Ganar no es lo

más importante…
es lo único
Vince Lombardi, Jr.

Traducción
Carlos Roberto
Ramírez Fuentes

Mc
Graw
Hill

MEXICO – BUENOS AIRES – CARACAS – GUATEMALA – LISBOA – MADRID – NUEVA YORK

SAN JUAN – SANTAFE DE BOGOTA – SANTIAGO – AUCKLAND – LONDRES – MILAN
MONTREAL – NUEVA DELHI – SAN FRANCISCO – SINGAPUR – ST.LOUIS – SIDNEY – TORONTO
Gerente de división: Abraham Geifman Unikel
Editor: Sergio Nájera Franco
Supervisor de edición: Arturo González Yáñez
Supervisor de producción: Juan José García Guzmán
Supervisora de diseño de portada: Dolores Parrales Monroy

Ganar no es lo más importante… es lo único

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

Por cualquier medio sin autorización escrita del editor

Mc
Graw
McGraw-Hill
Hill Interamericana
DERECHOS RESERVADOS © 2003, respecto a la primera edición en español por:
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Cedro Núm. 512, Col. Atlampa
Delegación Cuauhtémoc,
C.P. 06450, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736

ISBN: 970-10-4139-9

Translated from the First English Edition of

What it takes to be # 1
Copyrigth © 2001 – by Vince Lombardi, Jr.
All right reserved
Authorized translation from the English language edition published by
The McGraw – Hill Companies, Inc.
ISBN 0-07-137060-8
 Papá,
esta obra es para ti
 Agradecimientos
Todo proyecto importante —como éste— es producto del
esfuerzo de un equipo, y todo buen líder otorga el merecido
reconocimiento a cada persona que lo hizo posible. Así pues, vaya
un sincero agradecimiento a quienes lograron que este libro se
hiciera realidad. A Jill, mi esposa durante 35 años, le doy las
gracias por su paciencia y comprensión. También a mis hijos,
Vincent, John y Joseph y en especial a mi hija Gina, mi experta
en computación y lingüista siempre alerta. A Terry Bledsoe, Ed
Cerny y Roger Bel Air, que fueron el filtro confiable por el que
hubo de pasar la primera versión de esta obra. A Jeff Cruikshank,
el talentoso escritor que proporcionó la organización y claridad
que requería el libro. Por último, doy las gracias a Jeffrey,
Krames, jefe de redacción y editor de McGraw-Hill, quien mostró
algo de la "dureza de pensamiento" de Vince Lombardi y logró
llevar con éxito este esfuerzo hasta su culminación.
 Prólogo

Vince Lombardi y la búsqueda del liderazgo

En el acto de guiar no existe estrato hereditario alguno. Los
líderes no nacen, se hacen. Debe existir en ellos la inclinación, el
compromiso y la voluntad para ordenar
I
magine por un instante que, en algún momento en el futuro
cercano, usted protagoniza una de las primeras escenas de la
película Encuentros cercanos del tercer tipo.
Cierta noche, a la luz de la luna, va conduciendo su
camioneta por un camino rural desierto. De pronto, la
tranquilidad de la noche estival se ve interrumpida por la llegada
de una nave espacial que desciende del cielo y se posa sobre la
carretera, justo frente a su auto. Usted se sien te receloso, pero
no tiene miedo. De la nave emerge una criatura de extraña
apariencia y, de pronto, ambos descubren que pueden
comunicarse entre sí.
La criatura lo mira a los ojos y le dice:
—Llévame con tu líder.
¿Qué haría usted? ¿Lo llevaría a la casa del presidente de su
país? ¿Al edificio del congreso? Tal vez se sienta más inclinado a
despertar al presidente ejecutivo de la empresa para la que
trabaja. O quizá la primera persona en quien podría pensar es el
gobernador de su ciudad o acaso el inspector de las escuelas de
su comunidad.
Lo que esta criatura le ha pedido es que le ponga un rostro al
liderazgo. En la actualidad, una tarea así resulta complicada para
mí, y tal vez también para usted. ¿Por qué? Por la sencilla razón
de que, hoy día, resulta muy difícil encontrar a un líder legítimo.
Vivimos en una época en que la autoridad está puesta en duda,
las gratificaciones son instantáneas, la moral es un valor relativo,
la ética depende de cada situación y la verdad consiste en lo que
nosotros determinemos como verdadero. Protagonizamos vidas
dedicadas a la comodidad y la holgura y, por consiguiente, hemos
perdido nuestro gusto por dirigir y obtener resultados.
Actualmente cada vez resulta menor el número de personas
dispuestas a soportar los sacrificios que implica convertirse en
líder.
 El liderazgo no es sólo una cualidad, sino más
bien una mezcla de muchas cualidades. Si bien
no hay nadie que posea todas las aptitudes
necesarias que implica el liderazgo, cualquier
persona es capaz de desarrollar una combinación
de ellas para convertirse en un líder.

Esta cita es de mi padre, Vince Lombardi. En mi opinión,

Lombardi desarrolló las cualidades y aptitudes que distinguen a
un líder.
La mayoría de la gente que conoce de fútbol americano
concuerda conmigo. Vince Lombardi fue uno de los más grandes
entrenadores en la historia profesional de ese deporte. Durante
las 10 temporadas que colaboró como entrenador en jefe de la
NFL (National Football League) —nueve con los Empacadores de
Green Bay y una con los Pieles Rojas de Washington—, Lombardi
alcanzó un récord impresionante: 105 victorias, 35 derrotas y seis
empates.
Sus Empacadores participaron en seis juegos de campeonato,
de los cuales ganaron cinco, incluidos los primeros dos Súper
Tazones. Su récord de postemporada, nueve victorias y una sola
derrota, no tiene rival en la historia del fútbol americano
profesional.
Pues bien, ¿cómo fue exactamente que mi padre alcanzó tantos
triunfos? ¿Cómo llegó a obtener la reputación de ser el número
uno? Además, lo que es igual de importante, ¿cómo pudo
conservarlo de manera consistente?
Considero que la respuesta a estas preguntas no radica en las
decisiones que tomó sobre el plan de juego que utilizaría en cada
partido, sino en su forma de concebir la vida, es decir, en su
filosofía del liderazgo. De hecho, de eso trata precisamente este
libro.
Creo que poseo una perspectiva única sobre Vince Lombardi. Él
murió cuando yo tenía 28 años de edad, lo cual significa que tuve
el privilegio de pasar a su lado no sólo mi infancia, sino también
gran parte de mi juventud. Como niño, lo conocí, respeté y amé, y
durante esos momentos únicos él fue simplemente mi padre. Con
el tiempo supe que el resto del mundo lo consideraba alguien
muy especial, pero eso sólo confirmó lo que, el muchacho que yo
era en ese entonces, ya sabía sobre su padre.
También llegué a conocerlo como adulto. Conforme fui
creciendo, llegué a comprender que, al igual que como ocurre con
el resto de las personas, él también tenía puntos débiles y
defectos. Aunque ambos concordábamos en los temas
importantes y discrepábamos en la gran mayoría de los asuntos
triviales, jamás llegué a dudar de su capacidad de liderazgo. Sé
que nunca conoceré otro líder como él.

Un líder para muchas generaciones

Durante el transcurso de mi vida he ejercido como abogado,
político, escritor y ejecutivo, tanto de la NFL como de la United
States Football League. También he pronunciado infinidad de
conferencias, a tal punto que hoy día puedo vivir de mi labor
como conferencista profesional. En cada uno de estos contextos,
me ha sorprendido el nivel tan consistente de interés que las
personas siempre han mostrado hacia Vince Lombardi.
Cuando he dictado alguna conferencia, con bastante frecuencia
ocurre que personas de mi misma edad se acercan a mí para
decirme que mi padre fue un héroe. Me cuentan que en sus
oficinas o estudios tienen colgada la famosa cita de mi padre,
"Qué se necesita para ser el No. 1" (para saber más sobre esta
cita, vea la última página de este libro). Todas ellas son personas
que se hicieron aficionadas al fútbol por ver a los Empacadores
cuando el equipo se encontraba en el pináculo de su carrera, allá
por la década de 1960. Además, pese a que los Empacadores
provenían de la ciudad más pequeña perteneciente a la NFL, en
esa época no sólo eran un fenómeno local. Gracias a su éxito,
muchas veces eran uno de los dos equipos que aparecían en el
segundo juego cada vez que se transmitían dos partidos a nivel
nacional, de modo que la gente de todo Estados Unidos llegó a
conocer a Vince Lombardi y a sus orgullosos Empacadores.
Durante la década de 1960, personas de todo Estados Unidos
crecieron amando a los Empacadores.
Lo que en verdad me sorprende es el número de jóvenes,
muchos de los cuales nacieron después de la muerte de mi padre
—ocurrida en 1970—, que también dicen que fue un héroe y un
modelo a seguir. Esto es sólo una conjetura, pero algunas veces
he llegado a pensar que el nivel de interés que la gente tiene en
mi padre va en aumento. (La excelente biografía que publicó
David Maraniss en 1999 sólo intensificó las luminarias que
brillan sobre el recuerdo de mi padre.) ¿Cuántas figuras del
deporte continúan acumulando nuevos fanáticos después de 30
años de muertas?
¿Cuál es la causa de este interés... o incluso de esta
fascinación? Creo que la gente se siente atraída hacia la figura de
un entrenador que, a pesar de haber sido ambicioso y tener bien
claros sus objetivos, nunca estuvo particularmente interesado en
convertirse en el centro de atención. (De hecho, mi padre era
terriblemente tímido y jamás utilizó ese estilo de fanfarroneo que
se supone deben dominar los entrenadores actuales.) Fue un
entrenador que no pudo obtener su primer trabajo de entrenador
en jefe (como no fuera a nivel de preparatoria) sino hasta la
relativamente avanzada edad de 46 años. Fue un entrenador que
rara vez se tomaba la molestia de hacerle la vida más sencilla a
los periodistas y, quizá debido a ello, algunas veces recibió un
trato muy duro de su parte.
Como resulta evidente, existe una avidez por el tipo de
liderazgo que mi padre llegó a personificar. Si bien es cierto que
no soy psicólogo o historiador, me parece que durante la década
de 1960 se generó un vacío de liderazgo en Estados Unidos. Los
líderes de mi país observaban la lista de problemas cada vez
mayor que, en apariencia, no tenían solución (la guerra de
Vietnam, los conflictos raciales y los crecientes niveles de
criminalidad y violencia), así como las humillaciones políticas
(que empezaron, pero no culminaron, con el caso Watergate), y
entonces ocurrió algo desastroso: ¡todos esos líderes perdieron la
confianza en sí mismos!
En esa época ocurrió un hecho trágico: el resto de nosotros
perdimos la confianza en nuestros líderes. En el transcurso de
unos cuantos años, Estados Unidos se convirtió en una nación de
escépticos, a pesar de que en aquel momento era considerado (y
lo sigue siendo en la actualidad) el país más rico, poderoso y lleno
de oportunidades del mundo.
Vince Lombardi era uno de los pocos líderes de la escena
nacional que parecía no vacilar jamás. Era un hombre intenso. Se
expresaba con claridad, creía en su capacidad de liderazgo,
además contaba con un récord de victorias y derrotas que le
ganaba adeptos entre muchas personas. Acostumbraba opinar,
de manera enérgica y sin miramientos, que la búsqueda de la
victoria —obtenida de manera honesta y sincera, y siempre
respetando las reglas— constituía el mayor reto de la vida. Pero
no se refería a la victoria por la victoria misma, sino como una
forma de probar hasta qué punto es uno capaz de esforzarse para
llegar hasta los propios límites e incluso más allá, de probar la
capacidad de uno mismo para afrontar las dudas y flaquezas y de
probar, al fin y al cabo, qué porción del talento y la capacidad que
Dios nos otorgó a cada uno estamos dispuestos a destinar en
aras de lograr el éxito y la victoria.
Pongamos un ejemplo: la guerra de Vietnam resultó un hecho
frustrante debido, en parte, a que se trató de una guerra limitada.
Como nación, ¿de qué manera podía Estados Unidos
comprometerse por completo a ganar una guerra que podía
combatirse sólo en formas limitadas? Así que surgió, no en
Washington ni en Nueva York, sino en Wisconsin, un individuo
que nos recordó cómo debía ser un compromiso ilimitado. (Es
plausible que el parecido que existe entre el fútbol americano y el
arte de la guerra haya ayudado a reforzar esta conexión
inconsciente.) Fue alguien que, en lo que parecía ser un rito
anual, acostumbraba celebrar las victorias con júbilos. ¡Con
razón Vince Lombardi se arraigó de manera tan profunda en la
psique estadounidense!

¿Por qué otro libro sobre liderazgo?

Con este libro, pretendo ofrecer una imagen clara del modelo de
liderazgo desarrollado por mi padre.
Estoy seguro de que al menos unas cuantas personas se
quejarán al leer este último título: ¡Otro libro sobre liderazgo, ya
no, por favor! ¿Qué otra cosa podría decirse sobre el liderazgo que
no se haya dicho ya ad nauseam?
Mi respuesta es que dada la ausencia de liderazgo que existe
hoy día en todos los ámbitos de la vida, tal vez sea mucho lo que
se ha escrito sobre el tema, pero muy poco lo que se ha leído e
interiorizado. ¿Cuántos libros y artículos sobre liderazgo se
publican cada año? ¿Cientos? ¿Miles? Usted podría inclinarse a
pensar que, a estas alturas, todos esos autores ya habrán
satisfecho la demanda de opiniones sobre el tema. Pero no es
verdad: en una encuesta realizada hace poco a ejecutivos de
diversas corporaciones de Estados Unidos, la mitad de los
encuestados informó que sus organizaciones carecían del
liderazgo necesario para asegurarse el éxito durante el siglo XXI.
Sin embargo, seré más honesto que muchos autores de libros
sobre liderazgo. Admitiré de antemano que, en este libro, el lector
tal vez no encontrará nada "nuevo" sobre el liderazgo. Aunque
creo que existen muchas probabilidades de que encuentre aquí
tanto un marco teórico como un modelo que le resulte
convincente, práctico y duradero.
En otras palabras, existe la posibilidad de que algunos
principios que describo en esta obra permanezcan con usted por
el resto de su vida. Eso es lo que importa. ¿A cuántas dietas tiene
que recurrir para lograr el peso que desea? Sólo a una: aquella
con la que usted se queda y sigue hasta el final. ¿Cuántas veces
tiene que reorganizar su escritorio, su oficina, la actitud que
asume hacia su trabajo, antes de empezar a sentir los cambios
que desea ver? Sólo una: la reorganización con la que se
comprometa y se obligue a seguir hasta las últimas
consecuencias. ¿Cuántos enfoques sobre el liderazgo tendrá que
probar antes de empezar a ver resultados positivos? Sólo uno:
aquel que usted comprenda, en el que crea y que pueda hacer
parte de sí mismo, ése con el que pueda comprometerse y seguir
hasta el final.

Lo fundamental gana los partidos El fútbol

americano consta de dos elementos: bloquear y
taclear. No me preocupan ni las formaciones, ni
las nuevas colocaciones, ni los trucos para la
defensa. Si logras bloquear y taclear mejor que el
equipo contrincante, ganarás el juego.

Creo que la razón por la cual el modelo de liderazgo de mi

padre fue y resulta todavía convincente es debido a que sus
fundamentos son sólidos. Por ello, bien puede convertirse en el
modelo en el que usted crea, se sienta comprometido y siga hasta
el final.
¿Por qué? En parte debido a que el liderazgo se ejerce en
distintos niveles y contextos, y el modelo de mi padre puede
funcionar bien en cada uno de esos niveles. Este texto puede
ayudarlo a convertirse en el No. 1 en el ámbito del fútbol (aunque
este libro es una "obra sobre el fútbol" sólo de manera incidental).
También puede llevarlo a ser el No. 1 en la oficina, en su
comunidad y en el corazón de aquellos a quienes ama. El modelo
de Lombardi trata, en primer lugar, sobre el hecho de terminar
primero, pero también trata sobre el hecho de terminar lo que
uno empieza, más que renunciar para comprometerse con las
metas personales. Uno de los dones que poseía mi padre era su
capacidad para transformar unas cuantas ideas en un llamado a
la acción:
Lo más importante de todo es que, para tener
éxito en la vida, es esencial que la persona asuma
un compromiso personal para alcanzar la
excelencia y buscar la victoria, aunque la victoria
última jamás pueda obtenerse de manera
absoluta. Con todo, es posible perseguir y cortejar
dicha victoria con cada fibra de nuestro cuerpo,
con cada fragmento de nuestra resistencia y con
todo nuestro esfuerzo. Cada semana hay que
enfrentar un nuevo encuentro; cada día surge un
nuevo reto.
 No me causa conflicto que alguien diga: "Esto no suena como
un modelo adecuado para mí". Sin embargo, no creo que alguien
diga: "Yo no soy un líder, y este libro no es para mí". Aunque
usted no ocupe la oficina principal, no dicte conferencias, ni dirija
una franquicia de fútbol profesional, de hecho es un líder, o se
encuentra en proceso de convertirse en uno. Si es padre de
familia, por supuesto que es un líder. Si es un buen amigo o
vecino, eso también lo convierte en líder. Hay personas que día
con día aprenden algo a partir del modelo que usted les inspira
con su vida personal. Ellos deciden emular las cosas que hace
usted bien... y quizá también han resuelto no hacer algunas
cosas que usted acostumbra. El hecho es que usted es un líder.
La cuestión es: ¿en qué tipo de líder será capaz de convertirse?.
En este libro he recurrido a las cartas, discursos y otros
escritos que legó mi padre. Exceptuando los casos en que se
señala la autoría particular, todas las citas que aparecen en estas
páginas pertenecen a mi padre. A su manera, él era una persona
con una gran claridad para expresarse. En lo personal, siempre
respeté enormemente esa cualidad suya. De manera que, siempre
que me fue posible, dejé que él hablara por sí mismo.
Hice mi mejor esfuerzo por colocar sus ideas en el contexto
adecuado, y ello para preservar el sentido de lo que, desde mi
punto de vista, trataba de decir. Por lo general, la gente utiliza los
comentarios de mi padre fuera de contexto o de manera confusa,
o ambas cosas, lo cual resulta lamentable. En mi opinión, las
palabras poseen poder y energía. Como líder, usted puede
recurrir a esta energía a medida que va tejiendo sus propias
palabras. Estas constituyen las herramientas de todo líder.
(Alguien dijo en una ocasión que Winston Churchill "movilizaba el
idioma inglés para luego enviarlo al campo de batalla, así serviría
de acicate a sus compatriotas”.) En este libro verá muchos
ejemplos del modo en que mi padre usaba las palabras para
persuadir a la gente a que le entregara el mejor de sus esfuerzos.
Usted puede hacer lo mismo.
Lo opuesto también es cierto. Usadas de manera deficiente —o
con malicia—, las palabras son capaces de provocar mucho dolor
y confusión. Pueden desmoralizar y anular cualquier esfuerzo.
Como ocurre con todos los líderes, mi padre llegó a cometer
algunos errores con sus palabras, los cuales también habrán de
ser mencionados aquí.
A lo largo de esta obra, recurriré a mis experiencias y
conocimientos personales sobre este hombre. Como señalé al
principio de esta introducción, creo que mis casi tres décadas de
cercanía con él me proporcionan una comprensión particular de
su filosofía de liderazgo.
Siempre que sea posible, ofreceré "lecciones" específicas que
aprendí de mi padre, separadas del texto general, para facilitar su
referencia ("Las reglas de Lombardi"). Esta táctica quizá resulte de
ayuda para el lector, o quizá no. Con ella corro el riesgo de
simplificar demasiado las cosas. No obstante, creo que en la
actualidad las personas están tan ocupadas y abrumadas por
información que quizá no cuenten con el tiempo necesario para
excavar y encontrar tesoros ocultos. Animo al lector a que elija y
escoja hasta encontrar sólo aquellas cosas que en verdad le
resulten útiles.
Asimismo, en los capítulos que siguen, intercalo mis propias
observaciones sobre el liderazgo, de manera que usted puede
elegir también entre ellas. Sin embargo, como ya señalé antes, he
trabajado como gerente y líder para diversas organizaciones,
tanto grandes como pequeñas. He aprendido bastante acerca de
lo que motiva a las personas, así como las cosas que funcionan, y
las que no, en el ambiente empresarial. En el transcurso de mi
carrera como conferencista, he entablado un diálogo con,
literalmente, cientos de líderes y gerentes empresariales.
Como resultado de estos intercambios de toma y daca, he
hecho míos una gran parte de los temas empresariales y desafíos
del liderazgo a que se enfrentan los gerentes en el acelerado
ámbito laboral de hoy. Sólo enunciaré un último juicio
introductorio. En relación con los diálogos que acabo de
mencionar, alguna vez escuché una discusión acerca de un
fenómeno llamado "la tiranía del 'o'. Según parece, esta tiranía
determina que un líder puede ser compasivo "o" concentrarse sólo
en resultados, pero nunca en ambas cosas; o bien puede ser justo
"o" riguroso, pero nunca puede ser ambas cosas.
La realidad (confirmada por el ejemplo mismo que es mi padre)
es que un líder puede, y debe, poseer todas estas cualidades. De
hecho, para convertirse en líder uno debe poseer la mayoría o,
mejor aún, todas las cualidades que se mencionan en este libro.
La respuesta no está en el "equilibrio". En otras palabras,
imposible convertirse en un líder justo siendo menos firme. No se
puede ser compasivo con sólo disminuir la búsqueda de
resultados. Los líderes son justos, disciplinados, compasivos, se
concentran en los resultados y reúnen en sus personas todas las
demás cualidades que iremos analizando en el modelo de
liderazgo de Lombardi.
¿Suena paradójico? Claro que sí, pero la paradoja es una ley
universal. El día en que usted nació fue precisamente el día en
que empezó a morir. Menos puede significar más. La lógica y la
intuición constituyen dos cualidades necesarias para todo líder.
Para poder dirigir, es indispensable servir. A pesar de que no es
algo que puede enseñarse, el liderazgo debe aprenderse. Creo que
mi padre trataba de expresar esta paradoja cuando dijo:

Los líderes han dejado de entender la relación

que existe entre ellos y la gente; es decir, la gente
desea ser tanto independiente como dependiente,
quiere imponerse, pero que al mismo tiempo
pretende que se le diga lo que debe hacer.

Una primicia: el modelo de liderazgo de Vince

Lombardi
Aunque nunca consignó en papel todo su modelo de liderazgo,
mi padre tenía algunas ideas concretas sobre las cualidades
precisas que se requerían para desempeñar un liderazgo efectivo
Según Vince Lombardi, ciertos atributos, como el carácter y la
integridad, constituían los requisitos indispensables del liderazgo,
y fundamentaba su visión, del liderazgo sobre esas cualidades
cruciales.
La parte I de este libro, intitulada "Los cimientos del liderazgo",
está organizada en torno a los atributos vitales del liderazgo que
acabo de mencionar. La parte II, "Hay que inspirar grandeza en
los demás", muestra la forma en que mi padre aplicaba dichas
cualidades en un entorno de liderazgo. Si bien a lo largo del libro
se irá comentando mucho más acerca de este modelo (sobre todo
en el capítulo 2), creí conveniente empezar con una revisión
previa de esta forma de ejercer el liderazgo. Vince Lombardi
consideraba que el liderazgo consistía en un proceso evolutivo, y
que el camino que conducía hacia él comenzaba con la conciencia
de uno mismo. El siguiente diagrama ilustra la naturaleza
evolutiva inherente al proceso de liderazgo:

Autoconocimiento Carácter Integridad Liderazgo

Analicemos brevemente cada uno de estos elementos:

El liderazgo comienza con el autoconocimiento. Descubrirse
a sí mismo conduce al autoconocimiento. Sólo cuando uno se
conoce bien —es decir, si conoce sus propios principios y
valores—, puede aspirar a ser un líder eficaz.
El autoconocimiento es la base para formar el carácter.
Cuando uno mismo puede entender su propia personalidad, es
capaz de empezar a hacer crecer y moldear su carácter. Este
elemento, aunado a los buenos hábitos y la competencia, genera
las habilidades necesarias para desarrollar un liderazgo efectivo.
El carácter se encuentra en la raíz de la integridad. Sin
carácter, afirma Vince Lombardi, no puede haber integridad.
La integridad proporciona el sustento para el liderazgo. El
carácter y la integridad constituyen los dos pilares del liderazgo
efectivo.

Espero que este libro ayude al lector a convertirse en el líder que

aspira a ser y permita que sus victorias lleguen pronto, que sus
éxitos adquieran mayor significado y que éstos sean más
duraderos.
 PARTE I

Los
cimientos del
liderazgo:

Qué se necesita para ser el núm. 1

 Capítulo 1

Lombardi
habla sobre
Lombardi
Caballeros, toda mi vida he estado dentro del
fútbol americano, no sé si estoy particularmente
calificado para ser parte de alguna actividad,
pero lo considero un deporte grandioso (por
cierto, un deporte con muchas ventajas), y para
mí constituye un símbolo de los mejores atributos
que distinguen a Estados Unidos: coraje, energía
y eficiencia para coordinarse, es decir; trabajo en
equipo.1

En muchos momentos de mi existencia, he llegado

a convencerme de que el fútbol americano
profesional es un juego para dementes, y yo debo
ser uno de ellos.2
¿ Es posible que alguien se atreva a calificar un deporte —el
fútbol americano profesional— como un símbolo de los
mejores atributos de un país y luego afirmar que es un juego
para dementes?
¿Será posible que una misma persona sea a la vez tímida,
cautelosa, temperamental, malhumorada, autocrática, exigente,
confiable, amistosa, cálida y considerada?
¿Será posible que una sola persona evoque sentimientos de
temor, afecto, odio, pánico y respeto entre quienes la rodean?
Seguro que sí. Yo mismo conocí a una persona así: mi padre,
Vince Lombardi. El poseía todas esas cualidades. El inspiraba
todas esas reacciones en muchas de las personas con las que
tuvo contacto. A pesar de no haber intentado jamás ser
complicado o refinado en extremo, mi padre personificaba la
paradoja de la que yo hablaba en el prólogo de este libro.
En el presente capítulo deseo presentar a mi padre a quienes
nunca llegaron a conocerlo. En el transcurso de este libro iré
haciendo referencia a episodios extraídos de las etapas más
importantes de su vida, razón por la que considero prudente
incluir un breve perfil biográfico en provecho de aquellos que sólo
tienen una idea vaga de quién fue "Vince Lombardi" y para que
entiendan por qué seguimos hablando de él después de 30 años
de su fallecimiento. No obstante, permítaseme subrayar que esto
no es una biografía sobre mi padre. Para quienes busquen una
descripción amplia y cronológica de su vida, ya existen dos
excelentes biografías sobre él (Vince,* de Michael O'Brien, y la
obra de David Maraniss que mencioné en el prólogo, When Pride
Still Mattered), así como algunos otros libros más enfocados en
este sentido, entre los que se incluyen un divertido y agudo

* En inglés, Vince es el diminuto de Vincent. (N. del t.)

reportaje sobre el año que pasó con los Pieles Rojas (Cozzch, de
Tom Dowling) y el libro escrito por mi propio padre, Run to
Daylight.
Puesto que gran parte de este libro consistirá de mis propias
reflexiones sobre el modelo de liderazgo de mi padre, así como de
mis propias experiencias como líder, iniciaré este capítulo
ofreciendo un par de historias que ilustran la complicada, difícil,
intensa y remuneradora relación que existió durante casi tres
décadas entre dos individuos que compartieron el nombre Vince
Lombardi: el padre y el hijo.

Crecer como un Lombardi

Tal vez la relación que sostuve con mi padre fue muy parecida
a la que hubiera existido entre mi padre y cualquier otra persona
que hubiera pasado cierta cantidad de tiempo a su lado; excepto
que, en mi caso, ésta resultó un poco más intensa. Los
sentimientos generados dentro de dicha relación cubrían todo el
espectro de las emociones, pues iban desde el respeto y el amor,
por un lado, hasta la mutua y más profunda antipatía, por el
otro. En lo que respecta a mi padre, uno podía recorrer el
espectro completo de las emociones durante una simple
conversación de cinco minutos.
Recuerdo con claridad cierto episodio acontecido cuando era yo
alumno de recién ingreso del entonces colegio (hoy día
universidad) de St. Thomas, en St. Paul, Minnesota. Había llegado
temprano a la escuela para participar en la práctica de fútbol,
pero como tenía una rodilla lastimada no pude jugar. Para mí
esto fue bastante frustrante, pues estábamos a mediados de
septiembre, la temporada ya había comenzado y yo quería realizar
las prácticas junto con mis compañeros de equipo.
En uno de esos fines de semana de septiembre, los
Empacadores de Green Bay, junto con su entrenador, Vince
Lombardi, vendrían a Minneapolis a jugar contra los Vikingos. Yo
había pasado cada verano de los últimos años realizando faenas
en los campos de entrenamiento de los Empacadores, y estuve en
el campo de juego durante docenas de juegos, atestiguando cómo
el equipo iba ganándose su reputación como el mejor de todos los
equipos del fútbol americano profesional. Conocía bien a muchos
de los jugadores, algunos de los cuales consideraba mis amigos.
Por esta razón, esperaba ilusionado la oportunidad de verlos de
nuevo cuando entré cojeando al vestíbulo del hotel donde se
hospedaban. No sufrí una desilusión. Un grupo de Empacadores
que esperaba ahí para registrarse me saludó con efusividad,
mientras me ofrecía todo tipo de condolencias por mi rodilla
lastimada.
Después subí a la suite que ocupaba mi padre. Me dio la
bienvenida con un fuerte abrazo y una de sus enormes sonrisas.
Me dejé envolver por la calidez de su cariño. No existe sentimiento
alguno que pueda compararse con la emoción que proporcionaba
Vince Lombardi al hacer que uno se sintiera bienvenido.
Mi padre estaba enterado de la lesión en mi rodilla, de modo
que me arregló una cita con el doctor Jim Nellen, el médico del
equipo. Nellen movió mi rodilla para acá y luego para allá,
presionó e inspeccionó con sus dedos y me dijo que, a pesar de
que la articulación estaba un poco floja, no había ningún otro
problema con mi rodilla.
Apenas escuchó el diagnóstico, mi padre arremetió contra mí.
Me gritó claramente y sin rodeos que ya dejara de mimar esa
rodilla y la pusiera a funcionar yéndome a correr de inmediato. Me
sentí lastimado, avergonzado y a punto de estallar en llanto. ¡Pasó
de ser un padre amoroso a convertirse en capataz impositivo en
cuestión de minutos!
Sin embargo, no sería justo dar por terminada la anécdota en
este punto. Resulta que mi padre emitió en ese momento el
llamado correcto. Al día siguiente empecé a trotar sin cuidarme la
rodilla y no la sentí tan mal como lo había esperado. Un par de
semanas más tarde jugué mi primer partido en el colegio,
bastante tiempo antes de lo que indicaba mi programa de
recuperación.

Nuestro Señor te dio un cuerpo que puede

soportar casi cualquier cosa. Sin embargo, es tu
mente la que tiene que convencerse de ello.3

Ahora, una segunda anécdota. Al final de mi primer año en St.

Thomas, cometí un error bastante torpe. Abrumado por la presión
y ansiedad que me producía la proximidad de los exámenes
finales, olvidé hacer los arreglos de alojamiento en el campus del
colegio para el siguiente otoño. Cuando, a finales del verano,
regresé a la escuela para las prácticas de fútbol, me encontré con
que ya no tenía dónde vivir.
Bueno, no lo consideré un problema tan grave. Me junté con
cuatro de mis compañeros de equipo y entre todos alquilamos el
último piso de una casa ubicada a unas cuantas cuadras del
campus. Si en algún momento llegué a reflexionar en el asunto,
creo que pensé haber encontrado una buena solución para un
problema que nunca debió ocurrir. La siguiente ocasión que llamé
a casa, le mencioné a mi madre esta solución como si no tuviera
importancia.
Muy temprano al día siguiente, mi padre llamó al decano
encargado de los estudiantes. "Envíe a mi hijo de regreso a casa",
le dijo en un tono que no admitía réplica. "Él no va a vivir fuera
del campus." Más o menos fue eso lo que me dijo el decano
cuando llamó para darme la noticia. Una vez más, me llené de ira
y vergüenza, pero la palabra de mi padre era ley. La escuela me
encontró un cuarto en el campus, de manera que tuve que
mudarme de mi "departamento de soltero", abandonando a mis
compañeros de equipo.
Sin embargo, una vez más, éste no fue ni por asomo el final de
la historia. Alejado de las tentaciones que ofrecía la vida fuera del
campus, pude colocarme en los primeros lugares de
aprovechamiento los dos semestres de ese año. Mientras tanto, de
los cuatro muchachos con quienes había convenido vivir, dos
regresaron al campus el segundo semestre, a otro le tomó seis
años graduarse y el último de ellos nunca lo logró. Parece ser que
mi padre me conocía mejor que yo mismo... o, al menos, tenía
mejor capacidad para prever las trampas que me esperaban de
haberme ido a vivir con otros cuatro estudiantes de segundo año.

Antes de abrazar la libertad, tengo que estar

consciente de cuáles son mis deberes.4

Trasladémonos ahora seis años hacia delante, cuando tenía 26

años, estaba casado y era padre de dos niños. Mi esposa fin y yo
habíamos viajado hasta Milwaukee para asistir a un juego de
pretemporada de los Empacadores. Según recuerdo, en ese
entonces tenía seis meses de no ver a mis padres y durante ese
periodo me había dejado crecer bastante las patillas. Eran finales
la década de 1960 y, en ese entonces, la mayoría de los varones
de mi edad tenía un poco de pelo extra en las mejillas.
He aquí que, habiendo dado apenas unos pasos en la
habitación de mis progenitores —¡todo un adulto hecho y
derecho, y con dos hijos!— mi padre me gritó a todo pulmón:
“Deshazte de inmediato de esas patillas!”. Sin pensarlo me di la
vuelta, regresé a mi habitación y me afeité las patillas.
Algunas disputas entre mi padre y yo no se pudieron resolver
con tanta rapidez. Durante mi último año en la preparatoria, se
me ocurrió mencionarle que tenía la intención de tomar la
especialidad de educación física en el colegio, porque mi deseo era
convertirme en entrenador. Entonces fijó su intensa mirada sobre
mí por unos segundos, y me contestó con frialdad: "Está bien,
pero si lo haces, no destinaré un solo centavo a tu educación".
Sobra decir que esa respuesta me dejó atónito. "Pero,
entonces", pregunté, "¿qué crees que debo hacer?".
—Creo que debes asistir a la escuela de derecho.
—¡Yo no iré a la escuela de derecho!
En este tenor se inició un debate que se extendió durante
cuatro largos años. Cuando llegó el momento de graduarme de la
preparatoria, me di cuenta de que no tenía una mejor opción, de
modo que llené mi solicitud para la escuela de derecho, fui
aceptado por la Universidad de Minnesota y me inscribí en ella.
Transcurrieron unas cuantas semanas antes de que renunciara a
la escuela. Decidí que todo ese tiempo yo había tenido razón: no
quería estudiar derecho. Mi padre se sentía bastante
desilusionado conmigo y, a su manera, me lo daba a entender. En
esa época decidí que no sería prudente señalarle que él había
hecho prácticamente lo mismo, es decir, después de pasar un año
poco afortunado en la escuela de derecho de Fordham, abandonó
sus estudios.
El tiempo pasó. Me casé, y muy pronto comencé a tomar en
serio tanto a mi familia como otras responsabilidades propias de
los adultos, por lo cual caí en la cuenta de que necesitaba un
mayor nivel de educación. Por tanto, regresé a la escuela de
derecho a estudiar por las noches. Esto resultó ser una faena
bastante penosa. A Jill le corresponde un enorme crédito por
haber sido capaz de mantener unido nuestro matrimonio y a
nuestra familia durante esos cuatro años en que trabajaba por
las mañanas, asistía a la escuela por las noches y, en general, fui
un compañero y un padre siempre ausente.
Pero, ¿qué recuerdo mejor de ese difícil periodo? A mi mente
llega de inmediato el recuerdo del enorme orgullo que sintió mi
padre aquella tórrida noche de julio, cuando por fin pude
graduarme del William Mitchell College of Law. "Este es mi hijo, el
abogado", se detenía a decirle a cuanta persona pudiera oírlo,
esbozando su famosa sonrisa.

Tengo la costumbre de creer en que pueden

tocarse las estrellas, y para lograrlo he estado
dispuesto a sufrir una hernia.5

Hace poco, alguien insinuó que el trato que recibí cuando niño
fue abusivo. Lo pensé durante un par de segundos y concluí que
era absurdo. Siempre que hice algo incorrecto y llegué a romper
alguna regla familiar, recibí mi castigo. Este podía ser un fuerte
golpe en alguna parte de mi anatomía, la reclusión en mi cuarto,
o la obligación de realizar alguna tarea particularmente
desagradable.
Sobra decir que no me gustaba recibir castigos. Pero, ¿quiere
saber algo? Siempre funcionaban. Muy pronto pude establecer la
importantísima relación entre causa y efecto: si lo arruinas, tienes
que asumir las consecuencias. Considero que ésta era una lección
muy valiosa, pero parece que los padres la enseñan cada vez
menos en estos días. Jamás me sentí como una víctima. Más
bien, llegué a la conclusión de que en el mundo había personas —
empezando por mi padre y mi madre, Marie— que merecían mi
respeto. Cuando aprendí a mostrarles el respeto que les debía,
comencé a ganarme el suyo. En eso precisamente consistía la
mayoría de las discusiones que entablé con mi padre.

No caigas en la trampa de las excusas.

Esfuérzate en realizar las correcciones necesarias
y en formar en ti los hábitos que te permitirán
alcanzar tu meta.6

Toda una carrera como ganador en el fútbol

Repasemos brevemente los antecedentes y la carrera de mi
padre para descubrir cómo desarrolló sus hábitos de liderazgo.
Vincent Thomas Lombardi nació el 11 de junio de 1913 en el seno
de una familia ítalo-estadounidense, vibrante y de gran tamaño,
que se asentaba en Sheepshead Bay, Nueva York. El vecindario
constituía una sección de Brooklyn que alguna vez fue un centro
turístico de verano para las clases acomodadas, pero poco a poco
se convirtió en una comunidad para los inmigrantes que llegaban
a la ciudad a través de Ellis Island. Su tío y padre eran dueños de
Lombardi Bros., una carnicería de ventas al mayoreo. El joven
Vince recibió sus primeras lecciones de negocios de su padre,
quien, a pesar de carecer relativamente de estudios, dirigía un
negocio bastante exitoso dentro de una industria despiadada en
una ciudad implacable.
Cuando cumplió 15 años, Lombardi se inscribió en la
preparatoria Cathedral, una escuela que era dirigida por la
diócesis de Brooklyn para muchachos católicos que deseaban
convertirse en sacerdotes. Aunque al final Lombardi abandonó
Cathedral y decidió seguir una trayectoria diferente, su formación
eclesiástica no sólo se arraigó como una parte esencial de su
sistema de creencias, sino también fue su ritual cotidiano por el
resto de su vida.
Sin embargo, la razón que lo hizo abandonar Cathedral fue su
segunda gran pasión: el fútbol americano. Los sacerdotes que
dirigían la escuela desaprobaban con firmeza este deporte, por
considerarlo violento. Entonces Vince, se cambió a la preparatoria
Francis, la escuela católica más antigua de Brooklyn, donde, por
primera vez en su vida, tuvo la oportunidad de practicar fútbol de
manera competitiva. Siendo aún adolescente, alcanzó la talla y el
peso que tendría como adulto, de modo que pudo afrontar las
exigencias físicas de ese deporte. Pero lo más importante fue que
descubrió una intensidad en el fútbol americano que casi llegó a
garantizarle su lugar en el campo de juego, mientras otros atletas
con más talento que él, pero con menor ímpetu, permanecían en
la banca.

Un cerebro que no cuenta con un corazón

competitivo está a la deriva.7

Lombardi se matriculó en la universidad de Fordham en el

otoño de 1933, contando en su haber con una beca para
practicar fútbol. Fordham constituía un entorno intenso y
aislado, bajo la dirección de miembros de la Orden de Jesús, la
cual se caracteriza por su rigor intelectual. Los sacerdotes lo
incitaban a que pensara, quizá por primera vez en su vida, en el
mundo y en el lugar que ocupaba en él. Los jesuitas creían con
firmeza que, a través del trabajo duro y la dedicación por lograr la
excelencia, el ser humano podía perfeccionarse a sí mismo. Estos
fueron los principios que guiaron a Lombardi por el resto de su
vida.
Mientras tanto, el entrenador de fútbol de Fordham, Jim
Crowley —a quien años atrás convirtiera en celebridad el redactor
de deportes Grantland Rice al designarlo como uno de los "Cuatro
Jinetes" de Notre Dame—, apoyaba a Vince como jugador. Pronto
resultó evidente que Lombardi tenía propensión a las lesiones,
además de que no era un atleta particularmente dotado. Sin
embargo, a mediados de la década de 1930 Fordham tuvo muy
buenos equipos y su línea defensiva (que incluía a un guardia
bastante impetuoso llamado Butch Lombardi), adquirió
notoriedad en la región con el mote de los "Siete Bloques de
Granito", pues siempre se rehusaron a doblegarse ante sus
oponentes.
Después de graduarse del colegio, mi padre pasó los siguientes
dos años en busca de un propósito para su vida. No quería
trabajar en el negocio de carnes de la familia, de manera que se
matriculó en la escuela de derecho de Fordham (¡lo cual fue
también idea de su padre!), pero renunció a su empeño un año
después. Por último, en el otoño de 1939, aceptó trabajar en St.
Cecilia, una escuela parroquial de Englewood, Nueva Jersey,
donde un compañero de clases de Fordham lo contrató como
entrenador asistente de fútbol. Por supuesto, no se trataba de un
empleo de tiempo completo: el trato incluía que Lombardi
enseñara también física, química y latín. Por esas fechas, mi
padre cortejó y conquistó a la que era su novia, Marie Planitz
(cuya familia de origen irlandés-alemán no recibió con mucho
agrado la noticia de tener entre ellos a un yerno italiano) y, con
ello, quedaron en su lugar todas las piezas de lo que sería su vida
como adulto: la religión, la familia y el fútbol americano.
Yo nací el 27 de abril de 1942. Al parecer, hubo alguna
confusión acerca de si debía llamarme "Vincent Thomas
Lombardi, Jr.". Según cuentan, mi padre insistió en que mi
segundo nombre fuera el de su padre, Henry. Mi madre estuvo de
acuerdo y yo, por supuesto, no pude opinar al respecto. De
manera que no soy "Jr.", en el sentido estricto de la palabra,
aunque casi siempre me presento con ese nombre para evitar
confusiones.
Esto ocurrió el mismo año en que mi padre fue designado
entrenador en jefe de los "Santos" (que era como se le conocía en
la región a su equipo) y empezó a construirse una reputación
local como entrenador de fútbol americano. En cierto punto, los
Santos ligaron una racha de 32 juegos invictos lo cual era un
logró impresionante para una escuela parroquial relativamente
pequeña. Lombardi aprovechó este éxito para obtener un puesto
como entrenador asistente en su alma mater, Fordham, el cual
asumió en el verano de 1947. (Estos acontecimientos tuvieron
lugar unos pocos meses después de que naciera mi hermana
Susan, quien vino a completar nuestra familia.) Dos años
después, en enero de 1949, mi padre aceptó otra plaza de
asistente, esta vez en la academia militar de Estados Unidos, en
West Point, donde trabajó para el entrenador en jefe, el coronel
Earl H. "Red" Blaik.
Blaik fue otra influencia formativa en la vida de Lombardi. Era
un devoto del fútbol americano; este deporte constituía poco más
que su vida entera. Le encantaba estudiar las películas de los
partidos, una técnica relativamente desconocida para finales de
la década de 1940, y acostumbraba exigir el máximo esfuerzo
tanto de sus entrenadores como de sus jugadores. Era rígido y
flexible al mismo tiempo y poseía el don de simplificar hasta el
problema más complicado, rasgos que mi padre imitó con éxito.
Blaik también era amigo personal del general Douglas MacArthur,
por lo que una de las tareas que solían asignarle a mi padre era la
de mostrar al viejo general, en su nido para águilas ubicado en la
cima de las Torres Waldorf-Astoria, en Nueva York, las películas
de los partidos que jugó el ejército el sábado anterior.

En 1954, mi padre irrumpió en la categoría profesional cuando

aceptó un empleo como entrenador asistente de los Gigantes de
Nueva York. Albergaba la esperanza de conseguir la plaza de
entrenador en jefe de este equipo, pero tuvo que conformarse con
el trabajo de asistente de la ofensiva para Jim Lee Howell. A estas
alturas, Lombardi ya se sentía capaz de contribuir en gran
medida a que un equipo de fútbol obtuviera éxito, por lo que, en
el año de 1954, presentó sus ideas a cierto número de
profesionales escépticos en el campo de entrenamiento de verano
de los Gigantes. Con el tiempo, ambos extremos encontraron un
punto de encuentro, lo cual redundó en beneficio de todos.
Lombardi aprendió la manera de trabajar con atletas
profesionales altamente dotados, en tanto que estos atletas
fueron reintegrados al camino de la disciplina y el trabajo duro.
Howell tenía la enorme ventaja de contar con dos asistentes
extraordinarios: mi padre en la ofensiva y el jugador-entrenador
Tom Landry en la defensiva. Ambos personajes siguieron su
carrera hasta llegar a dirigir equipos profesionales, con gran éxito
en ambos casos (mi padre con Green Bay y Tom Landry con
Dallas). Juntos transformaron a los Gigantes en ganadores, algo
de lo que se pudieron percatar otros equipos. En 1957, las
Águilas de Filadelfia le ofrecieron a mi padre el puesto de
entrenador en jefe. La oferta era tentadora: después de todo, en el
mundo entero sólo había 12 empleos semejantes, y los otros 11
ya estaban ocupados. Pero las Águilas tenían problemas no sólo
en el campo de juego, sino también fuera de él. Después de
mucho cavilar sobre el asunto, rechazó el puesto con las Águilas,
esperanzado en que llegaría la oportunidad de trabajar con un
equipo cuya estructura administrativa estuviera en mejores
condiciones.
Dicha oportunidad llegó a fines del ario 1958, cuando una de
las peores franquicias de la NFL, la encarnada por los humildes
Empacadores de Green Bay, pidió a Lombardi que tomara las
riendas del equipo como entrenador en jefe. Los alguna vez
orgullosos Empacadores acababan de finalizar la temporada con
resultados miserables de un juego ganado, 10 perdidos y uno
empatado, la peor temporada en la historia del equipo. Lombardi
supo que se encontraba en una posición en extremo ventajosa
para negociar, circunstancia que habría de aprovechar al
máximo. Firmó el contrato como entrenador y gerente general al
mismo tiempo, lo cual, en efecto, le otorgó el control operativo
total sobre el equipo.
La mayoría de la gente que tiene algún conocimiento sobre
fútbol americano está enterada de lo que ocurrió en el transcurso
de la década que siguió a estos hechos; además, en la
introducción a este libro ya me ocupé de mencionar esos notables
acontecimientos. En los capítulos siguientes tendré todavía
mucho qué decir acerca de la forma en que Lombardi logró
semejantes hazañas, así como las lecciones sobre liderazgo que
debemos extraer de sus logros.

La vida profesional de mi padre estuvo dedicada, sobre todo, a

hacer que sus equipos fueran exitosos. (No toleraba que ningún
interés externo interfiriera con la dedicación que sus jugadores le
debían al juego y de hecho, él nunca se habría colocado en una
situación semejante. De modo que, cuando me refiero a mi padre
en los términos de líder, gerente u hombre de negocios, hago
referencia sobre todo a su experiencia como entrenador y
ejecutivo de fútbol.
Como gerente general de los Empacadores, Lombardi hubo de
conducir una nave que contaba con escasos recursos, y lo hizo de
manera conservadora. Como resultado de su éxito en el campo de
juego, de la comprensión —reconocida por todos— que mostraba
hacia los demás y de su enérgica personalidad, él dominaba de
hecho a la junta ejecutiva de los Empacadores, integrada por
siete miembros. (Mi padre era una persona con la que podía
resultar muy difícil discutir.) Por si fuera poco, la junta ejecutiva
otorgó a Lombardi un gran margen de acción, en parte gracias a
que tanto él como los miembros del organismo compartían una
misma filosofía. Por ejemplo, la renuencia de mi padre a otorgar
jugosos contratos se ajustaba perfectamente a la moderación
fiscal de la junta.
Durante la mayor parte de esos años, yo fui casi como una
mosca en la pared de Green Bay, por lo que tuve la fortuna de
presenciar la forma en que mi padre dirigía su organización. Era
muy eficiente cuando se trataba de delegar responsabilidades —
como veremos más adelante, en el capítulo 7—, siempre y cuando
el asunto no se relacionara de manera directa con el éxito que el
equipo debería de obtener en el campo. De algún modo, encontró
la forma de compensar las áreas en las que no tenía mucha
experiencia, en especial al principio de su carrera como
entrenador profesional. Jamás dudó en hacer preguntas cuando
no entendía algo, y no toleraba las respuestas a medias.
Algunos dirigentes deportivos nunca dejaron de considerarlo
intimidante y autoritario. Pero muchos otros se dieron cuenta de
que él aceptaba con respeto los retos que se le presentaban, en
especial cuando alguna persona era capaz de demostrarle con
hechos que estaba en un error.

Bien pueden considerarme un dictador. Lo cierto

es que nunca estaré dispuesto a dar un solo paso
que no tenga el apoyo incondicional de todo mi
equipo de colaboradores.8

Algo que mi padre odiaba era perder el tiempo. Realizaba

juntas de trabajo muy apretadas, agenda en mano, que
comenzaban —y terminaban— a la hora en que fueron
programadas. Estas reuniones se destinaban sólo a intercambiar
información y tomar decisiones, las cuales eran definitivas.

Una reunión de trabajo es más que un medio de

comunicación. Su propósito debe ser generar
algún cambio en un procedimiento determinado.
Dicho procedimiento podría encontrarse dentro
del conocimiento, la actitud, el comportamiento o
las habilidades. En nuestras reuniones, la
gerencia proporciona, recaba y combina la
información; además, analiza la mejor manera de
enfrentar algún problema. Tenemos una sola
regla, que es inamovible: una vez que el grupo ha
llegado a una determinación en cuanto al método
que habrá de utilizarse, no hay modificación
alguna hasta que el grupo mismo esté de acuerdo
en realizar el cambio.9

En otras palabras, no hay equívoco posible ni murmuraciones

en contra de nadie, y esta política fomentó la solidaridad y la
lealtad de los asistentes a las juntas de trabajo. Mi padre se ganó
aún más la lealtad de estos asistentes porque les daba una buena
remuneración y aprovechaba su tiempo con sensatez. Además,
por supuesto, a todo mundo le encantaba que le relacionara con
un ganador.
 Durante los años que brindó sus servicios como entrenador y
gerente general de los Empacadores, limitó sus actividades
externas sobre todo a las presentaciones ocasionales para
autografiar productos u ofrecer conferencias. (Claro, cuando los
Empacadores se colocaron en la conciencia nacional como un
equipo de ganadores, el número de oportunidades para realizar
ambas actividades aumentó sobremanera.) En un principio, sus
conferencias estaban destinadas sobre todo a grupos locales, pero
a medida que se fue convirtiendo en una figura nacional, sus
pláticas comenzaron a llegar a grupos de todo el país. Al
principio, privilegiaba las reuniones donde sintiera una afinidad
natural con su público –como los eventos de caridad de las
iglesias católicas–, pero con el tiempo fue aceptando más ofertas
para dirigirse a organizaciones como la National Association of
Manufacturers (NAM) y otras asociaciones industriales. Los temas
que manejaba se mantuvieron siempre consistentes, incluso
cuando su plataforma de audiencia aumentó de tamaño. El
consejo que dio Lombardi a los encargados de recaudar fondos
para el hospital St. Elizabeth de Appleton, Wisconsin, en 1962,
bien pudo dictarse de nuevo, años después, en la convención de
la NAM:

Para lograr el éxito, este grupo necesitará

establecer un propósito único, precisará
dedicación y tendrá que convencer a todos sus
probables patrocinadores de tener una buena
disposición al sacrificio.10

Durante la mayor parte de su carrera, mi padre no se involucró

en otras actividades externas. Pero en 1968 hizo una excepción.
Lo persuadieron para que apareciera en una película de
motivación para un curso de capacitación de ventas, la cual sería
distribuida por una empresa con sede en Chicago. En diversos
puntos de este libro iré citando los comentarios que hizo en esta
película, ya que ofrecen un sumario bastante conciso de su
modelo de liderazgo. La cinta, llamada Second Effort, mostraba a
un vendedor honesto, pero con poca suerte, a quien el entrenador
Lombardi mostraba los secretos del oficio. La trama era poco
menos que inexistente, amén que las actuaciones resultaban
mediocres. (Recuerdo haberle comentado a mi padre que él no
constituía ninguna amenaza para Richard Burton o Paul
Newman; su respuesta fue exigirme que le dijera qué pudo haber
hecho de otro modo para que su actuación fuera mejor.)
 No obstante, las fallas en la actuación o en el guion carecieron
de importancia: la cinta tuvo un éxito arrollador. Vendió 10 veces
más copias que la mayoría de las películas de su tipo —es decir,
más de ocho mil unidades— y permitió que mi padre ganara una
cantidad considerable de dinero por concepto de regalías. "Nada
mal para cuatro días de trabajo", le oí decir entre dientes en más
de una ocasión. En la actualidad la película sigue teniendo
demanda, y como prueba tengo los cheques de las regalías.

Al final de la temporada de 1967, Lombardi renunció a su trabajo

como entrenador en jefe de los Empacadores, pero conservó su
empleo como gerente general del equipo. Si bien necesitaba tanto
el descanso como el cambio que éste implicaba, muy pronto se
dio cuenta de que había cometido un grave error. Después de un
año de inactividad autoimpuesta, sorprendió al mundo del fútbol
cuando anunció que había acordado fungir como entrenador en
jefe de los Pieles Rojas de Washington, equipo que era dirigido por
el célebre abogado Edward Bennett Williams.

Tendremos a un ganador desde el primer año. 11

Lo que estaba haciendo era colocar a la "Leyenda Lombardi" en

la línea de fuego. Él jamás había tenido una temporada perdedora
en su carrera como entrenador profesional. Pero los Pieles Rojas
eran un equipo regulas cuyo promedio de juego había sido de
.500 durante los 12 años previos, y no había ganado un
campeonato en casi 30 años. Una vez más, del mismo modo que
lo hizo una década atrás en Green Bay, Lombardi le dio un giro
completo a la situación, gracias, en gran medida, a la fuerza que
transmitía su propia personalidad y al heroico esfuerzo de un
pequeño grupo de talentosos jugadores de los Pieles Rojas,
quienes lograron entender y hacer suya la visión de mi padre.
Juntos llevaron al equipo a un récord nada despreciable de 7-5-2
en la temporada de 1969.
Como es sabido, ésa fue la última temporada de mi padre. En
la primavera de 1970 enfermó de gravedad y tuvo que ser
hospitalizado en junio a causa de un malestar intestinal. El
diagnóstico fue sombrío: un caso muy severo de cáncer de colon.
Murió el tres de septiembre del mismo año, y el mundo del fútbol
—al igual que gran parte del resto del mundo—, resintió
profundamente la pérdida.
 Lombardi como leyenda
Cuando ofreció su primera conferencia de prensa en
Washington como el nuevo entrenador en jefe de los Pieles Rojas,
se percibía una gran excitación en la capital del país. Los Pieles
Rojas no se encontraban en una situación tan desventurada
como la que vivieron los Empacadores 10 años atrás, pero
necesitaban ayuda urgente. Desde cualquier perspectiva,
Lombardi era el único que se la podía proporcionar. Cierto
corresponsal de deportes se encargó de recordarle al mundo en
esa época que "En Green Bay todos lo conocían como San
Vincent".12
¿Qué podía decir Lombardi a los 100 o más periodistas que se
habían reunido para escuchar esta primera conferencia en la
capital de Estados Unidos? Comenzó su declaración diciendo:
"Caballeros, no es cierto que yo sea capaz de cruzar caminando
sobre el río Potomac... ni siquiera puedo hacerlo cuando está
congelado".13
Cuando un grupo de viejos camaradas del condado de Bergen,
en Nueva Jersey, inició los arreglos para que se designara una
fecha como "El día de Vince Lombardi" 14 acudieron con mi padre
para conocer su opinión. Él, en un amable esfuerzo por
disuadirlos de llevar a la práctica esta idea, les escribió: "No creo
que Vince Lombardi sea alguien tan importante para dedicar una
fecha a su memoria".
Según le comentó a un redactor de Sports Illustrated, ser una
leyenda viviente le resultaba "embarazoso a más no poder". A otro
reportero le comentó: "En realidad no creo que nadie quiera ser
una leyenda".15
Bueno, yo conocí bastante bien a mi padre y, a decir verdad,
creo que tenía sentimientos contradictorios sobre el asunto de ser
una leyenda. Disfrutaba departir con presidentes y líderes de
corporaciones; saboreaba las oportunidades que su fama tardía le
ofrecía. Le encantaba que se le relacionara con una franquicia de
gran éxito y estaba más que dispuesto a aceptar el crédito que le
correspondía por ello. Muchas celebridades confiesan haber
temido "ser puestas en evidencia", "ser descubiertas", y que
alguien divulgara que en realidad eran un fraude, sobre todo
cuando apenas han alcanzado el éxito. Pero Vince Lombardi no
tenía nada que temer. Él sabía que era bueno. No había nada que
descubrir.
Alguna vez escribió con modestia sobre sí mismo: "Me equivoco
exactamente la misma cantidad de veces en que tengo razón". En
ocasiones hacía hincapié en lo afortunado que había sido por
haberse encontrado en la era de la paridad en el fútbol
profesional. "Como un golfista que recordara cada uno de sus
tiros", rememoró el finado propietario de los Acereros, Art Rooney,
"Lombardi recordaba cada uno de los tiempos fuera que tuvo a su
favor durante la temporada, todos los balones sueltos
recuperados, y todas las patadas que salieron por la zona de gol
en vez de salir por los extremos".16
Una vez más, no puedo evitar leer estas declaraciones con
cierto escepticismo. Él nunca habló con sus jugadores sobre la
suerte; más bien siempre hablaba de la preparación. En más de
una ocasión se valió del argumento de la paridad para explicar
exactamente lo contrario: la suerte no favorece a los afortunados,
favorece al equipo que está preparado. "En el fútbol profesional",
comentó alguna vez a uno de sus asistentes, "el equilibrio de todo
el personal es tan parejo, que la diferencia entre el éxito y el
fracaso queda por completo bajo el control de los jugadores... en
cada etapa del juego."17
De manera que, una vez más, nos enfrentamos a la figura
paradójica, y un tanto elusiva, que ocupa el centro de este libro.
Mi padre expresó ideas enérgicas —en las cuales obviamente
creía— que resultaban contradictorias entre sí. Algunas veces
decía menos de lo que quería expresar, con lo que dejaba
confundidos a sus oyentes. Algunas otras dejaba oír más de lo
que deseaba decir, por lo que se veía en la necesidad de hacer
una rápida retirada. Por todas estas razones, debemos proceder
con mucha cautela a medida que intentemos extraer de todas las
cosas que dijo e hizo su modelo de liderazgo.
Red Blaik, el entrenador en jefe de West Point que enseñó a
Lombardi gran parte de lo que sabía acerca de entrenar jugadores
de fútbol americano, hizo un día una declaración sobre mi padre,
de ésas que se nos quedan prendidas de la memoria: "Lombardi",
comentó Blaik, "es un pura sangre con un pésimo
temperamento."18
Revisando algunos de los documentos de mi padre después de
su muerte, encontré más comentarios hechos por Blaik. En mayo
de 1966, la universidad de Fordham honró a mi padre con la
Medalla Insignis, un premio que mi padre consideró gratificante.
El orador encargado de presentar a mi padre esa noche fue "Red"
Blaik. Sus comentarios, que reproduzco completos a
continuación, constituyen gran parte del análisis que desarrollaré
en los capítulos posteriores:

Es voluble, y posee un temperamento que controla como si se

tratara de un termostato. Sin embargo, también es considerado y
 está lleno de afecto, el cual comparte con los jugadores, con sus
amigos e, incluso, en raras ocasiones, con sus rivales.

Es un fundamentalista exigente, intolerante con quienes no saben

aprovechar su propio potencial. Sin embargo, también es un
maestro incansable que respeta el intelecto y no escatima esfuerzo
alguno para transformar a un abatido [Bart] Starr en el gran
mariscal de campo que es ahora.

Su motivación es el éxito —o el triunfo, si lo prefiere—, no por

lograr la gloria individual, sino por la satisfacción personal que
producen los grandes logros. Tiene un carácter fuerte y, en
ocasiones, carece de todo tacto, pero nunca será el tipo de persona
que se excuse diciendo que sus palabras fueron
"malinterpretadas".

Es capaz de transmitir la más cálida camaradería, sin embargo,

cree con firmeza que el respeto es el ingrediente esencial para
consolidar las relaciones humanas exitosas.

Es valiente y de una gran honestidad; sin embargo, sabe bien que

para superar la falibilidad personal inherente a todo individuo
encargado de tomar grandes decisiones, se requiere de un estado
mental y emocional adecuado.

Con todas estas características unidas, él es estrictamente un ser

humano, poseedor de una personalidad contagiosa. Es taciturno
en ocasiones, pero siempre se apoya en el orgullo que le producen
sus lazos familiares, así como en su fiel dedicación a los amigos, a
su iglesia y a sus elevados principios personales. 19

Creo que ésta es una descripción adecuada de una leyenda que

se rehusaba a serlo... pero que en realidad fue algo más
importante: un líder.
 Capítulo 2

El modelo de
liderazgo de
Vince
Lombardi
La administración es liderazgo. Cuando ésta
falta, sólo refleja una enorme carencia de
liderazgo. Todos ustedes tienen la capacidad de
ser líderes, pero para serlo no basta con tener
una capacidad sobresaliente. También se necesita
compromiso, lealtad y orgullo, así como
seguidores que están dispuestos a ser dirigidos.
El liderazgo es la capacidad de dirigir a las
personas y, lo que es más importante, hacer que
dichas personas acepten esa dirección
E
n algún momento, a mediados de la década de 1960, mi
padre empezó a dictar lo que llamaré, de ahora en
adelante, "El Discurso".
Tengo una carpeta roja llena de variaciones de El Discurso.
Todas ellas tienen más puntos en común que divergencias. Mi
padre, por supuesto, modificaba tanto el principio como el final
de El Discurso, además insertaba bromas y anécdotas apropiadas
que lo hicieran más relevante según la audiencia a la que
estuviera dirigido en cada ocasión. No obstante, su esencia
permaneció más o menos libre de cambios, sin importar que fuera
pronunciado en un banquete, en un centro de convenciones o en
el auditorio de algún colegio.
A fines de la década de 1960, cuando los disturbios sociales
iban en aumento, modificó El Discurso de manera considerable,
haciéndolo el doble de largo y con un tinte político más abierto.
Empero, todos los elementos fundamentales de la versión original
de El Discurso se mantuvieron intactos.
Lombardi debió haber pronunciado alguna versión de El
Discurso por lo menos cientos de veces. (Mi madre solía decir,
medio en broma, que ella lo había escuchado miles de veces.)
Cuando se encontraba en ambientes menos formales, usaba en
promedio media docena de hojas de 15 centímetros por lado, con
una combinación de frases codificadas, tanto mecanografiadas
como a mano, que le permitían avanzar por El Discurso
("Señores, gente solitaria: —cordial, distante, mantener distancia
de sí mismo y del grupo"). En el caso de los discursos ofrecidos a
grupos de mayor tamaño solía llevar una versión mecanografiada
de El Discurso y sobre ella escribía sus notas por adelantado.
En todos los casos, se sentía libre de improvisar y, a menudo,
lo hacía desarrollando los temas ya probados y que le habían
dado resultado. Ésta es otra de las razones por las cuales existen
tantas variaciones de El Discurso.
 Este capítulo principia con una versión representativa de El
Discurso, que armé a partir de las múltiples versiones con que
cuento en mi archivo. (Decidí dejar fuera los "fragmentos
políticos" que mi padre intercaló en éste hacia el final de su vida,
ya que se refieren a fechas específicas y, de cualquier modo, no
atañen de manera directa a los temas principales que aparecen
en este libro.) Utilizaré el título que mi padre usaba con mayor
frecuencia —"Liderazgo"—, ya que este tema fue, en gran medida,
su pasión y constituye el punto central de esta obra.

El Discurso
Como veremos a continuación, en El Discurso se puede
encontrar la esencia de lo que llamaré en adelante "el modelo de
liderazgo de Lombardi". En la segunda mitad del capítulo
presentaré los fundamentos de dicho modelo, que harán las veces
de estructura que sustenta varios capítulos posteriores.

LIDERAZGO
Hace un año, cuando preparaba una plática que sería dirigida
a un grupo parecido a éste y en una situación parecida a ésta, me
encontré con dificultades para desarrollar un método que me
aproximara a mis oyentes: ¿cómo llegar a esta inteligente
audiencia?
Entonces, por fin, encontré el único tema con el que podría
contribuir de alguna forma (mi propia experiencia sacándole jugo a
las uvas de mi propio viñedo), es decir, el fútbol americano.
He estado involucrado en el fútbol americano toda mi vida y
no sé si soy particularmente apto para hacer cualquier otra cosa
que no sea entrenar a jugadores de fútbol. Lo único que puedo
decir es que éste es un deporte grandioso, que ofrece magníficas
lecciones y que se ha convertido en el símbolo de los mejores
atributos con que cuenta Estados Unidos, a saber, coraje, energía
y eficiencia para coordinarse.
Se trata de un deporte espartano y, por lo mismo, exige
atributos espartanos por parte de quien desee practicarlo. Claro
que con este calificativo no me estoy refiriendo a la tradición
espartana de abandonar a los débiles para que mueran. Me
refiero, más bien, a las cualidades de sacrificio, renuncia,
dedicación y valentía.
El fútbol americano es un deporte violento. Jugarlo de
cualquier otra manera que no sea con violencia sería una
estupidez. Sin embargo, a causa de esta naturaleza violenta, exige
una disciplina personal que rara vez podemos encontrar en la vida
moderna.
 El fútbol es mucho más que sólo la NFL. También consiste de
personalidades como Red Grange, Jim Thorpe y cientos de
estrellas que lo han convertido en el magnífico deporte que es en la
actualidad. El fútbol americano es cada uno de los miles de
muchachos de preparatoria y universidad que lo practican, así
como los muchos millones más que lo ven, ya sea en persona o por
televisión.
Independientemente del nivel en que se juegue (en la
preparatoria, en la universidad o a nivel profesional), ha llegado a
ser un deporte que no sólo ejemplifica los más elevados atributos
que distinguen a Estados Unidos, sino que, además, posee los
medios y el poder para brindar esparcimiento tanto mental como
físico a los millones de espectadores que lo observan desde fuera.
Para probar mi postura, no necesito más que acudir a la
autoridad del gran general MacArthur, a quien cito a continuación:

Los deportes de competencia mantienen vivo en nosotros un espíritu

de vitalidad e iniciativa. Enseñan a los poderosos en qué momentos
son débiles, y a los valientes a confrontarse a sí mismos cuando
llegan a sentir miedo. Nos enseñan a ser orgullosos y resueltos en
la derrota, pero humildes y amables en la victoria. Nos enseñan a
dominarnos a nosotros mismos antes de intentar dominar a otros.
Nos impulsan a aprender cómo reír y, con todo, a nunca olvidar
cómo llorar Dan preponderancia al valor por encima de la timidez.

