MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMELTAL DE
TRANSPORTE
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y AMBIENTE

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE RIESGO DE CALIDAD E

INOCUIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 31000:2018 PARA LA PLANTA
PROMOTORA METROPOLITANA DE RESTAURANTES 25 C. A, (KFC-
Venezuela) Guarenas-Guatire para el año 2022-2023.
Informe Final del Proyecto Socio Integrador II
Trayecto IV (Ejecución y Evaluación) para optar al Grado de Ingeniero(a) en Sistemas de
Calidad y Ambiente

AUTORES: TSU. Jackeline González.

TSU. Nazareth Adrián.
TSU. Sandra Urbina

TUTOR ACADÉMICO: Ing. Azucena A. Valera

Los salías, septiembre 2023

 INDICE GENERAL

INDICE GENERAL..................................................................................................................................iii
LISTA DE CUADROS..............................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................................... vii
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................................... viii
DEDICATORIA ......................................................................................................................................ix
AGRADECIMIENTO ...............................................................................................................................x
RESUMEN ............................................................................................................................................xi
APROBACIÓN DEL TUTOR................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÒN ................................................................................................................................... 1
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 2
EL PROBLEMA ...................................................................................................................................... 2
1.1. Planteamiento del Problema. ............................................................................................. 2
1.2. Objetivos ............................................................................................................................. 5
1.2.1 Objetivo General ......................................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 5
1.3. Justificación. ........................................................................................................................ 6
1.4. Limitaciones. ....................................................................................................................... 7
1.5. Alcance. ............................................................................................................................... 7
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 8
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 8
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 8
2.2 BASES TEORICAS. ................................................................................................................. 8
2.2.1 Norma ISO 9001:2015. ................................................................................................ 8
2.2.2 Principios de la NTC ISO 9001:2015. ........................................................................... 9
2.2.3 Enfoque basado en procesos .................................................................................... 10
2.3 Ciclo PHVA. .................................................................................................................... 12
2.4 Pensamiento basado en riesgos. ............................................................................. 13
2.5 Norma ISO 31000:2018 ................................................................................................. 15
2.10 Norma ISO 22000:2018 ................................................................................................. 19
2.13 Definición de términos básicos. .................................................................................... 22

iii
 2.14 MARCO LEGAL ................................................................................................................... 25
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 28
MARCO METODOLÓGICO.................................................................................................................. 28
3.1 Naturaleza o Tipo de Investigación ................................................................................... 28
3.2 Nivel de Investigación ....................................................................................................... 29
3.3 Diseño Metodológico de la Investigación ......................................................................... 30
3.3.1 Unidades de Análisis e Información .......................................................................... 30
3.3.2 Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos..................................................... 32
3.4 Metodología Utilizada en la Recolección y Análisis de Datos ........................................... 35
1.1. Procedimiento y Esquema Metodológico de la Investigación .......................................... 35
3.5. Cobertura Poblacional y Geográfica del Proyecto ............................................................ 36
3.6. Población y Muestra.......................................................................................................... 37
3.7. Descripción de la Organización ......................................................................................... 38
3.7.1. Razón Social ............................................................................................................... 38
3.7.2. Misión, Visión y Valores de la Organización.............................................................. 39
3.7.3. Tipo y Propósito de la Organización .......................................................................... 40
3.7.5. Breve Reseña Histórica de la Organización ............................................................... 43
3.7.6. Descripción del Proceso Productivo de la Empresa .................................................. 45
3.8. Matriz de Caracterización Ambiental de la Organización y su Entorno ............................ 46
3.9. Alcance del Proyecto de Acuerdo al PNFSC ...................................................................... 48
3.10. Cronograma de Actividades a Ejecutar ......................................................................... 49
3.11. Requerimientos del proyecto ........................................................................................ 50
3.11.1. Requerimientos de Localización y Espacio-Físico...................................................... 50
3.11.2. Requerimientos de Recursos Humanos .................................................................... 50
3.11.3. Requerimientos Tecnológicos ................................................................................... 51
3.12. Estudio Económico – Financiero ................................................................................... 51
3.13. Control de Calidad Establecido para el Proyecto .......................................................... 55
3.14. Evaluación de los Logros y Actividades Reflejadas en el Proyecto ............................... 55
3.15. Evaluación del Impacto del Proyecto en la población................................................... 56
3.16. Determinación de los Recursos Utilizados .................................................................... 57
3.16. Evaluación de Sostenibilidad del Proyecto.................................................................... 58
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 59

iv
RESULTADOS ..................................................................................................................................... 59
4.1. Resultados teóricos ........................................................................................................... 59
4.2. Identificar los elementos asociados al sistema de gestión de riesgos .............................. 60
4.3. Establecer Criterios para la evaluación de riesgo (Objetivo específico Nº2). ................... 61
4.3.1. Alcance y criterios ..................................................................................................... 62
4.3.2. Definición del alcance ............................................................................................... 62
4.3.3. Definición de los criterios para riesgos ..................................................................... 62
4.4. Ejecutar diagnóstico para identificación de los riesgos calidad e inocuidad (Objetivo
específico Nº3). ............................................................................................................................. 69
4.4.1. Check List de Sistema de Gestión de Calidad. ........................................................... 69
4.4.2. Check List Sistema de Gestión de Inocuidad ............................................................. 70
4.4.3. Check List Sistema de Gestión de Riesgo .................................................................. 72
4.5. Encuestas diagnostica de riesgos de inocuidad y calidad ................................................. 76
4.6. Identificar los riesgos de calidad e inocuidad presentes en la planta (Objetivo específico
Nº4). 77
4.7. Diseñar instrumento para el análisis y evaluación de riesgo de calidad e inocuidad
(Objetivo específico Nº5). ............................................................................................................. 78
4.8. Ejecutar análisis de riesgo en la planta, para comprender la naturaleza de los riesgos de
calidad e inocuidad y sus características (Objetivo específico Nº6). ............................................ 84
4.9. Ejecutar evaluación de riesgos de calidad e inocuidad con el fin de impulsar a la toma de
decisiones de la organización (Objetivo específico Nº7). ............................................................. 84
CAPITULO V ....................................................................................................................................... 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 86
5.1. Conclusiones...................................................................................................................... 86
5.2. Recomendaciones ............................................................................................................. 88

v
 LISTA DE CUADROS

MARCO LEGAL .................................................................................................... 26

PERSONAL DE LA PLANTA ................................................................................ 37
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN AMBIENTAL .................................................. 47
COSTOS DE MATERIALES Y EQUIPOS ............................................................ 52
COSTOS MANO DE OBRA…………………………………………………………….53
COSTOS FIJOS ................................................................................................... 53
COSTOS INDIRECTOS ....................................................................................... 53
COSTOS DE CAPACITACIÓN ............................................................................ 53
OTROS COSTOS ............................................................................................................. 53

vi
 LISTA DE FIGURAS

REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE UN PROCESO .................................. 12

CICLO PHVA ........................................................................................................ 13
PRINCIPIOS DE LA ISO 31000.2018 .................................................................. 16
PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS ............................................................. 19
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN………………….36
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PLANTA ...................................................... 36
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ........................................... 42
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................... 49

vii
 LISTA DE GRÁFICOS

CUMPLIMIENTO DE LA ISO 9001:2015 ............................................................. 69

CUMPLIMIENTO GENERAL DE LA ISO 9001:2015 .......................................... 70
CUMPLIMIENTO DE LA ISO 22000:2018 ........................................................... 71
CUMPLIMIENTO GENERAL DE LA ISO 22000:2018 ......................................... 71
CUMPLIMIENTO DE LA ISO 31000:2018………………………. ……………..……72
CUMPLIMIENTO GENERAL DE LA ISO 31000:2018 ......................................... 73
SATISFACCIÒN DE GRUPOS ENCUESTADOS ................................................ 74
PORCENTAJE DE SATISFACCIÒN DE PARTES INTERASADAS .................... 75
ENCUESTAS DE RIESGOS DE CALIDAD E INOCUIDAD ................................. 77

viii
 DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo de Grado principalmente a Dios que es la

fortaleza de nuestra vida, es luz y salvación.

A nuestras madres quienes siempre nos han apoyado en todo este largo
camino.

A toda nuestra familia, los cuales nos dieron sus mejores deseos para nuestro
futuro.

A nuestros profesores de UNETRANS, que dejaron huellas hermosas con

enseñanzas y conocimientos amplios, dando las herramientas necesarias para ser
excelentes Ingenieras en Sistema de Gestión de Calidad y Ambiente.

ix
 AGRADECIMIENTO

Mas a Dios gracias, el cual nos lleva siempre en triunfo en Cristo Jesús, y por
medio de nosotros manifiesta en todo lugar el olor de su conocimiento (2Co. 2:14).

A nuestros padres y familiares apoyo brindado durante toda mi vida.

A la gran prestigiosa casa de estudio UNETRANS, donde aprendimos y

obtuvimos todos los conocimientos necesarios durante el transcurso de mi carrera.

A nuestra tutora académica e industrial profesora Azucena Valera, por su

paciencia, apoyo, dedicación y su gran conocimiento brindado.

A la Empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A. en general

por brindarnos su entrada en su área laboral, y permitirnos el desarrollo profesional
y laboral.

A todos nuestros amigos, compañeros y colegas, quienes nos alentaban

durante la travesía.

x
 MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
v
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMELTAL DE TRANSPORTE
“DR. FEDERICO RIVERO PALACIO”
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
AMBIENTE

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE RIESGO DE CALIDAD E

INOCUIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 31000:2018 PARA LA PLANTA
PROMOTORA METROPOLITANA DE RESTAURANTES 25 C. A, (KFC-
Venezuela) Guarenas-Guatire para el año 2022-2023.

AUTORES: Jackeline González.

Nazareth Adrián
Sandra Urbina
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Azucena A. Valera

FECHA: Octubre del 2023

RESUMEN
Esta investigación tiene como finalidad el diseño de un Sistema de Gestión de
Riesgo basado en la ISO 31000:2018, para la planta Promotora Metropolitana de
Restaurantes 25 C.A., ubicada en Mampote Edo. Miranda, con el propósito de
abordar y mitigar riesgos, permitiendo mejoras en los sistemas de gestión para la
obtención de productos seguros y de calidad, cuya metodología fue documental, de
campo y descriptiva, en este sentido se desarrollaron y actualizaron las
documentaciones necesaria para llevar acabo la gestión de riesgos, a su vez se
determinó los riesgos probables de calidad e inocuidad que pudieran ocurrir dentro
de las instalaciones de la planta asociados a los procesos que allí se ejecutan, a
través de la aplicación de las herramientas de diagnóstico diseñadas para la
evaluación actual de la planta en cuanto al cumplimiento y estatus de gestión de
riesgo, asimismo, se emplearon herramientas de recolección de datos como lo son
las encuestas, las cuales permitieron obtener datos reales y como base para la
ejecución de la presente investigación. Actualmente la empresa se apega a las
normas ISO 9001:2015 y 31000:2018, como resultado del trabajo realizado.
Descriptores: Gestión, Documentos, Calidad, Evaluación de riegos.

xi
 MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMELTAL DE TRANSPORTE
“DR. FEDERICO RIVERO PALACIO”
vi
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
AMBIENTE

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor Académico del Proyecto Socio Integrador II del

Programa Nacional de Formación en Sistemas de Calidad y Ambiente presentado
por las ciudadanas: JACKELINE G. GONZALEZ M. CI: 23.526.134, NAZARETH
C. ADRIAN G. CI: 22.048.077, SANDRA. V. URBINA. C.I. 17.533.789, para optar
a la de Aprobación de Trayecto IV, considero que dicho Proyecto Socio Integrador
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública
y evaluación por parte del Jurado Examinador que se le designe.

En la Ciudad de Los Salias, a los 14 días del

mes de septiembre de 2023.

