEARSON.
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
TEMA 1:
Fundamentos básicos de la administración y La

Administración en las Organizaciones
Msc. Sandra López Solís

SUBTEMAS
SUBTEMA 3.- Funciones administrativas y Roles
Administrativos
SUBTEMA 4.- Dimensiones del Trabajo Administrativo

y Habilidades de los administradores
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE
Explicar las paradojas administrativas
y como el trato con ellas se encuentra
en el fundamento de la
administración
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
Funciones Administrativas
Las funciones administrativas
son procesos estandarizados o
universales que permiten
realizar un conglomerado de
actividades que se ejecutan
diariamente en una empresa
de forma eficiente.
Funciones
Administrativas
Principales
Función de planeación
La planeación implica el cálculo de

condiciones y circunstancias posibles
se puedan presentar en el futuro
basado en estas estimaciones, se
toman decisiones que trabajo debe
realizar el administrados y sus
subordinados.
La formulación implica delimitar composturas de identidad de la sociedad:
• Misión. Fin por el cual fue creada la empresa.

• Visión. Escenario en el que se quiere ubicar a largo plazo.
• Valores. Principios y normas que rigen la empresa.
• Objetivos. Fines más concretos que la visión, a corto, mediano y largo plazo.
Función de
organización
Involucra atender la estructura
que relaciona los puestos de
trabajo y sus representantes, y
el vínculo con la dirección
estratégica organizacional.
Dentro de las principales formas de
organización se encuentran:
Lineal. Más antiguo y sencillo, basado

en la “unidad de mando piramidal de
única autoridad, comunicación y
decisiones centralizadas”.
Funcional. Basado en la especialización.

Su característica principal es que la
autoridad se encuentra “dividida, canales
de comunicación directos,
descentralización de decisiones y
especialización de las actividades”.
Función de
dirección
En esta función interviene la
motivación de los directores hacia los
subalternos, interactuando
eficazmente en situaciones grupales,
estimulando mediante la comunicación
acerca de los esfuerzos a realizar para
cumplir tareas y conseguir las metas
Función de
Control
Esencialmente esta función
radica en moderar a los
subordinados de los cuales
es responsables.
Roles Administrativos
Henry Mintzberg “propuso un
enfoque para describir la función
administrativa. Basó su sistema
de clasificación en estudios de
investigación sobre la forma en
que los administradores emplean
su tiempo en el trabajo y se
orientó hacia los roles, que él
denominó conjuntos organizados
de conductas”
“Organizó su tipología de los roles
administrativos en tres categorías
principales (interpersonal, de
información, y de decisión) cada
una de las cuales contiene roles
específicos”. Este método está
formado por diez roles, mostrados
a continuación:
Roles
interpersonales
1. El rol de representante: Esta
serie de conductas implica un
énfasis en actividades
protocolarias, como atender
una labor de asistencia social,
dar la bienvenida a un
dignatario extranjero, o
presidir una celebración de
despedida para un empleado
que se jubila.
2. El rol de líder: Este papel
es en esencia el de influir en
los demás o en dirigirlos.
3. El rol de enlace:
Este papel destaca los contactos

que el administrador tiene con las
personas externas a la cadena de
mando de la autoridad formal.
Roles de
información
1. El rol de monitor: Este tipo de
conducta implica la búsqueda continua
de información que los administradores
requieren para mantenerse al tanto de
los avances cruciales que podrían
afectar el trabajo de su unidad y el suyo
propio.
2. El rol divulgador:
El administrador no sólo recibe
información, sino que también la
envía. Con frecuencia envía
información que el receptor
desea, pero que sin la ayuda del
administrador le sería muy difícil
adquirir.
3. “El rol de vocero: Con frecuencia se
solicita al administrador que manifieste
los puntos de vista de la unidad de la
cual es responsable. En los niveles
administrativos inferiores, de manera
habitual esto significa representar a la
unidad ante otros individuos o grupos
dentro de la organización; en los niveles
administrativos superiores, este rol del
vocero interno también podría
complementarse con un componente
externo, en el cual la organización y sus
actividades e intereses a menudo deben
manifestarse al mundo exterior”.
Roles de decisión
Relacionada con los
requerimientos para tomar
decisiones en el trabajo de un
administrador.
1. El rol emprendedor: Los
administradores no únicamente
toman decisiones rutinarias en su
trabajo, sino que a menudo se
comprometen en actividades
para explorar nuevas
oportunidades o iniciar nuevos
proyectos.
2. El rol mediador de
conflictos: En este papel el
administrador a menudo actúa
como juez, solucionador de
problemas o moderador de
conflictos. La finalidad de este
rol es, por supuesto, evitar que
los asuntos problemáticos
pequeños crezcan y se
compliquen.
3. El rol de asignador de
recursos: Como los
recursos de todo tipo
casi siempre son
limitados en las
organizaciones, una de
las principales
responsabilidades de los
administradores es
decidir cómo distribuir
los recursos que están
bajo su responsabilidad.
4. El rol de negociador:
Este tipo de comportamiento
administrativo se refiere al
hecho de que a menudo se
le llama al gerente para que
realice acuerdos con
personas de otras unidades
o de otras organizaciones
(dependiendo del nivel del
puesto administrativo).
Subtema 4:
Dimensiones del
Trabajo
Administrativo y
Habilidades de los
Administradores
Dimensiones del Trabajo
Administrativo
Stewart propuso que cualquier trabajo
administrativo (y, de hecho, cualquier
actividad en cualquier parte de una
organización) se caracteriza con base
en tres dimensiones”. (HITT, 2006)
• Exigencias
• Restricciones
• Opciones
Exigencias
Esta dimensión “plantea lo que debe realizar quien ocupa un puesto. Existen
dos tipos de demandas: las actividades o los deberes que deben realizarse,
y los estándares o niveles mínimos de desempeño que se tienen que
alcanzar”.
Restricciones
El punto a resaltar es que cada
labor de la administración tiene
inmersas restricciones, y es clave
para su desempeño en las tareas
debido a las limitaciones para
lograr una buena tarea.
Opciones
Comprenden la forma en que debe llevarse a cabo una actividad, qué
trabajo debería hacerse además del absolutamente requerido, quién
efectuará ciertas tareas específicas, y qué iniciativas, de otra forma
prohibitivas, se emprenderán de entre las posibilidades casi infinitas.
Habilidades de los Administradores
Habilidades Técnicas
Habilidades Humanas o Interpersonales
Habilidades Conceptuales
CIERRE
Preguntas y Respuestas
REFERENCIAS
• HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.

• Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta
ed.). Mexico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una
perspectiva global y empresarial. (Decimocuarta ed.). Mexico, Mexico, Mexico:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
• PERSPECTIVAS. (Julio - Diciembre de 2007). ORIGEN Y DESARROLLO DE LA
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México:
PEARSON EDUCACIÓN.
• ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda
ed.). MÉXICO: PEARSON.
Administración
ECONOMICO
UNIDAD 1
Introducción a la Administración
Autor: ––
Naranjo Kean Chong Miossotty
ÍNDICE
1. Unidad 1: Nombre de la Unidad ......................................................................... 3

Tema 1: Nombre de Tema............................................................................................. 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

2.1 Subtema 1: Nombre del Subtema ...................................................................... 4
2.2 Subtema 2: Nombre del Subtema ...................................................................... 7
2.3 Subtema 3: Nombre del Subtema .................................................................... 12
3. Preguntas de Comprensión de la Unidad ................. ¡Error! Marcador no definido.
4. Material Complementario....................................... ¡Error! Marcador no definido.
5. Bibliografía ...................................................................................................... 19
2
1. Unidad 1: Introduccion a la
Administracion
Tema 1: Fundamentos Básicos de la Administración y la
Administración en las organizaciones
Objetivo:
Definir la administración en el ámbito actual y su constante evolución.
Introducción:
La administración es un sistema conjunto de que reúne distintas ciencias y disciplinas
como: economía, finanzas, contabilidad, talento humano, producción, marketing,
ventas, entre otras. Destinada a utilizar estrategias de “planeación, organización,
dirección y control” con el fin de optimizar recursos (capital humano, financiero, social,
riesgo, flotante, natural, insumos, tangible e intangible) y consecución de resultados
positivos (cumplir metas, alcanzar objetivos, obtener utilidad).
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Concepto de la Administración y
¿Qué es la administración?
La Administración: Término de múltiples designaciones, su significado se lo define como
actividad o proceso de estructuración y utilidad de un conjunto de recursos enfocado a
lograr metas, para realizar tareas en el entorno organizacional. Desde este punto de
vista “esta definición se la subdivide en cuatro partes fundamentales” (HITT, 2006):
1. “Administración es un proceso: consiste en una serie de actividades y
operaciones, como planear, decidir y evaluar”.
2. “Administración estructura y utiliza conjuntos de recursos: reúne y pone en
funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos, financieros,
materiales y de información”.
3. “Administración actúa hacia el logro de una meta: actividades con un propósito
y una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser del
individuo, la organización o, lo más usual, una combinación de los de ambos”.
4. “Administración lleva a cabo actividades en un entorno organizacional: tiene
lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones diferentes
intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propósitos comunes”.

Concepto de Administración
AUTOR CONC
EPTO
“Henri Fayol” “Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar
a través de la gerencia”.
“José Antonio “La Administración es una ciencia social que persigue la
Fernández satisfacción de objetivos institucionales por medio de una
Arena” estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.”
“Agustín Reyes Ponce” “La Administración es el conjunto sistemático de reglas para
lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social”
“Harold Koontz y Cyril “La Administración es la dirección de un organismo social, y su
O’Donnell” efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes”.
“George R. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante e
Terry” esfuerzo ajeno”.
“La Administración es un proceso distintivo que consiste en la
“George R. Terry” planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para
determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y
recursos”.
“La Administración es un proceso social que lleva consigo la
“E.F.L. Brech” responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las
operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.
“La Administración es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los
“J.D. Mooney” demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana”
“Peterson y Plowman” “La Administración es una técnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un
grupo humano particular.”
“La Administración es el empleo de la autoridad para organizar,
“F. dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguiente, a

Tannenbaum” los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los
servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa.”
“Koontz, “Administración es el proceso mediante el cual se diseña y
Weihrich, & mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
Cannice” grupos cumplen metas específicas de manera eficaz”.
TABLA 1: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
ELABORACIÓN PROPIA.
FUENTE: (PERSPECTIVAS, 2007)

Es el sistema de funciones administrativa en una empresa u organización que buscan
optimizar recursos disponibles al máximo de manera rápida, eficaz y correcta. Está
compuesto principalmente por “cuatro etapas elementales: planeación, organización,
ejecución y control”. “A través de los cuales buscan alcanzar los objetivos y metas los
miembros de la organización”. Tuvo sus inicios luego que Henry Fayol detallara “sus
fases y características en su obra: Administración industrial y general (1916), en esta
obra estableció las seis funciones de toda empresa industrial (técnicas, administrativas,
contables, comerciales, financieras, de seguridad)”. Desarrollo cuatro etapas de las
funciones administrativas para un proceso efectivo.
“La aplicación del proceso administrativo permite el uso de la mano de obra y recursos
materiales y técnicos que una empresa posee”, controlar organizadamente los recursos
y tenerlos a disposición de manera eficiente.
Fases del proceso administrativo
1. Planeación
Es la etapa inicial que ejercen los administrativos de la empresa. Se establecen objetivos
y metas que se deben alcanzar y metodología a ejercer. La relación entre el personal
administrativo y obrero se deben complementar hacia la correcta funcion de las
actividades empresariales y cumplir sus metas propuestas. Se debe contemplar el
desarrollo de una estimación y proyección que integre las diversas labores futuras a
ejecutarse y se debe implementar en el tiempo establecido. Dentro de las actividades
de planeación se citan las siguientes:
 Predefinir metas y objetivos a alcanzar en un tiempo definido.