En ocasiones me pregunto si acaso quienes que amamos el

fútbol americano llegamos a apreciar en su totalidad las grandes
lecciones que éste nos otorga. Por ejemplo, que se trata de un
deporte que practica más de un millón de estadounidenses, pero
que no se ve obstaculizado por barreras raciales o sociales.
Se trata de un deporte que requiere de trabajo intenso al
principio de una temporada, hasta el punto de llegar a la
monotonía. Es un deporte de equipo, en el cual la recompensa
individual consiste en la plena satisfacción que produce formar
parte de un grupo que ha logrado el éxito. Es un deporte que
otorga 100 por ciento de diversión cuando se gana, pero exige 100
por ciento de determinación cuando se pierde.
Es un deporte parecido a la guerra que, al mismo tiempo, se
asemeja mucho a la vida, pues enseña que el trabajo, el sacrificio,
la perseverancia, el empuje competitivo, el desprendimiento y el
respeto hacia la autoridad, constituyen el precio que hay que
pagar para lograr metas que valgan la pena.
Además, por si fuera poco, posee implicaciones mayores. En
la actualidad, cada uno de nosotros se encuentra envuelto en una
lucha disputada con mucho esfuerzo, que resulta muy importante
para nuestro futuro. Es la lucha por los corazones, las mentes y
las almas de los hombres. En esta lid no hay espectadores, sólo
contendientes. Es una lucha que pone a prueba nuestra valentía,
nuestra fuerza y nuestra resistencia. Sólo siendo física, mental y
espiritualmente aptos podemos triunfar.
Vivimos en una era idónea para los héroes. Ningún otro
tiempo ha ofrecido tantos peligros ni tantas recompensas. El
hombre puede proporcionar una vida plena a toda la humanidad...
o puede destruirse a sí mismo con el cúmulo de problemas que ha
creado. La prueba que nos impone el presente siglo será
determinar si el hombre ha confundido la abundancia material y el
poder con el crecimiento del espíritu y el carácter. De ser cierto lo
anterior, el ser humano será como un niño que juega con fósforos:
puede destruir el hogar mismo que bien pudo haber heredado.
Ustedes son los líderes de este país. Considero que es una
obligación de nuestros líderes asegurarse de que cobremos
conciencia de esta necesidad. A menos que hagamos algo para que
cada habitante de Estados Unidos se mueva en esa dirección, es
muy probable que no seamos capaces de mantener la fuerza de
nuestro país.
La calistenia, el ejercicio y el fortalecimiento de los músculos
no constituyen una respuesta completa. También existe la
necesidad de desarrollar un fuerte espíritu de interés competitivo
en toda la nación. En otras palabras, un cuerpo fuerte constituyes
lo la mitad de la respuesta. Habremos fallado a nuestra obligación
si no preservamos también el empeño natural de nuestra gente por
ser lo ser los primeros así como su voluntad por ganar.
A menos que nuestros líderes comprendan y asimilen por
completo los valores que la sustentan, la libertad en Estados
Unidos —y me refiero a la libertad, no al libertinaje— podría
perderse para siempre y, tal vez, sucumbir a los embates de la
secularización y el comunismo.
Durante décadas hemos luchado como individuos para
liberarnos de tradiciones antiguas, doctrinas petrificadas y estados
despóticos. En el transcurso de esta contienda, la libertad fue
necesariamente idealizada como una confrontación con el orden,
como lo nuevo contra lo viejo, como el talento contra la disciplina.
Todo se hacía con el objetivo de fortalecer los derechos de los
individuos y debilitar la autoridad, tanto del Estado como de la
Iglesia.
Quizá la batalla se ganó de manera absoluta. Quizá ahora
disponemos de demasiada libertad. Quizá hemos ridiculizado a tal
grado la autoridad dentro de la familia, la disciplina dentro de la
educación, la decencia dentro de la conducta y la ley dentro del
Estado, que nuestra libertad nos ha conducido al borde del caos.
Quizá nuestros líderes han dejado de comprender la relación
que existe entre ellos y el resto de la gente; es decir, el hecho de
que la gente desea ser independiente y dependiente al mismo
tiempo. Las personas quieren imponerse, pero también desean que
se les diga que deben hacer.
La administración es liderazgo. Cuando ésta falla, sólo refleja
una enorme carencia de liderazgo. Todos ustedes tienen
capacidades de líder, pero para serlo no basta con que posean una
capacidad sobresaliente. También necesitan del compromiso, la
lealtad y el orgullo. Requieren de seguidores que estén dispuestos
a ser dirigidos. El liderazgo es la capacidad de dirigir a las
personas y, lo que es más importante, de hacer que dichas
personas acepten esa dirección.
Un hombre educado es un líder por naturaleza. Bien pudo no
haber obtenido todos sus conocimientos en la escuela; de hecho,
su inspiración puede provenir de cualquier parte. Si estudia el
pasado, su país, su gente, su linaje y las lecciones que le
proporciona su historia, es un hombre instruido.
Creo que estarán de acuerdo conmigo en que, en la
actualidad, este mundo no sólo necesita ingenieros y científicos.
También necesita personas que puedan conservar la calma ante
una emergencia, sin importar el campo de que se trate. En otras
palabras, se necesita de líderes que puedan enfrentar problemas
intrincados con sabiduría y coraje.
El liderazgo no es una sola cualidad, sino una mezcla de
múltiples cualidades. Si bien no existe individuo alguno que posea
todas las aptitudes necesarias que implica el liderazgo, toda
persona es capaz de desarrollar una combinación de ellas para
convertirse en un líder. Contrario a lo que opinan la mayoría, los
líderes no nacen; se hacen. Se hacen a través de un gran esfuerzo,
que es el precio que todos debemos pagar por el éxito.
Ninguno de nosotros nace siendo igual a los demás. Más bien,
nacemos diferentes. Quienes poseen talento no son más
responsables de éste que los desvalidos de su situación. La medida
de cada uno marca la diferencia.
En el presente, nuestra sociedad parece mostrar simpatía
sólo por los inadaptados, quienes nunca pueden hacer bien las
cosas, los desequilibrados, los criminales o los perdedores. Ya es
tiempo de dar la cara por el hombre activo, por quien alcanza sus
logros, por quien se decide a hacer algo y lo termina; por quien
reconoce los problemas y las oportunidades que están a la mano,
se encarga de ellos con éxito y no se detiene a preocuparse por los
fracasos de los demás; por quien se mantiene de manera
constante en busca de algo más para hacer; por quien carga sobre
sus hombros las faenas del mundo. En una palabra, el líder.
Jamás seremos capaces de crear una buena sociedad, mucho
menos una sociedad grandiosa, mientras no respetemos y
fomentemos la excelencia individual.
Para ser líderes, deben ser honestos consigo mismos. Han de
saber que, como líderes, ustedes son "iguales a cualquier otro
individuó", pero un poco más. Deben identificarse con el grupo y
otorgarle todo su respaldo, incluso a riesgo de provocar el disgusto
de sus superiores. Deben estar convencidos, de que ante todo, el
grupo desea la aprobación de ustedes como líderes. Una vez que
predomine este sentimiento, la productividad, la disciplina y el
estado de ánimo se mantendrán elevados. A cambio, ustedes
deberán exigir de su grupo la cooperación para promover las
metas de la corporación.
Como líderes, deben creer que el trabajo de equipo se logra
por medio de la participación. Como resultado de ello, los
contactos que mantengan con el grupo deberán ser estrechos e
informales. Asimismo, deben mostrarse receptivos de las
necesidades emocionales y expectativas de los demás. A cambio, la
actitud que muestre el grupo hacia ustedes deberá ser de
confianza y estar llena de afecto.
Con todo, el líder siempre tendrá que caminar por la cuerda
floja entre la anuencia que debe conquistar y el control que debe
ejercer. A pesar de la necesidad de trabajo en equipo y de
participación, el líder jamás podrá cerrar la brecha que existe
entre y su grupo. De hacerlo, dejaría de ser lo que tiene que ser. El
líder es una persona solitaria, pues debe mantener cierta distancia
entre él y los miembros del grupo.
Un líder no existe como una entidad abstracta, sino más bien
en términos de lo que hace cuando se le presenta una situación
específica.
A un líder en términos de lo que otros llegan a hacer para
obtener los resultados que a él se le han encomendado.
Ustedes, como líderes, deben poseer el atributo de la firmeza
de pensamiento. Es difícil explicar en qué consiste ésta, pero, en
mi opinión, es el elemento más importante del carácter de todo
líder. La firmeza de pensamiento consta de varios elementos. Es
humildad y también sencillez. El líder debe recordar siempre que
la sencillez es signo de verdadera grandeza y modestia, signo de
verdadera fortaleza. La firmeza de pensamiento tiene carácter
espartano, pues conlleva cualidades de renuncia sacrificio,
dedicación, valentía y amor.
Sí, amor. “Amar” no necesariamente significa “que algo nos
guste”. No es forzoso que alguien nos guste para que lo amemos.
El amor es lealtad, es trabajo en equipo. El amor es respeto por la
dignidad de un individuo. El amor es caridad. El amor del que
hablo no tiene nada que ver con la calumnia. El hombre que
menosprecia a los demás —es decir, que no sabe ser leal, que
habla mal de los otros— no puede ser líder y no pertenece a los
elevados estratos de la administración.
Con esto no pretendo afirmar que el amor sea la respuesta a
todas nuestras inquietudes. No defiendo un amor que obligue a
cada uno de nosotros a amar a todos los demás. No estoy diciendo
que debamos amar al hombre blanco sólo porque es blanco, o al
hombre de color sólo por el color oscuro de su piel, o al pobre
porque es pobre, o al enemigo porque es el enemigo o al malvado
por ser malvado. En realidad, estoy abogando por el amor hacia el
ser humano... hacia cualquier ser humano, que sólo de manera
incidental resulta ser blanco, negro, pobre o rico, enemigo o amigo.
 El poder del corazón es la fortaleza de su compañía, de su
organización, de su país. El poder del odio constituye la debilidad
del mundo.
La firmeza de pensamiento es, asimismo, la voluntad que ha
sido disciplinada hasta alcanzar la perfección. La fortaleza de su
grupo descansa en la voluntad de cada uno de ustedes; es decir,
en la voluntad de su líder. La diferencia entre un hombre exitoso y
los demás hombres no radica en la falta de fortaleza, ni de
conocimientos, sino más bien en la falta de voluntad La verdadera
diferencia entre hombres se encuentra en la energía. Se halla en
una voluntad fuerte, en el establecimiento de un propósito en la
determinación invencible.
Pero recordemos que la voluntad no es otra cosa que el
carácter en acción. Antes de crear algo, tenemos que ser algo. En
esto radica el carácter. El carácter es más elevado que el intelecto,
es el resultado directo de una actitud mental, Un hombre no
puede simplemente soñar con adquirir un carácter, tiene que
forjarse a brazo partido uno para sí. Tampoco puede copiar las
cualidades de alguien más, debe desarrollar las cualidades de su
propio carácter para que se ajusten a su personalidad.
También debemos recordar que no hay más que un solo tipo
de disciplina, ella disciplina perfecta. Como líderes, deben
fortalecer y mantener esa disciplina; de otra manera, fracasarán
en su trabajo.
El liderazgo consiste en sacrificio, renunciación, amor,
valentía y humildad.
Todo ello diferencia a los hombres grandes de los pequeños.

Como mencioné antes, ésta es sólo una versión de El Discurso.

Pronunciado por última vez en Dayton, Ohio, el 22 de junio de
1970. Una semana después, mi padre ingresó a un hospital de
Washington, D. C., para ser tratado de dolores estomacales muy
intensos. Murió tres meses más tarde.
¿Por qué habríamos de prestar atención a un discurso que no
ha sido escuchado en 30 años? Creo que se debe a un par de
razones.
En primer lugar, tanto la vida de Vince Lombardi como la
filosofía que guio su existencia ejercen una fascinación continua
en la gente. Muchas personas (yo incluido) consideran que mi
padre fue un líder en extremo exitoso. Desean llegar a
comprender su éxito y quizá emularlo dentro de sus propias
vidas. Para toda esa gente, El Discurso constituye,
necesariamente, su punto de partida.
En segundo lugar, El Discurso es el mejor esfuerzo que realizó
mi padre para resumir sus puntos de vista acerca del liderazgo.
Durante el transcurso de varios años lo afinó, destiló y pulió. Una
muestra de lo efectivo que fue el proceso anterior, es la facilidad
con que uno puede extraer citas de él. De hecho, es la fuente de
donde proviene gran parte de las citas que se atribuyen a mi
padre. Por ello existe un flujo constante de libros que tratan sobre
Vince Lombardi, entre los que se incluyen libros de citas. En la
mayoría de estos casos, El Discurso ha sido seccionado para
intercalar en él citas que provienen de otras fuentes.
Sin embargo, en mi opinión, muchas de esas citas no tienen
mucho sentido cuando se les saca de contexto. "Antes de crear
algo, tenemos que ser algo." Esta cita, incluso dentro del contexto
de El Discurso, exige un momento de reflexión cuidadosa. ¿Qué
es el carácter en acción? ¿De qué manera se relaciona con la
firmeza de pensamiento? De nueva cuenta, El Discurso es un
buen punto de partida.
Sin embargo, existen al menos dos razones por las cuales éste
sólo puede ser el punto de partida.

Capturar corazones
La primera de estas razones es, por supuesto, el propósito para
el cual se creó El Discurso. Éste no constituía ningún ejercicio de
lógica y nunca intentó serlo. Cuando la gente contrataba a Vince
Lombardi para que ofreciera una plática, esperaba —¡y obtenía!—
un tono altamente emocional, transmitido con gran pasión.
Cuando mi padre hablaba en público, buscaba llegar a los
corazones de las personas, lo mismo que a sus mentes.
Además casi siempre se ganaba esos corazones. Por supuesto,
su reputación lo precedía: era común que la gente tomara a pecho
todo lo que dijera el legendario Vince Lombardi. A pesar de no
haber sido nunca un orador "consumado", sabía aprovechar sus
puntos fuertes. Era un ejecutante que aprovechaba al máximo las
expresiones corporales: hendía el aire con su índice de
extraordinario tamaño, acomodaba las manos sobre sus caderas
y erguía la cabeza para lograr un efecto dramático; de alguna
manera lograba convertir su figura rechoncha, su voz grave y su
acento neoyorquino en signos de credibilidad.
Ya mencioné antes que mi madre acostumbraba bromear
diciendo que había escuchado El Discurso miles de veces.
También solía comentar que no importaba cuán a menudo lo
escuchara, nunca dejaba de conmoverla. Como resulta obvio,
miles de personas más se sintieron igual de conmovidas al
escucharlo.
Dado que el propósito principal de El Discurso era inspirar,
motivar y cautivar los corazones de los oyentes, no es una
sorpresa que dejara muchas preguntas sin respuesta. Mi padre
nunca aclaró si un entrenador de fútbol, como era él, tenía
mucho que decir a los poderosos líderes corporativos. (A lo más,
afirmó haber aprendido algunas cosas mientras "trataba de sacar
jugo a las uvas de su "propio viñedo".) Afirmó que el fútbol
americano era "como la guerra" y "como la vida", pero nunca
definió por completo a qué se refería con dichas aseveraciones.
Hizo algunas declaraciones imperiosas acerca de la honestidad, el
desempeño, la firmeza de pensamiento, el amor, el carácter, la
voluntad y la disciplina, pero nunca proporcionó a sus oyentes
una idea más clara sobre cómo tendría que actuar una persona
apoyándose en esas audaces declaraciones.
En otras palabras, al igual que todos los grandes oradores,
dejaba a su audiencia pidiendo más. De hecho, varias
organizaciones le pidieron que regresara en incontables
ocasiones. A nadie parecía molestarle que El Discurso no
cambiara mucho año con año. El público deseaba inspiración, y
Vince Lombardi se la proporcionaba.
La inspiración es un elemento esencial, como el aire y el
alimento. Pero creo que todavía hay mucha tela de dónde cortar
de las palabras y los actos de mi padre. Pienso que existe un
modelo de liderazgo de Vince Lombardi al que pueden recurrir los
gerentes para situarse, tanto ellos mismos como sus
organizaciones, en una posición adecuada para lograr el éxito.

Un pensador trabajando
La segunda razón por la cual El Discurso no proporciona el
cuadro entero es que mi padre no era el tipo de persona que se
pasara semanas o meses acomodando sus pensamientos con
objeto el de establecer un argumento a prueba de balas. Ésa no
era su forma favorita de perder el tiempo.
Él era una persona reflexiva cuya mente, entrenada en su
mayor parte por jesuitas, funcionaba muy rápido. Cavilaba y se
enfrascaba en temas profundos, incluidas las exigencias, a
menudo en conflicto, que le imponían su fe, por un lado, y su
carrera, por el otro. (Su fe lo exhortaba a ser paciente e
indulgente; el fútbol americano le exigía ser impaciente, duro e
implacable.) Le atraían los escritores clásicos, y disfrutaba hacer
juegos de palabras en latín con sus viejos camaradas de la
escuela parroquial. Fue un lector voraz.
A mi modo de ver, todo lo anterior evidencia que poseía un
cerebro activo y fértil. Pero sería una exageración calificarlo como
"intelectual". Era demasiado impaciente para ponerse a contar los
ángeles que cabrían en la cabeza de un alfiler. Más importante
aún, a él le pagaban por dirigir más que por cavilar sobre cómo
dirigir. Le pagaban por ofrecer resultados y, por tanto, era poco
común que se tomara tiempo para desarrollar argumentos
intelectuales a fin de explicar por qué las cosas debían hacerse o
no de determinada manera. Era más frecuente que ideara la
forma de movilizar a las personas de un lugar hacia otro, y
después las movilizaba. A pesar de haber sido una figura de
enormes proporciones que dejó huellas profundas en el mundo,
su testimonio escrito no fue muy extenso. Por desgracia, no nos
legó ningún mapa.
Sin embargo, la ausencia de un mapa no significa que el
particular estilo de liderazgo que practicaba mi padre no tuviera
un sistema establecido. De hecho, existía un modelo que guiaba
de manera consistente sus actividades y lo convirtió en el líder
que llegó a ser. Si echamos un vistazo a las múltiples pistas que
nos dejó —mostrándonos siempre dispuestos a leer entre líneas
cuando sea necesario—, creo que podremos desentrañar los
puntos esenciales de dicho modelo.

El modelo de liderazgo de Vince Lombardi

El modelo principiaba por el autoconocimiento. Basta
considerar lo siguiente:
Una de nuestras metas en la vida debe ser aprender a
conocernos a nosotros mismos, como indicaba el antiguo axioma
griego. Éste es el primer paso que debe darse para alcanzar el
mejoramiento personal.20
Mi padre tenía un fuerte sentido de sí mismo. Se enfrascaba en
profundas cavilaciones con relación a temas como el propósito, la
verdad, la fe, la humildad y la compasión. Cultivó estas
cualidades en sí mismo y trató de vivir de acuerdo con ellas

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Conózcase a sí mismo.
Esta es una verdad tan vieja como la humanidad misma. Uno no
puede perfeccionar algo que no se comprende

En ocasiones —como veremos en capítulos posteriores—, se

quedó un poco corto en alguna de estas cualidades. En otras
palabras, era humano, como el resto de nosotros, pero le
preocupaban sus defectos y algunas veces intento resolver las
diferencias que tuvo con aquellos a los que llegó a ofender. Sin
embargo, lo más importante es que aprovechaba cada una de
estas oportunidades para aprender más sobre sí mismo.
 Si tuviera que repetir todos mis actos, tal vez
rezaría por tener más paciencia y ser más
comprensivo.21

El conocimiento de uno mismo es, a su vez, el puntal sobre el

que descansan tanto el carácter como la integridad. Mi padre
contaba con grandes reservas de ambos atributos, de hecho
poseía mucho más de ellos que cualquier persona que yo haya
conocido. Según su propia interpretación, la palabra "carácter"
era el mejor sustituto de cuestiones como la creencia, la
costumbre, el valor, el sacrificio, la responsabilidad, el trabajo
intenso, la disciplina, la firmeza de pensamiento y la fuerza.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Labre su propio carácter.
El carácter no es algo que se herede; es algo que puede y debe ser
labrado y sometido a la disciplina.

El siguiente es un pasaje de una carta que Lombardi escribió a

sus jugadores después del juego por el campeonato de 1962:

Me sentí muy orgulloso de la conducta que mostramos durante el

juego de campeonato. Jamás perdimos nuestro aplomo ante
condiciones que llegaron a ser difíciles en extremo. Los Gigantes
intentaron intimidarnos físicamente, pero, como puede
desprenderse del análisis final, fuimos mentalmente más
resistentes que ellos, y nuestra tenacidad mental los llevó al
fracaso.
El carácter no es otra cosa que la voluntad disciplinada a la
perfección, y ustedes son hombres de carácter Nuestra mayor
gloria no fue el hecho de no haber caído, sino levantarnos cada vez
que caímos.

Puede notarse con claridad que el liderazgo es más que el

carácter solo. Sin "seguidores" no puede haber líderes. (En algún
momento de nuestra vida todos llegamos a ser seguidores.)
Además, la gente nunca estará dispuesta a seguir a un director
que no actúe con integridad.

La diferencia que distingue a un hombre de otro

radica en la energía, en la fuerza de voluntad, en
contar con un solo propósito una determinación
irreductible. Sin embargo, la mayor diferencia
consiste en el sacrificio, la renuncia, el amor y la
lealtad, el arrojo y la humildad para buscar la
excelencia, así como en la voluntad forjada a
 través de la disciplina perfecta. Porque todo ello
hace la diferencia no sólo entre los hombres, sino
entre los hombres grandes y los pequeños.

Asimismo, el liderazgo, ya sea en los deportes o en los negocios,

surge en gran medida de la capacidad y, al menos en el fútbol
americano, capacidad se según las victorias y las derrotas. Un
récord de victorias puede proporcionarle a uno gran libertad de
acción; un récord de derrotas hará que lo despidan.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Gánese sus condecoraciones.
Los líderes se ganar el derecho de guiar a los demás ¿Cómo?
Manifiestan carácter e integridad, por ello obtienen resultados.

“Él puede ser como es y, con ello, obtener resultados”22,

comentó alguna vez el apoyador de los Pieles Rojas, A. D.
Whitfield. "Novecientos noventa y ocho individuos de cada mil
podrían intentarlo y no obtener nada. Lombardi es el amo de su
propia técnica; los demás son meros principiantes. Les falta algo,
y justo cuando empiezan a hacer las cosas al estilo de Lombardi,
uno simplemente les dice: ‘¡Bah! ¡Vete al diablo!’. Pero nadie se
rebela contra Lombardi. Su método lo vale, porque con él siempre
ganas. Los jugadores que están bajo su mando nunca han sufrido
una temporada de pérdidas. Él sabe lo que hace."
Mi padre tenía una forma abreviada de expresar el mismo
pensamiento:

A menos que gane batallas, ningún líder, sin

importar cuán grande sea, puede permanecer
mucho tiempo en su sitio. La batalla lo decide
todo.23

Quizá la cita más famosa de mi padre —a la cual acudiré de

nuevo en un capítulo posterior— era la siguiente: "Ganar no lo es
todo, es lo único". Esta frase suscita una imagen negativa en la
mente de algunas personas. Los hace imaginar a un padre fuera
de control que le grita a su hijo durante un juego de las ligas
infantiles porque no puede ganar un partido, o a un entrenador
enardecido que injuria a los niños de un equipo de fútbol Pop
Warner.
Pero créanme, eso no era en absoluto a lo que se refería mi
padre. Creo que el siguiente fragmento explica de manera más
eficaz su opinión al respecto:
 Todos los grandes hombres requieren el combate
frente a frente. Al decir esto no quiero dar a
entender que crea que el hombre es bestial por
naturaleza, o que es violento por naturaleza, o
que deba ser tratado en forma brutal ara volverlo
combativo. Creo, más bien, que el momento más
grande de cada hombre, de hecho el mayor logro
que puede obtener, su máxima realización, es
cuando ha trabajado hasta el cansancio por una
buena causa y yace exhausto, pero victorioso,
sobre el campo de batalla.24

La victoria obtenida en el campo de batalla es, en parte, una

consecuencia natural de una visión integral. No basta con poseer
carácter y ser competente; también hay que pensar, de manera
constante, en el cuadro general de la situación.

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Piense en el cuadro general de cada situación.
El cuadro general es tanto un mapa como un timón. No puede
modificarse como respuesta a contratiempos menores. No
obstante, debe ser modificado a medida que cambia el entorno
competitivo.

Es necesario entender cómo debe modificarse el cuadro general

en respuesta a las circunstancias cambiantes; pero también hay
que proteger los objetivos últimos a fin de que no sufran
alteraciones innecesarias:

La diferencia (entre un buen entrenador y uno

mediocre] estriba en que el primero sabe qué
desea y sabe cómo se supone que es el fin que
busca obtener. Si un entrenador no sabe cómo se
supone es el fin que busca, cuando lo vea no
sabrá reconocerlo.25

El liderazgo surge del conocimiento de uno mismo, del carácter

y la integridad, de la competencia y de una visión integral de las
cosas. Cuando cada uno de estos bloques de construcción se
encuentra en su lugar, el líder es capaz de movilizar tanto a los
individuos como a las organizaciones. En mi opinión, la clave del
éxito que alcanzó mi padre radicaba en su extraordinaria
capacidad para lograr que las personas superaran sus propias
limitaciones, es decir, que dieran a la causa más de lo que jamás
creyeron que serían capaces de otorgar. Lograba esto gracias a su
ejemplo persona de enorme energía y compromiso infatigable. Lo
lograba encarnando dentro de sí las elevadas normas que
buscaba ver en los demás. Lo lograba otorgando o reservando su
aprobación. Cuando lograbas que en su rostro apareciera esa
sonrisa, que se acercara a darte una palmada en la espalda o que
te dedicara ese “¡Bien hecho, muchacho!”, entonces parecía que
todo el sacrificio y las penalidades pasadas habían valido la pena.
Al día siguiente, había que comenzar de nuevo para tratar de
obtener su aprobación y evitar sus reproches.
Sé que era esto lo que motivaba a sus jugadores y, de hecho, lo
que me motivaba a mí. Me resulta aún más sorprendente que, a
casi 30 años de su muerte, tantos jugadores, al igual que yo,
sigan tratando de "ganar su aprobación". En algún rincón de
nuestras mentes, revisamos nuestros planes y la forma de
llevarlos a cabo según las estrictas normas de mi padre. ¿Así lo
habría hecho él o así le hubiera gustado que lo hiciéramos?

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Los líderes no nacen, se hacen.
El liderazgo surge del conocimiento de uno mismo, del carácter y
la integridad, de la competencia y de la visión integral de las cosas.
Cuando cada uno de estos bloques de construcción se encuentra
en su lugar, el líder es capaz de guiar a los demás.

Por supuesto, tanto El Discurso como algunos comentarios

orales y escritos que hizo mi padre aluden a muchos otros temas
relacionados con el liderazgo, entre los que se incluyen, por
supuesto, las relaciones existentes entre las actividades de
enseñar, entrenar, vender y dirigir; la forma en que están
construidas las organizaciones ganadoras; la manera en que se
puede inspirar y motivar a las personas y las organizaciones para
que tengan éxito; así como las recompensas y los escollos
inherentes al hecho de alcanzar la victoria. En capítulos
posteriores de este libro desplegaré ciertas perspectivas —tanto
de mi padre como mías— en torno a éstos y otros temas
relacionados con el liderazgo. Empero, antes debemos analizar
con mayor detalle el conocimiento de uno mismo, el carácter y la
integridad, la competencia y la visión integral. ¿Por qué? Porque
éstas son las cualidades del liderazgo sobre las que descansa todo
lo demás.
Como individuo que vive dentro de una comunidad, ¿no son
éstos los atributos que desea ver tanto en sus vecinos como en los
voluntarios civiles que ocupan cargos de importancia en los
ayuntamientos?
 Como padre, ¿no sentiría que su corazón se llena de regocijo al
saber que sus hijos, pequeños y adolescentes, poseen estas
cualidades?
Como gerente de una empresa, ¿no sería su trabajo
infinitamente más sencillo si las personas a su cargo encarnaran
en sí estas cualidades?
Como dueño de un negocio, ¿no sería estupendo que estos
atributos surgieran en la mente de sus clientes cuando piensan
en su empresa?
Como ciudadanos, ¿acaso no deseamos que estas cualidades
motiven (y limiten) a las personas encargadas de conducir el
destino de la nación?

LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI

El modelo de los ganadores

Conózcase a sí mismo.
Ésta es una verdad tan vieja como la humanidad misma. Uno no
puede perfeccionar algo que no comprende.

Labre su propio carácter.

El carácter no es algo que se herede; es algo que puede y debe ser
labrado y sometido a la disciplina.

Gánese sus condecoraciones.

Los líderes se ganan el derecho de guiar a los demás. ¿Cómo?
Manifiestan carácter e integridad, por ello obtienen resultados.

Piense en el cuadro general de cada situación.

El cuadro general es tanto un mapa como un timón. No puede
modificarse como respuesta a contratiempos menores. No
obstante, debe ser modificado a medida que cambia el entorno
competitivo.

Los líderes no nacen, se hacen.

El liderazgo surge del conocimiento de uno mismo, del carácter y
la integridad, de la competencia y de la visión integral de las cosas.
Cuando cada uno de estos bloques de construcción se encuentra
en su lugar, el líder es capaz de guiar a los demás.
 Capítulo 3

Autoconocimiento:
el primer paso
hacia el liderazgo

El valor de nuestros esfuerzos cotidianos es mayor

y más duradero cuando hacen de cada uno de
nosotros una persona capaz de crecer, comprender y
vivir de verdad. O bien una persona que logre
mantenerse hasta alcanzar una victoria mayor y
más significativa… no sólo en el presente, sino
también en el tiempo por venir y, acaso, en la
eternidad.26
D
espués de que Vince Lombardi renunció a su puesto como
entrenador en jefe de los Empacadores de Green Bay,
empezó a buscar algo en qué ocuparse durante la
siguiente etapa de su vida. Rondaba los sesenta años, era
vigoroso y, en apariencia, saludable, asimismo desbordaba
energía. Además, era una celebridad en Estados Unidos. No fue
ninguna sorpresa que algunos corredores de influencias se le
acercaran con la intención de convencerlo de postularse para el
senado estadounidense o el gobierno del estado.

Lo pensé durante algún tiempo. No estaba seguro

de que mi temperamento se ajustara a ese tipo de
labores. Tú sabes, soy particularmente
susceptible a lo que dicen de mí en las páginas
deportivas de los diarios. No estaba seguro de ser
capaz de soportar las tundas que acostumbran
recibir las figuras públicas. Al mismo tiempo, me
gustaba la idea de que yo pudiera contribuir con
algo al pueblo. Entonces también recibí ofertas
para ingresar a un montón de corporaciones
importantes, y esa propuesta también me resultó
tentadora. A uno le gusta imaginar que es capaz
de enfrentarse siempre a algún reto nuevo.
Empero, yo no estaba seguro de esas cosas.27

Al final, por supuesto, mi padre declinó la idea de lanzarse por

algún puesto de elección popular y tampoco se asoció con la
comunidad empresarial.
Mencioné aquí esta cita para ilustrar cómo mi padre tomaba
sus decisiones con base en la comprensión que tenía de sí mismo.
Sabía que algunas cosas no le agradaban (recibir las críticas de la
prensa), sabía que algunas sí le gustaban (hacer algún tipo de
contribución) y parecía comprender bien que la arena corporativa
quizá no era el lugar correcto para él.

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

El liderazgo empieza por el autoconocimiento.
Las decisiones de vida sólo serán correctas si llegan a tocar la
parte más profunda de su ser.

El modelo de liderazgo de Vince Lombardi comienza con el

conocimiento que tiene uno de sí mismo, lo cual defino como la
conciencia y sabiduría acerca del carácter y el potencial propios,
adquiridos a través de la experiencia. Lo contrario al
conocimiento de uno mismo es la ignorancia, la mala
interpretación y la incomprensión.

Autoconocimiento: ¿cómo y por qué?

En ocasiones, cuando introduzco el tema del conocimiento de sí
mismo durante alguno de mis compromisos como orador, puedo
ver cómo alguien en la quinta fila mira hacia el techo con
aburrimiento, o empieza a estar inquieta en su asiento o a ver
furtivamente su reloj. Con su lenguaje corporal envían un
mensaje muy claro: Yo vine aquí a escuchar sobre liderazgo.
Nunca esperé que me vinieran con estas cosas tibias y sensibleras.
En mi opinión, conocerse a sí mismo puede ser cualquier cosa
menos un tema tibio, es a decir verdad un tema fuerte y
sustancial. El conocimiento de sí mismo es esencial debido a que
constituye la fuente de donde surgen las acciones creativas y bien
informadas. Cuando conocemos nuestro interior, sabemos qué
partes de nuestra personalidad necesitamos mejorar.

Cada pequeño detalle que conocemos de nosotros

mismos exige un esfuerzo correspondiente por
mejorar.28

Conocerse a sí mismo es importante porque, en cada uno de

sus mensajes, relaciones e interacciones con otras personas, los
líderes llevan consigo sus actitudes, percepciones, prejuicios y
opiniones. Cuando observamos la vida, los acontecimientos y a la
gente, lo hacemos a través del cristal que representan nuestros
pensamientos acerca de cada uno de ellos. Vemos lo que
esperamos ver, oímos lo que esperamos oír y pensamos lo que
esperamos pensar. No alcanzamos a comprender el mundo tal y
como es, sino de la manera en que somos nosotros.
 LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI
El conocimiento de uno mismo ocurre (sólo) cuando uno
mismo se descubre.
Un antiguo proverbio chino reza: “Un viaje de mil kilómetros
comienza con un solo paso”. Dé ese paso.

El autoconocimiento es una condición, un punto de llegada (el

cual, no obstante, es un objetivo que está siempre en movimiento)
y una condición previa determinante del carácter y la integridad.
¿Cómo podemos llegar hasta él? Se puede llegar al conocimiento
de uno mismo mediante un proceso de autodescubrimiento.
Dicho proceso implica preguntarse cosas como éstas:

 ¿Cuál es mi propósito?
 ¿En dónde reside mi fe?
 ¿De dónde proviene la chispa de mi vitalidad?
 ¿Cuál es el valor de mi vida?

Cuando hayamos logrado responder a éstas y otras preguntas

similares sobre nosotros mismos, podremos comprender mejor los
valores y principios en los que creemos, así como los puntos
fuertes que ya existen en nosotros y sobre los cuales tendremos
que edificar todo lo demás. Éstas son las raíces de la madurez, de
la capacidad para establecer prioridades de manera efectiva y de
la forma correcta de tomar decisiones. Como lo señaló mi padre:

La madurez emocional es el prefacio para la

percepción de los valores. Las personas
inmaduras exageran todo lo que carece de
importancia.

Tanto el proceso de descubrirse a uno mismo como la

acumulación de conocimientos acerca de uno mismo forjan una
identidad integrada (o personalidad) separada del lugar de
trabajo, la cual considero de una importancia decisiva. ¿Por qué?
Eso ocurre porque cuando nuestra identidad se encuentra por
completo entreverada con nuestra vida laboral, terminamos por
perder nuestra independencia. Limitamos el acceso a nuestra
creatividad. Si no contamos con una identidad independiente de
nuestra identidad laboral, dejamos de asumir riesgos. (Si pierdo
mi trabajo, lo pierdo todo.) Nos volvemos menos entusiastas y —
¡lo que es peor!— más cínicos.
Si esto no le convence, piense en lo siguiente: como líder, es
imposible que usted forme un equipo, un departamento o una
compañía que sea por completo diferente de lo que es usted
mismo. Un inventor no puede sustraerse de su propio invento,
aunque así lo desee.

Además de su propia personalidad un equipo

expresa la personalidad de su entrenador, y éste
es un hecho que no cambia de una semana a
otra.29

Pues bien, esta cita lleva a la pregunta ¿Quién eres? Es decir,

¿cuáles son tus principios y valores, y cuál tu propósito en la
vida? El término "propósito" no puede definirse como lo que uno
hace; es, más bien, quién y qué es uno. Por tanto, ¿qué es usted?
Eso es algo que no puede saberse sin el descubrimiento y el
conocimiento de uno mismo.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

No puede construir un equipo que difiera de lo que es usted.
Por eso sea honesto consigo mismo y con su equipo

Mi padre acostumbraba decir: "El hombre que alcanza el éxito

sabe ser él tener éxito tienes que ser honesto contigo mismo". 30
La gente posee un olfato infalible para descubrir la
deshonestidad, el fraude, la hipocresía y la simulación. Eso no se
puede disimular. Al verse enfrentado a una crisis, un líder debe
extraer recursos de su fuero interno para hacer frente a los
desafíos. Pero si usted no conoce su propia fortaleza interior,
resulta muy difícil lograrlo. Por tanto, es de vital importancia que
determine sus propios principios, que sepa quién es, cuáles son
las cosas por las que aboga y que identifique sus puntos fuertes y
débiles... en otras palabras, necesita conocerse a sí mismo.
Esto significa que usted debe descubrir su propio modelo
personal y trabajar de acuerdo con él. No puede ser Vince
Lombardi, ni debería intentar serlo. Usted debe ser usted mismo
y nadie más.

En todos mis años como entrenador, nunca logré

el éxito utilizando las jugadas de alguien más.31

En el ámbito empresarial, es forzoso que cada quien planee sus

propias "jugadas".
 ¿Cuál es mi propósito?
Es probable que usted se encuentre inmerso en un entorno de
trabajo en el que la gente ya se haya tomado con seriedad el
autodescubrimiento y el autoconocimiento. Si éste es el caso,
¡felicidades! Uno de los beneficios concretos que se originaron de
la autocrítica global emprendida durante las décadas de 1980 y
1990, tanto por los individuos como por las instituciones, fue el
interés relativamente nuevo en estos tópicos. Este impulso se vio
alimentado por el arribo de una nueva estirpe de trabajadores a
los escaños corporativos —a ella algunas veces se le ha
denominado como "Generación X"—, la cual, entre otras cosas,
insistió en hacer primero lo primero. Si su empresa ya empezó a
proveer a sus empleados de herramientas para que se descubran
y se conozcan a sí mismos, aprovéchelas.
No obstante, supongamos que, por ahora, usted está solo. En
ese caso, el descubrimiento de su persona será, para usted, un
proyecto de "hágalo usted mismo". Tendrá que dirigir su propia
investigación y utilizar su trabajo y todos lo demás que exista en
su vida como material de molienda, luego habrá de introducir
todo ello en el molino del descubrimiento de sí mismo. Si la
pregunta es: ¿Cuál es mi propósito? surge una más: ¿de dónde
tiene que provenir la respuesta?
Entre los múltiples caminos que llevan al descubrimiento de
uno mismo se encuentran la oración, la meditación (o cualquier
otro tipo de disciplina que permita la "concentración"), llevar un
diario, superar las adversidades y comprometerse con la
autorrenovación continua. Cada una de estas técnicas ha sido
tema de muchos libros, tanto buenos como malos. Dentro de este
contexto me referiré someramente a ellos para sugerir de qué
manera podrían resultar de alguna utilidad, ya sea por separado
o combinados.
Orar es un concepto que puede asumir tantas formas y adquirir
tantos significados como la cantidad de gente que lo hace. Santa
Teresa de Ávila definía la oración como "Una íntima amistad, una
conversación habitual con el bien amado". Para San Juan
Damasceno, la oración significaba "La elevación de la mente hacía
Dios". Cierto proverbio mahometano sostiene que orar y ser
musulmán son sinónimos.
Obviamente nos estamos adentrando en terrenos demasiado
personales. Sin embargo, aventuro la idea de que el
descubrimiento de uno mismo surge con mayor facilidad cuando
reconocemos la existencia de una entidad superior a nosotros
mismos: algo que trasciende nuestro yo interno.
 El regalo más grande que pudo otorgarme mi padre fue el
ejemplo de su fe. (En el capítulo 4, donde analizaremos el carácter
y la integridad, me extenderé más en el asunto de la fe.) La fe en
Dios era para mi padre el centro de su existencia, la fuente de
donde surgía su fuerza. Él nunca fue por el mundo anunciándola,
y jamás predicó. Una creencia religiosa tan poderosa como la que
poseía mi padre no necesitaba imponerse sobre las personas;
sencillamente estaba ahí, para hablar por sí sola y mostrar su
verdad a través de su ejemplo.
Siempre se negó a los ruegos de los periodistas que le
solicitaban permiso para fotografiarlo mientras rezaba en la
iglesia. Sospechaba que una imagen de este tipo podría prestarse
al abuso por parte de cualquier editor hostil, además no quería
minimizar el valor de su fe haciendo parecer que traficaba con
ella.
Pero lo más relevante para este capítulo es que la fe de Vince
Lombardi era una herramienta personal para el descubrimiento,
el reto y la renovación.

Cuando depositamos en Dios nuestra

dependencia, nos liberamos de un gran pesó y
dejarnos de sufrir inquietud. De hecho, podemos
volvernos incluso temerarios, al menos en lo que
corresponde a nuestra parte de la producción.
Esta confianza o seguridad en la acción es, al
mismo tiempo, contagiosa y de gran ayuda para
realizar acciones perfectas. El resto queda en
manos de Dios... ese mismo Dios, caballeros, que
hasta este momento ha ganado cada una de las
batallas que ha librado.32

En la cita anterior mi padre resaltó lo positivo de la oración.

Aunque sé que él también oraba para entablar un diálogo con el
Creador acerca de las paradojas y contradicciones más difíciles de
su existencia. Era un hombre famoso y algunas personas
llegaban a tratarlo claramente como un ídolo; no obstante, él
estaba convencido de que no era digno de recibir tal adulación.
Estableció normas extraordinariamente elevadas, tanto para él
como para quienes lo rodeaban, pero, no obstante ello, sabía a la
perfección que todos los seres humanos (él incluido) somos
falibles y que, por consiguiente, se nos dificulta en gran medida
elevarnos a la altura de dichas normas. No le agradaba
personificar la parte de su carácter que actuaba como "un hijo de
p..." —con dolor, se daba perfecta cuenta de lo lejos que se
encontraba del comportamiento considerado como "cristiano"—
pero también sabía que ese papel de Tipo Rudo era lo que, en
gran medida, le había permitido tener éxito. Bart Starr lo expresó
de modo inmejorable: "Si hubieras escuchado al entrenador
Lombardi durante las prácticas de cada tarde, habrías entendido
por qué tenía que ir a la iglesia cada mañana".
El descubrimiento de uno mismo implica luchar contra este
tipo de demonios. El conocimiento de sí mismo lo conduce a uno
a un estado de paz, que surge de saber quién es uno y qué
significa esto.
Como ya lo mencioné, la oración es sólo una de las
herramientas para el descubrimiento de uno mismo. Cualquier
práctica que estimule la concentración, como la meditación y otras
disciplinas asociadas con las filosofías y religiones orientales, son
otras herramientas. Todas consisten, ni más ni menos, en poner
atención de un modo particular: con un propósito, con una
intención, en el momento presente y sin afán crítico. Algunas
personas lo describen como "poner la mente en un estado de
quietud"; pero sería más acertado decir que es una técnica que
nos ayuda a encontrar la quietud que ya se encuentra ahí.
El filósofo francés Pascal escribió alguna vez: "Todas las
miserias de los hombres se derivan de su incapacidad para
sentarse con calma, y a solas, en un cuarto". Las presiones que
nos impone la vida, las altas y bajas que a veces amedrentan
nuestras relaciones familiares y las exigencias de nuestro trabajo,
nos desgarran el interior. La calma y la soledad nos ayudan a
reintegrar nuestra personalidad desgarrada.
Las prácticas que invitan a la concentración nos permiten
sentarnos con calma, y a solas, en una habitación. Asimismo, nos
ayudan a sofocar el barullo del exterior y a reunir de nuevo los
fragmentos de nuestro yo interno. Si desea saber más sobre este
tema, le recomiendo las obras Wherever Ten Go, Th ere You Are,
de Jon Kabat-Zinn, Open Mind, Open Heart, de fray Thomas
Keating, y The Miracle of Mindfulness, de Thich Nhat Hanh.

Llevar un diario —es decir, analizar y evaluar cada una de sus

experiencias cotidianas— es una forma excelente de reflexionar
sobre su vida y descubrir cosas sobre usted mismo. Alguien dijo
en alguna ocasión que si no hay reflexión, no se está pensando.
En un nivel superficial, esta práctica hace que uno piense acerca
de la manera en que expresa todo lo que le ocurre, y le
proporciona la oportunidad de volver a leer las valoraciones que
usted mismo hizo semanas o meses atrás. (Esto casi siempre
resulta revelador y, algunas veces, llega a ser humillante.) En un
sentido fundamental, llevar un registro diario de actividades
ayuda a aprovechar los procesos mentales inconscientes, con el
cual pueden hacerse conexiones que no podrían lograrse de
cualquier otra manera.
En pocas palabras, llevar un diario le ayudará a descubrir lo
que existe dentro de su corazón. Sin embargo, éstas no siempre
son buenas noticias; una vez más, el proceso de descubrirse uno
mismo también podría ser una vía llena de escollos hacia el
autoconocimiento.

Superar las adversidades puede parecer una "técnica"

extravagante para lograr el descubrimiento de uno mismo: rara
vez nos dispondremos a ir en busca de dificultades, dolor,
traumas o congoja. Empero, con mucha frecuencia, estos
obstáculos vienen a nuestro encuentro y, cuando así ocurre, se
convierten en una fuente invaluable de experiencias de
aprendizaje. Cuando nos encontramos ante algún dolor ilimitado
e insoportable (la pérdida de algún ser amado, de la propia salud
o del proyecto de vida) experimentamos una sensación de
impotencia. Pero precisamente en esos momentos, esto es,
cuando aceptamos dicho desamparo y reconocemos que existen
cosas que sencillamente no podemos controlar, nos abrimos al
aprendizaje más profundo. Quizá cuando enfrentamos un gran
dolor es la primera vez en nuestras vidas en que nos vemos
obligados a admitir que no poseemos todas las "respuestas" y
entonces podemos empezar a hacernos las "preguntas" correctas.
El dolor (de cualquier clase) es una poderosa fuerza de
concentración. Nos impulsa a llegar adonde los buenos momentos
casi nunca nos conducirían. Con cada momento que sufrimos
crecemos en sabiduría.

La adversidad es el principal camino hacia la

verdad. La prosperidad es una excelente
enseñanza; la adversidad es la más grande de
todas.33

Oscar Wilde escribió que "Ser personas más profundas es un

privilegio de quienes han sufrido". En el siguiente capítulo, donde
examinaré los temas del carácter y la integridad, tendré la
oportunidad de decir algo más sobre la forma de reaccionar ante
las adversidades.
La última técnica de descubrimiento de uno mismo que deseo
presentar aquí es la renovación continua (o "consolidación
constante", como la llamé en otras obras que he escrito). Ésta
constituye un proceso que se ha asociado mucho más con las
organizaciones que con los individuos, aunque yo considero que
también es un concepto útil a nivel personal. La "renovación
continua" es un término que abarca cualquier cosa que uno haga
con el fin de estar en contacto con el propósito de vida personal
en medio del trajín cotidiano. Podríamos decir que es una manera
de levantarse uno mismo y darse un pequeño empujón en esos
momentos en que no hay nadie a nuestro alrededor que pueda
hacerlo por nosotros.
Todos hemos llegado a sentirnos desmoralizados alguna vez y,
con demasiada frecuencia, justo en esos momentos no hay
alguien cerca que nos ofrezca una mano. A lo largo de la historia,
todos los líderes han pasado por crisis personales que podrían
describirse como la "experiencia en el desierto" de cada uno.
Estando en ese punto de abatimiento, llegan a sentirse
descorazonados y confundidos. Creen que han perdido el rumbo y
que la lucha personal emprendida quizá no valga la pena.
Existe una trampa en la que caemos muy a menudo, esto es,
cuando escuchamos o vemos algo que nos alienta o estimula,
sencillamente lo observamos y luego nos damos la vuelta para
ocuparnos de nuestros asuntos. El problema reside en que eso no
basta para mantenernos optimistas y orientados hacia las metas,
como debe estarlo todo líder. La voluntad de ganar es decir, la
voluntad de alcanzar logros, se vuelve una lucha árida si no recibe
una renovación continua. La renovación continua es una
"disciplina" a la que cada persona da forma para ajustarse a ella.
Puede tratarse de una porción de tiempo dedicada a la oración, al
culto de alguna deidad, a la meditación, al ejercicio, a anotar
sucesos en un diario o a escuchar música; o bien puede ser un
tiempo destinado a estar en contacto con la naturaleza, a leer las
biografías de las personas que uno admira, o a la adquisición de
libros y cintas sobre superación personal. Sólo se requiere un
método ordenado para llevar a cabo esta "disciplina". En cada día
de cada semana, el líder debe ocuparse de varias de estas
actividades.

Lo que hagamos en algunas de las grandes

ocasiones probablemente dependerá de lo que
somos; y eso a su vez dependerá de los años de
disciplina que se haya impuesto uno mismo.

Los entrenadores exitosos, como Vince dan una gran

importancia a la práctica. Realizan las mismas jugadas una y otra
vez, hasta el punto en que los jugadores casi puedan repetirlas
dormidos. Por supuesto, eso es exactamente lo que procura
conseguir un entrenador. Un entrenador busca que los jugadores
se impregnen a tal punto de las jugadas que, en el momento
crucial del juego más importante, puedan reaccionar de manera
instintiva, por costumbre, y hacerlo correctamente. Porque si los
jugadores tuvieran que pensar demasiado en ellas, el partido
sencillamente los rebasaría.

LA REGIA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Encuentre sus propias herramientas.
Cada persona utiliza un camino diferente para llegar a su destino.
El autodescubrimiento no es más que una búsqueda personal

Lo mismo que se aplica a los jugadores puede aplicarse a

usted. Al enfrentar su siguiente crisis como líder, ¡con seguridad
no tendrá tiempo de detenerse a evaluar qué actitud asumir!
Tendrá que actuar por instinto y de manera correcta. Sólo podrá
actuar de ese modo a través de la renovación continua. Cada día
que pasa, usted se impone en parte su propia disciplina, de
manera que, con el tiempo, comienza a impregnarse de su
propósito de vida —es decir, de los principios y valores en los que
cree—, así como de los atributos y las características del liderazgo
que se describen en libros como éste.

La importancia del propósito

El fin de esta búsqueda del conocimiento de uno mismo es
convertirse en una persona que tenga un propósito en la vida.
El propósito puede definirse como el ideal que colocamos al
frente de nuestras vidas para que rija nuestros planes y acciones.
Es el punto hacia el que se dirigen todos nuestros esfuerzos. ¿Al
nacer tenemos ya un propósito o lo descubrimos en algún
momento de nuestra vida? Si nosotros descubrimos nuestro
propósito, ¿es éste algo que hayamos elegido? Estas preguntas
tienen respuestas afirmativas en diferentes grados: el propósito es
una elección, pero también puede tratarse de algo intuitivo, o
puede ser una voz interna, o un anhelo.
La vocación puede ser un propósito, no así una carrera.
"Vocación" proviene del verbo latino vocare, que significa "llamar".
Una vocación lo llama a uno, es el llamado que lo alcanza a uno.
"Carrera" se deriva de la palabra francesa que designa la
competencia en pista, lo cual trae a la mente la imagen de
caballos que corren en círculos infinitos para llegar a ninguna
parte. La vocación o el propósito son perdurables; la carrera, con
toda seguridad, tendrá que sufrir transformaciones dramáticas
que algunas veces nos son impuestas por circunstancias
externas.
Cuando Vince Lombardi trató de encontrar su propósito en la
vida, se sintió, al mismo tiempo, afortunado y desafortunado. Al
graduarse del colegio, no tenía idea de qué quería hacer después.
Probó con la escuela de derecho, pero muy pronto terminó
odiándola. Trabajó para una empresa de cobranza, pero luego
recibió la llamada de un compañero del colegio quien le pidió que
le ayudara a entrenar un equipo de fútbol en la escuela
preparatoria St. Cecilia, en Englewood, Nueva Jersey. Fue una
llamada telefónica que resultó ser un "llamado".

No soy ni mejor ni peor que cualquier otro

individuo, pero lo que me distingue de los demás
es que siempre supe el significado que tendrían
mis actos. Fui afortunado. En realidad, caí en el
fútbol americano. Ya había tenido algunos éxitos
como entrenador en la preparatoria... y en aquel
entonces supe, siendo joven aún, la senda que
tenía que seguir. Ahora bien, cuanto más
temprano en la vida se conozca el camino que
habrá de seguirse, en mejor posición se
encontrará uno. Yo tuve la fortuna de encontrar,
muy pronto en la vida, un solo propósito.

El proceso por el que pasó mi padre fue de descubrimiento de

sí mismo, no sólo en la escuela de derecho y en la agencia de
cobranza, sino también en St. Cecilia y en cada uno de los
lugares donde tuvo que trabajar después. De cada una de las
sendas que no recorrió pudo aprender algo, así como lo aprendió
de una senda que pareció estar abierta para él: la de entrenador
de fútbol americano.
Sin embargo, creo que exageraba un poco al decir que había
encontrado muy pronto "un solo propósito". De hecho, cuando
aceptó ese primer trabajo con los Santos, lo asumió sobre todo
como maestro, más que como entrenador. Se inscribió en varios
cursos en un colegio cercano para llegar a ser un mejor maestro e
intentó aguzar sus habilidades dentro del salón de clases durante
el tiempo que duró su periodo de ocho años de trabajo en St.
Cecilia.

Creo que deseaba más ser un maestro que un

entrenador.34
 A lo largo de su vida, al menos así me pareció a mí, Lombardi
luchó contra la diferencia que existía entre ser entrenador y ser
maestro. (Vea el capítulo 6 para conocer más sobre cada una de
estas vocaciones.) A menudo, borraba la diferencia entre ambas
profesiones y es muy probable que gran parte del éxito que
alcanzó más tarde en su vida fuera resultado de haber
encontrado una manera de integrar estos dos intereses en un solo
propósito. Cuando se desvió del rumbo impuesto por este
propósito —lo cual ocurrió cuando renunció a su puesto de
entrenador en jefe de los Empacadores al finalizar la temporada
de 1968—, inició de nueva cuenta el proceso de descubrimiento
de sí mismo.
Al reflexionar en las razones que lo llevaron a convertirse otra
vez en entrenador apenas un año después, él describe, de manera
conmovedoramente detallada, cómo se sintió el día en que se dio
cuenta de que, por primera vez en 30 años, dejaría de ser
entrenador de fútbol. En otras palabras, lo que hizo fue describir
la terrible situación de alguien que ha dejado atrás su propósito
en la vida:

Ése era, en absoluto, el mejor fin de temporada

que jamás hubiera disfrutado, hasta que llegó el
15 de julio, el día en que los jugadores
regresarían al campo para iniciar las prácticas...
¡Dios mío!, en un momento tuve planeado ir a
jugar golf esa tarde y, al siguiente, me vi
cancelando el compromiso. Me doy cuenta de que
no puedo soportar la idea de verme lejos de las
prácticas, y ahí me encuentro yo, tratando de
hacerme a un lado y mantenerme alejado de todo.
Sin embargo, no pude obligarme a hacer otra
cosa que no fuera ir a ver las prácticas. Y, por
supuesto, supe de inmediato que había cometido
un espantoso error al dejar de ser entrenador.35

¿Por qué es tan importante el propósito? Supongo que porque

satisface tres impulsos naturales que existen dentro de cada uno
de nosotros. Nos permite:

 conectarnos de manera profunda con el aliento de vida

que mora en cada uno de nosotros,
 expresar nuestros dones y talentos particulares, y
 sentir que nuestra vida es importante.
 LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI
Una las metas a su propósito.
Una meta sin un propósito es como un bote sin ancla

La mayoría de los oradores y autores motivacionales —incluido

yo mismo— otorgan especial importancia a las metas. "Si
carecemos de metas personales y profesionales", acostumbro
decir al público que acude a mis conferencias, "sencillamente nos
marchitamos hasta morir". Sin embargo, las metas no flotan en el
espacio. Deben afianzarse en los cimientos de la convicción, el
sentido y el propósito, pues sin este soporte que representa el
propósito, lo más seguro es que arrojemos nuestras metas por la
borda ante la primera señal de adversidad.
Sin un propósito, no podemos establecer una conexión con
nuestro núcleo, es decir, con nuestra fuerza impulsora. Sin un
propósito, la vida se torna lánguida y está siempre en peligro de
derrumbarse a pedazos. Sin un propósito, no podemos hacer uso
de las herramientas que Dios nos otorgó y, sin un propósito, no
tenemos manera de hacer la diferencia, y con esto me refiero a
una diferencia a través y hacia los demás.
Resulta una paradoja interesante, ya que es necesario ir hacia
adentro de uno mismo para encontrar un propósito. El propósito
de la vida de cada uno es algo íntimo, que le pertenece a cada
quien. Sin embargo, para cristalizar nuestro propósito, hay que ir
hacia fuera de nosotros mismos. Cada quién crea su propósito de
manera deliberada, pero sólo cuando se vuelve público, se hace
realidad —es decir se ve "realizado"—ese propósito.
¿De qué manera descubrimos nuestro propósito? En cierto
sentido, una parte del propósito surge de las preguntas que nos
hacemos. Por ejemplo: "¿Dejaré que mis actividades cotidianas
gobiernen mi vida, o elegiré vivirla según los principios más
nobles?". Claro, nadie niega que el coche requiere de alguien que
lo revise, o que alguien debe cambiarle el pañal al bebé, o que
alguien debe lavar la ropa sucia que se acumula o que alguien
debe cortar el césped de manera urgente. ¿Pero acaso estas
necesidades rutinarias tienen siempre que hacer a un lado las
inquietudes más elevadas? ¿Siempre? En otras palabras, ¿existe
en mi vida un propósito, predominante, vívido y preciso, con el
cual me encuentro comprometido, que hace sobresalir cada cosa
que hago? ¿O será más bien que, al saturar mi vida con
actividades cotidianas, termino por eludir cualquier tipo de
compromiso?
En cierta frase muy celebrada, que aparece en su libro First
Things First, los autores Steploger Merrifi y Rebecca R. Merrill
sostiene que "lo más importante consiste en hacer que lo más
importante siga siendo siempre lo más importante", Sólo seremos
capaces de identificar "lo más importante" si hacemos las
preguntas correctas y nos damos el tiempo de calma necesario
para buscar las respuestas. Por ejemplo:

 ¿Qué sé hacer bien?

 ¿Qué me encanta hacer a tal grado que, mientras estoy
haciéndolo, pierdo por completo la noción del tiempo?
 De lo que hago, ¿qué es urgente, aunque en realidad no
sea importante?
 ¿Al hacerlo me queda tiempo para hacer las cosas que
en realidad, son importantes, pero no urgentes?
 ¿Qué sería lo primero que cambiaría en mi vida?
 ¿Qué sería lo último que cambiaría de mi vida?

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Hágase preguntas difíciles.
Tanto el propósito como el conocimiento de uno mismo surgen de
las respuestas que damos a las preguntas más difíciles… y
también del tiempo que ocupamos en responderlas

¿Cómo le gustaría ser recordado? ¿Qué cosas le sobrevivirán?

¿Qué otras continuarán después de que se haya ido?
El día en que sea cremado o sepultado, ¿qué cree que ocurrirá
en el que fue su hogar? Cuando su esposa, sus hijos y los
cónyuges de éstos, así como sus nietos, amigos y socios
empresariales, comiencen a superar su muerte y hablen con
franqueza sobre usted, ¿qué dirán? ¿Qué le gustaría que dijeran
de usted? ¿Que tenía carácter, o que era todo un caso? ¿Que era
una persona con coraje y disciplina o que era aprehensivo? ¿Que
tenía un buen sentido del humor y era amable, caritativo y
compasivo?
Imagine por un momento que se encuentra dentro de la misma
habitación donde se están llevando a cabo estas conversaciones.
Estas personas son los seres que más cerca estuvieron de usted
durante su vida. De haber dejado sentir alguna influencia
mientras vivió, con seguridad eso saldrá a relucir dentro de este
grupo. ¿Cuáles de las actitudes, comportamientos y valores que
ellos manifiestan pueden acreditarse a usted?
¿Cuál fue su legado? ¿Es acaso el que usted quería que fuera?
 El arte de doblegar a la gente
Ya mencioné un poco antes que las personas son capaces de
descubrir lo que es falso. La mayoría de la gente puede señalar la
diferencia que existe entre lo real y lo que no lo es. Usted sabe
cuándo alguien trata de ser algo que simplemente no concuerda
con la realidad. El descubrimiento de uno mismo conduce al
conocimiento de uno mismo, y éste debería impedir que, como
líderes, realizáramos actos poco auténticos. En otras palabras,
debemos saber en dónde reside nuestra, fortaleza y aprovecharla
en consecuencia. Si para dirigir a los demás se requiere de una
chispa, ¿en dónde está la suya?
Algunas personas dirigen casi en su totalidad a través de otros.
Jim Lee Howell, el entrenador de los Gigantes que arreaba a sus
asistentes Vince Lombardi y Tom Landry, solía decir en broma
que su principal labor como entrenador en jefe era asegurarse de
que los balones de fútbol estuviesen inflados a la presión
correcta. Esto, por supuesto, era una exageración —Howell
ciertamente estaba a cargo del equipo—, pero al decirlo, reconocía
que no poseía la personalidad de sus dos asistentes. Además, no
la necesitaba.
Mi padre se encontraba en el otro extremo del espectro. Él
rebosaba prácticamente de cualquier cualidad imaginable que
quiera: intensidad, magnetismo, carisma. Sus ojos en constante
movimiento lanzaban destellos. Transmitía una especie de
electricidad, una fuerza que lo hacía a uno desear estar cerca de
él, pero también lo ponía sobre aviso de estar siempre alerta.
Hacia el final de su vida, durante una interesante entrevista,
Vince Lombardi pensó en voz alta sobre los temas del liderazgo y
sobre cómo se entendía a sí mismo. Este tipo de conocimiento de
sí mismo fue precisamente el que lo colocó como el líder que era:

No soy un hombre modesto en exceso. Claro, soy

humilde, pero nunca he sido demasiado modesto
que digamos. Lo que ocurrió [en Green Bay] no es
difícil de explicar. Un buen entrenador siempre es
un buen entrenador, ¿no es cierto? Si uno toma a
los 26 entrenadores que hay en el fútbol y analiza
los conocimientos que poseen sobre este deporte,
se dará cuenta de que casi no hay diferencias
entre ellos. Por tanto, si los conocimientos no
marcan la diferencia, entonces, ¿dónde se
encuentra ésta? En la personalidad del
entrenador. ¿Lo ve? Ahora bien, ¿cómo se supone
 que deba explicar mi propia personalidad? ¿Qué
se supone que deba decir? ¿Que soy un gran
líder? ¿Una fuente de talento mental? ¿Que tengo
un gran carisma?

Uno no puede lograr el éxito en el fútbol

americano —o en cualquier otro tipo de
organización— si no hace que las personas se
dobleguen ante su personalidad. Tienen que
doblegarse o estar ya moldeados a la
personalidad de uno. Por esta razón, mis
entrenadores con los Pieles Rojas —Sam Huff, Bill
Austin, Harland Svare y Lew Carpenter—
estuvieron conmigo desde antes, ya fuera con los
Empacadores o desde los días en que era
entrenador asistente de los Gigantes. Mire, sé
perfectamente bien que no puedo entrenar a los
640 jugadores que hay en la liga. Soy sólo un
hombre. Sólo puedo ser ese hombre, y necesito de
personas que se sometan a lo que tengo que
hacer.36

LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Conozca su propia chispa.
En su búsqueda por el conocimiento de sí mismo, concéntrese en
cómo puede dirigir a la gente de manera automática

En cierta forma, el carisma de Vince Lombardi era un don

divino, una manera de presentarse a sí mismo ante el mundo que
le resultaba natural y era, al mismo tiempo, una cualidad
vigorizante y apremiante para la mayoría de las personas que
convivían con él. También era resultado de su intensidad y
entrega absolutas, a este tema regresaré en el capítulo 5.
Sin embargo, su carisma era también, en gran medida,
producto de los años de reflexión sobre sus propias fortalezas y
debilidades, así como de la cuidadosa aplicación de estrategias
destinadas a aprovechar esos puntos fuertes y minimizar los
puntos débiles... en otras palabras, del conocimiento de sí mismo.
Se conocía tan bien que sabía a quién podía doblegar y cómo
hacerlo.

Vincular el propósito con la vocación

Me preocupa, hasta cierto punto, que los lectores pudieran
sentir que este capítulo sólo resulta provechoso para la gente
joven, o para quienes que no han asumido aún las
responsabilidades y cargas de ser adulto, padre y profesionista.
La mayoría de la gente de cierta edad que yo conozco tiene que
preocuparse por algún tipo de hipoteca, por préstamos para un
auto, por los pagos de sus tarjetas de crédito y por uno o dos
ansiosos adolescentes que están a punto de ingresar en algún
costoso colegio privado. Cuando esta gente llega a escuchar la
conocida frase de "busca algo que te encante hacer y después
encuentra la manera de ganarte la vida haciéndolo", lo más
probable es que responda: "¡Claro, ve y díselo al banco!".

LA REGLA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Trate de comprender la diferencia entre propósito y carrera.
Después determine si lo que hace es algo positivo, negativo o
neutral para su vida.

A lo largo de mi carrera he tenido que enfrentarme a cada uno

de estos desafíos, por lo que me confieso parcial ante esta regla.
No obstante, creo que en este razonamiento se confunden dos
conceptos: propósito y carrera. Hay ocasiones en que estos
conceptos son antitéticos y, entonces, uno de los dos tiene que
ceder. (Por ejemplo, no creo que alguien pudiera ser a la vez
sacerdote y ladrón durante mucho tiempo.)
Sin embargo, algunas veces un propósito en particular puede
ajustarse a una carrera determinada. Quizá sólo sea necesario
reexaminar la propia carrera para descubrir un propósito que ha
sido pasado por alto en el pasado. En este sentido, podría ser útil
recordar las palabras de Ralph Waldo Emerson: “¿Cuál es mi
labor en este planeta? ¿Qué necesita hacerse acerca de lo cual yo
poseo algún conocimiento, que tal vez no sucederá a menos que
yo asuma la responsabilidad para que ocurra?"
Una vez mi padre me comento: "¿Sabes? El Señor tiene una
manera muy curiosa de colocarte en el lugar correcto". Estoy de
acuerdo con él. También creo que, como soban decir los colonos
que arribaron a Nueva Inglaterra, el Señor ayuda a quienes se
ayudan a sí mismos, es decir, aquellos que llevan a cabo el
esfuerzo cotidiano de descubrir su propia personalidad,
mejorándola y preparándose para realizar nuevos y más elevados
ejemplos de liderazgo.
 LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI
Conózcase a sí mismo

El liderazgo empieza por el autoconocimiento.