_________________________
Ing. Azucena Valera.
CI:18.235.193

xii
 INTRODUCCIÒN

En la actualidad la industria alimentaria, para poder crecer y ser competitivo

en el mercado, deben ser capaces de demostrar que sus productos son producidos,
procesados, empacados y comercializados con altos estándares de calidad e
inocuidad, garantizando la seguridad del consumidor. La inocuidad de los alimentos
es una enorme responsabilidad en las empresas, por lo que los sistemas de gestión
de seguridad alimentaria han ganado una gran importancia para su implementación
y búsqueda de certificación. El aumento de las expectativas de los consumidores y
su preocupación por la calidad y la seguridad alimentaria; el requisito de cadenas
alimentarias diversificadas y el desarrollo de empresas alimentarias con fines de
lucro ha obligado a los fabricantes a mejorar los estándares de calidad y seguridad
alimentaria de sus productos mediante la implementación de sistemas de gestión
de riesgos, permitiendo blindar su organización.

En el sistema de gestión de Calidad e Inocuidad, es necesario realizar una

adecuada gestión de riesgos que permita saber cuáles son las principales
vulnerabilidades de sus activos de información y cuáles son las amenazas que
podrían explotar las vulnerabilidades, así mismo podrá establecer las medidas
preventivas que garanticen los niveles de seguridad alimentaria con base a la
necesidad del negocio y a la enorme demanda de operaciones que se presenta en
las organizaciones con los procesos, activos, procedimientos es importante que las
organizaciones planifiquen, hagan, valoren y actúen en base a los riesgos
identificados para minimizar los impactos negativos sobre sus activos.

Por consiguiente, este proyecto tiene la finalidad de exponer el diseño de un

Sistema de Gestión de Riesgo de Calidad e Inocuidad en la empresa Promotora
Metropolitana de Restaurante 25, C.A, permitiendo mejoras en los sistemas de
gestión para la obtención de productos seguros y de calidad.
 CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema.

En la actualidad el mundo cada día más se encuentra enfocado en la

supervivencia y la economía y con ello las empresas buscan consolidarse cada vez
más teniendo una visión más amplia sobre los factores de riesgo y vulnerabilidad
que pudiesen poner en peligro el crecimiento de las mismas, buscando poner el
énfasis en conocer las condicionantes del riesgo e identificar las opciones de
intervención desde el momento mismo de planificación del desarrollo y no como
anexo de este que se hace en función de compensar una determinada situación de
crisis. Esto surge a través de los años como una necesidad de primer orden ya que
la variabilidad de los cambios bruscos en la economía y demás factores influyen en
el crecimiento y perdurabilidad de las empresas a lo largo del tiempo.

La Gestión de Riesgo es un elemento esencial para la Intervención en

situaciones de Emergencia relativas a la Inocuidad de los Alimentos (IEIA) es
realizar el proceso de evaluar el riesgo, tomar las decisiones sobre la gestión de
riesgos y la comunicación de riesgo, todo esto bajo presión de tiempo, con pocos
datos y con vacíos de conocimiento. Aún y cuando los elementos para llevar a cabo
un análisis de riesgo han sido documentados por el Codex, no se ha documentado
a fondo el proceso operativo de la aplicación del análisis de riesgo en caso de
emergencia. Sin embargo, algunos países tienen procedimientos bien definidos
para evaluar, gestionar y comunicar los riesgos de inocuidad de los alimentos en el
contexto de situaciones de emergencia, de los cuales se pueden derivar las mejores
prácticas, para la actualidad muchas empresas se están enfocando en un sistema
de riesgo integral que permita tener una visión de 360° a las organizaciones,
abarcando todos los posibles riesgos en la que puedan presentar.

2
 La FAO y la OMS han elaborado documentos para apoyar a los países en la
aplicación de los principios y procedimientos del análisis de riesgos en casos de
emergencia en el contexto de sus sistemas nacionales de control de los alimentos,
dado que el análisis de riesgos es un componente clave de un plan nacional de
intervención en situaciones de emergencia relativas a la inocuidad de alimentos.

La idea de implementar la gestión de riesgo para la prevención y

minimización de los mismos fue el nuevo enfoque que adoptó las normas
internacionales ISO más vigentes desde el 2015, establecen que todas las
actividades deben ser realizadas con una óptima gestión del riesgo que permita
desde diferentes ámbitos evaluar las estrategias a trazar para cada caso, tales como
riesgos de laborales, riesgo de seguridad física, riesgo ambiental, riesgos de
inocuidad, entre otros. Pues si conoces los riesgos que pueden poner en peligro las
empresas, puedes prevenirlos y realizar las acciones pertinentes para minimizar la
probabilidad de ocurrencia de esos riesgos y así estar un paso adelante contra los
factores que afecten el objetivo principal de la empresa.

En Latinoamérica, la gestión de riesgo es un tema novedoso, pero no aislado,

aunque muchas empresas no han logrado implementar la gestión propia que
dictaminan las normas ISO. El modelo de gestión integral de riesgos cumplirá y toma
como base los requisitos establecidos en la NTC ISO 31000: 2018 Gestión del
Riesgo.

El tratamiento de riesgos es más amplio que las simples consideraciones

económicas y debe tener en cuenta todas las obligaciones de la organización, los
compromisos voluntarios y los puntos de vista de las partes interesadas. La
selección de las opciones para el tratamiento de riesgos debiera realizarse de
acuerdo con los objetivos de la organización, los criterios para riesgos y los recursos
disponibles.

3
 En Venezuela no existe una cultura de implementación de sistemas de
prevención de riesgos en la que las empresas puedan prepararse para todos los
escenarios con los que se pueda encontrar en el futuro. La cultura de anticipación,
análisis y mitigación de posibles amenazas son indispensables para los tiempos
actuales, es imprescindible contar con las competencias para crear planes de acción
y contingencia en la fase de gestión de continuidad del negocio con el propósito de
dar respuestas inmediatas que minimicen las pérdidas, y así prevenir una caída
exponencial a futuro. La implementación en un programa de Gestión de Riesgo
permite fortalecer la prevención de accidentes e incluso de actividades relacionadas
con terrorismo, no es una tarea sencilla, pero ayuda a las empresas a tener mayor
nivel de cumplimiento de las normas de inspección y vigilancia mejorando la calidad
y control a nivel de las empresas.

Una parte importante son las empresas de alimentación, la mayoría no

cuenta con una gestión de riesgo que ayude a prevenir los mismos, presentes tanto
en la inocuidad y calidad de los alimentos, así como también en los objetivos de la
empresa. Sin embargo, pocas empresas líderes en el país buscan adoptar esta
filosofía, la mayoría de ellas son empresas transnacionales como lo es KFC-
Venezuela, se rigen por los lineamientos internacionales en aras de obtener un
mayor crecimiento dentro del país evitar así declinar con el tiempo.

Basado en esto surge la necesidad de la realización del Diseño de un

Programa de Gestión de Riesgo de calidad e inocuidad basado en la norma ISO
31000:2018 para la Planta Promotora Metropolitana de Restaurante 25 C.A, con el
propósito de generar planes para el tratamiento de los riesgos y especificar la
manera en la que se implementarán las opciones elegidas para el tratamiento, de
manera tal que los involucrados comprendan las disposiciones, y que pueda
realizarse el seguimiento del avance respecto de lo planeado. El plan de tratamiento
debiera identificar claramente el orden en el cual el tratamiento del riesgo se debiera
implementar.

4
 La investigación se realizará en la Planta Promotora Metropolitana de
Restaurantes 25 C.A, comenzando por la documentación existente y visitas al
proceso productivo para adquirir la información necesaria y así obtener un punto de
partida para iniciar con el programa de gestión de riesgo.

Formulación del problema.

¿Cómo diseñar un Programa de Gestión de Riesgo de calidad e inocuidad

para para la Planta Promotora Metropolitana de Restaurante 25 C.A, basado en la
norma ISO 31000:2018?

1.2. Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un programa de Gestión de Riesgos de Calidad e Inocuidad basado en la

norma ISO 31000:2018 para la Planta Promotora de Restaurantes 25 C.A. ubicada
en la carretera Nacional Guarenas-Guatire para el año 2022-2023.

1.2.2 Objetivos Específicos

▪ Identificar los elementos asociados al sistema de gestión de riesgos.

▪ Establecer Criterios para la evaluación de riesgo.
▪ Ejecutar diagnóstico para identificación de los riesgos calidad e
inocuidad.
▪ Identificar los riesgos de calidad e inocuidad presentes en la planta.
▪ Diseñar instrumento para el análisis y evaluación de riesgo de calidad e
inocuidad.
▪ Ejecutar análisis de riesgo en la planta, para comprender la naturaleza
de los riesgos de calidad e inocuidad y sus características.

5
 ▪ Ejecutar evaluación de riesgos de calidad e inocuidad con el fin de
impulsar a la toma de decisiones de la organización.
1.3. Justificación.

El proyecto tiene como finalidad y objetivo principal el diseño de un programa

de gestión de riesgo para la Planta Promotora Metropolitana de Restaurantes 25
C.A, basándose en la norma ISO 3100:2018 - Gestión de Riesgo, para evaluar y
prevenir los mismos, en aras de disminuir las probabilidades de ocurrencia del algún
factor que pueda contra producir a la empresa a lo largo del tiempo. Esto le dará la
posibilidad y oportunidad de actuar preventivamente ante cualquier amenaza,
mejorando a su vez el enfoque y así identificar cada día nuevas áreas de
oportunidad para competir con los estándares más alto de calidad y permitiéndoles
ser una de las empresas líder del sector alimentario, brindándoles a sus clientes
seguridad y confianza en todos los productos y servicios ofrecidos.

La implementación de una Gestión de Riesgo, garantiza la identificación y

reducción de impactos de amenazas que puedan existir, desde la adquisición de las
materias primas hasta la elaboración del producto final. Es por ello, que surge la
necesidad de implementarlo ya que la visión de la empresa es ser líder dentro del
mercado de comida rápida y para lograrlo controlar todos los riesgos asociados a
sus productos es fundamental de acuerdo a lo establecido en la norma.

La Planta actualmente no cuenta con un Programa de Gestión de Riesgo, pero

cuenta con un departamento de Gestión de calidad y Seguridad apropiado y
eficiente para ayudar a lograr este objetivo, una vez logrado, aplicar un proceso de
mejoras continuas para el control y mitigación de los riesgos asociados a cada
departamento.

¿Porque es necesario implementar un Programa de Gestión de Riesgo

basado en la ISO 31000:2018?

6
 La respuesta a ello es porque el objetivo principal de la implementación de
un Sistema de Gestión de Riesgo, es el identificar todo tipo de amenazas,
obstáculos asociados al desarrollo de los productos que ofrece la planta y a su vez
aumentar las posibilidades de que los procesos sean totalmente controlados y
puedan mitigarse todos los riesgos asociados al desarrollo de los productos para
día a día potenciar la confianza en la marca y mantenerse como líderes en el
mercado ofreciendo productos de alta calidad.
1.4. Limitaciones.
Conocimiento del tema: La gestión de riesgos es un tema nuevo que se ha
venido implementando desde hace pocos años atrás por ende existe poca
información acerca de ello.

Tiempo de Ejecución: El tiempo para la realización de este proyecto es de 2

años aproximadamente.

1.5. Alcance.

Realizar el programa de Gestión de Riesgo de Calidad e Inocuidad en la

Planta Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 CA, en la necesidad de
identificar y prevenir los riesgos asociados a cada proceso de la planta y así prevenir
sus consecuencias a futuro.

7
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

▪ Trabajo realizado por Cristian Mateus, Eduar Garcia y Fredy Ceballos,

titulado “FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN
DE RIESGOS AL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA
COLNOTEX SAS, APLICANDO LA NORMA ISO 28000 E ISO 31000.”
Elaborado en el 2018, donde se planteó el Desarrollo de una gestión
logística de riesgos en el proceso de almacenamiento según la norma
28000, aplicándola correctamente dando paso a la mejora y competitividad
de la empresa COLNOTEX SAS, con la finalidad de disminuir las perdidas
asociadas al mal almacenamiento y rotación de sus productos.