 Pronosticar.
 Establecer estrategias, métodos y técnicas a implementar.
 Prever futuros problemas y su posible solución.
2. Organización
Después de la planificación de labores futuras a realizar y los objetivos a alcanzar, para
lograr cumplir con lo propuesto, la siguiente fase es distribuir entre los equipos de
trabajo que conforman la organización las actividades de los cuales serán responsables,
dependiendo de las facultades intelectuales y fisiológicas de cada empleado y recursos
con los que cuenta la empresa.
“La finalidad de la organización es asignar un objetivo a cada área de la empresa para
que pueda ser cumplido con el mínimo de gastos y con un grado de satisfacción máximo
en cada empleado”. Dentro de las actividades de organización se citan las siguientes:

 Seleccionar minuciosamente los participantes capacitados para la vacante

indicada.
 Distribuir las actividades en secciones operativas según su función.
 Nombrar un delegado con autoridad administrativa en cada sector.
 Asignar recursos, materiales e insumos de utilidad para cada sector.
3. Ejecución
En la ejecución es indispensable contar con un gerente capacitado para dirigir, tomar
decisiones, asumir retos y responsabilidad, instruir y ayudar en las diferentes áreas de
trabajo. Busca que las actividades designadas se ejecuten de forma habitual y efectiva.
Cada actividad se rige por medidas, normas y reglamentos que optimicen recursos y
mejoren el funcionamiento. Dentro de las actividades de ejecución se citan las
siguientes:
 Presentar un carácter de motivación al personal.
 Pagar a cada empleado su sueldo que le corresponde por las actividades
realizadas.
 Observa las necesidades de los trabajadores.
 Establecer una comunicación estable en cada área de trabajo.
4. Control
Esta fase garantiza que la empresa este encaminada al éxito. “A pesar de que las
actividades se realicen al pie de la letra no garantiza que la entidad fije su rumbo en un
camino económico positivo”. Control, tarea de la administración que ejecuta un
profesional transparente y capacitado. En los procesos sirve para medir, analizar y
detectar sus áreas de alto y bajo rendimiento. Una vez obtenido el resultado del análisis
se podrán aplicar reformas que corrijan y mejoren los puntos bajos. Dentro de las
actividades de control se citan las siguientes:
 Comparar los planes con los resultados obtenidos.
 Evalúa y analiza resultados.
 Realiza correcciones y modificaciones.
2.2 Subtema 2: Principios Generales de la

Administración y Fases en la Evolución de
Administración
“Henri Fayol (1841-1925) era director de la minera Comambault. De manera simultánea,
pero independiente de Weber, identificó 14 principios que en su opinión eran esenciales
para aumentar la eficiencia del proceso administrativo". (Jones & George, 2010)

Los 14 principios de Administración de Fayol
“La especialización y división del trabajo deben incrementar

“División del
la eficiencia, sobre todo si los administradores toman medidas
trabajo”
para aminorar el tedio de los trabajadores”.
“Autoridad y “Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el
responsabilidad” poder de exigir la obediencia de sus subordinados”.
“Unidad de mando” “Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior”.
“Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va
“Línea de mando”
de la parte superior a la inferior de la organización”.
“La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de
“Centralización”
la línea de mando”.
“Unidad de “La organización debe tener un único plan de acción que
dirección” guíe a administradores y trabajadores”.
“Todos los miembros de la organización tienen derecho a
“Equidad”
ser tratados con justicia y respeto”.
“La disposición de los puestos de la organización debe llevar al
“Orden” máximo la eficiencia general y debe dar a los trabajadores
oportunidades de carrera satisfactorias”.
“Iniciativa” “Los administradores deben permitir a los empleados ser

innovadores y creativos”.
“Disciplina” “Los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo
que se esfuerce por alcanzar las metas de la organización”.
“Remuneración del “El sistema con que los administradores pagan al personal debe
personal” ser equitativamente tanto para éstos como para la
organización”.
“Estabilidad del “Los empleados que llevan mucho tiempo en la compañía
personal en el desarrollan habilidades que mejoran la eficiencia de la
puesto” organización”.
“Subordinación de los
intereses individuales a “Los empleados deben entender el efecto de su desempeño en
los intereses el rendimiento general de la organización”.
colectivos”
“Espíritu de grupo” “Los administradores deben cultivan sentimientos

de camaradería, entusiasmo o devoción a una causa común”.
TABLA 2: LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL.
ELABORACIÓN PROPIA. FUENTE: (JONES & GEORGE, 2010)

Fases en la Evolución de Administración
ILUSTRACIÓN 1: FASES DE LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

ELABORACIÓN PROPIA.
FUENTE: (ROBBINS & COULTER, 2014)
Primeras Manifestaciones
“La administración” se ha venido practicando comenzando en siglos atrás, dirigida por
individuos encargados de “planear, organizar, dirigir y controlar” personas y actividades.
Ejemplo de esto tenemos a “las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba
de que en tiempos antiguos fueron ejecutados proyectos de enorme alcance que
empleaban a decenas de miles de personas” (ROBBINS & COULTER, 2014). La
construcción de estos colosales edificios para la época demandaba de la empleabilidad
de 100000 obreros y alrededor de 20 años aproximadamente de trabajo continuo. De
no practicarse la administración, “¿Quién era el encargado de decir a cada uno de esos
trabajadores qué debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras
a mano para que los constructores no interrumpieran su quehacer?” tenia que haber
una forma de gerente que se encargara de planificar las obras, el material a utilizar y
organizar y supervisar al personal que llevaría a cabo las obras según lo planificado.
Adam Smith, en 1776 presentó “La riqueza de las naciones una obra que se refería a las
ventajas económicas” que empresas, así también la sociedad alcanzarían de la “división
(o especialización) del trabajo” indicando fragmentar las tareas complejas a más simples
y repetitivas. Concluyendo que esta forma de trabajar aumentaba la productividad de

las empresas y las destrezas y habilidades de los empleados.
La revolución industrial, a finales del siglo XVIII inicio su auge al sustituir la fuerza
humana por las maquinas, marcando un hito importante en la economía al producir
bienes en fábricas a gran escala. Para la permanencia de las fabricas debía haber un
responsable de organizar el personal para su mantenimiento y actividades que las
maquinas no podían ejecutar, proyectar el material que se usaría en cada jornada. Ese
responsable era un gerente.

Modelo Clásico
A pesar de que “la administración fue empleada desde tiempos antiguos”, su estudio
formal como disciplina inicio a finales del siglo XX. Estos estudios se les llama “modelo
clásico, hacían énfasis en la racionalidad y la mayor eficiencia posible de las
organizaciones y sus trabajadores”. Este modelo está constituido por dos teorías
substanciales: “Administración científica y la teoría general de la administración”.
Administración científica
“Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más
probable es que eligiéramos el año 1911. Fue entonces que se publicó la obra Principios
de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron
adoptadas ampliamente por gerentes de todo el mundo. El libro de Taylor describía la
teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la
mejor manera de realizar un trabajo”. (ROBBINS & COULTER, 2014)
Taylor ingeniero mecánico, quien trabajo para “Midvale y Behtlehem de Pensilvania”.
Debido a la ineficiencia de los trabajadores, Taylor calculo que el trabajador hacia uso
de una tercera parte de su capacidad, no existiendo estándares laborales ni coherencia
entre sus labores y aptitudes o habilidades para realizar sus actividades. Para remediar
estas falencias dedico más de dos décadas aplicando el método científico para analizar
a las obras de los trabajadores, experimentando la mejor forma de que estos ejecuten
su labor.
Frank conocido por sus experimentos en el área de la construcción de muros de ladrillo,
logrando disminuir “el número de movimientos para colocar ladrillos en el exterior de
18 a 5 y en el interior de 18 a 2. Mediante la aplicación de las técnicas Gilbreth, los
albañiles” eran mayor productivamente, reduciendo la fatiga al culminar la jornada de
trabajo.
Teoría general de la administración

Enfocada principalmente en lo que realizan “los gerentes y lo que fundamenta una
buena práctica administrativa”. Henri Fayol identifico las funciones que desempeñan los
gerentes. “Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo,
mientras que éste estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método
científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes”.
(ROBBINS & COULTER, 2014)
Fayol mostró que la practica administrativa era distinta de la distribución, producción,
finanzas, contabilidad y otras oficios administrativos típicos. Desde la perspectiva de
Fayol “la administración era un proceso común” en todos los negocios, gobiernos,
incluyendo el del hogar, para esto desarrolló 14 principios de administración,
constituidos por reglas aplicables en toda situación organizacional.
Max Weber, sociólogo de origen alemán que realizo estudios en relación a las
organizaciones. “A principios del S. XX, realizo la teoría de las estructuras y relación de

autoridad, basándose en la organización ideal a la que llamo burocracia: caracterizada

por la especialización del trabajo, jerarquía, reglas y normas definidas, y relaciones
impersonales. Weber reconoció que la burocracia ideal realmente era inexistente, pero
la propuso para teorizar de cómo se podía realizar el trabajo en la conformación de
grupos” de números elevados de integrantes. Convirtiéndose en un diseño estructural
modelo para las grandes organizaciones actuales.
Modelo Conductual
Este modelo analiza la administración enfocándose en el personal de la empresa. Desde
este panorama el campo estudio analiza el comportamiento (acciones) de “las personas
en el trabajo denominando comportamiento organizacional (CO). La mayor parte de las
actividades que realizan los gerentes en relación al personal (motivar, dirigir, crear
confianza, impulsar el trabajo en equipo, manejar los conflictos, etc.), es obtenido de la
investigación del CO”.
Hawthorne, según <Robbins y Coulter> (2014) fue el que aporto con el modelo más
importante del CO, con una serie de estudios realizados en “Western Electric Company
Works de Cicero, Illinois.” El primer estudio se realizo en 1924, diseñado por “ingenieros
industriales de Western Electric como experimento de administración científica. La
intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de iluminación en la
productividad laboral. Como en cualquier experimento científico bien planificado, en
éste fueron establecidos un grupo control y un grupo experimental; este último fue
expuesto a varias intensidades de iluminación, mientras el grupo control trabajaba con
iluminación de intensidad constante”.
Modelo Cuantitativo
Modelo también conocido como “ciencia de la administración, evoluciono” con las
soluciones matemáticas y estadística desarrolladas para hacer frente a “problemas
militares durante la II Guerra Mundial”. Cuando termino el guerra belicosa las técnicas
se usaron en negocios.
Modelos Contemporáneos
A partir de 1960, iniciaron los estudios entorno a aquello que “está fuera de los límites”
organizacionales. Dos representaciones contemporáneas de administración: “los
modelos sistémicos y de contingencias” que conforman esta perspectiva.
Modelo sistémico, un sistema es un conjunto interrelacionado e independiente de
partes, que conjuntamente conforman un todo. “Los dos tipos básicos son el cerrado y
el abierto. Los sistemas cerrados no se ven influenciados por su entorno ni interactúa
con él. Mientras que los sistemas abiertos por su parte interactúan” y se ve
influenciados por el entorno que lo rodea. Actualmente cuando se refiera a una empresa
como sistema, se refiere a sistemas abiertos, ya que interactúa con el entorno.

Modelo de contingencias, también llamado “modelo situacional, plantea que las

empresas son diferentes y que cada una enfrenta contingencias (situaciones) diferentes
y requiere una forma específica de administración”.
2.3 Subtema 3: Funciones Administrativas y Roles

Administrativos
Funciones Administrativas
Las funciones administrativas son procesos estandarizados o universales que permiten
realizar un conglomerado de actividades que se ejecutan diariamente en una empresa
de forma eficiente. “Las funciones administrativas afectan toda la estructura
organizacional”, desde los niveles operacionales u obreros hasta los niveles estratégicos
o directivos. Son medidas para conseguir los objetivos, por medio de diferentes
estrategias y acciones.
“Las cuatro funciones administrativas principales que parecen más aplicables a las
organizaciones modernas son planeación, organización, dirección y control”. (HITT,
2006)
ILUSTRACIÓN 2: FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓNELABORACIÓN PROPIA
FUENTE: (HITT, 2006)
Función de planeación
La planeación implica el cálculo de condiciones y circunstancias posibles se puedan
presentar en el futuro basado en estas estimaciones, se toman decisiones que trabajo
debe realizar el administrados y sus subordinados. “Consideremos que esta función la
componen tres niveles o tipos distintos: planeación estratégica, la cual prevé las
acciones estratégicas diseñadas para lograr las metas trazadas a largo plazo para la
organización; planeación táctica, que traduce los planes estratégicos en acciones
concretas diseñadas para alcanzar metas y objetivos específicos a más corto plazo; y
planeación operativa, la cual identifica las acciones necesarias para que las unidades de
la organización logren sus metas”. (HITT, 2006)

La formulación implica delimitar composturas de identidad de la sociedad:

 Misión. Fin por el cual fue creada la empresa.
 Visión. Escenario en el que se quiere ubicar a largo plazo.
 Valores. Principios y normas que rigen la empresa.
 Objetivos. Fines más concretos que la visión, a corto, mediano y largo plazo.
Función de organización
Para llevar a cabo el trabajo administrativo, es necesario agrupar recursos en forma
sistemática; a esto se denomina organización. Involucra atender la estructura que
relaciona los puestos de trabajo y sus representantes, y el vínculo con la dirección
estratégica organizacional. “En su nivel más básico, el propósito de esta función
administrativa consiste en intentar poner orden en la organización. Sin ella, el ambiente
sería caótico”. (2006) La integración de cada actividad en conjuntos se denomina
organigrama que gráficamente es una estructuración del tipo de actividad y la
interacción entre cada área y sus integrantes. Dentro de las principales formas de
organización se encuentran:
 Lineal. Más antiguo y sencillo, basado en la “unidad de mando piramidal de única
autoridad, comunicación y decisiones centralizadas”.
 Funcional. Basado en la especialización. Su característica principal es que la
autoridad se encuentra “dividida, canales de comunicación directos,
descentralización de decisiones y especialización de las actividades”.
Función de dirección
Con la evolución de la administración a esta función se le ha denominado con la
expresión liderazgo. Este termino “no tiene connotaciones autocráticas” asociadas al
termino dirección. Mas allá de liderar o dirigir es la acción de “influir sobre otras
personas para lograr los objetivos de la organización”. En esta función interviene la
motivación de los directores hacia los subalternos, interactuando eficazmente en
situaciones grupales, estimulando mediante la comunicación acerca de los esfuerzos a
realizar para cumplir tareas y conseguir las metas. (HITT, 2006)
Función de Control
Hitt (2006) menciona que “en las organizaciones contemporáneas, la palabra control no
resulta del todo satisfactoria, ya que implica, al igual que la palabra dirección, que la
actividad debería llevarse a cabo siguiendo pautas dictatoriales y autocráticas. Éste, por
supuesto, no es el caso, aunque en una circunstancia específica un administrador podría
actuar de esa forma”. Esencialmente esta función radica en moderar a los subordinados
de los cuales es responsables. “La regulación se aplica en distintas formas” que incluyen
establecer estándares de desempeño, continua supervisión y “evaluación del
desempeño general. Los resultados de evaluación” permiten retroalimentar a la función

de planeación y las otras funciones administrativas como un proceso reciproco y

constante.
Roles Administrativos
Henry Mintzberg “propuso un enfoque para describir la función administrativa. Basó su
sistema de clasificación en estudios de investigación sobre la forma en que los
administradores emplean su tiempo en el trabajo y se orientó hacia los roles, que él
denominó conjuntos organizados de conductas”. Aun cuando esta manera no pudo
reemplazar el enfoque tradicional, favoreció el entendimiento para datos que no son
fáciles de detectar en el enfoque tradicional. “Organizó su tipología de los roles
administrativos en tres categorías principales (interpersonal, de información, y de
decisión) cada una de las cuales contiene roles específicos”. Este método está formado
por diez roles, mostrados a continuación:
ILUSTRACIÓN 3: ROLES ADMINISTRATIVOS