Las decisiones de vida sólo serán correctas si llegan a tocar la
parte ni: profunda de su ser.

El conocimiento de uno mismo ocurre (sólo) cuando uno

mismo se descubre. Un antiguo proverbio chino reza: "Un viaje de
mil kilómetros comienza con un solo paso". Dé ese paso.

No puede construir un equipo que difiera de lo que es usted.

Por eso sea honesto consigo mismo y con su equipo.

Encuentre sus propias herramientas.

Cada persona utiliza un camino diferente para llegar a su destino.
El autodescubrimiento no es más que una búsqueda personal.

Una las metas a su propósito.

Una meta sin un propósito es como un bote sin ancla.

Hágase preguntas difíciles.

Tanto el propósito como el conocimiento de uno mismo surgen de
respuestas que damos a las preguntas más difíciles... y también de
tiempo que ocupamos en responderlas.

Conozca su propia chispa.

En su búsqueda por el conocimiento de sí mismo, concéntrese en
cómo puede dirigir a la gente de manera auténtica.

Trate de comprender la diferencia entre propósito y carrera.

Después determine si lo que hace es algo positivo, negativo o para
su vida.
 Capítulo 4

Carácter e
integridad

La mayor esperanza de la sociedad descansa en el

carácter individual. Si has de crear algo antes debes
ser algo.37
E
1 descubrimiento de sí mismo conduce al conocimiento de
sí mismo. Gracias al modelo de liderazgo de Vince
Lombardi construimos el conocimiento de nosotros mismos
para desarrollar el carácter. Cuando esto se combina con buenos
hábitos y capacidad, crean en conjunto los cimientos del
liderazgo.
A menudo mi padre hablaba del carácter. Ya he hecho
referencia a la formación que recibió para ingresar al seminario,
la rigurosa educación que tuvo en Fordham a manos de los
jesuitas y su inmersión ininterrumpida en lo que podríamos
llamar la "religión secular" de West Point, lugar donde imperaba
un código de responsabilidad y honor. Creo que fue esta
secuencia de experiencias educativas, centradas con fortaleza en
los valores, la que hizo de él la persona que fue. También
considero que todo ello le proporcionó una conciencia poco usual
sobre la forma en que uno debe forjar su carácter.
Esta conciencia es el producto y la continuación del proceso
que se describe en el capítulo 3. En el presente capítulo nos
encargaremos de llevar dicho análisis un paso adelante. ¿Cómo
debe uno prepararse para dar a conocer al mundo el
conocimiento de sí mismo y el propósito de la propia vida?
Yo diría —y creo que mi padre habría dicho lo mismo— que
antes uno tiene que forjar su propio carácter.
La palabra “carácter” se deriva de vocablos muy antiguos que
significan "grabar" y "cincelar". Me agrada reflexionar un poco
sobre éstas raíces etimológicas, porque entrañan algo importante.
El carácter indica, entonces, quién es cada persona. Se encuentra
escrito, cincelado y grabado en todo el ser. Todo mundo posee un
carácter, pero no todos somos personas "de" carácter. Éste se
fundamenta sobre principios inamovibles. Se trata del núcleo que
subyace al todo. Posee un poder tácito, sólido y resuelto, y jamás
titubea. Reconocemos el carácter en cuanto lo vemos, pero nunca
estamos muy seguros de cómo podemos enseñar a obtenerlo.
Aprendemos a adquirir un carácter por Medio las personas que
nos rodean, así como de nuestros héroes y de los modelos que
nos imponemos.

El carácter es resultado directo de la actitud mental. No puede

copiar las cualidades particulares de otra persona, antes bien debe
desarrollar sus propias cualidades de carácter de acuerdo con su
propia personalidad.38

Con frecuencia, Vince Lombardi mencionaba a las personas

que habían sido sus modelos: su padre, Harry (quien tenía
tatuadas en cada dedo de sus manos las letras que forman las
palabras "WORK" [trabajo] y "PLAY" [juego] ; su colega, el
entrenador Jim Crowley, miembro de los afamados "Cuatro
Jinetes" de Notre Dame; los padres jesuitas que lo educaron en
Fordham; Red Blaik, de West Point; y las leyendas de la NFL,
George Halas y Paul Brown.

West Point me enseñó la disciplina y la

regularidad. Algo que tú llamarías orden.

“Red” Blaik me enseñó el significado de la

organización. Green Bay me enseñó a tener éxito.

Lombardi decía que Red Blaik fue el entrenador más grande

que había conocido, "Cualquier éxito que haya logrado debe
atribuirse al 'Viejo camarada'. Fue él quien dio forma a mis
métodos y a mi enfoque total del juego".

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Escriba su carácter.
Encuentre la manera de escribir sobre su propio cemento (antes
de que se solidifique).

Los héroes son importantes, no sólo porque demuestran

cualidades fundamentales del carácter, sino también porque nos
obligan a examinar la forma en que estamos conduciendo
nuestras propias vidas. Basamos nuestras actitudes en los
ejemplos, las imágenes y las representaciones que nos ofrecen
nuestros héroes. Tratamos de ser como ellos. Sin embargo, en
ocasiones, a medida que vamos adquiriendo experiencia,
descubrimos por qué deseamos ser diferentes a ellos.
 Pienso que, en este país, ya es tiempo de dar
ánimo, apoyar y ponerse del lado del
emprendedor, de quien logra lo que se propone, de
ese hombre que reconoce un problema y decide
hacer algo al respecto, es decir, del ganador.

Existen otras técnicas para "grabar el carácter propio", entre

las que se incluyen éstas: buscar la verdad, encontrar y mantener
una creencia religiosa, practicar la humildad y mostrar respeto y
conmiseración por los demás. En este capítulo describiré cada
una de ellas. Ninguna resulta fácil de adoptar, pero todas son
importantes para el liderazgo.

Busque siempre la verdad

La lealtad y la verdad constituyen los dotes y
excelencias más sagradas de la mente humana.

La mejor manera de entender la verdad es mencionar sus

contrarios: la mentira, la hipocresía y la farsa. Puesto que la
verdad es el fundamento del carácter, resulta un elemento
absolutamente necesario para un líder. Sin la verdad, no puede
haber confianza. Si sus seguidores no confían en usted, no podrá
guiarlos a ninguna parte.
Hay dos aspectos de la verdad que deben ocupar la mente de
un líder. En primer lugar, ¿qué es la verdad? En segundo, ¿en
dónde se encuentra la verdad?
Para la gente cuya formación se asemeja a la que recibimos
tanto mi padre como yo, existen principios morales objetivos que
constituyen la verdad. Tanto las costumbres como los modales
son susceptibles de cambiar, pero las verdades fundamentales
trascienden el tiempo y las culturas. Asimismo, en el nivel
personal, el bien y el mal son valores constantes e inalterables. Lo
que es correcto hoy fue correcto también ayer, y lo seguirá siendo
el día de mañana.
Las verdades básicas, las fundamentales, surgen de la reflexión
y la experiencia personales. Son las que iluminan y consolidan el
propósito. Por ejemplo, yo creo en que:
 El fin jamás justifica los medios.
 Los valores no son una cuestión definida por la cultura.
 Los valores sin la moral no significan nada, pues al
defenderlos desde ese punto de vista uno no está
abogando por nada.
 No todos los valores son iguales.
  La vida es un proceso de causa y efecto. En otras
palabras, uno tarde o temprano tiene que enfrentar las
consecuencias de sus actos.
 Sí hay conceptos morales absolutos, éstos deben tener
prioridad sobre cualquier conveniencia social o
económica temporal.
 Los compromisos son más importantes que el interés
personal.
 Ningún interés personal vale la pena como para
arriesgar la reputación propia.
 Toma años forjarse una reputación, pero sólo un
instante perderla.
 La verdad consiste en saber que el carácter va
forjándose a través de las elecciones que se hacen día
con día:
o Cuide sus creencias, porque éstas se convierten
en pensamientos.
o Cuide sus pensamientos, porque éstos se
convierten en palabras.
o Cuide sus palabras, porque éstas se convierten
en acciones.
o Cuide sus acciones, porque éstas se convierten
en hábitos.
o Cuide sus hábitos, porque éstos se transforman
en carácter.
o Su carácter es el legado que dejará a los demás.

Cuando una persona se sustenta en la verdad, hace siempre lo

correcto. Cuando usted se deja guiar por la verdad, actúa de la
misma manera en público y en privado. Cuando observa las cosas
desde su propia perspectiva, sabe que cada acto que realice en
privado tiene importancia. Cualquier comentario acerca de tener
la posibilidad de "dividir en secciones" su vida, en el sentido de
que sus acciones privadas no repercutirán en su vida pública, es
mera ficción. Uno no puede ser mejor que los principios por los
que vela. Alguna vez Oscar Wilde comentó: "A veces olvido que lo
que hace o destruye el carácter es cada pequeño acto que
realizamos a diario y, por tanto, aquello que uno ha cometido en
las habitaciones más secretas, algún día tendrá que gritarse a los
cuatro vientos".
 LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI
Encuentre la verdad para su propósito.
Una “verdad verdadera” es aquella que se ajusta a cada aspecto de
su vida

¿Qué puede obtenerse de una persona cuyo propósito se

sustenta sobre la verdad? Se obtiene a alguien muy parecido a mi
padre: alguien que no tiene intenciones ocultas, no hace tratos a
escondidas ni da puñaladas por la espalda.

Jamás le expreso a un equipo de fútbol americano

algo en lo que no crea por completo. Siempre digo
la verdad. Ni siquiera intentaría engañar a los
jugadores, porque lo sabrían de inmediato. Yo lo
sabría; por tanto, ellos lo sabrían.39

Los líderes saben que, en una circunstancia determinada,

podrían no ver o escuchar la verdad. Como ya señalé antes,
trasladamos nuestros prejuicios, nuestro condicionamiento y
nuestros filtros particulares a cada una de las interacciones
cotidianas que sostenemos con las demás personas. Un líder
entiende este problema y sabe resolverlo. Todo líder comprende
que el mayor obstáculo para hallar la verdad es la ilusión de que
ya se posee ésta. Los líderes deben ser, al mismo tiempo,
analíticos y escépticos. Deben preguntar con frecuencia," ¿En
dónde se encuentra la verdad?".
Hágase pasar, usted mismo, a través de este tamiz: ¿valora
acaso la verdad? ¿Las personas que lo rodean ansían decirle la
verdad? Si la respuesta es no, ¿por qué no? ¿Cree usted que la
verdad sólo puede descubrirse y exponerse al error por medio de
la discusión y el desacuerdo? Los líderes no pueden obtener la
verdad si no existe un clima de apertura, dignidad y respeto
mutuo. ¿Proporciona a su gente toda la información necesaria
para que pueda hacer bien su trabajo? ¿O acostumbra fraccionar
la verdad según su particular forma de considerar "lo que
necesitan saber"?
Algunas veces, en nuestra búsqueda de la verdad, trabajamos
en contra de nosotros mismos. Por ejemplo, es posible que ocurra
algo que nos provoque o estimule de tal manera que nos
preguntemos: "¿He visto algo como esto antes?". Así, en nuestro
intento por tipificar el estímulo actual, hacemos una revisión de
nuestras experiencias pasadas. Entonces reaccionamos, contra lo
acostumbrado, de manera muy parecida a como actuamos la
última vez que creímos enfrentar una experiencia parecida. A
menudo, ese mecanismo que desarrollamos para manejar y
controlar tal situación, si bien pudo ser satisfactorio en el pasado,
resulta inadecuado para las circunstancias actuales. En este
sentido, lo que ocurrió en el pasado influye en nuestra forma de
actuar en el presente, con frecuencia en detrimento de nosotros
mismos.
No obstante, para un líder el poder real surge de ese momento
que transcurre entre el estímulo y la reacción habitual. Al
aprovechar el momento —es decir, al elegir actuar, más que
reaccionar—, el líder puede producir un cambio real y positivo.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Actúe, no reaccione.
Tome la iniciativa y vea las cosas como son.

Aun líder le es necesario conocer la verdad que proviene de su

propia experiencia. De hecho, ésta constituye una maestra
maravillosa, pero sólo si uno reflexiona y aprende de ella. De no
ser así, cualquier reacción que uno muestre no será otra cosa que
un movimiento repetitivo. Los líderes que no aprenden de sus
experiencias pueden recrear algunos de sus éxitos, pero de igual
manera pueden cometer los mismos errores una y otra vez. Ahora
bien, ¿cuál sería el peor de los casos? Que el líder quede atrapado
por sus malos hábitos, que se resista al cambio, que busque la
comodidad de la repetición y aplique soluciones viejas a
problemas nuevos.

Si bien las estadísticas son interesantes, todo lo

que muestran quedó en el pasado.40

El entrenador Lombardi valoraba la experiencia y

acostumbraba estudiar el pasado para descubrir la verdad.
Mientras se preparaba para enfrentar a algún oponente en
particular, estudiaba películas de juegos anteriores en que los
Empacadores hubieran enfrentado a dicho equipo, así como la
cinta del juego que ese equipo hubiera jugado la semana anterior
(contra un tercer equipo, por supuesto). Todo esto constituía una
inversión positiva y necesaria para armar el plan de juego.
No obstante, tanto Lombardi como su equipo sabían que el
oponente de esta semana había cambiado desde la última vez en
que los Empacadores lo enfrentaron. Sin embargo, los
Empacadores también habían cambiado. Depender demasiado de
las experiencias pasadas resultaba muy peligroso. Aquello que
había funcionado en el pasado contra otro oponente bien podría
ya no funcionar esta semana, puesto que los entrenadores del
otro equipo también habrían estudiado las películas y hecho
ajustes en un intento por dar alguna clase de ventaja a sus
jugadores.

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Estudie el pasado, pero viva en el presente.
Descubra las lecciones del día anterior, pero considere que el día
de hoy es nuevo por completo.

De manera que, mientras se cuidaba de estudiar el pasado,

Lombardi se aseguraba de que su equipo funcionara en el
presente. Sabía bien que en el fútbol profesional vivir en el
pasado era la receta perfecta para la derrota. El equipo campeón
que se dedicara a dormirse sobre los laureles del campeonato que
obtuvo el año anterior, con dificultad podría repetir ese logro. Por
tanto, al inicio de cada temporada de pos-campeonato, Lombardi
suprimía por completo cualquier comentario acerca de la forma
en que los Empacadores "defenderían" el título del año anterior.
Siempre insistía en que cada temporada, cada juego, constituía
un reto nuevo y diferente al anterior. Cada uno de los equipos
tendría que establecer su propia marca. Cada jugador tendría que
ganarse de nuevo su posición, sin importar lo bien que hubiera
jugado el año anterior.

Tenga fe
En este vestidor hay tres cosas importantes para
un hombre: su Dios, su familia y los Empacadores
de Green Bay. En ese orden.

En nuestra búsqueda por la verdad, tarde o temprano

habremos de confrontar nuestra fe (o nuestra falta de ella) en un
Ser Supremo, pues ésta es la verdad última. Uno puede llamarlo
como se le antoje: Dios, el Espíritu, lo Inescrutable, lo Infinito o el
Poder Superior.
En efecto, usted puede elegir reprimir, esconder o no hacer
caso de este aspecto de su humanidad; no obstante, en lo
personal no creo que pueda negar su existencia. Considero que
cada uno de nosotros debe afrontar el asunto de la fe; es decir,
estar conscientes de lo que creemos y por qué creemos en ello.
El espíritu constituye una parte esencial de nuestra naturaleza
humana. En todos y cada uno de nosotros hay algo que anhela lo
universal, lo inalterable, lo incluyente. Somos espirituales por
naturaleza. Teilhard de Chardin, el pensador francés de la
verdad, escribió: “No somos seres humanos que tienen una
experiencia espiritual: somos seres espirituales que disfrutan de
una experiencia humana”. Muchos de nuestros problemas
humanos, de nuestras tensiones y dolencias surgen de esa
obstinación tan nuestra por desoír el lado espiritual de la
humanidad.
No existe situación o circunstancia alguna que no posea un
componente espiritual. Cada decisión que tomamos, cada
sentimiento que experimentamos y cada relación que
alimentamos tiene una dimensión espiritual. La esencia misma de
la vida —nuestro crecimiento en sabiduría y amor— es espiritual.
Además, la mayoría de nosotros tarde o temprano llega a esta
conclusión. Para muchos, esto ocurre a los cuarenta o cincuenta
años de edad, cuando hemos buscado el gozo y la plenitud en
casi todos los demás aspectos de la vida —posesiones, poder,
control, seguridad, estatus—, sólo para percatarnos de que no se
encontraba en esos aspectos. Por fin, en ese momento, nos
hallamos listos para aceptar que el verdadero goce de la vida se
encuentra en la fe, en el peregrinaje espiritual.

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Tenga fe.
No existe una fuente más confiable de bienestar y fortaleza

Ya hice alusión líneas atrás a la profunda fe religiosa de mi

padre. Antes, en este mismo capítulo, mencioné que la oración y
la observancia del culto religioso eran elementos importantes de
su disciplina de renovación continua. Pasó la mayor parte de sus
años de preparatoria en el seminario, estudiando para ser
sacerdote. Iba a misa todos los días, y siempre llevaba consigo su
rosario.

Mi fortaleza la obtengo de ir todos los días a misa

y comulgar.

La suya no era una fe superficial o por conveniencia. En

realidad era un compromiso de grandes proporciones que
alcanzaba cada aspecto de su vida. Dentro de las sortijas de
campeonato de Vince Lombardi, por ejemplo, tenía dos figuras
grabadas. Una era el Sagrado Corazón de Jesús; la otra, la
Inmaculada Concepción cargando al Niño Jesús. Puedo recordar
numerosas ocasiones en las que, estando en la suite del hotel
donde se hospedaba mi padre —un domingo por la mañana,
antes de un partido que habría de jugar como visitante— al
asomarme a su cuarto, siempre lo veía de rodillas rezando el
rosario.

No oramos para pedir por la victoria. Oremos

para pedir que juguemos de la mejor manera y
para no salir lastimados. La oración que
elevamos después del juego es de agradecimiento.

¿Qué tan fuerte es la fe que usted profesa? No creo que mi

trabajo consista en convencerlo de nada, y mucho menos en lo
que se refiere al terreno de la fe. (Además la fe, por definición, es
la creencia en algo sin necesidad de evidencias.) Sin embargo, tal
vez deba considerar lo siguiente: en más de 300 estudios
realizados por científicos y médicos, se ha comprobado que las
personas que profesan alguna creencia religiosa son más
saludables que los no creyentes. Tienen menos probabilidades de
morir de manera prematura, y más de sobrevivir a experiencias
extremas. La evidencia demuestra que tener fe fortalece nuestro
sistema inmunológico y acelera nuestro proceso de recuperación
de las enfermedades.
¿Significa todo lo anterior que mi postura es convencerlo de
volverse hacia lo espiritual por razones de salud? ¡Por supuesto
que no! Eso constituiría una falsedad. Uno no puede fingir la fe.
No obstante, si la buena salud es la condición natural de los
seres humanos, y la espiritualidad conduce a la salud, ¿no
resulta lógico concluir que la fe también es parte natural de la
condición humana?
De nuestra fe surge el reconocimiento de que poseemos, un
espíritu, un alma y un corazón. Un corazón no en el sentido de
un órgano vital, sino en el sentido de un espíritu que nos llena de
vitalidad, que es fuente de nuestro entusiasmo, de nuestra
pasión, de nuestro valor, de nuestro fervor, de nuestra energía.
Encontrar el espíritu de cada uno requiere de concentración y
energía. El espíritu es lo que da forma a nuestras creencias y a
nuestros valores, los cuales conforman el propósito que habrá de
guiamos. No mantener contacto con el espíritu, es decir, con su
propósito, significa no vivir a plenitud ni desempeñarse al
máximo. El espíritu nos proporciona la perspectiva correcta;
gracias a él aprendemos a valorar a las personas sobre las cosas.
Además, de la fe proviene la esperanza, no en el sentido de
"optimismo", el cual va y viene según las circunstancias, sino la
esperanza que es inmutable y duradera porque no proviene de
calcular las posibilidades, sino de tener un compromiso verdadero
con la fe.
 Practique la humildad
La sencillez es una forma de humildad y es, al
mismo tiempo, un signo de verdadera grandeza.
La modestia es un signo de humildad y, al mismo
tiempo, un símbolo de verdadera fortaleza.

La humildad, según el sentido que quiero dar al término, es

una cualidad de alguien que carece de pretensiones. La humildad
a la que se refiere Lombardi consiste a dar crédito a quien lo
merece en verdad. Si usted realizó alguna acción, dese el debido
crédito. Si, en cambio, recibió ayuda, deles reconocimiento a
quienes lo hayan ayudado. En el caso de un líder, la humildad
consiste en reconocer que uno sólo puede lograr resultados a
través del esfuerzo de otros. Constituye otra forma de manifestar
la verdad y fortalecer el carácter.
La humildad atañe al liderazgo en dos sentidos. El primero
consiste simplemente en comprender que incluso el líder más
poderoso no es más que una pequeña pieza del enorme
rompecabezas universal.

Debes tener en cuenta que existen leyes —

independientes de toda influencia humana, que
rigen la realidad, la naturaleza y al hombre
mismo, sin importar que él esté dispuesto o no a
reconocer su existencia— ante las cuales tenemos
que doblegarnos, a menos que nos consideremos
capaces de gobernarnos a nosotros mismos de
manera independiente al resto de la naturaleza.
En otras palabras, el egoísmo debe derrotarse
dentro de uno mismo. Un hombre egoísta jamás
alcanza la felicidad.41

Con esto no pretendo decir que el ego sea malo. Todos los
buenos líderes tienen egos muy fuertes. El progreso mismo de la
raza humana se ha cimentado sobre los egos de grandes hombres
de estado, científicos, soldados, empresarios y educadores. El ego
consiste en creer en uno mismo. El ego es el orgullo que nos
impulsa a no aceptar menos que lo mejor que podemos dar.
Cuanto más creamos en nosotros mismos, más elevada será
nuestra autoestima y más tensión y ansiedad podremos resistir
en el trayecto hacia el logro de nuestros objetivos. Por tanto, el
ego está estrechamente vinculado con el desempeño.
 Mi padre poseía un ego saludable, el cual contribuía de manera
esencial con su éxito. De hecho, resulta difícil imaginar a un
Vince Lombardi sin un ego siempre guardado bajo la manga.
Cada vez que reunía a su equipo en los vestidores era posible
verlo. También era posible ver ese ego cuando su equipo salía al
campo de juego.

El problema conmigo es que mi ego no me permite

aceptar las derrotas. Supongo que si estuviera
mejor adaptado a las circunstancias, podría
asimilarlas mejor, pero mi nombre se encuentra
unido a este club deportivo. Me veo reflejado
públicamente en treinta y seis hombres, quienes a
su vez se ven reflejados en mí, y esto es una
cuestión en la que se encuentra involucrado mi
orgullo.

No obstante, ese mismo ego que ayuda a los líderes a lograr la

grandeza también puede convertirse en la causa de su caída. A
esto se le conoce como hubris. La hubris es arrogancia, es decir,
una idea desproporcionada de la importancia de uno mismo.
Nada podría hundir con mayor rapidez a un líder que la hubris,
ese sentimiento inconfeso de "yo lo sé todo". El ego tiene que
atemperarse por medio de la: humildad. Como señala el autor
Ken Blanchard: "Las personas que poseen humildad no piensan
que son menos; sólo piensan menos en sí mismas". La mayoría de
las tragedias de Shakespeare giran en torno a esta paradoja.
Cuando el ego se transforma en hubris, los espectadores sabemos
con certeza que la caída del héroe está por llegar.
El ego exige una solución rápida, una gratificación instantánea.
El ego provoca que un líder exija de otros el cumplimiento
inmediato de sus órdenes, aunque él mismo no lo haga así.
La humildad consiste en saber que lo único que usted como
líder tiene bajo control es su propia forma de actuar aquí y ahora.
Una muestra de humildad es admitir que no pueden controlarse
ni el pasado ni el futuro. Usted puede tratar de controlar las
diferentes fuerzas que inciden en su oficina, pero llegará el día en
que por fin logre comunicar qué quiere que haga su personal. Les
habrá implorado, los habrá adulado, los habrá inspirado, quizá
hasta los habrá amenazado... tan sólo para respirar hondo y
pensar: "¿Irán a hacer lo que quiero que hagan o no?" En ese
momento las cosas ya no estarán bajo su control.
 Lombardi también trató de no perder de vista el sentido oscuro
del ego: aquel que se interpone a la verdad y, por tanto, interfiere
con el liderazgo.

El ego socaba la humildad de una persona. El ego

es aquello que creemos que somos. El ego es un
niño ruidoso, un niño petulante, un niño
mimado.42

Nadie es inmune a la hubris. Durante un juego importantísimo

en la temporada de 1967, los Empacadores se afanaban por
conservar una ventaja de cuatro puntos casi al final del cuarto
cuarto. Fueron obligados a lanzar una patada de despeje desde
las primeras yardas de su propia cancha y resultaba evidente que
el otro equipo haría todo lo que estuviera a su alcance para
bloquear la patada. Donny Anderson era el pateador regular de
los Empacadores y, en circunstancias normales, habría sido el
encargado de hacer el despeje. Sin embargo, uno de los
entrenadores asistentes sugirió a Lombardi que usaran al
pateador de reserva, Max McGee, porque éste podría deshacerse
más rápido del balón que Anderson. Según el razonamiento del
entrenador asistente, con esto se reducirían las probabilidades de
que les bloquearan la patada. Lombardi descartó de inmediato la
propuesta: "¡No! ¿Por qué querría yo hacer tal cosa? ¡La patada la
dará Anderson!".
Anderson salió al campo, la patada fue bloqueada y los
Empacadores perdieron el juego. Este intercambio de comentarios
entre los entrenadores fue filmado por la NFL Films y, junto con
el resultado del partido —es decir, la derrota de los
Empacadores—, se ha convertido en una especie de clásico menor
de ESPN, donde lo han transmitido infinidad de veces.

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Sea orgulloso, pero humilde.
Encuentre el equilibrio. Doblegue su ego, huya de la hubris,
comparta el crédito de sus logros.

Como ocurre con la mayoría de los entrenadores, Lombardi

trataba de controlar todas las variables que pudieran influir en el
resultado de un juego. En esta tónica, antes de que comenzara la
temporada de 1967, ya tenía instalados conductos de calefacción
debajo del césped del campo Lambeau, donde los Empacadores
jugaban sus partidos como equipo local. Su plan consistía en
encender los conductos cuando el clima de Wisconsin se tornara
gélido, con lo que mantendría la textura del césped, dando así a
los Empacadores una buena superficie de apoyo.
Al final de esa misma temporada, los Empacadores jugaron en
Wisconsin el partido por el campeonato de la NFC contra los
Vaqueros de Dallas. Los meteorólogos habían advertido a
Lombardi que el clima iba a ser frío, por lo que ordenó que se
encendieran los conductos por primera vez. Lo que nunca
pudieron decirle fue lo frío que se pondría el tiempo. La
temperatura cayó a 13 grados Fahrenheit bajo cero, por lo cual
los conductos de calefacción dieron de sí lo más que pudieron, sin
grandes resultados. Al llegar la segunda mitad del juego, el
césped ya era una capa de hielo. El partido alcanzó la
inmortalidad como "El Tazón del Hielo" y, una vez más, mi padre
tuvo la oportunidad de sopesar las consecuencias de la hubris.

Muestre compasión
Cada uno de nosotros es el guardián de sus
hermanos. Me importa un bledo lo que diga la
gente, si las personas no pueden encontrar
trabajo, sea por su culpa o no, uno tiene que
ayudarlas y darles albergue de manera
apropiada y tratar de eliminar las condiciones
que les hicieron fallar.

El proceso de forjarse un carácter comienza desde adentro.

Pero, al igual que el propósito, que describí en el capítulo
anterior, en algún momento ese proceso logra encontrar cabida
en el mundo exterior, el de las personas. Cosas como el carácter y
la integridad no tienen importancia alguna en un universo de una
sola persona. De manera que, a fin de cuentas, uno debe hacer
que su carácter salga al mundo, donde la disposición y capacidad
propias para mostrar respeto por los demás se vuelven elementos
extremadamente importantes.
Para que el liderazgo pueda surgir resulta esencial reconocer la
chispa de divinidad que existe en cada uno de nosotros. La tarea
del líder consiste en buscar esa chispa, incluso en los lugares
más inverosímiles. El liderazgo es cuestión de amor.

A todos nos gustan las fortalezas o la belleza

física de otros. Pero, ¿podrían gustarle a usted
las debilidades de otra persona? ¿La aceptaría
por sus incapacidades? Pues eso es justo lo que
 debemos hacer. De eso trata el amor. No sólo de
las cosas buenas.

Algo que me llena de mucho orgullo es que mi padre carecía

por completo de prejuicios e intolerancia. Si una persona sabía
jugar fútbol americano, el color de su piel resultaba irrelevante.
(Por supuesto, esto también ocurría aunque la persona no supiera
jugar fútbol.)
Lo que estoy a punto de decir quizá sorprenda a todos aquellos
que consideran a mi padre como un reaccionario rígido y
moralista: la preferencia sexual de cada quien tampoco tenía
importancia para él. A mi padre sólo le interesaba el tipo de
persona que cada uno era.
En los tiempos de mi padre, el tipo de prejuicio más notorio que
existía era el racial. Resulta más que perturbador mirar atrás
para corroborar el estado de los problemas raciales por la época
en que mi padre obtuvo por fin la oportunidad de dirigir una
organización. Cuando llegó a los Empacadores, ya tenía una idea
profunda de la insidia y las consecuencias que pueden producir
los prejuicios. Durante su infancia y su vida en el colegio, tuvo
que soportar que lo llamaran "wop" (término despectivo con que
se denomina en inglés a la gente de origen italiano). Siendo
miembro del equipo de fútbol americano de Fordham, en una
ocasión fue suspendido por el director de la escuela por reñir en
los vestidores. ¿Cuál fue la causa de la riña? Que uno de sus
compañeros de equipo sugiriera que Lombardi se colocara junto a
otro de ellos para que todos pudieran ver "quién era más
moreno". Eso fue suficiente para encender los ánimos de mi
padre. Sin embargo, tanto él como su hostigador terminaron en la
enfermería de la escuela. Durante ese breve lapso, Vince
Lombardi quedó convencido de que ése había sido el fin de su
carrera en el fútbol americano.
Por supuesto, logró sobrevivir al periodo de suspensión y
continuar con su carrera como maestro y entrenador. Pero, a
medida que los trabajos como entrenador iban y venían, llegó a
convencerse de que aún sufría las consecuencias de ser moreno,
de pertenecer a un grupo racial minoritario y, además, de ser
católico. Sentía que las personas cuyos apellidos terminaran en
vocal (como el suyo) tenían pocas probabilidades de conseguir los
puestos más prestigiosos y destacados dentro del fútbol.
 Cualquiera que hubiera sido la razón, el hecho de
que no obtuviera las oportunidades [como
entrenador] que creía merecer fue lo que me
motivó en gran medida.43

La química interna de mi padre era tal que tomaba los

prejuicios como un desafío, como un obstáculo que debía vencer.
Por fortuna, poseía el impulso y el talento para lograr el éxito ante
este reto.
Pero volvamos al asunto de los prejuicios raciales. Cuando
terminó la Segunda Guerra Mundial, había muy pocos jugadores
de color en el fútbol americano profesional. Esto, en gran medida,
sólo reflejaba el hecho de que los colegios eran el surtidor de
donde se nutría el fútbol profesional para obtener a sus
jugadores, y que la gente de color apenas tenía representación a
nivel colegial. Con todo, los prejuicios raciales aún eran un factor
dominante. Algunos equipos, como los Pieles Rojas de
Washington, discriminaban de modo abierto a la gente de color.
Mi padre se capacitó como entrenador asistente con los
Gigantes de Nueva York, un equipo donde existían buenas
relaciones entre personas de distintas razas. (Sin embargo, años
después Roosevelt Grier sostuvo que, en su época de jugador, los
Gigantes respetaban una estricta cuota de seis hombres de color,
y que la imposición de una cuota de esta clase era una práctica
bastante común entre la mayoría de las franquicias deportivas.)
Cuando se mudó a Green Bay, supo de inmediato que tenía
mucho trabajo por hacer. El único jugador afroamericano en el
equipo era Nate Borden, un ala defensiva. Además, en términos
generales, la población de la ciudad de Green Bay, Wisconsin, era
predominantemente blanca. Había residentes de Green Bay
adultos que jamás habían hablado con una persona de color en
toda su vida. Las oportunidades que tenía un afroamericano de
encontrar alojamiento eran en extremo limitadas. Cuando mi
padre realizó un intercambio para traer al equipo al apoyador
defensivo Emlen Tunnell, un jugador de color de los Gigantes, los
Empacadores tuvieron que pagar para que Tunnell se alojara en
un hotel del centro de Green Bay.
Entonces, mi padre comenzó a cambiar las cosas.

Si alguna vez llego a oír que alguien se dirige a

sus compañeros con motes despectivos por
cuestiones de raza o color de piel, sin importar de
quién se trate, para mí estará fuera del equipo.
 No pueden jugar para mí si tienen cualquier tipo
de prejuicio.44

Esto fue lo que mi padre le dijo a los Empacadores la primera

vez que reunió al equipo. Los jugadores descubrieron muy pronto
que no se trataba de un simple ejercicio de retórica. En el campo
de entrenamiento, asignaba a los compañeros de cuarto por
orden alfabético, pasando por alto de manera deliberada
cualquier consideración de tipo racial. (Era la primera vez que un
equipo de la NFL hacía algo semejante.) En cierta ocasión que se
encontraban en Carolina del Norte, sede de un juego de
pretemporada en el año de 1959, se pidió a los cuatro jugadores
de color de los Empacadores que entraran y salieran de un
restaurante por la puerta de servicio, de modo que Lombardi
obligó al resto del equipo a hacer lo mismo. Después de que a
estos mismos cuatro jugadores de color se les obligó a dormir en
alojamientos separados de las habitaciones reservadas para los
jugadores blancos, mi padre los separó del equipo cuando los
jugadores comenzaban a subir al autobús para decirles lo
siguiente:

Jamás, óiganlo bien, jamás, volveré a colocarlos

en una situación como ésta. Si esto significa que
nunca volveremos a jugar partidos en este lugar,
así será.45

¿Por qué razón le afectaba tanto esta situación a mi padre?

Bueno, ya mencioné antes su susceptibilidad a los prejuicios. Sin
embargo, una noche en que nos hallábamos a la mesa a la hora
de la cena, muchos años después, nos contó otra historia que nos
sorprendió. Cierta noche, hacia el final de la pretemporada de
1960, otra vez en Carolina del Norte, el capitán de meseros le
negó una mesa en un restaurante. Su piel, oscura por naturaleza,
se encontraba muy bronceada por las muchas horas bajo el sol
que tenía que pasar en el campo de prácticas. El capitán de
meseros lo confundió con un afroamericano y por ello lo corrió del
lugar.
La siguiente ocasión en que los Empacadores jugaron un juego
de pretemporada en el sur, mi padre decidió alojar a los jugadores
en el fuerte Benning para no tener que acatar las leyes
discriminatorias que imperaban en esa época y en ese lugar. El
fuerte no tenía aire acondicionado, pero era una base militar
donde no se permitían los prejuicios raciales. Esta actitud
inflexible, sumada a su condición morena italiana, impulsó a los
jugadores de color del equipo a hablar de mi padre como un
"hermano" secreto.

Puedo decirte cuántos jugadores tengo en mi

escuadra y también cuáles de ellos ya no estarán
aquí el año siguiente. Empero no puedo decirte
cuántos de ellos son negros y cuántos son
blancos.

Vince Lombardi era justo con todos. Aceptaba o rechazaba a las

personas sólo con base en sus características como individuos (es
decir, en cómo era cada persona dentro de sí misma). Cierto
redactor de deportes, que lo conoció desde sus días como
entrenador de preparatoria comentó alguna vez: "En toda su
persona no podía encontrarse siquiera una pizca de intolerancia".
Lombardi era, asimismo, lo bastante honesto para admitir que
existían otros factores que contribuían a la armonía de los
equipos que comandaba. "Algo que nos ha ayudado", señaló
alguna vez con franqueza, "es que hemos estado ganando los
juegos. Cuando no ganas, es muy fácil que haya jugadores
descontentos, tanto negros como blancos"

Eres parte de la familia, no importa que seas

negro o blanco. Aquí no iniciamos controversias
por el color de la piel de una persona.
Sencillamente no toleraré que nadie en esta
organización, sea entrenador o jugador, haga del
asunto un problema. Aquí respetamos la dignidad
de cada persona, negra o blanca. No consentiré
ningún tipo de movimiento o grupos dentro de
nuestro equipo. Todo se reduce a una cuestión de
amor... El deber de cada uno es amar a su
prójimo, sin importar que sea negro o blanco. Si
surgiera cualquier circunstancia que incomodara
a alguno de nuestros jugadores —negros y
blancos por igual—, la tendremos que resolver de
inmediato.46

Ese comentario surgió hacia el final de su carrera en Green

Bay, cuando se le proclamaba como el entrenador más exitoso en
la historia del fútbol americano. Lo incluyo aquí para indicar que,
si algo ocurrió, fue que gracias al éxito que obtuvo mi padre,
estuvo más determinado en extirpar de raíz los prejuicios. Por
cierto, esto sucedió también en los demás aspectos de su vida.
David Maraniss narra una maravillosa anécdota acerca de cómo
mi padre trabó amistad con los miembros de la tribu local de
indios oneida. Durante el periodo escolar, los muchachos oneida
trabajaban como caddies* en el club campestre del que era socio
mi padre. Pero, cuando empezaban las vacaciones, todos ellos
eran reemplazados por muchachos blancos oriundos de la
localidad. Mi padre insistía en emplear a los caddies indios
durante todo el año. En ese sentido, preguntaba a sus camaradas
golfistas: "¿Por qué razón no habrían de ser suficientemente
buenos para nosotros durante el verano, si ya lo son durante el
otoño y la primavera?"47
He dedicado varias páginas a detallar este aspecto del carácter
de mi padre, en gran parte debido a que, como ya indiqué antes,
es algo que me llena de orgullo. Mi padre ayudó a que las cosas
cambiaran. En 1950, dentro del fútbol americano profesional
participaban jugadores, negros sobre todo por motivos simbólicos.
Para el año 1970, un tercio de los jugadores en la NFL eran
afroamericanos. En la actualidad, ese número es de casi 60 por
ciento. Mi padre ayudó a que esa transición tan grande y positiva
fuera posible. Por fortuna, el impacto de la transición tuvo
repercusiones mucho más allá del fútbol americano. A riesgo de
señalar algo que resulta obvio, ¿qué ocurre cuando millones de
estadounidenses encienden cada semana el televisor durante la
temporada de fútbol para ver un emocionante partido en el que
juegan con todo valor y maestría contendientes de todas las
razas? Los prejuicios y la ignorancia pierden terreno; al mismo
tiempo, se impone la tolerancia.
No obstante, he querido mencionar aquí la forma en que mi
padre manejaba las relaciones entre distintas razas porque
considero que este hecho tiene profundas implicaciones en todo
tipo de circunstancias para los gerentes. Los beneficios que
obtiene el liderazgo por mostrarse "ciego al color" son, en efecto,
parte de ellos. A diferencia de algunos equipos profesionales, los
Empacadores nunca sufrieron tensiones significativas por causa
del color de piel de sus jugadores. De hecho, en julio de 1968, un
artículo de Sports Illustrated señaló a los Empacadores como un
modelo a seguir para el resto de los equipos de la liga en lo
referente a las relaciones entre razas.

* En el golf, persona que atiende al jugador cargando los palos, yendo por las
pelotas, etcétera. (N. del T)
 Además, igual de importantes son los beneficios motivacionales
que podrían derivarse de una situación como ésa. Por ejemplo, si
en su equipo se respetara a cada persona, la gente lograría
avanzar por sus conocimientos y por lo que pueda hacer en el
"terreno de juego". No se permitiría que facción, política o
camarilla alguna obstaculizara la labor empresarial. Si surgiera
algún problema como resultado de las diferencias existentes entre
distintos grupos, se resolvería de inmediato mediante un debate
abierto.
Tal vez para algunos lectores, en especial para los más jóvenes,
todo esto suene a noticias del pasado. ¿Qué acaso la
discriminación racial no es cosa del pasado? Mi respuesta sería
que sí, pero sólo desde el punto de vista legal. No creo que
hayamos superado, en sólo cuatro décadas, cuatro siglos de
explotación y prejuicios raciales. Los vestigios de esa ponzoña
aún se esconden en los rincones de muchas organizaciones, tan
sólo a la espera de una oportunidad para brotar de nuevo con
violencia.
En un sentido más amplio, ¿está seguro de que su organización
no discrimina a las mujeres, a los homosexuales, a los ancianos o
a los discapacitados? Como líder, ¿está dispuesto a hacer las
fuertes declaraciones que llegó a hacer mi padre con respecto a
mostrar amor hacia la gente que se encuentra fuera de las
tendencias de su organización? No resulta fácil en una cultura
que se enorgullece de tener un carácter profesional y estar
siempre "dentro de las últimas tendencias".

LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Encuentre y destruya los prejuicios.
Sea el encargado de que más personas se sientan bienvenidas y
sean productivas

¿Qué hay respecto de las otras formas en que nos agrupamos

para mostrar menosprecio hacia los demás, y de las ocasiones en
que mostramos una falta de respeto por las otras personas? Por
ejemplo, en muchas culturas humanas que cuentan con un
número relativamente pequeño de integrantes, así como en las
organizaciones pequeñas, al recién llegado se le excluye, se le
aísla y se le hace objeto de abusos de cualquier tipo. En la
escuela siempre es "el nuevo". En el campo de entrenamiento es
el principiante. Mi padre se esforzó siempre por contrarrestar este
instinto humano tan negativo. Insistía en que a los principiantes
se les llamara "hombres del primer año", para que también se
sintieran parte del equipo.
 Con frecuencia, mi padre hablaba a sus oyentes acerca de la
importancia de ese algo llamado "amor". Cuando hablaba sobre el
amor, lo hacía con un apremio evidente y quizá hasta con mayor
énfasis, como si con ello esperara que dicho concepto llenara el
lugar con un conjunto de ideas y principios que no se prestan
muy fácilmente a la descripción.

El amor es el respeto por la dignidad de cualquier

individuo... el amor es caridad. El amor al que me
refiero no tiene nada que ver con la denigración.
El hombre que menosprecia a los demás —es
decir, que no muestra caridad hacia sus
semejantes, que no es leal, que habla mal de los
otros— no es un líder y no pertenece a los
elevados estratos de la administración.

Esta clase de discurso llegaba a confundir a algunos de sus

espectadores, y resulta fácil entender dicha confusión. Cuando
escuchamos la palabra "amor" a menudo la relacionamos con
algo romántico. Cuando escuchamos el precepto de Jesús sobre
"amarnos los unos a los otros", lo aceptamos sin esfuerzo. Pero
cuando Vince Lombardi nos menciona el mismo concepto, nos
sentimos un poco incómodos. ¿Qué hace un rudo y seco
entrenador de fútbol americano hablándonos sobre cosas
delicadas e inesperadas, como el "amor"?

Cada año trato de encontrar una nueva palabra

para nombrar (al espíritu de los Empacadores]. El
invierno pasado, en el Super Tazón, le puse un
nombre del que me he arrepentido desde
entonces. Cuando esos rudos redactores de
deportes me preguntaron qué le permitió a los
Empacadores lograr el triunfo, les respondí que
fue "el amor". Pero fue el tipo de amor que
significa lealtad, trabajo en equipo, respeto por
la dignidad de los demás; en suma, el poder del
corazón, no del odio.48

Creo más bien que el término que él buscaba era compasión.

Esta palabra significa, literalmente, "sufrir juntos" y, por lo
general, implica el deseo, por parte de la persona compasiva, de
prestar ayuda de alguna manera. Lo opuesto a la compasión es la
apatía, la ausencia de sentimiento, la indiferencia emocional. Una
persona que vive en un estado de apatía ocupa el peldaño más
bajo de la humanidad. De hecho, él o ella encarna lo inhumano.
La gente compasiva se preocupa por los demás, en el entendido
de que, como seres humanos, en realidad son más nuestras
semejanzas que nuestras diferencias. Todos provenimos de una
misma fuente: la fuente de toda vida. Respiramos el mismo aire,
ocupamos el mismo pequeño rincón de la misma casi
insignificante galaxia. Todos deseamos más o menos las mismas
cosas en la vida: son sólo variaciones de un mismo concepto de
felicidad humana. Al final, todos habremos de enfrentar el mismo
destino. Como dicen los italianos: "Después de morir, todos los
hombres huelen igual". ¿Acaso no nos merecemos unos a otros
algo de compasión?
Si usted no contestó de inmediato que "sí" a esta última
pregunta, le propongo una manera un poco más egoísta de
enunciar el mismo razonamiento: Si yo soy una persona digna de
ser amada y que vale la pena, entonces también debe serlo todo
aquel con quien tengo contacto. Si ellos no fueran dignos de ser
amados ni valieran la pena, tampoco lo sería yo.

LA REGIA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Cultive la compasión.
Todos nos debemos empatía unos a otros.
El poder del corazón es la fuerza del mundo.

Cuando uno habla sobre el amor romántico, tal vez resulte

apropiado esperar que este tipo de amor simplemente "surja así
como así". Empero, la compasión no surge porque sí: al igual que
como ocurre con las otras cualidades del liderazgo que
analizamos en este capítulo, la compasión es algo que debe
nutrirse y desarrollarse.
Mi padre acostumbraba decir a sus audiencias que "El poder
del corazón es la fuerza de este mundo, y el poder del odio sólo lo
debilita". Para poder crear una organización de carácter e íntegra,
usted tiene que saber dirigir con compasión —con el poder del
corazón— y también debe crear un entorno en el que las personas
a quienes dirige puedan mostrar compasión por los demás.
 LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI
Como labrar el carácter propio

Escriba su carácter.
Encuentre la manera de escribir sobre su propio cemento (antes
de que se solidifique).

Encuentre la verdad para su propósito.

Una "verdad verdadera" es aquella que se ajusta a cada aspecto de
su vida.

Actúe, no reaccione.
Tome la iniciativa y vea las cosas como son.

Estudie el pasado, pero viva en el presente.

Descubra las lecciones del día anterior, pero considere que el día
de hoy es nuevo por completo.

Tenga fe.
No existe una fuente más confiable de bienestar y fortaleza.

Sea orgulloso, pero humilde.

Encuentre el equilibrio. Doblegue su ego, huya de la hubris,
comparta el crédito de sus logros.

Encuentre y destruya los prejuicios.

Sea el encargado de que más personas se sientan bienvenidas y
sean productivas.

Cultive la compasión.
Todos nos debemos empatía unos a otros. El poder del corazón es
la fuerza del mundo.
 Capítulo 5

Cómo desarrollar
hábitos ganadores

Trabajo y sacrificio, perseverancia, impulso

competitivo, desprendimiento y respeto por la
autoridad son el precio que todos deben pagar por
alcanzar cualquier meta que valga la pena.49
E
ste capítulo trata sobre los buenos hábitos. Por hábitos me
refiero a los comportamientos que nos permiten llevar a
cabo la rutina diaria. Los buenos hábitos surgen por sí
solos casi sin que los impulse un pensamiento consciente de
nuestra parte. Son nuestros hábitos, es decir, la manifestación de
nuestros pensamientos y creencias, lo que nos distingue de los
demás. Sobre esto Dostoevski escribió alguna vez: "Parece como si
la segunda mitad de la vida de un hombre estuviera conformada
sólo por los hábitos que éste acumuló durante la primera mitad".
Mi padre tenía sentimientos muy arraigados sobre lo que se
necesitaba para inculcar buenos hábitos dentro de una
organización:

La disciplina se enseña haciendo [algo] una y otra

vez, por repetición y rutina en especial en un
deporte como el fútbol americano, en el cual
tienes muy poco tiempo para decidir qué hacer.
Por esta razón, lo que haces es reaccionar de
manera instintiva, natural. ¡Ya lo has hecho
antes con mucha frecuencia, una y otra y otra
vez!

¿De dónde provienen los hábitos? Para responder esta

pregunta, es necesario que regresemos unos cuantos pasos. Por
medio de las cualidades que describí en los capítulos anteriores
ponemos en claro nuestro propósito y labramos nuestro carácter.
Existe una pieza fundamental del carácter que forma parte de un
sistema de creencias. Una creencia es la convicción que tiene
cada uno de que algo es verdad, y usted mismo se encuentra
inmerso dentro del negocio de las "creencias". Sus hábitos están
determinados por la calidad de las creencias que usted sostenga
—Éste es el tipo de persona que soy—, y éstas, a su vez,
conforman su carácter.
Las creencias toman forma a través de la conversación que
cada uno sostiene consigo mismo. A menudo nos enfrascamos en
este tipo de conversación. Cuando una persona habla con usted,
al mismo tiempo usted se habla a sí mismo con el triple de
rapidez, juzgando y prejuzgando cada acción que piensa realizar.
Cuando la conversación se detiene, la conversación consigo
mismo se acelera hasta seis veces la velocidad de la conversación
con la otra persona.
Mediante esta conversación consigo mismo, usted evalúa de
manera continua todo lo que está ocurriendo a su alrededor en
términos positivos y negativos. Su concentración no se dirige
hacia lo que en realidad le está ocurriendo, sino hacia lo que
usted cree que le está ocurriendo. Con el tiempo, esta
conversación consigo mismo se acumula hasta conformar las
creencias, que no son otra cosa que una opinión positiva o
negativa de usted mismo y de las circunstancias que lo rodean.
Esta imagen interna y esta opinión (sin importar que sea positiva
o negativa) determinan sus pensamientos, acciones, hábitos y, en
última instancia, su carácter.
Por supuesto, las creencias son tan buenas como la calidad de
las conversaciones que usted tiene consigo mismo y de las cuales
aquéllas se derivan. (O, como dicen en el mundo de las
computadoras, si entra basura, sale basura.) Sin embargo,
buenas o malas, las creencias se convierten en la base de la
acción.

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Conozca sus hábitos.
Encuentre e identifique sus creencias, así como los hábitos que se
derivan de ellas.

Lombardi entendía bastante bien esta conexión entre la

conversación consigo mismo, las creencias y los hábitos, por lo
que a menudo trataba de influir en la conversación que cada uno
de sus jugadores sostenía consigo mismo. Herb Adderley, el
esquinero estrella de los Empacadores, recuerda la forma en que
Lombardi habló con él después de un juego contra los Osos de
Chicago: "Sencillamente diste el mejor partido que jamás he visto
jugar a ningún esquinero en toda mi vida", le dijo mi padre. "Este
juego fue televisado a toda la nación. Estoy seguro de que cada
persona que lo vio piensa lo mismo que yo. Por ello, ten esto
siempre en mente: cada vez que salgas al campo tienes que
decirte a ti mismo: 'Quiero que, cuando abandonen el estadio,
todas estas personas se vayan pensando que acaban de ver jugar
al mejor esquinero de toda la historia'."

Si no te consideras un ganador, ¿qué haces aquí?

Debemos realizar un esfuerzo consciente por conocer nuestros

hábitos y hacernos responsables de ellos. Esto nos permite su
erar los malos hábitos y fortalecer los buenos. En este capítulo
hablaré acere de siete hábitos que mi padre consideraba de
particular importancia, la valentía, el sacrificio, la pasión, el
compromiso, el trabajo duro, la disciplina y la firmeza de
pensamiento. Cada uno de ellos le ayudó a definirse como un
ganador, no sólo dentro del fútbol, sino también en otros ámbitos
de su vida.

Las mejoras en nuestro carácter moral son

responsabilidad de nosotros. Sólo nosotros, nadie
más, podremos eliminar nuestros malos hábitos.50

Valentía
La idea importante aquí es que los Empacadores
se nutrieron de la competencia dura. Le dábamos
la bienvenida a esta competencia; el equipo
entero le dio siempre la bienvenida. Cuando nos
enfrentábamos al equipo más duro la adrenalina
fluía con mayor rapidez.

La valentía es el hábito mental que nos permite hacer frente, con

aplomo y resolución, al peligro, a la oposición o a las
probabilidades contrarias más desesperanzadoras.
La valentía no es la ausencia de temor. La cultura
estadounidense contemporánea —al menos la que se refleja en
las películas de acción y las novelas populares— fomenta la idea
de que el éxito es producto de la temeridad. Nada podría estar
más alejado de la verdad. Si usted nunca experimenta siquiera de
manera ocasional presión, temor, tensión o ansiedad, lo mejor
que podría hacer es revisarse el pulso. Como bien dicen por ahí,
podría estar muerto.
Ser valiente implica experimentar temor, darle a éste la
importancia que merece, reconocer que se tiene miedo y si el
asunto tiene suficiente importancia para usted, salir adelante a
pesar de su miedo. En algunos casos ser valiente significa
sumergirse en las circunstancias que le producen temor y
permanecer ahí hasta haberse habituado a él, hasta dominarlo
con lo cual el miedo habrá sido anulado.
Todos los líderes llegan a experimentar temor (no importa qué
palabra utilicen para referirse a él). Sienten como todos esa
opresión en las entrañas, ese arrebato de energía, el aumento de
los latidos del corazón a medida que la adrenalina comienza a
fluir y la sangre se agolpa en los capilares de las mejillas. Es una
cuestión de pelear o huir, un legado de nuestros ancestros
prehistóricos, y se trata en realidad de una condición positiva.
Significa que usted se está preparando para lo que viene a
continuación.

Me han herido, pero no llegaron a quitarme la

vida. Permaneceré aquí por un tiempo a dejar que
mi sangre mane de las heridas. Entonces me
levantaré para reanudar la lucha. El título de
campeón podrá recaer de vez en cuando en otros.
Pero el corazón, el espíritu y el alma de
triunfadores siempre permanecerán con Green
Bay.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Utilice su valor.
Cuando sea necesario, elija huir… en caso contrario, muéstrese
valiente. ¡Peleé!

Es muy común que las personas —incluso los líderes— caigan

en un círculo vicioso de temores. Tienden a exagerar los peligros
que los acechan, lo cual aumenta el temor que sienten, y esto a
su vez abulta aún más ese peligro imaginario. No obstante, los
líderes resueltos encuentran la manera de escapar de esta
trampa. Saben reconocer que, alguna vez en el pasado, han
cometido errores y pueden llegar a equivocarse otra vez; incluso
podrían estar cometiendo un error en el momento actual. Sin
embargó, se lanzan hacia delante. ¿Por qué? Debido a que la
visión que tienen de aquello que yace del otro lado del peligro es
lo bastante grande, vívida y apremiante como para justificar todo
esfuerzo. El deseo por lograr la recompensa logra doblegar el
instinto humano de rendirse y transigir, es decir, de tomar la ruta
más segura.
En el capítulo 4 hablé sobre el Tazón del Hielo: el juego por el
campeonato de 1967 entre los Empacadores y los Vaqueros,
durante el cual fallaron los conductos de calefacción, tan
apreciados por mi padre, que él mismo mandó colocar bajo la
superficie del campo, por lo que el terreno de juego se convirtió en
una pista de patinaje. Pero no fueron sólo el clima y el fracaso de
la tecnología lo que hicieron de aquél un día tan memorable. Los
Empacadores necesitaban con desesperación la victoria frente a
sus archirrivales para poder ganar tres campeonatos
consecutivos. Desde el principio, la presión a que estuvieron
sometidos fue enorme.
El partido mismo era una batalla equilibrada, que se
complicaba aún más por el deterioro de la superficie de juego y el
frío que calaba hasta los huesos. Frank Gifford, antiguo jugador
de los Gigantes que en esa época trabajaba como comentarista
para la CBS, improvisó desde la cabina de transmisión lo que
sería el comentario del día: "Creo que le daré otra mordida a mi
café". Abajo, en el campo de juego, los últimos segundos del
cuarto cuarto avanzaban y los Empacadores estaban rezagados
por tres puntos en el marcador, 17 contra 14. Entonces
comenzaron a jugar con inspiración, y llevaron el balón a lo largo
del campo y lo colocaron en la yarda uno de la cancha de los
Vaqueros. Sin embargo, sólo quedaban 20 segundos de tiempo
regular en el reloj. Bart Starr, el Mariscal de campo que había
hecho una labor magistral hasta ese momento, pidió tiempo fuera
para dirigirse a las líneas laterales y conferenciar con el
entrenador Lombardi.
Lo más inteligente —y también lo más seguro— en ese punto
era patear un gol de campo, para luego intentar ganar el juego
durante el tiempo extra. Sin embargo, la alternativa no era
suficientemente buena. En vez de jugar a lo seguro, Lombardi y
Starr decidieron hacer el intento de ganar el juego durante los
segundos finales mediante una escapada de Starr. Era una
cuestión de todo o nada. El estadio entero sostuvo la respiración
mientras observaba a Starr tomar el balón y dirigirse hacia la
línea de anotación. El golpe de audacia rindió sus frutos cuando
Starr cruzó la línea de anotación, dando a los Empacadores una
victoria de 20 a 17.
Cuando lo entrevistaron más tarde, la primera respuesta que
dio mi padre fue cautelosa: "Nos decidimos a ir por la anotación
en lugar del gol de campo", declaró, "porque no quería que toda
esa gente que se congelaba en las tribunas corriera el peligro de
morir súbitamente de frío". A los reporteros nos les satisfizo esta
respuesta y presionaron más a Lombardi. "Si usted no es capaz
de correr con el balón en un momento de crisis como ése", añadió
de manera terminante, "entonces, mi amigo, usted no merece el
triunfo".
Luego concluyó: "Esas decisiones no provienen de la mente.
Salen de las entrañas".
 Los líderes no pueden evadir la tensión, el temor, el dolor y la
presión. El dolor, por ejemplo, de descubrir que no tienen el
control, de admitir que se han equivocado, de tener que
abandonar una creencia que durante años se tuvo por cierta y
entrañable. O el temor y la tensión de tener que tomar una
decisión sin contar con los datos para sustentarla.
Todo lo anterior viene aparejado con el liderazgo. De hecho,
existen cosas que pueden afectar su negocio a las que, como
líder, debería temer. El temor a nivel organizacional (a diferencia
del temor a nivel individual) es positivo. Constituye un excelente
motivador. No se puede tener valor si no se conoce el temor. Una
vez más, no me estoy refiriendo al temor personal que debilita,
que reprime la creatividad obnubila la intuición. Hablo, más bien,
de la presión corporativa que lo motiva a uno. Sin esa clase de
estrés, lo más probable es que sólo se realice un trabajo
mediocre.
En el ámbito de lo ideal, esta forma de pensar llega a
convertirse en un hábito para la organización. Al menos se
convierte en un hábito para el líder.
A mi padre le diagnosticaron cáncer en 1970, el fin de semana
en que se conmemoraba a los soldados caídos en combate. Murió
tres meses más tarde. A los 57 años de edad, encontrándose en el
pináculo de su carrera y de su profesión, saber que el fin se
encontraba tan cercano fue algo que lo conmocionó. Con todo,
aceptó su destino con valor y dignidad. "No temo morir; no tengo
miedo de encontrarme con mi Dios", le comentó a un sacerdote a
quien le unía una amistad de toda la vida. "Lo único que lamento
es que todavía haya tanto maldito trabajo que hacer aquí en la
tierra."
Una última reflexión sobre el tema del valor: la sortija que
recibieron los Empacadores por haber ganado el primer "Super
Tazón" (que, por aquella época, todavía no recibía ese nombre)
muestra un gran diamante engarzado en un globo terráqueo de
oro, lo cual simboliza el campeonato del mundo. Grabadas a un
costado del anillo aparecen tres palabras que designan las
cualidades que Lombardi imprimió en el alma de sus jugadores,
pues constituían los atributos que él siempre quiso que el equipo
tuviera en su mente, como hábitos: "ARMONIA, "VALOR' y
"CORAJE".

Pasión
Para tener éxito el hombre debe ejercer una
influencia efectiva sobre sus hermanos y colegas,
 y el grado en que consiga esto dependerá de su
personalidad, del ardor que sea capaz de
transmitir, del fuego que irradie dentro de él, del
magnetismo / que posea para ganar el corazón de
otros hombres.

La pasión es cualquier emoción capaz de conmover. Puede

tratarse de amor, odio, entusiasmo, intensidad o fervor. Alguna
vez, al describir a Lombardi, uno de sus amigos mencionó que
tenía el "fervor de un misionero". Si bien los Empacadores
ocupaban un lugar especial en su corazón, su pasión se extendía
a todos los ámbitos de la vida. Podía sentirse muy emocionado
por ir a cenar a lo grande en algún restaurante, por ver una
puesta de sol, por celebrar la Navidad con su familia o por asistir
a un partido de golf.
Su entusiasmo era desbordante. Era una pasión que no podía
ser confinada ni limitada. El dueño de los Gigantes, Wellington
Mara, decía: "Si le dabas los buenos días de la manera correcta,
podías hacer que sus ojos se llenaran de lágrimas". Los altibajos
emocionales que sufría como entrenador asistente de los Gigantes
le ganaron el apodo de "señor sube y baja". En cierta ocasión, un
colega suyo lo criticó por que se exaltó debido a una cuestión
banal relacionada con el fútbol. En respuesta, Lombardi le dijo:
"Si no puedes dejar salir tus emociones por aquello que crees en
lo profundo de tu corazón, estás en el negocio equivocado".

Por supuesto, soy un hombre emocional. También

lloro. Lloré cuando ganamos el Super Tazón y
volvía llorar cuando dejé Green Bay. Ahora bien,
no me avergüenzo de poder llorar. El fútbol es un
juego emotivo. Uno no puede ser un témpano de
hielo y entrenador de fútbol al mismo tiempo.
Amigo, si va a involucrarse en este deporte, tiene
que llevar sus emociones consigo.51

Lombardi reía y lloraba. Se comunicaba mediante cada

herramienta emocional que tenía a su disposición. "Tengo un
excedente de todas las emociones", acostumbraba decir, "y el
dispositivo que las controla es tan sensible como un cabello". La
cualidad que sacaba a flote esta personalidad, controlada por un
cabello, era la espontaneidad. Podía gritarle a alguien cinco
minutos después no recordar gritado o por qué. La gente entendía
que él era así y estaba dispuesta a perdonar los excesos a los que
lo conducía su carácter apasionada, Pero, en compensación, mi
padre jamás permitió que su pasión —y en este punto me refiero
a su ira— se convirtiera en algo personal.

En todo esto no hay nada de carácter personal.

Cualquier crítica que hago a alguien es
únicamente porque se trata de un jugador de
futbol que no está desarrollando todo su
potencial. Cada sanción que impongo a un
jugador la impongo porque no sólo se daña a sí
mismo, sino también a otros 35 hombres.52

La pasión y el entusiasmo son las semillas de la realización

personal. El entusiasmo es como la marea, tiene cierto carácter
de inevitable. La pasión, por su lado, barre con cualquier
obstáculo. Para motivar a las personas debe existir una chispa,
una esencia, un deseo, una inspiración. Es muy difícil ser líder si
uno no puede transmitir energía a su gente, si no puede recurrir
a la energía emocional.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Abrace su pasión.
Brinque hacia su pasión con ambos pies… y asegúrese de traer a
los otros consigo

Hoy día la gente suele llamarlo "pasión". En los tiempos de mi

padre, se le conocía como "emoción". No importa que término
decida uno usar, dudo mucho que se hubiera podido encontrar a
alguien tan emocional como mi padre y que, aun así, fuera tan
eficiente como él. La visión (algo sobre lo cual hablaremos en un
capítulo posterior) es un elemento importante, pero junto a ella
debe existir un ansia, un anhelo por alcanzar dicha visión.
Pocos de nosotros somos entusiastas de manera intrínseca.
Incluso mi padre tenía que darse ánimos de vez en cuando. Para
la mayoría de nosotros la pasión es algo que debe alimentarse.
Cada día que pasa, tenemos que hacernos de un poco de leña
emocional, encenderla con un fósforo y soplar para avivar las
llamas de la pasión y el entusiasmo.
Si usted no se apasiona y se llena de emoción por el trabajo
que realiza, ¿cómo espera despertar el entusiasmo entre su
gente? Si no puede dejarse llevar por la emoción tiene tres
alternativas:
 No hacer nada y esperar que ocurra un milagro.
 Abandonar su posición de liderazgo para que no siga
arrastrando consigo a la gente.
  Emprender una labor de descubrimiento de usted
mismo y hacer una revisión de sus valores, principios y
propósito, y ello para recuperar su pasión.

Cuando hablo sobre el "odio", no me refiero a que

le deseo un daño físico a nadie. ¿Acaso pretendo
salir corriendo al campo de juego a golpear a un
hombre, o patearlo, o caerle encimó para darle
una tunda? No, jamás haría eso. Pero tengo que
construir una emoción antes de un juego si
pretendo lograr un buen trabajo. Si salgo al
campo tan sólo con la sensación de que todo y
todos están bien, sin más, no estaré haciendo el
trabajo que debo realizar.

Sacrificio
Mi convicción es que debe pagarse un precio por
cualquier cosa que en verdad valga la pena, y el
éxito exige pagar el precio. Uno tiene que pagar el
precio por ganar, uno tiene que pagar el precio
por permanecer en la cima y uno tiene que pagar
el precio por llegar hasta ahí.

El carácter exige sacrificio: la capacidad de renunciar a una

cosa con tal de obtener otra. El carácter implica elegir entre
varias cosas, y este acto de elegir significa sacrificio. A pesar de lo
que nos dice la publicidad tenerlo todo. Si usted decidiera llegar
al trabajo una hora antes para ordenar sus papeles antes de que
comience a sonar el teléfono, tendría que sacrificar una hora de
sueño o acostarse a dormir una hora antes (aun si esto significa
tener que dejar de ver su programa de televisión favorito, de las
10 de la noche).
Uno de los temas recurrentes en los discursos de mi padre fue
el de pagar el precio, el cual es un hábito que Lombardi adquirió
muy temprano en su vida, pero que se consolidó durante los años
que pasó con Red Blaik. Al estricto entrenador de West Point le
gustaba colocar letreros inspiradores en las paredes de los
vestidores de la Armada. Uno de ellos rezaba: "Cualquier cosa
puede ser nuestra, siempre y cuando estemos dispuestos a pagar
su precio". Cuando Blaik publicó su autobiografía en 1960, la
intituló You Have to Pay the Price (algo así como "Tienes que
pagar el precio"). Lombardi estaba convencido de que todo gran
logro requiere valor, determinación y el impulso necesario, así
como la disposición a sacrificarse cuando así lo exija la situación.

Un hombre puede ser tan grande como lo desee. Si

crees en ti mismo y tienes el valor, la
determinación, la dedicación, el impulso para
competir y, además, estás dispuesto a sacrificar
las pequeñas cosas de la vida para pagar el
precio que implican las cosas que en realidad
valen la pena, entonces todo puede lograrse.