▪ Trabajo realizado por Linda Marcela Gómez y Oscar Darío Villamizar,

titulado “MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INOCUIDAD
ALIMENTARIA EN LA SECCION DE COMEDORES Y CAFETERIA DE
LA UIS, MEDIANTE DOCUMENTACION TECNICA E
IMPLEMENTACION, EN EL MARCO DE LAS BUENAS PRACTICAS DE
MANUFACTURA” realizado en Bucaramanga en el año 2015, donde sus
objetivos fueron realizar un diagnóstico inicial de las condiciones higiénico
sanitarias de la planta de producción de la sección de comedores y
cafetería a través de observación directa y uso de herramienta diagnostica,
diseñar y documentar el programa de control de proveedores para la
sección de comedores y cafetería de la división de bienestar universitario,
lo que permite tener bajo control los riesgos de calidad e inocuidad
presente.

▪ Trabajo realizado por Ing. Francis Goya Arteaga, titulado “PROPUESTA

DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE INOCUIDAD PARA UNA EMPRESA
PROCESADORA DE ALIMENTOS” realizado en Maracay en el año 2017,
donde sus objetivos fueron diagnosticar la situación actual de la empresa
en relación al cumplimiento de las normas BPF y HACCP, Establecer el
mapa de procesos de la organización siguiendo los lineamientos del
comité ISO/176, Documentar la política y objetivos de inocuidad de la
organización según las directrices establecidas en la Norma ISO 22000:
2005.
2.2 BASES TEORICAS.
2.2.1 Norma ISO 9001:2015.

8
 Según (NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad - Requisitos) La
adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para
una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema

de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:

a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;

c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;

d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de

gestión de la calidad especificados.

Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
Uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad;
Alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma
Internacional; Utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional
dentro de la organización.

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta

Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y
servicios.

2.2.2 Principios de la NTC ISO 9001:2015.

La norma contiene 7 principios, los cuales detallan a continuación:

9
Cuadro 1. Principios de la ISO 9001
Liderazgo Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean
las condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la
calidad de la organización.

Compromiso de las Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son
Personas esenciales para aumentar la capacidad de la organización de generar y proporcionar valor.

Enfoque a Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando
procesos las actividades se entienden y gestionan como procesos

Mejora La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de
desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones externas el de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones externas e interna y cree nuevas
oportunidades.

Toma de La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta
decisiones basada incertidumbre. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entrada, así como su
en videncias interpretación que puede ser subjetiva.

Gestión de las Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización. Es más
Relaciones probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con
sus partes interesadas para optimizar el desempeño. Es particularmente importante la
gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios.

Fuente: Construcción propia por los investigadores basado en (Gómez

Martínez, 2015, págs. 13-15).

Dentro de los cambios más representativos se encuentra como se mencionó

con anterioridad un enfoque en contemplar todas las partes interesadas de una
organización. Ejemplo de esto es el último principio en el cual la anterior versión se
centraba en la relación con los proveedores, lo cual cambió ya que no solo se tiene
en cuenta la relación con proveedores sino con todas las partes interesadas con el
fin de comprender todos los requerimientos de cada una de ellas. Además, el
énfasis en el contexto de la organización soporta este enfoque ya que dice que la
organización debe comprender las necesidades y requerimientos de todas las
partes interesadas para ser capaz de satisfacer y superar sus expectativas.

2.2.3 Enfoque basado en procesos

Según (NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad - Requisitos) la

10
comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados
previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar
el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los

procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de
acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. La
gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el
ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a
aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad

permite:

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) el logro del desempeño eficaz del proceso;

d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la

información.

11
Figura 1. Representación esquemática de un proceso.
Punto de Inicio Punto final

Actividades Receptores de las

Fuentes de entradas Entradas Salidas
salidas

PROCESOS PROCESOS
PENDIENTES MATERIA, MATERIA,
ENERGIA, POSTERIORES
Por ejemplo, en ENERGIA,
INFORMACION Por ejemplo, en
proveedores INFORMACION Por
Por ejemplo, en la proveedores
(internos y ejemplo, en la forma
forma de (internos y
externos), en de materiales,
producto, externos), en
clientes, en otras recursos, requisitos.
servicio, decisión. clientes, en otras
partes partes interesadas
interesadas pertinentes
pertinentes.

Posibles controles y
puntos de control para
hacer el seguimiento del
desempeño y medirlo.

Fuente: (NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad - Requisitos,

pág. iii).

2.3 Ciclo PHVA.

Según (NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad - Requisitos) el

ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), también conocido como el ciclo
administrativo es el esquema que permite a una organización asegurarse de que
sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las
oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

-Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades.

-Hacer: implementar lo planificado.

12
 -Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados.

-Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Figura 2. Ciclo PHVA

• Establecer los
objetivos, procesos y • Implementar
recursos para lo planificado.
Planificar Hacer
proporcionar (Ejecución)
resultados.
(

• Seguimiento y
medición de los Verificar Actuar • Mejora del
productos y servicios. desempeño

Fuente: Construcción propia por los investigadores con información de (NTC

ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de calidad -Requisitos).

2.4 Pensamiento basado en riesgos.Según (NTC ISO 9001:2015. Sistemas de

gestión de calidad - Requisitos) El pensamiento basado en riesgos es
esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto
de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones
anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a
cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales,
analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean
apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su
recurrencia.

Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una

13
organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y
las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establecen
una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar
mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable

para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que
permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios,
reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las
oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El
riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos
positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede
proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen
como resultado oportunidades.

La gestión de riesgos es una de las tendencias actuales cuando se habla de

formas de mejorar el rendimiento del negocio en cualquier mercado. El riesgo es
una parte inevitable de las actividades humanas, pero se pueden utilizar diferentes
enfoques para enfrentarlo y para minimizar las consecuencias negativas. (Castro,
M. Gulías, V. Abalde, C. Santiago, J. 2008).

La gestión del riesgo es la parte central de cualquier dirección estratégica

organizacional. Es el proceso por el cual las organizaciones abordan
metódicamente los riesgos asociados a sus actividades con el objetivo de lograr
beneficios prolongados en cada actividad y proceso. El objetivo de una buena
gestión de riesgos es la identificación, evaluación y tratamiento de los mismos.
(Institute of Risk management, 2002). El control interno les brinda la posibilidad a
las organizaciones de mantener y mejorar su rendimiento.

Según la NTC ISO 31000:2018 la caracterización del contexto facilita la

aplicación del sistema de gestión del riesgo, debido a que delimita el ambiente en

14
el que la organización se desempeña y aporta información de vital importancia para
la alta gerencia de las organizaciones.

2.5 Norma ISO 31000:2018

Las organizaciones de todo tipo y tamaño enfrentan factores e influencias,

internas y externas, que crean incertidumbre sobre si ellas lograrán o no sus
objetivos. El efecto que esta incertidumbre tiene en los objetivos de una
organización es el “riesgo”. Todas las actividades de una organización implican
riesgo. Las organizaciones gestionan el riesgo mediante su identificación y análisis;
luego evaluando si el riesgo se debería modificar por medio del tratamiento del
riesgo con el fin de satisfacer los criterios.

A través de este proceso, las organizaciones se comunican y consultan con

las partes involucradas, monitorean y revisan el riesgo y los controles que lo están
modificando con el fin de garantizar que no se requiere tratamiento adicional para
el mismo. Esta norma describe este proceso sistemático y lógico en detalle.

Una de las mejores herramientas es la norma ISO 31000:2018 que tiene el

objetivo de ayudar a generar un enfoque para mejorar la gestión de riesgos, de
manera sistemática y brindar diversidad de posibilidades para que de forma integral
exista una gestión que permita conseguir los objetivos que persigue la organización.
El documento normativo establece todos los procesos y principios que se deben
seguir para realizar gestión del riesgo, en la que recomienda a las empresas el
desarrollo, la implantación y el mejoramiento continuo como un importante
componente de los sistemas de gestión.

Por otro lado, la norma ISO 31000:2018 se puede aplicar a cualquier tipo de
riesgo, ya sea por su naturaleza, causa u origen, tanto que sus consecuencias sean
positivas como negativas para la organización. Esta norma brinda los principios y
las directrices genéricas sobre la gestión del riesgo, y puede ser utilizada por
cualquier empresa pública, privada o comunitaria, asociación, grupo o individuo. Por
lo tanto, no es específica para ninguna industria o sector.

15
 El esquema o proceso de la ISO 31000:2011 para la gestión del riesgo es el
siguiente:

La ISO 31000 está estructurada en seis capítulos. Conocer su estructura y

filosofía, es el primer paso para poder entender posteriormente toda la parte
ejecutiva” de la gestión del riesgo, la consideración de técnicas y herramientas y la
forma de reportar para una mejor toma de decisiones. Entre los capítulos de la
norma se encuentran el de principios, marco de referencia o procesos.
2.6 Principios:

La ISO 31000 se basa en 8 principios que encajan con toda la estructura y

objetivos de la organización y que están relacionadas con las normativas de la
implementación de riesgos. Podemos considerar esta norma como una guía de
buenas prácticas para las actividades relacionadas con la gestión del riesgo. Entre
sus principios, podemos destacar de los siguientes:

Figura 3. Principios.

Fuente: ISO 31000:2018. Gestión del riesgo — Directrices.

a) Integrada: La gestión del riesgo es parte integral de todas las actividades de la

organización.

16
b) Estructurada y exhaustiva: Un enfoque estructurado y exhaustivo hacia la gestión
del riesgo contribuye a resultados coherentes y comparables.
c) Adaptada: El marco de referencia y el proceso de la gestión del riesgo se adaptan
y son proporcionales a los contextos externo e interno de la organización
relacionados con sus objetivos.
d) Inclusiva: La participación apropiada y oportuna de las partes interesadas permite
que se consideren su conocimiento, puntos de vista y percepciones. Esto resulta en
una mayor toma de conciencia y una gestión del riesgo informada.
e) Dinámica: Los riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer con los cambios
de los contextos externo e interno de la organización. La gestión del riesgo anticipa,
detecta, reconoce y responde a esos cambios y eventos de una manera apropiada
y oportuna.
f) Mejor información disponible: Las entradas a la gestión del riesgo se basan en
información histórica y actualizada, así como en expectativas futuras. La gestión del
riesgo tiene en cuenta explícitamente cualquier limitación e incertidumbre asociada
con tal información y expectativas. La información debería ser oportuna, clara y
disponible para las partes interesadas pertinentes.
g) Factores humanos y culturales: El comportamiento humano y la cultura influyen
considerablemente en todos los aspectos de la gestión del riesgo en todos los
niveles y etapas.
h) Mejora continua: La gestión del riesgo mejora continuamente mediante
aprendizaje y experiencia.

El proceso de implementación de la ISO 31000 para la gestión de riesgos es el

siguiente:
▪ Establecer el contexto externo e interno. Saber cuáles riesgos son
derivados de factores culturales, sociales, políticos, legales, económicos, etc.
y si son negativos o positivos.
▪ Definir los riesgos dentro de la organización y establecer los objetivos que
se quieren alcanzar.

17
▪ Identificar los riesgos que pueden afectar de forma negativa a la corporación.
▪ Analizarlos evaluando las causas y consecuencias que puedan existir, así
como también conocer la probabilidad que se produzcan.
▪ Monitorear siguiendo un proceso de verificación, supervisión y observación.
▪ Auditorías de seguimiento, para evaluar el grado de implementación del
pensamiento basado en riesgos.