ELABORACIÓN PROPIA
FUENTE: (HITT, 2006)
Roles interpersonales
Se integran de tres categorías de actuaciones, que derivan de la autoridad otorgada al
administrador por parte de la organización.
1. “El rol de representante: Esta serie de conductas implica un énfasis en

actividades protocolarias, como atender una labor de asistencia social, dar la bienvenida
a un dignatario extranjero, o presidir una celebración de despedida para un empleado
que se jubila”. En término militar la función de representante de la organización es
portar la bandera.
2. “El rol de líder: En el sistema de Minzberg, este papel es en esencia el de
influir en los demás o en dirigirlos. Es el conjunto de responsabilidades que las personas
comúnmente asocian con el trabajo del administrador, ya que la organización le otorga

a éste la autoridad formal sobre el trabajo de otros individuos”. El liderazgo se muestra

cuando el líder de un proyecto reúne a su equipo y elige los miembros para “analizar la
visión, metas del equipo y su opinión de como alcanzarlas”.
3. “El rol de enlace: Este papel destaca los contactos que el administrador tiene con
las personas externas a la cadena de mando de la autoridad formal. Tales contactos
incluyen no sólo a los otros administradores dentro de la empresa, sino también a
muchos individuos fuera de ella; por ejemplo, clientes, proveedores, funcionarios
gubernamentales y administradores de otras organizaciones”. Destaca también en
“interacciones horizontales”, contrastando la interacción vertical del administrador,
sirve como intermediario entre su área y otras del grupo organizacional.
Roles de información
Estas conductas constituyen las relaciones interpersonales del administrativo y
destacando la importancia del internet para establecer contactos y mantenerlos. Estos
roles son:
1. “El rol de monitor: Este tipo de conducta implica la búsqueda continua de
información que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los avances
cruciales que podrían afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio”.
2. “El rol divulgador: El administrador no sólo recibe información, sino que también
la envía. Con frecuencia envía información que el receptor desea, pero que sin la ayuda
del administrador le sería muy difícil adquirir”.
3. “El rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los
puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En los niveles administrativos
inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad ante otros
individuos o grupos dentro de la organización; en los niveles administrativos superiores,
este rol del vocero interno también podría complementarse con un componente
externo, en el cual la organización y sus actividades e intereses a menudo deben
manifestarse al mundo exterior”.
Roles de decisión
Relacionada con los requerimientos para tomar decisiones en el trabajo de un

administrador.
1. “El rol emprendedor: Los administradores no únicamente toman decisiones
rutinarias en su trabajo, sino que a menudo se comprometen en actividades para
explorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos proyectos”.
2. “El rol mediador de conflictos: Los administradores inician sus propias
actividades, pero también deben ser capaces de responder ante los conflictos o
disturbios. En este papel el administrador a menudo actúa como juez, solucionador de
problemas o moderador de conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar
que los asuntos problemáticos pequeños crezcan y se compliquen”.

3. “El rol de asignador de recursos: Como los recursos de todo tipo casi siempre
son limitados en las organizaciones, una de las principales responsabilidades de los
administradores es decidir cómo distribuir los recursos que están bajo su
responsabilidad”.
4. “El rol de negociador: Este tipo de comportamiento administrativo se refiere al
hecho de que a menudo se le llama al gerente para que realice acuerdos con personas
de otras unidades o de otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto
administrativo)”.
2.4 Subtema 4: Dimensiones del Trabajo

Administrativo y Habilidades de los
Administradores
Dimensiones del Trabajo Administrativo
Para procurar entender mejor el trabajo administrativo, se analiza “las dimensiones de
los puestos de administración”. “La investigadora británica Rosemary Stewart desarrolló
un enfoque particular al respecto. Stewart propuso que cualquier trabajo administrativo
(y, de hecho, cualquier actividad en cualquier parte de una organización) se caracteriza
con base en tres dimensiones”. (HITT, 2006)
 Exigencias
 Restricciones
 Opciones
Esta forma proporciona una mayor información de lo que realizan los administrativos,
hace posible comparar directamente los puestos de trabajo: “por ejemplo, cómo se
compara la función del gerente de sistemas con la de analista financiero, o el puesto del
vicepresidente de marketing con el de gerente de planta”.
Exigencias
Esta dimensión “plantea lo que debe realizar quien ocupa un puesto. Existen dos tipos
de demandas: las actividades o los deberes que deben realizarse, y los estándares o
niveles mínimos de desempeño que se tienen que alcanzar”. Estos requerimientos
proceden de diversos fundamentos tanto de toda la institución como del jefe a cargo y
el estándar de sus labores.
Restricciones
Limitan al administrador en diversas demandas. “Una restricción evidente es el tiempo
disponible para realizar una actividad. Otras restricciones son el presupuesto, normas
legales, tecnología y actitudes de subordinados”. El punto a resaltar es que cada labor
de la administración tiene inmersas restricciones, y es clave para su desempeño en las
tareas debido a las limitaciones para lograr una buena tarea.

Opciones
Destaca el hecho que, al tener exigencias y restricciones, en las labores administrativas
hay un espacio para tener una conducta discrecional. Ósea que a pesar de que tenga
que realizar varias actividades el jefe por “realizar, pero que no necesariamente tiene
que realizar. Las opciones comprenden la forma en que debe llevarse a cabo una
actividad, qué trabajo debería hacerse además del absolutamente requerido, quién
efectuará ciertas tareas específicas, y qué iniciativas, de otra forma prohibitivas, se
emprenderán de entre las posibilidades casi infinitas”. (HITT, 2006)
Habilidades de los Administradores

Como toda <actividad humana, la administración> requiere del continuo adiestramiento
de destrezas, ósea desarrollar habilidades soberanamente competitivas. Siendo
resultado de combinar educación, experiencia, capacitación y aptitudes. “Se han
identificado tres tipos de habilidades primordiales para las tareas administrativas, en
particular para el componente de liderazgo en la administración; a saber: habilidades
técnicas, interpersonales y conceptuales”. (HITT, 2006)
Habilidades Técnicas
“Las habilidades técnicas entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos,
procesos, equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo y
cuándo utilizar ese conocimiento. (Hitt) Son el conocimiento específico del trabajo y de
las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. (Robbins
& Coulter) Son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como
ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son más
importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan
directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización”. (Robbins &
Coulter)
Habilidades Humanas o Interpersonales

“Se ha demostrado que las habilidades interpersonales como sensibilidad, persuasión y
empatía son muy importantes en todos los niveles de la administración, aunque lo son
más en los niveles bajo y medio. (2006) Consisten en la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto en forma individual como en grupo. (2005).Como todos los
gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia
en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas
consiguen lo mejor de sus subordinados”. (2014)
Habilidades Conceptuales
“A menudo llamadas destrezas cognoscitivas o complejidad cognoscitiva, las habilidades
conceptuales tal como el razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas son
elementos de predicción relativamente confiables sobre la eficacia administrativa. (Hitt)

Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas
y complicadas. (Robbins & Coulter, 2005) Empleando tales habilidades, los gerentes
logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias
subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más
amplio”. (Robbins & Coulter, 2014)

3. Bibliografía
» HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.
» Jones, G., & George, J. (2010). ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA (Sexta ed.).
» Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACIÓN: Una
McGRAW- HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
» PERSPECTIVAS. (Julio - Diciembre de 2007). ORIGEN Y DESARROLLO DE LA
» ROBBINS, S., & COULTER, M. (2005). ADMINISTRACIÓN (Octava ed.). México:
PEARSON EDUCACIÓN.
» ROBBINS, S., & COULTER, M. (2014). ADMINISTRACIÓN (Decimosegunda ed.).
MÉXICO: PEARSON.

ADMINISTRACIÓN
ECONOMICO
UNIDAD 1
Nombre de la Unidad
Autor: ––
ÍNDICE
1. Unidad 1: Introducción a la Administración ........................................................ 3

Tema 2: La gerencia y La empresa ................................................................................ 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Importancia del Liderazgo Gerencial y Funciones de la Gerencia .. 4
2.2 Subtema 2: El Gerente General en la Administración ........................................ 8
2.3 Subtema 3: Indicadores Financieros Claves en la Empresa y Valoración
Financiera de una Empresa ......................................................................................... 10
2.4 Subtema 4: Gestión Empresarial en un Mundo Globalizado ........................... 16
3. Bibliografía ...................................................................................................... 18
2
1. Unidad 1: Introduccion a la
Administracion
Tema 2: La gerencia y La empresa
Objetivo:
Identificar las bases fundamentales de la administración en el contexto de la alta

gerencia y su rol estratégico.
Introducción:
La gerencia en la empresa es el área central de todo el conjunto de actividades,
comparando la organización con el cuerpo humano, la gerencia seria el cerebro ya que
de esta desprenden la ordenes principales, mientras que las demás áreas se encargan
de ejecutarlas. Mientras que la empresa es el todo del conjunto organizacional, y toma
nombre propio dependiendo de la identidad social, tipos de bienes o servicios que
preste, o el fin al que se destina. Para que la empresa obtenga resultados positivos
dependerá del liderazgo y rendimiento que la gerencia o administración general posea.

2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Importancia del Liderazgo Gerencial y
Funciones de la Gerencia
Importancia del Liderazgo Gerencial
Naturaleza del Liderazgo

El liderazgo es la fase por la cual el hombre genera influencia sobre los pensamientos y
la forma de actuar en los demás, enseña, dirige y motiva a realizar actividades para
ayudar a lograr metas de su grupo, en términos administrativos alcanzar objetivos
organizacionales. Toda persona que ejerce influencia sobre los demás se lo considera
líder por naturaleza, independientemente si el fin de su liderazgo sea bueno o malo.
Cuando la organización o grupo alcanza su objetivo se considera que la influencia de su
líder es efectiva, eficiente y eficaz. Mientras que por el contrario cuando su influencia
no genera resultados positivos es considerado como ineficiente.
El poder: La clave del Liderazgo

Independientemente del estilo de liderazgo que ejerza una persona, el poder es el
componente clave para el líder, empleado para ejercer efecto en el “comportamiento
de los demás y alcanzar que estos actúen en cierta forma. Se conocen distintos tipos de
poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y de referencia.”
El poder legítimo: “es la autoridad que posee un gerente en referencia al lugar

jerárquico que ocupa en una organización. El estilo de liderar influye en la forma que
ejerce el poder legítimo. Ej. Lucia trabaja como gerente general en la empresa xwifinet
como tal tiene el poder legítimo de contratar nuevos empleados, asignar proyectos a los
artistas y diseñadores, supervisar su trabajo y evaluar su desempeño.”
El poder de recompensa: capacidad para ofrecer o negar obsequios “tangibles

(aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo según las preferencias personales)
y premios intangibles (elogios verbales, una palmadita en la espalda, respeto). Se motiva
a los miembros de una organización para que tengan un alto desempeño mediante una
diversidad de recompensas. Tener la capacidad de conceder o denegar premios con base
en el desempeño es una fuente fundamental de poder que permite a los gerentes tener
una fuerza laboral fuertemente motivada.”
El poder coercitivo: capacidad que el gerente tiene para reprender o castigar. Depende
de las leyes del país donde se encuentre, según como se encuentre facultado el castigo
puede ser desde reprensiones verbales, disminución del salario u horas de trabajo hasta

poder despedirlo. Para ejercer este tipo de poder se debe ejecutar con sabiduría ya que
puede conllevar efectos colaterales negativos, generando resentimiento, deseos
vengativos. Por lo que se debe aplicar solo en casos indispensables que generen
conductas peligrosas que atenten contra la cultura organizacional. Los gerentes que se
vuelven dependientes de este poder acaban siendo despedidos por la ineficacia que
generan en todo el personal.
El poder experto: “basado en la experiencia, habilidades y conocimientos especiales del

líder.” Varía según el nivel jerárquico que ocupe, frecuentemente los gerentes medios o
de primera línea poseen estas pericias para las tareas que ejecutan sus subalternos.
El poder de referencia: en relación a los demás poderes tiende a ser más informal. “Esta
en función de las características personales del líder, proviene principalmente del trato”
que este tiene hacia sus subordinados, generando lealtad, respeto y admiración como
respuesta. Los subordinados los tienen como modelo a seguir.
¿Cómo ser un líder carismático?