En ocasiones mi padre discutía sobre el hecho de incluir a

otros, como los miembros de la familia, dentro de lo que se tiene
que sacrificar en la persecución de metas de mayor envergadura.
Él estaba consciente de los costos que una persona puede
imponer a su familia cuando tiene como objetivo ser "grande".
(Sin duda, nuestra familia tuvo que pagar un precio, no sólo en
cuanto al tiempo que pasaba lejos de nosotros, sino también a lo
distraído que se mostraba con frecuencia, incluso estando
físicamente a nuestro lado.) No obstante, estaba convencido de
que la grandeza bien valía ese precio, aunque doliera no poder
alcanzar algún objetivo. Por supuesto que los Empacadores no
ganaban todos los juegos; nadie lo hace. Algunas veces, lo único
que uno desea es arrastrarse hasta un rincón y tratar de curarse
las heridas. Uno no desea ver a nadie del trabajo ese fin de
semana y, con seguridad, nadie querrá asistir a esa sesión de los
jueves por la mañana a ver las películas del equipo con el
entrenador Lombardi. Pero ése es el precio que hay que pagar por
estar dentro del ruedo.

Una vez que estableces el precio que tanto tú

como tu familia habrán de pagar por alcanzar el
éxito, estarás en posibilidad de pasar por alto las
pequeñas heridas, la presión de tus oponentes y
cualquier fracaso temporal.53

El carácter no es una cuestión de pescar la oportunidad o de

esperar el momento preciso, ni de estar en el lugar correcto y en
el momento preciso, aunque, por supuesto, la suerte desempeña
un papel importante en todo esfuerzo humano. Las personas de
carácter comprenden a la perfección una ley fundamental de la
física (la ley de la causalidad, que reza "Todo efecto tiene una
causa") y establecen una analogía entre ésta y las leyes que rigen
la naturaleza humana. Cosechamos lo que alguna vez
sembramos. El carácter exige un precio. El campeón de peso
pesado, Joe Frazier, menciona cómo se desarrolla una pelea
difícil. Al entrar en el ring, uno siempre cuenta con un plan. Sin
embargo, una vez que empieza la pelea, las cosas rara vez salen
como se habían planeado. En ese punto, uno queda a merced de
sus propios instintos y reflejos… en otras palabras, de su
entrenamiento
El sacrificio, el cual se realiza en cada hora de entrenamiento,
nos dota de lo necesario para subir al ring a enfrentar a un Ali o a
un Foreman. "Ahí es donde se ven los resultados de todos los
kilómetros que se trotaron", menciona Frazier. "Si alguna vez
hiciste trampa mientras corrías antes de que saliera el sol, lo
recordarás en ese momento, mientras corrías antes de que saliera
el sol, lo recordarás en ese momento mientras estás bajo las luces
que iluminan el ring. "

Toda vocación exige que uno sacrifique tiempo,

energía, mente y cuerpo.54

Con frecuencia mi padre hacía comentarios favorables sobre las

cualidades "espartanas" del fútbol americano. Así lo explicaba:
"Cuando hablo del 'carácter espartano' no me refiero a la
costumbre de abandonar a los débiles para que mueran, sino,
más bien, a las cualidades espartanas del sacrificio y la
renuncia".53

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Prepárese para sacrificar algo.
Detrás de todo éxito se encuentra el sacrificio y la renuncia.

El fútbol destila y pone en claro las elecciones que yacen detrás

del sacrificio. Como admitía sin esfuerzo mi padre, el fútbol es un
juego violento y tiene que jugarse con violencia. Impone a los
jugadores exigencias que no se encuentran en ningún otro
deporte. Impone dolor y lesiones, así como el temor de sufrir dolor
y lesiones. La carrera de un jugador es brutalmente corta. (El
promedio de una carrera dentro de la NFL es de
aproximadamente cuatro años, el cual incluye, por supuesto,
todas las carreras que duraron, sólo una temporada o dos.)
Sin embargo, éstas no son razones suficientes para evadir el
sacrificio. Cuando Lombardi llegó a Green Bay por primera vez,
encontró entre los jugadores lo que consideró una actitud
generalizada de apatía. Después del primer día de prácticas, se
sintió totalmente desalentado. ¿Qué podría hacer para
transformar por completo la actitud de ese equipo?
Cuando, a la mañana siguiente, entró en el gimnasio del
equipo, lo encontró lleno de jugadores que buscaban tratamiento
para todo tipo de padecimientos menores. Esto lo hizo estallar.
"¡Quiero que esto quede bien claro!", gritó. "Cuando sufren una
lesión, tienen todo el derecho de estar aquí. Cuando se lesionen,
recibirán la mejor atención médica que podamos proporcionarles.
Hemos invertido demasiado dinero en ustedes como para que
piensen otra cosa."
"Pero esto tiene que terminar, es vergonzoso. No tengo la
paciencia para preocuparme por las pequeñas lesiones que los
incomodan. Si van a jugar para mí, tendrán que aprender a vivir
y jugar con sus pequeñas lesiones. ¡No quiero volver a ver esta
actitud nunca más!" Así fue, prácticamente no tuvo que volver a
verla.
En la película ganadora del Oscar Carros de Fuego, la cual
muestra a un grupo de jóvenes atletas de pista y campo que
compiten para ganar la oportunidad de representar a Gran
Bretaña en las Olimpiadas de 1924, el sacrificio —así como la
motivación que debe encontrarse detrás de éste— constituye el
tema principal. Uno de los atletas, Harold Abrahamson, compite
contra un corredor escocés por un lugar dentro del equipo. En
cada una de las carreras de prueba, el escocés vencía a
Abrahamson.
En cierto punto, éste se quejaba con su novia: "Si no puedo
ganar, ¡no volveré a correr!".
"Si no corres", le respondió ella de manera contundente, "jamás
podrás ganar".
Esta es una lección que la mayoría hemos tenido que aprender
de la manera difícil. Sin embargo, me resulta interesante
comprobar que, una vez que aprendemos esta importante lección,
no parecemos demasiado ansiosos por permitir que las personas
que nos rodean también la aprendan. Más bien, nos esforzamos
por protegerlas y resguardarlas del dolor y la frustración que
producen los errores y el fracaso. Por esta razón, es común que le
digamos a un amigo o colega cosas como "No muerdas más de lo
que puedas masticar", o "Siéntete feliz con lo que ya tienes".
¡No sabemos el enorme daño que le hacemos a estas personas,
así como a nosotros mismos, cuando procedemos de esa manera!
Esta forma de pensar va contra el modo de dirigir de Vince
Lombardi, el cual, de hecho, impulsa a la gente a morder más de
lo que puede masticar. Anímese usted mismo a alcanzar las
estrellas e invite a otras personas a hacerlo. Cuando un grupo se
esfuerza por alcanzar un objetivo distante, con toda seguridad
será capaz de lograr mucho más de lo que podría conseguir de
otra manera. No existe crecimiento que no sufra de conmociones
y tumultos; no existe cambio que no los requiera; pues sin
conmociones, tumultos, ansiedad, tensión, frustración y
presiones, resulta imposible desempeñarse mejor. En otras
palabras, hay que pagar el precio.

Compromiso total
Yo diría que la calidad de vida de cada hombre es
la medida del compromiso personal que ese
hombre se ha impuesto para alcanzar la
excelencia y la victoria, ya sea en el fútbol
americano, en los negocios, en la política, en el
gobierno o en lo que esté haciendo en ese
momento.

El hábito del sacrificio se encuentra estrechamente relacionado

con el hábito del compromiso total. La diferencia que existe entre
ambos conceptos es, en realidad, una cuestión de grado. El
sacrificio implica tener conciencia de aquello a lo que se renuncia,
en tanto que el compromiso total implica no tener conciencia de
nada aparte de la tarea que se enfrenta en ese momento. El
compromiso total significa no holgazanear, no perder el tiempo,
no detenerse a platicar, no echar a perder las cosas, ni fingirse
enfermo. La esencia del compromiso es el acto de tomar una
decisión. La raíz latina de la palabra "decisión" significa extirpar,
cómo la incisión que se realiza durante una cirugía. En el
momento de comprometernos con algo, se extirpan todas las
posibilidades que pudieran quedar a la mano, todas las demás
alternativas. Cuando nos comprometemos con algo, extirpamos
mediante ese acto cualquier racionalización y excusa.
El entrenador Vince Lombardi esperaba de sus jugadores el
100 por ciento de esfuerzo, el 100 por ciento del tiempo, sin
excusas ni racionalizaciones. Según llegó a confesar, le era difícil
definir qué es poner el 100 por ciento de esfuerzo sin recurrir a
una simple oración: "Era todo lo que había que dar. No quedaba
nada más". Decía con una convicción total que reconocía ese tipo
de esfuerzo en cuanto lo veía. A su llegada a Green Bay, sintió
que tal vez la mitad de los Empacadores daban el 100 por ciento
de esfuerzo la mayor parte del tiempo. Entonces les dijo que, para
ganar el campeonato, todos tendrían que dar el 100 por ciento
durante el 100 por ciento del tiempo.
 Prefiero un jugador que tiene 50 por ciento de
capacidad pero un anhelo de 100 por ciento,
porque este individuo jugará cada día de su vida
de esa manera, uno puede crear un sistema que
se ajuste a lo que él puede hacer. El otro
individuo —el jugador que posee 100 por ciento
de capacidad pero sólo tiene 50 por ciento de
anhelos—, puede dar al traste con todo tu
sistema, porque un día te dejará morir solo.

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Exija un compromiso total.
Exíjase primero usted y después exíjaselo a cada uno de los que le
rodean.

Ser intenso, concentrarse en un solo propósito, comprometerse

totalmente, son los atributos que más influyeron en el éxito
alcanzado por los Empacadores. Pero nadie trabajo más duro, ni
nadie deseó ganar y alcanzar el éxito con mayor intensidad que
mi padre.
Él era un hombre que creía en sí mismo y en los métodos que
utilizaba, además consideraba que cada victoria era precisamente
una afirmación de sí mismo y de sus métodos. Esta capacidad de
concentrarse en un solo propósito provenía, en parte, del hecho
de haber tenido que esperar tanto tiempo para lograr la
oportunidad de ser entrenador en jefe, de ser quien tenía el
control. Hubo momentos, de eso estoy seguro, en que dudó que
esa oportunidad llegaría. Cuando obtuvo el trabajo con Green Bay
tenía 46 años, edad en la que muchos hombres con menos
carácter ya se han dado por vencidos. Sin embargo, él había
acumulado una enorme energía y la determinación de alcanzar el
éxito.
La concentración en un solo propósito —es decir, el
compromiso total, la intensidad— es un atributo que todos los
líderes pueden desarrollar. Una parte de la misma radica en creer
en lo que uno está haciendo. Mi padre creía fervientemente que
estaba haciendo algo muy importante. Puedo recordar varias
ocasiones en que, mientras estábamos en casa esperando a que
regresara de algún viaje, él llegaba más temprano de lo previsto. A
pesar de que nadie lo esperaba sino hasta más tarde, sabíamos
que ya se encontraba en casa. Uno podía experimentar de manera
física su presencia. Eso ocurría casi siempre cuando él entraba
en una habitación. Su intensidad era como energía eléctrica.
Por supuesto, el compromiso total puede llegar a traducirse en
preocupación, lo cual puede producir momentos cómicos. En la
época en que mi padre fue entrenador de preparatoria en Nueva
Jersey, vivíamos en un vecindario de casas que se fabricaron
después de la Segunda Guerra Mundial, donde cada vivienda
lucía prácticamente idéntica a las otras. En más de una ocasión
mi padre, absorto por algún problema relacionado con el equipo
de la preparatoria, manejaba por la autopista rumbo a casa,
estacionaba el auto y se metía de manera distraída en la cocina,
¡tan sólo para descubrir que se había metido en la casa
equivocada!
Una vez estando en Nueva York, mi madre lo llevó en auto a la
estación del tren. Entonces un vecino les pidió que también lo
llevaran. Mi padre permaneció inmóvil durante todo el camino,
perdido en sus cavilaciones. Al llegar a la estación, mi padre se
inclinó para decir "Gracias, cariño", ¡y luego le dio un beso en la
mejilla al vecino antes de meterse a la estación!
Alguna vez oí a mi madre mencionar que el peor error que
cometió en su vida fue casarse durante la temporada de fútbol.
¿Por qué? Mi padre rara vez recordaba su aniversario. En una
ocasión en particular que lo olvidó, se ganó el resentimiento de mi
madre. Durante los siguientes días, la arremetió contra los
jugadores. Entonces, todos los Empacadores decidieron apuntar
la fecha de su aniversario para asegurarse de que alguien se lo
recordaría en los años siguientes.

La única manera que conozco para entrenar a los

demás en este deporte es hacerlo hasta las
últimas consecuencias.56

"Para él todo significa ir adelante, adelante, adelante hacia un

objetivo"57 llegó a decir alguna vez Gerry Allen, de los Pieles Rojas.
"Nunca para hasta que lo obtiene. Hasta que lo obtiene. Hasta
que llega al objetivo. Yo no sé quién quedará en pie para
compartir el triunfo con él, pero seguro él lo logrará, porque
jamás afloja la marcha."
Como Allen sugirió con ese comentario, los líderes hacen del
compromiso una prioridad bien clara para que no haya lugar a
malentendidos. Los líderes encuentran la manera de erradicar a
quienes no estén dispuestos a comprometerse. Cuando Lombardi
llegó a Green Bay, encontró muy pocos jugadores nominados
para el Tazón de los Profesionales con los cuales trabajar. Uno de
estos jugadores, un receptor abierto poseía considerable talento.
Sin embargo, cuando mi padre habló con él, descubrió fuertes
indicios de que su dedicación y compromiso serían muy
limitados, y que no habría nada que el entrenador pudiera hacer
para cambiar la situación. Antes incluso de pisar el campo de
juego, Lombardi ya había intercambiado a este jugador con otro
equipo. Con esto, envió un mensaje claro al resto del equipo: Si
van a jugar para Vince Lombardi, lo harán con el mayor nivel de
compromiso.

Un individuo determinado puede contar con el

potencial para convertirse en el mejor jugador de
todos los tiempos. Puede ser capaz, ágil e
inteligente. No obstante, a menos de que esté
comprometido por completo con el equipo y con la
victoria como si ambos fueran uno solo, jamás
podrá ganar un juego. Y el nombre de este juego
es “ganar”. 58

El nivel de compromiso que mostraba mi padre algunas veces

dejaba a las personas sin aliento. Un episodio así ocurrió cuando
los Empacadores se preparaban para un juego de campeonato
que sería disputado al día siguiente de Navidad. Un entrenador
asistente pidió a Lombardi unas horas de descanso para hacer
sus compras navideñas. La respuesta fue inmediata: "¿Quieres
hacerla de Santa Claus o de entrenador? Porque no puedes ser
las dos cosas al mismo tiempo."

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI.

Saque a quienes no estén dispuestos a comprometerse.
Una organización que logra triunfar está integrada por ganadores.

Usted toma una decisión. Desde el momento en que decide ser

entrenador asistente a nivel profesional, "extirpa" todas las demás
alternativas y posibilidades. Quizá para algunos lectores resulte
violento censurar a Santa Claus, pero era un acto congruente con
el modelo que Lombardi estaba imponiendo en ese momento —él
no estaba haciendo compras—, así como con todo su esquema de
entrenamiento.

Si renuncias ahora, durante estos

entrenamientos, también renunciarás a mitad de
la temporada durante un juego. Una vez que
aprendes a renunciar a las cosas, se vuelve
hábito. Aquí no queremos a nadie que vaya a
renunciar en algún momento. Queremos obtener el
100 por ciento de cada individuo, y si ustedes no
están dispuestos a otorgarlo, váyanse a otra
 parte. Sólo levántense de su asiento y váyanse
ahora mismo a otra parte.

Estas palabras tan duras casi siempre se escuchaban muy

temprano en el campo de entrenamiento y, por lo general,
producían el efecto deseado: Sacar a quienes no estuvieran
dispuestos a comprometerse y obtener el último 10 por ciento de
todos los demás. Esto también puede aplicarse al mundo
corporativo. Por ejemplo, el célebre presidente ejecutivo de
General Electric, Jack Welch, comentó alguna vez que, en su
opinión, había procedido con demasiada lentitud en esta área,
puesto que no había sido lo suficientemente rápido para eliminar
de GE a la gente de bajo desempeño. Si bien él podía disculpar a
los gerentes que no alcanzaban las cifras que se habían impuesto,
era mucho menos tolerante con los gerentes que no vivían de
acuerdo con los ideales de GE en torno a la pasión por la
excelencia, la apertura y otras cualidades propias de Welch, las
cuales manifestaban un firme compromiso con la organización.

Trabajo duro
Nada sustituye al trabajo.
Mi padre, como su padre antes, fue siempre un ferviente
trabajador. No obstante, hasta el momento de aceptar el puesto
como asistente de Red Blaik en West Point, conoció una nueva
perspectiva de lo que era el "trabajo duro". Blaik vivía y respiraba
fútbol durante la mayor parte el día, siete días a la semana, 52
semanas al año. No era raro que él reuniera a su equipo de
entrenadores después de la cena, mucho después de que los
cadetes hubieran terminado las horas de clase y se hubieran ido
a dormir, y se pusiera a observar películas y analizar estrategias
hasta la medianoche. Luego, a la mañana siguiente, lo primero
que hacían era regresar al fútbol.
Lombardi hizo suyos estos hábitos y los puso en práctica en su
cartera dentro del fútbol profesional. El entrenador en jefe Lee
Howell recordó una vez: "Cuando los demás entrenadores —esto
es, el resto de nosotros— abandonábamos las oficinas de los
Gigantes, siempre permanecía encendida una luz: la de la oficina
de Vince Lombardi".59
El calendario semanal de Lombardi durante una temporada de
fútbol, la misma que debían seguir sus asistentes, era más o
menos así. El domingo era día de juego. El lunes, el equipo de
entrenadores se reunía a ver las películas del juego del día
anterior, desde las nueve de la mañana hasta medianoche. El
martes trabajaban desde las nueve de la mañana hasta las 11 de
la noche acordando el plan de juego para el domingo siguiente. El
miércoles era de prácticas y planeación adicional desde las nueve
hasta las cinco de la tarde, cuando había un receso para que
Lombardi grabara su programa de televisión favorito; luego
seguían dos horas más de trabajo después de la cena. El jueves
era un poco más tranquilo: había prácticas y juntas con los
asistentes. Luego todo terminaba a las cuatro de la tarde. El
viernes, después de las prácticas, los asistentes casi siempre iban
a observar algún juego colegial para obtener datos sobre los
jugadores jóvenes. El sábado por la noche se reunían otra vez con
el equipo. El domingo todo comenzaba de nuevo.

Esto significa que llegarás a casa un poco más

tarde, un poco más fatigado, un poco más
hambriento, con más dolores y achaques.

En otras palabras, se trataba de una semana de más de 60

horas de trabajo, cada semana de julio a diciembre (o hasta enero
si el equipo entraba a las eliminatorias), siete días a la semana,
sin días de descanso y con muy pocas excusas que pudieran ser
aceptadas. Lombardi mantenía este duro programa de
actividades, en parte porque de hecho había esa cantidad tan
grande de trabajo por hacer. Él no era el tipo de persona que se
llenara de actividades tan sólo para lucir muy ocupado. (Además,
puesto que aparte de entrenador era gerente general su carga de
trabajo resultaba particularmente pesada.) Pero también quería
establecer una postura por el bien de sus jugadores. Todos eran
testigos de que él hacía un esfuerzo superior al que ellos mismos
hacían; por esta razón, todos sentían el impulso de hacer un
pequeño esfuerzo adicional los domingos, tan sólo para equilibrar
un poco las cosas.

Cuanto más duro trabajes, más difícil te

resultara darte por vencido.

Quizá esta frase parezca obvia para la mayoría de la gente.

¿Acaso no es evidente que para lograr lo que desea en la vida y
motivar a quienes le rodean, tiene que trabajar con mucho
esfuerzo?
Yo quisiera que fuera algo obvio, pero creo que no es así. Con
demasiada frecuencia nuestra cultura festeja el éxito obtenido sin
esfuerzo. Los medios de comunicación tienden a centrar su
atención en personas que logran sus metas de una manera que
aparentemente no les costó trabajo... son los llamados "éxitos
alcanzados de la noche a la mañana". Por si fuera poco, nuestras
prisiones están repletas de personas que decidieron tomar un
atajo hacia sus objetivos y fueron atrapados en el intento.

Si realmente deseas algo, no podrás obtenerlo a

menos que estés dispuesto a pagar el precio. Este
precio significa trabajar mejor y más duro que la
persona que está junto a ti y desea lo mismo que
tú.

LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Luche para obtener lo que quiere
No se trague el cuento del éxito obtenido de la noche a la mañana.
Mejor, invierta en su talento

En lo personal no creo en los éxitos obtenidos de la noche a la

mañana. "Nadie que rehúya los golpes y el polvo de la batalla
gana una corona"' sentenció San Basilio. Considero que la
mayoría de las personas a las que admiramos por haber
alcanzado sus logros sin esfuerzo —y tal vez incluso todos ellos—,
dedicaron en realidad gran cantidad de tiempo y sudor al proceso
de preparación para su momento de victoria. En efecto, hacen que
parezca sencillo (lo cual, por cierto, es una de las actitudes
derivadas de la preparación). Incluso llegan a hablar de tal
manera que hacen parecer que su éxito es algo casi inevitable.
Pero si usted los escucha con cuidado, se dará cuenta de que su
descripción narra la búsqueda de una meta imperiosa. La
claridad de dicha meta —que resulta vívida, precisa y proporciona
toda la energía— es lo que hace parecer que su éxito era algo a lo
que estaban predestinados.
De lo que hablan muy pocas veces cuando están en el fulgor de
la victoria, sobre el escenario o durante la entrevista posterior al
juego, es de las interminables y solitarias jornadas de prácticas a
que se sometieron voluntariamente, o de las innumerables dudas
que los asaltaron a lo largo del camino.

Disciplina
Jamás he conocido a un hombre de éxito que, en
lo profundo de su corazón, no valorara la
disciplina que se requiere para ganar. Existe algo
en los grandes hombres que requiere de
 disciplina, que los lleva a ansiar y necesitar el
combate cara a cara.

El trabajo duro no consiste simplemente en el número de horas

invertidas o la cantidad de ampollas o moretones padecidos.
También es disciplina: la clase de entrenamiento enfocado en un
pro deviene en el control de uno mismo.
La disciplina nos ayuda a tomar las decisiones difíciles. Nos
ayuda a aceptar y a soportar el dolor que viene aparejado con el
cambio. Nos ayuda a mantenernos en el camino elegido a pesar
del estrés, las presiones y el miedo.
Basta con estudiar lo realizado por los grandes ejecutantes de
cualquier campo —músicos, actores, deportistas o lo que usted
quiera— para percatarse de que todos y cada uno de ellos poseen
un alto grado de disciplina, así como un gran sentido del deber.
Han aprendido el control sobre sí mismos y lo practican.
Por fortuna, la disciplina no está limitada al pequeño número
de personas que trabajan al máximo de sus aspiraciones
artísticas. Los líderes también son ejecutantes, ¿no es así? Pero
no en el sentido de un líder que "actúa". (Si usted lo hiciera así,
su gente se daría cuenta y usted los perdería.) Los líderes operan
"frente al auditorio", en un escenario, por decirlo así, pero su
"escenario" es la organización que dirigen y su audiencia es la
gente que, tanto dentro como fuera de la organización, los
observa en busca de una guía que seguir. Igual que ocurre con
otros actores en otras arenas, los líderes alcanzan y mantienen la
disciplina por medio de la práctica; esto es, realizan una y otra y
otra vez cada parte que compone su trabajo, hasta que la realizan
de la manera correcta.

Un buen líder debe ser más duro consigo mismo

que con cualquier otra persona. Antes de querer
disciplinar a otros, debe disciplinarse a sí mismo.
Una persona no debería pedir a otros que hagan
algo que ella misma no esté dispuesta a hacer en
algún momento de su vida.

Como ya señalé un poco antes, Lombardi daba una gran

importancia a la práctica. Tanto él como sus asistentes realizaban
la misma jugada una y otra vez, literalmente docenas de veces,
mientras Lombardi les gritaba "¡Repitan esa jugada!" cada vez
eran cometidos menos errores. Después de un tiempo, los
jugadores mismos gritaban "¡Repitamos esa jugada!". Esto quiere
decir que estaban aprendiendo a buscar errores, lo cual
constituye el paso más importante que antecede a la eliminación
de los errores. Gracias a la práctica y la disciplina, los jugadores
adquirían confianza en su capacidad para ejecutar esa jugada en
particular.
Esta disciplina de entrenarse, de invertir incontables horas en
practicar, es lo que conduce a la maestría, lo que lleva una
habilidad desde el nivel consciente hasta el nivel inconsciente. En
ese momento, uno es libre para dejar que sean los instintos y la
intuición los que dirijan las acciones. Ésta es otra paradoja del
liderazgo: cuando se dirige un equipo o a una organización, la
disciplina conduce a la libertad.
Muchos de nosotros equiparamos el éxito con la libertad:
libertad para "hacer lo que nos plazca". Cuando estamos frente a
un dilema moral, con demasiada frecuencia nos decimos: "Que se
arregle como sea". Esto no es libertad, sino libertinaje. Llegamos a
olvidar que la debilidad y la apatía son las sombras que corren en
el carril de al lado de la libertad y la tolerancia. La verdadera
libertad proviene de tener un conjunto esencial de valores, así
como de poseer disciplina, valentía y sentido del deber, y de
observar obediencia a dichos valores; por eso, al vernos
enfrentados a un dilema, podemos responder en forma casi
inconsciente y en concordancia con nuestros valores.
La disciplina se hace más evidente en el campo de juego, donde
los esfuerzos de 11 hombres talentosos deben estar coordinados a
la perfección. No obstante, la disciplina es igualmente importante
fuera del campo. En Second Effort, la cinta motivacional para
ventas en la que mi padre se interpretó a sí mismo, aconsejaba al
joven e inseguro vendedor (que en ese momento estaba recibiendo
de mi padre una instrucción informal) "¡Opera al ritmo de
Lombardi!". Como la mayoría de los preceptos que aparecían en la
película, éste fue tomado directamente de la filosofía de
entrenamiento de Lombardi. Si había una junta programada para
las nueve de la mañana, los Empacadores sabían que debían
estar en sus asientos a las 8:50. Si llegaban a las 8:55, ¡a los ojos
del entrenador habían llegado cinco minutos tarde!

LA REGLA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Sea disciplinado tanto dentro como fuera del campo de juego.
La disciplina puede asumir diversas formas… pero es conveniente
en todo momento.

Willie Wood, el profundo libre que ingresó al Salón de la Fama,

llegó a una junta cinco minutos antes de la hora a la que había
sido programada. No obstante, como todos los demás habían
llegado diez minutos antes de la cita, Lombardi ya había dado
comienzo a la reunión. Le propinó a Wood una terrible
reprimenda. Al final del estallido de furia, Wood se disculpó
suavemente: "Pero, entrenador, todavía tengo cinco minutos de
gracia". Todos se echaron a reír, pero el argumento había
quedado bien expresado. Lombardi expresaba sus argumentos de
varias maneras, como la vez en que suspendió a un jugador por
quedarse dormido durante una reunión. A manera de explicación,
mi padre sólo comentó: "Cualquier hombre que no puede
mantenerse despierto'' durante una junta... no merece pertenecer
a los Empacadores".

Pienso que un hombre debe llegar a tiempo, no un

minuto tarde, ni siquiera 10 segundos tarde, sino
a tiempo para hacer las cosas. Creo que un
hombre que llega tarde a sus reuniones o al
autobús no correrá sus rutas de pase de manera
correcta. Más bien será descuidado.60

La disciplina que usted demuestra al administrar su propio

tiempo refleja el tipo de líder que es. Si siempre inicia tarde sus
juntas o se pasa de las fechas límite que se haya impuesto, está
enviando un mensaje claro y negativo a todos los que le rodean.
Este indica que no los valora ni siente respeto por ellos, puesto
que no valora su tiempo. De valorarlo realmente, usted siempre
llegaría a tiempo.
Quizá el máximo despliegue de disciplina mostrado por el
entrenador Lombardi tuvo lugar el mismo año en que se retiró
como entrenador de los Empacadores y fungió sólo como gerente
general del equipo. Una vez que comenzó la temporada, se dio
cuenta de lo mucho que extrañaba sus actividades como
entrenador. Lo que más trabajo le costaba era tener que observar
desde lejos sin poder involucrarse, sobre todo después de que el
equipo comenzó a jugar de manera deficiente. Mostrando una
enorme disciplina personal, se mantuvo alejado, pues sabía que,
de haberse involucrado, hubiera sido una actitud injusta con el
hombre que contrató para reemplazarlo.
Mi padre acostumbraba decir a sus jugadores: "La fatiga hace
de nosotros unos cobardes. Cuando se fatigan, empiezan a
racionalizar las cosas. Inventan excusas en lo profundo de su
mente. Y se dicen: 'Estoy muy cansado. Estoy exhausto. Ya no
puedo seguir haciendo esto. Mejor voy a holgazanear un rato'. En
ese momento se convierten en unos cobardes". Sin duda, con esto
subraya la importancia de una buena condición física. Aunque
también manifestaba una idea superior; es decir que al vernos
confrontados con la presión y las tensiones lo más seguro es que
nos demos por vencidos a menos que hayamos desarrollado el
hábito de la disciplina. El estrés y la tensión, cuando no se ven
aligerados por la disciplina y por un fuerte sentido del deber,
provocan que hagamos concesiones y tomemos atajos. En lugar
de hacer las cosas de la manera correcta, elegimos hacerlas a
nuestra manera.

Firmeza de pensamiento
El elemento más importante en la composición del
carácter de un hombre exitoso es la firmeza de
pensamiento.

Una vez Art Rooney, el finado dueño de los Acereros de

Pittsburgh, le comentó a mi padre que un niño de 10 años a
quien conocía estaba a punto de hacer una prueba para entrar al
equipo de fútbol americano de la primaria. Rooney preguntó a
Lombardi si podría darle algún consejo al muchacho.
("Querido Tim", le escribió mi padre en una nota, "si deseas
ingresar en el equipo de fútbol de Saint Sede, debes tener un
pensamiento firme. Con los mejores deseos Vince Lombardi." 61
La firmeza de pensamiento era uno de los temas predilectos de
mi padre. Consideraba a ésta la cualidad más importante que
podía desarrollar un líder, tanto en sí mismo como en la gente
que lo rodea. La firmeza de pensamiento es la capacidad de
mantenerse concentras o en las metas a pesar de las presiones y
el estrés de la realidad circundante. Consiste en la capacidad de
mantenerse firme, mantenerse firme, mantenerse firme en lo que
uno desea ante lo que uno debe enfrentarse. La firmeza de
pensamiento es el adhesivo que mantiene a un equipo unido
cuando las cosas se ponen difíciles y lo que le ayuda a perseverar
tan sólo un poco más, lo cual, en muchos casos, es suficiente
para durar más que el oponente.

La firmeza de pensamiento es el carácter

espartano, con sus atributos de sacrificio y
renunciación, así como sus atributos de
dedicación, valentía y amor.

Creo que la firmeza de pensamiento acuñada por mi padre se

remonta a los días que pasó en Fordham. Él era un jugador
regular; comparado con los jugadores que lo rodeaban, que eran
más talentosos. (Tal vez él haya sido el menos afamado de los
"Siete Bloques de Granito", nombre que recibía la línea defensiva
de Fordham.) Con todo, cuando jugaba lo hacía movido por pura
determinación. En alguna ocasión jugó todo un partido con una
herida en el interior de su boca, la cual requirió de más de 30
puntos de sutura después de terminado el juego. Asimismo,
cuando jugó para Fordham, equipo que dependía de su tenaz
defensiva para compensar a una ofensiva que lograba anotar muy
pocos puntos, mi padre aprendió otra versión de la misma
lección. Más tarde comentaría: "No puedo decir con precisión qué
aprendí mientras participaba... en esos juegos en que no
lográbamos hacer una anotación; aunque era algo. Una especie
de fuerza".62
Como entrenador; para adiestrar a sus jugadores en el proceso
de abordar mentalmente el fútbol, Lombardi les decía que "El
dolor está en la mente". Hacía hincapié en que, para ganar;
tendrían que hacer caso omiso de las pequeñas lesiones, pasar
por alto el dolor y desdeñar la presión que ejercerían en ellos
tanto los oponentes como sus propios partidarios. Gale Gilligham,
una de las más caras adquisiciones de los Empacadores, fue
relevado del juego colegial de estrellas debido a que se rompió
una mano. Sin embargo, cuando se reportó con los Empacadores,
tuvo que acudir a prácticas al día siguiente.
Ese rigor que aprendió en Fordham se vería desafiado, y yo
diría que incluso se vio fortalecido, en los años posteriores, con
cada frustración profesional que sufrió Lombardi. Durante largo
tiempo esperó para alcanzar la oportunidad de dirigir a un equipo
colegial (la cual nunca llegó). Después, como ya mencioné, esperó
para obtener algún escaño preponderante en el fútbol profesional.
Fue un largo y estéril plazo que mi padre no tuvo más remedio
que soportar.

La firmeza de pensamiento consiste en muchas

cosas, que no se pueden explicar con facilidad.
Las cualidades que la distinguen son el sacrificio
y la renuncia. Asimismo, y lo más importante, es
que ésta se combina con una voluntad
perfectamente disciplinada que se rehúsa a
transigir. Constituye un estado mental...
podríamos calificarlo como "el carácter en
acción".63
 Rehusarse a transigir: El carácter en acción. En estas frases se
percibe la lucha de mi padre por encontrar ese algo dentro de la
esencia de su entrenamiento y de sus creencias. Hablaba de la
necesidad de mantener firme el curso cuando las cosas salían
mal. Hablaba sobre el uso del estrés, incluso de la derrota, como
un medio para regresar fortalecido a la contienda. A través de la
perseverancia se aprende a perseverar. "Algunas veces es bueno
encontrarnos con un obstáculo que debe superarse, ya sea en el
fútbol o en cualquier otra cosa", señaló en alguna ocasión.
"Cuando las cosas van mal, casi siempre nos superamos para
estar a la altura de las circunstancias."
La firmeza de pensamiento es la capacidad de dar lo mejor de sí
en todo momento, sin importar las circunstancias. Resulta fácil
hacer bien las cosas cuando no hay presión o estrés que
signifiquen un obstáculo; pero, ¿cuántos de nosotros podemos
mantener el equilibrio cuando las cosas se ponen difíciles? La
firmeza de pensamiento es la constancia del propósito; consiste
en la concentración y el control emocional absolutos. La firmeza
de pensamiento no consiste en permanecer rígidos frente a la
adversidad, sino más bien en mantener la estabilidad y el
equilibrio frente a los desafíos. La firmeza de pensamiento
consiste en buscar la presión empresarial que no podrá evadirse
por ningún medio, para entonces dejarse fortalecer por ella. No
estriba en la capacidad de sobrevivir al error o al fracaso; más
bien en la facultad de resurgir con mayor fuerza, incluso a partir
del fracaso.
La firmeza de pensamiento no es inherente a las personas. No
es algo con lo que se nazca, es algo que se aprende. Comenzamos
desde lo más bajo, cuando alcanzamos una meta de poca
importancia. Entonces dirigimos nuestras miras a puntos más
elevados y volvemos a tener éxito. Quizá no ganemos todas las
veces, pero si trabajamos con paciencia en aras de nuestras
metas más importantes, saboreando las victorias y
sacudiéndonos de los pequeños contratiempos, lograremos
imponernos. Con cada ocasión que aumentamos la apuesta
inicial, obtenemos las aptitudes y la confianza que posibilitan
alcanzar el siguiente logro. Ya antes mencioné que los hábitos
construyen el carácter. Este ciclo en particular —trabajo duro, el
éxito, más trabajo duro, mayores éxitos, con algún contratiempo
que se atraviesa en el camino— constituye el crisol del carácter.

¿Qué es la derrota? No es otra cosa que el

aprendizaje, no es sino el primer paso para
mejorar. La derrota transforma los huesos en
 piedra y los tendones en músculo, hace
invencibles a los hombres y da forma a aquellas
naturalezas fundamentales que, hoy día,
dominan el mundo. No temas a la derrota.

La firmeza de pensamiento es la voluntad, que se asume día

con día, para respetar los compromisos que uno mismo se haya
impuesto. También es "concentrarse en un solo propósito" otra de
las frases favoritas de Lombardi, pues ésta es la capacidad de
mantener la motivación, sin importar los obstáculos que se
levanten frente a uno.

LA REGLA NÚM. 9 DE LOMBARDI

Mantenga un pensamiento firme.
Utilice esta firmeza para sobrepasar los contratiempos. Utilice esta
firmeza para buscar nuevos desafíos.

La firmeza de pensamiento es, asimismo, la determinación de

mirar hacia delante para buscar el siguiente desafío, impulsando
con ello a la organización hacia nuevas direcciones que la
mantengan dispuesta a actuar, más que solo a reaccionar.
Cuando perseveramos, no lo hacemos sólo con el objetivo de
seguir respirando; perseveramos para sobresalir y, al final, ganar.
En esto consiste el carácter en acción.
 LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI
Hábitos ganadores

Conozca sus hábitos.

Encuentre e identifique sus creencias, así como los hábitos que se
derivan de ellas.

Utilice su valor.
Cuando sea necesario, elija huir... en caso contrario, muéstrese
valiente. ¡Pelee!

Abrace su pasión.
Brinque hacia su pasión con ambos pies... y asegúrese de traer a
los otros consigo.

Prepárese para sacrificar algo.

Detrás de todo éxito se encuentran el sacrificio y la renuncia.

Exija un compromiso total.

Exíjaselo primero usted y después exíjaselo a cada uno de los que
le rodean.

Saque a quienes no estén dispuestos a comprometerse.

Una organización que logra triunfar está integrada por ganadores.

Luche para obtener lo que quieres.

No se trague el cuento del éxito obtenido de la noche a la mañana.
Mejor, invierta en su talento.

Sea disciplinado tanto dentro como fuera del campo de juego.

La disciplina puede asumir diversas formas... pero es conveniente
en todo momento.

Mantenga un pensamiento firme.

Utilice esta firmeza para sobrepasar los contratiempos. Utilice esta
firmeza para buscar nuevos desafíos.
 PARTE II

Hay que
inspirar
grandeza en
los demás:

Cómo guiar a la gente a manera de Vince Lombardi

 Capítulo 6

Enseñar,
entrenar y
conducir
La mayoría de la gente del mundo de los negocios
posee la capacidad de liderazgo. Por desgracia,
ésta no descansa sólo en la habilidad y la
aptitud. Éstas no bastan. Un hombre debe estar
dispuesto a utilizarlas.64
H
asta aquí, las lecciones que ofrece este libro se han
concentrado principalmente en cómo tiene que prepararse
una persona para ocupar un puesto de liderazgo.
Esa estructura tiene un propósito. Considero que refleja de
manera precisa lo que Vince Lombardi creía acerca del liderazgo.
Como él mismo lo señaló tantas veces y de maneras tan distintas,
el liderazgo es un proceso que inicia dentro del individuo. El
individuo (hombre o mujer) debe asumir la responsabilidad de
desarrollar el conocimiento sobre sí mismo y encontrar un
propósito, por medio del proceso de autodescubrimiento. Luego, a
partir de dicho conocimiento, debe construir su propio carácter.
Por supuesto, después de un tiempo el líder debe ir más allá de
sí mismo (no hay líder sin seguidores). De eso precisamente
tratan los dos capítulos siguientes. Una vez que hemos adoptado
el modelo de liderazgo de Lombardi, ¿qué sigue?
Lo que viene a continuación es una especie de "enseñanza",
"entrenamiento" o "conducción". Mi padre tenía una idea muy
arraigada de lo que significan estas palabras, y esos conceptos se
encuentran en la médula de este capítulo.
Antes de concentrarnos en los hábitos (que son sustantivos), en
este capítulo habremos de enfocamos en los actos (denotados por
verbos). Nos enfocaremos en actos como dirigir, construir,
inculcar, insistir, crear y mostrar, así como en encontrar el
equilibrio entre la cercanía y la distancia, entre ser "uno más de
los muchachos" y fungir como líder.
A medida que hagamos a transición de la responsabilidad
individual a asumir la responsabilidad de un grupo, deberemos
revisar nuevamente el problema del significado del término
"liderazgo". Algunas personas consideran que liderazgo significa ir
a la cabeza a fin de mostrar el camino que habrá de seguirse.
Para otra, ser líder consiste en guiar a una persona que nos
acompaña en algún trayecto. Incluso, para algunos "liderazgo"
significa proporcionar una orientación.
Por lo tanto, definir el liderazgo puede ser un asunto
escurridizo y difícil de atrapar. En tanto uno lo aprieta por un
extremo, comienza a escurrirse por el otro. Una de las razones de
que sea tan escurridizo es que cada circunstancia específica
requiere de un tipo determinado de liderazgo. El liderazgo no es
una cuestión situacional (y espero haber dejado clara mí opinión
al respecto). No obstante, para hallar a un líder primero tienen
que definirse las circunstancias en que se ubica éste. Por
ejemplo, en lo militar está Napoleón; en lo intelectual, Sócrates;
en lo carismático, el rey David; en lo innovador, Eleanor
Roosevelt; en los negocios, Jack Welch; en lo espiritual, el papa
Juan XXIII, etcétera.
¿Se trata de estilos diferentes? Por supuesto. De hecho, las
estrategias y tácticas empleadas por un líder pueden llegar a
modificarse de acuerdo con la situación. Sin embargo, las
cualidades fundamentales del liderazgo permanecen sin cambio;
es decir, aquellos atributos que permiten a las personas que
están junto al líder alcanzar niveles de desempeño más elevados.

Hay patrones de comportamiento que podemos

reconocer en nuestros empleados, los cuales
podrían sernos de ayuda; no obstante, cada
individuo o grupo de individuos presenta facetas
que deben ser tratadas, ya sea a nivel individual
o de grupo, mediante las reglas estereotipadas
usuales.

Como líder, ¿en qué situación se encuentra usted el día de

hoy? Lo más probable es que su situación involucre alguna
combinación de los siguientes elementos:
 Globalización. La competencia surge desde todos los
frentes y de todas las personas, y ello incluye gente y
lugares de los que hasta hace poco tiempo no sabía que
existieran.
 Tecnología. Toda la gente tiene acceso a la misma
información que usted; al mismo tiempo, el mundo se
reduce y fragmenta.
 Un nuevo contrato social. La fuerza de trabajo, que se
diversifica cada vez más, es una gran oportunidad para
algunos, en tanto que para otros resulta amenazante.
 En otras palabras, existe cierto nivel de caos, en especial
cuando lo comparamos con los procedimientos metódicos del
pasado. En muchos casos, la respuesta a este caos ha sido una
versión o combinación del adelgazamiento, de tratar de alcanzar
"el tamaño correcto", de la reorganización, de la reingeniería, de la
fusión o de la adquisición de empresas. Si acaso su propia
empresa no ha llevado a cabo adelgazamiento alguno,
seguramente conoce a alguien cuya compañía sí lo ha hecho.
Cada vez aumenta el número de organizaciones que ven a las
personas como meras piezas reemplazables o intercambiables.
Hay muy poca lealtad de la empresa hacia sus empleados o de
éstos hacia su empresa. Todo esto influye para hacer que la gente
se muestre temerosa, confundida, cínica o recelosa.
Además, una gran cantidad de empleados está desmoralizada.
Muestran una evidente antipatía por la empresa donde laboran y
consideran que el liderazgo de la cúpula es pobre. Estos
empleados señalan que sus líderes no entienden cuáles son sus
motivaciones y se quejan de que cualquier esfuerzo realizado pase
desapercibido y jamás sea recompensado.
Por tanto, los fundamentos de la situación en que usted se
encuentre como líder son el cambio y el desafío. El cambio es la
constante, el elemento dado. El cambio se encuentra en todas
partes, es inevitable y cada vez resulta más acelerado.
Para usted, como líder, la cuestión consiste en pensar si podrá
observar este cambio para luego reaccionar y fracasar, o si será
capaz de anticipar el cambio para adaptarse a él. ¿Podrá
ajustarse a circunstancias nuevas? Con demasiada frecuencia
adquirimos conciencia del presente hasta que se ha convertido en
pasado. El liderazgo implica hacer que la gente se adapte al
cambio. El liderazgo consiste en motivar a las personas a que se
adapten de manera positiva, constructiva y creativa. Asimismo, el
liderazgo consiste en crear un entorno y una atmósfera dentro de
los cuales la gente esté dispuesta a adaptarse.

Dirija con integridad

Cuando tengamos que tratar con personas,
primero debemos contar con todos los hechos y
luego actuar de manera constructiva. Si somos
constructivos, estaremos reflejando nuestra
propia sinceridad y dedicación, así como nuestra
integridad personal y la de nuestra compañía. Si
los hechos indican que alguna decisión que
 hayamos tomado fue errónea o que alguna acción
que realizamos resultó inadecuada, debemos
admitir en ese momento que nos equivocamos. Por
otro lado, si la evidencia basada en los hechos
mencionados muestra que hicimos lo justo,
tendremos que sostener, con firmeza y
honestidad, aquello que consideremos correcto.65

Al lector que ha llegado hasta este punto del libro, no le

sorprenderá leer, una vez más, que la integridad es un elemento
clave del modelo de liderazgo de Vince Lombardi. "Integridad"
significa tener un carácter íntegro, honesto y cabal.
En un sentido diferente, aunque relacionado con lo anterior, el
término indica que un objeto tiene, en todo su interior,
consistencia y fuerza uniformes. No importa en qué punto se le
aplique presión o tensión, siempre se obtendrá una respuesta
idéntica y consistente. A esto suele llamársele integridad
estructural.
La integridad permea el comportamiento. Mi padre se refería a
esta cualidad como "carácter en acción", ya que la integridad se
desarrolla sólo después de determinar los principios y valores
personales. Esto indica que se trata de una expresión externa del
carácter interno de las personas; esto es, la manifestación de un
conjunto inquebrantable de principios que no pueden violarse
bajo ninguna circunstancia.
Los líderes deben imprimir en aquellos que los rodean una idea
de quiénes y qué son. Alguna vez mi padre comentó: "Tienes que
hacer llegar hasta los jugadores los sentimientos de verdad,
honestidad y desprendimiento". Esto significa que uno hace lo
correcto. Uno hace lo que dice. Uno actúa conforme a los valores
que ha decidido adoptar. El comportamiento propio es predecible,
porque uno es consistente con las elecciones y los actos que ha
elegido para sí. Como líder, usted no puede comportarse de una
manera en privado y de otra en público. Tarde o temprano, en
algún momento específico, olvidará qué persona se supone
debería ser, en público o en privado, con lo que llenará de
confusión y desaliento a quienes le rodean.
Tal vez suene fácil eso de ser predecible, al menos para quienes
todavía no han asumido una postura de liderazgo. Basta con "ser
uno mismo", ¿no es así? En realidad, casi nunca es así de fácil,
aun cuando se sabe quién es "uno mismo" (véase el capítulo 3).
Los líderes son humanos; algunas veces se permiten albergar
diversos estados de ánimo. Además, al igual que el resto de
nosotros, buscan agradar a los demás. Por otra parte, pueden
sentir la necesidad de demostrar que son gente muy resistente,
aun cuando la situación a que se enfrenten no lo requiera.
La integridad exige la firmeza de pensamiento descrita por
Lombardi, y eso tiene un precio. Antes de asumir la tarea de
dirigir con integridad, usted debe sopesar cuán profundo es su
compromiso. Habrá quienes lo pondrán a prueba: cínicos, gente
interesada en el atractivo de las ganancias a corto plazo y
aquellos a quienes les interesa más el estilo que la sustancia. Por
estas razones, tendrá que asegurarse de contar con reservas lo
suficientemente profundas si ha de actuar como una persona
íntegra. (Los capítulos 3 al 5 trataron en su totalidad sobre cómo
generar este tipo de reservas.) Las personas observarán atentas lo
que usted hace, en vez de escuchar lo que dice.

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Sea auténtico.
Actúe su integridad. Sea predecible. Cuando cometa errores, haga
las enmiendas necesarias.

"Autenticidad" es otra palabra con la que podría sustituirse la

palabra integridad. Mi padre subrayaba su autenticidad
identificando sus propios errores para luego ponerlos al
descubierto y pedir perdón por ellos. Esto también era un rasgo
positivo, debido a que, como era una persona tan volátil y
emotiva, estallaba con bastante frecuencia. Una vez multó a un
jugador sólo para revocar la multa más tarde. En otra ocasión
dijo algo de manera abrupta, y luego ofreció disculpas por ello.
En lugar de mostrarse como un individuo indeciso y poco
sincero, Lombardi se mostró ante sus jugadores como una
persona auténtica y, en último término, justa. Cierto día,
Lombardi expulsó al profundo libre Emlen Tunnell del campo de
prácticas por lo que consideró una falta de esfuerzo de su parte.
Por aquella época, Tunnell andaba en los 40 años y se acercaba
al final de una excelente carrera. (Pronto habrían de elegirlo para
ingresar al Salón de la Fama.) A la mañana siguiente, frente a
todo el equipo, Lombardi se disculpó. Lo que había hecho,
confesó, fue incorrecto y se sentía apenado por ello.
"Había que ser un gran hombre para dirigirse a mí de esa
manera", comentó más tarde Tunnell. "Un hombre grande de
verdad. No tenía necesidad de hacer lo que hizo."
El liderazgo descansa, en última instancia, en la autoridad
moral, y ésta no puede tenerse sin integridad. El liderazgo se
demuestra cada día. Cada cosa que usted haga será conocida por
sus seguidores. Por tanto, debe actuar desde el centro de una
conducta ética, nunca desde sus márgenes. Su sentido del honor
debe ser mayor que sus estado de ánimo. Sin integridad no puede
haber confianza... y, como ya se mencionó antes, si sus
seguidores no confían en usted, no podrá dirigirlos.

Forje la confianza
Creo que para tener éxito debes ser honesto
contigo mismo. Tienes que convencerte de que
eres justo como cualquier otra persona. Debes
sentirte identificado con quienes te has asociado
y respaldarlos incluso a riesgo de disgustar a tus
superiores.

La confianza es la inversión que otras personas colocan en

usted, basándose en su integridad. La confianza es la
certidumbre absoluta de estas personas en que usted es alguien
veraz y responsable.
Mi padre comentó muchas veces, que una prueba de fuego de
un líder consiste en contar con seguidores dispuestos. ¿De qué
manera pueden conseguirse seguidores? Actuando con
integridad, sobre todo ante una situación apremiante en la que
este tipo de actos entrañe algún riesgo para usted.
La confianza se gana a través de la inversión paciente y las
alianzas duraderas. No obstante, puede quedar destruida en un
instante la aniquilan muy diversas manera, como cuando dejan
de hacer lo que prometieron y no dicen lo que realmente pasa por
su mente. También lo hacen cuando piden información y
cooperación, pero resulta evidente que ya han tomado una
decisión sobre el rumbo que quieren tomar, o elaboran una
respuesta antes de admitir con sinceridad que no la saben.
Los líderes también destruyen la confianza aniquilando al
mensajero. Cuando llegan las malas noticias, la gente permanece
más atenta que de costumbre ante las reacciones de su líder. La
pregunta que va implícita en una situación como ésta, sería: ¿Es
ésta una organización auténtica? Las verdaderas organizaciones,
al igual que los verdaderos líderes, pueden tolerar —incluso dar
la bienvenida— a las malas noticias. Las organizaciones que no
son auténticas, así como los líderes que no son de fiar, prefieren
dispararle al mensajero.
Asimismo, un líder podría destruir la confianza al solicitar en
forma constante que el resto de la gente haga más de lo que le es
posible. Uno no puede pedirles a las personas que mastiquen
clavos o que se pongan frente a un tren. No obstante, las
organizaciones a menudo se dan espacio para el
perfeccionamiento. Al solicitar esfuerzo y mejoramiento de
manera honesta, justa, franca y abierta, tal vez se está
fomentando la confianza. Si el llamado de realizar un esfuerzo
extraordinario se juzga auténtico, es probable que la gente
termine comiendo clavos y comience a detener trenes. Para Vince
Lombardi, el liderazgo era, por completo, una cuestión de ganarse
los corazones de la gente:

¿De qué manera puede lograrse el éxito en la

batalla? Considero que lo esencial es entender
que las batallas se ganan primero en los
corazones de los hombres. Los hombres responden
al liderazgo de manera por demás notable. Una
vez que hemos ganado su corazón, nos seguirán a
cualquier parte.66

La confianza puede decretarse, exigirse o aceptarse. Puede

ganarse por medio del uso atinado de la autoridad, en
combinación con resultados específicos. Cuando mi padre llegó a
Green Bay por primera vez, la emoción que solía inspirar era
temor. Esto se debía a que su trato parecía brusco, imperioso e
impredecible. Parecía querer decir, de manera arbitraria: "Sólo
hay una manera de hacer las cosas, y es la mía". Sin embargo,
muy pronto quedó claro que él poseía la visión, la energía y la
integridad necesarias para edificar una organización triunfadora.
Quedó claro que no abusaría de su autoridad... que, de hecho,
haría uso de dicha autoridad para dar a la organización un giro
total.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Gánese la confianza logrando que los demás inviertan en ella.
Use su autoridad para cimentar la confianza de la organización en
usted.

Cuando cl líder va a la cabeza, se gana la confianza de la gente.

"No recuerdo una sola vez en que nos haya pedido hacer algo que
él mismo no haría", recuerda Willie Davis. "Y eso significa
mucho."67
Como líder, todos lo observaran con detenimiento, y cada
pequeño acto que usted realice tendrá un significado especial
para su gente. Todo lo que haga enviará señales poderosas a los
demás, sin importar si es o no lo que usted quiere transmitir. Los
actos que contradigan su mensaje sólo lograrán destruir la
confianza, además serán utilizados como excusa para no tomarlo
en serio. Usted no sólo deberá decir lo que tiene que decir y
actuar como tiene que actuar; debe entender que su forma de
actuar también es una forma de hablar. Todo lo que hace y lo que
no hace envía información acerca de lo que usted valora como
líder. Siempre que analizo la integridad y la confianza me gusta
citar un consejo de Marco Aurelio: "Sino es lo correcto, no lo
hagas. Si no es verdad, no lo digas".
¿Quiere ganarse la confianza de su gente? Entonces jamás le
pida a nadie que haga algo que usted no haya hecho antes y que
no sea capaz de hacer en este mismo instante tanto en lo ético
como en lo organizacional.
Usted es el modelo a seguir. Esto significa que, en el momento
en que los empleados lleguen al trabajo temprano por la mañana,
su auto ya deberá estar estacionado ahí; y cuando terminen sus
labores por la noche, éste deberá seguir en el mismo lugar donde
lo estacionó en la mañana. (Hablo en sentido figurado, aunque,
hasta cierto punto, también en sentido literal.) Como líder, tiene
que estar consciente de esto: su gente nunca le quitará los ojos de
encima. Lo estarán observando 24 horas al día, siete días a la
semana, por lo que sus acciones tendrán que hablar por usted las
24 horas del día, los siete días de la semana.
La confianza también puede ganarse cuando el líder reconoce
que el camino será doloroso. Casi toda adaptación y cambio
implican, a corto plazo, dolor y extrañeza. Un líder digno de
confianza le dice a la gente lo que pueda esperar, sin endulzar
demasiado las cosas. De hecho, la gente espera que los líderes
tomen decisiones difíciles y le digan lo que debe esperar. Cuando
los lideres prefieren evitar este tipo de decisiones y no comparten
las malas noticias, la gente pierde la fe en ellos.

Hay ocasiones en que mostrarse duro e inflexible

en forma inmediata es, a la larga, el camino más
sencillo y el más amable a la vez. Algunas veces
debemos ser duros para sacar lo mejor de la
gente. Otras debemos ser duros para sacar lo
mejor de nosotros mismos, y lo que parece cruel
en un momento particular puede, al fin y al cabo,
transformarse una bendición.

Siendo un líder íntegro, ¿cuál es el mayor reto que debe

enfrentar para lograr que su gente se adapte al cambio? En lo
personal, creo que éste consiste en superar el temor y la
resistencia al cambio. El temor y la resistencia impiden cualquier
adaptación. Las barreras a la adaptación constan de tres
elementos:
  El temor del individuo al cambio.
 La actitud del líder hacia el cambio.
 La cultura de la organización.

La mayoría de nosotros, como individuos, percibimos el cambio

como algo peligroso, como una amenaza que debemos evitar.
Buscamos preservar a toda costa el estado actual de las cosas, en
gran medida porque es lo que conocemos y nos resulta cómodo.
De inmediato etiquetamos cualquier llamado al cambio como
"algo sin sentido", y ello a fin de invalidarlo. Basándonos en poca
evidencia, o incluso sin ella, aventuramos comentarios
semejantes a: "Nuestros clientes no nos están pidiendo que
hagamos esto". A menudo asumimos la apariencia de la
adaptación y nos comprometemos con ella de dientes para afuera,
pero en realidad no hacemos cambio alguno. Comenzamos a
desacreditar al mensajero. Apelamos al recuerdo de los éxitos
pasados. Cuando nos negamos a aceptar la necesidad de un
cambio, experimentamos los aspectos negativos que implica ser
incapaces de renovarnos y, por consiguiente, hacemos que el
cambio resulte más difícil. Entonces empezamos a sentirnos
víctimas y a culpar a los demás.
Sin embargo, el individuo no es el único que se interpone en el
camino del cambio. Muchos líderes se muestran indulgentes
consigo mismos y se apoyan en sus glorias pasadas. Antes que
basarse en la competencia presente, sus estándares están
basados en los éxitos obtenidos en el pasado. En ocasiones los
líderes cuentan con muy poca retroalimentación externa e
interna, y carecen de franqueza y honestidad, tanto consigo
mismos como entre ellos y con la información que están
dispuestos a proporcionar, por lo que terminan aislados y
abandonados. Instalados cómodamente en su rutina, son capaces
de hacer casi invisible la necesidad de adaptarse. El mensaje
textual de estos líderes es: "Somos importantes, la gente compra
nuestros productos, ¿por qué habríamos de cambiar?".
Asimismo, cuando la adaptación se vuelve indispensable, la
cultura organizacional exige un escrutinio. La adaptación surge
desde la cúspide, impulsada por el líder, pero sólo se consigue
desde la base. El problema radica en que una organización no se
adaptará sino hasta que su cultura esté lista para ello. La cultura
es el soporte sobre el cual se lleva a cabo toda actividad dentro de
una organización. La cultura es lo que hace la gente sin que
nadie le diga qué hacer. Esta constituye el contexto que genera
todos los resultados.
 La cultura es el conjunto de reglas establecidas, no escritas,
encargadas de establecer expectativas, dictar comportamientos e
influir en los resultados. La mayoría de las iniciativas dirigidas a
la adaptación vacilan, pues la cultura se resiste a cualquier cosa
que amenace el status quo. Por tanto, usted, en su condición de
líder, debe apreciar hasta qué punto la cultura de su empresa
controla cómo, qué y cuándo se hacen las cosas dentro de su
organización.
La siguiente afirmación quizá le resulte sorpresiva: usted no
puede modificar la cultura de su compañía. Dicha cultura estaba
ahí antes de que usted llegara, y tal vez permanezca cuando
usted ya no esté en la empresa. La cultura tiene vida propia y se
transmite de una generación de trabajadores a otra. Como líder,
usted puede controlar —y, por lo mismo, cambiar— el ambiente
de su compañía.
El ambiente es el conjunto de políticas procedimientos e
incentivos que gobiernan las operaciones diarias de su compañía.
Más aún, es lo que usted comunica a su gente. Examine el
ambiente que impera. ¿Este entorpece o fomenta la adaptación?
Con las políticas que usted mismo impone, ¿le está diciendo a la
gente que no confía en que hará lo correcto si no se le coloca bajo
estrecha supervisión? ¿No estará sofocando la creatividad y la
innovación si comunica, con todas las letras, que "Aquí siempre
se han hecho las cosas de esa manera"? ¿Su programa de
compensaciones recompensa o desalienta la adaptación?
¿Cómo puede usted, en tanto líder, superar estas poderosas
barreras que se alzan contra la adaptación? A mi modo de ver, el
proceso de superar la resistencia a la adaptación y al cambio
requiere que se den tres aspectos decisivos y fundamentales: la
misión, la visión, y los valores.

Inculque la misión
¿A qué se dedica su organización? ¿Por qué valdría la pena
comprar el producto o servicio que ofrece? ¿A quién le importa su
organización, y por qué puede importarle? ¿Cuál es la creencia
colectiva que comparten todos en ella? ¿Qué no negocia en ella?
¿Hacia dónde se dirige?
Para responder estas preguntas es necesario que analicemos la
misión, la visión y los valores.
La misión es la razón de existir de su compañía. Indica quiénes
son ustedes, qué hacen y por qué lo hacen. Es aquello que los
hace únicos. La razón por la cual todos ustedes se han puesto de
acuerdo para trabajar juntos, y ello para avanzar hacia una causa
común. Sin misión, se carece de una base sobre la cual formular
la visión de la empresa.
En una organización saludable, todas las decisiones
fundamentales deben pasar a través del filtro de la misión. Si
alguna táctica o estrategia, propuesta no está en armonía con la
misión, sencillamente no se pondrá en práctica, punto. La misión
es la norma contra la que habrán de juzgarse los actos de todo el
personal de la empresa.
Por desgracia, decir esto es mucho más fácil que hacerlo.
Juzgar una acción propuesta en términos tanto de los pesos y
centavos que pudiera producir, como de su impacto fundamental
en la organización, es de por sí un desafío; ahora bien, juzgar esa
misma acción según un conjunto de principios no financieros, es
aún más difícil. En estas situaciones no hay respuestas sencillas;
lo único cierto es que la misión debe manifestarse de manga clara
y que cada miembro de la organización debe estar preparado y
dispuesto para evaluar sus actos según la misma misión.

LA REGIA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Haga uso de su misión
Defina su meta. Persiga su meta.

A veces la misión puede resultar amenazadora para un líder:

comprometerse de manera total con la misión significa que
existen límites verdaderos para su autoridad. Si éste emitiera
órdenes destinadas a pasar por alto o contravenir la misión, los
miembros de la organización estarán obligados a protegerla
contra los ataques del líder. (De nueva cuenta, resulta más fácil
decirlo que hacerlo.)
La misión de los Empacadores de Green Bay podía resumirse
en una oración concisa: "Ganar no es todo, es lo único". En el
capítulo 9, donde haré un análisis de las actitudes con que mi
padre recibía la victoria y la derrota, dedicaré más espacio a esta
declaración de misión. Cada cosa que los Empacadores hacían
era juzgada con base en esta misión: si la maniobra propuesta no
contribuía con la victoria, no se llevaba a cabo.
En el otoño de 1962, durante el tenso periodo de la crisis de los
misiles cubanos, los líderes de Estados Unidos hicieron una serie
de exigencias no negociables e impusieron un plazo que sus
adversarios de la Unión Soviética tenían que cumplir, pues de lo
contrario... Ese "de lo contrario", todos lo sabíamos, era con toda
probabilidad una guerra termonuclear. Toda la población del país
se encontraba inmersa en un estado de gran ansiedad, por decir
lo menos.
 Resultó que uno de esos plazos coincidía con una sesión de
práctica de los Empacadores. Alguien se acercó a mi padre para
sugerirle que lo más sensato sería posponer la práctica. "¡Al
diablo con Cuba!", fue la respuesta contundente de Lombardi.
"Vamos a trabajar."
En 1969, durante el breve periodo en que trabajó para los
Pieles Rojas de Washington, alguien le preguntó si podría
posponerse la práctica durante media hora para que el equipo
pudiera presenciar el despegue de los astronautas a bordo del
Apolo, en su histórica misión hacia a la Luna. Lombardi
respondió que no, pues retrasar la práctica no le sería de ayuda
ni a los Pieles Rojas ni a los astronautas. Luego, ofreció inspirado
discurso sobre el valor y el compromiso, e invitó al equipo entero
a arrodillarse para elevar una plegaria por el equipo del Apolo.
Una vez concluida ésta, comenzó la práctica. Cuando más tarde
le preguntaron a un jugador sobre sus actividades en esos
históricos momentos, su respuesta fue: "Practicamos un poco".

Construya una visión y compártala

La visión es un elemento más práctico que la misión. La visión
traduce la misión en un plan concreto para obtener resultados.
Ésta describe el futuro que uno pretende crear. Es corta y
concisa.
La visión es una historia que se comunica por medio de
símbolos, analogías y metáforas. Los buenos líderes también son
buenos narradores de historias, cualidad que resulta
fundamental para transmitir la visión. Una buena visión
constituye una historia que atrapa a las personas de tal manera
que les emociona la idea de llevarla a una conclusión exitosa. El
líder identifica primero los retos que gravitan entre la visión y el
estado actual de las cosas, luego se encarga de concentrar la
atención de todos en dichos retos y, mientras lo hace, bosqueja el
panorama de lo que será el final feliz de la historia.
Las visiones ocurren dentro de un contexto humano. Una
verdad de la vida es que tanto las personas como las
organizaciones aminoran el paso cuando se enfrentan al cambio.
Consciente o inconscientemente, comienzan a arrastrar los pies.
De acuerdo con los psicólogos, los cambios que se planean son
más atemorizantes que los no planeados. Es algo parecido a
programar una cita con el dentista para que nos haga una
endodoncia: una vez hecha, tenemos una gran cantidad de
tiempo para preocuparnos y exagerar el trauma inminente.
 Por definición, las visiones son los planes que se hacen la
adaptación al cambio. Si el cambio dirigido por la visión es
percibido como una amenaza, la gente empieza a retirar su
lealtad hacia la empresa para trasladarla hacia sí misma. En ese
momento, la visión puede resultar algo más negativo que positivo.
La razón por la que los que los buenos líderes involucran a
todos los miembros de la organización en el proceso de crear,
estructurar y comunicar la visión es para conservar su lealtad.
Los buenos líderes comparten la tarea de elaborar la visión para
ampliar la base de participación, generar el compromiso y reducir
el nivel de amenaza inherente a cualquier adaptación que se
requiera para lograr el cambio.
Puesto que todo cambio conlleva un precio, los líderes tienen
que ofrecer a la gente una razón convincente para impulsarlas a
dar su mejor esfuerzo. Para lograr esto puede usarse un enfoque
doble: el reto y la recompensa. Al delegar responsabilidad en las
personas y proporcionarles la oportunidad de contribuir con la
visión, los líderes mantienen a la gente, interesada en el desafío.
El compromiso que asumen las personas se incrementa cuando
sienten que son necesarias, esto es, cuando éstas pueden
vislumbrar una conexión clara entre su esfuerzo individual y la
conquista de la visión. Por otro lado, en términos de
recompensas, la gente aplicará un esfuerzo mayor si sabe que
recibirá más a cambio de lo que entrega. Debe ser capaz de
apreciar, por una parte, un vínculo significativo entre su esfuerzo
y su tormento y, por la otra, las recompensas que ello implica. Si
el cambio promete recompensas financieras, éstas deben ser
compartidas entre todos. Las victorias tienen que ser celebradas,
y es necesario otorgar el reconocimiento debido con frecuencia y
liberalidad

Si el equipo quiere ganar, debe sentir de alguna

manera que la dedicación proviene desde la
cúpula de la organización.