2.7 Ventajas y beneficios de implementar un sistema de gestión de riesgos.

▪ Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos propuestos.
▪ Genera consciencia sobre la necesidad de identificar y tratar los
riesgos.
▪ Identifica oportunamente los riesgos a los que está expuesta la
empresa.
▪ Cumple con los requisitos legales, reglamentaciones pertinentes y
normas internacionales.
▪ Mejora la confianza y honestidad de las partes involucradas.
▪ Minimiza pérdidas y protege los recursos de la empresa.
▪ Establece una base confiable para la toma de decisiones y la
planificación.
▪ Asigna y usa eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo.
▪ Mejora la eficacia y la eficiencia operativa.
▪ Mejora la prevención de pérdidas y la gestión de incidentes.
▪ Mejora los controles.

18
2.8 Proceso de gestión de riesgo

Figura 4. Proceso de gestión de riesgos

Fuente: Academia Pirani.

2.9 Pasos para implementar un sistema de gestión de riesgos.

a) Planificación: establecer las pautas para definir cómo se va a llevar a

cabo la gestión de los riesgos de tu empresa.
b) Identificación y análisis de los riesgos.
c) Implementación.
d) Tratamiento del riesgo.
e) Seguimiento y monitoreo del riesgo.

2.10 Norma ISO 22000:2018

2.10.1.1 Principios del Sistema de Gestión de Inocuidad de los
Alimentos (SGIA)

19
 La inocuidad de los alimentos está relacionada con la presencia de peligros
relacionados con la inocuidad de los alimentos en el momento de su consumo
(ingesta por el consumidor). Los peligros relacionados con la inocuidad de los
alimentos pueden ocurrir en cualquier etapa de la cadena alimentaria. Por lo tanto,
es esencial el control adecuado a lo largo de la cadena alimentaria. La inocuidad de
los alimentos se asegura mediante los esfuerzos combinados de todas las partes
en la cadena alimentaria. Este documento especifica los requisitos para un SGIA
que combina los elementos clave siguientes generalmente reconocidos:
▪ Comunicación interactiva;
▪ Gestión del sistema;
▪ Programas de prerrequisitos;
▪ Principios del análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP, por
sus siglas en inglés Hazard Analysis and Critical Control Point).

2.10.2 Gestión del riesgo de la organizaciónEl riesgo es el efecto de la

incertidumbre y cualquiera de tales incertidumbres pueden tener
efectos positivos o negativos. En el contexto de la gestión de riesgos
de la organización, una desviación positiva que surge de un riesgo
puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos
positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades. Para estar
conforme con los requisitos de este documento, una organización
planifica e implementa

Acciones para abordar los riesgos de la organización. Abordar los riesgos establece
una base para aumentar la eficacia del SGIA, lograr mejores resultados y prevenir
efectos negativos.

2.11 Ventajas de implementar análisis de riesgos de inocuidad.

▪ Reducir los costos de producción al disminuir los productos no conformes.
▪ Mejorar la calidad y la inocuidad de los alimentos para el consumo.

20
 ▪ Cumplir con las normas y regulaciones de seguridad alimentaria nacionales
e internacionales.
▪ Mejorar la reputación y la competitividad de la empresa en el mercado.
▪ Aumentar la confianza y la satisfacción de los consumidores.
▪ Fomentar la responsabilidad y el compromiso de los manipuladores de
alimentos.
1.1.1.1. Pasos para implementar un sistema de gestión de riesgos de
inocuidad.
a) Formar un equipo de HACCP y describir el producto, su uso y su
distribución.
b) Realizar un análisis de peligros e identificar los puntos críticos de
control (PCC) donde se pueden prevenir, eliminar o reducir los
riesgos.
c) Establecer los límites críticos, los sistemas de monitoreo y las
acciones correctivas para cada PCC.
d) Establecer los procedimientos de verificación y documentación para
asegurar la eficacia del sistema.

2.12 Relación con otras normas de sistemas de gestión

Este documento se ha desarrollado dentro de la estructura del alto nivel de
ISO (HLS). El objetivo es mejorar el alineamiento entre las normas de sistemas de
gestión ISO. Este documento permite a una organización utilizar el enfoque a
procesos, unido con el ciclo de PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para
alinear o integrar el enfoque del SGIA con los requisitos de otros sistemas de gestión
y normas de apoyo.
Este documento es el principio central y marco de referencia para los SGIA y
establece los requisitos específicos del SGIA para las organizaciones a lo largo de
la cadena alimentaria. Se pueden utilizar, conjuntamente con este marco de
referencia, otras guías relacionadas con la inocuidad de los alimentos,
especificaciones y/o requisitos específicos de los sectores de alimentos.

21
Asimismo, ISO ha desarrollado una familia de documentos asociados. Estos
incluyen documentos para:
▪ programas de prerrequisitos (serie ISO/TS 22002) para sectores
específicos de la cadena alimentaria;
▪ requisitos para auditoría y organismos de certificación;
▪ trazabilidad.
La ISO 22000:2018 incluye nuevos elementos a considerar durante las
reuniones de revisión por la dirección, a parte de las entradas anteriores:
▪ Cambios en el contexto (problemas internos y externos) que puedan
afectar al SGSA.
▪ Información sobre desempeño y efectiividad del SGSA, incluyendo
tendencias en: - Revisión de riesgos y oportunidades identificados y
efectividad de las acciones implantadas. - Desempeño de proveedores de
procesos, productos y servicios.
▪ No conformidades y acciones correctivas.
▪ Seguimiento y medición de resultados.
▪ Consecución de los objetivos.
▪ Adecuación de recursos.
▪ Oportunidades de mejora continua. Con respecto a las salidas, su
organización deberá considerar las decisiones y acciones relacionadas
con oportunidades de mejora continua y otras necesidades de cambios y
actualización del Sistema de Gestión de Seguridad de los Alimentos.

2.13 Definición de términos básicos.

Gestión del Riesgo: Gestión del riesgo actividades coordinadas para dirigir
y controlar la organización con relación al riesgo.

Análisis del riesgo: El propósito del análisis del riesgo es comprender la

naturaleza del riesgo y sus características incluyendo, cuando sea apropiado, el

22
nivel del riesgo. El análisis del riesgo implica una consideración detallada de
incertidumbres, fuentes de riesgo, consecuencias, probabilidades, eventos,
escenarios, controles y su eficacia.

Riesgo: Efecto de incertidumbre sobre los objetivos.

Fuente de riesgo: Elemento que, por sí solo o en combinación con otros,

tiene el potencial de generar riesgo.

Buenas Prácticas de Manufactura: Son los principios básicos y practicas

generales de higienes y de manipulación, preparación, elaboración, envasado,
almacenamiento, transporte y distribución de alimentos para el consumo humano,
con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias
adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción.

Evaluación del riesgo: Es el proceso global de identificación del riesgo,

análisis del riesgo y valoración del riesgo.

Calidad: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le

confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. La calidad
de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Control: Medida que mantiene y/o modifica un riesgo.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

Evento: Ocurrencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias.

Análisis de peligro: Es el proceso de recopilación y evaluación de

información sobre los peligros y las condiciones que los originan para decidir cuáles
son importantes para la inocuidad de los alimentos y, por tanto, planteados en el

23
plan de sistema de análisis de peligro y control de puntos Críticos (HACCP).

Análisis de peligros y control de puntos críticos, (HACCP): Método

sistemático dirigido a la identificación, evaluación y control de los peligros asociados
con las materias primas y demás ingredientes, el proceso y su ambiente, la
comercialización y el uso por el consumidor, a fin de garantizar la inocuidad del
alimento.

Consecuencia: Resultado de un evento.

Inocuidad: La inocuidad, junto con las características nutricionales,

organolépticas y comerciales, compone la calidad de los alimentos. Es la garantía
de que ese alimento no va a dañar al consumidor cuando sea preparado o ingerido.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas.

Parte interesada: Persona u organización que puede afectar, verse

afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad.

Probabilidad: Posibilidad de que algo suceda.

Sistema de gestión de calidad: Es aquella parte del sistema de gestión

enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un
enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya
existente) comprende diferentes etapas tales como: Determinar las necesidades y
expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; establecer la política y
objetivos de la calidad de la organización; determinar procesos y responsabilidades
necesarias para lograr los objetivos de la calidad; determinar y proporcionar los
recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad; establecer los métodos
para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; aplicar estas medidas para
determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; determinar los medios para
prevenir no conformidades y eliminar sus causas; establecer y aplicar un proceso
para la mejora continua del SGC.

24
 Nivel aceptable nivel de un peligro relacionado con la inocuidad de los
alimentos, que no se debe exceder en el producto terminado, proporcionado por la
organización.

Criterio de acción especificación medible u observable para el seguimiento.

Mejora continua Actividad recurrente para mejorar el desempeño.

Punto crítico de control PCC etapa en el proceso en la que se aplican las

medidas de control para prevenir o reducir un peligro significativo relacionado con
la inocuidad de los alimentos hasta un nivel aceptable, y límites críticos definidos y
la medición permite la aplicación de correcciones.

Límite crítico valor medible que diferencia la aceptabilidad de la

inaceptabilidad.

Inocuidad de los alimentos seguridad que el alimento no causará un efecto

adverso en la salud para el consumidor cuando se prepara y/o se consume de
acuerdo con su uso previsto.

Peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos agente biológico,

químico o físico en el alimento, con potencial de causar un efecto adverso en la
salud.

2.14 MARCO LEGAL

Las legislaciones de Venezuela en temas de riesgo se enfocan en desastres

naturales o riesgos laboral, nos presenta de una manera implícita los parámetros de
Buenas Práctica de Fabricación. Sin embargo, la legislación no maneja el
pensamiento basado en riesgo en cada una de sus normas. De manera que lo
posee una norma que demande un Sistema de Gestión de Riesgo enfocados en la
calidad e inocuidad de los alimentos de manera obligatoria.

A continuación, se señala la reglamentación que servirá como base para el

desarrollo del presente proyecto:

25
Cuadro 2: Marco Legal.
NORMA DESCRIPCIÓN
Constitución Capítulo IX de los derechos ambientales, en lo que respecta a
de la República los artículos 127 al 129; donde se contempla que se debe
Bolivariana de proteger y mantener el ambiente en beneficio de sí misma y dl
Venezuela. futuro, salvaguardando la diversidad biología, esto es un deber
Art. 127 al 129 y una obligación individual y colectiva, además con el apoyo
del Estado que implementará proyectos sostenibles, además
de exigir que cualquier actividad susceptible a degradar l
ambiente, debe venir con su debido estudio de impacto
ambiental.
Gaceta 36081 Esta normativa de Buenas Prácticas de Fabricación,
“Buenas almacenamiento y transporte de alimentos para consumo
Prácticas de humano. En todos sus numerales indica los principios
Manufactura” generales para el establecimiento de criterios y patrones
microbiológicos para alimentos.
COVENIN ISO Permite declarar la conformidad del sistema de la calidad de
9000 una empresa productora de bienes y servicios-con respecto a
Sistemas de la los requisitos establecidos en las normas venezolanas
Calidad COVENIN-ISO 9000.
NTC ISO Esta norma dicta los requisitos y principios básicos para
9001:2015 implementar un SGC óptimo para la empresa u organización
que decida impleméntalo y que quiera obtener una certificación
posteriormente bajo la ISO 9001.
NTC ISO Esta norma ayuda a las organizaciones a minimizar los riesgos
22000:2018 de seguridad alimentaria y a mejorar el rendimiento
relacionado con la seguridad alimentaria.
NTC ISO Esta norma proporciona principios que ayuda a las
31000:2018 organizaciones con su análisis y elación de riesgo. Cada uno

26
 de las cláusulas plasmada en ella ayudara al desarrollo de este
proyecto.
Fuente: Construcción propia de los investigadores.