Los “gerentes transformacionales son líderes carismáticos. Poseen una visión de lo
bueno que podría ser trabajar con su grupo y los resultados que puede alcanzar, la visión
implica realizar cambios radicales en la capacidad del grupo u organización, su resultado
afecta a los procesos, decisiones, estrategias, estructura y cultura. Esta visión permite
crear una ventaja competitiva.” La visión entusiasma y estimula al líder para crear una
comunicación efectiva con sus empleados. El líder carismático inspira a sus seguidores
para respaldar su visión. (Jones & George, 2010)

RASGOS Y CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELACIONADOS CON UN LIDERAZGO

EFICAZ
RASGO DESCRIPCIÓN
Ayuda a los gerentes a

Inteligencia comprender asuntos complicados y resolver
problemas
Conocimiento y experiencia Ayudan a los gerentes a tomar buenas decisiones y
describir formas de mejorar la eficiencia y eficacia
Ayuda a los gerentes a influir en sus subordinados para

Dominio alcanzar metas organizacionales
Contribuye a que los gerentes influyan con eficacia en

Confianza en sí mismo sus subordinados y que persistan cuando enfrentan
obstáculos o dificultades
Ayuda a los gerentes a atender las múltiples demandas

Energía alta que enfrentan
Ayudan a los gerentes a enfrentar la incertidumbre y a

Tolerancia al estrés tomar decisiones difíciles
Integridad y honestidad Ayudan a los gerentes a comportarse con ética y a

ganarse la confianza de sus subordinados
Ayudan a los gerentes a no actuar en forma egoísta, a

controlar sus emociones y, en caso de cometer un error,
Madurez a reconocerlo
TABLA 1: “RASGOS Y CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELACIONADOS CON UN LIDERAZGO EFICAZ ”

Funciones de la Gerencia
“El trabajo de la administración es ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus
recursos para conseguir sus metas. ¿Cómo consiguen los gerentes este objetivo?
Realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes: planear, organizar, dirigir
y controlar. Los gerentes de todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeñas o grandes, en instituciones con o sin fines de lucro, o que
operen en un solo país o en todo el mundo) son responsables de ejecutar estas cuatro
funciones que estudiaremos en seguida. Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia
y eficiencia de sus organizaciones.” (Jones & George, 2010)
Planear, “es el principal proceso utilizado por los administradores para identificar y
seleccionar el curso apropiado para dirigir la organización. En la planeación se identifican
tres pasos los cuales son: primero definir metas a perseguir, segundo decidir el curso de
acción a emprender y seguir; tercero como se distribuirán los recursos para alcanzar
dichas metas. Determinar la eficiencia y eficacia de la organización dependerá de que
tan bien los administradores planean.”
Organizar, en este proceso los gerentes definen la estructura organizacional y como se
conformaran los grupos y áreas de trabajo, que actividades se ejecutaran y como se
ejecutaran, los perfiles adecuados para cada sector administrativo u operativo de la
empresa.
Dirigir, no solo se articulan los miembros a la visión que deben seguir, sino que se
capacitan para que entiendan lo fundamental que son para conseguir las metas, en esta
etapa interfiere “mucho el liderazgo que ejercen los gerentes, sus habilidades y
personalidad definen la influencia y comunicación para persuadir a los individuos o
grupos, a fin de que las actividades se realicen en armonía.”
Control, se usa información para obtener una “evaluación general e individual para
conocer en qué medida se están consiguiendo las metas,” y definir las correcciones
necesarias a aplicar para redireccionar, sostener o mejorar el rendimiento
organizacional.
¿En qué consiste el ambiente de negocios?

El ambiente de negocio se compone de dos sectores cruciales totalmente definidos. En
primer lugar tenemos el ambiente externo que son condiciones y fuerzas ajenas o que
existen fuera de la empresa pero que afectan potencialmente su desempeño. A la vez
este ambiente se encuentra subdividido en dos ambientes uno de tarea y otro general.
El ambiente de tarea son las fuerzas que afectan potencialmente y en forma inmediata
a la organización. Y el ambiente general que comúnmente son las fuerzas que
repercuten en el ambiente externo de tarea de la organización y a la misma. En segundo
lugar se encuentra el ambiente interno que son fuerzas y factores claves, que se
encuentran en el interior de la organización y su forma de operan se va afectada.

Ambiente General Externo: “Son varias las fuerzas del ambiente general que influyen
en el ambiente de tarea de la organización, así como en la propia organización. En forma
habitual, tales fuerzas se dividen en cinco categorías principales: socioculturales,
tecnológicas, económicas, político-legales y globales. Como es evidente, el efecto de un
ambiente general externo varía de una industria a otra y de una empresa a otra. Por
consiguiente, sería difícil mantener un solo orden o una secuencia de importancia
específica para estas fuerzas del ambiente general externo. La secuencia STEP Global (es
decir, Sociocultural, Tecnológica, Económica, Político-legal y Global) que empleamos
simplemente ayuda a que se recuerden con mayor facilidad.”
El Ambiente Interno: “Gran parte de este libro se refiere al ambiente interno de la

organización, de manera que este apartado debe considerarse como una introducción
muy breve al tema. El motivo por el cual se presenta aquí el ambiente interno es que
buena parte del significado del ambiente externo sólo se entiende en función de la
organización. Además, mucho de lo que debería o podría hacerse en respuesta al
ambiente externo está en función de la naturaleza del ambiente interno de la
organización.”
2.2 Subtema 2: El Gerente General en la

Administración
El Gerente General en la Administración
“Los gerentes trabajan en organizaciones. Así que antes de identificar quiénes son y qué
hacen, es necesario definir lo que es una organización: una estructura sistemática de
personas que se reúnen para lograr algún propósito específico”.
¿En qué difieren los gerentes de los empleados no gerenciales?

“Aunque los gerentes trabajan en organizaciones, no todas las personas que trabajan en
una organización son gerentes. En aras de la simplicidad, dividiremos a los miembros

organizacionales en dos categorías: empleados no gerenciales y gerentes. Los
empleados no gerenciales son personas que trabajan directamente en una tarea, sin ser
responsables de supervisar el trabajo de los demás. Estos empleados pueden recibir
nombres tales como asociados, miembros del equipo, colaboradores o incluso socios.
Por otra parte, en una organización, los gerentes son aquellas personas que dirigen y
supervisan las actividades de otras personas en la propia organización. Sin embargo,
esta distinción no significa que los gerentes no trabajen directamente en otras tareas.
Algunos deben trabajar en áreas que no están directamente relacionadas con la
supervisión del personal”.

El Administrador y la Ética
Cuando se refiera al termino ética se habla del conjunto de principios y reglas que
enmarcan el comportamiento correcto o incorrecto de una persona. Las decisiones
gerenciales conllevan a estimar a los afectados, tanto por procesos y resultados. Para
lograr comprender los temas complicados de ética administrativa, se expresan cuatro
nociones éticas y su relación con la influencia en la moral del individuo.
La noción utilitaria de la ética dice, las “decisiones morales” se emplean en relación a

resultado o consecuencia, ejecuta un método cuantitativo para tomar decisiones éticas,
para lograr el bien para todos.
La noción legalista se enfoca en respetar y proteger la libertad y privilegio, “como el
derecho de privacidad, libertad de conciencia, libertad de expresión, derecho a la vida y
la seguridad, y juicio justo. Defiende los derechos básicos de los individuos” aunque
entorpece la eficiencia y productividad ya que crea un ambiente direccionado a
defender derechos que a trabajar.
La noción de la teoría de la justicia, en esta “postura los gerentes imponen reglas justas
e imparciales haciendo obedecer lineamientos y normas legales. El gerente que actúa
según esta teoría de la justicia tomaría la decisión de ofrecer el mismo pago a individuos
que tienen niveles semejantes de destrezas, desempeño y responsabilidad, y no sobre
la base de diferencias arbitrarias como favoritismo personales, raza, personalidad o
género”.
En esta “noción ética, la teoría de los contratos sociales integrados, dice que las
decisiones éticas deberían fundamentarse en normas éticas de comunidades e
industrias para definir que es incorrecto y lo correcto. Esta concepción de la ética se basa
en la integración de dos contratos: el contrato social general con el que operan las
empresas y definen las reglas básicas aceptables, y un contrato más específico entre los
miembros de una comunidad, en el que se abordan las formas aceptables de
conducirse”.
Ética en el contexto internacional

“¿Las normas éticas son universales? De ningún modo. Las diferencias sociales y
culturales entre países son factores importantes que determinan el comportamiento
moral e inmoral. Por ejemplo, el gerente de una empresa mexicana soborna a varios
funcionarios públicos de alto rango en la ciudad de México para conseguir un jugoso
contrato con el gobierno. Este acto se consideraría inmoral, cuando no ilegal, en Estados
Unidos; pero en México es una costumbre empresarial normal muy difundida a pesar
que también es inmoral e ilegal. La Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero declara
ilegal que las empresas estadounidenses corrompan a sabiendas a un funcionario
extranjero. Con todo, la ley no siempre reduce las disyuntivas éticas.”

Ética y responsabilidad social
Dentro de este contexto ubicamos cuatro pilares esenciales que definen un aspecto
importante del entorno organizacional y permiten llevar un ambiente basado en la
moralidad y la sociedad.
Ética Social, comprende normas regidas por el comportamiento y la interacción de los

miembros de una sociedad, "emana de las leyes, los usos y las costumbres de la sociedad
y de los valores y las normas tácitos que influyen en las relaciones entre la gente. Las
personas de un país podrían comportarse en forma ética automáticamente porque han
internalizado ciertos valores, convicciones y normas que especifican cómo deben
comportarse cuando enfrentan un dilema ético”.
Ética ocupacional, conformada por las normas que guían la relación y comportamiento
de los miembros que tienen cierto oficio o profesión cuando ejecutan sus labores. “En
las organizaciones, las reglas y normas ocupacionales rigen la forma en que deben tomar
sus decisiones empleados, como abogados, investigadores y contadores, para fomentar
los intereses de sus grupos. Los empleados asimilan las reglas y normas de su grupo
laboral (lo mismo que las normas sociales) y, por lo regular, las siguen automáticamente
cuando deciden cómo portarse.” Las personas se adjuntan a reglas conductuales
establecidas dando por hecho la ética.
Ética individual, comprende “normas y valores personales, que determinan cómo ven
sus responsabilidades ante los demás y cómo deben actuar en situaciones en las que
están en juego sus propios intereses. Las fuentes de la ética individual son, entre otras,
las experiencias, la influencia de familiares, amigos y de la educación en general.”
Ética organizacional, constituida por practicas e ideas institucionales que los gerentes
ven su responsabilidad para su grupo. “La ética personal de los fundadores y directores
son especialmente los que determinan el código de ética de la compañía”
2.3 Subtema 3: Indicadores Financieros Claves en la

Empresa y Valoración Financiera de una Empresa
Indicadores Financieros Claves en la Empresa
Indicadores de liquidez.- Son aquellos que muestran la capacidad que una empresa
tiene para saldar cuentas a corto plazo a su vencimiento. “Se refiere también a la
habilidad de convertir sus activos y pasivos corrientes en efectivo”.

Indicador Fórmula Interpretación

Indica la capacidad
Razón corriente Activo
para cumplir
corriente
obligaciones financieras
Pasivo
a corto plazo.
corriente
Indica la capacidad
Prueba acida Activo corriente – para cumplir
Inventarios Pasivos con las obligaciones sin
corrientes contar con la venta de
sus inventarios.
Muestra el valor que le
Capital de trabajo Act. corriente – Pas. quedaría
Corriente a la empresa luego de
pagar sus pasivos a corto
plazo.
Indicadores de eficiencia.- Determinan la productividad de como se administran los

recursos para obtener resultados y cumplir objetivos. Se centra en como se hizo el
proceso midiendo el “rendimiento de los recursos empleados durante el proceso”.
Veces que los costos en

Rotación de inventarios Costo de mercadería inventarios se convierten
vendidas Inventario en efectivo o se colocan a
promedio crédito.
Mide el número de días
Inventario promedio x 365
Inventarios en existencias de inventarios
Costo de Mercancías
disponibles para la
vendidas
venta.
Mide el número de veces
Rotación de cartera Ventas a crédito que las cuentas por
Cuentas por cobrar cobrar giran en promedio,
promedio durante un periodo
de tiempo.
Periodos de cobro Cuent. por cobrar prom. x 365 Ventas a Mide la frecuencia con que
crédito se recauda la cartera.

Es un indicador
Rotación de activos Ventas de
Netas Activo productividad. Mide
Total cuántos
dólares genera cada
dólar invertido en activo
total.
Cuántas veces se paga a
Rotación de proveedores Compras del los proveedores en un
periodo Proveedores periodo. A
promedio rotación alta, buen uso
de los excedentes de
efectivo.

Indicadores de eficacia.- Mide el “grado en que se cumplen los objetivos” en la

operación. Señala si las actividades se hicieron conforme a lo establecido.
Margen bruto de Utilidad Bruta Por cada peso vendido, cuánto se
utilidad Ventas Netas x 100 genera para cubrir los gastos
operacionales y no operacionales.
Es la relación que existe de las utilidades
Rentabilidad Utilidad Neta después de ingresos y egresos no
sobre Ventas Netas x100 operacionales e impuestos, que pueden
ventas contribuir o restar capacidad para producir
rentabilidad sobre las ventas.
Mide la rentabilidad de los activos de una
Rentabilidad Utilidad Bruta empresa, estableciendo para ello una
sobre Activo Total relación entre los beneficios netos y
activos los activos totales de la sociedad.
Refleja el rendimiento tanto de los aportes
Rentabilidad UtilidadNeta como del superávit acumulado, el cual debe
sobre el Patrimonio compararse con la tasa de oportunidad que
patrimonio cada accionista tiene
para evaluar sus inversiones.
Es otra medida para conocer la eficacia de la
Utilidad por Utilidad Neta administración y entregar a los asociados,
acción # de acciones en herramientas para sus decisiones de
circulación aumentar la participación o
realizarla.
Indicadores de desempeño.- “Instrumento para medición de variables” relacionadas a

cumplir objetivos que constituyen una “expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que
se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido”.
Refleja la participación de la
Índice de Ventas de la empresa Ventas empresa en la satisfacción de la
participación en el totales del sector x 100 demanda de determinado
mercado producto.
Debe ser coherente con el
Índice de Ventas del año corriente crecimiento de los Activos y con el

crecimiento en Ventas del año anterior x 100 crecimiento en volumen y
ventas precios.
Este indicador muestra en las
empresas industriales, el porcentaje
Índice de desarrollo Cant. de prod. año corriente de nuevos productos que está
de nuevos productos Cant. de prod. año anterior – sacando al mercado, tanto por su
1 políticas de diversificación como por
las de
investigación y desarrollo.
Índice de deserción Cant.deClientesañocorriente Mide la imagen de la empresa ante
de clientes Cant. de client. año anterior -1 los clientes.