La premisa de la visión debe ser podemos hacerlo mejor: En

otras palabras, el optimismo es el combustible que permite hacer
realidad la visión. Los líderes deben ser entusiastas y proactivos,
y dedicarse en cuerpo y alma a comunicar, comunicar y
comunicar la visión. Transmitir el mensaje es una tarea
constante que jamás acabará. Usted tendrá que estar en medio
del ruedo, solicitando ideas, confirmando las preocupaciones de
la gente y vendiendo con entusiasmo la visión de la empresa. Se
puede modificar el medio de transmisión e incluso la jurisdicción,
pero nunca deberá modificarse el mensaje. Si éste es corto,
conciso, lo repite con frecuencia y lo sostiene con sus actos, tarde
o temprano la gente se convencerá de que usted habla en serio.

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Genere una visión compartida.
“Podemos hacerlo mejor” es un buen punto de partida

En el capítulo 5, hablé sobre el sacrificio y el compromiso total

que se realiza a nivel personal: es decir, la decisión de elegir una
senda en vez de otra, con la conciencia de que, al hacerlo, será
necesario renunciar a algo. Los individuos lo hacen sólo cuando
tienen una idea clara de su meta: ganar el campeonato, obtener
un jugoso contrato o alcanzar la victoria en una elección.
Este reto es aún mayor cuando se traslada al nivel
organizacional. Como lo dije antes, si la gente no puede
vislumbrar la meta, tampoco podrá comprometerse con ella. A
menos que usted estructure con fuerza suficiente, no podrá
despertar el compromiso por parte de la organización. Su gente
tiene que ver, oír, saborear y oler la visión. Debe saber
reconocerla cuando la tenga enfrente.
Durante el segundo año en que Lombardi dirigió a Green Bay,
los Empacadores perdieron el campeonato de 1960 frente a las
Águilas de Filadelfia. El juego se llevó a cabo en este estado el día
siguiente a la Navidad. Los Empacadores jugaron mejor que las
Águilas, pero se quedaron cortos en el marcador y perdieron 17
contra 13. Ésta fue una derrota devastadora para los
Empacadores, quienes tuvieron que abandonar el juego con la
certeza de que habían sido el mejor equipo en el terreno de juego.
Mi padre convocó de inmediato a los jugadores en los
vestidores. Sin gritar o levantar siquiera la voz, ofreció un
poderoso discurso lleno de la visión del equipo: "Quizá no se
dieron cuenta de que pudieron ganar este partido. Sin embargo,
creo que en este momento ya se despejaron todas las dudas en
sus mentes, y por eso, el año entrante serán capaces de ganar
todos sus partidos". Jim Ringo, el centro del equipo, recuerda que
añadió: "Somos hombres y no dejaremos que esto nos vuelva a
ocurrir. Jamás seremos derrotados otra vez en un juego de
campeonato. Ahora podemos empezar a prepararnos para el año
siguiente".
Jamás seremos derrotados otra vez en un juego de campeonato.
Al año siguiente, los Empacadores ganaron el campeonato de la
NFL... y, por si fuera poco, un año después repitieron la hazaña.
 Las visiones cambian. La misma visión que le permite a usted
ganar su primer campeonato, quizá no sea suficiente para
asegurar la victoria en un cuarto o quinto campeonato. Un líder
debe evaluar todo el tiempo cómo se ajusta la visión establecida
con las necesidades en constante evolución de la organización y,
cuando resulte necesario, comenzar el proceso de recalibración.
Mi padre sabía que la temporada de 1967 presentaría
especiales dificultades para los Empacadores. Era el equipo más
viejo de la NFL. Acababa de ganar su segundo campeonato
consecutivo y el cuarto en un periodo de seis años. Partiendo de
estos hechos, cada equipo con el que se enfrentaran los tendría
en la mira, pues cada equipo de la liga tendría puestos los ojos en
un solo objetivo: ¡derrotar a los bicampeones!
Lombardi sabía que necesitaba algo especial para reavivar en
sus veteranos el deseo de luchar para obtener un tercer
campeonato partir del primer día del periodo de entrenamiento de
1967, colocó cante el equipo una nueva visión: obtener un tercer
campeonato. Ese sería su "desafío", les dijo. Añadió que ningún
equipo había ganado jamás tres campeonatos al hilo, y que tal vez
ninguno lo lograría. (De hecho, hasta el momento de escribir esto,
ningún otro equipo lo ha logrado.) Pero, este año, dijo lleno de
pasión, "¡nosotros tenemos esa oportunidad!". La sortija
conmemorativa del campeonato que ganaron los Empacadores al
final de esa temporada, después de derrotar a los Raiders de
Oakland, muestra en el frente tres diamantes, símbolo de los tres
campeonatos consecutivos que obtuvieron. En un lado del anillo
puede leerse la palabra DESAFIO.
En el momento de crear su propia visión, será necesario que
usted vea más allá del presente. No cometa el error de limitar su
visión a lo que parezca posible alcanzar el día de hoy. De hacerlo
así, estará confinando su visión sólo a lo que parece realista...
¿qué clase de inspiración puede encontrarse en ello?

Identifique y viva sus valores

Un tercer concepto —los valores— indica la manera en que,
tanto usted como su gente, pretenden conducirse en su búsqueda
de la visión.

El objetivo es ganar: de manera justa, recta,

decente, ganar según indican las reglas, pero
ganar.68
 Los valores constituyen la forma ensile la gente hace las cosas.
Los valores aceptados determinan los comportamientos que
habrán de seguirse dentro de la cultura de su organización. Como
ocurre con la misión y la visión, los valores no son negociables.
Apelan a cuestiones relacionadas con el profesionalismo, en el
sentido literal de "profesar" cosas. Por ejemplo, durante su
primera reunión con los Empacadores, Lombardi dijo: "Podrás no
ser un jugador de fútbol americano. Podrás no ser un tacle.
Podrás no ser un guardia. Podrás no ser un corredor, un mariscal
de campo o un apoyador. Pero serás un profesional".
Los valores se presentan en dos formas: los que se adoptan y
los que se practican. El reto para un líder consiste en colocar
ambas formas de presentación en el mismo nivel de importancia.
De no hacerlo, sólo se llegará al cinismo organizacional —esto es
lo que decimos, ¡pero seguramente no es lo que hacemos! —, y con
el tiempo se deteriorarán la autoridad moral y la credibilidad del
líder.

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Dé a sus valores la misma importancia.
Haga que los valores que adoptó sean congruentes con lo que
practica… ¡de lo contrario…!

El método para que un líder equilibre los valores consiste en

hacer algunas preguntas difíciles, y ver hasta qué punto puede
responderlas su organización. ¿Existe acaso una diferencia entre
lo que afirmamos creer y lo que hacemos cuando estamos bajo
presión?
A continuación aparecen algunas buenas preguntas (esto es,
preguntas difíciles de responder):

 ¿Cómo utilizamos nuestro tiempo?

 ¿De qué manera se ajustan nuestros valores con
nuestro calendario?
 ¿Cómo gastamos nuestro dinero?
 ¿Cómo reaccionamos ante una crisis?
 ¿Qué medimos?
 ¿Qué recompensamos?
 ¿Qué sancionamos?
 ¿Ponemos en práctica lo que predicamos?
 Si sostenemos que damos valor al trabajo en equipo,
¿cómo manejamos a ese brillante elemento que parece
trabajar mejor por su cuenta (ese "solista")?
  Si sostenemos que damos valor a la apertura, ¿cómo
solemos tratar a los agoreros?

Los Empacadores de la década de 1960 mostraban una

congruencia casi perfecta entre los valores que habían adoptado y
los que practicaban, circunstancia que todo líder desea y por la
que siempre ruega. Los valores del equipo eran una extensión de
los propios valores de mi padre, los cuales, como señalé en la
introducción de este libro, eran distintivos de él y estaban
perfectamente delineados. Actuó como entrenador durante los
años de 1960, un periodo en la historia de Estados Unidos en lo
que todo lo que él defendía a capa y espada —el sacrificio, la
disciplina y la búsqueda inflexible por la excelencia— era
cuestionado abiertamente y algunas veces hasta repudiado. Los
medios centraban su atención en la contracultura, en Haight-
Ashbury y en la cada vez más problemática ciénaga en que se
había convertido el problema de Vietnam. Los valores adoptados
por mi padre se acendraron a medida que pasó el tiempo. Él
mismo se convirtió en un símbolo. Algunas personas lo
vitorearon, pero muchos otros lo atacaron. En público mostró un
ánimo valeroso:

Si está seguro dentro de su propia conciencia, de

que está haciendo lo correcto, si hace su trabajo
hasta que logra no sólo sentirse contento con él
sino también obtiene la aprobación de los
diversos públicos a los que sirve, debe estar
preparado para aferrarse a sus principios. Es
necesario desarrollar una gruesa coraza contra
las críticas y dejar que se le escurran los
comentarios corrosivos que surjan de ciertas
partes. Por cierto, en ocasiones resulta muy
difícil estar allá afuera y llegar incluso a reír de
cosas que ofenden sensibilidades personales o a
las familias.69

Sin embargo, en privado las críticas lo lastimaban. Detestaba

que sus amigos y su familia leyeran en los periódicos las
censuras contra "Vince Lombardi" o que escucharan la forma en
se le denostaba por televisión. (Pongo su nombre entrecomillado
porque nosotros, su familia, difícilmente podíamos reconocer a la
persona que era colocada bajo una luz tan negativa.) Con todo,
hay que reconocerle que nunca vaciló. Él teñía que vivir sus
propios valores, y los demás teníamos que visualizar que tanto él
como la organización a la que pertenecía estaban guiados por
valores. La gente podía objetar determinados valores que
encarnaban el entrenador o el equipo, pero jamás tuvo la
oportunidad de acusar a la organización de sufrir una bancarrota
moral.

En lo moral, la vida de la organización debe ser

de naturaleza ejemplar. En esta faceta la
organización no debe sufrir una sola crítica.70

Al menos en ese punto Lombardi tuvo éxito. Es cierto, la gente

era libre de objetar aquello que los Empacadores representaban.
Pero, al hacerlo, de hecho estaba reconociendo que los
Empacadores representaban algo. En una época de relativismo,
ésa fue una circunstancia destacada.
Considero que vale la pena resaltar el hecho de que, en lo
tocante a sus valores, la tendencia de mi padre nunca fue
dogmática o "derechista", como lo acusaban a veces sus
detractores. En algunas cuestiones políticas era conservador,
pero en otras se mostraba bastante liberal. A muchos de los
individuos y grupos de la derecha que deseaban adoptarlo como
miembro, les asustaba el fuerte apoyo que mostraba hacia el
control de las armas de fuego —mi padre fue un fervoroso
simpatizante de dicho control, a raíz de los asesinatos de
Kennedy y Martin Luther King— así como de ciertas clases de
asistencia social que él respaldaba como parte de nuestra
obligación de amar al prójimo.
Incluso los jóvenes manifestantes que eran criticados por mi
padre recibían un sermón sobre el carácter. "Tenemos, por un
lado, a los jóvenes radicales que se dedican a lanzar bombas
contra las propiedades", dijo al reportero de un periódico, "y, por
el otro, tenemos a los radicales que no quieren dejar hablar a
nadie. Ninguno de ellos vale un comino."71
Suena bastante duro, ¿verdad? Sin embargo, todavía le
quedaba mucho por decir. "Uno escucha decir por ahí que ésta es
la 'generación del ahora", comentó con otro reportero, "pero no
creo que ésa sea la interpretación correcta. Yo la llamaría más
bien la generación del por qué. Ellos no quieren un sí o un no por
respuesta. Lo que hacen es preguntar por qué. Ciertamente no
podemos tenerlos en lugares como los campus de las
universidades desafiando a la autoridad, pero también es cierto
que esos muchachos están haciendo preguntas y no están
recibiendo respuestas."72
 Pienso que todo lo anterior es muestra de los valores en acción.
Como ya indiqué en capítulos anteriores, el método de
entrenamiento de mi padre subrayaba el porqué de las cosas. (Los
jugadores de fútbol americano no podían realizar sus funciones
sin antes comprender en qué consistían dichas funciones.)
Cuando Lombardi visualizó todo el panorama de la protesta
estudiantil que tuvo lugar a fines de los años de 1960, vio cosas
que le disgustaron sobremanera. Al mismo tiempo, acudió a sus
propios valores para alcanzar una comprensión más profunda de
las motivaciones de los manifestantes. ¿Acaso no tenían derecho,
como sus propios jugadores, a que sus preguntas recibieran
respuesta?

Demuestre su capacidad
Cuando las personas están en problemas y sienten que carecen
de guía, se inclinan por arrebatarle a un nuevo líder algo de
tiempo para dedicarlo a haraganear. Pero esta luna de miel no
dura mucho. Durante la misma, el líder debe demostrar su
capacidad sin dejar lugar a dudas.
Vince Lombardi conocía su trabajo en todos sus aspectos. Pat
Summerall, quien más adelante se convertiría en un sobresaliente
comentarista de televisión, se unió a los Gigantes como pateador
inicial cuando mi padre trabajaba como entrenador asistente para
el equipo. Él recuerda su primer encuentro con Vince Lombardi
en 1958, cuando llegó al campo de entrenamiento en Salem,
Oregon. Summerall estaba en una reunión cuando empezó a
observar a ese compacto y expresivo entrenador asistente. De
inmediato se preguntó: "¿Quién diablos es este tipo?".
"El hombre mostraba un evidente y total dominio de lo que
decía", recuerda Summerall, "y todo lo tenía controlado hasta el
mínimo detalle, desde qué tan largo tenía que darse el primer
paso en una carrera, hasta qué tan profundo tenían que
detenerse los guardias y, bueno, tú sabes, cosas por el estilo. Era
Lombardi... Él conocía cada parte de la maquinaria, qué se
supone que debían hacer las alas, a quién tenían que bloquear
los tacles y los guardias. Sencillamente tenía a un dominio
absoluto de lo que estaba enseñando." 73
A su llegada a Green Bay, dejó la misma impresión: él conocía
cada pieza de la maquinaria. "Resultaba sorprendente", recuerda
el entrenador asistente Jerry Burus, "Es la única manera de
describirlo. Él podía estudiar la película del partido recién jugado,
luego asistir a una reunión con los dueños del equipo a las 11 de
la noche, hablar ahí durante dos horas y después regresar con
nosotros a la una de la madrugada para decirnos exactamente
cómo haríamos las cosas en el siguiente juego"74

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Conozca su trabajo.
Cuando llegue el momento, demuestre que sabe de lo que habla.

Ya he hecho referencia varias veces al largo periodo de aprendiz

a que mi padre tuvo que someterse: la preparatoria, Fordham,
West Point y Nueva York. Le exasperaba haber sido un simple
asistente durante tantos años, y le dolía que le hubieran
impedido avanzar. No obstante, a lo largo de esos años, también
logró adquirir un nivel de dominio sobre su oficio que muy pocos
alcanzan. Este dominio le fue de gran ayuda en el momento en
que, por fin, le llegó su oportunidad. Tanto los entrenadores como
los jugadores comprendieron que Lombardi sería incapaz de
cometer una equivocación ingenua. Gracias a que su capacidad
resultaba tan evidente, los ocasionales deslices o equivocaciones
en que llegaba a incurrir jamás hicieron mella en su autoridad. Al
final, por supuesto, el equipo comenzó a ganar. La victoria en el
fútbol americano refleja la convergencia de las capacidades de
muchas personas. Pero así como al líder se le responsabiliza
antes que a nadie de las derrotas, también se le debe reconocer
como el responsable de las victorias logradas por otros en el
campo de juego.

Un líder es juzgado en términos de lo que otros

hacen para obtener los resultados, pues a él lo
colocaron en ese lugar para obtener resultados.75

Genere confianza
Un hombre que es entrenado de acuerdo con su
capacidad conseguirá tener confianza en sí
mismo. La confianza es contagiosa, igual que la
carencia de ella y un cliente sabe reconocer
ambas.

Confiar en alguien es creer en esa persona lo suficiente para

apoyarnos en ella. Aunque resulta interesante constatar que el
término también significa creer en uno mismo: tener seguridad en
uno mismo. En los tres años previos a la llegada de mi padre a
Green Bay, los promedios de victorias y derrotas de los
Empacadores fueron 4-8, 3-9 y 1-10-1, respectivamente. En otras
palabras, todo el impulso estaba encaminado hacia una dirección
equivocada. Habría resultado muy difícil encontrar la confianza
en los alrededores del Campo Lambeau (lugar en el que hacían
sus prácticas los Empacadores), pero entonces ocurrió algo
inesperado: de pronto llegó un nuevo entrenador, quien declaró
sin cortapisas que él nunca había formado parte de un equipo
perdedor, y que no tenía la intención de comenzar ahora.

Al derrotismo se le vence con la confianza.

En la época que los Empacadores ganaron su primer Súper

Tazón, los 22 contendientes de la ofensiva y la defensiva
provenían de 22 universidades diferentes. Ninguno de ellos había
formado parte de un equipo colegial que hubiera participado en
un campeonato nacional. Sólo uno fue elegido para pertenecer al
equipo titular cuando estuvo en la universidad. Sólo dos fueron
elegidos durante la primera ronda del draft. Únicamente tres
habían ganado algún juego importante de un tazón colegial.
Todos los jugadores provenían de escuelas como Philander Smith
y Valparaiso, que no son precisamente semilleros de estrellas del
fútbol americano. Uno de los jugadores fue seleccionado durante
la onceava ronda del draft para profesionales; otros fueron
seleccionados durante la 13a, 17a y 20a rondas. Uno más ni
siquiera formó parte del draft.
Entonces, ¿cómo puede explicarse el éxito que gozaron los
Empacadores durante la década de 1960? Si yo tuviera que
escoger una palabra que resumiera todo, elegiría confianza.
Cuando Bart Starr, el mariscal de campo estrella durante los
años en que Lombardi estuvo al frente de Green Bay, acudió a su
primera reunión con su nuevo entrenador, se sintió abrumado
por la cantidad de planeación y preparación que Lombardi llevó a
la junta. Durante el primer descanso, corrió al teléfono para
hablarle a su esposa. "¡Vamos a ganar!", le dijo lleno de emoción.
Ésa era exactamente la impresión que Lombardi trataba de
crear en los demás, y queda claro que tuvo éxito. No obstante,
cuando no estaba cerca de sus jugadores, no se mostraba tan
optimista. Después de estudiar las películas de los Empacadores
a su llegada a Green Bay, confesó a su secretaria, Ruth
McKloskey, las dudas que lo embargaban. "Creo que acepté más
de lo que puedo manejar", le expresó en cierta ocasión. "¿Querrías
por favor rezar por mí y ayudarme?" 74 Pero ni una sola de estas
palabras llegó hasta los vestidores o al terreno de juego.
 Lo que distinguió al entrenador Lombardi fue su capacidad de
inculcar confianza en cada jugador y hacer que comenzaran a
creer en sí mismos. Mi padre prácticamente exudaba confianza...
en la potencia su voz, en su manera de conducirse, en su misma
presencia. Alguna vez comentó para vencer el derrotismo "uno lo
tiene que agarrar por las orejas y lanzarlo lejos".

No me voy a presentar ante ese equipo sin antes

ser capaz de exudar confianza.

Por supuesto que proyectar confianza era en parte una

cuestión escénica. El verdadero elemento generador de la
confianza era la preparación. Lombardi preparaba a sus jugadores
para cada juego, para cada eventualidad. Llegaban a cada partido
con la seguridad de que jamás estaría frente a una situación para
la que no estuvieran preparados. ¿Cuál fue el celebrado análisis
que Julio César hizo de sus legiones? "Sin entrenamiento
carecerán de conocimientos. Sin conocimientos carecerán de
confianza. Sin confianza nunca alcanzarán la victoria."

Vamos a ganar varios partidos. ¿Saben por qué?

Por ustedes tendrán confianza en mí en mi
sistema.77

Red Smith, el legendario redactor de deportes, comentó en

cierta ocasión que los Empacadores de Lombardi eran los atletas
más brillantes y organizados de quienes hubiera escrito. Esto, en
parte, era reflejo de la calidad de los jugadores que Lombardi
elegía para que se integraran a los Empacadores. Pero también
era resultado directo de su preparación. Cada jugada era
explicada en forma minuciosa desde la perspectiva de cada
jugador: por qué debía realizarse de cierta manera y cómo
reaccionaría la defensiva a la jugada. Esto no era una tarea
sencilla: el ataque aéreo de Lombardi (por ejemplo) fue el más
sofisticado en los años de 1960. Él fue uno de los primeros
entrenadores en enseñar tanto a su mariscal de campo como a
sus receptores a leer la defensiva de sus contrincantes y a actuar
en consecuencia.
Mi padre consideraba que la preparación para un juego de
fútbol debía ser 80 por ciento física y 20 por ciento mental. No
obstante, también consideraba que esta proporción se invertía
durante la contienda misma. En ese punto, el desempeño debía
ser 80 por ciento mental y 20 por ciento físico. A menudo
comentaba que el fútbol americano "se jugaba de los hombros
para arriba", con lo que daba a entender que se necesitaba tener
confianza, lo cual, a su vez, significaba que uno debía estar
completamente preparado.

Para jugar con confianza, un equipo debe sentir

que en su preparación, antes del juego que se
avecina, se ha hecho todo lo necesario, y que ya
no quedan más palabras que decir.78

El entrenador Lombardi no toleraba los errores —en particular

los mentales— que pusieran en evidencia una falta de
preparación por parte de los jugadores. Si uno cometía
demasiados errores mentales, terminaba jugando en cualquier
otro sitio. Puesto que sólo perduraban los jugadores que se
encontraban relativamente libres de errores, el equipo mismo
adquirió la confianza de que jamás se vería derrotado por sus
propias equivocaciones. Un buen ejemplo de ello es un juego que
se realizó en 1962. Al recibir como contrincantes a los Leones de
Detroit en Green Bay, el juego se transformó muy pronto en una
encarnizada contienda defensiva. Con menos de un minuto de
juego, los Empacadores iban perdiendo siete contra seis. Los
Leones tenían la posesión del balón. Para afianzar la victoria, lo
único que necesitaban era hacer una jugada por tierra y luego
dar una patada de despeje. Inexplicablemente, el mariscal de
campo de los Leones lanzó un pase que fue interceptado por Herb
Adderley; luego, Paul Hornung pateó un gol de campo y Green
Bay se adjudicó la victoria. Cualquier equipo con menos
confianza en sí mismo hubiera esperado perder y al final habría
perdido.

Cuando un equipo cree que perderá, con

seguridad perderá.

Lombardi aprovechaba el ritmo de cada semana, de martes a

domingo, como un largo proceso para generar confianza. El
martes, inmediatamente después de un juego, era posible que
Lombardi se mostrara bastante negativo mientras observaba las
películas del partido jugado el domingo anterior. Si dicho juego
dominical no había salido bien, los jugadores anticipaban que
debían temer las sesiones. Pese a ello, los veteranos sabían que
había una diferencia enorme entre un juego perdido porque se
jugó mal y uno perdido aunque se hubiera jugado duro y bien.
Después de una de estas últimas derrotas, lo menos que hacía
Lombardi era lastimar a sus jugadores; sabía que ellos ya se
sentían bastante mal.
Después del martes, Lombardi volvía a su actitud previa, en la
que otorgaba comentarios positivos y consejos.

Tan pronto como un error es corregido, resulta

importante que dicho error sea olvidado para
recordar solamente los intentos exitosos. Los
errores, las equivocaciones y las humillaciones
son pasos necesarios en el proceso de
aprendizaje. Pero, una vez que han servido a su
propósito, deben olvidarse. Si nos concentramos
sólo en los errores, entonces los errores o el
fracaso se convierten en el objetivo.79

Durante el resto de la semana, el entrenador se dedicaba a

desarrollar tanto la imagen que los jugadores tenían de sí mismos
como su confianza. Les decía cómo podían ganar y, de ese modo,
incrementaba su convicción de que lograrían su cometido. En
cierta ocasión, el apoyador de Green Bay, Dan Currie, comentó:
"Estábamos entrenados para ganar. Toda nuestra psicología
estaba encaminada a lograr ese objetivo. Teníamos la confianza y
el espíritu y de hecho ganábamos".80

LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Genere confianza.
Monte el escenario psicológico y, luego, proporcione a la gente las
herramientas que necesita.

Por ejemplo, Lombardi rara vez llegaba a hablar de lesiones. La

explicación que daba al respecto era iluminadora. "Si tú fueras un
jugador de reserva de los Empacadores", preguntó de manera
retórica en cierta ocasión, "¿cómo te sentirías si leyeras en el
periódico del jueves que yo insinué que podríamos perder porque
el jugador 'regular' estaba incapacitado para jugar por una
lesión? Si yo sugiriera que hay posibilidades de perder porque tú
jugarás, seguramente no tendrías mucha confianza en ti mismo".
El éxito traía consigo más confianza, algo que, al mismo
tiempo, producía más éxitos. A mi padre le gustaba hacer el
siguiente comentario: "Te sorprendería la cantidad de Confianza
que puede producir un pequeño éxito."81
Gran cantidad de esa confianza se originaba y luego se
empleaba en la persona de Vince Lombardi. El corredor de bola
Paul Hornung, quien llegó a conocer a mi padre mejor que la
mayoría de los jugadores, era uno de sus más fervientes
seguidores. Alguna vez llegó a comentar: "Si Lombardi me pidiera
que en la siguiente jugada me moviera hasta el extremo, saltara
por la barda, corriera por las gradas y le comprara un programa
del juego, lo único que pensaría es que todo eso tendría una
influencia directa en el juego. Tal vez todo eso era necesario para
hacer una anotación".
Los jugadores de mi padre creían en él. Gracias a eso, también
llegaron a creer en sí mismos. Después de todo, él creía en ellos.
Tanto su sistema como su éxito se basaban en la premisa de que
los jugadores podían hacer lo que les exigía. Sólo les pedía que
tuvieran confianza, en él y en su sistema, con ello juntos
alcanzarían el éxito.

Uno tiene que ser receptivo a las necesidades de

los demás. A cambio, la actitud que los demás
muestren hacia ti podría ser y tendría que ser de
confianza.

Insiste en lograr la excelencia

Tú le debes algo a las personas que vinieron a
verte el día de hoy. Cuando termine el juego,
quiero que se vayan con la certeza de que acaban
de ver al mejor equipo que jamás han visto. Deben
creer que acaban de presenciar a la más
grandiosa defensiva que jamás han visto, que
acaban de observar a la mejor línea ofensiva que
jamás han visto. Si al salir no se van convencidos
de esto, tu récord no significará nada.

La palabra "excelencia" proviene de términos latinos que

significan "ascender desde (algo)". Por tanto, excelencia es el
estado de desempeño superior que "asciende desde" un estado
potencial original.
Mi padre insistía en alcanzar la excelencia en todos los niveles
de la organización de los Empacadores, así como en todos los
aspectos del desempeño del equipo en el campo de juego. Creía en
el deseo de las personas por sobresalir, y así lo señaló cuando
dijo: "Es una constante en el ser hurnano".82 Comprendía la
importancia de establecer estándares extremadamente elevados y
nunca relajar la exigencia de éstos.
 Si te impones la obligación de nunca dar menos
que lo mejor de ti, te sorprenderá comprobar todo
lo que podrás alcanzar en tu vida.83

EI mariscal de campo Bart Starr comprendía bien por qué

Lombardi promovía de manera tan insistente la excelencia. "Su
constante renuencia a no dar nunca menos que lo mejor de uno
mismo", le escribió a mi padre, "será siempre un ejemplo de
inspiración para todos los que jugamos para usted."84
Los líderes deben elegir cómo perseguirán la excelencia sus
organizaciones. Existen muchos modelos y usted puede escogerse
uno o utilizar una combinación de varios. Uno de ellos es el
modelo de victoria competitiva. Se trata de un juego de suma cero:
yo gano, tú pierdes. Para alcanzar esta clase de excelencia, usted
debe derrotar a sus competidores; debe elevarse por encima de la
multitud. El tipo de ingenio y pericia que origina el modelo
competitivo, hace surgir lo mejor de la gente, pues la obliga a
esforzarse hasta el límite para derrotar a los oponentes. En otras
palabras, es una motivación de impulso: usted impulsa a sus
competidores mientras ellos lo impulsan a usted.
Por supuesto, el riesgo de este modelo es que promueve una
actitud de individualismo y antagonismo que podría resultar
perniciosa si usted busca crear una atmósfera de cooperación y
de trabajo en equipo. Como ya lo señaló alguna vez David Sarnoff,
"La competencia saca a relucir los mejores productos, pero lo peor
de las personas".
El entrenador Lombardi nunca estuvo más de acuerdo con este
tipo de motivación que cuando describió el tazón por el
subcampeonato de la NFL que jugaban los equipos de segundo
lugar —partido en el que participaron los Empacadores después
de las temporadas de 1963 y 1964— al que llamó "un partido
para perdedores que es jugado por perdedores".
El modelo de crecimiento comparativo conduce hacia el camino
de la excelencia al hacernos comparar nuestra condición actual
con la situación en que nos encontrábamos en el pasado. Este
modelo puede verse en acción en los Juegos Olímpicos. Por
supuesto, ahí también vemos perdedores y ganadores, pero la
mayoría de los atletas olímpicos buscan alcanzar su máximo nivel
personal. ¿Me encuentro hoy más cerca de mi meta que ayer?
¿Estoy mejorando en algo? En este caso uno debe poseer una
visión precisa y lúcida de su máximo nivel de desempeño, así
como una imagen honesta del lugar en que se encuentra uno el
día de hoy, una estrategia para alcanzar su visión y puntos de
comparación precisos que le permitan medir el progreso que vaya
logrando. Este modelo despliega una motivación de atracción, en
el sentido de que el objetivo —es decir, alcanzar el máximo nivel
personal— es algo hacia lo que uno tiende. Cuando se usa como
patrón mental exclusivo, fomenta el ensimismamiento y la
concentración en uno mismo, lo cual puede resultar fatal para
una organización inmersa en un entorno competitivo.
El modelo de crecimiento por colaboración depende del uso
amplio de asociados y de equipos. A través de este modelo, uno
busca lograr junto con otros una sinergia que sería imposible
alcanzar por cualquier otro medio. El concepto proverbial de que
"el todo es mayor que la suma de sus partes" es más que un
múltiplo de cuántas personas están participando. Este modelo
genera una motivación de apoyo: las partes se animan unas a
otras, de tal modo que usted se ve motivado a no abandonar a los
miembros de su equipo.

LA REGLA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Persiga la perfección.
En todo momento establezca la excelencia como objetivo.

La cuarta dimensión que determina el éxito o el

fracaso está formada por el trabajo desinteresado
en equipo y el orgullo colectivo, los cuales se van
acumulando hasta hacer del pensamiento
positivo y de la victoria algo habitual.

Mi padre utilizaba estos tres modelos, aunque jamás aprendió

o llegó a utilizar la jerga especializada de la teoría organizacional
de nuestros días. Él comprendió que algunas personas, las que
de verdad eran grandes, están motivadas en su fuero interno para
alcanzar siempre su máximo nivel personal. A otras las motiva el
objetivo de derrotar a los contrincantes. Inclusive existen
personas para quienes la mayor satisfacción consiste en formar
parte de un esfuerzo de equipo que va por el triunfo. Su tarea
entonces, al igual que la tarea de todo líder, consistía en
determinar qué motivaba a cada individuo. No todos responden
de la misma manera. El líder debe encontrar el "botón de
encendido" de cada persona.
Jerry Kramer, el guardia convocado al Tazón de los
Profesionales que hizo la bloqueada crítica en el juego por el
campeonato de 1967, menciona un incidente que tuvo lugar en
los inicios de su carrera. Durante el entrenamiento de los linieros,
parecía que Jerry no podía hacer nada bien; saltaba fuera de
tiempo y era incapaz de cumplir con sus tareas.
 Mi padre se le puso enfrente. "¡Señor —le gritó— el intervalo de
atención de un niño de primaria es de 30 segundos, el de un
muchacho de secundaria es de un minuto y el de un joven
universitario es de tres minutos! Señor mío, ¿eso dónde lo deja a
usted?" Entonces, lo llamó "vaca gorda", así como un montón de
otras cosas que no puedo repetir aquí.
Cuando terminó la práctica, Kramer estaba a punto de
renunciar... de renunciar en serio. (Resultó claro, al menos en
aquella ocasión, que Lombardi no había podido encontrar el
"botón de encendido" de Jerry.) Kramer recordó más tarde el
momento en que estaba sentado frente a su casillero tratando de
decidir si debía renunciar de inmediato o esperar hasta el final de
la temporada. Lombardi pasó entonces por el vestidor, vio ahí a
Kramer y sopesó la situación. Caminó hacia él. Le revolvió el
cabello y le comentó, "Hijo, algún día serás uno de los mejores
guardias del fútbol americano".
Kramer le dirá a usted que, a partir de ese día, jamás lo
tuvieron que presionar más como jugador. Le dirá también que,
de ese momento en adelante, su única motivación como jugador
de fútbol fue: "Quiero llegar a ser uno de los mejores guardias del
fútbol". En ese segundo intento, el entrenador Lombardi halló el
"botón de encendido" de su guardia.
Lombardi creía firmemente en las ventajas de la competencia;
de hecho, consideraba que ésta constituía uno de los puntales de
la economía y la cultura de Estados Unidos. Animaba tanto a
individuos como a equipos a ser mejores de lo que fueron el año
anterior o la semana anterior. Asimismo, daba una importancia
extraordinaria al valor que tenía el trabajo en equipo y en generar
un éxito grupal que ningún individuo aislado lograría.
En el fútbol americano, como en cualquier otro ámbito, existe
una élite basada en la excelencia de ejecución. La excelencia se
consigue mediante la persecución implacable de la perfección.
Lombardi hablaba de la perfección con la misma frecuencia que
hablaba de la excelencia. Consideraba que esta última era un
subproducto al que se accedía durante la búsqueda de la
perfección, misma que según él, no era asequible. Pensaba,
además, que la búsqueda de la perfección era, tanto para el
entrenador como para el jugador, una tarea necesaria y
frustrante al mismo tiempo. "Para los perfeccionistas, las
satisfacciones son, al menos eso creo, muy escasas", escribió
Lombardi, "pero jamás he conocido a ningún entrenador que no
lo fuera".85
 Nadie es perfecto pero, muchachos, hay que hacer el esfuerzo
por ser perfectos... de eso se trata la vida. Cuanto más se
acerquen a la línea de meta, cuanto más importante sea la
situación, más perfectos deberán ser.86

Aprenda de la adversidad
Alguna vez mi padre preguntó en forma retórica:
"¿Cómo se enfrenta un hombre a sus fracasos?
Ésta la medida de todo hombre. Si no renuncias
ni te acobardas, quiere decir que estás hecho del
material correcto. Sé un perdedor difícil".

En el capítulo 5 me extendí un poco sobre la importancia que

tiene la firmeza de pensamiento, ese "hábito de ganar" que
permite al líder, como individuo, sortear los inevitables
contratiempos y escollos que surgen en el camino.
Dentro del presente contexto —enseñar y entrenar—, quisiera
retomar algunos de los puntos que desarrollé en ese capítulo,
pero ahora desde la perspectiva de un equipo.
Mi padre quería un equipo de jugadores que pudiera
fortalecerse y mostrar mayor decisión cuando perdiera. Quería
rodearse de gente que hallara la manera de crecer con la derrota.

La verdadera gloria consiste en caer de rodillas

para luego volverse a levantar. Sólo hay que
tragarse el orgullo y, con ello, podremos volver a
levantarnos.

Él sabía que este tipo de jugadores eran un artículo escaso, y

que probablemente jamás los encontraría en número suficiente
para integrar un equipo completo de fútbol americano. Pero si era
capaz de reunir un puñado de personas que pudieran reaccionar
de esa manera ante la adversidad —es decir, que pudieran "usar
la derrota como un estímulo para realizar un esfuerzo con mayor
tenacidad"—, lo convertiría en el corazón de un magnifico equipo
de fútbol. Como señaló una vez: "Uno jamás encontrará cuarenta
hombres que piensen de esa manera, pero conseguiré a todos los
que pueda".87
Un comentario final: mi padre se negaba rotundamente a
admitir que los Empacadores fueran derrotados. "Cuando hemos
perdido algún partido", repetía con frecuencia, "es sólo porque el
tiempo se nos acabó."88
 Chuck Mercein, un corredor de poder que jugó para mi padre
tanto en Green Bay como en Washington, remarcaba este aspecto
de su personalidad. "Se rehúsa a aceptar la derrota", comentó
alguna vez, "incluso cuando es derrotado. Pienso que él cree en
verdad que si el juego se extendiera por otros cinco minutos, lo
podría ganar. Sólo añadiré que jugar a las órdenes de alguien así
hace la diferencia."89
Sin duda, un entrenador no quiere un equipo que, al sufrir una
derrota, se vaya a casa con la cola entre las patas. Pero considero
que en la actitud de mi padre había algo más que el simple deseo
de controlar la madeja. Con ello estaba enviando a sus jugadores
un fuerte mensaje sobre la manera de manejar la adversidad: Si
el juego se hubiera extendido otros cinco minutos, ¿qué habríamos
hecho diferente? ¿Cómo le hubiéramos dado la voltereta? ¿Qué
tendremos que hacer la próxima vez?

Las ideas de Lombardi sobre la enseñanza y el

entrenamiento
Mi padre a menudo usaba las palabras "enseñar" y "entrenar"
indistintamente. Él era el entrenador de los Empacadores de
Green Bay y el maestro de los Empacadores de Green Bay. Era
un "modelador" de hombres, algo que se aplica a maestros y
entrenadores por igual.
Para ser entrenador de un gran equipo de fútbol americano
tienes que ser un buen maestro. Aunque "modelador" sería un
mejor término. E1 equipo debe modelarse para que adopte la
forma de una unidad, debe poseer un carácter que sea
absolutamente suyo, sin que llegue a afectarse, por ningún
motivo, el enorme valor de la agresividad personal que
proporciona el orgullo.90
Como maestro, al igual que como entrenador, Lombardi se
concentraba en los por qué. Una vez llegó a comentar: "Yo jamás
le digo a un jugador: 'Ésta es mi manera de hacer las cosas, así
que hazlo como yo digo'. En vez de eso, le digo, 'Así es como
hacemos las cosas, aquí, y por esa razón las hacemos de ese
modo'".91
Lombardi acostumbraba de la misma manera en que había
enseñado muchos años atrás a sus estudiantes de Santa Cecilia.
Enseñaba hasta llegar al fondo de la "clase", es decir, iba lo
suficientemente lento, y repetía cuantas veces fuera necesario lo
enseñado para evitar que alguien se rezagara. La razón que
amentaba este método era simple: si alguien no capta el meollo de
la lección y comete un error durante el juego, los esfuerzos de
otras 10 personas quedan invalidados al instante. Además, en el
modelo de fútbol de Lombardi, era necesario que cada hombre
pensara por sí mismo. Los entrenadores pueden encontrar los
medios para compensar las carencias físicas de un jugador; pero,
por el contrario, no pueden compensar los yerros mentales en que
se incurra durante el transcurso de un partido.
"Vin era un gran maestro", llegó a comentar el dueño de los
Gigantes, Wellington Mara. "Era capaz de llegar al pizarrón y
meterse hasta la porción más profunda de la mentalidad. [Tom]
Landry no habría podido hacerlo. Ojalá hubiera sabido que sólo
tres o cuatro personas en la habitación entendían lo que estaba
diciendo."92

Estamos mostrándoles el juego del domingo

pasado donde se enfrentaron los Leones contra
los Potros; detendremos el proyector para pasar
la cinta una], y otra vez, de manera que
comprendan el razonamiento que sustenta
nuestra forma de pensar, así como lo que
pretendemos con este juego, para que entiendan
qué les pedimos que hagan.

Lo consideran un método de entrenamiento, pero

en realidad se trata de una forma de enseñanza.
No consiste sólo en que acepten lo que decimos,
sino en mostrarles las razones por las que es de
esa manera, y luego se los repito una y otra vez
hasta que queden convencidos, hasta que lo
sepan. Era la manera en que allá en Brooklyn lo
hacían los buenos maestros que tuve y admiré.93

El riesgo que se corre con este estilo de

enseñanza/entrenamiento consiste, por supuesto, en que los
mejores de la clase —o incluso el mismo maestro— terminen por
aburrirse. Lombardi sorteaba esta eventualidad, en parte, gracias
a la simple fuerza de su personalidad y de sus convicciones.
Tenía la capacidad de hacer que hasta una tarea rutinaria
pareciera importante, como si no hubiera tarea alguna que fuera
rutinaria. Así ocurría con Red Blaik, de West Point, quien poseía
el don de hacer que las cosas complicadas lucieran sencillas.
Esto, a su vez, hacía que lo mundano se transformara en algo
apremiante. Las sesiones de práctica que, en manos de un
maestro menos dotado hubieran resultado mortales, con él
seguían siendo interesantes, incluso si era la enésima vez que se
repetían. "Me encantaban", recuerda Bart Starr. "Las juntas me
encantaban. Yo jamás me llegué a aburrir o a sentir cansado en
ninguna junta donde estuviera Lombardi. Valoraba lo que él
trataba de enseñar. Siempre estaba tratando de eliminar las
barreras."94
El siguiente mariscal de campo de Lombardi, Sonny Jurgenson,
se mostró aún más conciso: "Él era un gran maestro", fue el único
comentario acerca del entrenador.95

LA REGLA NÚM. 9 DE LOMBARDI

Viva lo que enseña.
Además viva lo que entrena. Venda lo que enseña y entrena.

Los grandes maestros (del mismo modo que los grandes

entrenadores) se ganan los corazones de sus estudiantes. Lo
logran, acostumbraba afirmar Lombardi, vendiendo la propia
persona; en otras palabras, "involucrándose hasta el cuello en lo
que uno hace", y asegurándose de dejar claro ese compromiso.
"Tienes que vivirlo durante cada hora del día", mencionó en una
ocasión, "en el auto, en casa, por las noches, cuando miras
fotografías, o allá afuera, en el campo de entrenamiento." 96
Dicho de otra manera, Lombardi era también un vendedor. Su
mercancía era él mismo, y vendía esta mercancía al equipo,
además vendía la idea de equipo al equipo mismo.

Entrenar es vender. Vender es enseñar. Mis

clientes no son los fanáticos sino los jugadores.
Primero tengo que venderles a éstos la idea de sí
mismos, y después tengo que venderles la certeza
de las pequeñas heridas, porque éstas no sólo son
parte del fútbol, sino también parte de la vida
misma. Luego debo venderles la certeza de que
este equipo, esta temporada, este juego y cada
jurada individual son lo más importante de sus
vidas.97

Pat Fischer, el defensivo de los Pieles Rojas, llegó a desarrollar

una profunda comprensión de las técnicas de enseñanza y
entrenamiento de Lombardi. Según sus propias palabras:
"Lombardi es un vendedor. Él tiene que vendernos la certeza del
triunfo. Cada día nos vende la idea del equipo. Nos va guiando
hasta el momento preciso de cerrar la venta, la cual
supuestamente es el domingo. En ese día le compramos. Siempre
trata de cerrar la venta el domingo. Algunas veces lo logra,
algunas otras no. Resulta difícil venderle lo mismo a cuarenta
hombres semana tras semana… Tengo la sensación de que
Lombardi trata de inventar cada día alguna pequeña historia o
parábola que, después de contárnosla, se nos quede en la mente
durante toda la semana para volvernos receptivos a la venta del
domingo, como si fuera un vendedor de autos que cada día te
mostrara un accesorio nuevo. Todo con la firma de Lombardi".98
Estoy plenamente seguro de que la imagen del "vendedor de
autos" no era lo que mi padre deseaba despertar en la mente de
los Pieles Rojas. Para hacerle justicia, cabe mencionar que sólo
pudo pasar una temporada con el equipo para atraerlos hacia su
manera de pensar... y construir un equipo con jugadores que
concordaran con su forma de pensar. Pero la noción de Fischer
del entrenador que va marcando su ritmo para trabajar al
"cliente", todo con miras a "cerrar el trato" el domingo, fue
bastante precisa. De hecho, Lombardi era un maestro en lo que
se refería a cerrar el trato.

Encontrar el equilibrio entre la camaradería y

la distancia
El líder jamás debe cerrar la brecha que se abre
entre él y su grupo. De hacerlo, dejará de ser lo
que se supone debe ser. Tiene que caminar por la
cuerda floja entre la aceptación que se debe
ganar y el control que debe ejercer.

A medida que usted asciende por los escaños de la jerarquía

organizacional, las demandas que ésta le impone van cambiando
de múltiples maneras, algunas evidentes y otras más sutiles. Por
supuesto, los nuevos nombramientos conllevan nuevas
responsabilidades, una perspectiva más amplia e informes más
directos. Estos constituyen los cambios evidentes. Sin embargo,
los nuevos nombramientos traen consigo, entre otras cosas, un
cambio en la relación que existe entre el líder y aquellos a quienes
dirige.
Cuando mi padre trabajaba con los Gigantes, todavía como
entrenador asistente, acostumbraba jugar golf con los jugadores
durante el día y a las cartas durante la noche. A veces invitaba a
los jugadores a casa para que cenaran con nosotros. En cierta
ocasión, justo antes de que comenzara la temporada regular, llegó
a la conclusión de que el equipo se encontraba demasiado tenso.
Aprovechando que el entrenador en jefe, Jim Lee Howell, estaba
fuera de la ciudad, mi padre dio una fiesta para todo el equipo. El
jamás se hubiera adjudicado los resultados de la causa y el
efecto, por supuesto; no obstante, el equipo logró relajarse lo
suficiente para ganar el campeonato de división ese año.
Cuando estuvo en Green Bay, Lombardi mantuvo la distancia
con sus jugadores. Ahora jugaba al golf y a las cartas sólo con
sus amigos de la comunidad de negocios local. Dejó de alternar
con sus asistentes. Ahora era el líder.
Éste era un giro de los acontecimientos que no lo hacía sentir
muy contento. Una de las cosas que más le agradaban del fútbol
era el estrecho contacto que podía establecer con los jugadores, la
camaradería. Como asistente pudo disfrutar al máximo de la
facilidad para entablar relaciones. Cuando se convirtió en
entrenador en jefe, las cosas cambiaron. La verdad es que estaba
envejeciendo, y hubiera sido poco realista de su parte imaginar
mantenerse a la par de generaciones de jugadores que se hacían
progresivamente más "jóvenes". Aunque también es cierto que las
nuevas circunstancias exigían de Vince Lombardi un nuevo
comportamiento.

Los líderes son gente solitaria y, sin importar que

sus modales sean afables o distantes, están
destinados a mantener cierta distancia respecto
a los miembros de su grupo.99

Cuando hacía referencia a los líderes como "gente solitaria", se

incluía a sí mismo en ese grupo (pues él era entrenador en jefe). A
él nunca le agradó esa soledad, pero la asumió como un aspecto
inevitable de su trabajo.
No obstante, al mismo tiempo seguía manteniéndose
profundamente involucrado en la vida de varias docenas de
jóvenes. Pudo haber permanecido "distante", pero aun así se
mantenía en contacto. El entrenador en jefe contaba con mil y
una oportunidades al día para mantener la atención en sus
jugadores. "Todos ellos actúan como los hermanos de una familia
desinteresada y tosca", escribió al respecto cierto redactor de
notas deportivas, y la persona que creó dicha familia fue Vince
Lombardi.
Todo esto cambió cuando decidió renunciar al puesto de
entrenador en jefe de Green Bay. En ese momento se convirtió en
un "líder" —en el sentido de ser el gerente general— que no
contaba con las ventajas que posee un entrenador para mantener
un vínculo con la vida de sus jugadores. Esa fue una transición
abrupta y dolorosa que él comparaba con la pérdida de una
familia. Al final, su deseo de recuperar lo que había perdido lo
llevó a aceptar la oferta de los Pieles Rojas para ocupar el puesto
de entrenador en jefe:

¿Sabes? Existe una gran cercanía dentro de un

equipo de fútbol americano: una armonía entre
los hombres y el entrenador que no puede
encontrarse en ningún otro deporte. Para mí, es
semejante a la que existe entre padres e hijos, y
eso es precisamente lo que llegué a extrañar.
Extrañaba cuando los jugadores se acercaban a
mí para decirme: "Entrenador, necesito su ayuda
porque mi bebé está enfermo". O "Señor Lombardi,
quisiera platicar con usted sobre ciertos
problemas que tengo con mi mujer". Eso es lo que
más echaba de menos, la cercanía.100

LA REGLA NÚM. 10 DE LOMBARDI

Encuentre el equilibrio.
Manténgase tan cerca como pueda… pero tan distante como debe.

Incluí la cita anterior como epílogo para dejar en claro la idea

que sustenta este capítulo; es decir, cuando se trata de la
distancia que debe existir entre los líderes y sus seguidores, las
normas que la dictan se vuelven, en gran medida, personales e
individuales. Creo que mi padre tenía razón cuando sostenía la
necesidad de mantener una distancia autoimpuesta entre el líder
y sus seguidores. Sin embargo, también estaba consciente de que
un buen líder siente de manera profunda lo que ocurre con su
gente —de hecho, esto es parte de la descripción implícita del
puesto— y de que estos lazos son algo que también tiene valor.
Forman parte del trabajo y forman una parte importante de todo
ser humano afectivo.
 LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI
Enseñar, entrenar y conducir

Sea auténtico.
Actúe su integridad. Sea predecible. Cuando corneta errores, haga
las enmiendas necesarias.

Gánese la confianza logrando que los demás inviertan en ella.

Use su autoridad para cimentar la confianza de la organización en
usted.

Haga uso de su misión.

Defina su meta. Persiga su meta.

Genere una visión compartida.

"Podemos hacerlo mejor" es un buen punto de partida.

Dé a sus valores la misma importancia.

Haga que los valores que adoptó sean congruentes con lo que
practica... ¡de lo contrario...!

Conozca su trabajo.
Cuando llegue el momento, demuestre que sabe de lo que habla.

Genere confianza.
Monte el escenario psicológico y, luego, proporcione a la gente las
herramientas que necesita.

Persiga la perfección.
En todo momento establezca la excelencia como objetivo.

Viva lo que enseña.

Además viva lo que entrena. Venda lo que enseña y entrena.

Encuentre el equilibrio.
Manténgase tan cerca como pueda... pero tan distante como debe.
 Capítulo 7

Cómo construir la
organización
ganadora

En todos lo que lograron ser exitosos, tiene que

producirse, de manera automática, un desinterés,
una sublimación del individuo respecto al todo
A
Vince Lombardi se le recuerda como un ganador. Los
campeonatos que alcanzó con los Empacadores de Green
Bay, así como su récord de victorias derrotas, lo distinguen
de los demás entrenadores de fútbol americano profesional. La
imagen que perdura de él —aquella que adorna las portadas de la
mayoría de los libros que se han escrito sobre su persona— es la
del entrenador sacado en hombros del estadio por sus jubilosos
jugadores.
En los siguientes capítulos me dedicaré a mostrar que el
destacado récord que impuso dentro del terreno de juego, no era
sino reflejo del duro trabajo que hacía fuera del campo. En el
transcurso de los siguientes tres capítulos, explicare cómo logró
construir esa organización y cómo mantuvo su margen de
victorias. Para hacerlo, tuvo que establecer estructuras eficientes
en un sistema eficiente, así como reclutar a las personas
adecuadas y motivarlas para trabajar dentro del sistema.

Elegir el trabajo ganador

Para construir una organización ganadora hay que comenzar
con una elección evidente, pero esencial: ¿A qué organización se
afiliará?
Para responder esta pregunta, es necesario hacer antes una
lectura cuidadosa del mercado. Incluso el gerente más talentoso
podría caer en el error de tomar el empleo adecuado en el
momento equivocado. Por ejemplo, dedicarse en Estados Unidos a
casi cualquier área del negocio de bienes raíces en el año de 1990
hubiera sido una decisión poco afortunada. De manera parecida,
durante el otoño de 2000 muchas de las empresas en Internet
(conocidas como "punto.com") que volaban muy alto, cayeron
nuevamente a tierra, luego de varios años de crecimiento
desmesurado. Como resultado, miles de trabajadores y gerentes
perdieron sus empleos a medida que las empresas se vieron en la
necesidad de recortar sus gastos.
El trabajo gerencial ideal se podría dar en una situación que
presenta los dos criterios siguientes: (1) los diferentes puestos
dentro de la organización rebosan talento latente que sólo espera
la oportunidad para darse a conocer, y (2) la organización misma
cuenta con una posición bien cimentada dentro de una industria
que está a punto de despegar.
Esas eran las circunstancias imperantes en Green Bay,
Wisconsin, en el año de 1959. Por supuesto, muy pocas personas
veían las cosas de esta manera. El espantoso récord de 1-10-1
que el equipo impuso en 1958 nublaba por completo otros hechos
importantes. Gracias en gran medida a los ocho años de soberbio
trabajo realizado por Jack Vanisi, director de Búsqueda de
Talentos para los Empacadores —y gracias también a las
excelentes selecciones de jugadores debidas por la sucesión de
temporadas miserables previas—, los Empacadores de finales de
la década de 1950 estaban bien provistos de talento. Sin
embargo, ese talento no acababa de cuajar. ¿Por qué? Sobre todo
debido a que los entrenadores de Green Bay anteriores a Vince
Lombardi habían probado no ser capaces de tomar a estos
individuos talentosos y fusionarlos en un equipo. A pesar de que
mucha gente dentro de la NFL no consideraba que los
Empacadores pudieran ser un equipo competitivo, otros, entre los
que se incluía Vince Lombardi, veían en Green Bay una
oportunidad.
Un elemento más que muchas personas de esa época aún no
comprendían del todo, era que el fútbol americano profesional —
es decir, la industria en que se desenvolvía el equipo de los
Empacadores— estaba a punto de despegar. Durante mucho
tiempo, el fútbol colegial había sido considerado como el pináculo
de este deporte. Los jugadores supuestamente "amateur" que
participaban en él, eran tomados como personas más nobles que
sus contrapartes profesionales, pues estos últimos "jugaban por
dinero". No obstante, a finales de los años de 1950, muchos
colegios comenzaron a dar menos importancia al fútbol, por
considerar que esta actividad distraía demasiado a los alumnos,
era demasiado violenta, era onerosa o sencillamente no era algo
en lo que una institución académica debiera concentrar su
atención.
Entonces, ¿qué otra actividad llenaría ese vacío cuando los
alguna vez orgullosos programas de fútbol colegial —que incluían
a Fordham, el alma mater de Lombardi— abandonaran la arena?
El béisbol podrá haber sido el "pasatiempo nacional", pero el
fútbol americano ejercía un atractivo particular para un número
cada vez mayor de estadounidenses. El elemento que hacía del
fútbol algo fascinante era la acción, pero también lo era la
anticipación a la acción. Mi padre lo describía de un modo
interesante:

¿Sabes por qué el fútbol es tan popular? ¿Será

por todos esos tipos corriendo por ahí dándose
golpes unos a otros? Demonios, no. Se debe al
momento en que los jugadores se agrupan. Cada
vez que se detiene el reloj, cada vez que se acaba
una jugada, los jugadores se agrupan y entonces
el aficionado es capaz de colocarse a sí mismo en
esa situación, para definir qué haría él. El fútbol
americano es tanto la situación como la
acción.101

Sin embargo, ¿sería capaz el fútbol profesional que siempre

había sido considerado una copia del deporte colegial de ganarse
el corazón del público estadounidense? La respuesta llegó al final
de la temporada de 1958 de la NFL, cuando los Potros de
Baltimore se enfrentaron con los Gigantes de Nueva York en un
clásico del juego de campeonato. Convertido en una batalla entre
dos grandes equipos, adornada con un despliegue de enormes
actos de fortaleza física y valor, el encuentro sería considerado
años después como "el más grandioso juego de fútbol americano
que jamás se ha llevado a cabo". Se trató, asimismo, del primer
juego por el campeonato de la NFL que habría de jugarse bajo las
nuevas reglas de la "muerte súbita", que exigían romper un
empate mediante la extensión del partido más allá del tiempo
reglamentario. Como coincidencia, ese mismo partido fue
transmitido a nivel nacional, a un público televidente que observó
con gran emoción cómo los Potros derrotaban a los Gigantes
durante el tiempo extra. A pesar de que, bajo los estándares
actuales, la transmisión resultó bastante cruda, dejó en claro que
el fútbol americano y la televisión hacían una buena mancuerna.
(La televisión llevó a los espectadores incluso más cerca de la
acción de lo que hubieran estado dentro del mismo estadio.)
Grandes fuerzas empezaban a confluir en un mismo punto.
Durante ese partido fundamental, mi padre se encontraba en la
línea lateral del campo, prestando sus servicios como entrenador
ofensivo de los Gigantes. En ese entonces, por supuesto, se había
ganado una reputación bien fundamentada como un exitoso y
respetado entrenador asistente. No obstante, dicha reputación era
un arma de dos filos. Quienes trabajaban mucho tiempo como
entrenadores asistentes, solían retirarse siendo entrenadores
asistentes. Lombardi, por otra parte, no estaba condenado
necesariamente a sufrir ese mismo destino si permanecía con los
Gigantes. Parece ser que los dueños del equipo, Jack y Wellington
Mara, habían hecho la promesa informal a mi padre de que
cuando el entrenador en jefe de los Gigantes, Jim Lee Howell, se
retirara, Lombardi sería convocado para reemplazarlo.
Empero, no había indicios de que dicha convocatoria tendría
lugar en el futuro cercano, y mi padre no se estaba haciendo más
joven con el tiempo. Gracias a que contaba con el apoyo
competente de sus dos notables asistentes (Lombardi en la
ofensiva y Tom Landry, el futuro miembro del Salón de la Fama,
en la defensiva), Howell aseguraba cada día más su propio empleo
llevando a los Gigantes a la victoria. Mientras tanto, Lombardi
empezaba a tener problemas para compartir la fama con Howell y
con Landry. Este último comentaría más tarde, creo que con un
poco de reticencia: "Vince era el tipo de persona que necesitaba
estar a cargo de las cosas". Tener a un colega con una
personalidad tan recia como la de Landry tal vez le haya
resultado desagradable a mi padre, aunque también le guardaba
un enorme respeto. "Creo que era inevitable que dos hombres tan
enérgicos como Vince Lombardi y Tom Landry discreparan entre
sí",102 recuerda Howell. "Se la pasaban externando su
inconformidad todo el tiempo."103

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Elija la organización correcta.
Esto no resulta tan evidente como suena. ¿A qué lugar puede ir
donde exista una gran cantidad de potencial desperdiciado y, al
mismo tiempo, esté por subir la marea?

En 1957, un año antes de que tuviera lugar el juego de

campeonato entre los Potros y los Gigantes, las Águilas de
Filadelfia le hicieron una oferta a mi padre, y él se sintió muy
tentado a aceptarla. Entonces tenía 45 años de edad, era más
viejo que muchos de los entrenadores en jefe de la NFL. En
secreto llegó a confiarle a sus amigos que estaba perdiendo la
esperanza de alcanzar alguna vez uno de los 12 puestos
principales dentro del fútbol profesional. Si rechazaba la oferta de
Filadelfia, ¿recibiría alguna vez otro llamado semejante?
Al final, decidió no aceptar el trabajo con las Águilas. Tanto sus
amigos como sus consejeros, entre los que se incluían los dueños
de los Gigantes, Jack y Wellington Mara, lo hicieron comprender
que, con las Águilas, no tendría la suficiente autoridad o
autonomía, pues la posesión del equipo estaba tan dispersa que
la organización se encontraba demasiado fragmentada.
Todos coincidieron en un consejo: Espera la oportunidad
correcta... y resultó ser un buen consejo.

Exija autonomía, pero respete la autoridad

Cuando Vince Lombardi asumió el cargo de entrenador de
Green Bay, en los primeros meses de 1959, tenía la idea clara de
dirigir su propio espectáculo. La organización de los Empacadores
acordó permitirle prestar servicio tanto de entrenador como de
gerente general; en resumen, le otorgaba todo el control operativo
del club.

En este lugar no hay dueño. Yo soy la única

persona; que toma las decisiones.104

Lombardi quería dejarlo bien claro: en Green Bay había dueños

del equipo, pero no eran el equivalente a los dueños
todopoderosos de los Gigantes. El equipo era propiedad de un
gran número de personas de la localidad, quienes mantenían
acciones de una corporación que no pagaba dividendos y sin fines
de lucro, lo cual hacía de los Empacadores la única franquicia
netamente "comunitaria" de toda la NFL. Sus intereses eran
representados por un comité ejecutivo en el que recaía la
responsabilidad última de dirigir al equipo. El comité contaba con
la capacidad de ceder la autoridad operativa a un solo individuo;
de este modo, al comprender que el futuro de la franquicia podría
estar en peligro, el comité decidió ceder la autoridad a Vince
Lombardi:

Tenía que ser una cuestión de autonomía, de

darle la responsabilidad a un solo hombre, pues
nunca hubiera funcionado de otra manera.105

En su primera reunión con el comité ejecutivo de Green Bay,

mi padre hizo un anuncio que debió resultar alarmante para
algunas personas:

Quiero dejar en claro que yo tendré el control

total. Espero de ustedes una cooperación
absoluta y, a cambio, ustedes recibirán de mí una
cooperación absoluta. Ustedes cuentan con mi
confianza y yo espero recibir su confianza.106
 Parte de la estrategia que mi padre quería desplegar consistía
en cortar de tajo algunos malos hábitos que habían echado raíces
en Green Bay. En años anteriores, algunos jugadores habían
descubierto que si alguno de los miembros del comité ejecutivo
era conocido suyo, podían usar esa relación para obtener más
tiempo de juego. Al menos en algunos casos, un miembro de la
junta demasiado entrometido dio instrucciones directas al
entrenador Raymond "Scooter" McLean, el antecesor de Lombardi,
de que permitiera a cierto jugador permanecer más tiempo en el
terreno de juego. Mi padre no hubiera tolerado algo semejante.

Jamás podría aceptar que alguien más dentro de

la organización viniera a cuestionar mi manera
de entrenar.107

Con todo, no eran sólo ejemplos específicos como éstos los que
deseaba detener mi padre; también quería darse suficiente
flexibilidad para construir, a su manera, una organización
preparada para ganar. Había esperado muchos años por esta
oportunidad, y entonces rebosaba de energía e ideas para llevar a
los Empacadores hacia delante. (En este sentido, haberse visto
forzado a esperar algunos años más fue una gran ventaja.) No
quería perder tiempo jugando a la política con una junta ejecutiva
entrometida. No quería correr el riesgo de hacer realidad sólo la
mitad de su sueño; sabía que para hacer la diferencia tenía que
jugar a todo o nada.
Además, nadie dijo jamás que le faltara ego a mi padre. Sin
duda, disfrutaba con la idea de que él controlaría al equipo y
tendría todas las cartas en la mano.

¿Quieres decir algo así como una operación de un

solo hombre? Sí, me gusta eso. Es una de las
razones que hacen este trabajo interesante. Se
trata de un negocio de cinco millones de dólares,
y existen muy pocos puestos de esta envergadura,
pues no en todos los puestos un solo hombre tiene
tanto que decir y no en todos los puestos un solo
hombre puede estampar su firma en las cosas que
hace. Me gusta eso.108

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Exija autonomía.
¿Qué cosas necesita tener absolutamente bajo control para que su
trabajo sea posible? Si no puede obtener ese grado de autonomía,
no logrará tener éxito.
 He incluido muchas de las ideas "que tenía mi padre en torno a
este asunto, porque ahora me resulta claro que, al haber
conseguido de antemano el convenio correcto, se permitió una
gran libertad de acción para hacer los cambios necesarios en la
escala y en el alcance de su visión. Este era de verdad un caso en
el que se requería dar un giro completo al negocio. (¡Es muy difícil
lograr una marca peor que 1 juego ganado, 10 perdidos y uno
empatado!) El comité ejecutivo de los Empacadores, con plena
conciencia de lo que hacía, había contratado a alguien que hoy
día llamaríamos un "artista de los cambios totales". Lombardi
exigió la autoridad suficiente para hacer que tuvieran lugar los
cambios, y la junta ejecutiva estuvo de acuerdo en cedérsela.
Por supuesto, existen elementos específicos de cada situación
en particular. No obstante, considero que las generalizaciones que
podemos encontrar detrás de dichos elementos específicos siguen
siendo significativas: desarrollar una percepción clara de cuál es
la oportunidad correcta; comprender cuál es nuestra posición
dentro de las negociaciones; solicitar autonomía, en especial si
planeamos hacer cambios importantes; otorgarse uno mismo
suficiente libertad de acción para sobrevivir a los inevitables
traspiés que se sufren durante la etapa inicial de la nueva
situación.
También debo señalar que mi padre no estaba exigiendo una
autoridad irrestricta e ilimitada. Una exigencia así habría
resultado irreal. A pesar de su cuidadosamente elaborada
autonomía, aún debía moverse dentro de dos jerarquías: la
organización de los Empacadores y la NFL. Aunque algunas veces
estaba en desacuerdo con representantes de ambas entidades,
casi siempre seguía las reglas y se conducía como un
subordinado cuando ésa era la conducta adecuada.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Respete la autoridad.
Si piensa pedir a la gente que respete su autoridad, primero
tendrá que predicar con el ejemplo. Cualquier jerarquía en la que
se encuentre —suponiendo, que su autoridad es legítima— merece
respeto.

Un ejemplo de la situación opuesta ayudará a dejar en claro

este punto. En una etapa tardía de su carrera, cierto árbitro
determinó contra los Pieles Rojas un castigo de manera
particularmente incorrecta; "incorrecta" por lo menos desde el
punto de vista de mi padre. Al finalizar el partido, mi padre lo
siguió hasta los vestidores y continuó quejándose por el castigo.
Esto claramente violaba las reglas de la liga. El comisionado Pete
Rozelle escribió una carta dirigida a Lombardi, formulada en
términos muy duros, donde lo criticaba por su comportamiento y
expresaba su sorpresa de que un entrenador en jefe como él, que
mostraba una "dedicación tan personal a la autoridad y al respeto
por el orden", se burlara a tal grado de las reglas. Después Rozelle
declaró que, según pudo comprobar por el mesurado
comportamiento que mostró Lombardi en una reunión
subsiguiente, él [Rozelle] quedó convencido de que esta
amonestación tan directa resultó ser mucho más efectiva que la
multa usual que se le hubiera impuesto. 109
En otro punto de la carrera de mi padre en la víspera de un
juego de campeonato, se programó una conferencia de prensa
muy importante. Todos hicieron acto de presencia, excepto el
entrenador en jefe de uno de los equipos contendientes: Vince
Lombardi. Los empleados de la NFL lograron ponerse en contacto
por teléfono con mi padre, quien se encontraba aún en su hotel,
situado cerca del punto de reunión. Lombardi señaló que, como
nadie le había informado acerca de la conferencia de prensa y él
tenía otros planes, no podría asistir. Entonces el comisionado
Rozelle se puso al teléfono. Después de un breve intercambio, mi
padre dijo que llegaría de inmediato.
Al final de la conferencia, alguien le agradeció a Lombardi por
haber cambiado sus planes y asistir al compromiso. Su respuesta
fue la siguiente:

Tienes que recordar una cosa: si vas a ejercer la

autoridad, primero tienes que respetarla. 110

Ésta fue una de las creencias más profundas de mi padre, la

cual surgió a partir de su entrada al seminario, su educación con
los jesuitas y su aprendizaje en la academia West Point con Red
Blaik. Legitimar la autoridad es digno de respeto; sobre todo si
usted representa la autoridad.