27
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO
3.1 Naturaleza o Tipo de Investigación

En esta etapa se definió la metodología de trabajo orientada a la identificación

de los elementos clave del proceso investigativo a partir del análisis sistémico de la
situación problémica y su relación con el objeto de estudio y su campo de acción, el
presente proyecto es la realización del Diseño de un Programa de Gestión de
Riesgo para la Planta Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A.,
específicamente para la planta de procesos, se sabe que los Sistemas de Gestión
de Riesgos permite llevar a cabo un conjunto de procesos de identificación,
planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos y materiales
de una organización, con la finalidad explícita de reducir y/o aprovechar los riesgos
e incertidumbres de dicha organización, en beneficio de sus objetivos. Es por esta
razón que el tipo de investigación seleccionado es de proyecto factible, puesto que
tal como expone la UPEL (2006).

“El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de

una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse
a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El
proyecto debe tener apoyo en una investigación tipo documental, de campo o un
diseño que incluya ambas modalidades. El proyecto factible comprende las
siguientes etapas generales: diagnostico, planteamiento y fundamentación teórica
de la propuesta, procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios
para su ejecución, análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del
proyecto. Y en caso de su desarrollo la ejecución de la propuesta y la evaluación
tanto del proceso como del resultado” (p.7).

Asimismo, en cuanto al diseño de la investigación es mixta, es decir,

documental y de campo, puesto que tal como menciona Arias (1999), “La

28
investigación documental se basa en la obtención de análisis de datos provenientes
de documentos, mientras que la investigación de campo se refiere a la recolección
de datos donde ocurren los hechos, sin realizar manipulación alguna de variables”.

En el caso de este proyecto, se aplicó la investigación documental para

ejecución de análisis de riesgos con el fin de determinar los riesgos de calidad e
inocuidad que pudiera presentarse dentro de Planta Promotora Metropolitana de
Restaurantes 25 C.A., así como también los tratamientos a aplicar, y controles
necesarios para minimizar o eliminarlos. Y fue investigación de campo, ya que los
datos son recogidos directamente de la realidad, de acuerdo a esto se trata de una
investigación a partir de datos originales que no han sufrido influencia de ninguna
naturaleza para así poder realizar el diseño del programa de Gestión de la Riesgo.

Según Arias (1999) la investigación documental, es aquella que se basa en la

obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de
documentos.

De la misma manera el diseño también se consideró como no experimental

puesto que, tal como expone Hernández (2003) no se realizará manipulación de
variables, simplemente se observarán los eventos en su contexto natural para
después analizarlos y de esta manera realizar la propuesta correspondiente.

3.2 Nivel de Investigación

El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se abordó

este proyecto. Según Arias (1999), aquí se indicará si se trata de una investigación
exploratoria, descriptiva o explicativa. En cualquiera de los casos es recomendable
justificar el nivel adoptado.

Por lo que el nivel de investigación de este proyecto fue descriptivo, Según Arias
(1999) la investigación descriptiva: consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno o supo con establecer su estructura o comportamiento. Los estudios
descriptivos miden de forma independiente las variables, y aun cuando no se

29
formulen hipótesis, las primeras aparecerán enunciadas en los objetivos de
investigación. “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un
hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere “. (Arias 2006)

Este estudio es de medición de variables independientes, Su misión es observar

y cuantificar la modificación de una o más características en un grupo, sin establecer
relaciones entre éstas. Es decir, cada característica o variable se analiza de forma
autónoma o independiente. Por consiguiente, en este tipo de estudio no se formulan
hipótesis, sin embargo, es obvia la presencia de variables. “Los estudios
descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se
formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de
investigación.” (Arias, 2006 a, p.25).

3.3 Diseño Metodológico de la Investigación

3.3.1 Unidades de Análisis e Información

El diseño de investigación es la estrategia general que adopta el investigador

para responder al problema planteado (Arias 2006). Atendiendo al diseño de este
proyecto de acuerdo a lo indicado anteriormente, el mismos es documental y de
campo.

Por lo que para el origen de los datos se usó datos primarios en diseños de
campo y secundarios en estudios documentales.

Dato: es la unidad de información que se obtiene durante la ejecución de una

investigación. Según su procedencia, los datos se clasifican en primarios, cuando
son obtenidos originalmente por el investigador; y secundarios, si son extraídos de
la obra de otros investigadores. (Arias 2006, p27)

30
 Fuente: es todo lo que suministra datos o información. Según su naturaleza,
las fuentes de información pueden ser documentales (proporcionan datos
secundarios), y vivas (sujetos que aportan datos primarios). (Arias 2006, p27)

Documento o fuente documental: es el soporte material (papel, madera, tela,

cinta magnética) o formato digital en el que se registra y conserva una información.
(Arias 2006, p2)

Para el progreso de la indagación se utilizó una variedad de fuentes primarias,

entre las cuales se centró, la observación directa de los participantes, lo que permitió
de conocer los tipos de riesgos probables. Lo que sirvió con base en la trazar las
estrategias pendientes a lograr los objetivos propuestos.

“Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador,

a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o
acontecimiento”. (Méndez C. 2.001, p.185).
Otra fuente de información importante para la solución del problema planteado
fue la entrevista no estructurada, siendo involucrados todos los departamentos que
constituyen y hacen vida en planta; con el fin de obtener la información necesaria
que permitiera identificar y planificar el desarrollo del programa de riesgo.

Según Méndez, C (2005), “La observación es directa cuando el investigador

forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos; recibe el
nombre de observación participante”.
Según Méndez, C (2005), “La entrevista puede ser estructurada cuando
previamente se ha determinado de manera sistemática y organizada el orden de las
preguntas, o no estructurada cuando a través del diálogo el encuestador obtiene la
información deseada”.
De igual forma se contó con informes y documentos internos (variable
secundaria) como:

Documentación antigua y algunos modelos internacionales existentes,

documentos relacionados con la empresa, que fueron relevante para el estudio. “Se
refiere a la información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que

31
han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante
en un suceso o acontecimiento”. (Méndez C. 2.001, p.185). En torno a esto se
Identificó el tema investigado y lo aspectos que permanecen sobre el tema o
problema, se realizaron las revisiones bibliográficas como proceso de búsqueda de
información, análisis de esta e integración de los resultados con la finalidad de
actualizar e identificar la evidencia científica disponible sobre este tema. Para
efectos de este proyecto se utilizó información contenida en libros, Internet, trabajos
de grado, entre otros; relacionados con la implementación de Sistemas de Gestión
de Riesgo; de los cuales se disfrutó fácil acceso, debido a que es un tema
actualmente común a nivel nacional e internacional.

3.3.2 Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Según Arias (1999) “Las técnicas de recolección de datos son las distintas
formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de técnicas; la
observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario),
el análisis documental, análisis de contenido, etc.
Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y
almacenar la información. Ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guías de
entrevista, lista de cotejo, grabadores, escalas de actitudes u opinión (tipo likert),
etc. En este aparte se indicarán las técnicas e instrumentos que serán utilizados en
la investigación. “

Las herramientas que se utilizaron en esta investigación fueron: bolígrafos,

libretas de anotación, libros, teléfono, manuales, páginas Web y el computador.

Según Arias (1999) son definidos como: “los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información”; de los cuales serán utilizados
en esta investigación los siguientes: libreta de anotaciones, bolígrafos, vernier,
metro, catálogos y manuales, páginas Web y el computador.

32
 A continuación, se presenta los instrumentos utilizados para realizar el
diagnostico correspondiente a la documentación requerida para la realización del
programa de Gestión de Riesgo:

3.3.3 La Entrevista

La entrevista, más que un simple interrogatorio, es una técnica basada en un

diálogo o conversación “cara a cara”, entre el entrevistador y el entrevistado acerca
de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda
obtener la información requerida. (Arias 2006, p73)

Para este proyecto se realizó encuestas “No Estructuradas” enfocadas en

obtener información sobre los sistemas de Calidad e inocuidad dentro de la planta
en sus diversos procesos y su vez ayudar a determinar los posibles riesgos. Se
utilizaron técnicas de recolección de datos orientados a la investigación legal y
bibliográfica, en donde se usaron instrumentos metódicos aplicables para una
gestión de riesgo, normativas que dicten parámetros y seguimiento para su diseño
e implementación. De esta manera se identifica el marco legal aplicable que se
relaciona con las actividades presentes dentro de la planta.

3.3.4 La Observación

“La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante

la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos (Arias 2006, p69)

Durante el desarrollo del proyecto se aplicó la técnica de observación directa,

lo que permitió describir toda la situación actual de la planta de Promotora de
Restaurantes 25 C. A. (KFC Venezuela) en el ámbito de riesgos probables a ocurrir
por temas de calidad e inocuidad. Permitió obtener datos confiables directamente
de la realidad. Identificar variables de estudio y esquematizar el proceso productivo
mediante salidas de campo y la intervención directa con el caso de investigación.

33
 3.3.5 La Encuesta

“La encuesta por muestreo o simplemente encuesta es una estrategia (oral o

escrita) cuyo propósito es obtener información: a) Acerca de un grupo o muestra de
individuos. Ejemplo: consulta que se hace a un grupo de sujetos sobre sus datos
personales, socioeconómicos, costumbres, gustos, preferencias, expectativas, etc.

b) En relación con la opinión de éstos sobre un tema específico. Ejemplo:

Sondeo de opinión en el que se consulta directamente a los consumidores acerca
de la calidad de un producto.

Por supuesto, la información obtenida es válida sólo para el período en que

fue recolectada ya que, tanto las características como las opiniones, pueden variar
con el tiempo. La encuesta es considerada una técnica propia del diseño de
investigación de campo.” (Arias 2006, p32)

Para esta investigación se ejecutaron dos encuestas: una fue el instrumento

para determinar las partes interesadas de la organización (ver Anexo A-3, A-4 Y A-
5) y la otra para determinar el manejo del personal en los riesgos de calidad e
inocuidad dentro de la planta (ver anexo A-2).
Las técnicas e instrumentos de interpretación de información son: “Conjunto
de medidas, medios y sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y
transmitir los datos. “La técnica de recolección de datos: es aquella que comprende
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información
necesaria para dar respuestas a su pregunta de investigación”. (Hurtado, J. 2.000,
p.18).

“La técnica de recolección de datos: es en principio, cualquier recurso de que

se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la
información. (Sabino, C. 2.000, p.143)”.

34
De manera que se usaron tres Chek List para recolectar datos más datos y
determinar el cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001, ISO 2200 y 31000, que
ayudó al diagnóstico en la organización (ver anexo C, C1 Y C2).
3.4 Metodología Utilizada en la Recolección y Análisis de Datos
3.4.1 Fases de la Investigación

Para el desarrollo del Diseño de un Programa de Gestión de Riesgos de

Calidad e Inocuidad basado en la norma ISO 31000:2018 para la Planta Promotora
Metropolitana de Restaurante 25 C.A, se llevaron a cabo una serie de etapas a fin
de lograr los objetivos propuestos.

Fase I: Se realizó una revisión del entorno y de los procesos que se ejecutan en la
empresa, sin embargo, no se utilizaron técnicas especializadas para dicha revisión,
sino que por medio de un recorrido se hizo la recolección inicial de la información a
través de las entrevistas y observaciones directas ejecutadas en planta.

Fase II: Investigación de documentos archivados por la empresa y normas

internacionales.

Fase III: Ejecución de las actividades planeadas según los datos obtenidos y la
información colectada de los documentos consultados.

Fase IV: Diseño del programa de Gestión de Gestión de Riesgo de Calidad e

Inocuidad.

1.1. Procedimiento y Esquema Metodológico de la Investigación

35
Figura 5. Procedimiento Metodológico de la Investigación

Inicio Entregas de
Propuesta de mejora a la programas de
Organización. Calidad, Inocuidad
y Riesgo

Investigación Documental
(Documentos, normativas Levantamiento de la
y registros) información requerida y Fin
diseño de programa.

Determinación de los
objetivos y el alcance, y
planificación de las
actividades para el desarrollo
del trabajo.
Levantamiento de la
información necesaria y
diseño de programa.