Indicadores de productividad.- “La productividad está asociada a la mayor producción

por cada hombre dentro de la empresa y al manejo razonable de la eficiencia y la
eficacia”.
Es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con

Índice DuPont otro de actividad con el propósito de determinar si un
rendimiento de inversión es procedente del uso eficiente
de los recursos para generar ventas o del margen neto de
utilidad que dichas ventas
produzcan.
Índice de Crecimiento en ventas Utilidad Neta X Ventas = Utilidad Neta
Ventas Activo total Util. Net. Activo Total
Indicadores de endeudamiento.- Miden el grado de participación de los “acreedores

en el financiamiento de la empresa”. También trata de identificar el riesgo que pueden
tener esos acreedores, y la conveniencia de cierto nivel de deuda para la organización.
Por cada peso invertido en
Endeudamiento Pasivo total con terceros activos, cuánto está financiado
Activo Total por terceros y qué garantía está
presentando la empresa a los
acreedores.
Mide el grado de compromiso
Autonomía “Pasivo total con terceros del patrimonio de los asociados
Patrimonio” con respecto al de los
acreedores, como también el
grado de riesgo de cada una de
las partes
que financian las operaciones.
Se interpreta diciendo que en la
medida que se concentra la

Índice de desarrollo de Pasivo Corriente deuda en el pasivo corriente con
nuevos productos Pasivo total con terceros un resultado mayor que uno
(1) se atenta contra la liquidez, y
si la concentración es menor
que uno (1) se presenta mayor
solvencia y el manejo del
endeudamiento es a más largo
plazo.

Indicadores de diagnóstico financiero.- Conjunto de indicadores que toma todos los

estados financieros y fuentes de información externa para valorar la empresa en el
mercado.
Se puede afirmar que una empresa crea valor solamente

Utilidad antes de impuestos – cuando el rendimiento de su capital es mayor a su costo de
EVA (Activos x Costo de Capital) oportunidad o tasa de rendimiento que los accionistas
podrían ganar en otro negocio
de similar riesgo.
De otra manera, una empresa tiene EVA o genera valor sí

cubre los costos de producción o ventas, gastos
operacionales y costo de capital y le sobra
algo
Es considerado también como el exceso de ingresos con
Contribución Ingresos operacionales – respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los
marginal Costos y gastos variables costos fijos y la utilidad o ganancia.
Margen de Contribución marginal Ventas Determina por cada peso que se efectúe
contribución en ventas, que de ello se deja para cubrir los costos y gastos
fijos.
Representa el nivel de actividad que permite, gracias al
margen realizado (diferencia entre el nivel de ventas y los
Punto de equilibrio Costos Fijos Margen de gastos variables que se derivan implícitamente de este
Contribución volumen de negocios) poder pagar todas las demás
cargas del ejercicio, es decir, los gastos fijos.
Determina las ganancias o la utilidad obtenida por una

empresa o proyecto, sin tener en cuenta los gastos
Utilidad Operativa financieros, los impuestos y demás gastos contables que no
EBITDA +Depreciación +Amortización implican salida de dinero en efectivo, como las
+Provisiones depreciaciones y las amortizaciones. En otras palabras,
determina la capacidad de generar caja en

la empresa.
((Deuda/Activo)*TIO*(1- Mínima rentabilidad que debería generar un activo o lo que

WACC Imp))+(Patrimonio/Activo)*TIO le cuesta a una empresa financiar sus activos.
Estructura financiera Pasivos/Activo y Patrimonio / Proporción de los activos que están siendo financiados con
Activo deuda de terceros o con capital propio.
El capital de trabajo neto operativo determina de una

KTNO CxC + Inventarios - CxP manera más acorde con
Proveedores el flujo de operación de la organización, el capital necesario
para operar.

Valoración Financiera de una Empresa

La valoración de una empresa “requiere de sentido común y conocimientos técnicos
precisos”. Ambos sentidos son utilizados para dirigir el cálculo de los índices y llegar a
una valoración precisa de la empresa. Para poder determinar cuál es el valor de la
empresa y su competitividad en el mercado, se aplican métodos que permiten conocer
la valoración interna y externa en términos numéricos, monetario y de impacto social o
comunitario, hasta el reconocimiento internacional.
A continuación se presenta una tabla con los principales métodos para la valoración de
la empresa.
PRINCIPALES METODOS DE VALORACION

Cuentas
Mixto Descuento Creación
Balance de Opciones
(GOODWILL) de flujos de valor
resultado
- “Black y
- “Valor Scholes”
contable” - “Opció
Múltiplos de: - “Clásico” - “Free Cash - “EVA”

- “Valor Flow” n de
- “Beneficio: - “Unión de - “Bene
contable - “Cash invertir
PER” expertos” ficio
ajustado” - “Ventas” - “Contables Flow ”
econó
- “Valor - “EBITDA” europeos” accione
mico” - “Ampli
- “Otros - “Renta
de s” ar el
múltiplos” abreviada” - “Cash
liquida - “Otros” - “Dividendos” proyect
value
ción” - “Capital Cash
added” o”
- “Valor
Flow”
sustancial” - “APV” - “CFROI”
- “Aplaz
- “Activo neto
ar la
real”
inversi
ón”
- “Usos
alternativos”
TABLA 2:”PRINCIPALES METODOS DE VALORACIÓN” FUENTE: (FERNANDEZ, 2008)

2.4 Subtema 4: Gestión Empresarial en un Mundo

Globalizado
En un mundo altamente competitivo es normal que a diario se creen nuevas empresas
y así mismo por el contrario empresas quiebren a causa de la competencia y distintos
factores internos y externos que afectan las actividades productivas. Ante esta situación
la administración debe conocer y planificar en base a posibles situaciones que puedan
afectar su desempeño. En otro contexto la intervención de la tecnología es crucial ya
que permite innovar y crecer competitivamente en el nicho del mercado nacional o
internacional que se está cubriendo.
Entorno político y legal

“Los cambios son lentos y los procedimientos políticos y legales están bien establecidos.
Se celebran elecciones periódicamente. Los cambios en los partidos políticos después
de una elección no producen transformaciones radicales ni rápidas. La estabilidad de las
leyes que gobiernan los actos de individuos e instituciones permiten pronósticos
atinados. Lo mismo puede decirse de otros países. Los gerentes de la organización global
deben mantenerse informados de las leyes pertinentes en los países donde hacen
negocios. El entorno legal y político no tiene que ser inestable ni revolucionario para
causar preocupaciones a los gerentes. El mero hecho de que las leyes y el sistema
político de un país difieran del país de origen es importante. Los gerentes deben
reconocer estas diferencias si quieren abrigar esperanzas de entender las restricciones
en las que operan y las oportunidades que hay”. (Robbins & Coulter, Administración,
2005)
Entorno económico
“El gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando hace negocios
con otros países. Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qué sistema
económico opera el país. Los dos tipos principales son la economía de mercado y la
controlada. Una economía de mercado es aquella en la que el sector privado es dueño
de los recursos y los controla. Una economía controlada es aquella en la que un gobierno
central planea todas las decisiones económicas. En la realidad, ninguna economía es
puramente de mercado o controlada. En algunos países hay más restricciones que en el
país de origen. Otros son mucho más permisivos. Prácticamente lo único cierto es que
las normas fiscales varían en cada nación. Los gerentes necesitan información exacta
sobre las normas de los países en los que operan para reducir al mínimo las obligaciones
fiscales generales de sus empresas”.

Entorno cultural
“La cultura nacional son los valores y actitudes que comparten los habitantes de un país
y que definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es importante”.

3. Bibliografía
» Fernandez, P. (Noviembre de 2008). Metodos de Valoracion de Empresa. IESE .
Obtenido de https://media.iese.edu/research/pdfs/DI-0771.pdf


PEARSON EDUCACIÓN.
MÉXICO: PEARSON.

ADMINISTRACIÓN
ECONOMICO
UNIDAD 2
Dirección
Autor: ––
ÍNDICE
1. Unidad 2: Dirección ........................................................................................... 3

Tema 1: Dirección en las Empresas ............................................................................... 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Estilos de Dirección ......................................................................... 4
2.2 Subtema 2: La Motivación ................................................................................. 7
2.3 Subtema 3: Indicadores de Logro .................................................................... 11
3. Bibliografía ...................................................................................................... 16
2
Dirección
1. Unidad 2: Dirección
Tema 1: Dirección en las Empresas
Objetivo:
Analizar los factores estructurales de la dirección en relación a la consecución de logros

y objetivos.
Introducción:
“La dirección empresarial es el proceso por el cual se gestionan los recursos de una
compañía para alcanzar los objetivos planteados por la gerencia. En otras palabras, la
dirección empresarial es una actividad continua donde la firma plantea, coordina y
desarrolla las tareas necesarias para cumplir las metas trazadas.” (Westreicher)
“Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola
persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.” (Esther, 2010)

Dirección
2. Infórmación de lós subtemas

2.1 Subtema 1: Estilos de Dirección
Comprender la importancia de una aplicación correcta de los estilos de dirección para
alcanzar los objetivos profesionales y empresariales, a través del desarrollo del capital
humano es una tarea básica en el ámbito directivo. Existen seis estilos de dirección
utilizados por los directivos, y son los siguientes:
Estilo Coercitivo
Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima
de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde
arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se
les respeta. A su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo
incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueños de su trabajo, y no
perciben que su desempeño laboral dependa de ellos mismos. También tiene muchos
efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con
un buen desempeño laboral son motivados por algo más, a parte del dinero que reciben
por su salario, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe
tal orgullo.
Estilo Orientativo
Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad.
El líder orientativo, es un visionario. Motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo
laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las
personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente
que su trabajo laboral importa y saben por qué.
El estilo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia

efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran

visión, el estilo orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en
la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto
final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma
eficaz su propio camino. El estilo orientativo, otorga a los trabajadores la libertad para
innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

Dirección
Estilo Afiliativo
Si el líder coercitivo obliga a una persona a que haz lo que te digo, y el orientativo le pide
a la persona ven conmigo, el líder Afiliativo le dice a la persona las personas son lo
primero. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas, quienes lo emplean,
valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El director
afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus empleados estén siempre felices, y la
relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos
afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento,
principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un
efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas
entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta
progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los
hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones no

necesarias sobre cómo el subordinado ha de hacer su trabajo diario. El impacto
generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo
terreno. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular, cuando intentan
fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la
comunicación o crear mucho más confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única. Su
enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se
corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad
se tolera. Dado que los líderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando
las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo
les deja sin timón.
Estilo Participativo
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la
confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan
una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su
trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo
aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado
que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito,
las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas,
acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. Algunos líderes participativos utilizan este
estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales. Con la
esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad,

Dirección
lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un

líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.
Estilo Imitativo
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un directivo,
aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen
admirables. El directivo fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y
los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de
forma total que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios técnicos.
Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les
exige mucho más. Si no cumplen con sus expectativas, los irá reemplazando
paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal
planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así. El estilo imitativo, destruye el
clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las
exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Al mismo tiempo, las
personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente ó para
tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo
se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias
que aburren totalmente a los empleados corporativos.
En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo, sino que
se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y si
el líder se ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que han perdido el
rumbo, dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas,
y las pautas.
Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las
personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando, para
conseguir al final, un objetivo común. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para
líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y
motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con
talento, el estilo imitativo hace precisamente esto, consigue que se haga el trabajo
dentro o antes que la fecha límite.
Estilo Capacitador
Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a
identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la
carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo
plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para
llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con
respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez feedback. Son
los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso

Dirección
sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Están dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. De
los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes
opinan que no tienen tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea
tan lenta y tediosa como sería enseñar a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral.
Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la
oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva, su impacto sobre el
clima y el desempeño laboral es totalmente positivo. (Inaem)
2.2 Subtema 2: La Motivación

El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican cori dureza y se dejan
a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del
trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente,
se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso
al psicólogo y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante la dinámica de
grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo
económicas cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que
destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra
Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las
personas. Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la
naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,

deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es
consecuencia de muchos factores motivacionales.
2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en
los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y
las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la

moral, aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de desempeño.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo.
El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares
elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de
los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.
Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.)
o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).

Dirección
Influencia de la motivación humana

“La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La
administración científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la cual
el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero
y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico
de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación. El experimento
realizado en Hawthom e demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe
sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del
trabajador en la situación laboral. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría
de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no sólo
por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y
simbólicas.” (Chiavenato, 2007)
Teoría de campo de Lewin

En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante
papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento,
postuló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales: a. El
comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Estos
hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte
depende de su interrelación con las demás. El comportamiento humano no depende del
pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es el espacio de vida de la
persona y su ambiente psicológico. Para explicar el comportamiento humano, Lewin
propone la ecuación C = f ( P , M ). donde el comportamiento (C) es - función (/) el
resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea. Según
Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la
acción.
Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un
vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por
ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar
el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no
alcanzar el objetivo, aumenta la tensión y se desorienta aún más el comportamiento.

Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas.
Las necesidades humanas básicas

El estudio de la motivación del comportamiento supone el conocimiento de las
necesidades humanas. La Teoría de las relaciones humanas constató la existencia de las
necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por
causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas
causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que
determinan el comportamiento de la persona. La motivación se refiere al
comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a

Dirección
lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades El hombre es considerado
un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas.
Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Las
necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a
medida que crece y madura, va sobrepasando los estadas más bajos y desarrollando
necesidades de niveles más elevados. Las diferencias individuales influyen en la
duración, intensidad y posible fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o
estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de
autorrealización.
a) Necesidades fisiológicas
Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas; están relacionadas con
la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo,
las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas necesidades
requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades fisiológicas son
alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los
elementos, y seguridad física contra los peligros. Si un individuo tiene hambre, busca
alimento; no obstante, cuando la persona come con regularidad, el hambre deja de ser
una motivación importante. Las necesidades fisiológicas pueden ser satisfechas por
anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humano.
b) Necesidades psicológicas
Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el
transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades
que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. La persona busca satisfacer cada vez más
esas necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales
necesidades psicológicas son:
1. Necesidad de seguridad íntima. Necesidad que lleva al individuo a
autodefenderse y protegerse contra el peligro o la privación. Esta necesidad
conduce a la búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.

2. Necesidad de participación. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener
contacto humano, de participar en alguna iniciativa” con otras personas, Elton
Mayo enfatizó bastante en la necesidad de participación para explicar el
comportamiento en grupo. La aprobación social, el reconocimiento del grupo, el
calor humano y formar parte de un grupo son necesidades que llevan al hombre
a vivir en grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera de satisfacer o no
esta necesidad, pueden presentarse la simpatía (que propicia la cohesión social)
o la antipatía (que lleva a la dispersión social).

Dirección
3. Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloración de cada individuo. Se

refiere a cómo se ve y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la
consideración de sí misma.”
4. Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cariño.
c) Necesidades de autorrealización
Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las
necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de
modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejas. La
necesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de
cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.
Ciclo Motivacional
A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en
las empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se comprobó que
todo comportamiento humano es motivado y que la motivación es esa tensión
persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o
más necesidades. De allí surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano
permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según
Lewin) hasta que un estímulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado
de tensión que remplaza el estado de equilibrio. La tensión genera un comportamiento
o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su
estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es una
liberación de tensión.
Frustración y compensación
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u
obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la
tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. El ciclo motivacional puede
tener una tercera solución: la compensación o transferencia. La compensación (o

transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad
(imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva.
En este caso, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita
la puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Toda necesidad no satisfecha motiva
un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa
a ser motivo de frustración. Ésta puede originar ciertos comportamientos:
a) Desorganización comportamiento. La conducta de la persona frustrada puede

volverse ilógica de repente, sin que haya, en apariencia, ninguna explicación.

Dirección
b) Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tensión

acumulada puede liberarse mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc.
c) Reacciones emocionales. La tensión reprimida por la insatisfacción de la
necesidad puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras
consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc.
d) Alienación y apatía. La insatisfacción puede ocasionar alienación, de apatía y
desinterés por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente
de defensa del ego. De ahí que sea necesario evitar la frustración en el
comportamiento de las personas.
Moral y clima Organizacional

Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, la motivación es el impulso
que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y cuando se
satisfaga alguna necesidad individual; de ahí nace el concepto de moral.
“En general, la moral se eleva, cuando las necesidades individuales, encuentran medios
y condiciones de satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras
externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Del concepto de
moral se deriva el de clima organizacional. El clima es el ambiente psicológico y social de
una organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada
genera un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja
conduce a un clima negativo, inamistoso, frío y desagradable.” (Chiavenato, 2007)
2.3 Subtema 3: Indicadores de Logro

El desempeño es el resultado final de una actividad, y si la actividad consiste en varias
horas de práctica intensa antes de un concierto o carrera o en llevar a cabo
responsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea posible, el
desempeño es el resultado de esa actividad. Los gerentes se interesan en el desempeño
de la organización, es decir, los resultados finales acumulados de los procesos y
actividades laborales de toda la organización. Es un concepto complejo, pero
importante, y los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen con un
desempeño alto de la organización. Después de todo, no quieren (ni intentan) obtener
un desempeño mediocre, sino desean que sus organizaciones, unidades o grupos de
trabajo logren altos niveles de desempeño, sin importar la misión, las estrategias o las
metas que se persiguen.
Medidas del desempeño

Entre las medidas de desempeño de la organización usadas con mayor frecuencia están
la productividad de la organización, la eficacia de la misma y las clasificaciones de la
industria.

Dirección
Productividad de la organización.- Es la producción general de bienes y servicios

dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción. Las organizaciones
se esfuerzan por ser productivas. Desean producir la mayor cantidad de bienes y
servicios, usando la menor cantidad de insumos. La producción se mide por el ingreso
de ventas que una organización recibe cuando se venden esos bienes y servicios (precio
de venta por cantidad vendida).
El insumo se mide por los costos de adquisición y transformación de los recursos de la
organización en productos. Uno de los trabajos de la gerencia es aumentar esta relación.
Por supuesto, la manera más fácil de hacerlo sería aumentando el precio de venta de los
productos, pero el ambiente competitivo actual la convierte en una opción riesgosa que
puede, de hecho, disminuir la producción total vendida. Entonces, la única opción viable
para aumentar la productividad es disminuir la parte de la relación correspondiente a
los insumos, es decir, los gastos de la organización. Hacer esto significa ser más
eficientes para llevar a cabo las actividades laborales de la organización. Por lo tanto, la
productividad de la organización se convierte en una medida de la eficiencia con la que
los empleados realizan su trabajo.
Eficacia de la organización.- Es una medida de qué tan adecuados son los objetivos
organizacionales y qué tan bien una organización logra esos objetivos. Es una medida de
desempeño común que usan los gerentes. Los investigadores de la administración han
sugerido otras descripciones de la eficacia de la organización. Por ejemplo, el modelo de
recursos de sistemas de la eficacia de la organización propone que la eficacia se mide
por la capacidad de la organización para explotar su ambiente con el propósito de
adquirir recursos escasos y valiosos.
El modelo de procesos destaca los procesos de transformación de la organización y qué

tan bien la organización convierte los insumos en los productos deseados. Y el modelo
de grupos múltiples dice que se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen los
distintos criterios de los grupos que integran a la organización. Por ejemplo, cada grupo
de clientes, de apoyo, de proveedores y de analistas de seguridad tendría sus propias
medidas de qué tan bien se desempeña la organización. Aunque cada uno de estos
diferentes modelos de eficacia puede tener méritos para medir ciertos aspectos de la
organización, el indicador final para los gerentes sigue siendo qué tan bien la
organización cumple sus objetivos. Eso es lo que guía las decisiones de la gerencia en el
diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales, y en la coordinación
del trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria.- Hay muchos tipos de clasificaciones para industrias y

empresas. Las clasificaciones de cada lista están determinadas por medidas de
desempeño específicas. Por ejemplo, las Empresas con Mejor Rendimiento de Fortune
y de Fortune 500 están determinadas por resultados financieros, incluyendo, por

Dirección
ejemplo, las utilidades, el rendimiento sobre los ingresos y el rendimiento sobre el

capital contable de los accionistas; el crecimiento de las utilidades en uno, cinco y 10
años y los ingresos por empleado, los ingresos por dólar de activos y los ingresos por
dólar de capital contable. Las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune son
elegidas por las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar a un
cuestionario denominado el Índice de Confianza del Mejor Lugar para Trabajar, y a
materiales contestados por miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de
la cultura corporativa creada por el Instituto del Mejor Lugar para Trabajar, y un
cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates, una empresa
consultora en compensación y prestaciones.
Las Fábricas Mejor Dirigidas de Industry Week son determinadas por logros y
demostraciones organizacionales de destrezas administrativas superiores en las áreas
de rendimiento financiero, innovación, liderazgo, globalización, alianzas y asociaciones,
prestaciones y educación para los empleados, y participación en la comunidad. El Índice
de Satisfacción del Cliente Estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés) mide la
satisfacción de los clientes con la calidad de los bienes y servicios disponibles para los
consumidores nacionales de Estados Unidos, y después vincula los resultados con los
rendimientos financieros.
Herramientas para Controlar el Desempeño

Los gerentes necesitan las herramientas adecuadas para supervisar y medir el
desempeño de la organización.
Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación
“Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad empiece,
durante el tiempo en el que la actividad se lleva a cabo y después de que la actividad se
ha completado. El primer tipo se denomina control de alimentación anticipada, el
segundo es el control concurrente y el último es el control de retroalimentación.”
(Robbins & Coulter, Administración, 2014)
Control de alimentación anticipada.- El tipo de control más deseable, el control de

alimentación anticipada, evita los problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de
la actividad real. La clave para el control de alimentación anticipada es tomar medidas
administrativas antes de que ocurra un problema. Los controles de alimentación
anticipada son deseables porque permiten a los gerentes impedir los problemas en vez
de tener que corregirlos después de que el daño (como productos de calidad deficiente,
clientes perdidos, ingresos perdidos, etcétera) se haya hecho. Por desgracia, estos
controles requieren información oportuna y exacta que a veces es difícil de obtener. En
consecuencia, los gerentes terminan usando a menudo los otros dos tipos de control.

Dirección
Control concurrente.- El control concurrente, como su nombre lo indica, ocurre

mientras se lleva a cabo una actividad. Cuando el control se ejerce mientras se realiza el
trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa.
Cuando los gerentes usan la administración caminando, término para describir a un
gerente que se encuentra en el área de trabajo, que interactúa en forma directa con los
empleados, están usando el control concurrente. Cuando un gerente supervisa
directamente las acciones de los empleados, puede corregir los problemas conforme
ocurren. Aunque, por supuesto, existe cierto retraso entre la actividad y la respuesta
correctiva del gerente, el retraso es mínimo. Los problemas se pueden solucionar antes
de que ocurra un gran daño o desperdicio de recursos. Además, es posible programar el
equipo técnico (computadoras, controles de máquinas computarizadas, etcétera) para
los controles concurrentes.
Control de retroalimentación.- El tipo de control más popular se basa en la

retroalimentación. En el control de retroalimentación, el control se lleva a cabo después
de realizar una actividad. Para muchas actividades, la retroalimentación es el único tipo
de control disponible. Por ejemplo, los estados financieros son un ejemplo de controles
de retroalimentación. Si, por ejemplo, el estado de ingresos muestra que los ingresos de
ventas están disminuyendo, la disminución ya ocurrió. Así que, en ese momento, la única
opción del gerente es tratar de determinar por qué las ventas han disminuido y corregir
la situación. Los controles de retroalimentación sí tienen dos ventajas. En primer lugar,
la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan
eficaces fueron sus esfuerzos de planeación.
La retroalimentación que indica poca variación entre el estándar y el desempeño real es

una evidencia de que la planeación se desarrolló según lo previsto. Si la desviación es
importante, un gerente puede usar esa información al diseñar nuevos planes para que
sean más eficaces. En segundo lugar, el control de retroalimentación puede mejorar la
motivación de los empleados. Las personas desean información sobre qué tan bien se
han desempeñado y el control de retroalimentación proporciona esa información.
Tarjeta de puntaje equilibrada

El enfoque de la tarjeta de puntaje equilibrada hacia la medición del desempeño se
introdujo como una manera de evaluar el desempeño de la organización más allá de la
perspectiva financiera. La tarjeta de puntaje equilibrada es una herramienta de
medición del desempeño que evalúa cuatro áreas (financiera; clientes; procesos
internos, y activos de personal, innovación y crecimiento) que contribuyen al
desempeño de una empresa. De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben
desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y medidas para determinar si estas
metas se cumplen. Por ejemplo, una empresa podría incluir el flujo de efectivo, el

Dirección
crecimiento trimestral de ventas y el ROI (siglas en inglés de rendimiento sobre la

inversión) como medidas para determinar el éxito en el área financiera. O podría incluir
el porcentaje de ventas de productos nuevos como una medida de los objetivos de
clientes.
El propósito de la tarjeta de puntaje equilibrada es destacar que todas estas áreas son
importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.
Aunque una tarjeta de puntaje equilibrada tiene sentido, los gerentes tienden a
centrarse, por desgracia, en áreas que dirigen el éxito de su organización. “Sus tarjetas
de puntaje equilibradas reflejan sus estrategias. Por ejemplo, si esas estrategias se
centran en el cliente, entonces el área de clientes recibirá más atención que las otras
tres áreas. No obstante, los gerentes deben reconocer que no es posible centrarse en
un área de desempeño sin afectar a las demás.” (Robbins & Coulter, 2014)

Dirección
3. Bibliógrafía
» Chiavenato, I. (2007). Introduccion a la Teoria General de la Administración
(Septima ed.). Mexico: McGRAW-HILL/ÍNTER AMERICAN A EDITORES, S.A. DE
C.V.
» Esther. (03 de Marzo de 2010). Tiempos Modernos. Obtenido de
www.tiemposmodernos.eu: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-
empresarial-ret/
» Inaem. (s.f.). Los Estilos de Dirección y Liderazgo. Instituto Aragones de Empleo.
PEARSON EDUCACIÓN.
MÉXICO: PEARSON.
» Westreicher, G. (s.f.). Economipedia. Obtenido de economipedia.com:
https://economipedia.com/definiciones/direccion-empresarial.html

ADMINISTRACIÓN
ECONOMICO
UNIDAD 2
Dirección
Autor: ––
ÍNDICE
1. Unidad 2: Dirección ....................................................................................................................... 3
Tema 2: La Toma de Decisiones y La Comunicación ................................................................................ 3
Objetivo: ................................................................................................................................................... 3
Introducción: ............................................................................................................................................ 3
2. Información de los subtemas......................................................................................................... 4
2.1 Subtema 1: El proceso de tomas de decisiones ........................................................................... 4
2.2 Subtema 2: La racionalidad y la racionalidad limitada ............................................................... 6
2.3 Subtema 3: Tipos de decisiones y La comunicación en la empresa ............................................. 8
2.4 Subtema 4: Tipos de comunicación y El proceso de comunicación en la empresa.................... 10
3. Bibliografía .................................................................................................................................. 15
2
Dirección
1. Unidad 2: Dirección
Tema 2: La Toma de Decisiones y La Comunicación
Objetivo:
Conocer el proceso óptimo para tomar decisiones racionales en la administración.
Identificar la importancia de la comunicación efectiva en el cumplimiento de las
actividades organizacionales.
Introducción:
Las decisiones son muy importantes dentro de una organización independientemente
de su razón social, ya que estas determinan su proceder y encaminan a los resultados,
cada decisión tomada trae consigo un efecto que se espera sea para mejorar o ayudar a
enmendar un problema latente.
Por otro lado la comunicación es uno de los factores claves para poder transmitir a los
subordinados que es lo que se quiere hacer, como se lo debe de hacer y para que se lo
hacer, por tal motivo si este factor falla los procesos se verán afectados, el flujo de
comunicación no solo ayuda a conocer lo que sucede en una empresa sino a como se
puede reestructurar ciertas actividades en función de los trabajadores para que sean
más eficientes y productivos.
En estos sentidos ambos factores intervienen en el desempeño de la empresa y como

se organizan en cada sector, el temor de los administradores es tomar ciertas decisiones
y no saberlas comunicar a sus subordinados llegando al fracaso. Por esto se debe
desarrollar un criterio definido para tomar decisiones y lograr un flujo interactivo de
información.