El selectivo arte de delegar funciones

En 1959, los Empacadores de Green Bay eran una
organización de tamaño relativamente pequeño que no poseía una
gran profundidad administrativa y, ciertamente, no contaba con
una jerarquía bien definida. Había tres docenas de jugadores,
algunos entrenadores asistentes, unos cuantos empleados
eventuales dedicados a obtener información sobre los demás
equipos y un pequeño grupo de personal encargado de las labores
de oficina en Green Bay (así como un segundo grupo de personal,
también de reducido tamaño, en Milwaukee, entidad donde el
equipo jugaba algunos de sus partidos). La insistencia de mi
padre de trabajar simultáneamente como entrenador y gerente
general quizá le aligeró la vida en un comienzo, sobre todo porque
no había ninguna división de responsabilidades, y así el
entrenador Lombardi no tenía que preguntarse o preocuparse por
lo que el gerente Lombardi pudiera pensar o hacer en cualquier
momento. No obstante, con ello también se echó directamente a
los hombros la responsabilidad de todos los asuntos relacionados
con el equipo.
Al principio se sentía bastante a gusto. En una entrevista que
le hizo en 1961 su amigo de toda la vida, el periodista Tim
Cohane, explicó así su perspectiva:

Creo que me habría sentido muy inconforme si no

hubiera asumido las obligaciones adicionales
como gerente general de Green Bay. Las
cuestiones relativas a los boletos, los salarios, los
contratos de radio y televisión, son dolores de
cabeza que se agregan a las jaquecas producidas
por el deseo de ganar cada partido, pero soy un
hombre que se nutre con el trabajo. Soy inquieto,
exigente, en ocasiones me impaciento y me pongo
de muy mal humor. El mejor antídoto para todas
estas características es una agenda repleta de
actividades.111

Chuck Lane, el director de Relaciones Públicas de los

Empacadores, sin afán de psicoanalizar a su jefe, describió con
mucha fidelidad esa misma imagen de mi padre, en relación con
el grado al que se involucraba con las operaciones cotidianas de
la organización de los Empacadores. "Sabía exactamente dónde se
encontraba cada sujetapapeles", comentó Lane.112 "A ese nivel
llegaba el control que detentaba, desde la cima hasta la base.
Muchas veces llegué a pensar que esa cantidad de detalles
obstruía su pensamiento, pero él quería que las cosas así fueran.
Insistía en mantener todo bajo su control." Jerry Burns, que
laboró como uno de los entrenadores asistentes de los
Empacadores entre 1965 y 1967, compartía esa opinión. Según
Burns, nada se escapaba a la atención del entrenador. Por poner
un ejemplo, recuerda cómo Lombardi llegó al extremo de
preguntar a todas las esposas cómo tenían arreglados sus cuartos
la semana anterior a un juego que tuvo lugar en Los Ángeles. 113
 Sin embargo, una persona que no compartía ese punto de vista
era Ockie Krueger, amigo y compañero de trabajo de mi padre
desde los días de West Point, quien estaba encargado de dirigir
las operaciones de los Empacadores en Milwaukee y, en esa
época, prestaba el mismo servicio para los Pieles Rojas. "Cuando
los Empacadores dividieron su programa dentro de la liga para
llevar a cabo la mitad de sus juegos en Milwaukee y la otra mitad
en Green Bay", recuerda Krueger, "Lombardi me dejó totalmente a
cargo de las operaciones de Milwaukee. Por supuesto, yo no era
nuevo en cuestión de deportes, pero sí era novato en la NFL, y
siempre que entras a un nuevo trabajo hay cosas que te
preocupan. Lo llamé a Green Bay para hacerle una consulta.
Debo haber llamado en el momento equivocado, porque me
respondió: 'Pensé que tú dirigirías las cosas en mi lugar en
Milwaukee.' A lo que le contesté: 'Muchas gracias.' Esa fue la
última vez que le hice una pregunta en los once años que trabajé
con él. "114
Esta manera diferente de percibir las cosas se debe, por
supuesto, a que Lane y Burns aludían a asuntos directamente
relacionados con el desempeño del equipo de fútbol —o, más
bien, "directamente relacionados" con la manera en que mi padre
definía las cosas—, en tanto que Krueger debía ocuparse
principalmente de las ventas de boletos en Milwaukee, así como
de otras cuestiones relacionadas estrictamente con los negocios.
Estoy seguro de que Chuck Lane exageraba cuando comentó lo de
los sujetapapeles, pero sé que Lombardi revisaba personalmente
la mayoría de los desplegados de prensa que redactaba Lane.
Incluso llegó a reescribir muchos de ellos, pues tenía la impresión
de que todo lo que apareciera en los periódicos sería leído tanto
por sus jugadores como por los del equipo contrincante. A pesar
de que mi padre llegó a afirmar que se encargaba desde asuntos
relacionados con los negocios hasta el último boleto vendido, la
mayoría de las cuestiones en ese campo caían en una categoría
que él mismo denominaba "si no lo veo, no pienso en ello". Por
supuesto, esta actitud reflejaba, en parte, que sentía una gran
confianza en Ockie Krueger. Si algún asunto no estaba
relacionado con el fútbol y Vince Lombardi tenía mucha confianza
en usted, era bastante probable que lo dejara dirigir solo la parte
de la organización que le correspondiera.

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Delegue los asuntos secundarios.
Busque cualquier competencia interna que ya exista dentro de la
organización, y sáquele toda la ventaja que pueda.
 En cuanto a delegar asuntos relacionados con el fútbol, mi
padre tenía una política muy sencilla: no lo hacía. Controlaba a
sus entrenadores asistentes —en especial a los encargados del
equipo ofensivo—de manera mucho más estricta que la mayoría
de sus contrapartes. Los utilizaba principalmente como caja de
resonancia. No se suponía que debieran disciplinar a los
jugadores. Lombardi quería ser el único que ejerciera un control
significativo sobre los jugadores.
La fórmula resultante parece evidente: encuentre qué debe
controlar y dedíquese a controlarlo: Luego identifique las
operaciones no esenciales (como la venta de boletos en
Milwaukee) para las que disponga de ayuda suficiente; luego
estipule que éstas se conviertan en problema de alguien más.

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Revise sus zapatos.
¿Su propio puesto se encuentra en evolución? De ser así, ¿cómo
deberían reflejarse los cambios en la descripción de su puesto
laboral, así como en la de las personas que le rodean? Una vez
más, los éxitos que alcancen deberían permitirle renunciar a
algunas cosas.

Una extensión menos evidente de este principio sería buscar

maneras de mover cosas de la primera categoría hacia la segunda
categoría. Esto resulta sobremanera importante si usted es el tipo
de persona —como mi padre lo era— cuyo temperamento lo
inclina a considerar que todo asunto es crucial, sobre todo
cuando se enfrenta cualquier situación nueva. Las cosas sólo
evolucionarán si usted lo permite. Aprenda a deshacerse de
cargas que no le corresponden.
Por último, determine cuáles zapatos tiene que usar en realidad,
y determine por cuánto tiempo tendrá que usarlos. La principal
razón por la que mi padre renunció a entrenar a los Empacadores
después de la temporada de 1968, fue que terminó por sentirse
abrumado por sus dos trabajos: como entrenador y como gerente
general. De estas dos funciones, prefirió abandonar la que le
resultaba más estresante, es decir, el trabajo como entrenador;
dicho puesto lo colocaba como ganador o perdedor cada domingo,
en televisión de cobertura nacional, durante toda la temporada de
fútbol. Pronto lamentó haber tomado esa determinación, pues
había renunciado al trabajo que amaba, con todo y el estrés que
le producía, en favor del puesto que originalmente asumió para
proteger su autoridad operativa.
 Preparar a una organización para la victoria
Una organización no es más que la gente que la compone. Un
equipo de fútbol es, en primer lugar, sus jugadores y, en segundo,
sus entrenadores y el personal de oficina. En ocasiones, cuando
un entrenador llega a un equipo que enfrenta una situación
difícil, lleno de derrotas, se embarca en la limpieza total de la
organización. Comienzan a caer cabezas a diestra y siniestra. Con
esto, no sólo se elimina a la gente inútil (como señala la teoría),
también se envía un poderoso mensaje simbólico: a partir de
ahora, las cosas serán muy diferentes aquí.
Lombardi era fundamentalmente un hombre conservador.
Excepto en circunstancias extremas, no creía en los despidos
radicales. Asimismo, cabe mencionar que mi padre no dudaba en
utilizar diferentes estrategias para que se ajustaran a cada
circunstancia específica. Al llegar a Green Bay, donde las
expectativas eran relativamente bajas y él contaba con cierto
espacio de tiempo para desarrollar su camino hacia el éxito, tuvo
que comenzar más o menos desde cero, instruyendo a un equipo
de nuevos asistentes para que asimilaran su estilo de
entrenamiento. En una etapa posterior de su carrera, cuando
llegó a Washington, las expectativas eran más altas, aunque
disponía de menos tiempo para alcanzarlas. En esa ocasión
conservó a dos de los asistentes que conocían los puntos débiles y
fuertes de los Pieles Rojas. Así, complementó su equipo de
"conocedores" con algunos entrenadores veteranos habituados a
su método de entrenamiento. Él explicaba su proceder de este
modo: "No resulta prudente llegar a un trabajo nuevo con equipo
completamente nuevo"115
Lombardi comentó alguna vez que la parte más difícil de cada
nuevo empleo radica en el análisis y comprensión de la
personalidad de cada jugador.

Los dos elementos principales de un nuevo trabajo

son el análisis de las personalidades y el análisis
de los talentos. El objetivo consiste en asegurar
que cada jugador ocupe la posición más
adecuada.116

Lograr este objetivo resulta más difícil de lo que parece, ya que

desde aquella época hasta el presente, los entrenadores se han
quebrado la cabeza tratando de definir la manera más efectiva de
desplegar a sus jugadores en el terreno de juego. Algunas veces
han llegado a descubrir nuevas y brillantes combinaciones, otras
sólo han tropezado con ideas torpes.

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Sea brillante, pero no obstinado.
Lo sé, su trabajo consiste en hacer nuevos descubrimientos y en
transformar las cosas por completo. No obstante, ninguna de sus
funciones incluye tratar de hacer pasar por la fuerza un cubo a
través de un orificio redondo.

Mi padre, en algunas ocasiones (pocas), llegó a tropezar con

ideas torpes. Uno de los jugadores de primera selección que
compró Green Bay en 1961 fue un talentoso corredor proveniente
de Michigan, llamado Herb Adderley. Fue elegido por su
velocidad, así como por el talento que mostraba para correr a
campo abierto. Durante las prácticas de pretemporada, Lombardi
y su grupo de asistentes descubrieron que Adderley tenía "buenas
manos" y que, además, corría bastante bien las trayectorias de
pase. Lombardi decidió que intentarían utilizarlo como receptor.
Pusieron a Adderley a prueba en la posición de ala durante un
juego y, como recordaría mi padre más tarde, "no ocurrió nada".
¿Por qué? Adderley se consideraba a sí mismo, desde la punta
del pelo hasta la médula de los huesos, como un apoyador.
Sencillamente no se sentía a gusto jugando en la ofensiva. Pero
mi padre y sus asistentes estaban demasiado comprometidos con
"su visión" de las cosas para cambiar de dirección. No obstante,
una vez que lo cambiaron al equipo defensivo, Adderley llegó a
ingresar en el Salón de la Fama como uno de los mejores
esquineros.

Durante media temporada fui tan obstinado C) que traté de

hacer lo imposible.117

Uno de los objetivos del "análisis de la personalidad" y del

"análisis del talento" que hacía mi padre, era descubrir cuál era el
máximo esfuerzo que podían desarrollar las personas —es decir,
cuál era su 100 por ciento—, y a partir de ello idear los medios
para impulsar o conducir a las personas hasta alcanzar ese nivel
de esfuerzo. Como he mencionado antes, mi padre se reservaba
para sí mismo la tarea de impulsar y motivar a sus jugadores. (Si
desea ver un análisis más detallado de sus técnicas
motivacionales, vaya al capítulo 8.) Imagine ahora la dificultad
que implica descubrir cuál sería la mejor posición para Herb
Adderley, y luego multiplíquelo por 36... ¡Es una tarea imposible!
Por tanto, y en un sentido crítico, mi padre dependía del buen
juicio de sus entrenadores asistentes, quienes eran profesionales
con mucho talento. Uno de ellos, Phil Bengtson, colaboró como
asistente durante todo el tiempo que mi padre trabajó con los
Empacadores, y fue su sucesor una vez que Lombardi dejó el
puesto.
Sin duda, el campo de entrenamiento constituía otro
mecanismo diseñado para auxiliar al entrenador en jefe en su
proceso de filtrado y selección de jugadores.

En el campo de entrenamiento ejercemos una

presión tremenda sobre los novatos, y lo hacemos
a propósito. Después de seis meses de vacaciones,
también los veteranos sienten la presión, pero al
menos uno ya conoce sus fortalezas y debilidades.
Algunos veteranos ganan algo de peso o se
vuelven aun poco flojos, pero nosotros ya sabemos
cómo corregir esas situaciones.

Llegamos a pedir a cerca de 35 novatos que se

reportaran al campo. Al final, sólo quedarían
cinco o seis. Yo cuento con casi cuatro semanas
para decidir quién se quedará y quién no. Si una
persona no tiene la capacidad o el talento
necesarios, el asunto se vuelve sencillo. No
obstante, aun cuando el novato muestre
capacidad, talento y agilidad, aunque todo en él
parezca bueno, todavía tengo que imaginar cómo
reaccionará cuando tenga a 60 mil espectadores
gritándole al oído.118

LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Traiga gente del exterior.
Si hay alguien allá afuera que conoce su sistema y puede ayudarle
a sobrevivir durante el periodo de construcción o reconstrucción
del equipo, échele el guante.

Otra técnica empleada por mi padre para reunir las piezas de

una organización exitosa era contratar jugadores familiarizados
con su sistema. Por ejemplo, poco después de su arribo a Green
Bay, contrató al profundo libre Emlen Tunnell, quien jugaba para
los Gigantes. Tunnell era un veterano inteligente que comprendía
la filosofía defensiva de Lombardi y, por tanto, podía funcionar en
el campo como "capitán" defensivo informal mientras el resto del
equipo defensivo tomaba su paso. Tiempo después, cuando
entrenó a los Pieles Rojas, Lombardi seleccionó a Chuck Mercein,
Bob Long y Tom Brown, quienes eran antiguos miembros de los
Empacadores y conocían su sistema y, lo más importante, sus
métodos.
Algunas veces esta práctica llegaba a molestar a los jugadores
veteranos, quienes no alcanzaban a comprender por qué
Lombardi traía a jugadores extraños para suplir a sus
compañeros de equipo. Sin embargo, a Lombardi no le
preocupaba este tipo de quejas, pues tanto en Green Bay como en
Washington le urgía contar con aliados poderosos. Además, casi
siempre favorecía a los veteranos por sobre los novatos. A
diferencia del talentoso principiante Herb Adderley (por poner un
ejemplo), los veteranos tenían un potencial conocido y eran
menos propensos a cometer errores. Mi padre pensaba que, por lo
general, era más fácil localizar algún talento desperdiciado entre
los escaños profesionales que descubrir una estrella en el periodo
anual de selección de jugadores colegiales... pese a que, como
entrenador y gerente general al mismo tiempo, seguramente pasó
mucho tiempo inmerso en el proceso de selección.

Desarrollo de aptitudes: el triunfo del mejor

adaptado
Hasta aquí he subrayado las técnicas necesarias para colocar a
los jugadores correctos en las posiciones correctas, evaluar a los
jugadores con los que ya cuenta, traer veteranos al equipo y
tornar decisiones concernientes a los jugadores de primer año.
Uno de los primeros pasos para construir un equipo ganador es
el desarrollo de aptitudes en otras palabras, hacer que los
jugadores que ya tenemos en el equipo se hagan mejores. Los
buenos líderes proporcionan a su gente las herramientas que les
hacen falta, lo cual incluye la capacitación, la información, la
confianza y la disciplina. En esto radicaba la recompensa a la
enorme presión que Lombardi ejercía sobre sus jugadores: su
absoluto e inquebrantable compromiso por hacer que sus
jugadores se hicieran mejores. La otra recompensa, por supuesto,
consistía en ganar los partidos.
En Second Effort, la película de capacitación en ventas que
mencioné desde el primer capítulo, mi padre recreó el discurso
que daba a sus jugadores el primer día en que se volvían a reunir
después del periodo de descanso entre temporadas.

Les exigiré que trabajen más duro de lo que jamás

han trabajado en su vida, porque en la historia
de la NFL ha quedado demostrado que la mayoría
 de los juegos se ganan en los últimos dos minutos
de la primera mitad o de la segunda. Por lo
general, el equipo mejor adaptado gana el juego.
Espero de ustedes el 100 por ciento de esfuerzo
en todo momento. Menos que eso nunca será
suficiente.119

Desde la perspectiva de mi padre, el primer paso en el campo

de entrenamiento era el acondicionamiento físico. (Esto, claro, iba
de la mano de una nueva revisión de los fundamentos del fútbol,
crear aptitudes y establecer los sistemas ofensivo y defensivo.)
Los jugadores que se encontraban por primera vez en las filas de
los Empacadores —los novatos y los veteranos provenientes de
otros equipos— quedaban abrumados por las exigencias físicas a
que los sometía mi padre durante la pretemporada. Algunos
jugadores incluso desaparecían después del primer y agotador
día.

Una buena condición física es esencial para

alcanzar el éxito.120

Por el contrario, una mala condición física sólo lleva a la fatiga.

Sobre la fatiga, uno de los letreros legendarios que adornaban las
paredes de los vestidores de los Empacadores rezaba: La fatiga
hace de nosotros unos cobardes.

LA REGLA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Cree aptitudes.
Hoy día las personas exigen que las organizaciones las provean de
aptitudes que puedan llevarse consigo. Queda claro que no se
puede exigir demasiado de las personas sin antes definer las
aptitudes que necesitan y proporcionárselas.

El campo de entrenamiento era también el sitio donde

veteranos y novatos aprendían por igual cómo hacer mejor su
trabajo. En su mayor parte, esto significaba hacer ejercicios
específicos una y otra y otra vez hasta el momento en que hacer
correctamente dichos ejercicios se volvía una segunda naturaleza
en los jugadores. "¡Otra vez!", era el grito de mi padre después de
presenciar una jugada mal hecha. "¡Otra vez!" Era una labor
agobiante, aburrida, dolorosa y, a corto plazo, en extremo
desagradable, pero era también el tipo de trabajo duro que
producía dividendos a 1argo plazo.
El profundo fuerte Gary Knafelc tenía la mejor perspectiva en lo
que se refiere al nivel de trabajo y compromiso requeridos. En
cierta ocasión comentó: "Lombardi te hace trabajar tan duro que,
cuando te manda al infierno preferirías hacer el viaje hasta
allá"121

"Cuanto más duro trabajes, más difícil será

perder.122

Una de las razones por las que Lombardi podía arrancar de sus
jugadores ese tipo de esfuerzo, era que cada uno de ellos entendía
que el esfuerzo realizado por su entrenador era mucho mayor.
Cierto, Lombardi no sufría las cortadas, magulladuras y otras
lesiones menores que sufrían a diario sus jugadores en el campo
de prácticas, pero él mismo se llevaba hasta el límite de su
resistencia, del mismo modo , en que los llevaba a ellos. Llegaba
temprano a trabajar, se iba hasta muy tarde y jamás se tomaba
un día libre. Así como jamás aceptó que sus jugadores se hicieran
la vida fácil durante las prácticas él mismo nunca se hizo fáciles
las cosas. Cuando mi padre hacía algo, lo hacía en verdad.

LA REGLA NÚM. 9 DE LOMBARDI

Hágales ver que usted también está sudando.
¿Por qué habrían ellos de matarse en nombre de la organización si
usted no está dispuesto a hacerlo?

"Tal vez ésa sea la clave", señaló en una ocasión el mariscal de

campo de los Pieles Rojas Sonny Jurgens. "Él trabaja más duro
que nadie, [y] quiere que nosotros hagamos bien las cosas. Lo
único que puedes hacer frente a una persona así es respetarla. Es
un hombre completo."123
Al mismo tiempo que mi padre iba creando aptitudes, también
vigilaba las actitudes. Por lo general, cuando mejoran las
aptitudes de las personas, también mejoran sus actitudes, en
especial cuando atesoran un par de triunfos en su haber. Cuando
éste no era el caso, y mi padre determinaba que la situación no
tenía remedio, se movía con rapidez para deshacerse de la
"manzana podrida".

No quiero una sola manzana podrida dentro de

mi organización. Una manzana mala en la
canasta es suficiente para hacer que se pudra el
resto.124
 Construir el espíritu de equipo
Como señalé en el capítulo 4, mi padre era un hombre
religioso; con todo, él nunca consideró que ganar un campeonato
fuera un favor divino. Más bien pensaba que cuando un equipo
de personas trabaja unido, con disciplina, concentrado en un solo
propósito y comprometido con la excelencia, lograría imponerse
sin importar cuán difíciles se les mostraran las posibilidades de
lograrlo. Lombardi comprendía que los equipos, no los
individuos, ganan los campeonatos. No importaba qué tan
talentoso fuera uno, primero tenía que ser un buen miembro del
equipo y mostrar e1 espíritu de equipo que implica sacrificio
disciplina, confianza y respeto. Ningún jugador que careciera de
dichas cualidades permanecía mucho tiempo junto a Lombardi.
Mi padre hablaba a menudo del trabajo en equipo. Creo que la
expresión "espíritu de equipo" describe con mayor precisión lo
que él constantemente trataba de crear entre los miembros de los
Empacadores. La razón por la que digo esto es que, contra la
opinión popular, cuando las personas trabajan en grupo, casi
nunca se afanan tanto como cuando trabajan por su cuenta.
Dicho de otra manera, por lo general en un esfuerzo colectivo el
todo no es mayor que la suma de sus partes.
Existen muchas razones por las que ocurre este fenómeno. Tal
vez la gente trabaja menos porque no confía en sus compañeros
de equipo. O quizá cree que su participación tendrá sólo un
impacto indirecto en el desempeño del grupo, y que tanto las
felicitaciones como las culpas ya no dependen demasiado del
desempeño personal. También suele ocurrir que las personas
crean que si participan en un entorno de grupos pueden
"ocultarse", obteniendo así un boleto gratuito para abordar el
barco del esfuerzo colectivo.
Dadas estas dinámicas grupales, el entrenador Lombardi
generaba "espíritu de equipo" (lo que todo líder debería esforzarse
por crear), es decir, la búsqueda personal de la excelencia dentro
de un concepto de equipo. Cuando los individuos cuentan con
espíritu de equipo, su deseo es que el equipo mismo tenga éxito,
por lo que asumirán personalmente la responsabilidad —y harán
responsable a cada miembro del equipo—de la búsqueda
individual de la excelencia.
Dentro de la filosofía de Lombardi, el espíritu de equipo procede
de tres elementos relacionados:
 Metas en común
 Aptitudes y talentos complementarios
 Responsabilidad mutua
 Las metas en común generan impulso y energía. Uno de los
principales retos a que se enfrenta un líder es la creación de un
consenso. Si bien es cierto que los líderes no le otorgan a cada
miembro, sí deben darle voz a cada uno. Los equipos sólo se
comprometerán con la meta si han participado en el proceso de
toma de decisiones.
Un equipo en el que cada jugador ansía el mismo resultado que
los demás está motivado, es decir, desea cerrar la brecha que
existe entre lo que es y lo que puede ser. Dicho con otras
palabras, la motivación surge de la brecha que existe entre la
manera en que están las cosas en este momento y la manera en
que un individuo o equipo quiere que sean. Las metas en común
inducen a la voluntad individual a subordinarse a la voluntad del
grupo.

Cada hombre debe contribuir con el espíritu, el

cual constituye la verdadera fuerza de cohesión
que aglutina a 11 hombres aguerridos y
talentosos en una fuerza cohesionada. De la
misma manera, uno debe contribuir con el
espíritu de su compañía y con el espíritu de sus
colegas.

Bart Starr nos ofrece la perspectiva de un participante:

"Lombardi nos explicaba que algunos jugadores del equipo
obtendrían la fama y otros serían desconocidos, pero que cada
uno tenía la misma importancia. Tendríamos que relegar
nuestras metas personales a las metas personales a las metas del
equipo para que todos pudiéramos alcanzar el éxito. Teníamos
que motivarnos unos a otros e impulsarnos mutuamente para
alcanzar mayores niveles de rendimiento".125

LA REGLA NÚM. 10 DE LOMBARDI

Cree un espíritu de equipo.
Esto implica establecer metas en común, complementar aptitudes
y talentos, así como tener responsabilidades mutuas.

Las aptitudes y talentos complementarios son, por supuesto, los

elementos que hacen del fútbol americano el grandioso deporte
que es. La gente juega (y ve jugar) fútbol americano para
experimentar la emoción única que emana cuando, de alguna
manera, logran reunirse todos los ingredientes correctos —esa
mezcla perfecta, pero elusiva, de cerebro, músculos, experiencia e
impulso— que hacen al ganador. Dar con esa mezcla y motivar a
que los jugadores contribuyan a lograrla, son las cualidades que
distinguían a mi padre del resto de sus colegas entrenadores, con
algunas excepciones. Él sabía bien que un equipo exitoso acepta
las fortalezas, debilidades y contribuciones particulares que
ofrece cada uno de sus miembros, además sabía que uno de los
elementos clave, determinantes del éxito, era la forma en que los
miembros del equipo interactuaban entre sí.

Los negocios constituyen una maquinaria en

extremo complicada en la que cada componente
es una persona y, como ocurre en un equipo de
fútbol, resulta esencial que las personas se
acoplen y engranen a la perfección.

Responsabilidad mutua. Todos los martes, los Empacadores

observaban las películas del juego del domingo anterior Cada
jugada era revisada una y otra vez mientras el entrenador
Lombardi escrutaba y criticaba frente a todo el equipo el esfuerzo
de cada jugador. Por si fuera poco, al llegar el jueves, el equipo de
entrenadores había clasificado a cada jugador en cada una de las
jugadas que le correspondían, y los resultados de esta prueba se
pegaban en la pared de los vestidores, a la vista de todos. Los
jugadores temían las críticas de mediados de semana que daba
Lombardi, pero ello los motivaba a jugar bien cada domingo. Una
reprimenda de Lombardi el martes era toda la motivación
necesaria para no cometer el mismo error de nuevo. Después de
todo, lo último que deseaba cualquier miembro del equipo era de-
fraudar al resto de sus compañeros. Sin embargo, la verdadera
preocupación, y al mismo tiempo la principal motivación de cada
uno de los jugadores, era cómo verían sus compañeros la forma
en que jugaron el domingo en los análisis del martes y el jueves.
Ninguno de ellos deseaba que sus compañeros pensaran que no
sería capaz de cumplir con sus obligaciones o que ya no
pertenecía al grupo.

Construye para tu equipo un sentimiento de

unión» de dependencia mutua y de fuerza, éste
sólo puede derivarse de la unidad.

El equipo en acción: "La barredora Lombardi"

Todos los principios que sustentaba Lombardi eran puestos en
práctica cada domingo, cuando los Empacadores salían al campo
de juego. Todas las aspiraciones de mi padre, desde el carácter en
acción hasta la firmeza de pensamiento, eran puestas a prueba
en cada jugada de fútbol. Entonces se evidenciaban los
resultados de toda su preparación y su liderazgo. (Vea el capítulo
9 para saber más acerca de los resultados.) Quizá una sola
jugada, de entre todas las demás, ilustre mejor que ninguna otra
la manera en que las metas en común, las aptitudes
complementarias y la responsabilidad se unían para desempeñar
una función esencial en el éxito de los Empacadores. A pesar de
que dicha jugada no surgió en Green Bay, los Empacadores de mi
padre la hicieron famosa; por eso lo más correcto es que a dicha
jugada se le haya conocido como "La Barredora de los
Empacadores", aunque también se le denomina "La Barredora
Lombardi".
Tal vez habría sido más preciso llamarla La Barredora de los
Gigantes o incluso La Barredora de los Carneros. A principios de
1954, siendo aún uno de los nuevos entrenadores asistentes de
los Gigantes, mi padre pasaba muchas horas estudiando
películas donde aparecía una jugada que realizaban los Carneros.
La Barredora era un acarreo del balón donde los guardias y el
corredor de poder salían a proteger por la banda al corredor
ligero. Después de agregarle algunas variaciones propias, mi
padre introdujo ese verano la jugada con los Gigantes, y la
convirtió en parte integral de su plan de juego a la ofensiva.
Cuando se trataba de La Barredora, mi padre era implacable.
La cincelaba en el alma de cada jugador de la ofensiva. La repetía
una y otra vez, tiza en mano, para revisar la tarea
correspondiente de cada jugador. Se encargaba de vender y volver
a vender el objetivo de la jugada. "Ésta es la jugada principal de
nuestra ofensiva", acostumbraba decir, "y debemos lograr que
salga bien. Haremos que nos salga bien. La repetiremos una y
otra y otra vez hasta que salga bien."
"La jugada que todos recuerdan", mencionaría más tarde el
entrenador y comentarista John Madden, "es la que llegaría a
conocerse como La Barredora Lombardi. Bart Starr cede el balón
a Paul Hornung y corre a la derecha, protegido por el bloqueo de
Jim Taylor, el corredor de poder, unido a Jerry Kramer y Fuzzy
Thurston, los dos guardias que han salido previamente de la línea
de golpeo"126
El éxito de la ofensiva de los Empacadores dependía del éxito
de esta única jugada. Si todos se desempeñaban según el diseño
de la jugada, el equipo lograría el triunfo, pero si una sola de las
tareas no se hacía de manera correcta, la jugada fracasaría. Los
Empacadores utilizaban La Barredora una y otra vez, obligando a
que sus oponentes trataran de detenerlos. Resultaba inevitable
que, en el proceso de ajuste a La Barredora, la defensiva del
contrincante se volviera vulnerable a otras jugadas del repertorio
de los Empacadores. Si el otro equipo no podía detener La
Barredora, jamás derrotaría a los Empacadores. Durante nueve
años consecutivos, cada verano, el mariscal de campo Bart Starr
observó cómo mi padre se aproximaba al pizarrón para señalar en
un diagrama la secuencia de tareas (11 en total, una por cada
jugador de la ofensiva). Según cuenta Starr, era un despliegue
brillante que lograba cautivarlo siempre.

En todo ello no hay nada espectacular. Sólo se

trata de un medio para obtener yardas en el
campo; he puesto esta jugada en diagrama tantas
veces, la he enseñado tanto y la he observado tan
a menudo en acción, desde la primera vez que la
instauré con los Gigantes hace ocho años, que ya
hasta la sueño.127

Creo que en esta declaración mi padre minimizó dos detalles

importantes. El primero de ellos era el orgullo que sentía por esta
jugada. Cuando La Barredora funcionaba, presenciarla resultaba
maravilloso: 11 hombres cuyas aptitudes se complementaban,
luchando en conjunto con un solo objetivo en mente: alcanzar ese
importante primero y diez o esa anotación tan esencial.
El segundo detalle era su demoledora e implacable efectividad.
En cierta ocasión sostuve una discusión con un jugador, un tacle
defensivo de los Vaqueros de Dallas, cuando ambos equipos, los
Empacadores y los Vaqueros, se encontraban en la parte más
importante de su encuentro. Éste me comentó que, durante la
semana anterior al juego, la defensiva de los Vaqueros trabajó de
manera casi exclusiva en cómo detener La Barredora. Me confesó
que, a pesar de que practicaron toda la semana para defenderse
de esa jugada —y casi siempre sabían en qué momento la
utilizarían y cómo la harían los Empacadores—, aún no podían
detenerla.
Los contrincantes de Green Bay sabían cuándo iba a ejecutarse
la jugada, y sabían también, sin lugar a dudas, que los guardias
ofensivos se les vendrían encima. Los Empacadores llevaban a
cabo esa jugada con una eficiencia aterradora, con lo cual hacían
de La Barredora su sello distintivo. Lombardi consideraba que La
Barredora ayudó a configurar el carácter del equipo.

Más allá de todo lo que se diga acerca de la

jugada, ésta muestra una verdad fundamental,
 pues constituye la expresión de uno mismo como
entrenador y de los jugadores como equipo; ellos
se sienten bien cuando la llevan a cabo, lo cual es
totalmente correcto.

Lombardi hacía que su equipo ofensivo practicara esta jugada

una otra vez, y sólo paraba cuando se sentía satisfecho por
completo con su ejecución. Los jugadores se acercaban a hacer
comentarios entre sí (teniendo cuidado de que el entrenador no
los escuchara), e inevitablemente aparecía un jugador que gritaba
"volvámosla a hacer" cuando sabían que se había cometido un
error. La Barredora ayudó a unir al equipo, pues los jugadores
comenzaron a otorgar a cada uno la responsabilidad que le
correspondía, con la certeza en sus corazones y en sus mentes de
que la repetición infinita y el trabajo agotador los transformaban
en una sola entidad, en un equipo que trabajaba en conjunto
para triunfar.
Durante las sesiones fílmicas de los martes, así como durante
cada práctica y reunión que sostenía con los jugadores, el
entrenador Lombardi reiteraba constantemente el mismo
mensaje: tener éxito significaba ganar (la meta en común). Ganar
dependía de la capacidad del equipo para ejecutar su trabajo,
sacando ventaja de las fortalezas y responsabilizándose de las
debilidades de cada jugador (las aptitudes complementarias). Para
lograr una ejecución sólida, era necesario que cada jugador
hiciera su parte realizando su tarea correspondiente (la
responsabilidad mutua), con la confianza de que sus compañeros
de equipo harían lo mismo.

Dos ingredientes propios de Lombardi: la

simplicidad y la flexibilidad
Utilicé La Barredora de los Empacadores para ejemplificar la
forma en que mi padre acostumbraba poner en su lugar los
fundamentos del espíritu de equipo: metas en común, aptitudes y
talentos complementarios, así como responsabilidad mutua. Pero
también la usé para ilustrar otro punto esencial del enfoque con
que mi padre enfrentaba la tarea de construir una organización
ganadora: hacer que las cosas se mantengan simples.
En años recientes, muchos autores y profesionales de la
administración han asimilado la idea transmitida mediante el
acrónimo en inglés "KISS": Keep it simple, stupid! (es decir,
"¡mantén las cosas simples, estúpido!"). Vince Lombardi fue uno
de los primeros en sujetarse a ésta fórmula. Su repertorio de
jugadas era más sencillo y de menor tamaño que el de la mayoría
de los entrenadores. Además, sus prácticas también eran más
cortas. No pedía a sus jugadores que se memorizarán docenas de
jugadas complicadas. En vez de eso, buscaba que sus jugadores
comprendieran a fondo y por completo un pequeño número de
jugadas; de ese modo podrían realizarlas de manera casi
instintiva.
Una vez que estas jugadas básicas se convertían en su segunda
naturaleza, pedía a sus jugadores que se familiarizaran con igual
profundidad con una docena o más de alternativas a cada una de
esas jugadas esenciales. Como por arte de magia, el repertorio
incluía "cientos" de jugadas, sólo que se encontraban organizadas
de manera lógica y sencilla dentro de la mente de cada jugador en
un conjunto de alternativas interrelacionadas, pero con un
cúmulo de posibilidades.
La clave era la flexibilidad, entremezclada con la disciplina. El
aclamado libro que mi padre escribió en 1963 en colaboración
con W C. Heinz, Run to Daylight (algo así como "Corre hacia la luz
del día"), tomó su título de una técnica que empleaban los
corredores de poder de los Empacadores para lograr que tanto La
Barredora como otras jugadas más funcionaran. Dicho en pocas
palabras, la mayoría de las jugadas de acarreo del balón
consistían en que uno de los corredores se dirigiera hacia un
punto designado de la línea, en espera de que los linieros
ofensivos abrieran un hueco por el que pudieran pasar. Si bien
los corredores de poder de los Empacadores acostumbraban
hacer la jugada de esta manera (es decir, el jugador que tenía el
balón corría detrás de los bloqueadores de su equipo), también
estaban entrenados para buscar cualquier hueco que su hubiera
abierto de manera inesperada en la línea de golpeo para poder
salir hacia la luz.
Decir esto resulta más fácil que hacerlo. El cronometraje era
esencial. Para lograr que la carrera hacia la luz fuera productiva,
se necesitaba que varios jugadores, moviéndose de manera casi
coreográfica hacia una misma dirección, respondieran con
rapidez al flujo de la jugada misma. El bloqueador que se mueve
delante del corredor mueve al jugador de la defensiva en la
dirección hacia la que éste quiere moverse, mientras que los
guardias van hacia allá —bang, bang— en una fracción de
segundo. Para hacer que funcionara, uno tenía que haber visto la
jugada, tenía que haberla sentido y realizado cerca de un millar
de veces. La disciplina permite la creatividad, la cual, a su vez,
permite alcanzar el éxito.
 LA REGLA NÚM. 11 DE LOMBARDI
Haga innovaciones que no sean complicadas.
Ésta no es una fórmula universal: una organización que se
encuentra en el umbral de la muerte puede tratar de innovar de
una u otra manera (y aun así traspasar ese umbral). Sin embargo,
las innovaciones deben ser el reflejo de las limitadas capacidades
que posee la gente para aprender y cambiar. Sea justo y realista.

Por todas estas razones, y muchas más, mi padre se mostraba

tan reacio a alejarse de su plan de juego. No obstante, tenía que
ceder ante lo inevitable del cambio, sobre todo en lo que se refiere
al largo plazo.

Uno no debe dudar en innovar y cambiar de

acuerdo con la época y las formaciones que se
van desarrollando. El líder que permanece
inmóvil no progresa si eso ocurre, no
permanecerá como líder durante mucho
tiempo.128

No obstante, Lombardi creía fundamentalmente en jugar según

las propias capacidades.

El domingo, todo se reducirá una vez más, creo

yo, a que trataremos de hacer lo que hacemos
mejor. Sabemos qué pueden hacer ellos, y ellos
conocen todo lo que podemos hacer nosotros, de
manera que ambos iremos al campo de juego
hasta donde lleguen nuestras fuerzas.129

En el momento apropiado, las sorpresas deben surgir al

margen de la forma en que uno juega, y deben estar impulsadas
por la inventiva y la velocidad. Las sorpresas no deben consistir
en alejarse del repertorio de jugadas que uno utiliza, sino en el
perfeccionamiento de éste.

El elemento sorpresa bien puede tener un valor

temporal... pero tanto ustedes como yo podemos
estar razonablemente seguros de que el otro
equipo no modificará su esquema, pues sólo un
equipo muy inferior podría alejarse o desviarse de
su propia fuerza con tal de ganar. Incluso la
sorpresa misma debe estar basada en el engaño y
la rapidez de movimientos, nunca en el cambio
radical.130
 La lealtad: esencial, pero esquiva
Los equipos de fútbol americano dependen del desarrollo de
una cohesión de extraordinaria magnitud, de un vínculo único,
entre un grupo de hombres que tal vez no tengan nada en común
excepto el fútbol. Al mismo tiempo, cada miembro de la
organización sabe que su presencia es prescindible. Este ario
quizá estén aquí, mostrando un desempeño brillante, pero el año
entrante bien podrían irse para formar lazos de unión con un
grupo totalmente nuevo de compañeros.
El esquinero de los Pieles Rojas, Pat Fischer, al reflexionar
sobre el tiempo que pasó a las órdenes de Lombardi durante
1969, comentó acerca de esta paradoja: "Si pueden
intercambiarte para ayudar al equipo, ¡zaz!, entonces estás fuera.
Sin embargo, se supone que debes mostrar lealtad tanto al equipo
como al entrenador; pero entonces me pregunto ¿en dónde está la
lealtad que, se supone, debería de fluir de regreso hacia mí? Él
siempre habla de cosas elevadas y muy nobles, pero ¿cómo
inculcarlas en los demás cuando la preocupación subyacente es
la inseguridad?".131

Un equipo de fútbol americano profesional es una

especie de comunidad de desplazados.132

Mi padre estaba bien consciente de esta paradoja, y había

momentos en que esto lo hacía sentir muy mal. No obstante,
entendía que era uno de los costos de ese negocio. Él amaba
honestamente a los miembros de su equipo, los consideraba como
de la familia y los animaba a que se amaran entre sí; pero, al
mismo tiempo, no dudaba en intercambiarlos cuando esto
redundaba en una mejora para el equipo. Después de todo,
dirigía un negocio. Lombardi sabía que él mismo sería despedido
sin miramientos en el momento en que se convirtiera en, una
carga para el equipo. No hace falta esforzarse para traer a la
Memoria casos de entrenadores de fútbol o de otros deportes,
tanto a nivel colegial como profesional, que han caído en
desgracia con inusitada rapidez y contundencia... héroes un año,
chivos expiatorios al siguiente.
Por supuesto, en la actualidad la relación entre un jugador de
fútbol americano profesional y su equipo ha sufrido un giro de
180 grados. Los jugadores de hoy cuentan con una relativa
libertad de movimiento, y es su lealtad, no la de sus patrones, la
que es puesta en tela de juicio con mayor frecuencia. Como
resulta lógico, los entrenadores actuales deben hacer el doble de
esfuerzo para inculcar la lealtad y la camaradería entre sus
jugadores.
Esto resulta particularmente cierto en una economía basada en
el conocimiento, en donde el talento es algo en verdad valorado.
Mi padre y sus contrapartes estaban en el negocio hace 30 años,
pero los líderes de hoy deben esforzarse aún más para encontrar
los medios de atraer y ganarse a los "voluntarios" que conforman
la fuerza de trabajo actual.
Con todo, lograr esto no es una tarea tan difícil como suena.
(Basta con revisar las lecciones que aparecen en la segunda mitad
de este capítulo para encontrar buenos fundamentos para esta
afirmación.)
A pesar de la movilidad generada por una economía fuerte y, a
pesar de que las aptitudes personales son, cada vez más,
consideradas "portátiles" dentro de una sociedad basada en los
conocimientos, lo cierto es que la naturaleza humana no ha
cambiado tanto. La gente de hoy, al igual que los jugadores de los
Empacadores de Green Bay de la década de 1960, desea unirse a
una organización ganadora. Desean premiar a alguien con su
lealtad... y los líderes eficientes encuentran la manera de ganar
ese tipo de premios.
 LAS REGLAS DE LOMBARDI
Cómo construir la organización ganadora

Elija la organización correcta.

Esto no resulta tan evidente como suena. ¿A qué lugar puede ir
donde exista una gran cantidad de potencial desperdiciado y, al
mismo tiempo, esté por subir la marea?

Exija autonomía.
¿Qué cosas necesita tener absolutamente bajo control para que su
trabajo sea posible? Si no puede obtener ese grado de autonomía,
no logrará tener éxito.

Respete la autoridad.
Si piensa pedir a la gente que respete su autoridad, primero
tendrá que predicar con el ejemplo. Cualquier jerarquía en la que
se encuentre —suponiendo que su autoridad es legítima— merece
respeto.

Delegue los asuntos secundarios.

Busque cualquier competencia interna que ya exista dentro de la
organización, y sáquele toda la ventaja que pueda.

Revise sus zapatos.

¿Su propio puesto se encuentra en evolución? De ser así, ¿cómo
deberían reflejarse los cambios en la descripción de su puesto
laboral, así como en la de las personas que le rodean? Una vez
más, los éxitos que alcance deberían permitirle renunciar a
algunas cosas.

Sea brillante, pero no obstinado.

Lo sé, su trabajo consiste en hacer nuevos descubrimientos y en
transformar las cosas por completo. No obstante, ninguna de sus
funciones incluye tratar de hacer pasar por la fuerza un cubo a
través de un orificio redondo.

Traiga gente del exterior.

Si hay alguien allá afuera que conoce su sistema y puede ayudarle
a sobrevivir durante el periodo de construcción o reconstrucción
del equipo, échele el guante.

Cree aptitudes.
Hoy día, las personas exigen que las organizaciones las provean de
aptitudes que puedan llevarse consigo. Queda claro que no se
puede exigir demasiado de las personas sin antes definir las
aptitudes que necesitan y proporcionárselas.
 Hágales ver que usted también está sudando.
¿Por qué habrían ellos de matarse en nombre de la organización si
usted no está dispuesto a hacerlo?

Cree un espíritu de equipo.

Esto implica establecer metas en común, complementar aptitudes
y talentos, así como tener responsabilidades mutuas.

Haga innovaciones que no sean complicadas.

Ésta no es una fórmula universal: una organización que se
encuentra en el umbral de la muerte puede tratar de innovar de
una u otra manera (y aun así traspasar ese umbral). Sin embargo,
las innovaciones deben ser el reflejo de las limitadas capacidades
que posee la gente para aprender y cambiar. Sea justo y realista.
 Capítulo 8

Motivar al equipo
a desempeñarse en
forma
extraordinaria

Las conquistas se obtienen primordialmente en el

corazón de los hombre, y una vez lo hayan ganado
puedes estar seguro de que te seguirán a dónde tú
vayas. Los hombres responderán a esta clase de
liderazgo de una manera notable. El éxito está
fundamentado en una cualidad espiritual: la
capacidad de inspirar a los demás. 133
C
asi cualquier visión que se tenga, si es sólida, se verá
coronada con el éxito... siempre y cuando la gente esté
motivada e inspirada para hacer que suceda. Los líderes
motivan e inspiran a las personas en muchas de las maneras que
ya hemos analizado en los capítulos anteriores. Por ejemplo, ellos

 exteriorizan su respeto por los demás,

 muestran compasión,
 ostentan su valor y sus deseos de competir,
 exhiben y avivan el entusiasmo,
 están dispuestos a hacer sacrificios,
 trabajan duro y muestran disciplina,
 dirigen a los demás con integridad y generan confianza,
 dan forma y comparten una visión,
 identifican sus propios valores y viven de acuerdo con
éstos,
 insisten en la excelencia,
 inspiran seguridad.

Si usted toma la palabra "motivación" y le agrega unas cuantas

letras aquí y allá llegará a la idea de "motivo para la acción". Por
tanto, la "Motivación'' puede definirse ya sea como un motivo —es
decir, un impulso interno— o como un estímulo o incentivo para
actuar que es impuesto desde el exterior. La "inspiración"
también implica un estímulo hacia la acción sólo que en este caso
se añade un componente de creatividad. El poder que genera la
visión es un motivador en sí mismo. En el capítulo 6 hablé acerca
de la misión, la visión y los valores como medios para motivar a la
gente y hacer que una organización avance. En este capítulo
expondré con detenimiento algunas formas en las que mi padre
acostumbraba motivar a la gente.
 Si algo sabía mi padre, por sobre todas las cosas, era cómo
motivar e inspirar a las personas. Estaba convencido de que el
éxito dependía de la capacidad de un líder para hacer que los
demás actuaran. Él mismo era un experto para tratar gente,
también era el mejor motivador en su negocio y, desde mi propia
experiencia, mejor que muchos líderes que se encontraban en
otros negocios. En el presente capítulo, pretendo extraer las
lecciones clave para saber motivar tanto a los equipos como los
individuos, además analizaré los medios para aplicar dichas
lecciones al lugar de trabajo.
Los líderes motivan e inspiran creando un clima propicio para
lograr el éxito. Para motivar a los demás avivan el entusiasmo,
ofrecen un panorama del éxito que se ha de lograr (por medio de
la misión, A la visión y los valores), encienden la llama del
espíritu de equipo e inspiran seguridad. Para motivar a los
demás, exigen responsabilidad y logran resultados. Estos temas
se repiten a lo largo del libro; no obstante, adquieren una especial
trascendencia cuando se los observa a través del lente de la
motivación.

El éxito está fundamentado en una cualidad

espiritual: la capacidad de inspirar a los demás.

Establecer el escenario motivacional

Hoy, tal vez más que nunca, las personas tratan de analiza qué
están haciendo y por qué lo hacen. No se trata de un cambio
superficial o una ligera modificación de las prioridades, en
realidad es un cambio radical y verdadero en la manera en que la
gente visualiza su propia vida.
Una razón de que esto haya ocurrido es que los empleados han
echado por los suelos casi todas las reglas que solían dirigir la
relación patrón-empleado. Todos hemos sido testigos miles de
veces de la misma lista de afrentas: adelgazamiento de las
empresas, reorganización, reingeniería, intrusión inepta o
insensible de la tecnología, compensaciones excesivas otorgadas a
los ejecutivos, gerentes a quienes sólo les interesan los resultados
a corto plazo y gerentes que microadministran en lugar de dirigir.
En conjunto, todos estos procesos y formatos nos embisten y
disminuyen nuestro espíritu. Nos hemos vuelto temerosos e
inseguros. Nuestra moral y satisfacción en el trabajo caen como
bloques de plomo. La gente más competente no está dispuesta a
trabajar bajo condiciones tan penosas, por lo que parten en busca
de campos más fértiles. Las personas que cuentan con menos
opciones hacen el intento de resistir. Entonces, en lugar de
volverse más habilidosa y flexible, la organización se torna menos
capaz y se aferra al pasado. No es casual .que la caricatura
conocida como "Dilbert" haya tocado fibras sensibles en tantas
personas.
En varios estudios sobre el tema de la motivación, los
investigadores han logrado demostrar que el principal motivador
de la gente no es ni el dinero ni la seguridad ni el estatus. La
mayoría de la gente se siente motivada por el deseo de sentirse
importante y de sentar un precedente. Si no lo cree así, entonces,
como explica la desmotivación de las personas que trabajan en
empresas donde pagan bien, otorgan reconocimientos a los
empleados y ofrecen desafíos. ¿Por qué encontramos gente
motivada por trabajos que ofrecen muy poco de estos motivadores
externos?
Las personas son motivadas por cosas que prometen dar a sus
vidas un propósito y un sentido. Además, puesto que pasan
tantas horas de su día en el trabajo, resulta natural que vean su
lugar de labores como el sitio que les debe proporcionar este tipo
de alicientes. ¡Por eso no debería sorprendernos que los malos
tratos por parte de un mal empleador sean percibidos, en cierto
sentido, como una traición!
Ansiamos que nuestra propia persona sea algo de lo que
podamos sentirnos orgullosos. Al igual que Thoreau, lo último
que deseamos es descubrir, hasta el momento de nuestra muerte,
que no supimos vivir. Queremos contar con un trabajo con que
podamos sentirnos emocionados. Queremos tener un trabajo del
que podamos hablar, honesta y gustosamente, con nuestra
familias nuestros amigos.
Su función, como líder, consiste en otorgar a la gente lo que
desea. Recuerde: aunque le digan lo contrario, sus empleados
desean algo más que su cheque de pago. También desean un
sentido. Si no lo encuentran con usted, irán a buscarlo a otro
lugar. La incapacidad de comprometerse, suya y de su gente, con
la realización de un trabajo lleno de sentido y con un propósito
específico, equivale a pasar por alto la motivación más elevada y
real de todas: el "sentido".

LA REGIA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Ofrezca a las personas un sentido.
Si no Lo hace usted, alguien más lo hará.
 Por supuesto, el "sentido" es algo que proviene del interior. En
el capítulo 3 mencioné que el descubrimiento de uno mismo es la
vía que lleva al conocimiento de uno mismo, lo cual, a su vez,
constituye el fundamento del sentido y el propósito. En años
recientes, muchas empresas, conscientes de la letanía de quejas y
ofensas que acabo de citar unos párrafos atrás, han tratado de
crear culturas corporativas que fomenten el descubrimiento de
uno mismo. Han desafiado a los miembros de la organización a
señalar todo lo que de verdad importa y que, asimismo, sugieran
la manera de movilizar a toda la organización hacia ese objetivo.
Si usted se encuentra en posición de establecer políticas en ese
aspecto, le sugiero que lo haga con la mayor celeridad posible.
Pida a quienes trabajan para usted que le digan qué es
importante para ellos. Usted quizá no concuerde con sus
conclusiones, o tal vez quiera ir más allá de lo que su personal
tenga que decirle; sea como fuere, al menos contará con un punto
de partida sólido para el momento en que intente establecer el
escenario motivacional.
Mi padre, como cabeza de una organización de tamaño
relativamente pequeño, en una época más sencilla que la actual,
cuando trataba de motivar a sus jugadores lo hacía
predominantemente por instinto. Sin embargo, creo que su estilo
refleja una comprensión intuitiva de la importancia relativa que
tienen el dinero y el sentido el lugar de trabajo. De hecho,
realizaba un esfuerzo extraordinario (como gerente general) para
mantener la nómina controlada, pero hacía un esfuerzo de igual
magnitud (como entrenador) para llenar de sentido la vida de las
personas.
Él procuraba motivar a las personas en dos niveles: a nivel de
equipo y a nivel individual. Si bien me propongo examinar ambos
niveles de manera separada, la división que los separa es un
tanto artificial. Con frecuencia mi padre hacía ambas cosas, y si
alguien le hubiera pedido que señalara qué táctica en particular
iba dirigida a una persona o a muchas personas, se habría visto
en aprietos para responder. En múltiples ocasiones llegó a hacer
cosas que parecían estar dirigidas a un solo individuo, pero cuyo
objetivo real era llegar hasta el equipo entero.

Mantenga una presión constante

En lo profundo de su ser, Lombardi comprendía que los líderes
no motivan. Lou Holtz, el exitoso entrenador de Notre Dame que
ahora trabaja para la Universidad de Carolina del Sur, mostró su
conocimiento sobre esta sencilla verdad cuando señaló: "La
motivación es algo muy simple: sólo hay que eliminar a quienes
no estén motivados." En otras palabras, las personas se motivan
solas.
Como líder, su tarea consiste en inspirar a su gente a tener un
"motivo para la acción", un incentivo para adaptarse, en caso de
que ella misma no haya encontrado uno. Debe inspirar en su
gente la visión que ella misma desea visualizar, pero llevada hasta
una conclusión exitosa.
Con todo, resulta paradójico que también se pueda poner en
movimiento a las personas cuando se les expone el panorama
apremiante de las consecuencias que provocaría no adaptarse al
cambio. Para conseguirlo, basta primero con mostrarles lo que ha
ocurrido con empresas que no supieron adaptarse y luego
preguntar: ¿Queremos que esto nos ocurra a nosotros?"; en otra
palabras, es necesario sujetar a las personas a un estrés y a una
presión suficientemente fuertes para que se percaten de que
fracasaran si no se adaptan. Usted debe provocar presión
suficiente para descongelar no sólo la cultura corporativa, sino
también la jerarquía atrincherada en el poder... y el estrés
necesario para obligar a la gente a salir de su zona de comodidad
y abandonar la actitud de "Aquí siempre hemos hecho las cosas
de la misma manera".

Lo único que deseo es saber hasta dónde puedo

presionar a un individuo.

Mi padre también comprendía que todo líder es como un

equilibrista: debe establecer el ritmo de adaptación, mantener la
presión constante para conseguir que la gente se movilice y, al
mismo tiempo, hacer que el lugar de trabajo sea un sitio
suficientemente seguro para preservar un entorno de aprendizaje
adaptable.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Mantenga una presión fuerte y constante.
Pero permanezca dentro de los límites soportables, tanto para el
individuo como para la organización.

Ésta es otra de las claves del éxito de Lombardi como líder.

Lombardi ejercía una presión enorme sobre sus jugadores. Les
exigía, y les volvía a exigir, y para luego exigirles más, sin
importar el modo; con ello hacía a sus jugadores un
cuestionamiento evidente: si no eran capaces de manejar la
presión que les imponía durante las prácticas, ¿de qué manera
podrían soportar la presión de participar en un juego de
campeonato, transmitido por televisión de cobertura nacional,
máxime que tal vez jugarían frente a 70 mil aficionados hostiles?
No todos los líderes pueden hacer las cosas de la misma forma
que Lombardi, ni deberían intentarlo. Sin embargo, usted debe
encontrar la manera de determinar en qué forma se desempeñará
su gente ante una situación que ejerza presión sobre ella.
¿Cometerán errores? ¿Se replegarán para abandonarlo en el
último momento, al menos en sentido figurado? Estas preguntas
son reales porque, tarde o temprano, usted enfrentará su propia
versión de lo que sería un juego dé campeonato. En ese momento,
si su gente no cumplió con su cometido, será muy tarde para
equilibrar las cosas.

Lo más importante para un entrenador es saber si

su equipo puede jugar o no bajo presión. Si su
equipo no puede hacerlo, necesita nuevos
jugadores; si el equipo puede, usted podrá
arreglárselas con lo que cuenta.

Los Empacadores de Lombardi eran capaces de manejar la

presión. Durante nueve años, él se encargó de aplicar cada vez
más presión sobre los jugadores, los juegos más importantes eran
más de lo mismo. Los equipos de campeonato de Lombardi de
1961 y 1962 tenían tanto talento o incluso más que cualquier
otra escuadra contra la que llegaron a jugar. Los equipos de
campeonato de 1965,1966 y 1967, sin embargo, no podían
compararse, en términos de talento, con algunos de sus
oponentes. Entonces, ¿cómo lograron seguir ganando los
campeonatos? La respuesta es que manejaban la presión de los
juegos importantes mejor que sus oponentes. Jamás se sintieron
derrotados.
Dos juegos fundamentales, jugados contra los Vaqueros de
Dallas, sirven para ilustrar este punto, pues determinaron quién
representaría a la NFL en los primeros dos Super Tazones. El
primero tuvo lugar en 1966 y se llevó a cabo en Dallas. En los
minutos finales del juego, los Vaqueros tenían la posesión del
balón, pero cometieron un grave error: no pudieron anotar; como
resultado, perdieron el juego ante los Empacadores. Al año
siguiente, esta vez en Green Bay, los Empacadores tenían el balón
en su poder en los minutos finales del juego. Jugaron un fútbol
libre de errores, lograron la anotación y ganaron ese juego
decisivo.
Mi padre partía del supuesto de que todos los equipos de fútbol
americano profesional estaban más o menos en igualdad de
condiciones; es decir, que el dinero con que contaban, así como
sus jugadores y entrenadores, eran más o menos comparables. Lo
que distinguía a un equipo ganador de uno que no lo era,
consistía las más de las veces en el nivel de inspiración y
motivación que tuviera éste. Se trataba de una labor abrumadora,
desgastante, "desquiciante" (según sus palabras), opresiva y, en
ocasiones, aburrida.

Este esfuerzo por mantener elevado su ánimo día

tras día, semana tras semana, no es fácil de
realizar, pero resulta esencial. Cada semana
deben enfrentar un reto diferente, pero también
existe un grado inevitable de monotonía en estas
reuniones.134

En cierta medida, las partes difíciles del trabajo no se le daban

con naturalidad a Lombardi. Basta con recordar que alguna vez
llegó a considerar la posibilidad de convertirse en sacerdote y,
más tarde, en profesor. Esa violencia del fútbol profesional, la
emoción, los gritos, tener que sacar del campo a jugadores que
han dejado ahí su alma por uno, le resultaba una carga
demasiado difícil de soportar en algunas ocasiones.

Con un demonio, no es divertido ser rígido. He

estado haciendo esto por muchos años. Jamás me
ha resultado divertido. Tienes que estar dándote
ánimos constantemente, y eso yo no lo disfruto.
Hacerlo exige demasiado de mí. Les juro que a
veces llego a sentirme avergonzado. Si tienes que
reprender a alguien te sientes a disgusto contigo
mismo por hacerlo, por estar en un empleo en el
que debes hacerlo. Por fortuna tengo mala
memoria.135

No obstante, ése era su trabajo: ser un líder cuya labor

consistía en motivar e inspirar a los demás. Por eso mantenía una
presión constante' sobre su equipo y sobre sí mismo.

Motivar al equipo: el poder del fuego y de la

aprobación
El entrenador Lombardi desempeñaba una tarea difícil: hallar
la manera de motivar e inspirar a varias docenas de prima
donnas, muchos de los cuales habían sido héroes locales durante
gran parte de su infancia y adolescencia, y sus hazañas físicas
habían sido celebradas, en tanto que sus defectos, en su mayoría,
habían sido pasados por alto.

Voy a encontrar 36 hombres que tengan el orgullo

suficiente para hacer cualquier sacrificio con tal
de ganar. Ese tipo de hombres existe. Si no se
encuentran en este lugar, iré hasta donde estén.
Si tú no eres uno de ellos si no quieres jugar,
puedes irte de este lugar en este mismo
momento.136

Así les habló mi padre a los Empacadores de Green Bay el 23

de julio de 1959, día en que se reunió oficialmente con ellos como
su entrenador en jefe. Al emitir este discurso, Vince Lombardi
asumía un riesgo calculado. Era en extremo difícil tomar el
control de este grupo de hombres. Después del récord miserable
de 1-10-1 que alcanzaron el año anterior, todos los jugadores se
encontraban demasiado frustrados. Aun así, era poco probable
que aceptaran el discurso de este individuo. Después de todo,
¿quién era él? Tan sólo un entrenador asistente de Nueva York.
Hasta cierto punto, mi padre esperaba que varios de estos
jugadores —por lo menos algunos de los veteranos, —tomaran en
serio su oferta de "irse de este lugar en este mismo momento".
Pero nadie se fue. La apuesta redituó con creces: Lombardi
llegó a su corazón, encontró su orgullo de deportistas y colocó
ese orgullo sobre la mesa. Si ustedes no tienen orgullo, les dijo,
salgan de aquí ahora mismo. Nadie abandonó el salón.

Cuando dos equipos que son equiparables en

capacidad y ejecución se encuentran, el equipo
con orgullo gana.

Mi padre hacía uso de cuanto truco hallara en su catálogo para

elevar el ánimo de sus equipos antes de un juego. Aunque quizá
la palabra "truco" no es el término exacto, pues ésta puede tener
la connotación de engaño. Lombardi nunca engañó a sus
jugadores para motivarlos, pues ellos lo hubieran descubierto de
inmediato. Pero en ocasiones desempeñaba cierto tipo de
actuación. Recuerdo un día que lo fui a ver antes de una práctica.
Se encontraba de muy buen humor. No recuerdo la razón
específica de su estado de ánimo, pero sí llegué a pensar que él
no personificaba aquel terrorífico ser que tal vez estaba esperando
su equipo. Unos minutos después, pasé por casualidad por su
vestidor, que tenía la puerta abierta. Me asomé adentro y alcancé
a verlo de pie, frente al espejo, practicando todo un repertorio de
expresiones faciales amenazadoras y hostiles. Estaba colocándose
su "rostro para los partidos".

Estoy a punto de hacer que estos tipos sufran

todo un infierno... Hoy será uno de esos días.137

"Hacer sufrir al equipo un infierno" era ciertamente una de las

piezas más grandes en el enfoque de motivación/inspiración de
mi padre. Los martes, los jugadores tendrían que ver la película
del juego del domingo anterior. Los jugadores que habían tenido
un desempeño deficiente estaban conscientes de que
protagonizarían una humillación casi pública. Las cosas podían
llegar a ponerse calientes en esos vestidores... y de hecho eso
ocurría en la mayoría de las ocasiones.
Por ejemplo, durante la primera sesión posterior a una derrota
fundamental contra los Carneros en 1965, Lombardi atacó al
equipo con toda la fuerza que le otorgaban sus pulmones
correosos y su áspera voz. "A ustedes parece no importarles si
ganan o pierden", gritó. "Soy el único a quien sí le importa. ¡Soy el
único que ha puesto su sangre, entrañas y corazón en este juego!
Ustedes sólo se aparecen aquí, escuchan un momento, se
concentran... ¡pero tienen la concentración de un niño de tres
años! ¡Ustedes no son nada! ¡Soy el único aquí a quien sí le
importa que ganemos o perdamos!"
Esta demostración de temperamento casi provoca un motín.
Forrest Gregg, un tacle ofensivo nominado al Tazón de los
Profesionales, brincó como impulsado por un resorte y adoptó
una actitud amenazadora, dando la impresión de que se abriría
paso hasta el frente de la habitación y arremetería contra mi
padre. Mientras varios de sus compañeros lo sujetaban, Gregg
gritó en términos francos que los comentarios de mi padre lo
herían profundamente. Otro jugador, Bob Skoronski, también se
puso de pie para decir más o menos lo mismo.
¿Cómo se atrevía a insinuar que no les importaba o que no
deseaban ganar? El ambiente se saturó de tensión. ¿Acaso
Lombardi había ido demasiado lejos? ¿Había cruzado una línea
invisible que lo llevó a perder el respeto de sus jugadores? ¿Quizá
su técnica motivacional —si acaso era una técnica, y no un mero
despliegue de temperamento— había resultado
contraproducente?
 LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI
Motive al grupo.
Encuentre formas de mover a las personas en masa.

"Muy bien", rugió mi padre lleno de entusiasmo, en un cambio

de actitud sorprendentemente rápido. "¡Ése es el tipo de actitud
que quiero ver! ¿Quién más se siente así?" 138 La respuesta, por
supuesto, fue que todo el mundo tenía los mismos sentimientos.
Al final, mi padre tenía a todo el equipo de pie, expresando su
deseo y determinación por ganar.
En otras ocasiones, sobre todo después de un esfuerzo positivo
(que no hubiera sido suficiente para darles el triunfo), mi padre
planteaba un enfoque por completo diferente.

Quizá ustedes no se dieron cuenta de que

pudieron ganar este juego, pero creo en este
momento que ya no les quedan dudas de ello. Por
eso ganarán cada partido el próximo año. Esto
nunca volverá a ocurrir. Ustedes jamás volverán a
perder un juego de campeonato.139

Esto le dijo al equipo de Green Bay después de que perdió el

juego de campeonato contra Filadelfia en 1960. Hay quienes han
malinterpretado esta aparente "inconsistencia", considerándola
pura manipulación, un esfuerzo por mantener a todo el mundo en
ascuas, fuera de equilibrio, en el límite. ¿Qué hará el entrenador
a continuación? Desde luego que había algo de todo esto en
juego, pero creo que, en ambos casos, lo principal fue que mi
padre estaba expresando sus emociones con toda honestidad.
Creo también que se valía de los elementos específicos de ambas
derrotas —una descoordinada y llena de errores, la otra llena de
valentía— para guiar al equipo a que obtuviera un mejor
resultado la siguiente ocasión. Tan sólo eran situaciones
diferentes, tácticas diferentes.

En algunos momentos se requieren reacciones

violentas, y en otros resulta igualmente deseable
ronronear como gatito y derrochar
agradecimientos, y gratitud por doquier. La labor
de cada uno de nosotros es aprender qué
momento se ajusta a la respuesta requerida,
además debemos moldear nuestras acciones o
reacciones a cada situación.140
 Algunas veces mi padre podía llevar todo el equipo a un estado
cercano a la histeria colectiva antes de un juego crítico. Bill
Forrester, uno de los apoyadores en los primeros equipos de
Lombardi, afirmaba que la peor lesión que sufrió se la provocó él
mismo, cuando se lanzó con el codo por delante contra su
casillero después de escuchar la plática que les dio Lombardi
para animarlos antes de un juego contra los Osos. Otro jugador
llegó a rogarle a mi padre que se detuviera a la mitad de la sesión
de ánimo previa a un juego. Sencillamente, era demasiado,
demasiado.
No obstante, tenía la misma capacidad para llevar al equipo
hacia la dirección contraria. Una vez, después de abordar el
autobús en que los Empacadores irían hacia el primer juego de
"Super Tazón" de la historia, que se jugaría contra los Jefes de
Kansas City, Lombardi se colocó a mitad del pasillo y pidió la
atención de todo el equipo. Entonces, para sorpresa de todos, se
puso a bailar en el pasillo como si escuchara una melodía suave,
y luego se fue a sentar a su lugar. Uno de sus asistentes le
preguntó asombrado: "¿Qué fue eso?". "Estaban demasiado
tensos", respondió mi padre sin darle mayor importancia al
asunto.141

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Vaya contra las expectativas.
Algunas veces, el dispositivo motivacional menos esperado resulta
ser el mejor.