Investigación de Campo
descriptiva y ejecución de Diseño de las matrices de
las actividades riesgo.
planificadas

Fuente: Elaboración Propia para el Proyecto de Investigación

3.5. Cobertura Poblacional y Geográfica del Proyecto

La empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A, está ubicada en

la Carretera Nacional Petare – Guarenas, urbanización Mampote, Edo. Miranda.

Figura 6. Ubicación Geográfica de la Planta Promotora Metropolitana

Restaurantes 25, C.A.

36
 Fuente: Internet Google Maps
3.6. Población y Muestra

“La población, o en términos más precisos población objetivo, es un conjunto

finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el
problema y por los objetivos del estudio “(Arias 2006, p32).
Para este Proyecto de Investigación se tomó en cuenta la población total de
área de calidad de los productos de la planta la cual está constituida
aproximadamente por 127 trabajadores entre ellos tenemos Tesistas y/o Pasantes,
Operadores, Analistas, Supervisores, Coordinadores y jefe de Planta lo cual hacen
vida a diario en la Planta Promotora de Restaurantes 25 C.A.

Cuadro 3. Población Tomada para la Investigación del Proyecto

CARGOS NRO CARGOS NRO
ALMACENISTA 5 JEFE DE COMPRAS 0
ANALISTA DE ALMACEN 6 JEFE DE LOGISTICA 0
ANALISTA DE CALIDAD 1 JEFE DE PLANTA 1
ANALISTA DE COMPRAS JEFE DE PRODUCCIÓN 2
ANALISTA DE FACTURACIÓN 4 LAVANDERIA 1
ANALISTA DE P. ADMINISTRATIVO 1 LIDER DE AREA 2
ANALISTA DE PRODUCCIÓN 2 OPERARIO DE SERVICIOS GENERALES 4
ANALISTA DE SEGURIDAD LABORAL 1 OPERARIOS 59
ANALISTA EN MANTENIMIENTO 1 PASANTE UNIVERSITARIO 2
COCINERA 4 SUPERVISOR DE ALMACEN 2
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO DE
COMPRADORA 1 1
EQUIPOS
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE PRODUCCIÓN 1 1
TECNICO
COORDINADOR DE SEGURIDAD 0 SUPERVISOR DE P. ADMINISTRATIVO 1
COORDINADORA DE CALIDAD 1 SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN 3
COORDINADORA DE COMPRAS 1 SUPERVISOR DE SEGURIDAD 0
COORDINADORA DE SEGURIDAD LABORAL 1 SUPERVISORA DE CALIDAD 4
COORDINADORA LOGISTICA Y ALMACEN 1 SUPERVISORA DE FACTURACIÓN 1
SUPERVISORA DE SEGURIDAD
COORDINADORA LOGISTICA Y ALMACEN 1 1
LABORAL

37
 ESPECIALISTA EN COMPRAS 1 TECNICO EN MANTENIMIENTO 2
INSPECTOR DE CALIDAD 1 JEFE DE CALIDAD 1
INSPECTOR DE SEGURIDAD 5 JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y SG 1

Fuente: Elaboración Propia para el Proyecto de Investigación

Según Hernández Sampieri Fernández collado, & batista lución (2010)

muestra es “ un sub-grupo de la población” (p. 275) existen dos categorías d
muestra la probabilística y la no probabilística en la presente investigación se
manejara un muestreo no probabilístico que según Hernández Sampieri Fernández
collado, & batista lución (2010) es: En las muestras no probabilísticas la elección de
los elementos no depende dela probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento
no es mecánico, ni con base a fórmulas de probabilidad, sino que depende del
proceso de forma de decisiones de un investigador o un grupo de investigadores y,
desde luego, las muestras seleccionadas obedeciendo a otros criterios de
investigación.” (p. 176).
En esta muestra se seleccionará dependiendo de los criterios de los
investigadores y de la información requerida de las diferentes áreas que estén
involucradas en el diseño del programa de riesgo para la Planta Promotora
Metropolitana de Restaurantes 25, C.A, por lo cual la muestra será la siguiente:

▪ Entrevistas no estructuradas a todo el personal de la planta.

▪ La encuesta diagnostica de riesgos de calidad e inocuidad se ejecutó para
16 personas de planta entre jefes, supervisores, analistas y operarios.

3.7. Descripción de la Organización

A continuación, se procede a describir los aspectos generales y

estratégicos de la organización, dicha información fue obtenida por medio del
departamento de recursos humanos de la organización.

3.7.1. Razón Social

38
 El nombre de la razón social de la organización es Promotora Metropolitana
de Restaurante 25 C.A., la marca a la que pertenece es KFC, icónica global
construida alrededor de la receta secreta del Coronel Sanders, con un sabor de
pollo frito único y muchos restaurantes a nivel mundial.

3.7.2. Misión, Visión y Valores de la Organización

3.7.2.1. Misión

Entregar a nuestros Clientes el producto, con calidad, servicio rápido,

amable, en un ambiente limpio y ordenado. Reconocer y desarrollar a nuestra
gente por su desempeño y hacer crecer de manera rentable la marca.

3.7.2.2. Visión
Ser reconocidos como líderes de mercado, la mejor opción de comida en el
segmento de restaurantes de servicio público.

Valores Organizacionales
▪ Equidad. Trato justo para todos los colaboradores, objetividad, empatía,
solidaridad.
▪ Comunicación Asertiva. Comunicar y preguntar directamente el que,
concentrarse en el fondo y no en la forma, solo a personas de interés
particular, evitar la crítica destructiva.
▪ Trabajo en equipo. Gestión y apoyo colectivo, no protagonismos,
fomentar la discusión en base a hechos concretos, llegar a acuerdos.
▪ Ética. Intereses organizacionales prevalecen sobre intereses personales.
▪ Respeto. Respeto por la persona, por su nivel, respeto por su trabajo,
respeto del tiempo de los demás.
▪ Honestidad. En actuación y en comunicación.
▪ Proactividad. Iniciativa y sentido de urgencia, planificación, anticipar
resultados, plan B
Fuente: Empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A.

39
 3.7.3. Tipo y Propósito de la Organización

El tipo de organización es prestar servicios de comida rápida en la variedad de

pollo y hamburguesas, proporcionándole gran satisfacción a nuestros clientes con
productos de la más alta calidad y 100% Inocuo al consumidor final. Cabe destacar
que la empresa posee un departamento de Gestión de la calidad, lo cual garantiza
y establece los más altos controles a toda la materia prima necesaria para la
elaboración de los productos y de toda su cadena de valor dentro de la empresa y
fuera de ella.

3.7.4. Filosofía y Organigrama de la Organización

La estructura organizativa de una empresa, es el esquema de

jerarquización y división de las funciones de cada persona que forma parte de
la misma, se representa a través de un instrumento conocido como
organigrama; el cual permite graficar la estructura formal de la organización.
La organizacional de KFC Venezuela está estructurado de la siguiente forma:
A continuación, se describe los niveles del área de Manufactura:

1. Nivel Ejecutivo (1): Representa la máxima autoridad dentro del área de

Manufactura según sus objetivos propuestos, asegura el cumplimiento de las
normas administrativas y vela por el buen funcionamiento de la organización
general.
2. Nivel Ejecutivo (2): conformado por los cargos que reporta directamente a
la gerencia general.

2.1. Jefe de planta: lleva a cabo el control de eficiencia de la producción de

todas las líneas, entrega y nómina el reporte de horas extras y tarjetas.
Realiza informes de producción, materia prima y elabora proyectos del área
2.2. Nivel de Supervisión: los supervisores de líneas de producción vigilan
que el proceso productivo cumpla con el plan de producción y se cumplan

40
los niveles estándar de calidad. Los supervisores de mantenimiento se
encargan de que se lleve a cabo el mantenimiento y que estén en óptimas
condiciones todos los equipos de la planta.
Los supervisores de sanidad son responsables de garantizar la inocuidad
de los alimentos y que toda la planta se mantenga en buen estado de
higiene.
2.3. Nivel administrativo: los encargados de realizar los procedimientos
administrativos en todos los departamentos de la planta (contabilidad,
personal, mantenimiento, despacho y producción.

41
Figura 7. Estructura Organizativa de KFC

KFC Venezuela GERENCIA GENERAL

Alimentación y Bebidas – Caracas Miranda

Siempre Original GERENCIA DE

OPERACIONES

GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GERENCIA RRHH
FINANZAS SEGURIDAD SISTEMAS MERCADEO JEFE JEFE JEFE CANALES
JEFE PLANTA JEFE CALIDAD
MANTENIMIENTO OPERACIONES VENTA

Jefe de Coord. Coord.

Jefe de Nómina Coord. Logística
Contabilidad Desarrollo Marketing
Jefe Seguridad Jefe Servicio /
Jefe Área
Producción Alimentos Infraestructura Autoservicio

Coord.
Jefe Selección Contralor Coord. Soporte Coord. Diseño
Seguridad Física
Almacenes y Sistemas de
Capacitación Delivery
Logística Gestión
Coord.
Legal Relaciones
Jefe Auditoría Coord. SSGG Inteligencia
Institucionales
Mercadeo Jefe Admon/ Gerentes
SSGG Locales

Coord. De Coord. Cuentas

Formación por pagar
Jefe Calidad

Coord. SSL
Compras

Fuente: Empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A

42
 3.7.5. Breve Reseña Histórica de la Organización
Harland Sanders nació en 1890 en una granja a las afueras
de Henryville, Indiana. Su padre murió en 1895, y para cubrir los gastos su madre
tomó un empleo en una planta de enlatado. Como el hijo mayor a la edad de 5
años, Sanders fue dejado al cuidado de sus dos hermanos. Cuando cumplió 7 años
su madre le enseñó a cocinar. Después de dejar su hogar a la edad de 13 años,
Sanders persiguió muchas profesiones incluyendo trabajador de vías y vendedor de
seguros, con éxito mezclado. En 1930, tomó una estación de Shell en la Ruta 25
justo a las afueras de Corbin del Norte, una pequeña ciudad al borde de
los Apalaches. Para junio, había convertido la bodega en un área de comidas
utilizando su propia mesa, sirviendo platillos como filetes y jamón glaseado a los
viajeros.

En 1934, Sanders adquirió el arrendamiento de la estación Pure Oíl al otro

lado de la carretera, debido a su gran visibilidad para los motociclistas. Fue entonces
cuando comenzó a vender pollo frito. Para mejorar sus habilidades, Sanders tomó
un curso de ocho semanas sobre administración de restaurantes en la Universidad
Cornell de Administración Hotelera. Para 1936, su negocio había probado ser lo
suficientemente exitoso para ganarse el título de coronel Kentucky por el
Gobernador Ruby Laffoon.

En 1937, Sanders expandió su restaurante a 140 asientos y en 1940 adquirió

un motel al otro lado de la avenida, el Sanders Court & Café. Sanders no estaba
satisfecho con los 35 minutos que tomaba preparar su pollo en un sartén para freír,
pero él no quería freír de manera profunda. A pesar de que era un proceso más
rápido, en la opinión de Sanders producía pollo seco y crujiente que estaba cocido
de forma desigual. Por otra parte, si preparaba el pollo previamente a una orden,
había algo de desecho al final del día. En 1939, las primeras cocinas a presión
comerciales fueron sacadas al mercado, principalmente diseñadas para vegetales
al vapor.

43
 Sanders compró una y la modificó para obtener una freidora a presión, la que
posteriormente utilizó para preparar pollo. El nuevo método redujo el tiempo de
producción para ser comparable el método para freír de manera profunda,
manteniendo, en la opinión de Sanders la calidad del pollo freído en el sartén. En
julio de 1940, Sanders finalizó lo que pasó a ser conocido como su receta original
de 11 hierbas y especias. A pesar de que nunca reveló de manera pública su receta,
admitió usar sal y pimienta y mencionó que los ingredientes se encontraban en "la
repisa de cualquier persona". Después de ser reanudado como el Coronel Kentucky
en 1950 por el Gobernador Lawrence Wetherby , Sanders comenzó a vestirse como
tal, dejando crecer una perilla y usando un abrigo levita negro (posteriormente
cambiándolo a un traje blanco, una corbata en lazo, y refiriéndose a sí mismo como
"Coronel". Sus socios aceptaron el cambio de título, "bromeando al principio y
posteriormente de manera sincera" de acuerdo con el biógrafo Josh Ozersky.