Dirección
2. Infórmación de lós subtemas

2.1 Subtema 1: El proceso de tomas de decisiones
El gerente general como dirigente principal está facultado para tomar decisiones. Es
decir que realizan elecciones entre diferentes alternativas. Lo gerentes de alto nivel
deben encaminar la empresa en una dirección que le permita alcanzar los objetivos
propuestos, tales como donde ubicar una nueva sede de operaciones, o en que
mercados introducirse, estrategias de negociación entre muchas otras. Es proceso es
tan importante en la vida personal como organizacional.
ILUSTRACIÓN 1: "EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES"
Etapa 1: Identificación de un problema.- Toda decisión inicia con una discrepancia,

problema que surge por la existencia de una condición.
Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión.- Una vez definido el problema se

identifica los criterios por el cual se tomara una decisión los mismos que son importantes
para resolver el inconveniente.
Etapa 3: Ponderación de criterios.- Se define la relevancia que tiene o nivel de impacto

que tienen los criterios, para esto se pondera los elementos de mayor a menor prioridad
y poder tomar una correcta decisión.

Dirección
Etapa 4: Desarrollo de alternativas.- En esta etapa se requiere que el encargado de

tomar decisiones establezca una lista de alternativas viables que eliminen el problema,
requiriendo un nivel alto de creatividad.
Etapa 5: Análisis de alternativas.- Definidas las alternativas, se evalúa individualmente

una por una, usando los criterios de la segunda etapa.
Etapa 6: Selección de una alternativa.- se escoge la alternativa de mayor relevancia

definida en la etapa anterior.
Etapa 7: Implementación de una alternativa.- Se lleva a la acción la decisión tomada al

comunicarla a todos los involucrados y lograr el compromiso de todos con la misma. Es
más efectivo incluir a los involucrados durante el proceso ya que es más probable que
la respalden a que si solo se les dice que hacer. Otra cosa que es probable que los
gerentes tengan que hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente por si
existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo.
Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión.- Involucra la evaluación del

resultado de la decisión para comprobar si el problema se resolvió. De encontrarse
latente el problema el gerente debe evaluar el error cometido en el proceso. Las
respuestas podrían llevar a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario
iniciar nuevamente todo el proceso.
¿Cómo toman decisiones los gerentes?
A pesar de que las personas toman decisiones en la empresa, para los gerentes este
proceso es importante en lo particular, ya que forma parte de las cuatro funciones
gerenciales. Basado en esto se dice que la esencia de administración es la toma de
decisiones. De hecho cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan se los
denomina tomadores de decisiones. Siendo rutinario tomar decisiones.
Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué
empleado trabajará qué turno la próxima semana, qué información debe incluirse en un
informe, o cómo resolver la queja de un cliente.

Dirección
2.2 Subtema 2: La racionalidad y la racionalidad

limitada
“Históricamente se han establecido unas diferencias fundamentales entre las decisiones
racionales y las decisiones de racionalidad limitada. El término racional es aplicable a la
toma de decisiones que se realiza analíticamente consciente; por su parte el término no
racional es aplicable a toma de decisiones intuitivas y de juicios. Simón fundamenta su
tesis en la convicción de que la racionalidad está restringida debido a limitaciones
sociales externas y limitaciones cognitivas internas.” (Bonome, 2009)
Racionalidad
Se asume que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos
que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo,
los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas.
La racionalidad está enmarcada en la obtención de resultados máximos. Se asume que

una persona racional tiene: completo conocimiento, total acceso a la información
relacionada a los elementos y aspectos relevantes del ambiente, realiza la selección
decisional de entre todas las alternativas posibles, tiene la capacidad de computar los
beneficios y costes de las alternativas de acción disponible y tiene información sobre la
probabilidad de cada uno de los resultados de los posibles cursos de acción, anticipando
las consecuencias de cada alternativa. Además debe tener la capacidad y habilidad de
entender y considerar simultáneamente todas las alternativas actuales y potenciales.
Asumiendo una racionalidad y unos objetivos definidos, las personas podrían tomar
decisiones basadas en cálculos, pero es importante evidenciar que dichos cálculos se
realizan realmente, porque los seres humanos tenemos limitaciones computacionales.
La racionalidad se asume en un contexto de certidumbre, pero la certidumbre no está
necesariamente dentro de la racionalidad humana, ni dentro del mundo que vivimos,
cada vez más volátil y convulsionado.
Las intenciones de las personas de tomar decisiones racionales, pueden dar al traste con
la realidad que enfrentamos. El problema de la racionalidad se refleja cuando se tienen
que tomar decisiones bajo incertidumbre y bajo competencia imperfecta, situaciones
para las cuales no fue diseñada. El modelo racional está limitado por el hecho de que en
el mundo real no siempre existen las condiciones óptimas para tomar las decisiones. No
existe información perfecta, porque entre otras razones tenemos: limitación de tiempo,
limitación cognitiva, no conocemos todas las alternativas y estamos sujetos a la
incapacidad de procesar toda la información. En el sentido amplio, la racionalidad
denota un estilo de comportamiento que es apropiado para alcanzar ciertas metas y
objetivos dentro de los límites impuestos por las condiciones y limitaciones.

Dirección
Racionalidad Limitada
Un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el
concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones
racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar
información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las
alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones
que son lo suficientemente buenas. Son racionales entre los límites que su cabida le
permite asimilar datos.
Desde los años cincuenta Simón estableció que la racionalidad está limitada por las
lagunas del conocimiento, pero también por aspectos individuales de los seres
humanos. Las personas reflejamos sesgos y tenemos preferencias por cierto tipo de
información y decisiones, llegando a ignorar información, y peor aún, a tergiversar
información con el propósito de que ésta enmarque dentro de lo que creemos. La
racionalidad se verá afectada en la medida que el ser humano falle en la evaluación de
los hechos y en la identificación de los objetivos. Los instintos, las corazonadas, la
personalidad, las emociones, las percepciones, los hábitos, las destrezas, los propósitos
y otros factores subjetivos, contribuyen a una toma de decisión no necesariamente
racional.
El tema de la racionalidad limitada se introduce luego de discrepancias entre los
economistas clásicos y los neoclásicos sobre la teoría económica y la realidad del
comportamiento humano observado. El economista Herbert Simón, basa su Teoría de
Racionalidad Limitada en las críticas a los supuestos de la economía clásica. Simón
comenzó a interesarse por cómo realmente se realizaban las decisiones y en el 1957
formuló la Teoría de Racionalidad Limitada en la toma de decisiones. Éste plantea la
racionalidad limitada como el resultado de la discrepancia entre la complejidad del
mundo y las capacidades cognitivas del sujeto. Entiende a su vez, que el proceso
decisional comienza cuando se identifica la necesidad de una decisión y luego se buscan
las alternativas que atiendan esas necesidades. Establece que lo fundamental es cómo
se toman las decisiones y no necesariamente el resultado de éstas.
El papel de la intuición
La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones
acumuladas.
Para Simón muchas personas usan la intuición para tomar las decisiones, pero no
quieren expresarlo porque necesitan racionalizar sus creencias y proyectarse como
plausibles y que no se basan en algo que es inexplicable. En el campo empresarial los
inversionistas esperan que los gerentes manejen las empresas racionalmente, por lo
tanto, éstos pretenden proyectar esa racionalidad utilizando distintas técnicas
administrativas que así lo reflejen. En ocasiones los decisores llegan a acumular más
información de la necesaria en aras de ser vistos como racionales. En la toma de
decisiones de juicio, la respuesta de decisión es rápida, demasiado rápida para

Dirección
establecer un análisis secuencial de la situación. Sin embargo, los decisores tienen gran
confianza en lo correcto de sus decisiones y atribuyen a la experiencia la habilidad de
tomar las decisiones rápidamente.
No obstante, Simón no consideró la intuición como algo irracional, sino como algo
basado en los conocimientos, vivencias y experiencias.
Las personas con alto grado de intuición son más conscientes de las señales que reflejan
los demás y están más capacitados para actuar sobre bases no verbales y sobre la
información entrelínea. Las personas intuitivas ven relaciones y posibilidades donde
otros no pueden. La mayoría de los trabajos realizados sobre el tema sugiere una fusión
entre la intuición y el análisis racional, pero lo que no se ha mostrado es cómo se debe
dar esa fusión. Basar todas las decisiones en intuición podría llevarnos a cometer errores
por falta de análisis, pero basar nuestras decisiones siempre en lo analítico puede
llevarnos a la pérdida de oportunidades. La certeza en la intuición es el resultado de las
experiencias y no tan intuitivo como podríamos pensar. Por tal razón, no será la misma
intuición la ejercida por un experto, que la ejercida por un aficionado o principiante.
Podríamos definir intuición como la facultad o habilidad para comprender las cosas al
primer golpe de vista, o darse cuenta de algo que aún no es evidente para los demás.
2.3 Subtema 3: Tipos de decisiones y La comunicación

en la empresa
Tipos de decisiones
1. Decisiones Estratégicas: Son de grandes proyecciones, que implican averiguar su
situación, posibilidades, recursos disponibles, ejemplo: las decisiones
gubernamentales como aumento general de sueldos y salarios o decisiones
institucionales como una reestructuración organizacional y/o administrativa de
cualquier empresa u organismo.
2. Decisiones Tácticas: Son las decisiones rutinarias, que se repiten con frecuencia,
que no afectan la organización , ejemplo: escribir una correspondencia, transferir
un empleado problema, etc.
3. Decisiones según el Grado de Certidumbre: Las de mayor grado de

incertidumbre son aquellas que presentan la mayor cantidad de problemas y en
la que hay que tomar en cuenta una serie de recursos y hechos. Este tipo de
decisiones están muy relacionadas con las decisiones estratégicas. Las de mayor
certidumbre o menor grado de incertidumbre, son las que menos afectan a toda
la organización y están muy relacionadas con las decisiones de tipo tácticas.

Dirección
4. Decisiones Individuales o Colectivas: Las individuales, como su nombre lo indica,

son las que toma una sola persona, sin tomar en cuenta las opiniones de los
demás. Las colectivas, son las decisiones de grupo en la cual es tomada en cuenta
las opiniones de los integrantes de un equipo o grupo. Estas son más efectivas
ya que entre todos se llega generalmente a la solución más adecuada, después
de un análisis detallado del problema.
La Comunicación en la Empresa
El auge de la comunicación en las organizaciones como parte del éxito empresarial es
indiscutible. Poco a poco los directores y gerentes se han dado cuenta de que el buen
funcionamiento y logro de objetivos de su compañía, sea cual sea su giro, se basa no
sólo en la calidad de su producto o servicio, sino también en el buen funcionamiento y
adecuada estructura de sus redes de comunicación.
Esforzarse por conocer y unificar la cultura organizacional, ofrecer los recursos

necesarios a los empleados para que realicen satisfactoriamente su trabajo, motivarlos
a hacerlo con ánimo, gusto y responsabilidad son algunos aspectos que deben ser una
prioridad para los directivos de las empresas y las labores principales del comunicador
organizacional. Fomentar el liderazgo, la creatividad y la retroalimentación son aspectos
que tampoco pueden pasar desapercibidos si se quiere contar con un equipo motivado,
decidido y preparado, que luche por alcanzar los objetivos y la misión de la compañía y
que se sienta identificado con la filosofía, valores y visión de la misma. Por lo tanto, cada
compañía debe preocuparse por analizar lo que sucede dentro de ella realizando
periódicas evaluaciones del desempeño y actitud laboral de cada uno de sus empleados,
y de este modo poder diagnosticar los aciertos y fallas de la empresa para poder corregir
o cambiar lo que sea necesario para que el personal haga lo que le corresponde
gustosamente, incrementando así la producción y utilidades de la misma. Pero, las
empresas también deben poner atención en lo que sucede fuera de ella, deben saber
cuál es el entorno que los rodea, conocer a su competencia, a sus clientes, proveedores,
socios, etc. Y de este modo también lograr buenas relaciones comunicativas con ellos,
pues también son parte fundamental de la misma.
La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes nunca se enfatiza

demasiado por una razón específica: todo lo que hace un gerente se relaciona con la
comunicación. No algunas cosas, sino ¡todo! Un gerente no puede tomar una decisión
si no tiene información. Esa información tiene que comunicarse. Una vez que se ha
tomado una decisión, también se debe comunicar. De otra forma nadie sabría que se
tomó dicha decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa, el mejor plan o el plan
laboral rediseñado más efectivo, no pueden tomar forma sin la comunicación.