En 1967, antes de llevarse a cabo un juego contra los Osos,

sus archirrivales, Lombardi omitió la prolongada exhortación que
deben haber estado esperando muchos de los Empacadores. En
su lugar, dijo la siguiente broma, en la que recordaba que la zona
que rodea a Green Bay había sido poblada mucho tiempo atrás
por inmigrantes belgas. "¿Alguna vez escucharon por qué los
belgas son tan fuertes?" —No, entrenador —, fue la respuesta. —
¿Por qué?
—Pues porque hacen pesas.*
Los Empacadores gruñeron ante este débil intento de
humorismo. (De hecho, ésta era una broma que acostumbraban
hacerse así mismos los estadounidenses de origen belga, y

* Se trata de una broma intraducible al español. En Estados Unidos, los belgas

son considerados por tradición gente torpe. Por ello, aquí se juega con la palabra
"dumbbell", que significa al mismo tiempo "pesas" y "persona estúpida".
muchos de los que se encontraban en el salón en ese momento ya
la habían escuchado antes.) Salieron al campo, no sin hacer mofa
de su impredecible entrenador. Más tarde, Jerry Kramer comentó:
"Gracias a su broma, mitigó la tensión que sentíamos", con ello
demostró lo bien que comprendía las técnicas motivacionales de
su entrenador.142
Vince Lombardi otorgaba una enorme importancia a la creación
de lazos de equipo como un medio para motivar a sus jugadores.
Desempeñaba diversos rituales —obligaba a los jugadores que
pasaban su primer año en el equipo a cantar durante los
entrenamientos, organizaba cenas-buffet después de los juegos de
pretemporada a las que invitaba a sus amigos y familiares, así
como cenas de Día de Gracias para el equipo entero y sus
familias; también hacía que todos los jugadores usaran sacos
verdes con el logotipo de los Empacadores grabado en el bolsillo
del pecho cuando viajaban juntos—, todo con el propósito de
motivar a los jugadores e impulsarlos a que pensaran como una
unidad. No como la ofensiva o la defensiva, no como un novato o
un veterano, no como negro o blanco, sino como un equipo.
Esta técnica se remonta, por lo menos, a los días que pasó con
los Gigantes, pues muchos de ellos vivían cerca, y eso facilitaba
que realizaran actividades sociales juntos. Lombardi tuvo
bastante éxito en recrear esta cultura en Green Bay, donde se
respiraba la atmósfera de un pueblo pequeño. Como sólo pudo
pasar un año con el equipo de Washington, no tuvo el tiempo
suficiente para hacer lo mismo por tercera ocasión. Por cierto,
hacerlo con los Pieles Rojas hubiera sido todo un reto, pues los
jugadores de este equipo se encontraban desperdigados por toda
el área metropolitana de Washington.

Inspirar al individuo: trate a los diferentes

jugadores de manera diferente
Los grandes equipos están formados por individuos llenos de
talento que subordinan sus estilos y metas personales a los del
equipo. Sin embargo, aun los equipos más disciplinados —pienso
en los Empacadores bajo la batuta de mi padre y en los Celtics de
Boston, bajo el mando del legendario Red Auerbach— siguen
siendo un conjunto de individuos que necesitan ser tratados
como individuos. Mi padre, una vez más, fue un maestro en este
arte esencial del liderazgo.
Uno de los jugadores de Lombardi, el tacle defensivo Henry
Jordan, alguna vez hizo un comentario que ha sido muy
festejado: "Lombardi nos trata a todos por igual... !Igual que a
perros!". Pero era todo lo contrario: mi padre hacía una cuidadosa
distinción entre sus jugadores para alimentar el ego de cada uno
sin confrontarlos. Una técnica que acostumbraba utilizar era un
"sistema formal de calificaciones". Los jueves se pegaban las
calificaciones en la pared, según el desempeño que cada jugador
hubiera demostrado durante el juego del domingo anterior y en
una ceremonia jocosa con todo el equipo, Lombardi otorgaba
billetes de cinco dólares (y más tarde de 10 dólares) a los
individuos que mayor desempeño habían alcanzado. Los
Empacadores de Green Bay no recibían un pago exagerado por su
labor, pero tampoco necesitaban el billete que les daba Lombardi.
Lo que sí necesitaban, al igual que todo el mundo, era la
oportunidad de recibir el reconocimiento, por parte de su
entrenador y sus colegas, por un desempeño individual
sobresaliente. El arte de motivar a los individuos radica, en parte,
en hacer la tarea que nos corresponde. Mi padre (a quien la
estrella de Green Bay, Max McGee, a menudo denominaba "el
mejor psicólogo") trataba de saber todo lo posible acerca de la
situación emocional de cada uno de sus jugadores, y luego
utilizaba ese conocimiento para obtener los mejores efectos
posibles. Como alguna vez le comentó el corredor de bola, Donny
Anderson a un reportero: "La verdad es que el hombre era más
psicólogo que negrero. En su mente contaba con un plan maestro
para sacar lo mejor de cada persona".143 Esto significaba tratar a
los diferentes jugadores de manera diferente.

No puedes entrenar sin hacer críticas, por ello

resulta esencial que comprendas cómo criticar a
cada individuo: Por ejemplo, algunas personas
soportan la crítica constructiva que se hace en
frente de un grupo, mientras que otras personas
no pueden soportarlo. Algunos la aceptan en
privado, pero a otros sólo se les puede criticar de
manera indirecta. El fútbol es un negocio que
implica presión y en mis equipos aplico la mayor
presión posible. El punto es que tengo que
aprender 40 maneras de presionar a 40 hombres
distintos.144

En otras palabras, mi padre contaba con un inventario mental

de todos sus jugadores, así corno una clara percepción de la
manera de "presionar" (o motivar) a cada uno de ellos. Henry
Jordan, por ejemplo, tenía el problema de ser demasiado
complaciente consigo mismo.
 [Jordan] tiene la tendencia de sentirse satisfecho
consigo mismo, por eso trato de no adularlo
demasiado y, a menudo, al revisar las películas
lo utilizo como blanco de mis críticas. Hay
ocasiones en que uno hace a un hombre blanco de
sus ataques, con el fin de impresionar a otra
persona que no podría aceptar las críticas en
público, pero yo utilizo a Hank (así conocemos a
Jordan) porque ambos estamos seguros de su
capacidad y sabemos que lo hostigo para
ayudarlo a sacarla a flote; además, su
desempeño mejora cuando está un poco
molesto.145

Otro ejemplo interesante de lo anterior lo constituye el mariscal

de campo, Bart Starr, quien no podía desempeñarse en forma
satisfactoria con la táctica cotidiana de mi padre de realizar
humillaciones semipúblicas de los jugadores, ya fuera en el
campo o en los vestidores. Un día, después de soportar los gritos
de mi padre por haber lanzado durante las prácticas un pase que
fue interceptado, Starr solicitó una entrevista a puerta cerrada
con Lombardi. El joven mariscal de campo le expuso con valentía
que si esperaba que él dirigiera al equipo en el terreno de juego,
no podría soportar que su autoridad resultara deteriorada a
causa de las críticas, en ocasiones implacables, que Lombardi le
hacía frente al resto del equipo. Mi padre no pudo menos que
estar de acuerdo con el razonamiento de Starr (que, sin duda,
quedaba sustentado por la opinión positiva que Lombardi tenía
de este joven tranquilo, proveniente de una familia de militares) y
estuvo de acuerdo en no volverlo a criticar otra vez frente a sus
compañeros de equipo. Lombardi respetó su parte del trato y, a
partir de ese día, la mancuerna Lombardi-Starr tuvo una
efectividad contundente.
La forma en que mi padre manejó a su siguiente mariscal de
campo estrella, Sonny Jurgensen de los Pieles Rojas, reveló de
igual manera sus técnicas motivacionales/inspiracionales. Siendo
un atleta muy talentoso, Jurgensen también tenía la fama de ser
un Don Juan que sabía darse gusto fuera del campo de juego.
(Sus propios compañeros de equipo confesaron más tarde que eso
era más un mito que una realidad, pero que el propio Jurgensen
disfrutaba avivarlo.) Es de suponer que Jurgensen estaba ansioso
por acudir a su primer encuentro con su nuevo entrenador:
¡Jurgensen, el legendario mujeriego, conoce por fin al igualmente
legendario y riguroso entrenador Lombardi!
Tiempo después, Jurgensen recordaba: "Entré a su oficina de
Washington sin saber exactamente qué esperar. Después de
estrecharnos las manos, él me miró y comentó, 'Hijo mío, quiero
que seas tú mismo. Sólo sé quién eres.' ¡Qué comentario! Dios
mío, en ese momento me sentí capaz de correr a través de la
pared, de realizar cualquier cosa con tal de hacerle saber que
estaba dispuesto a hacer todo lo que él quisiera". 146
"Era un asunto de motivación", comentó Jim Taylor, el corredor
de poder miembro del Salón de la Fama, unos años después de la
muerte de mi padre, "y él supo decir las palabras adecuadas,
supo cuál era el modo correcto de acercarse a mí. Supo
conducirme como lo hace un padre con su hijo para sacar a
relucir sus máximas cualidades. Encontró el acercamiento
correcto para impulsarme a escuchar y eso fue todo, logró
motivarme al máximo. No creo que yo hubiera sido capaz de dar
más."147

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Motive a cada individuo.
Después de todo, nada es más personal que esto.

Max McGee, uno de los jugadores favoritos de mi padre, cuenta

una anécdota que constituye un buen ejemplo de cómo cada
jugador era tratado de manera justa, aunque diferente a los
demás. Durante el campamento de preparación para la
pretemporada, los Empacadores tenían que realizar cierto tipo de
ejercicio repetitivo conocido como "el cascanueces". Era la rutina
de ejercicios preferida de mi padre; los jugadores, por su parte, la
detestaban.
Se trataba de lo siguiente: se colocaban dos maniquíes para
taclear, paralelos entre sí, separados por una distancia de
algunos metros. Dos jugadores —uno ofensivo y otro defensivo—
se colocaban en línea, nariz con nariz, en medio de los maniquíes.
Un corredor se colocaba detrás del primer jugador de la ofensiva.
En cuanto se ponía en juego el balón, el liniero ofensivo tenía que
tratar de empujar hacia atrás al defensivo, con el objetivo de abrir
suficiente espacio para que el corredor de poder atravesara la
línea sin salir del área delimitada por los maniquíes. Las
colisiones que se producían durante estos ejercicios virtualmente
sacudían la tierra. El objetivo de esta práctica consistía en
enseñar los fundamentos para bloquear y taclear al contrincante,
pero también era una prueba de la hombría de cada jugador, que
se realizaba frente al equipo entero.
McGee, que jugaba como receptor abierto, no deseaba tomar
parte en estas acciones. Por la posición que él jugaba, no se le
pedía participar en este tipo de bloqueos, además de que antes
había sufrido varias lesiones en la cabeza. Por esos motivos,
McGee se acercó a Lombardi para explicarle su situación. La
respuesta de mi padre fue que no podía eximirlo de este ejercicio.
Por otro lado, si McGee hallaba una manera de mantenerse lejos
del "cascanueces", mi padre no protestaría.
De hecho, eso pasó. Durante nueve años, McGee jamás tomó
parte en el "cascanueces". Además, resulta curioso que en todos
esos años sus compañeros nunca se percataron de que él se
escapaba a la hora de participar en el temido ejercicio.
Este es un caso en que Lombardi mostró flexibilidad ante una
situación especial. No obstante, el liderazgo consiste, en última
instancia, en hacer lo que resulta difícil. Uno tiene que empujar y
jalar a su gente para que sobrepase sus propios límites. Uno tiene
que poner a prueba a su gente en forma constante. ¿Qué los
motiva e inspira? ¿Cuánta presión puede imponérseles, y cómo
habrán de responder a ella? ¿Harán suya la visión del grupo?
Usted estará obligado a realizar acciones impopulares. Si
pretende ser popular y querido, seguramente no se atreverá a
exigir tanto, pues no querrá disgustar a la gente. El deseo de
agradar interfiere con las decisiones difíciles que todo líder debe
tomar en algún momento de su vida.

Considero más importante ganarme la confianza

de los jugadores que su afecto.148

Como ocurre con todos los líderes, Lombardi tenía desacuerdos

con varias de las personas que le reportaban directamente; y
como ocurre con la mayoría de los líderes, algunas personas se
rebelaban contra su estilo de liderazgo. Esas personas se iban a
otra parte mientras él permanecía en su sitio. Lo más interesante
de todo es que casi todos sus jugadores, incluso los que se
fueron, seguían respetándolo.

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Gánese el respeto de los demás, el afecto vendrá después.
El respeto motiva a la gente. Gánese primero su respeto.

"Cuando pienso en él", mencionó alguna vez el guardia ofensivo

de los Pieles Rojas, Ray Schoenke, "no pienso en calidez ni en
sensibilidad. De haber sido él una persona sensible, seguramente
no me habría dicho algunas cosas que me llegó a decir... Con todo
y lo mucho que llegué a odiarlo, que sí lo hice —¡lo odiaba!—,
sentía un enorme respeto por su persona. Enorme. Bajo sus
órdenes llegué a jugar parte del mejor fútbol de toda mi vida... Lo
cual es paradójico."149
Paradójico es un concepto que se presentó en las primeras
páginas de este libro. Es un elemento esencial para entender el
liderazgo. Asimismo, se trata de un término que suele salir a
colación cuando uno platica con las personas que llegaron a
trabajar con y para mi padre. De manera calculada, él encontraba
los medios para impulsar a cada persona a hacer cosas de las
cuales nadie se sabía capaz.

Hay algunas personas a las que yo sabía que no

podría presionar. Con algunas otras personas
tenía mis dudas, por lo que las instigaba con el
fin de descubrir todo lo que me fuera posible
acerca de su carácter y sus límites. Ésas son las
cosas que me importan, porque precisamente de
eso trata este deporte.150

Empero, no quisiera dejar en el lector la impresión de que

Vince Lombardi actuaba siempre según un plan lógico cuando se
trataba de motivar a sus jugadores. Esto no podría estar más
alejado de la verdad. Con frecuencia se convertía
espontáneamente en un sujeto cálido, auténtico y compasivo que,
en lo privado, llevaba a cabo las acciones necesarias para ayudar
a sus jugadores a superar los momentos difíciles. Cuando el hijo
de uno de sus jugadores se rompió una pierna, Lombardi
telefoneó al hospital para verificar el progreso del muchacho. En
otra ocasión, la madre de otro de sus jugadores murió en un
accidente automovilístico y mi padre hizo los arreglos necesarios
para enviar al jugador a casa por avión, además envió una corona
fúnebre. Son innumerables los incidentes como los anteriores,
muchos de los cuales pasaron inadvertidos para todos, excepto
para quienes intervinieron directamente en ellos. Estando con sus
jugadores, se permitía reír y llorar abiertamente. Compartía su
vida con ellos y para mucho, eso resultaba en extremo motivante.
Por supuesto, existe otra cara de la espontaneidad y emotividad
de Vince Lombardi. Con excepción de Starr y de algunos otros
que, como él, no podían desempeñarse al máximo cuando se les
reprendía a gritos, mi padre podía encolerizarse con las personas
de manera apasionada y furiosa. Les hacía ver en el acto sus
errores. Podía quebrantar a un individuo hasta sus mismas
entrañas, usando un castigo verbal tan exaltado que podía
resultar devastador. Yo mismo presencié muchos de estos asaltos
verbales, los cuales, las más de las veces, me hacían sentir en
verdad avergonzado. Los jugadores a quienes iban dirigidos eran
mis héroes. Además, tengo que dejar constancia aquí de que
muchas de estas reprimendas llegaron a estar dirigidas contra
mí. Esos jugadores tenían mucho en común conmigo.

Con un demonio, simplemente no puedo quedarme

sentado sin decir nada cuando veo que se comete
un error. Quiero creer que he sacado algo de
experiencia en este negocio, pero uno no gana
cuando está cometiendo demasiados errores.
Nadie desea que le digan que está metiendo la
pata, al menos no de la manera en que yo lo digo.
Pero a estos jugadores se les tiene que decir,
hasta que lleguen al punto en que no vuelvan a
hacerlo.

No obstante, fuera una hora o un día después, le estaría dando

palmadas en el hombro a ese mismo jugador, mientras le decía
que las cosas estaban saliendo mejor y que esperaba dejar atrás
cualquier resentimiento. Creo que, en muchos de esos casos,
llegó a darse cuenta de que se había excedido y era necesario
volver a tender algunos puentes. Como comentaba a menudo:
"Cuando le grito a alguien, en sólo cinco minutos olvido qué dije o
a quién se lo dije". Lo cual era cierto, como se podía ver más
tarde, ¡aunque en mi casa hubo muchos momentos en que desee
que olvidara las cosas así de rápido!
En otras ocasiones, pienso que el paseo por la montaña rusa
Lombardi era un asunto más planeado. Él estaba determinado a
extraer de la gente "hasta el último 10 por ciento", y para lograrlo
en muchas situaciones la mejor manera era recurrir a un
estallido emocional. Este enfoque es casi como una bofetada a la
mayoría de las teorías modernas sobre motivación, según las
cuales las críticas deben hacerse en privado, en tanto que el
aplauso debe otorgarse en público. Muchos de los Empacadores (y
posteriormente muchos de los Pieles Rojas) hubieran deseado que
mi padre fuera un pensador moderno. Aunque debo admitir que
su método funcionó para mucha gente. Parece ser que muchas
personas sacaron una ventaja clara del ciclo tensión-crisis-
estallido-resolución que mi padre sabía manejar con maestría.
 Motivar por grados
La motivación no es un procedimiento de un solo paso.
Tampoco se aplica a un solo partido: consta de una temporada de
16 partidos, más los juegos de postemporada. Asimismo, implica
un reforzamiento y un proceso de adaptación a nuevas maneras
de pensar. Como líder; usted tiene que desglosar esta "temporada
de adaptación" en sus elementos más fáciles de manejar. Tiene
que generar un impulso por medio de triunfos a corto plazo, que
le otorguen credibilidad y poder de permanencia a su visión. La
gente necesita comprobar de vez en cuando que sus esfuerzos
están dando resultados.
Si en aquel verano de 1959, el entrenador Lombardi se hubiera
dedicado a hablar exclusivamente del campeonato mundial a un
equipo que había ganado un partido, perdido 10 y empatado uno,
lo más seguro es que hubiera fracasado. Habría puesto las miras
demasiado alto desde el principio. En ese momento, hablar de un
"campeonato" habría resultado desmotivante.
Lombardi comprendía que ganar un campeonato no era sino la
última de una serie de victorias. Para obtener el campeonato de la
NFL, los Empacadores tenían que ganar primero el campeonato
de su conferencia. Este campeonato podrían ganarlo si primero
alcanzaban el primer lugar de su división, pero para obtener el
título de su división, antes tenían que ganar más partidos que
cualquier otro equipo dentro de ésta.

Los cambios requieren tiempo; no se cosechan de

la noche a la mañana.151

Durante una temporada larga, las victorias aparecen en todo

tipo de formas y tamaños. Para obtener la victoria en un juego en
particular; por ejemplo, es necesario cumplir con las metas de la
ofensiva, la defensiva y los equipos especiales. Las metas se
subdividen de acuerdo a cada posición. Por ejemplo, los linieros
tienen metas que cumplir en cada juego, lo mismo los receptores,
el mariscal de campo, los corredores y la defensiva. Por si fuera
poco, cada jugador tiene una meta que realizar en cada jugada en
la que participa.
El entrenador Lombardi decía a sus jugadores que la mayor
parte de los juegos se ganaban gracias a unas cuantas jugadas
específicas. Puesto que nadie podía saber cuál jugada les daría la
victoria, los jugadores tenían que dar el 100 por ciento en cada
una de ellas.
 LA REGLA NÚM. 7 DE LOMBARDI
Motive centímetro a centímetro.
Resulta mejor empezar por pequeñas victorias por grandes
frustraciones.

La meta de ganar el campeonato tenía que construirse sobre

los cimientos de mil victorias pequeñas. Dependía de que cada
jugador visualizara la conexión que existía entre su esfuerzo
individual y la obtención del título de campeones. Dependía de
que la motivación y la inspiración avanzaran por grados: la gente
se sentía estimulada por cada pequeña victoria y estaba deseosa
de avanzar hacia el siguiente desafío.

Hacer que los jugadores clave se involucren

Cuando, en 1954, mi padre se unió a los Gigantes de Nueva
York como asistente, traía consigo la reputación de haber sido un
entrenador sobresaliente de preparatoria y universidad; no
obstante, dentro del fútbol americano profesional era un novato.
A pesar de que entendía el juego por tierra, no estaba muy
familiarizado con el juego aéreo que usaban los profesionales. Él
bien pudo asumir la postura de, "Hey, yo soy el entrenador, así
que tendrán que hacer las cosas a mi manera". En lugar de eso,
eligió pedir ayuda a algunos jugadores veteranos.
Durante su primer campamento de entrenamiento, después de
las reuniones de la tarde, Lombardi iba al dormitorio de los
jugadores, dándole vuelta en la cabeza a alguna jugada que
hubiera puesto en práctica esa misma tarde. ¿Se podría hacer
mejor? Una vez que los veteranos como Frank Gifford, Charlie
Conerly y Kyle Rote se dieron cuenta de que el entrenador era
sincero cuando les pedía ayuda, echaron por tierra cualquier
barrera y accedieron a compartir con él sus conocimientos.
Durante las sesiones de trabajo con las películas, tanto con los
Gigantes como con los Empacadores, resultaba sorprendente la
cantidad de interacción que existía entre los jugadores y sus
entrenadores. Jugadores como Hornung, Starr y Gregg utilizaban
su vasta experiencia para sugerir cuestiones que podrían
funcionar, aunque también expresaban su opinión en relación
con todo lo que podría fallar. Por ejemplo, mientras estudiaban
películas de los juegos la semana anterior al juego de campeonato
de 1967, en el que se enfrentarían a los Vaqueros de Dallas, Jerry
Kramer, quien por muchos años fuera guardia nominado de los
Empacadores, y quien también fuera nominado al Tazón de los
Profesionales, observó que Jethro Pugh, el tacle defensivo de los
Vaqueros que se colocaba siempre frente a él, se levantaba en
cuanto el balón se ponía en juego. Kramer pensó que en una
jugada para obtener pocas yardas, él podría lanzarse debajo de
Pugh para quitarlo del camino. Así se lo mencionó a Lombardi y
ambos desarrollaron una jugada para sacar ventaja de las
observaciones de Kramer.
Aunque él no lo sabía en ese momento, la experimentada
observación que Kramer hizo sobre Pugh desempeñaría un papel
importantísimo en el juego de campeonato. Los Empacadores
ganaron el título de 1967 con la última jugada del partido, en la
que el mariscal de campo Bart Starr logró escurrirse detrás de
Kramer, mientras éste bloqueaba el avance de Pugh. A pesar de la
fama de dictador que tenía Vince Lombardi, era un líder que
sabía escuchar a su gente.
Años más tarde, Kramer me narró una anécdota que tuvo lugar
el mismo año en que mi padre se retiró como entrenador de los
Empacadores. El equipo se preparaba para enfrentar a sus
archirrivales, los Osos de Chicago. El reto consistía en bloquear a
Dick Butkus, el gran apoyador central de Chicago. El equipo de
entrenadores estableció un modelo de bloqueo que Kramer —
quien había jugado por muchos años contra Butkus— sabía que
no funcionaría. Cuando Jerry hizo notar esto a los entrenadores,
éstos no quisieron escucharlo y le indicaron que hiciera los
bloqueos como estipulaba el modelo que ellos habían
desarrollado. En ese mismo momento y lugar, Jerry decidió que
pediría su retiro al finalizar la temporada.

LA REGIA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Vaya a donde se encuentre la sabiduría.
La gente desea ayudar para que tanto usted como la organización
alcancen el éxito. Esto la motiva

Cuando Lombardi proponía una nueva jugada ofensiva, antes

pedía la opinión de los jugadores veteranos, tanto de la ofensiva
como de la defensiva, para saber si, desde su punto de vista,
podía funcionar. Con esto lograba dos cosas. En primer lugar,
obtenía la opinión experimentada de personas que habían visto
durante años cómo se realizaban jugadas similares. En segundo
lugar, hacía sentir a dichos jugadores que formaban parte del
proceso, es decir, que la jugada era idea de ellos y, por ende, que
tenían mucho que ver con el éxito.
La motivación se nutre en una atmósfera de respeto mutuo.
Los buenos líderes tienen suficiente confianza y se sienten tan a
gusto consigo mismos que aceptan libremente las opiniones de
los demás, incluso las que pudieran ser diametralmente opuestas
a las suyas. Saben bien que no cuentan con todas las respuestas,
por lo que buscan la participación, el debate y la discusión antes
de decidir cualquier cosa. Comprenden que no podrían aprender
mucho de gente que siempre está de acuerdo con sus puntos de
vista.
Saben, asimismo, que delegar funciones no es tanto un proceso
cuanto una atmósfera de respeto creada por un líder que
acostumbra escuchar más de lo que expresa. Los líderes
disfrutan cuando existen diversas opiniones. Disfrutan de un
buen argumento cuando éste se basa en ideas bien
fundamentadas. No temen rodearse de personas fuertes. Están
dispuestos a soportar a cualquier "excéntrico" con tal de que sus
excentricidades contribuyan con la química del equipo y superen
las distracciones que pudieran generar.

Los logros obtenidos por una organización son

resultado de los esfuerzos combinados de todos
los individuos.152

Sam Huff, el apoyador nominado al tazón de los Profesionales

que jugó por muchos años para los Gigantes de Nueva York y
más tarde colaboró como jugador-entrenador para Lombardi con
los Pieles Rojas, expresó así su opinión sobre este asunto. "Él
buscaba que uno lo enfrentara, que devolviera sus ataques",
señaló Huff. "Cuando se enojaba con alguien, se encerraba en su
oficina y decía: 'Cómo quisiera que ese hijo de perra se levantara
y dijera lo que piensa'."

Lecciones para la época actual

Como señalé en el capítulo 7, mi padre ejercía un poder enorme
dentro de la organización de los Empacadores. También mencioné
antes que, en la década de 1960, los jugadores profesionales de
fútbol no tenían libertad de movimiento. A diferencia de lo que
ocurre en la actualidad, los jugadores no podían cambiarse de un
equipo a otro. Una vez convertido en Empacador, uno sería
siempre Empacador, a menos, por supuesto, que Lombardi
decidiera intercambiarlo o dejarlo ir. Por consiguiente, él tenía la
posibilidad de elaborar su propio método para motivar a la gente;
además, también podía deshacerse de los individuos en quienes
no pudiera encontrar la forma de infundir motivación e
inspiración. Incluso quienes no encontraban nada especial en mi
padre y a quienes no les gustaba su estilo para administrar,
encontraban que esta posibilidad de ser intercambiados por otros
constituía un factor en extremo motivante.
 Las realidades del mundo exterior también se confabulaban
para facilitar esta labor de motivación en la época que le tocó vivir
a mi padre. Allá por los días en que asumió el cargo de
entrenador en jefe para Green Bay, casi nadie dentro del fútbol
americano profesional ganaba grandes sumas de dinero. Sólo un
jugador superestrella podía exigir más de 50 mil dólares al año.
Fuera de la temporada regular, los jugadores se dedicaban a
trabajar —como gerentes de tiendas de abarrotes, vendiendo
seguros, administrando talleres mecánicos—, además no
planeaban jugar durante muchas temporadas. Las prestaciones
eran prácticamente inexistentes, al menos para los estándares
actuales.
La gente jugaba para mi padre principalmente por el deseo de
formar parte de los Campeones Mundiales, los Empacadores de
Green Bay. Les enorgullecían sobremanera los éxitos que
obtenían, algo que no disfrutarían en otro lado. Sabían que, a
pesar de los gritos y las críticas que soportaban, Green Bay era el
mejor lugar para un jugador de fútbol americano profesional.
Ahora bien, debo confesar que las cosas son, por mucho, más
difíciles en nuestros días. En la actualidad, incluso en contextos
jerárquicos como la iglesia, la milicia y los deportes profesionales,
las personas saben que podrán participar en la configuración de
sus labores. Suponen que podrán dar forma a las tareas que se
les asignen, así como elegir a sus compañeros de equipo, lo cual,
en muchos casos, debe ser la norma. Especialmente cuando una
economía está en auge, las personas se consideran a sí mismos
como "voluntarios" que aceptan los trabajos que se les asignan y,
como es natural, no están dispuestos a escuchar gritos o a sufrir
críticas frente a sus colegas de trabajo.
Después de todo, es probable que el aparente abismo entre el
método motivacional de mi padre y el planteamiento que se
requiere para dirigir una organización actual no sea tan grande.
La labor de Vince Lombardi era hallar personas grandiosas,
quitar del camino cualquier obstáculo organizacional que se
pusiera ante ellas, utilizar sus talentos para lograr los mejores
resultados e impulsarlas constantemente para que alcanzaran
nuevas alturas, niveles de realización que, dejadas a su propio
esfuerzo, tal vez ni siquiera hubieran soñado alcanzar. Su labor
consistía en reunir todos estos factores de motivación/inspiración
en un solo paquete: él mismo.
El paquete no siempre resultaba lindo. "Era duro y abusivo y,
algunas veces, podía ser abiertamente infame", llegó a comentar
públicamente Bart Starr.153 Sin embargo, Starr era un jugador
perceptivo que comprendía cómo estaba formado el paquete.
"Todos esos gritos, estímulos, mensajes inspiradores y ataques
vengativos sufridos por cometer errores, trascendían las paredes
de los vestidores", escribió en una carta dirigida a mi padre, "pero
en la intimidad de esos mismos recintos, haber tenido la
oportunidad de conocer al hombre más grande —que se
arrodillaba para orar con lágrimas en los ojos junto a sus
jugadores, ya fuera en el triunfo o en la derrota— constituyó una
experiencia fortalecedora que sólo nosotros, su equipo, podremos
apreciar en su totalidad."154
Una "experiencia fortalecedora", ¿no es esto precisamente el
objetivo del liderazgo? ¿no funcionan así las grandes
organizaciones que buscan inspirar y motivar a la gente?
 LAS REGLAS DE LOMBARDI
Motivar al equipo a desempeñarse en forma extraordinaria

Ofrezca a las personas un sentido.

Si no lo hace usted, alguien más lo hará.

Mantenga una presión fuerte y constante.

Pero permanezca dentro de los límites soportables, tanto para el
individuo como para la organización.

Motive al grupo.
Encuentre formas de mover a las personas en masa.

Vaya contra las expectativas.

Algunas veces, el dispositivo motivacional menos esperado resulta
ser el mejor.

Motive a cada individuo.

Después de todo, nada es más personal que esto.

Gánese el respeto de los demás, el afecto vendrá después.

El respeto motiva a la gente. Gánese primero su respeto.

Motive centímetro a centímetro.

Resulta mejor empezar por pequeñas victorias que por grandes
frustraciones.

Vaya a donde se encuentre la sabiduría.

La gente desea ayudar para que tanto usted como la organización
alcancen el éxito. Esto la motiva.
 Capítulo 9

Vince Lombardi,
sobre la victoria

Yo estoy aquí porque ganamos. Ustedes están aquí

porque ganamos. Cuando perdamos, dejaremos de
estar aquí.
M
inutos antes de que se diera la patada de inicio del Super
Tazón II, el entrenador Lombardi reunió a sus jugadores
para ofrecerles un pequeño discurso. A continuación
transcribo lo que les dijo:

En este momento me resulta difícil decir algo. Cualquier cosa

que diga sonará repetitiva. Con éste, serán 23 los partidos que
habremos jugado este año. No sé qué otra cosa podría decirle a
este equipo. Muchachos, ustedes son un buen equipo de fútbol
lleno de orgullo. Ustedes son, por primera vez en la historia de la
NFL, los campeones mundiales por tercer ario consecutivo. Eso es
algo grandioso y de lo que uno puede enorgullecerse.

Pero permítanme decir lo siguiente: toda la gloria y todo lo

que han logrado, será poco en comparación con lo que obtendrán
por ganar este juego. Esto es lo más grande para ustedes. Son el
único equipo en la historia de la liga que ha gozado la oportunidad
de ganar el Super Tazón en dos ocasiones. Muchachos, déjenme
decirles que yo estaría tan orgulloso de que lo lograran, que no
cabría en mí. Cada vez me sentiría más y más grande.
Sin embargo, esta hazaña no será fácil. Sus contrincantes son
un equipo que tratará de aporrearlos. Saldrán al campo para
intentar aporrearlos, y ustedes tendrán que aguantar hasta
cansarlos. Allá afuera tendrán que transformarse en 40 fieras
salvajes. Eso es todo. Sólo tienen que correr. Sólo tienen que
bloquear y taclear. Si lo hacen, no hay duda de cuál será el
resultado de este partido. Conserven su aplomo. Ustedes ya los
han enfrentado en el pasado. Ellos nada les pueden mostrar que
ustedes no hayan enfrentado un centenar de veces antes. ¿No es
así?

Este discurso ofrecido en los vestidores, a pesar de lo corto que

es, encarna muchos elementos del liderazgo que se subrayan en
este libro. La visión: "Son el único equipo en la historia de la NFL
que alguna vez haya gozado la oportunidad de ganar el Super
Tazón en dos ocasiones". El orgullo: "Son un equipo de fútbol
lleno de orgullo". El desafío: "Sus contrincantes son un equipo
que tratará de aporrearlos". La disciplina: "Conserven su aplomo".
La firmeza de pensamiento: "Saldrán al campo para intentar
aporrearlos, y ustedes tendrán que aguantar hasta cansarlos". La
motivación/inspiración: "...todo lo que han logrado será poco en
comparación con esto." La excelencia: "Ustedes son los
campeones mundiales". La pasión: "Allá afuera tendrán que
transformarse en 40 fieras salvajes". La confianza: "Ellos nada les
pueden mostrar que ustedes no hayan enfrentado un centenar de
veces antes". El compromiso: "Sin embargo, esta hazaña no será
fácil". Los resultados: "Si lo hacen, no hay duda de cuál será el
resultado de este partido".
Todo esto nos lleva hasta el elemento final del modelo de
liderazgo de Vince Lombardi: los resultados, la respuesta, el
desenlace final, el efecto último. Todo se reduce a esta
consecuencia de vital importancia para las aptitudes de liderazgo
de cada persona. La ausencia de resultados hace que cualquier
liderazgo pierda todo significado. Las librerías rebosan de títulos
que teorizan sobre la estructura organizacional: jerárquica o
plana, centralizada o descentralizada, divisional o carente de
divisiones, y cualquier otro tipo de modelo que quepa entre estos
extremos. Con todo, no es la estructura, sino los resultados, los
que hacen al verdadero líder. El liderazgo no es una situación, es
un proceso que lleva a los resultados que se desean. Si usted no
produce resultados —es decir, si no es capaz de ejecutar—, no es
un líder de verdad.

Algunos haremos bien nuestro trabajo, mientras

que otros no lo harán bien; pero a todos se nos
juzgará por igual de acuerdo con un solo
parámetro: los resultados.

A los líderes no se les paga por tener la razón, sino por obtener
resultados. Éstos provienen de los errores —de equivocarse—, y
todo líder debe poseer la firmeza de pensamiento que poseía
Lombardi para ser capaces de manejar los errores, asumir la
responsabilidad por ellos y abandonar con rapidez todo esfuerzo
fallido para generar resultados.
Si usted tiene la razón todo el tiempo, seguramente no está
asumiendo los riesgos necesarios. Para obtener resultados se
requiere voluntad para actuar, incluso sin tener seguridad de lo
que nos espera más adelante. Sólo por medio de la acción y los
riesgos logrará llevar a su compañía hacia el siguiente nivel.

Valentía: abrimos el paso a un hombre que se

abre paso con audacia entre nosotros. Quien se
atreve a actuar con valentía, en ocasiones debe
arriesgarlo todo.

Los resultados, específicos y mensurables, se producen cuando

se tiene una visión clara, se define la apariencia que han de
adoptar las mejoras y la adaptación y se tienen en mente tanto el
principio como el fin que desean alcanzarse.
Los resultados provienen de estar consciente de lo que se logra
cada día, así como de contar con una estrategia clara y específica
para cerrar la brecha que existe entre la realidad actual y la
visión que se desea para el mañana.
Quizá usted no desea ser el tipo de líder que fue Lombardi
(desafiante, inflexible, a veces intimidante). Quizá no crea que es
capaz de transformarse en esa clase de líder. Esto está bien,
siempre y cuando sea capaz de generar resultados con cualquier
estilo de liderazgo que adopte. No obstante, tenga siempre en
cuenta que en última instancia, su objetivo no es que su personal
lo apruebe o se sienta a gusto con usted: lo importante es que
ellos produzcan parea usted.

El líder no existe en el ámbito de lo abstracto, no

en términos de lo que es capaz de hacer ante una
situación específica.

La gente acostumbra dar una enorme importancia a las sortijas

con que se premia a los equipos ganadores del Super Tazón.
Gracias a que sus equipos ganaron las dos primeras ediciones de
estas contiendas —incluso antes de que las palabras "super
tazón" empezaran a escribirse con mayúsculas—, Vince Lombardi
tuvo el privilegio de inventar unas cuantas tradiciones. Una de
éstas fue realizar el diseño de las sortijas que habrían de usar los
ganadores de los juegos de campeonato del fútbol americano
profesional.
La sortija que ganaron los Empacadores de Green Bay por
derrotar a los Raiders de Oakland en el Super Tazón II ostenta
tres grandes diamantes en su cara anterior. Estos diamantes
representan los tres campeonatos mundiales consecutivos que
ganaron los Empacadores, siendo el Super Tazón II el tercero de
ellos. Cuando mi padre murió, yo heredé ese anillo, y a menudo lo
utilizo cuando tengo que dictar conferencias o asistir a otros
compromisos públicos.
En un lado del anillo aparecen las palabras "CORRA PARA
GANAR". La frase proviene de un versículo de la Biblia que mi
padre mencionó a los jugadores una semana antes del juego.
Tomó esta cita de una epístola de San Pablo:

Ustedes saben que en una carrera todos corren, pero

solamente uno recibe el premio. Pues bien, corran ustedes de tal
modo que reciban el premio. Corintios 9:24*

Me parece que cualquier discusión en torno a los resultados y

al enfoque de mi padre en lo tocante a llegar a ser el número uno,
estaría incompleta sin un análisis más profundo de lo que Vince
Lombardi pensaba acerca de ganar —o perder— y de hacer el
mayor esfuerzo que uno pueda realizar. Cualquiera que sepa algo
de mi padre, estará enterado de que él fue siempre un competidor
feroz. Pero si su conocimiento sobre él llega sólo hasta ese punto,
aún le faltará saber algunas cosas en verdad importantes.

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Corra para ganar.
Establezca para su equipo un objetivo elevado, y póngalo en un
lugar donde cualquiera lo pueda ver todo el tiempo (en la pared, en
su anillo, en su declaración de misión)

Asimismo, existen algunos temas sobre los cuales mi padre

llegó a comentar más que sobre la victoria, a saber, los
resultados. Alguna vez, como veremos más adelante, llegó a
desear no haber emitido un par de esos comentarios.

¿Ganar es todo en la vida?

Empecemos por el comentario más controvertido de todos los
que hizo:

Ganar no es todo, es lo único.

* La cita en español fue tomada de la Biblia con Deuterocanónicos, Dios Habla

Hoy, editada por las Sociedades Bíblicas Unidas, versión popular, en su segunda
edición, avalada por el Consejo Episcopal Latinoamericano, Corea, 1989, p. 187.
(N. del T.)
 Constantemente me sorprendo al descubrir la cantidad de
personas que no saben nada sobre mi padre, excepto que 1) era
un entrenador de fútbol americano y 2) él dijo (o hizo suya, o
parece que hizo suya) esa frase memorable.
Algunas personas toman la frase al pie de la letra y concuerdan
con ella: Por supuesto, ganar es lo único. ¿Acaso hay algo más que
valga la pena? A otras personas les incomoda un poco esa
pequeña frase agresiva: Bueno, quizá sea suficientemente cierta en
entornos de guerra, en los negocios y en los deportes en que nos
movemos los, adultos, pero tal vez no constituya el mensaje exacto
que deberíamos transmitir a nuestros hijos durante la etapa
formativa de sus vidas. Permitámosles seguir siendo inocentes un
poco más de tiempo.
Existe un tercer grupo de personas que se sienten
profundamente ofendidas por la expresión. La toman como
sublimación de todo lo malo que existe en el fútbol, en la cultura
estadounidense, en el capitalismo o en la humanidad misma: Y
bien, ¿qué más tendría que esperarse del principal defensor y
paladín de un deporte cuyas raíces están profundamente hundidas
en el ego, la codicia y la violencia sin sentido?
Considero que muchas personas dentro de este último grupo
alguna vez se han topado de manera personal o tal vez han
escuchado anécdotas sobre alguien a quien conocen que ha
intentado hacer suya la filosofía que parece sustentar la frase en
cuestión. Yo mismo he llegado a enterarme de historias en las que
algún entrenador local de las ligas infantiles se dedica a meter en
la cabeza de los niños alguna versión de "ganar no es todo...".
Aunque eso no ocurre sólo con los entrenadores; me ha
sorprendido ver que, dentro de mi propia comunidad, hay padres
que presionan al director de alguna preparatoria con el fin de que
despida a un entrenador que no logra tantas victorias como ellos
quisieran.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

Tenga cuidado del poder que pueden tener las citas.
La concisión es privilegio de los líderes. Pero una cita importante
sacada de contexto puede producir confusión.

Eso no era lo que buscaba mi padre, y ciertamente no formaba

parte de su modelo de liderazgo. Entonces, ¿qué dijo exactamente
Vince Lombardi acerca de ganar y obtener resultados, y a qué se
refería cuando lo dijo?
 La voluntad de ganar
Ahora que me dispongo a responder esta pregunta, debo
señalar lo mucho que debo a Michael O’Brien y a David Maraniss,
autores de las dos mejores biografías sobre mi padre (Vince y
When Pride Still Mattered, respectivamente). Gracias a que
investigaron hasta dar con el pintoresco origen de la frase, tengo
la confianza suficiente para analizarla.
Red Blaik, el legendario entrenador en jefe de West Point, fue
patrón de mi padre y, según el propio testimonio de éste, la
influencia más importante de la filosofía que desarrolló en torno
de las actividades del entrenador. Blaik hizo colocar en las
paredes de los vestidores del ejército lo que él mismo denominaba
los "Diez Axiomas del Fútbol". (De hecho, mi padre imitó en Green
Bay la técnica de colocar letreros motivacionales en los casilleros).
Uno de los axiomas de Blaik rezaba así: "El propósito del juego es
ganar. Atenuar la voluntad de ganar equivale a destruir el
propósito del juego".

La voluntad por sobresalir y la voluntad de ganar

son perdurables. Son más importantes que
cualquier suceso que las produzcas.153

En su carta de renuncia dirigida al comité ejecutivo de los

Empacadores, Lombardi desarrolló un poco más el tema.

Cada uno de nosotros, si ha de crecer, debe

comprometerse con la excelencia y la victoria;
aun cuando estemos conscientes de que la
victoria total no podrá ser alcanzada, debe
perseguirse con todas las fuerzas que uno es
capaz de entregar. Los campeonatos, el dinero,
los festejos... todas estas cosas se quedan
únicamente en la memoria. El espíritu, la
voluntad por sobresalir, la voluntad de ganar,
son elementos que perduran. Éstas son las cosas
que importan de verdad, las que permanecerán
siempre con Green Bay.156

La voluntad de ganar fue un tema constante en las

declaraciones públicas que realizó mi padre. Puesto que Lombardi
tomó prestada la frase de su mentor, Red Blaik, casi podemos
saltar sobre la frase que reza "el propósito del juego es ganar" y de
ahí, hasta "ganar es lo único".
 ¿Acaso ganar es todo?
En realidad, no tanto. En este punto, hemos de acudir a una
segunda fuente, incluso más literal que la anterior. Si usted se
toma la molestia de buscar en algún libro de citas, es probable
que encuentre la famosa frase "Ganar no es todo, es lo único",
pero atribuida a Henry "Red" Sanders, entrenador de fútbol
americano de la Universidad de Vanderbilt y más tarde de la
UCLA. Varios de los colegas de Sanders en Vanderbilt han
confirmado que, hacia finales de la década de 1940, él citaba a
menudo la frase para motivar a sus jugadores.
Ahora las cosas toman un giro interesante. En 1953 se estrenó
una película, digna de ser olvidada, que se tituló Trouble Along
the Way, donde aparecía John Wayne haciendo el papel de
entrenador de fútbol. Wayne representaba a un padre divorciado
que peleaba por quitarle a su esposa la custodia de su hija. Al
mismo tiempo, personificaba al tipo de entrenador capaz de hacer
lo que fuera con tal de ganar los partidos de fútbol.
De hecho, Wayne no pronunció esa famosa línea. En la
película, esa tarea le tocó al personaje de su hija, quien, al
decirla, afirmaba estar citando las palabras de su padre.
Sin embargo, ¿habrá tomado de ahí mi padre esa línea para
aprovecharla en sus propósitos? Por supuesto que sí, aunque en
ocasiones trataba de evadir el asunto. Aún no queda claro cómo
salió la frase de la pantalla grande para insertarse en su cabeza
—no estoy muy seguro de que haya visto esa película de John
Wayne—, pero definitivamente se volvió parte del discurso que
destinaba para dar la bienvenida a los jugadores durante el
tiempo en que duró en funciones con los Empacadores, así como
durante su breve estancia con Washington. Incluso se le llegó a
filmar mientras decía la frase en cuestión, como parte del
discurso de bienvenida que recreó para el preocupado "vendedor"
con quien compartió créditos en la cinta de capacitación Second
Effort:

Ganar no es todo, es lo único. En nuestro negocio

no hay sitio para el segundo lugar. Si no eres el
primero, eres el último.157

Quizá haya llegado a conjeturar que este axioma podría

provocar cierta irritación, porque poco tiempo después desarrolló
una versión menos violenta. En la reunión anual de la Asociación
de Productores Estadounidenses de Lácteos de 1962, pronunció
la siguiente versión: "Si bien ganar no es todo, tratar de ganar sí
lo es." Mientras que al reportero de Sports Ilustrated, Tex Maule,
le dijo: "Ganar no es todo, el deseo de ganar es lo único".
No obstante, a pesar de estos esfuerzos por poner las cosas en
su lugar, la cita en su forma original se le escapó de las manos y,
muy a su pesar, con el tiempo llegó a ser el molde con el que
cierta gente definía su personalidad. Creo que parte del problema
fue que las citas que son fáciles de recordar, tienden a cincelarse
en la mente de las personas. Parte de su atractivo radica
precisamente en que son inmunes a las modificaciones.
Entretanto, por supuesto, los tiempos iban cambiando. Para
fines de los años de 1960, cada vez más personas empezaban a
cuestionarse si "obtener la victoria a cualquier costo" era una
postura ética o incluso justificable. Además, una cosa es declarar
una idea en un vestidor cerrado frente a unas docenas de atletas,
y otra muy diferente es decir la misma idea ante toda una nación.
Las críticas contra mi padre empezaron a acumularse. La frase
de marras, combinada con algunos otros de sus comentarios (los
más pintorescos, claro), se prestó a los propósitos de los
periodistas proclives a pintarlo como uno de esos individuos
insufribles del tipo "mata a todos los prisioneros", esto es, como la
clase de individuos capaz de amedrentar a niños de pequeñas
ligas. Un artículo publicado por la revista Esquire en los primeros
meses de 1968 llevó esta imagen hasta el extremo. El artículo fue
tan negativo que mi abuela —la madre de Lombardi— no pudo
evitar el llanto después de leerlo, y quizá hasta influyó en la
decisión de mi padre de renunciar a su puesto como entrenador
de Green Bay.
En este caso, al menos, Lombardi llegó a lamentar su
capacidad para compendiar su filosofía como entrenador en
frases de una línea. Hasta cierto punto, resultaba bastante
positivo inspirar y mostrar el rumbo a los jugadores colocando en
las paredes de los vestidores los preceptos más importantes,
escritos con letras grandes, exactamente como lo había hecho
Red Blaik. Pero, pasado ese punto, cuando esta cualidad de ser
citable derivaba en malentendidos y controversias, se volvía a
todas luces contraproducente:

Desearía con toda mi alma no haber pronunciado

jamás esa maldita frase. Yo me refería al
esfuerzo... a la importancia de contar con una
meta... Nunca quise dar a entender que la gente
pisoteara los valores humanos y la ética.158
 ¿Qué lecciones habrían de obtener los líderes de hoy de esta
larga y antigua controversia?

El esfuerzo es todo
En primer lugar, y en un sentido bastante real, Lombardi tenía
absoluta razón cuando, en la intimidad del salón de juntas del
equipo, dijo a sus jugadores que ganar era lo único que importaba.
En su defensa tengo que señalar, sobre todo durante los dos
primeros años en Green Bay, que estaba dando a sus jugadores
un buen consejo profesional. Para cualquier presidente ejecutivo
que enfrenta en una empresa una situación de cambio total, un
buen consejo para el personal sería expresar algún comentario en
el mismo tenor, con el que buscara enfatizar los resultados. Esta
organización enfrenta serios problemas. O nos dedicamos todos a
producir o podemos despedirnos en este punto. Incluso una vez
que se ha superado la crisis inmediata, ese mismo presidente
ejecutivo tendría que seguir recordándole con regularidad a la
gente que ninguna organización tiene garantizado su derecho a
existir. Lo que ocurrió ayer no importa; sólo lograremos ser
ganadores si ganamos hoy.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Ganar es lo único... pero sólo dentro de un contexto.
Algunas veces, el líder tiene que señalar los puntos evidentes: si
no ganamos, podemos considerarnos fuera del negocio. En épocas
de desesperación, este planteamiento sirve para fomentar el
espíritu de equipo. En épocas de prosperidad, ayuda a combatir la
complacencia.

En su discurso de bienvenida, Lombardi casi siempre hacía

este tipo de comentarios:

Yo estoy aquí porque ganamos. Ustedes están

aquí porque ganamos. Cuando perdamos,
dejaremos de estar aquí. 159

Algunas veces, a esto le seguía una versión más apremiante de

la misma idea.

Cada día están programadas infinidad de salidas

de esta ciudad, por tren, por avión, o por autobús,
y si ustedes no producen para mí verán su nombre
registrado en una esas salidas.
 En cierto momento, con toda probabilidad después de haber
sido increpado públicamente una vez más a causa de su
supuesta obsesión por ganar, mi padre expresó su exasperación.
"¿Qué se supone que deba hacer, perder?", se quejó amargamente
con Jim Lawlor, quien fuera su compañero de cuarto varias
décadas atrás. "Me contrataron para ganar los juegos."160
Por consiguiente, y en un sentido bastante real, el mensaje que
transmitió a sus tropas no era más que una saludable dosis de
realidad: Jueguen lo mejor que puedan y dejen su corazón en el
campo, tal vez permanecerán dentro de este equipo. Hagan un
esfuerzo menor y con seguridad estarán fuera. Si hacen un
esfuerzo menor, espero que sean listos tengan preparadas sus
maletas.
Asimismo, buscaba señalar a sus jugadores una verdad
evidente: sin importar en qué otros intereses se hubieran
enfrascado fuera de la temporada —nuevos negocios,
pasatiempos, fiestas—, había llegado otra vez el momento de
hacer las cosas en serio.

Ningún pensamiento, ningún grado, de dedicación

es suficiente para ganar. Siempre existen
demasiados intereses externos, demasiados
pasatiempos, así como todas esas otras tonterías
extracurriculares.161

Existe, además, otro ingrediente que cualquiera que haya

participado alguna vez en deportes de competencia estaría de
acuerdo en añadir: ganar es mucho más divertido que perder. En
el fútbol americano, al menos, no es nada divertido. Éste
demanda trabajo duro y repetitivo. La diversión se encuentra en
el triunfo. Para ver un ejemplo de lo que digo, basta ver os lados
de la cancha al finalizar un reñido partido de fútbol. Como mi
padre señaló tantas veces, los ganadores se retiran a celebrar; a
los perdedores sólo les queda apretar los dientes y tratar de
encontrar la manera de ganar en el siguiente encuentro.

Para el ganador queda el 100 por ciento de

euforia, el 100 por ciento de diversión, el 100 por
ciento de risas; al perdedor, por el contrario, lo
único que le queda es la resolución y la
determinación.162

De manera que tanto la seguridad en el trabajo como la

emoción de la victoria seguramente cuentan en algo. Con todo,
aún quedan algunos ingredientes que es necesario agregar a este
cuadro. En cierta ocasión, Bart Starr, el mariscal de campo de los
Empacadores quien, junto con Jerry Kramer, tal vez haya sido el
jugador más perceptivo de Lombardi, hizo un comentario
interesante. "Para Lombardi, ganar no era todo ni tampoco lo
único" dijo Starr. "'Él estaba más interesado en vernos haciendo
el esfuerzo por ser mejores cada vez. Si lo conseguíamos, él sabía
que el triunfo, por lo general, llegaría por sí solo."163
Un gran número de evidencias sugieren que, incluso cuando la
victoria "no llegaba por sí sola", cualquier esfuerzo que no hubiera
escapado a la derrota pero hubiera cumplido con los estándares
de Lombardi, bastaba para satisfacer al exigente entrenador de
los Empacadores. Permítaseme ofrecer un ejemplo de esto. El 9
de diciembre de 1967, los Empacadores se enfrentaron a los
Carneros en Los Ángeles. En la época que se llevó a cabo ese
partido, la marca de los Empacadores era de nueve juegos
ganados, dos perdidos y uno empatado, y tenían asegurado el
título de la División Central. Sin importar lo que ocurriera en Los
Ángeles, en poco tiempo serían los anfitriones del juego por el
título de la Conferencia del Este, que se jugaría en Milwaukee.
Por consiguiente, desde un punto de vista estadístico, el juego
tenía muy poca relevancia para los Empacadores.
Pero no así para los Carneros. Ellos necesitaban
desesperadamente la victoria si querían mantenerse en la lucha
por lo que en ese periodo se conocía como la "División Costera".
Su marca era de 9-1-2, pero los Potros de Baltimore les llevaban
la delantera con un mejor promedio de 10-0-2.
En la prensa especializada se especulaba sin empacho que los
Empacadores se tomarían con calma su juego en la costa.
Después de todo, ¿por qué razón habría de arriesgar el equipo
que un titular sufriera una lesión en un juego sin importancia?
¿No era mejor dejar que los jugadores más importantes
descansaran en ese encuentro? Pero quienes especulaban no
entendían a mi padre. Su actitud era Nosotros somos los
Empacadores de Green Bay, y somos un equipo lleno de orgullo.
Desde cualquier perspectiva, los Empacadores jamás se
prepararon con tanto ahínco para un juego. Incluso algunos de
los veteranos que conocían bien a Lombardi estaban sorprendidos
de su profunda determinación por ganar un partido que, en
apariencia, tenía tan poco interés.
La contienda misma se jugó con igual intensidad. A pesar de
sus esfuerzos, los Empacadores perdieron en los últimos minutos
del juego. Jim Murray, el talentoso redactor de notas deportivas
del Los Angeles Times, escribió al día siguiente un soberbio
epitafio lleno de agudeza, calidez y perspicacia sobre el juego.
Creo que logró captar la esencia de lo que mi padre sentía acerca
de ganar... y de no ganar:

Cuando Vince Lombardi pierde un partido de fútbol, y en

particular cuando lo pierde con la pasmosa brusquedad con que le
ocurrió ese día, lo más sensato es entrar a su vestidor llevando
consigo un látigo y una silla. Pero no en aquella ocasión, pues el
rostro de Vince Lombardi se mostraba pletórico de orgullo. Tan
sólo había perdido el juego. Nunca pasó por su mente vender a
unos Empacadores de Green Bay sin llanta de repuesto o con el
motor estropeado. No llegó a la ciudad llevando consigo a un
equipo de plástico mañosamente disfrazado como si fuera el
verdadero. Su equipo cumplió con las expectativas y nadie pidió
que le devolvieran el dinero que pagó por su boleto. Nadie pensó
siquiera en quejarse en el Better Business Bureau. *

Creo que si los Empacadores hubieran logrado imponerse ese

día, después de haber realizado un esfuerzo heroico, el rostro de
mi padre habría mostrado mayor orgullo. Al menos cuando
estaba frente a sus amigos o conocidos más allegados, mi padre
no tenía empacho en admitir que nada le gustaba más que un
buen triunfo:

Hace tiempo yo dirigía a los Empacadores de

Green Bay. Al principio no lográbamos conseguir
victorias. Más tarde, empezamos a ganar una
buena parte de nuestros partidos. Aunque nunca
tantos como yo hubiera querido, que eran
todos.164

No obstante, el verdadero meollo del asunto aquí es, ¿se refería

a ganar a toda costa? ¿O mi padre establecía límites tanto para él
como para su equipo, aun cuando salieran al campo con el
objetivo de ganar? En mi opinión, la respuesta a la primera
pregunta es claramente "no", y la respuesta a la segunda
pregunta es a todas luces "sí". Establecía límites, pues era un
hombre que se regía por los principios más elevados. Jamás
recurrió en el campo de juego a nada ilegal, poco ético o sucio. De
hecho, cuando alguno de sus jugadores hacía cualquier cosa que
se saliera de las reglas, Lombardi lo sacaba inmediatamente del

* El Better Business Bureau cumple, entre otras cosas, las mismas funciones
que una procuraduría de defensa del consumidor. (N. del T)
juego, sin importar que los árbitros no se hubieran dado cuenta
de la falta o la hubieran sancionado. Le gustaba que su fútbol se
jugara con rudeza pero con justicia. Sí, buscaba ganar, pero
ganar bien.

Formar parte de un equipo de fútbol americano

no es diferente a formar parte de cualquier otra
organización (un ejército, un partido político). El
objetivo que se persigue es ganar, derrotar al otro
individuo. Quizá ustedes piensen que es duro o
cruel, pero yo no lo creo así. Asumo como una
realidad de la vida que los hombres son
competitivos, cuanto más competitivo sea el
negocio en que se desenvuelven, más competitivos
serán los hombres que lo practiquen. Conocen las
reglas, conocen el objetivo y se enfrascan en el
juego. El objetivo es ganar: de manera justa,
honesta, decente, siguiendo las reglas, pero
ganar.165

Siempre dentro de los límites establecidos por las reglas, él

deseaba ser mejor que su oponente. "Jamás estaré preparado
para un empate", llegó a comentar alguna vez.166 Lo que es más
importante, quería que sus jugadores estuvieran convencidos de
que eran los mejores del mundo. Quería que se convencieran de
que cada partido sólo esperaba a que ellos llegaran para ganarlo.

Ser el segundo lugar no tiene sentido. No siempre

es posible ser el primero, pero ustedes tienen que
estar convencidos cada vez de que debían haberlo
sido... de que nunca fueron derrotados, sino que
más bien del tiempo corrió más aprisa de lo que
debería.167

En realidad no perdimos, se decía a sí mismo y le decía también

a sus jugadores; tan sólo se nos acabó el tiempo. En realidad no
habían sido derrotados; más bien se trataba de una victoria que
les fue arrebatada cuando apenas asomaba. Con un poco más de
tiempo, habríamos tenido éxito.

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Trate de ganar cada contienda... pero juegue siempre según las
reglas.
 Los juegos sólo resultan divertidos debido a que en ellos hay reglas
y árbitros. (Sin reglas, el fútbol sería un caos atlético. Sin reglas, la
Bolsa de Valores sería un caos empresarial.)

¿Por qué esta insistencia en ganar siempre que fuera posible y

hasta interpretar las derrotas como victorias que se vieron
frustradas sólo por el cronómetro? Creo que la respuesta se
encuentra en unía expresión que mi padre usaba con frecuencia:
el hábito de ganar.
Cuando Lombardi llegó a Green Bay, se encontró con jugadores
cuyos hábitos y actitudes sólo reflejaban mediocridad: estos
atletas estaban dolorosamente conscientes de sus limitaciones, de
modo que no jugaban por conseguir la victoria, sino por evitar la
vergüenza. En otras palabras, los Empacadores no se veían a sí
mismos como ganadores. Como ya mencioné antes, el año
anterior a que mi padre fuera contratado, el desempeño del
equipo fue de 1-10-1. Durante esta difícil situación, en la que a
un ciclo de derrotas le seguía la pérdida de confianza y, por
consiguiente, más derrotas, se presentó Lombardi, un líder con
una fe ciega en el poder de uno mismo, que mostraba una
autoestima y una elasticidad elevadas. Desde un principio, su
planteamiento fue claro: Hay que creer en estos jugadores para
que ellos puedan creer en sí mismos.
Creo conveniente dejar sentado aquí que 13 de los jugadores
que formaban parte de ese equipo cuyo récord fuera de 1-10-1,
después alcanzaron la categoría de estrellas.

Tengo que hacer que crean en sí mismos.

Ése era el primer requisito para alcanzar el éxito. El segundo

era el hábito de ganar, es decir, las actitudes, habilidades y
prácticas que incrementan la posibilidad de alcanzar el éxito. El
éxito implica confianza, la cual, a su vez, genera más éxitos. En
vez de entrar a un círculo vicioso, las cosas se transformarían en
un círculo virtuoso.
Algunos años más tarde, uno de los asistentes de Lombardi
consiguió un trabajo como entrenador en jefe de un equipo que
guardaba cierta semejanza con los Empacadores de 1958. Se
acercó a mi padre para pedirle consejo acerca del enfoque que
debía asumir en ese trabajo. ¿Debía tomar las cosas en forma
tranquila con el equipo durante la pretemporada para permitir
que se acostumbraran a los métodos de trabajo de un nuevo
cuerpo de entrenadores? ¿O convendría más ir directo al grano y
forzar al equipo desde el primer día en el campo de entrenamiento
para transformarlos en ganadores? La respuesta de Lombardi fue
inequívoca:

No hay duda alguna en mi mente sobre el enfoque

que debes asumir. Tienes que ganar cada uno de
los juegos en que participes, exactamente como lo
hicimos en N. Green Bay, porque esos muchachos
no están acostumbrados a ganar. Jamás han
probado la victoria y, por ende, no saben cómo se
siente ganar. Por ello, tienes que tratar, hasta
con la médula, de ganar cada juego, sin tener en
cuenta qué tan importante sea, tienes que
enseñarles el hábito de ganar.168

Creo que ése es el punto: enseñar el hábito de ganar. Los

jugadores que poseen hábitos de ganadores tienen más
probabilidades de ganar que los que poseen hábitos de
perdedores. Mantener un pensamiento positivo en torno a uno
mismo y a las perspectivas del equipo mejora las probabilidades
de alcanzar el éxito.

Buenos ganadores y malos ganadores

Otra manera de contemplar la actitud que mi padre mostraba
ante la victoria consiste en preguntarse qué tipo de ganador era
él: ¿era un buen ganador o uno malo? Por ejemplo, ¿era el tipo de
persona a quien le gustaba restregar en la cara de sus
contrincantes que los había derrotado?
En este caso, la respuesta es claramente "no". Una de las
razones de ello era por cuestiones puramente tácticas. Por ningún
motivo estaba dispuesto a poner un arma peligrosa en manos del
entrenador del otro equipo, quien pudiera guardársela para
utilizarla la siguiente ocasión en que se enfrentaran ambos
equipos. (Todo buen entrenador de fútbol americano siempre
tiene guardada en algún lugar de su mente la siguiente
confrontación que deberá tener con cada equipo que enfrenta.) A
él mismo le encantaba colgar en las paredes de los vestidores
recortes del periódico con los artículos de los reporteros
deportivos o declaraciones de miembros de los equipos
contrincantes, como un acicate para motivar a sus Empacadores.
Entonces, ¿por qué los otros equipos no habrían de utilizar la
misma táctica? Si la utilizan, ¿para qué proporcionarles armas de
manera innecesaria?
 No obstante, más allá de estas consideraciones de carácter
práctico, Vince Lombardi también era un caballero. Ciertos
periodistas que llegaron a confrontarse con mi padre tal vez
disientan de la presentación que hago aquí de él. Pero, desde mi
punto de vista, es verdadera. Sólo es una extensión del
argumento que desarrollé previamente: Lombardi era el tipo de
persona que detestaba echar a perder un buen juego, en el que
todos los involucrados hicieron bien su trabajo, trabándose en un
intercambio de insultos después de consumados los hechos.
Una vez más, la mejor manera en que puedo ilustrar este punto
es recurriendo a un buen ejemplo. El 15 de enero de 1967 los
Empacadores jugaron contra los Jefes de Kansas City, en lo que
fue el primer "Super Tazón". Los medios se encargaron de hacer
publicidad con bombo y platillo a este juego, caracterizándolo
como una contienda llena de encono entre la bien establecida
NFL (representada por los Empacadores) y la recién creada AFL.*
Era un enfrentamiento del establishment contra los insurgentes,
de la Vieja Guardia contra los Jóvenes Advenedizos. Parte de esto
eran sólo exageraciones, que se publicaban con el fin de vender
periódicos y elevar los ratings televisivos. Pero una parte era real.
Entre ambas ligas existía una gran inquina. Varios dueños de la
NFL llegaron a comunicar a mi padre que contaban con que los
Empacadores "se encargarían de preservar el honor de la NFL".
Claro que mi padre sentía cierta animosidad hacia la AFL.
Como gerente general de los Empacadores, una de sus
responsabilidades más importantes consistía en contratar a los
jugadores. La competencia por encontrar buenos jugadores que
implicaba la AFL le complicaba la vida, amén de que le costaba
mucho dinero tanto a su franquicia como al resto de la NFL. Por
si fuera poco, estoy seguro de que estaba cansado de escuchar
que sus Empacadores ya estaban viejos y cansados —que eran
un equipo vetusto cuyos días de gloria habían acabado—,
mientras que los Jefes parecían ser el excitante equipo joven del
futuro.
Las emociones estaban más que caldeadas aquel día en el
Coliseo de Los Ángeles. Mi padre había creado en la mente de los
Empacadores, con total premeditación, la imagen de que los Jefes
constituían un poder que había que tomar en consideración, que
eran una seria amenaza para el orgullo de Green Bay. (La verdad
es que en esa época nadie sabía a ciencia cierta qué tan buenos
eran los Jefes, pues nunca antes habían jugado contra un equipo

* American Football League. (N. del T)

de la NFL.) No sólo los Empacadores tomaron la amenaza con
seriedad; creo que mi padre también empezó a creer en la
propaganda que él mismo creó. Cosa rara, durante la conferencia
de prensa que se ofreció el viernes, se mostró irritable y a medida
que se acercaba el día del juego, casi saltaba fuera de sus casillas
ante cualquier incidente. Frank Gifford, quien lo entrevistó el día
del juego, declaró más tarde que Lombardi "temblaba de pies a
cabeza". Yo mismo estuve ahí, y puedo decir con toda franqueza
que no sólo mi padre estaba más tenso que nunca; en los
vestidores, los minutos previos al encuentro, la tensión se sentía
como un relámpago a punto de ser descargado. Una vez más, tal
vez por enésima ocasión, tanto Vince Lombardi como los
Empacadores tenían sobre sus hombros la terrible presión de
ganar.
Lo consiguieron. Si bien el juego se mantuvo parejo durante los
primeros dos cuartos, los veteranos de Green Bay se llevaron
completa la segunda mitad. Terminaron ganando por un
marcador de 35-10, el cual no reflejó el verdadero dominio que
tuvieron los Empacadores en el partido.
Durante las conferencias de prensa que se llevaron a cabo al
finalizar el encuentro, los periodistas le preguntaban a Lombardi
una y otra vez si la victoria de los Empacadores no era una
prueba concluyente de que la NFL era mejor que la AFL. Varias
veces, y de distintas maneras, le lanzaban la misma pregunta: De
modo que, entrenador, llamemos a las cosas por su nombre.
¿Acaso no son ustedes, los de la NFL, sencillamente mejores? Las
primeras veces que le lanzaron este cebo, mi padre logró resistir
la tentación. Pero, finalmente, al calor del momento olvidó sus
propios principios de nunca hablar mal de ningún oponente. Sí,
exclamó por fin, creo que somos mejores. ¿Ya están contentos? Eso
querían que dijera.
Al salir de la conferencia de prensa, se le veía meditabundo,
incluso descontento. Ése no era el entrenador jubiloso que sus
compañeros esperaban ver, mientras aguardaban por él en su
auto, afuera de los vestidores. Luego explicó a uno de sus amigos
por qué se veía molesto:

Hice una declaración a la prensa, pero quisiera

que el tiempo regresara y no hacerla. Les dije que
cuatro; o cinco equipos de la NFL hubieran podido
derrotar a Kansas City. Es lo peor que alguien
pudo haber dicho, lo peor. Salí de ahí como un
ganador descortés, lo cual es despreciable.169
 En otras palabras, a pesar de que lo hizo porque se vio acosado
por la prensa, cometió un error que se alejaba de todo lo que
representaba el espíritu deportivo. Fue algo que se alejaba de su
carácter; no era la manera en que Lombardi se veía a sí mismo, ni
como quería que lo vieran los demás.