KFC (Kentucky Fried Chicken) fue fundado por el Coronel Harland Sanders,
un emprendedor que comenzó a vender pollo frito en su restaurante al borde de la
carretera en Corbin, durante la Gran Depresión. Sanders identificó el potencial de
hacer franquicias del restaurante, y la primera franquicia de "Kentucky Fried
Chicken" abrió en Salt Lake City, Utah en 1952.

KFC popularizó al pollo en la industria de la comida rápida, diversificando el

mercado desafiando el domino establecido de la hamburguesa. La rápida expansión
de la compañía la hizo muy grande para la gestión de Sanders, por lo tanto, en 1964
vendió la compañía a un grupo de inversionistas liderado por John Y. Brown, Jr. y
Jack C. Massey. KFC fue una de las primeras cadenas de comida rápida en
expandirse internacionalmente, abriendo establecimientos en Inglaterra, México y
Jamaica a mediados de los 60's. A lo largo de los años 70's y 80's, KFC experimentó
éxito mezclado de manera doméstica, y atravesó una serie de cambios en propiedad
corporativa con poca o ninguna experiencia en el negocio de los restaurantes.
principios de los años 70's, KFC fue vendido al distribuidor Heublein, que fue
tomado por el conglomerado de comida y tabaco R.J. Reynolds, el cual
posteriormente vendió la cadena a PepsiCo. La cadena continúo su expansión

44
internacional, y en 1987 KFC se convirtió en el primer restaurante Occidental en
abrir un establecimiento en China. En 1997, ¡PepsiCo separó su división de
restaurantes como Tricon Global Restaurants, que posteriormente cambió su
nombre a Yum! Brands en 2002. Yum ha probado ser un propietario más enfocado
de Pepsi, y a pesar de que el número de establecimientos de KFC ha disminuido en
los Estados Unidos, la cadena ha continuado su crecimiento en Asia, Sudamérica,
Europa y África.

Actualmente, ¡Yum! Brands, es la multinacional más grande a nivel mundial.

Siendo propietarios de varias marcas de comida rápida, como: KFC, Pizza Hut y
Taco Bell, juntas compartiendo la misma filosofía de trabajo “CHAMPS”. La marca
KFC llego a Venezuela en los años 80´s e inicio una nueva etapa de operaciones el
23 abril de 2004, hace 11 años en el país, Administrada por la empresa Promotora
Metropolitana de Restaurantes 25 C. A.

3.7.6. Descripción del Proceso Productivo de la Empresa

A continuación, se presenta el proceso productivo de la organización, el mismo

permite obtener una visión clara de los procesos, la cual es de vital importancia para
la elaboración del trabajo de investigación.

Figura 8. Proceso Productivo de la Empresa KFC

Fuente: Elaboración Propia para el Proyecto de Investigación

3.8. Matriz de Caracterización Ambiental de la Organización y su Entorno

A continuación, se presenta la matriz de caracterización ambiental, el mismo

permite tener una visión más clara del ambiente interno y externo de la organización,

45
 el cual ayudará a entender como la organización trabaja, como los aspectos
en las operaciones de los procesos productivos de la organización.

46
 Cuadro 4. Matriz de Caracterización Ambiental

Fuente: Elaboración Propia para el Proyecto de Investigación

47
 2.9. Alcance del Proyecto de Acuerdo al PNFSC

El presente trabajo de grado está ubicado dentro de la primera línea de

investigación y la tercera línea de investigación, abarca ambas líneas, ya que para
ejecución del mismos se culminó programa de sistema de Gestión de Calidad y
otros documentos de dicho sistema (presente en la primera línea), de igual manera,
se actualizo programa de Sistema de Gestión de Inocuidad y otros procedimientos
anexos, posterior a eso se diseñó matriz de riesgo de calidad e inocuidad, para
ejecución de análisis, tratamientos y mejoras.

A continuación, se cita lo establecido en la guía para la elaboración,

presentación y evaluación del proyecto socio integrador I y II del plan nacional de
formación en sistemas de calidad y ambiente:

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Nº 1 Calidad De Bienes, Servicios Y Procesos En

Las Organizaciones Y Comunidades.

“calidad de bienes, servicios y procesos en las organizaciones y

comunidades”. La investigación a desarrollar en esta línea aborda la cultura y
prácticas de la calidad en las comunidades y organizaciones como un esfuerzo
participativo de las mismas. Contribuye al control de calidad de bienes, servicios y
procesos, desde la materia prima hasta el producto final en las organizaciones y
propone proyectos destinados a la mejora continua de la calidad en bienes, servicios
y procesos, utilizando la normativa internacional de sistemas de gestión

• Programa 1: cultura y prácticas de la calidad en las comunidades y

organizaciones.
• Programas 2: control de calidad de bienes, servicios y procesos.
• Programa 3: mejoramiento de la calidad de los bienes, servicios y
procesos.
• Programa 4: sistemas de gestión de la calidad.
• Programa 5: sistemas integrados de gestión.

48
 • Programa 6: Normalización y certificación de bienes, servicios y
procesos.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Nº 3 Calidad E Inocuidad De Bienes Y Servicios En

Las Organizaciones.
Esta línea “…indaga en cuanto a las prácticas dirigidas a prevenir, reducir o eliminar
a niveles aceptables los peligros para la inocuidad y salubridad que ocurren en la
cadena agroalimentaria; así como en los servicios asociados (restaurantes,
comedores, distribuidoras de alimentos).”

▪ Programa 1: Buenas prácticas de fabricación en las organizaciones.

▪ Programa 2: Calidad e Inocuidad de los alimentos en toda su cadena.
▪ Programa 3: Sistemas de Gestión de la Inocuidad

3.10. Cronograma de Actividades a Ejecutar

Figura 9. Cronograma de Actividades

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.Requerimientos del proyecto

49
 3.11.1. Requerimientos de Localización y Espacio-Físico

La empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25, C.A ubicada en

Guarenas, cuenta con el espacio físico para la ejecución de dicho proyecto,
actualmente no se requiere de reestructuración de espacios dado que el mismo está
basado en la evaluación de los riesgos asociados a las áreas en las que
actualmente se desarrollan sus procesos productivos, la evaluación se realizó en
función de lo existente con la finalidad de aplicar las mejoras continuas pertinentes
en dichos procesos.

Sin embargo, si esta organización llegase a aumentar su producción

considerablemente, es decir, si su crecimiento es exponencial, deberá estudiar la
posibilidad de adquirir un nuevo espacio físico para el desarrollo de sus actividades.

3.11.2. Requerimientos de Recursos Humanos

En la evaluación realizada se observó que Promotora Metropolitana de

Restaurantes 25 C.A. cuenta con el personal capacitado para la ejecución de dicho
proyecto, o en cada una de las áreas que desenvuelves, todos los departamentos
de planta poseen responsabilidad en el sistema de gestión de riesgos, por lo que se
estableció un equipo multidisciplinarios para riesgos de calidad, liderado por el jefe
de producción y un equipo multidisciplinario de inocuidad liderado por jefe de
Calidad.

Los equipos multidisciplinarios son personas con conocimientos técnicos que

pueden aportar recomendaciones y trabajar en la mejora y mitigación de riesgo
tienen un representante de los siguientes departamentos:

▪ Gestión de calidad
▪ Producción
▪ Mantenimiento
▪ Infraestructura

50
 ▪ Seguridad y Salud laboral
▪ Gerencia
▪ Seguridad física
▪ Servicios Generales.

Quienes son los responsables de llevar la documentación necesaria de los

para los requerimientos del SGR en la planta.

3.11.3. Requerimientos Tecnológicos

Durante la fase diagnostico se determinó que la empresa Promotora metropolitana

de Restaurantes 25, C.A. cuenta con los equipos tecnológicos necesarios tanto en
las áreas de proceso como en las áreas administrativas para la evaluación y
ejecución del programa de gestión de riesgo.

Actualmente la organización está invirtiendo en los equipos de laboratorio que

permitirán a los análisis de los productos terminados y materias primas en pro a
mantener el sistema de evaluación de riesgo.

3.12. Estudio Económico – Financiero

La empresa Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A, cuenta con un

conjunto de recursos necesarios para la operación normal del proyecto, con ciertas
limitaciones, cuya función consta en financiar cualquier activo y pasivo en pro la
gestión de riesgo, sin embargo, el establecer una gestión de riesgos de calidad e
inocuidad como pioneros del sistema se traduce en reducir costos, por lo que
económicamente, el financiamiento de este proyecto es ganancia para la
organización obtenida a largo plazo, pero ganancia. En este sentido, el capital de
trabajo necesario para poner en marcha el proyecto, está enfocado en el recurso
humano el cual ya existe y ciertos equipos a nivel de laboratorio y proceso de
recepción. Por lo que a través de la alta dirección y de su política integrada de
calidad e inocuidad de los alimentos proveen los recursos económicos necesarios
para la realización del programa de gestión de riesgo antes mencionado. En la

51
actualidad poseen un flujo de caja constante a nivel nacional, garantizando así las
operaciones en la planta principal. La organización no permite acceso a ingresos de
las misma, sin embargo, se pudo adquirir algunos costos de inversión del sistema.

Para el proceso de implementación a través de este proyecto se pudo conocer

ciertos costos de implementación para un sistema de gestión de riesgo de calidad
e inocuidad tales como:

Cuadro 5. Costos de materiales y equipos

MATERIALES Y EQUIPOS
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $ COSTO TOTAL$ REF COTIZACIÓN Vida Útil
Laboratorio(Diseño/construcción) 1 $ 12.000,00 $ 12.000,00 12022 NP
Campana flujo laminar 1 $ 5.500,00 $ 5.500,00 PMRKFC-140922 8ños
Incubadora de Laboratorio 1 $ 2.771,82 $ 2.771,82 PMR-210723 6ños
Detector de metales 3 $ 20.000,00 $ 60.000,00 2171 6ños
Micrómetro 1 $ 315,00 $ 315,00 PMRKFC-140922 6ños
Vernier de plástico 6 $ 45,00 $ 270,00 PMRKFC-140922 1año
Refractómetro Digital Brix 1 $ 425,50 $ 425,50 PMRKFC-140922 6ños
Calibrador Digital electrónico Vernier 1 $ 100,00 $ 100,00 PMRKFC-140922 6ños
Refractómetro Analógico 1 $ 91,50 $ 91,50 PMRKFC-140922 3ños
Viscosímetro rotativo digital 1 $ 1.443,40 $ 1.443,40 PMRKFC-140922 6ños
Bonvoisin Analizador de humedad 1 $ 2.315,30 $ 2.315,30 PMRKFC-140922 6ños
Cinta métrica 1 $ 30,00 $ 30,00 PMRKFC-140922 4años
Termómetros 10 $ 150,00 $ 1.500,00 NP 1año
Picador de Alimentos 1 $ 1.570,00 $ 1.570,00 PMRKFC-140922 6ños
Autoclave 1 $ 2.346,00 $ 2.346,00 PMRKFC-140922 6ños
tubos de ensayo 4 $ 50,00 $ 200,00 PMRKFC-140922 6ños
Cinta de identificación 2 $ 43,00 $ 86,00 PMRKFC-140922 Indefinido
Cronometro 4 $ 95,00 $ 380,00 NP 5años
Equipo Digital para Hisopados 1 $ 115,00 $ 115,00 PMRKFC-140922 6ños
Total $ 91.459,52

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En el cuadro Nº 2 se observa los costos relacionados a equipos y materiales

que están siendo usado en la implementación del sistema de gestión de riesgos de
calidad e inocuidad, la mayoría de estos activos, fueron obtenidos progresivamente
desde hace 2 años aproximadamente. Se puede notar que existe una alta dirección
que se está enfocando en la inversión del sistema de gestión. La mayoría de los
equipos poseen un promedio de vida útil de 4 a 6 años, esto permite a la empresa
tener una holgura en costos de mantenimiento, es decir dichos equipos deberían
mantener sin costos de mantenimiento correctivos, pero si un pequeño costo en
mantenimiento preventivo y calibraciones a los equipos correspondientes.