Dirección
2.4 Subtema 4: Tipos de comunicación y El proceso de

comunicación en la empresa
Tipos de Comunicación de las Organizaciones
En todas las organizaciones se presenta, de una manera o de otra, dos tipos de
comunicación: la interpersonal y la comunicación organizacional.
ILUSTRACIÓN 2: “TIPOS DE COMUNICACIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES”
Comunicación Interpersonal
La comunicación interpersonal es aquella que surge entre dos o más personas en la cual
las partes son tratadas como individuos y no como objetos. Generalmente esta
comunicación se produce frente a frente, a través de lenguaje verbal, las letras o del
lenguaje no verbal; con los adelantos tecnológicos se pueden utilizar, incluso, otros
medios de comunicación, como: el teléfono, computadora, circuitos cerrados, etc. En la
comunicación interpersonal se desarrollan y se mantienen las relaciones humanas, que
son, a su vez, las unidades sociales básicas de cualquier organización.”
Comunicación Oral
Aquella comunicación que se produce cuando se emplea la palabra hablada para
transmitir un mensaje. Las conversaciones pueden realizarse personalmente cara a cara,
por teléfono, por discursos en reuniones, por circuitos cerrados de TV, o a través de una
red de computadoras; todo ello facilita una interacción inmediata de doble dirección

Dirección
entre las partes. Nos permite transmitir un mensaje verbal y recibir una respuesta en un
mínimo de tiempo. Por otra parte, una de las ventajas de esta modalidad consiste en la
permisividad de formular preguntas, comentar, debatir sobre puntos de vista y asuntos
de interés, así como también el establecimiento de planes de acción y aprobación de
resoluciones respecto de algo.
En lo que respecta a las desventajas, una de ellas es que la comunicación oral tiene un
mayor potencial de distorsión, sobre todo en aquellos casos cuando el mensaje debe de
pasar por varias personas, como es una práctica común en las organizaciones con
estructura organizacional vertical. Es por esta desventaja se considera a la comunicación
oral como de muy baja calidad, ya que, por ejemplo, si la persona se encuentra
enfadada, con esta actitud, la persona puede ir introduciendo ruido en la comunicación;
por otra parte, cuando los mensajes no se codifican apropiadamente, pueden éstos no
transmitirse correctamente; otro motivo porque se la considera de baja calidad, es que,
ante la influencia de la rapidez en la expresión, este hecho pueda entorpecer la
retroalimentación y que la respuesta recibida sea la menos indicada. Por otra parte,
debemos de estar conscientes de que en la actualidad en las organizaciones se llevan a
cabo gran cantidad de reuniones y conferencias a través de circuitos cerrados, incluso
con participantes de distintas procedencias.
Comunicación escrita
La comunicación escrita es aquella que se establece cuando se transmite un mensaje
mediante la palabra escrita. La ventaja de este tipo de comunicación, es que por su
carácter impersonal, ésta puede ser compleja o extensa, por lo cual resulta importante
para las organizaciones el tener registro permanente, legible y verificable, ya que el
hecho de asentar algo por escrito, nos orilla a pensar con mayor cuidado lo que se quiere
transmitir, asunto éste que nos hace concluir que, normalmente, las comunicaciones
escritas pudieran presentar la probabilidad de encontrarse bien pensadas, con más
estructura lógicas y claridad. Además de lo anterior, los mensajes escritos aportan cierto
grado de formalidad con respecto a la comunicación verbal.
Los inconvenientes, especialmente el hecho de que la comunicación escrita requiere de

más tiempo para su preparación, y por otra parte, no permite la interacción, ni una
retroalimentación inmediata, originando que se opte por la comunicación oral para
resolver rápidamente algunos problemas, ya que, normalmente, las partes involucradas
se tardan mucho tiempo en expresar las ideas sobre el papel, en distribuir el mensaje y
en esperar las respuestas por escrito. La comunicación escrita puede obstaculizar la
comunicación abierta.

Dirección
Comunicación No Verbal
La comunicación no verbal, es cualquier mensaje deliberado o no deliberado que, a su
vez, no es ni oral ni escrito. Esta comunicación guarda tres características, , su fuerza
depende de la situación en la que se produzca, por ejemplo: el silencio puede ser un
mecanismo de comunicación. Otro factor importante para esta modalidad en la
comunicación, es que el receptor del mensaje debe de conocer los antecedentes de la
fuente para poder decodificar el mensaje; ejemplo: el sonido de la alarma antisísmica
debe de ser interpretada como aviso de que la persona debe alejarse de las áreas de
riesgos; por último, la comunicación no verbal puede producirse sin intención de
hacerlo, ejemplo: aquellos supervisores que son introvertidos con todos sus
compañeros, pueden mandar un mensaje el cual podría ser interpretado por alguna
persona como de que aquél esté molesto con ella, sin que lo anteriormente dicho sea
cierto.”
Comunicación Externa
La comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos. Este tipo de comunicación
empresarial surge de la necesidad de las empresas de relacionarse con sus grupos de
interés o stakeholders. Es decir, los proveedores, competencia, clientes o consumidores,
medio ambiente, sociedad, entidades financieras, accionistas y el gobierno. Es necesario
recalcar que la comunicación externa se preocupa de ellos porque también pueden ser
afectados o beneficiados por las decisiones de la empresa y, además, su acción
interviene directa o indirectamente en los objetivos de las organizaciones. La
comunicación externa también tiene como propósito conservar o perfeccionar las
relaciones públicas para proyectar, de esta manera, una mejor imagen corporativa.
Comunicación Interna
La comunicación interna se origina dentro de la empresa y está dirigida solamente a los
miembros de la misma. La importancia de la comunicación interna radica en que no
solamente se encarga de que los empleados reciban y entiendan las obligaciones y
derechos que tienen en la empresa, sino también que ellos conozcan la importancia que
tienen para la empresa. Una buena comunicación interna ayuda a mejorar las buenas
relaciones entre los miembros de una empresa por medio de la circulación de mensajes,
con el objetivo de proveer comunicación, motivación, unión. Dentro de la comunicación
interna encontramos dos tipos de comunicación las cuales son Formal e Informal.
La comunicación formal
Es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. Por
ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea, ésa es
comunicación formal; también lo es cuando un empleado le comunica un problema a su
gerente.

Dirección
 Comunicación descendente, es aquella comunicación que se presenta cuando la

información fluye de arriba hacia bajo, a lo largo de la línea jerárquica de la
organización, es decir, desde los directivos y supervisores, hasta los
subordinados. Esta comunicación es importante, ya que es utilizada para
establecer tareas, metas, proporcionar instrucciones, informar referente a
políticas y procedimientos, señalar problemas que necesiten de
retroalimentación acerca del desempeño, etc.
 Comunicación ascendente, es aquella modalidad en donde la información fluye
de abajo hacia arriba, desde los subordinados a sus supervisores y de éstos a los
niveles de dirección; su importancia radica, en que es una manera de evaluar
indirectamente la eficacia de la comunicación descendente; mediante ella los
trabajadores adquieren conciencia de que forman parte de la organización;
también permite obtener mejoras a través de la retroalimentación desde la parte
baja de la pirámide, amén de que facilita la medición del clima organizacional.
 Comunicación horizontal, también llamada comunicación lateral, es aquella
comunicación donde los mensajes fluyen entre personas del mismo nivel de la
organización. Su importancia radica en que se puede emplear con fines de
integración y coordinación de unidades independientes que forman parte de la
organización como lo establece.
La comunicación informal
Es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la
organización. El sistema de comunicación informal cumple con dos propósitos en las
organizaciones: permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción
social; y mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos de
comunicación que son, a menudo, más rápidos y más eficientes.
Proceso de la comunicación
La comunicación es un proceso en el cual participan varios elementos indispensables
para que ésta se lleve a cabo con eficiencia. Para resumir la comunicación debemos
plantear un modelo de comunicación compuesto de siete elementos básicos: fuente o

emisor, encodificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación.
Se presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:
 Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, información y un propósito
para comunicar. Es decir, quien o quienes buscan comunicarse con otro u otros,
y desde quienes inicia la transmisión de mensajes.
 Encodificación: traducir la idea a comunicar en un código, ya sean palabras
orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado común y fácil de
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un lenguaje adecuado tanto
para el que lo envía como para quien lo recibe.

Dirección
 Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador

desea transmitir al receptor. En otras palabras, es la idea estructurada sobre lo
que el emisor quiere que el receptor reciba.
 Medio o canal: es el vehículo por el cual viaja el mensaje del emisor al receptor.
 Decodificación: a diferencia de la encodificación, la decodificación es cuando se
traduce el código a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aquí, cuando
se observa si el código y el medio fueron los adecuados para que el receptor
interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es en este
elemento donde la retroalimentación es eficaz o errónea.
 Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor. Y
quienes responderán a éste de acuerdo a lo adecuado que hayan sido la
encodificación, el medio y la decodificación.
 Retroalimentación: es precisamente la respuesta que el receptor dará al emisor
acerca de si recibió el mensaje y si lo interpretó de manera adecuada.

Dirección
3. Bibliógrafía
» Bonome, M. (2009). La racionalidad en la toma de decisiones: Análisis de la teoría
de la decisión de Herbert A. Simon. España: Netbiblo. Obtenido de
https://core.ac.uk/download/pdf/61909687.pdf
» Fernandez, P. (Noviembre de 2008). Metodos de Valoracion de Empresa. IESE .
Obtenido de https://media.iese.edu/research/pdfs/DI-0771.pdf
» Fonseca Sepúlveda, C. (s.f.). TOMA DE DECISIÓN: ¿TEORÍA RACIONAL O DE
RACIONALIDAD . Kálathos Revista Transdisciplinaria Metro-Inter. Obtenido de
http://biblioteca.esucomex.cl/RCA/Toma%20de%20decisi%C3%B3n.%20Teor
%C3%ADa%20racional%20o%20de%20racionalidad%20limitada.pdf
PEARSON EDUCACIÓN.
MÉXICO: PEARSON.

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Unidad 1

Msc. Sandra López Solís

SUBTEMA: 2.- Principios Generales de la

“La administración es la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

“George R. Terry” “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante e esfuerzo ajeno”.

“La Administración es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados

“Los administradores tienen el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la

“Unidad de mando” “Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior”.

“Debe limitarse la extensión de cadena de autoridad que va de la parte superior a la

“Centralización” “La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la línea de mando”.

“La disposición de los puestos de la organización debe llevar al máximo la

“Los administradores deben cultivan sentimientos de camaradería, entusiasmo o

• HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Fundamentos básicos de la administración y La

Msc. Sandra López Solís

SUBTEMA 4.- Dimensiones del Trabajo Administrativo

La planeación implica el cálculo de

• Misión. Fin por el cual fue creada la empresa.

Lineal. Más antiguo y sencillo, basado

Funcional. Basado en la especialización.

Este papel destaca los contactos

Habilidades Humanas o Interpersonales

• HITT, M. (2006). ADMINISTRACIÓN. México: PEARSON EDUCACIÓN.

1. Unidad 1: Nombre de la Unidad ......................................................................... 3

2. Información de los subtemas ............................................................................. 4

3. Preguntas de Comprensión de la Unidad ................. ¡Error! Marcador no definido.

4. Material Complementario....................................... ¡Error! Marcador no definido.

Definir la administración en el ámbito actual y su constante evolución.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

2. Informacion de los subtemas

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 4

“F. dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguiente, a

FUENTE: (PERSPECTIVAS, 2007)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 5

Fases del proceso administrativo

 Predefinir metas y objetivos a alcanzar en un tiempo definido.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 6

 Seleccionar minuciosamente los participantes capacitados para la vacante

2.2 Subtema 2: Principios Generales de la

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 7

Los 14 principios de Administración de Fayol

“La especialización y división del trabajo deben incrementar

“Iniciativa” “Los administradores deben permitir a los empleados ser

“Espíritu de grupo” “Los administradores deben cultivan sentimientos

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 8

Fases en la Evolución de Administración

ILUSTRACIÓN 1: FASES DE LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

y repetitivas. Concluyendo que esta forma de trabajar aumentaba la productividad de

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 9

Teoría general de la administración

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 10

autoridad, basándose en la organización ideal a la que llamo burocracia: caracterizada

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 11

Modelo de contingencias, también llamado “modelo situacional, plantea que las

2.3 Subtema 3: Funciones Administrativas y Roles

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 12

La formulación implica delimitar composturas de identidad de la sociedad:

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 13

de planeación y las otras funciones administrativas como un proceso reciproco y

ILUSTRACIÓN 3: ROLES ADMINISTRATIVOS

1. “El rol de representante: Esta serie de conductas implica un énfasis en

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 14

a éste la autoridad formal sobre el trabajo de otros individuos”. El liderazgo se muestra

((Deuda/Activo)TIO(1- Mínima rentabilidad que debería generar un activo o lo que