LA REGLA NÚM. 5 DE LOMBARDI

Sea un buen ganador.
Esto hará que su organización se sienta orgullosa de sí misma, y
ese orgullo los ayudará en su siguiente ronda de competencia. De
cualquier manera, hacer menos a la parte perdedora nunca será
una idea brillante: ¿acaso no estarán más motivados a ganarle la
siguiente ocasión en que los enfrente?

Cuando se trataba del tema de saber perder y saber ganar, a

Lombardi le agradaba citar a uno de sus héroes, el general
Douglas MacArthur. "Los deportes de competencia mantienen
vivo en todos nosotros un espíritu de vitalidad y de iniciativa",
escribiría MacArthur en un párrafo que mi padre retomó tiempo
después para incluirlo en El Discurso. "Enseñan a los poderosos
en qué momentos son débiles y a los valientes a enfrentarse a sí
mismos cuando llegan a sentir miedo. Nos enseñan a ser
orgullosos y resueltos en la derrota, pero humildes y amables en
la victoria. A dominarnos a nosotros mismos antes de intentar
dominar a otros. A aprender cómo reír y, con todo, a nunca
olvidar cómo llorar, y dan preponderancia al valor por sobre la
timidez."170
Dominarnos a nosotros mismos antes de intentar dominar a
otros, ser humildes y amables en la victoria, ser un ganador
benevolente... éstos no pueden ser los consejos de un líder cuya
filosofía sea "ganar a toda costa". Ganar era algo esencial, pero ni
era todo ni era lo único para él.

Cómo ganar un partido de fútbol

Hasta este punto, no hemos profundizado mucho en lo que es
el fútbol. He aprovechado algunas situaciones específicas del
juego para ilustrar mejor mis argumentos, además de destinar
algún espacio a describir ciertas jugadas en particular (como La
Barredora de los Empacadores), que revelan parte de lo que fuera
la filosofía del liderazgo que observaba mi padre. Pero, aparte de
eso, he tratado de evitar una gran cantidad de detalles acerca de
las tácticas específicas del fútbol americano. Si mi objetivo
consiste en descubrir los grandes temas y lecciones que puede
proporcionar el estilo de liderazgo de Lombardi, parece irrelevante
detenerse en las técnicas específicas sobre la forma de bloquear o
mandar pases.
En mi oficina tengo archivados en forma cuidadosa algunos
planes de juego que desarrolló mi padre. Para mí constituyen algo
muy especial. Los historiadores del fútbol, así como los fanáticos
de hueso colorado de los Empacadores tal vez los encuentren tan
interesantes como lo son para mí. Pero, siendo totalmente
objetivos, creo que todos estaríamos de acuerdo en que todas
esas "x" y "o" no revelan mucho sobre la forma en que Lombardi
motivaba, inspiraba y dirigía a las personas.
Con todo, resulta de gran ayuda retomar algunas ideas que
tenía mi padre acerca de los detalles específicos necesarios "para
ganar un partido de fútbol", sin dejar de considerar, por
supuesto, las implicaciones más importantes que encarnan.
¿Será posible que, ya sea en forma separada o en conjunto, nos
digan algo más acerca del estilo de liderazgo de Lombardi? Aun
dando por descontado el hecho de que el fútbol no sea una
empresa, ¿pueden ofrecernos ideas útiles para dirigir una
organización?

Creo, estando en igualdad de circunstancias, que

si tú bloqueas y tacleas mejor que el otro equipo,
lograrás la victoria.171

En otras palabras, deposita tu fe en los fundamentos. Como

comentaría alguna vez mi padre: "No es necesario que cuentes
con grandes corredores. Lo que sí necesitas son bloqueadores
grandiosos."172 Por supuesto, siempre existirá la posibilidad de
que surja un balón suelto o una intercepción que dejen abierto el
resultado, ya sea a favor o en contra; pero, aparte de eso, lo que
le hará ganar siempre el juego será una buena línea ofensiva.
Para mí, esta idea puede considerarse la fórmula correcta para la
mayoría de los negocios. Proporcione la ayuda necesaria a su
personal de avanzada, a su fuerza de ventas, a sus ingenieros, y
lo demás, con seguridad, vendrá solo.

Todo juego se reduce a hacer las cosas que mejor

sabes hacer, y hacerlas una y otra vez.173

De manera que son los fundamentos y la repetición continua e

incansable de éstos, sin cometer errores, lo que permite alcanzar
el triunfo., e nueva cuenta, el paralelismo con el mundo de los
negocios parece bastante directo. Concéntrese en las puntadas de
su tejido, como se acostumbra decir en la literatura sobre
administración.

En cada juego, sólo pueden contarse cinco o seis

jugadas importantes de verdad, y uno tiene que
utilizarlas si quiere ganar. En momentos de
crisis, esto se vuelve absolutamente imperativo.174

LA REGLA NÚM. 6 DE LOMBARDI

Bloquee y taclee al adversario.
Ejecute los elementos fundamentales, el resto vendrá sólo.

¿Por qué ceñirse a los fundamentos? Porque uno nunca sabe

en qué momento de la contienda ocurrirá el momento crítico y
porque, cuando éste llega, uno tiene que estar jugando en el nivel
más alto de su desempeño.
Creo que esta idea puede trasladarse sin cambios al ámbito de
los negocios. Pienso, por ejemplo, en asuntos como el diseño y la
ingeniería de productos, o el control de calidad en la
manufactura, etcétera. Lo único que permite sobrevivir y
prosperar es mantener un estándar de excelencia consistente. O
bien, cuando se enfrenta otra clase de crisis, cuando una
corporación se enfrenta con que el público pierde la confianza en
sus productos (como ocurrió después de los envenenamientos con
Tylenol allá por la década de 1980, o el retiro de llantas que tuvo
que hacer Firestone en 2000), la empresa debe estar en el punto
más elevado de su capacidad competitiva. Lo que debe hacer es
pensar con claridad, moverse con rapidez y eficiencia, extinguir el
fuego y seguir dentro del juego.

El equipo que tiene el control del balón, controla

el juego.175

Mi padre usó esta idea en una cinta de capacitación para

ventas, por lo que podemos conjeturar que, cuando la dijo, tenía
en mente las ventas. Sin embargo, es obvio que del fútbol
consiste en tener el control del balón. Si uno mantiene el control
del balón tanto tiempo como puede, minimiza las oportunidades
de que el otro equipo logre anotar. El corolario de esta idea para
el ámbito de los negocios sería probablemente algo semejante a lo
que sigue: "Define el terreno sobre el que quieres competir.
Mantente a la ofensiva; nunca retrocedas ni te coloques a la
defensiva. Haz que tus competidores reaccionen a tus
movimientos, en lugar de permitir que ocurra lo contrario".
 No hay nada que uno pueda hacer contra los
balones sueltos, excepto gritar.176

Me encanta esta cita. Resulta irónica, pero sólo en parte. No

obstante, refleja la realidad a que se enfrenta un entrenador
cuando se encuentra en la banca de su equipo un domingo por la
tarde. Tal vez saber esto sorprenda a algunas personas, pero para
cuando llegaba el domingo, mi padre no tenía mucho que hacer.
En ese momento, había determinado el plan de juego y los
jugadores estaban preparados para ponerlo en práctica. Las
cosas podían salir bien o mal, pero lo más improbable era que mi
padre pudiera correr hacia el campo de juego a salvar la
situación. Desde la banca, se mostraba exaltado y efusivo —de
vez en cuando se permitía lanzar un buen grito—, pero, más allá
de eso, lo demás estaba en manos de los jugadores.
Los líderes de una empresa se encuentran exactamente en la
misma posición. Ellos son los responsables de definir la estrategia
y las tácticas a seguir pero, al final del día, las personas que
conforman la organización son las encargadas de que ésta tenga
éxito o no.
Por supuesto, la cita de mi padre no explica lo que ocurriría en
la práctica de la semana siguiente, comenzando con la proyección
de la película del juego el jueves. Desde ese momento, y durante
los días subsiguientes, mi padre tendría que encontrar una
infinidad de maneras que le ayudaran a manejar el problema de
los balones sueltos, así como de otros errores. Los líderes
empresariales, por su parte, hacen lo equivalente, pero lo hacen
respecto de los exámenes posteriores a un error dentro de la
empresa, las revisiones de los procedimientos, así como de los
cambios en las políticas y las prácticas empresariales.

Tienes que olvidarte de ser precavido, porque de no serlo,

estarás vencido incluso antes de comenzar. Mientras te muestres
agresivo y seas perseverante, no tendrás de qué preocuparte.
Persevera alcanzarás la victoria.177

LA REGIA NÚM. 7 DE LOMBARDI

Juegue para atrapar las oportunidades.
Puesto que en el curso de un partido (o durante el ciclo de vida de
un producto) sólo hay un número pequeño de jugadas
verdaderamente importantes, tiene que desempeñarse a niveles
elevados de excelencia para que pueda sacar el máximo provecho
de esas oportunidades.
 Quise colocar aquí esta cita como un antídoto deliberado
contra las malas interpretaciones de varias citas anteriores. A
pesar de que mi padre creía de manera firme en los fundamentos
y en mantener la ventaja a su favor por medio del control del
balón, estaba muy lejos de ser un robot. Como a cualquier
entrenador, a él también le gustaba que hubiera cierta dosis de
confusión en un juego. La cuestión era estar preparado para
cualquier contingencia y actuar con la confianza que produce esa
preparación. Hubo muchos juegos en que los Empacadores
tuvieron que enfrentar circunstancias desesperadas —como estar
abajo por más puntos de los que pueden conseguirse con un gol
de campo, y con sólo unos minutos más de juego—, pero Bart
Starr se ponía a la cabeza de la ofensiva, manejaba el reloj a su
favor y desplazaba con agresividad a su equipo a través de todo el
terreno de juego. Nunca hubieran logrado ese tipo de cosas
mostrándose cautelosos o temerosos. Lo lograban mostrando
confianza en sí mismos.
En el ámbito empresarial, el equivalente de lo anterior sería
fundamental realizar un despegue audaz. Dicho de otra manera,
cuando se cuenta con el cuidado y la preparación suficientes,
cualquier movimiento que se aparte de lo tradicional —o incluso
un movimiento desesperado— puede llevarse a cabo partiendo de
una posición sólida. He tenido la oportunidad de platicar con
varios líderes empresariales, quienes me han comentado que
algunas de las ideas más absurdas que se les han ocurrido,
cuando fueron llevadas a la práctica hasta sus últimas
consecuencias por personas que creían firmemente en ellas, se
convirtieron en éxitos. ¡Muéstrate agresivo y persevera!

Para ganarle a tus oponentes, no tienes que

hacerlo de manera estética. Les ganas con lo
mejor que puedas dar.178

LA REGLA NÚM. 8 DE LOMBARDI

Juegue con elegancia, pero acepte cualquier tipo de victoria
que pueda conseguir.
Nadie desarrolla una estrategia horrenda a propósito. Pero en
ocasiones se tiene que jugar en un campo congelado o lanzar el
balón contra el viento y, entonces, ocurren cosas horrendas que le
ayudan a ganar. ¡Festéjelo!

Ésta es una extensión de la idea anterior, y confirma un

elemento esencial de la filosofía de mi padre. Las buenas victorias
no siempre son las más elegantes. Las buenas victorias también
pueden ser el resultado combinado de las agallas, la
determinación y la firmeza de pensamiento. "El fútbol es un
deporte que se mide pulgada a pulgada", llegó a comentar
Lombardi, "y justo esas pulgadas hacen al campeón." Incluso las
pulgadas prosaicas cuentan.
¿Cuál sería la lección para las empresas? Al momento de poner
en práctica su plan estratégico, planee hacerlo con belleza y
elegancia. Dé por hecho que logrará derrotar a la competencia de
manera artística. Luego, cuando la haya vencido de una u otra
manera —ya sea por medio de elementos deslucidos o fortuitos, o
de cualquier otra clase—, celebre esa victoria con el mismo
entusiasmo.

Uno no gana sin una tradición.179

Creo que esto suena como el tema de los "hábitos de ganador",

aunque también va más allá. A mi padre le encantaba invocar el
tradicional "orgullo de los Empacadores", a pesar de que, al
momento de llegar al equipo, había pasado mucho tiempo desde
la última vez que este equipo sintió un orgullo profundo. Resulta
interesante observar que el entrenador de básquetbol, Red
Auerbach, hizo exactamente lo mismo en Boston, cuando llegó a
invocar el "orgullo de los Celtics". Si uno juega con el objetivo de
obtener algo mayor que uno mismo, es más probable que se
convierta en un miembro del equipo agresivo y exitoso.

LA REGLA NÚM. 9 DE LOMBARDI

Juegue con base en la tradición.
La tradición motiva a las personas. La tradición ayuda a que los
jugadores subordinen sus intereses individuales a las necesidades
del equipo. Si no cuenta con una tradición, construya una.

La verdad es que los negocios cuentan con técnicas para

invocar la tradición. Por ejemplo, la celebración de aniversarios
corporativos importantes, broches para conmemorar una larga
permanencia en el mercado, exposiciones dentro de las
instalaciones para mostrar la evolución de un producto o de la
planta misma, celebraciones de alguna marca distintiva, etcétera;
todo ello está diseñado para ayudar a que los empleados se
sientan parte de algo digno de orgullo, competente y competitivo,
en suma, para que sientan que pertenecen a algo más grande que
ellos.
El uso de la tradición se ha vuelto algo más difícil tanto para
los equipos deportivos como para las corporaciones. En la
actualidad, que un jugador permanezca durante toda su carrera
con un solo equipo resulta mucho menos común de lo que fue
alguna vez. De igual manera, las personas que egresan de los
colegios o las escuelas de negocios tienen muchas probabilidades
de trabajar para media docena o más de corporaciones a lo largo
de su vida laboral. Por desgracia, no cuento con una respuesta
sobre eso, excepto que, si acaso mi padre estaba en lo correcto —
en el sentido de que si no se cuenta con una tradición, no se
puede ganar—, entonces las organizaciones tendrán que hacer un
esfuerzo mucho mayor para crear e invocar la tradición en el
ámbito empresarial actual.

Un entrenador que obtiene victorias es tan sólo un

individuo que ha encontrado la mezcla
ganadora.180

Vince Lombardi armaba equipos ganadores de la misma

manera en que los ingenieros mecánicos acostumbraban diseñar
los componentes esenciales de los automóviles: por medio del
método de "prueba y error". La diferencia medular, no obstante,
era que la materia prima con que trabajaba mi padre estaba
constituida por personas, no por piezas metálicas y de plástico; y
que las personas cambian e interactúan de maneras distintas a
como lo hacen los productos de acero, cobre y petróleo. Él tenía
que encontrar la combinación ganadora (la cual, por cierto, no
creo que jamás la haya considerado una tarea "sencilla"). Pero,
como ya mencioné antes, cuando se da la patada de salida y el
reloj comienza a avanzar, el entrenador se convierte en algo
parecido a un espectador más. En ese momento sabe si encontró
o no la combinación ganadora.
En los negocios, la combinación ganadora tal vez quizá resulte
más escurridiza, en el sentido de que las funciones no se
encuentran definidas de manera tan clara; en cambio, en el
terreno de juego hay bastantes más participantes y las jerarquías
y estructuras de las diferentes divisiones pueden ser un obstáculo
para encontrar qué funciona y qué no, además pueden
proporcionar las razones por las que las cosas ocurren de un
modo u otro. Quizá la receta de fondo que puede tomarse de todo
esto sea tratar de mantener una dosis saludable de modestia. El
papel del líder consiste en poner en marcha el conjunto adecuado
de elementos y, en cierto sentido, quitarse del camino para no
estorbar a los jugadores.
 Las paradojas de las victorias
Una última reflexión general en torno a la cuestión de ganar:
llegar hasta ahí puede no ser todo lo que uno esperaba. Mi padre
resumía una de estas paradojas con las siguientes palabras:
Mi padre resumía una de estas paradojas con las siguientes
palabras:

Buscamos perfeccionarnos hasta el punto de

lograr las victorias cada vez con menor esfuerzo y
mayor comodidad, pero lo más extraño de todo es
que lo que perseguimos de manera ostensible no
son victorias fáciles; más bien buscamos con
ansia las contiendas más difíciles.181

Jugar al golf en un equipo de cuatro participantes no resulta

nada divertido cuando los otros tres jugadores son peores que
usted. Igual de frustrante es ser un golfista tan malo que baje el
ritmo de juego de los otros tres miembros de su equipo. Si
luchamos por mejorar es con el fin de ser los mejores. Lo que
queremos es ganar. No obstante, ganar no es lo único. Si existiera
una píldora que nos permitiera ganar cada contienda con toda
facilidad, lo más seguro es que la mayoría de nosotros elegiríamos
no tomarla. Como diría mi padre, lo que importa es el esfuerzo.
La segunda paradoja es quizá más inquietante. Mi padre
equiparaba el éxito con los narcóticos: "Debilita el júbilo de la
victoria", diría alguna vez, "y hace más profunda la desesperanza
de la derrota".182
Los líderes son particularmente vulnerables a ese tipo de
altibajos. Un líder es la encarnación de los éxitos y fracasos de la
organización que dirige (a pesar de que él mismo podría ejercer
menos influencia directa sobre dichos éxitos y fracasos que la
mayoría de las personas que se encuentran en la línea de fuego).
En un intento por explicar las razones que lo movieron a dimitir
como entrenador de los Empacadores, Lombardi llegó a subrayar
que, en ocasiones, una victoria impone una carga aún mayor que
una derrota.

Cuando renuncié, supe que jamás regresaría al

trabajo de entrenador. Supe que no sería capaz
de soportarlo otra vez. Las presiones eran
horribles. Tú sabes, la presión que te impone una
derrota es mala, terrible, porque al final acaba
por matarte. Pero la presión por ganar es peor,
 infinitamente peor, porque siempre sigue
torturándote, y torturándote y torturándote. En
Green Bay yo ganaba un campeonato tras otro,
tras otro, tras otro. No lo podía soportar, porque,
cada vez que los muchachos perdían un partido,
yo me culpaba a mí mismo, me maldecía por la
derrota. Era incapaz de perdonarme cualquier
derrota, porque sentía que los había defraudado.
Sentía que no sería capaz de elevarme otra vez
hasta la altura correcta para afrontar los
grandes partidos y, por consiguiente, que no sería
capaz de elevar al equipo hasta el nivel en que
pudieran dar su mejor esfuerzo.783

LA REGLA NÚM. 10 DE LOMBARDI

Entienda los peligros de ganar.
Si la victoria se alcanza tras muchos sacrificios, es probable que
su equipo se desmoralice. Pero si ésta llega demasiado fácil, le será
más difícil sentirse motivado, a pesar de que el mundo espera cada
vez más de usted. ¿Qué planes, tanto personales como
organizacionales, tiene preparados para el día siguiente a que
haya alcanzado el éxito?

Obviamente, éstas son las palabras de un líder que pasa por la

transición emocional de una etapa de su vida a la siguiente. Con
ello, este líder medita de manera honesta mientras hace el
recuento de una situación que ha incluido elementos tanto
maravillosos como difíciles.
No podemos tomar al pie de la letra los comentarios de mi
padre que acabo de citar en estas páginas. De hecho, al momento
de hacer estas declaraciones, Lombardi estaba por regresar a sus
labores como entrenador, pues acababa de ser contratado por los
Pieles Rojas de Washington. Por tanto, resulta evidente que la
atracción de estar dentro del terreno de juego era lo
suficientemente poderosa para imponerse a cualquiera de los
inconvenientes que pudieran existir. El decidió que una vez más
tendría la capacidad para llegar a lo profundo de sí y encontrar la
manera de motivar e inspirar a su equipo de fútbol, pero también
a sí mismo.
Lo que me queda claro de todo esto, a juzgar por la experiencia
de mi padre, es que un líder tiene que estar siempre atento a lo
que aparece más allá, en el siguiente horizonte. El líder debe
tener en mente el viejo proverbio chino: Ten cuidado con lo que
anhelas, podrías obtenerlo. El líder tiene que preguntarse en
forma constante: "¿Qué pasaría si, contra todos los pronósticos,
tengo éxito?".

LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI

El acto de ganar

Corra para ganar.

Establezca para su equipo un objetivo elevado, y póngalo en un
lugar donde cualquiera lo pueda ver todo el tiempo (en la pared, en
su anillo, en su declaración de misión).

Tenga cuidado del poder que pueden tener las citas.

La concisión es privilegio de los líderes. Pero una cita sacada de
contexto puede producir confusión.

Ganar es lo único... pero sólo dentro de un contexto.

Algunas veces, el líder tiene que señalar los puntos evidentes: si
no ganamos, podemos considerarnos fuera del negocio. En épocas
de desesperación, este planteamiento sirve para fomentar el
espíritu de equipo. En épocas de prosperidad, ayuda a combatir la
complacencia.

Trate de ganar cada contienda... pero juegue siempre según las

reglas.
Los juegos sólo resultan divertidos debido a que en ellos hay reglas
y árbitros. (Sin reglas, el fútbol sería un caos atlético. Sin reglas, la
Bolsa de Valores sería un caos empresarial.)

Sea un buen ganador.

Esto hará que su organización se sienta orgullosa de sí misma, y
ese orgullo los ayudará en su siguiente ronda de competencia. De
cualquier manera, hacer menos a la parte perdedora nunca será
una idea brillante: ¿acaso no estarán más motivados a ganarle la
siguiente ocasión en que los enfrente?

Bloquee y taclee al adversario.

Ejecute los elementos fundamentales, el resto vendrá solo.

Juegue para atrapar las oportunidades.

Puesto que en el curso de un partido (o durante el ciclo de vida de
un producto) sólo hay un número pequeño de jugadas
verdaderamente importantes, tiene que desempeñarse a niveles
elevados de excelencia para que pueda sacar el máximo provecho
de esas oportunidades.
 Juegue con elegancia, pero acepte cualquier tipo de victoria
que pueda conseguir.
Nadie desarrolla una estrategia horrenda a propósito. Pero en
ocasiones se tiene que jugar en un campo congelado o lanzar el
balón contra el viento y, entonces, ocurren cosas horrendas que le
ayudan a ganar. ¡Festéjelo!

Juegue con base en la tradición.

La tradición motiva a las personas. La tradición ayuda a que los
jugadores subordinen sus intereses individuales a las necesidades
del equipo. Si no cuenta con una tradición, construya una.

Entienda los peligros de ganar.

Si la victoria se alcanza tras muchos sacrificios, es probable que
su equipo se desmoralice. Pero si ésta llega demasiado fácil, le será
más difícil sentirse motivado, a pesar de que el mundo espere cada
vez más de usted. ¿Qué planes, tanto personales como
organizacionales, tiene preparados para el día siguiente a que
haya alcanzado el éxito?
 Epílogo

“Todo lo que debe ser un hombre”

Hacer lo correcto no es algo que deba hacerse de vez en
cuando, sino todo el tiempo.184
T
al vez esta sola oración —con todas sus palabras cayendo
en nuestra mente para transmitirnos un fragmento
imperecedero de sabiduría—haya logrado captar la esencia
del modelo de liderazgo de Lombardi. "De todas las lecciones que
aprendí de Lombardi", comentó en alguna ocasión Jerry Kramer,
el guardia nominado al Tazón de los profesionales, quien después
llegaría a ser escritor, "en todos los sermones que daba sobre el
compromiso, la integridad y la ética laboral, ésta fue la que me
llegó con más fuerza. Estando en los negocios, he descubierto que
sólo 15 ó 20 por ciento de la gente hace las cosas de la manera
correcta todo el tiempo. El otro 80 u 85 por ciento se la pasa
tomando atajos, buscando la manera más sencilla de hacer las
cosas, ya sea aprovechándose de los demás o engañándose a sí
mismos. Yo tengo una ventaja, porque cada vez que me siento
tentado a acabar rápido, a hacer las cosas al aventón, escucho la
misma voz rasposa diciéndome 'Ésta es la manera correcta de
hacerlo. ¿De qué manera lo hará usted señor?"'.185
Después de la muerte de mi padre, Willie Davis le ofreció un
tributo que se ha quedado conmigo desde entonces. Davis era el
profundo libre nominado al Tazón de los Profesionales de los
Empacadores, quien también logró colocarse dentro del Salón de
la Fama, y comprendía a mi padre tan bien como el que más.
Davis dijo: "Él es todo lo que un hombre debe ser".
En este último y pequeño comentario, quisiera hacer algunas
observaciones finales acerca de Vince Lombardi, de lo que fue su
modelo de liderazgo, de mi relación con él y de su legado.

Un hombre de paradojas
Al inicio de este libro, hice la descripción de un hombre
paradójico. Estoy tentado a terminar esta obra de la misma
manera. Sí, Vince Lombardi podía ser desalmado como lo han
llegado a describir sus más grandes detractores. Sí, él podía
intimidarte, si se lo permitías. Pero también era un abuelo
consentidor a quien nada agradaba más que ponerse en cuatro
manos para hacer ruidos extraños que divirtieran a sus nietos.

LA REGLA NÚM. 1 DE LOMBARDI

Haga de lo paradójico algo suyo.
Emerson lo expresó mejor que nadie: Ser disparatado de manera
coherente hace las delicias de los niños pequeños.

Con sus jugadores mi padre llegaba a ser violento y autoritario

en formas que podrían quitarle la respiración a uno. A muchos
les desagradaba mi padre, en especial a quienes sólo llegaron a
conocerlo de segunda mano, a través de la información
transmitida por los medios de comunicación.
Sin embargo, también era atento y considerado. La mayoría de
las mujeres quedaban encantadas con él. De hecho, les resultaba
difícil hacer encajar la imagen del terrible Lombardi difundida por
los medios con ese perfecto caballero a quien tuvieron el privilegio
de conocer.

Exigir siempre lo máximo y lo mejor

Gracias a los capítulos precedentes habrá quedado claro que el
entrenador Lombardi era en extremo exigente con sus jugadores y
asistentes, así como con los miembros de su familia y cualquier
otro individuo que entrara dentro de su ámbito de influencia. Él
les exigía el máximo que pudieran dar y lo mejor que pudieran
ofrecer.
Algo que siempre exigía, quizá por encima de cualquier otra
cosa, era la responsabilidad personal. Desde la perspectiva
considerada por mi padre, ser "responsable” implicaba que uno
pudiera ser cuestionado por sus actos y que se le pidieran
cuentas por ellos; implicaba, asimismo, cumplir con las propias
obligaciones y deberes sin necesidad de que un superior nos los
estuviera recordando. Estando él cerca, uno no podía hacer las
cosas al aventón. Eso era sencillamente impensable.
Tenía a sus jugadores en un concepto particularmente alto.
Para él, cada uno de ellos era un atleta privilegiado que tenía la
responsabilidad de utilizar sus aptitudes hasta el máximo de su
capacidad.

Cuando al hacer tu trabajo no haces el mejor

esfuerzo, no sólo te estás engañando a ti mismo y
engañas a tus entrenadores, a tus compañeros, a
 todos en Green Bay y a todo aquello que
representa el fútbol, también engañas al Creador,
quien te dio todo tu talento.

A sus jugadores les decía una y otra vez: Trataré de hacer de

cada uno de ustedes el mejor jugador de fútbol que puedan llegar
a ser. Lo intentaré con cada fibra de mi ser, y lo intentaré otra vez
y, después, lo volveré a intentar" Esta pasión no podía provenir de
un entrenador cuyo fin fuera ganar partidos de fútbol americano.
Era la filosofía de un hombre con un propósito definido, que
sentía que cada uno de nosotros carga con obligaciones que no
puede eludir o evadir.

Pienso que cuando un muchacho tiene talento,

también tiene la obligación moral de utilizarlo, y
no cejaré en lo que a mí respecta.

Él consideraba que los jugadores en verdad dotados tenían una

obligación especial en este sentido. Cada cierto tiempo, llegaba al
campo de entrenamiento un joven atleta con talento, pero carente
de los hábitos necesarios. Toda la gente sabía que sólo era
cuestión de tiempo antes de que Vince Lombardi adoptara al
nuevo jugador como un reto personal.

El talento no es tan sólo una bendición, también

es una carga, como pronto descubrirán los
jugadores más dotados.

"Cuando Vin se impone el reto de poner a prueba y hacer de un

jugador un atleta de verdad grande", comentó en una vez mi
madre Marie, "sólo puedo sentir pena por ese jugador. Vin le
abrirá un hoyo en la cabeza y por ahí le embutirá todo. Cuando el
proceso comienza, el jugador no sabe en lo que se ha metido y,
además, no tiene alternativa. Lo tundirán una y otra y otra vez,
hasta que se convierta en lo que Vin quiera que sea. Nadie puede
resistir este proceso. Nadie puede luchar contra él."

Yo no conozco otra manera de vivir. Si un hombre

no cree en sí mismo, ni se compromete por
completo con su carrera e invierte en ella todo lo
que posee, su mente, su cuerpo, su corazón, ¿qué
puede significar la vida para él?
 También exigía de sus jugadores un esfuerzo inteligente. Podía
llegar a disculpar los errores físicos, en especial cuando uno de
sus jugadores se enfrentaba con un oponente superior a él. Podía
comprender que a un jugador, de vez en cuando, lo bloquearan
hasta sacarlo de la jugada. Después de todo, habiendo sido él
mismo un jugador colegial de talla relativamente pequeña, es
seguro que lo hayan sacado de la jugada más veces de las que le
hubiera gustado. Pero lo que le resultaba inexcusable era que un
jugador permaneciera bloqueado.
Lombardi no estaba dispuesto a pasar por alto los errores
mentales. No se cansaba de repetir que ese tipo de errores sólo
mostraban una falta de preparación, algo que entraba dentro de
la esfera de responsabilidad individual de cada persona.
El sistema de Lombardi era simple, lógico y metódico. Los
jugadores sabían qué hacer, cuándo hacerlo y por qué debían
hacerlo. Él buscaba que el desempeño de sus jugadores estuviera
libre de toda duda, por lo que contaba con un sistema lo bastante
simple para responsabilizar a cada jugador por todo lo que hiciera
o dejara de hacer.

Se me ha acusado de ser un tirano, pero también

se me ha reconocido por ser el entrenador que
posee el sistema más simple dentro del fútbol, y
supongo que hay algo de verdad en ambas
afirmaciones. El nombre perfecto del entrenador
perfecto debía ser Simón Legree, el Simple.

Lombardi también exigía la ejecución. Si había que hacer una

jugada, uno la hacía. Si había una regla, uno la obedecía. No
cabían las excusas. Durante las prácticas, él esperaba que cada
pase fuera completado. Uno jamás le señalaría que el balón
estaba mojado o que el viento soplaba demasiado fuerte. Él
esperaba que sus jugadores se adaptaran a las condiciones que
existieran en cada momento. Gracias a que mantuvo siempre esta
actitud, se quitó de encima todo un universo de excusas.

LA REGLA NÚM. 2 DE LOMBARDI

No existen las excusas.
Ayude a la gente a hacerse responsable… y luego no acepte
excusas

Era igual de intolerante con las excusas sobre el

comportamiento fuera del terreno de juego. Durante sus días
como entrenador en el colegio de Saint Cecilias, en Nueva Jersey,
le tocó entrenar en una ocasión a su hermano Joe, quien era 17
años menor que él. Lombardi tenía la regla de que la noche
anterior a algún juego importante, todos sus jugadores debían
estar en la cama antes de las 10 de la noche. Para los Santos, al
igual que para la mayoría de los equipos de preparatoria, el
partido más importante era el del Día de Acción de Gracias, el
cual casi siempre se realizaba contra el rival más grande de cada
escuela. En la víspera de uno de estos Días de Acción de Gracias,
la mamá de Vince y Joe —mi abuela— le pidió a este último que
le ayudara a arreglar la casa para la fiesta familiar que se haría
ese día, la cual tendría lugar por tradición después del juego de
fútbol.
Joe aceptó, y terminó de limpiar y encerar el piso apenas
después de las 10 de la noche. Justo cuando guardaba el trapo y
la cubeta, Vince llegó a la casa. Le bastó echar una mirada a su
hermano menor, atrapado en flagrante ruptura del toque de
queda, para decirle: "Mañana no jugarás". No importaba que el
joven Joe hubiera estado ayudando a su madre, que justamente
estaba ocupada preparando la cena que el entrenador disfrutaría
al día siguiente. No importaba que Joe fuera el mejor guardia del
condado y, por tanto, una pieza clave de su equipo. Una regla era
una regla. Durante el juego más importante del año, Joe tuvo que
quedarse a calentar la banca.
¿Suena demasiado rigorista? Pues sí. ¿Era efectivo? También.
En el ámbito profesional Lombardi siguió exactamente el mismo
procedimiento. Durante las prácticas en el campo de
entrenamiento, los Empacadores debían estar en la cama —
desvestidos y con las luces apagadas— a las 11 de la noche. En
cierta ocasión, Emlen Tunnell, el apoyador que posteriormente
llegaría hasta el Salón de la Fama, después de haber jugado tanto
para los Gigantes como para los Empacadores, llegó hasta el
dormitorio apenas un minuto antes de las 11. Pero ahí se topó
con mi padre.
—¡Esto te costará 50 dólares!— vociferó Lombardi.
—Hey—, objetó Tunnell, lleno de sorpresa. —Si todavía no dan
las 11.
—Tienes razón, Emlen—, contestó mi padre, con un tono de voz
un poco más suave. —Pero sabes que no podrás estar en cama,
desvestido y listo para dormir a las 11 en punto.
Ambos rieron con el comentario, Tunnell se fue a la cama... y la
multa fue cobrada.

La capacidad implica responsabilidad; el poder,

hasta iii partícula más ínfima, supone un deber.
 Crear la responsabilidad
Si usted es de los que, como mi padre y yo, creen que los
líderes no hacen más que impulsar a otras personas para que
sean más eficaces en sus labores, estaremos de acuerdo en que la
labor más importante un líder es hacer que la gente se
responsabilice de sus acciones.
Lombardi utilizaba un método de tres etapas para infundir
responsabilidad entre sus jugadores. Primero les decía
exactamente Qué esperaba de ellos y por qué lo esperaba. Él creía
que a una persona no se le podía hacer responsable "por" su
trabajo si antes no comprendía qué se esperaba "de" su trabajo.
En un sentido casi literal, mi padre dibujaba un cuadro a los
jugadores de cómo llegan a ser las cosas cuando desempeñan su
trabajo con excelencia. Durante el tiempo que pasaban en el
campo de entrenamiento, se colocaba frente al pizarrón para
dibujar cada jugada que esperaba que llevaran a cabo sus
jugadores. Hacía esto describiendo lo que cada jugador tenía que
hacer en cada jugada.

Jamás ganarás un partido si no derrotas al

individuo que está frente a ti. El marcador que
aparece en las pantallas no significa nada. Eso
es para los espectadores. Lo que tú tienes que
hacer es ganarle la guerra al hombre que se
encuentra frente a ti. Tienes que ir por tu
hombre.186

No obstante, el fútbol americano no es sólo un conjunto de

individuos "yendo a atrapar a su hombre". Como mi padre no se
cansaba de subrayar, el fútbol es un trabajo de equipo. El fútbol,
a nivel profesional, consistía en un grupo de atletas con atributos
supremos que se sacrificaban unos por otros, y subordinaban sus
objetivos individuales a las metas del equipo.

Yo trato de inculcar el "desinterés", lo opuesto al

"egoísmo". "Esfuércense hasta la maldita médula
de sus huesos. Den todo lo que tengan, porque
cada uno de ustedes está jugando con el grupo
más grandioso, con el equipo más grandioso, el
cual está a punto de ingresar al campo de
batalla." Si eres capaz de inspirar estos
sentimientos, podrás ganar partidos de fútbol.187
 La segunda táctica de que se valía Lombardi para generar la
responsabilidad en su gente, consistía en proporcionar a los
jugadores todas las herramientas que se pudieran necesitar para
llevar a cabo su trabajo. Él estaba consciente de que no podía
pedir a la gente responsabilizarse "por" su trabajo si no contaban
con todo lo necesario para "hacer" dicho trabajo. Quizá esto suene
a perogrullada, pero basta con que uno mismo eche una mirada
en retrospectiva a cada lugar donde ha llegado a laborar y se
pregunte si siempre contó con las herramientas adecuadas para
realizar sus labores. ¿Usted nunca tuvo que sufrir el suplicio de
sentarse en una silla incómoda, utilizar una computadora
lentísima con programas caducos, o mala información de
mercados, o un camión con problemas mecánicos, o sufrir una
iluminación inadecuada o cualquiera de los mil y un problemas
que infestan el espacio de un trabajo típico?
Los Empacadores no tenían estos problemas, o sus
equivalentes en el fútbol americano. Ellos contaban con las
herramientas necesarias. Estaban preparados tanto mental como
físicamente para cada juego. Casi nunca eran sorprendidos por
algo que sus oponentes hicieran. Al llegar el cuarto cuarto, casi
siempre se encontraban en mejor estado físico que sus
contrincantes. (Sus propios cuerpos constituían una de sus
herramientas más preciadas.) Gracias a la insistencia de mi
padre, los Empacadores lo tenían todo de primera clase:
instalaciones, equipo, viajes y alojamiento. Lombardi comprendía
que cada uno de estos elementos, considerados de manera
separada, carecía más o menos de importancia. No obstante,
todos juntos creaban una atmósfera de profesionalismo.
Infundían en la mente de los jugadores la idea clara de que se
había hecho todo lo posible para asegurar el triunfo.
Por último, una vez que había dicho a sus jugadores lo que
esperaba de ellos y les había proporcionado las herramientas
para que lo llevaran a cabo, Lombardi se hacía a un lado. Hasta
cierto punto, la labor de infundirles la responsabilidad constituía
un proceso continuo y acumulativo. (Se esperaba que los
veteranos comprendieran cuáles eran sus responsabilidades
desde el primer día de entrenamiento; los jugadores que estaban
ahí en su primer año de actividades contaban con cierto tiempo
de gracia hasta que se nivelaran con los demás.) Sin embargo,
había otra dinámica en juego, es decir, una "transferencia"
semanal de responsabilidad del entrenador hacia sus jugadores.
Al inicio de la semana, Lombardi tenía que hacer un desglose de
lo que había ocurrido el domingo anterior —tanto lo bueno como
lo malo—, para señalárselo después a los jugadores. Pero a mitad
de la semana, él tenía que empezar a acentuar lo positivo y
explicar la manera en que los Empacadores habrían de ganar su
siguiente partido. Como ya comenté en el capítulo 6, en esto
consistía la etapa de creación de confianza.

LA REGLA NÚM. 3 DE LOMBARDI

Deje responsabilidades a los demás.
Muestre la imagen que desea hacer realidad, proporcione las
herramientas necesarias y, luego, quítese del camino.

En el momento que el juego se ponía en marcha, lo sabía bien,

la contienda se salía de sus manos para pasar a las de los
jugadores. De las cerca de 70 jugadas que se desarrollan en un
juego normal, Lombardi ordenaba que se realizara menos de una
docena, e incluso en esos casos, el mariscal de campo tenía el
derecho dé cambiar la táctica dando una orden en la línea de
golpeo. Decir que en ese momento el entrenador se convertía en
un simple porrista más sería una exageración, pero, en honor a la
verdad, entonces ocupaba el puesto de aficionado número uno del
equipo que había entrenado y equipado.
Mi madre veía todo este proceso desde una perspectiva
interesante. "El lunes, el martes y el miércoles", acostumbraba
decir, medio en serio, medio en broma, "no nos hablamos, porque
el miércoles él tiene que ir al campo a convencerse a sí mismo, y
convencer a sus asistentes y jugadores, de que ellos pueden
ganar. Cuando llega el jueves nos decimos hola. El viernes es civil
otra vez." En otras palabras, al inicio de la semana mi padre
soportaba el peso del mundo sobre sus espaldas. Cuando la
semana llegaba a su fin, había colocado todo ese peso en las
espaldas de sus jugadores. Los había hecho responsables.

Lombardi habla sobre Lombardi, una última vez

Ser el hijo mayor (y al mismo tiempo el único hombre) de Vince
Lombardi y haber compartido con él un parecido físico notable,
ha resultado ser una experiencia mezclada. Esa emoción y
entusiasmo de haber estado tan cerca del fútbol americano
profesional, haber tenido la oportunidad de codearse con algunos
de los mejores jugadores de fútbol de esa época (e incluso llegar a
trabar amistad con ellos), son experiencias que no cambiaría por
nada del mundo.
Como adolescente, haber tenido como padre a una de las
personalidades deportivas más famosas de su época, ya era otro
asunto. Parecía como si siempre hubiera sentido presión. Parte de
esta presión me era impuesta desde el exterior; una gran parte de
ella, sin embargo, me la imponía yo mismo. Por ejemplo, ¿cómo
lidiar con el sencillo acto de conocer a alguien? ¿Usted le daría a
esa persona un confiado apretón de manos mientras le dice, con
un tono firme de voz: "¡Hola, soy Vince Lombardi!"? Si ésta
hubiera sido su decisión, ¿no cree que esa persona habría llegado
a pensar que usted era un poco engreído por tratar de aprovechar
el éxito de su padre?
¿O haría el intento por desaparecer entre el bullicio de la
muchedumbre? ¿Musitaría su nombre entre dientes durante las
presentaciones, con la esperanza de que nadie lo vinculara con su
progenitor?
¿Qué ocurre cuando la gente sí descubre ese vínculo? ¿Qué
hacer cuando se ve en la mirada de sus interlocutores la
apreciación tácita: Pues, para nada es como su padre?
Durante gran parte de mi vida, opté por permanecer en
segundo plano. Muy tarde descubrí que esa actitud era errónea.
Descubrí que era problema de la gente lo que pensara o sintiera.
Tal vez yo podía influir en esos pensamientos y sentimientos, o tal
vez no.
Hoy día, estoy bastante a gusto con la persona que fue mi
padre y con la persona que soy yo. El hecho de que yo sea un
orador profesional y que haya escrito un libro acerca del modelo
de liderazgo de mi padre no es más que el reflejo de ese
sentimiento de comodidad. La creación de este libro y las
conferencias que ofrezco a grupos de todo el país (Estados
Unidos) me dan la oportunidad de celebrar los logros alcanzados
por mi padre, de interpretar su pensamiento en beneficio de
nuevas y jóvenes audiencias y de añadir mis propias reflexiones
sobre el liderazgo a medida que van evolucionando con el paso de
los años. Mi vida ha sido gratificante, y estoy agradecido con mi
padre por la parte que le tocó desempeñar en ella.

No se puede adquirir un carácter de la noche a la

mañana. Uno tiene que moldearse, forjarse un
carácter propio.188

Sam Huf, el gran apoyador central que jugó con los Gigantes y
con los Pieles Rojas, y quien también colaboró como entrenador a
las órdenes de Lombardi, una vez recordó una conversación que
sostuvo con mi padre. Lombardi se encontraba muy emocionado
porque creía estar en posibilidades de dejarle a su familia una
herencia de un millón de dólares. En dólares de 1968, ésa era
una cantidad de dinero enorme, y constituía una verdadera
proeza para alguien que fue hijo de un carnicero de Nueva York.
 Huff era lo suficientemente audaz como para contradecirlo... o,
al menos, para sugerirle que viera las cosas desde una
perspectiva diferente. "Entrenador", le dijo, "usted ya le ha dado a
su familia algo que vale mucho más que cualquier cantidad de
dinero que pudiera dejarles: les ha dado el apellido Lombardi."

LA REGLA NÚM. 4 DE LOMBARDI

Valore su legado.
Aprenda a preciar lo que ha recibido. Deje a los demás un legado
equivalente.

Nunca supe cómo reaccionó mi padre a este comentario. No

obstante, desde mi punto de vista, Sam estaba en lo correcto.

Una vez que se han dejado de escuchar las

ovaciones y que el estadio se ha quedado vacío,
una vez que han sido escritos los encabezados, de
regreso, en la paz de tu habitación, después de
haber colocado la sortija de campeonato en el
tocador y de haber escuchado cómo la pompa y
las fanfarrias se pierden en el pasado, el único
elemento duradero que queda es la dedicación
para hacer con nuestras vidas nuestro mejor
esfuerzo y de convertir este mundo en un mejor
lugar para vivir.
 LAS REGLAS DE VINCE LOMBARDI
Todo lo que debe ser un hombre

Haga de lo paradójico algo suyo.

Emerson lo expresó mejor que nadie: Ser disparatado de manera
coherente hace las delicias de los niños pequeños.

No existen las excusas.

Ayude a la gente a hacerse responsable... y luego no acepte
excusas.

Deje responsabilidades a los demás.

Muestre la imagen que desea hacer realidad, proporcione las
herramientas necesarias y, luego, quítese del camino.

Valore su legado.
Aprenda a apreciar lo que ha recibido. Deje a los demás un legado
equivalente.
 Notas sobre las citas

CAPÍTULO 1
1. Caballeros, toda mi vida he estado dentro del fútbol... Tomado del
discurso dado por Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970.
2. En muchos momentos... O'Brien, Michael, Vince, William Morrow and
Company, Inc., Nueva York, 1987, p. 200.
3. Nuestro Señor te dio... Wiebusch, John (comp. ), Lombardi, A National
Football League Book, distribuido en 1971 por Follett Publishing Co.,
Chicago, p. 55.
4. Antes de abrazar la libertad... Tomado de una entrevista de Lombardi
con la Newspaper Enterprise Association, perteneciente a la colección
personal de Vince Lombardi hijo, sin fecha, dirigida por Murray
Olderman.
5. Tengo la costumbre de creen.. Briggs, Jennifer, Strive to Excel,
Rutledge Hill Press, Nashville, 1977, p. 114.
6. No caigas en la trampa de las excusas... Tomado de una conversación,
no fechada, con Vince Lombardi conocida corno "Goal Posts",
perteneciente a la colección personal de Vince Lombardi hijo.
7. Un cerebro que no cuenta con... Tomado de una plática ofrecida por
Vince Lombardi el 2 de septiembre de 1965 en honor del padre Burke, de
St. Norbert, perteneciente a la colección personal de Vince Lombardi hijo.
8. Bien pueden considerarme un dictador. Esta cita fue tomada de un
artículo de Bob Oates (redactor del Times), intitulado "The Lombardi
Method: Analyze the Talent". Sin fecha, la copia apócrifa fue
proporcionada por Vince Lombardi hijo. Procede de la época en que
asumió la dirección de los Pieles Rojas.
9. Una reunión de trabajo no es más... Tomado de la reunión de Vince
Lombardi del 27 de abril de 1960 con la subsidiaria de la Public
Relations Society of America, perteneciente a la colección personal de
Vince Lombardi hijo.
10. Para lograr el éxito... Tomado de un discurso perteneciente a la
colección personal de Vince Lombardi hijo.
11. Tendremos a un ganador... Johnson, William, "Arararaararararargh!",
Sports Illustrated, pp. 28-33, citado en una conferencia de prensa.
12. En Green Bay todos lo conocían como San Vincent", ibid.
13. "Caballeros", comenzó a decir..., ibid.
14. "El día de Vince Lombardi", George, Gary (comp. ), Winning is a Habit,
Harper Collins Publishers, Inc, Nueva York, 1997, p. 140.
15. "En realidad, no creo que nadie quiera ser una leyenda...", Sports
Illustrated. También aparece en Dowling, Tom, Coach: A Season with
Lombardi,W W Norton & Company, Inc., Nueva York, 1970, p. 316.
16. "Lombardi recordaba cada uno de los tiempos fuera...", Lombardi, p. 91.
17. "En el fútbol profesional", él... Lombardi, p. 48.
18. "Lombardi", comentó Blaik... Coach, p. 15.
19. "Es voluble, y posee un temperamento..." Tomado de la presentación que
hiciera Earl H. Blaik (EHB) de Vince Lombardi, el invitado de honor,
 durante una cena que tuvo lugar en la ciudad de Nueva York en mayo de
1966, cuando la academia de Fordham le otorgó a Lombardi la "Medalla
Insignis". Tiempo después EHB lo envió a Lombardi en una carta fechada
el 28 de febrero de 1967. Los comentarios de Blaik fueron transmitidos
por EHB a Vince Lombardi el 28 de febrero de 1967; hoy día se
encuentran en la colección personal de Vince Lombardi hijo.

CAPÍTULO 2
20. Una de nuestras metas en la vida... Tomado de una conversación, no
fechada, con Vince Lombardi llamada "Goal Posts", perteneciente a la
colección personal de Vince Lombardi hijo.
21. Si tuviera que... Briggs, Jennifer, Strive to Excel, Rutledge Hill Press,
Nashville, 1977, p. 64.
22. "Él puede ser como es y ..", Coach, p. 208.
23. A menos que gane batallas, ningún líder... George, Gary (comp. ),
Winning is a Habit, Harper Collins Publishers, Inc, Nueva York, 1997, p.
67; también apareció en el discurso de Vince Lombardi del 5 de
diciembre de 1968 dirigido al 73 Congreso de la Industria
Estadounidense, patrocinado por la Asociación Nacional de Fabricantes
(NAM, por sus siglas en inglés); otras versiones aparecen en otros
discursos, entre los que se incluyen el ofrecido el 22 de junio de 1970 en
Dayton.
24. Todos los grandes hombres requieren... Tomado del discurso ofrecido
por Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970.
25. La diferencia [entre un buen... Lombardi, Vince, Run to Daylight,
Simon & Schuster Inc., Nueva York, 1963, p. 19.

CAPÍTULO 3
26. El valor de nuestros esfuerzos cotidianos... Briggs, Jennifer, Strive to
Excel, Rutledge Hill Press, Nashville, 1977, p. 88; también en el
"Discurso final" de Vince Lombardi del 22 de junio de 1970 en Dayton,
Oh.
27. Lo pensé durante algún tiempo. Apareció por primera vez en la edición
de septiembre de 1970 de The Washingtonian.
28. Cada pequeño detalle que conocemos... Tomado de una conversación,
no fechada, con Vince Lombardi conocida como "Goal Posts",
perteneciente a la colección personal de Vince Lombardi hijo.
29. Además de su propia personalidad... Run to Daylight, p. 113.
30. "El hombre que alcanza el éxito sabe ser él..." La primera mitad de la cita
proviene de Strive to Excel, p. 66; la segunda proviene del discurso dado
por Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970.
31. En todos mis años... Run to Daylight, p. 113.
32. Cuando depositamos en Dios... Tomado del discurso ofrecido por Vince
Lombardi en mayo de 1964 ante el First Friday Club de Los Ángeles,
perteneciente a la colección personal de Vince Lombardi hijo.
33. La adversidad es... Strive to Excel, p. 94.
34. Creo que deseaba más... Run to Daylight, p. 101.
35. Ése era, en absoluto, el mejor... Sports Illustrated.
36. No soy un hombre modesto en exceso. Sports Illustrated.
 CAPÍTULO 4
37. La mayor esperanza... Strive to Excel, p. 61, aunque esa frase inicial la
daba en todos sus discursos.
38. El carácter es resultado... En el discurso de Vince Lombardi ante el
NAM, 15 de diciembre de 1968, perteneciente a la colección personal de
Vince Lombardi hijo.
39. Jamás le expreso... Sports Illustrated.
40. Si bien las estadísticas son... Run to Daylight, p. 78.
41. Debes tener en cuenta que... Tomado de una conversación, no fechada,
con Vince Lombardi conocida como "Goal Posts", perteneciente a la
colección personal de Vince Lombardi hijo.
42. El ego socaba... Tomado del discurso ofrecido por Vince Lombardi en la
comida de la Fathers-Sons C,ommunion en la preparatoria St.
Bonaventure, Sturtevant, Wisconsin, el 16 de abril de 1967, pero
también aparece en el discurso de Vince Lombardi de mayo de 1964 ante
el First Friday Club de Los Ángeles.
43. Cualquiera que hubiera sido la razón... Winning is a Habit, p. 134.
44. Si alguna vez llego a oír... Maraniss, David, When Pride StillMattered,
Simon & Schuster, Inc., Nueva York, 1999, p. 241.
45. Jamás, óiganlo bien, jamás... Vince, p. 266.
46. Eres parte de la familia, no importa que... Vince, p. 265.
47. ¿Por qué razón no habrían de ser...?" Winning is a Habit, p. 242.
48. Cada año trato de encontrar... Strive to Excel, p. 53; Vince, p. 262.

CAPÍTULO 5
49. Trabajo y sacrificio... Strive to Excel, p. 134; discurso de Vince
Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970.
50. Las mejoras en nuestro carácter... Tomado de una conversación, no
fechada, con Vince Lombardi conocida como "Goal Posts", perteneciente
a la colección personal de Vince Lombardi hijo.
51. Por supuesto, soy un hombre emocional. Sports Illustrated.
52. En todo esto no hay nada de carácter personal... Strive to Excel, p.
96; tomado de Second Effort, una cinta para capacitación en ventas
producida por Dartnell Corporation, Chicago.
53. Una vez que estableces el precio... Strive to Excel, p. 95.
54. Toda vocación exige... Tomado de una conversación, no fechada, con
Vince Lombardi, llamada "Goal Posts", perteneciente a la colección
personal de Vince Lombardi hijo.
55. "Cuando hablo del 'carácter espartano'..." Esta versión proviene de un
discurso ofrecido por Vince Lombardi en la comida de la Fathers-Sons
Communion en la preparatoria St. Bonaventure, Sturtevant, Wisconsin,
el 16 de abril de 1967, pero también puede hallarse una aproximación en
El Discurso, del 22 de junio de 1970, en la conferencia en Dayton y otras
más.
56. La única manera que conozco... Run to Daylight, p. 24.
57. "Para él todo significa..." Coach , p. 329.
58. Un individuo determinado... Tomado del discurso de Vince Lombardi
del 29 de junio de 1970, "What Makes It Great?".
59. "Cuando los demás entrenadores..." Lombardi, p. 71.
60. Pienso que un hombre debe... Sports Illustrated.
61. "Querido Tim..."Lombardi, p. 15.
62. "No puedo decir con precisión..." When Pride Still Mattered, p. 63.
63. La firmeza de pensamiento consiste... Strive to Excel, p. 108.
 CAPÍTULO 6
64. La mayoría de la gente del mundo de los negocios... Tomado del
discurso de Vince Lombardi del 5 de diciembre de 1968 dirigido al 73
Congreso de la Industria Estadounidense, patrocinado por la Asociación
Nacional de Fabricantes.
65. Cuando tengamos que tratar con personas... Strive to Excel, p. 17.
66. ¿De qué manera puede lograrse el éxito... Tomado del discurso de
Vince Lombardi del 5 de diciembre de 1968, dirigido al 73 Congreso de la
Industria Estadounidense patrocinado por la NAM.
67. "Y eso significa mucho." Strive to Excel, p. 129.
68. El objetivo es ganar… Strive to Excel, p. 40.
69. Si está seguro dentro de su propia conciencia Tomado del discurso
dado por Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970 (también aparece de
manera parcial en Strive to Excel, p. 60).
70. En lo moral, la vida... Tomado de la reunión de Vince Lombardi del 27
de abril de 1960 con la subsidiaria Wisconsin de la Public Relations
Society of America.
71. "Tenemos, por un lado, a los jóvenes radicales..." Tomado de una
entrevista, sin fecha, de Lombardi con la Newspaper Enterprise
Association, dirigida por Murray Olderman, perteneciente a la colección
personal de Vince Lombardi hijo.
72. "Uno escucha decir por ahí que ésta es la 'generación del ahora'..." "The
Lombardi Method".
73. "El hombre mostraba un evidente..." Lombardi, p. 72.
74. "Resultaba sorprendente..."Lombardi, p. 45.
75. Un líder es juzgado... Strive to Excel, p. 19.
76. "¿Querrías por favor rezar ...?" Vince, p. 140.
77. Vamos aganar varios partidos. Strive to Excel, p. 30.
78. Para jugar con confianza... Run to Daylight, p. 189.
79. Tan pronto como un error es corregido... Strive to Excel, p. 89.
80. "Estábamos entrenados para..." Vince, p. 151.
81. "Te sorprendería..." Second Effort.
82. "Es una constante en el ser humano..." Coach, p. 312.
83. Si te impones la obligación... Strive to Excel, p. 37.
84. "Su constante renuencia a no dar nunca..." Tomado de una carta sin
fecha de Starr a Vince Lombardi, perteneciente a la colección personal de
Vince Lombardi hijo.
85. "Para los perfeccionistas, las satisfacciones..." Run to Daylight, p. 47.
86. Cuanto más se acerquen... Coach, p. 274.
87. "Uno jamás encontrará..." "The Lombardi Method."
88. "Cuando hemos perdido..." Second Effort.
89. "Se rehúsa a aceptar la derrota..." Coach, p. 288.
90. Para ser entrenador de un... Tomado del discurso de Vince Lombardi
del 29 de junio de 1970, "What Makes It Great?".
91. "Yo jamás le digo a un jugador..." "The Lombardi Method."
92. "Vin era un gran maestro..." When Pride Still Mattered, pp. 161-162.
93. Lo consideran un método de entrenamiento... Run to Daylight, p.
101.
94. "Las juntas me encantaban..." When Pride Still Mattered, p. 213.
95. "Él era un gran maestro..." Vince, p. 350.
96. "Tienes que vivirlo durante cada hora del día..." Coach, p. 330.
97. Entrenar es vender... Second Effort.
98. "Lombardi es un vendedor..." Coach, p. 130.
99. Los líderes son gente solitaria... Strive to Excel, p. 19.
100. ¿Sabes? Existe una gran cercanía... Sports Illustrated.

CAPÍTULO 7
101. ¿Sabes por qué el fútbol es tan popular? Coach, p. 321.
102. "Creo que era inevitable..." Strive to Excel, p. 44.
103. "Se la pasaban externando su..." Lombardi, p. 70.
104. En este lugar no hay dueño... Vince, p. 212.
105. Tenía que ser una cuestión de autonomía... Sports Illustrated.
106. Quiero dejar en claro... Vince, p. 139.
107. Jamás podría aceptar... Coach, p. 31; Vince, p. 326.
108. ¿Quieres decir algo así como una operación de un solo hombre?
Coach, p. 275.
109. Después Rozelle declaró que... Vince, p. 200.
110. Tienes que recordar una cosa... Lombardi, p. 193.
111. Creo que me habría sentido muy inconforme... When Pride Still
Mattered, p. 275.
112. "Sabía exactamente dónde se encontraba cada sujetapapeles..."
Lombardi, P. 91.
113. Por poner un ejemplo, recuerda Burns... Lombardi, p. 136.
114. Ésa fue la última vez que... Lombardi, p. 85.
115. "No resulta prudente..." "The Lombardi Method."
116. Los dos elementos principales... "The Lombardi Method."
117. Durante media temporada... Run to Daylight, p. 67.
118. En el campo de entrenamiento ejercemos... Tomado del discurso de
Vince Lombardi del 29 de junio de 1970, "What Malees It Great?".
119. Les exigiré... Second Effort.
120. Una buena condición física... Second Effort.
121. "Lombardi te hace trabajar tan duro..." Run to Daylight, p. 171.
122. Cuanto más duro trabajes... Strive to Excel, p. 30.
123. "Tal vez ésa sea la clave..." Coach, p. 218.
124. No quiero una sola... Lombardi, p. 48.
125. "Lombardi nos explicaba que..." Strive to Excel, p. 54.
126. "La jugada que todos recuerdan..." Run to Daylight, p. 12.
127. En todo ello no hay nada espectacular... Run to Daylight, p. 97.
128. Uno no debe dudar en... Strive to Excel, p. 21.
129. El domingo, todo se reducirá... Run to Daylight, p. 112.
130. El elemento sorpresa... Run to Daylight, p. 112.
131. "Si pueden intercambiarte..." Coach, p. 285.
132. Un equipo de fútbol profesional... Run to Daylight, p. 55.

CAPÍTULO 8
133. Las conquistas se obtienen... Tomado del discurso ofrecido por
Lombardi en Dayton, 22 de junio de 1970.
134. Este esfuerzo por mantener… Run to Daylight, p. 88.
135. Con un demonio, no es divertido... Coach, 314.
136. Voy a encontrar… Vince, p. 143.
137. Estoy a punto de... Vince, p. 249.
138. "Muy bien", rugió mi padre... Plimpton, George, One More July, Harper &
Row, Nueva York, 1977, pp. 24-26.
139. Quizá ustedes no se dieron cuenta... When Pride Still Mattered, p. 265.
140. En algunos momentos... Strive to Excel, p. 24.
141. "¿ Qué fue eso?..." When Pride Still Mattered, p. 394.
142. "Gracias a su broma, mitigó la tensión que sentíamos..." Vince, p. 245.
143. "La verdad es que el hombre era..." Tomado de un recorte de periódico no
identificado perteneciente a los archivos de Vince Lombardi hijo.
144. No puedes entrenar sin hacer críticas..."The Lombardi Method."
145. [Jordan] tiene la tendencia... Run to Daylight, p. 70.
146. "Entré en su oficina..." Lombardi, p. 180.
147. "Era un asunto de motivación..." Lombardi, p. 171.
148. Considero más importante... Winning is a Habit, p. 106.
149. "Cuando pienso en él..." Vince, p. 351.
150. Hay algunas personas... Coach, p. 314.
151. Los cambios requieren tiempo... Tomado de una conversación, no
fechada, con Vince Lombardi, conocida como "Goal Posts", perteneciente
a la colección personal de Vince Lombardi hijo
152. Los logros obtenidos... Strive to Excel, p. 83.
153. "Era duro y abusivo..." Vince, p. 247.
154. "Todos esos gritos, estímulos..." Tomado de una carta sin fecha de Starr
a Vince Lombardi, perteneciente a la colección personal de Vince
Lombardi hijo.

CAPÍTULO 9
155. La voluntad por sobresalir... Tomado del discurso de Vince Lombardi
del 5 de diciembre de 1968 dirigido al 73 Congreso de la Industria
Estado-unidense, patrocinado por la NAM.
156. Cada uno de nosotros... When Pride Still Mattered, p. 458.
157. "Ganar no es todo..." Tomado de un discurso otorgado por Vince
Lombardi al aceptar la presidencia del Mes de Productos Lácteos de
Wisconsin en el año de 1962, y también de la columna "The View From
Here"; ambos pertenecientes a la colección personal de Vince Lombardi
hijo.
158. Desearía con toda mi alma... Winning is a Habit, p. 15; Vince, p. 197
(citando una conversación con el redactor de notas deportivas Jerry
Izenberg).
159. Yo estoy aquí porque ganarnos… Winning is a Habit, p. 12.
160. "Me contrataron para ganar los juegos..." Vince, p. 197.
161. Ningún pensamiento... Strive to Excel, p. 135.
162. Para el ganador queda el... Tomado del "Discurso final" de Vince
Lombardi el 22 de junio de 1970 en Dayton, Oh, perteneciente a la
colección personal de Vince Lombardi hijo.
163. "Él estaba más interesado..." Strive to Excel, p. 116.
164. Hace tiempo yo dirigía a los Empacadores de Green Bay. Tomado del
discurso de Vince Lombardi del 29 de junio de 1970, "What Makes It
Great?".
165. Formar parte de un equipo de fútbol... Strive to Excel, p. 40.
166. "Jamás estaré preparado..." Lombardi, p. 11.
167. Ser el segundo lugar no tiene sentido... Strive to Excel, p. 27.
168. No hay duda alguna... Lombardi, p. 87.
169. Hice una declaración a la prensa... Lombardi, p. 139.
170. "Enseñan a los poderosos..." La fuente original es desconocida, pero
aparece con frecuencia en los discursos de Vince Lombardi (por ejemplo,
en su discurso a la NAM el 15 de diciembre de 1968).
171. Creo, estando en... Run to Daylight, p. 47.
172. "No es necesario que cuentes con..." Tomado de la columna de Martin E
Nolan aparecida en el Boston Globe el 7 de febrero de 1969, e insertada
en el Congressional Record por el representante al Congreso Robert O.
Tiernan.
173. Todo juego se reduce a... Run to Daylight, p. 49
174. En cada juego, sólo pueden... Winning is a Habit, p. 13.
175. El equipo que tiene el control... Second Effort.
176. No hay nada que uno pueda hacer... Run to Daylight, p. 78.
177. Tienes que olvidarte de ser... Strive to Excel, p. 135.
178. Para ganarle a tus oponentes... Winning is a Habit, p. 8.
179. Uno no gana... Tomado de un discurso ofrecido por Vince Lombardi en
la comida de la Fathers-Sons Communion en la preparatoria St.
Bonaventure, Sturtevant, Wisconsin, el 16 de abril de 1967.
180. Un entrenador que obtiene victorias es... "The Lombardi Method."
181. Buscamos perfeccionarnos... Run to Daylight, p. 20; Vince, p. 201.
182. "Debilita el júbilo...", Lombardi, p. 87.
183. Cuando renuncié, supe que... Sports Illustrated.

EPÍLOGO
184. Hacer lo correcto no es algo... Strive to Excel, p. 61.
185. "Ésta es la manera correcta..." Vince, p. 383.
186. Jamás ganarás un partido... Lombardi, p. 59.
187. Yo trato de inculcar el "desinterés"... Tomado del discurso de Vince
Lombardi del 29 de junio de 1970, "What Makes It Great?", perteneciente
a la colección de Vince Lombardi hijo.
188. No se puede adquirir un carácter… Tomado del discurso ofrecido por
Vince Lombardi en la comida de la Fathers-Sons Communion en la
preparatoria St. Bonaventure, Sturtevant, Wisconsin, el 16 de abril de
1967.