Para los puntos de críticos de control de los procesos productivos se

adquirieron equipos de detección de metales, se obtuvo la remodelación de un área

52
en planta para adquirir un laboratorio, los inmobiliarios ya eran activos de la
empresa. El resto de las herramientas podrán ayudar en las evaluaciones en los
diversos procesos desde la recepción hasta su despacho.

Cuadro 6. Costos de Mano de obra

MANO DE OBRA
COSTO TOTAL$ COSTO TOTAL$ REF COTIZACIÓN/
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $
(MENSUAL) (ANUAL) OBSERVACIÒN
Operario polifuncional 4 $ 250,00 $ 1.000,00 $ 12.000,00 NA
Asesor 1 $ 1.575,00 NA $ 2.400,00 Gasto único
Analistas de calidad 2 $ 350,00 $ 700,00 $ 8.400,00 NA
Total $ 1.700,00 $ 22.800,00

Cuadro 7. Costos Fijos

COSTOS FIJOS
COSTO TOTAL$ COSTO TOTAL$
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $ REF COTIZACIÓN
(MENSUAL) (ANUAL)
Agua 1 $ 200,00 $ 200,00 $ 2.400,00 No presenta
Energía eléctrica 1 $ 120,00 $ 120,00 $ 1.440,00 No presenta
Total $ 320,00 $ 3.840,00

Para estos costos se asumió de acuerdo a una entrevista ejecutada al jefe de

costos y administración el 0,05% de estos costos fijos.

Cuadro 8. Costos Indirectos

COSTOS INDIRECTOS
COSTO TOTAL$ COSTO TOTAL$
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $ REF COTIZACIÓN
(MENSUAL) (ANUAL)
Hojas Blancas 4 $ 7,00 $ 11,00 $ 336,00 No presenta
Lapiceros 100 $ 1,50 $ 101,50 $ 1.800,00 No presenta
Carpetas 5 $ 5,50 $ 10,50 $ 330,00 No presenta
Total $ 112,50 $ 2.136,00

Para estos costos se asumió de acuerdo a una entrevista ejecutada al jefe de

costos y administración se anexa los tres rubros más consumidos.

Cuadro 9. Costos de Capacitación

CAPACITACIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $ COSTO TOTAL$ REF COTIZACIÓN
Capacitacion de HACCP 10 $ 400,00 $ 4.000,00 NA
Capacitacion d SDC 10 $ 350,00 $ 3.500,00 NA
Capacitacion de SDR 10 $ 625,00 $ 6.250,00 NA
Logística de capacitaciones 3 $ 700,00 $ 2.100,00 NA
Total $ 15.850,00

Cuadro 10. Otros costos

OTROS
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO $ COSTO TOTAL$ REF COTIZACIÓN FRECUENCIA
Hisopos ATP Superficies 3 $ 473,25 $ 1.419,75 NA trimestral
Hisopos Salmonella 2 $ 720,00 $ 1.440,00 NA trimestral
Hisopos Listeria 1 $ 680,00 $ 680,00 NA trimestral
Hisopos Aquasnap 2 $ 560,00 $ 1.120,00 NA trimestral
Hisopos Aquasnap Libre 2 $ 560,00 $ 1.120,00 NA trimestral
Total $ 2.859,75

53
Se observa en el cuadro Nº6 la compara de los primeros hisopos para hacer
inventario de los primeros tres meses (tiempo estimado), y evaluar consumo real de
los mismos.

Cuadro 11. Resumen de costos iniciales de implementación del sistema de gestión

de riesgos de calidad e inocuidad
RESUMEN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÒN
DESCRIPCIÓN Totales
MANO DE OBRA $ 1.700,00
MATERIALES Y EQUIPOS $ 91.459,52
COSTOS FIJOS $ 3.840,00
COSTOS INDIRECTOS $ 2.136,00
OTROS $ 7.327,75
CAPACITACIÓN $ 15.850,00
TOTAL $ 122.313,27

En el cuadro Nº 11 podemos ver resumido todos los primeros costos de

implementación de la empresa para los sistemas de calidad e inocuidad basado en
riesgos, es importante acotar que la planta no posees ningún tipo de ganancias que
le permitan, adquirir de manera rápida todo lo pertinente al sistema de la
implementación de nuevos proyectos, esta inversión se ha llevado de un año y
medio a dos años.

A pesar de los costos reflejados la alta gerencia sabe que los beneficios de esta
implementación en lo que se puede enumerar:

▪ Se reducen las quejas de clientes.

▪ Se reducen el número de productos no conforme.
▪ Se da seguridad en cada bocado.
▪ Se prevé ahorros por mitigación de riesgos.
▪ Reducir los costos de producción al disminuir los productos no conformes.
▪ Mejorar la calidad y la inocuidad de los alimentos para el consumo.
▪ Cumplir con las normas y regulaciones de seguridad alimentaria nacionales e
internacionales.

▪ Mejorar la reputación y la competitividad de la empresa en el mercado.

▪ Aumentar la confianza y la satisfacción de los consumidores.

54
 ▪ Fomentar la responsabilidad y el compromiso de los manipuladores de
alimentos.
Estos son unos de los muchos beneficios, que a largo plazo se traduce en ahorro
de rentabilidad.

Por exigencia de la casa matriz, la organización debe logra una certificación, esto
impulsa a la empresa a invertir progresivamente en sistema de gestión de riesgo.

3.13. Control de Calidad Establecido para el Proyecto

Durante el proyecto se ejecutó una supervisión constante los resultados

específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad e
identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.

El control de calidad implicó el llevar a cabo acciones para eliminar las causas de
un rendimiento insatisfactorio del proyecto y sus resultados. Para dicho control se
hizo verificaciones a lo largo del proyecto:

▪ Plan de gestión de la calidad y plan de mejora de procesos

▪ Listas de verificación de Calidad e inocuidad.
▪ Datos de desempeño del proyecto (cronograma de actividades).
▪ Estándares y políticas de Calidad, e inocuidad pautas normalizadas de
trabajo y procedimientos de generación de informes.
▪ Durante el desarrollo del proyecto fueron establecidos los diagramas de
procesos de elaboración de los productos con sus respectivas zonas de
riesgos.
3.14. Evaluación de los Logros y Actividades Reflejadas en el Proyecto

Hasta la fecha se ha logrado culminar con los objetivos planteados, siendo la

fecha para su culminación Septiembre del presente año. El proyecto se encuentra
en la fase de realización del diseño del programa de gestión de riesgo.

Logros del proyecto:

- Elaboración del Manual de Gestión de Calidad

55
 - Actualización del Programa de HACCP.

- Elaboración del programa de metrología.

- Elaboración de los protocolos de liberación de materia prima y producto

terminado.

- Elaboración de diagramas de flujos con zonas de riesgos identificadas

- Análisis de Riesgos de todos los procesos productivos.

- Realización del diseño del programa de gestión de Riesgo.

Se anexa cuadro de la documentación establecida durante el desarrollo del

proyecto-

3.15. Evaluación del Impacto del Proyecto en la población

Es cierto que la población mundial está en aumento y que ejercerá una

presión creciente para satisfacer las necesidades alimentarias. Pero la investigación
apunta a varias formas de garantizar la seguridad alimentaria para la población que
consume dichos productos. Estas incluyen (pero no se limitan a) aumentos en la
producción y disponibilidad de alimentos saludables a través de mejoras en las
Buenas Prácticas de Fabricación, la implementación de sistemas que conserven las
medidas necesarias que garanticen alimentos seguros a lo largo de la cadena de
suministro alimentario.

De igual manera, con la aparición del Covid-19 en Venezuela y el mundo, la

industria alimentaria, la de procesos y formas de trabajo y colaboración, así como
hábitos de vida y consumo tuvieron que cambiar drásticamente y enfrentar una
nueva normalidad por lo que la gestión de riesgos es un pilar fundamental para este
sector.
Y es que, sin duda, la contingencia global actual ha sacudido el modelo
operativo de las empresas de diversos sectores, como la industria alimentaria. Esto
nos enfrenta a una realidad antes impensable para muchos y para la que muchos
de los negocios no habían desarrollado capacidades suficientes.

56
 El sistema de gestión de riesgo de inocuidad y Calidad puede aplicarse en
todas las fases del procesamiento y desarrollo de los alimentos, desde las primeras
etapas de la producción hasta el consumo, ayudando a mantener alimentos seguros
y de calidad para toda la población que lo consume. Por eso, una perspectiva
incluyente está basada en los Sistemas de Gestión de Riesgo es fundamental para
enfrentar el problema de seguridad alimentaria.

3.16. Determinación de los Recursos Utilizados

A lo largo de esta investigación durante la ejecución de las actividades del

proyecto coexistieron recursos los cuales se pueden distribuir de la siguiente
manera:

a) Medios de producción: materias primas, maquinaria, herramientas,

instalaciones, equipos informáticos, suministros (agua, gas,
electricidad, teléfono).

b) Perfiles competenciales: Es los recursos humanos necesarios son sus

(ingenieros, operadores de máquina, supervisores, asistentes,
analistas, entre otros.) respectivas las competencias, tanto técnicas
como personales, con las cuales participaron en el proyecto.

c) Económicos: Gatos de traslados, de impresiones y papelerías.

Todos esos recursos fueron necesarios para la realización del programa de

gestión de riesgo.

3.16. Evaluación de Sostenibilidad del Proyecto

Cuan se habla de un "proyecto sostenible" se habla de una iniciativa que tiene

como finalidad lograr la prosperidad económica, la integridad del medio ambiente y
la equidad social. En ese sentido, la evaluación de un proyecto sostenible se realiza
para identificar, evaluar y monitorear los posibles impactos del proyecto sobre

57
terceros, los recursos naturales y el medio ambiente. Ello con el fin de realizar
proyectos económica, social y ambientalmente sostenibles.

A continuación, se muestra cuadro resumen con la evaluación de esta

investigación:

Cuadro 12. Sostenibilidad

Evaluación de Sostenibilidad del Proyecto
EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DEL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE RIESGO BASADO EN LA NORMA ISO
OBJETIVO
31000:2018

NOMBRE DE LA EMPRESA: Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A UBICACIÓN: Mampote, Guarenas- Guatire Estado Miranda
ISO 3100:2018 Sistema de Gestión de Riesgo, ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad, ISO 22000:2018 Sistema de Gestión de
NORMAS APLICADAS
Inocuidad
ASPECTO SOCIAL ASPECTO AMBIENTAL ASPECTO ECONÓMICO

Desde lo social se sabe que el Sistema de Gestión

de Riesgo puede aplicarse en todas las fases del
procesamiento y desarrollo de los alimentos, desde
las primeras etapas de la producción hasta el
consumo, ayudando a mantener alimentos seguros y
de calidad para toda la población que lo consume.
Por eso, una perspectiva incluyente está basada en
los Sistemas de Gestión de Riesgo es fundamental
para enfrentar el problema de seguridad alimentaria.
De igual manera, proporciona fuentes de empleos
seguros, con puestos de trabajos que fueron
analizados y evaluados a través del sistema,
Este sistema de Gestión de Riesgo dio pie para
A nivel ambiental, el sistema de Gestión de Riesgo
que el departamento de finanzas se proyectaran
contribuye a la conservación o mejora de los ecosistemas
dentro de sus objetivos el inicio de evaluación de
en los que se desarrolla el proyecto, ya que permitió a través
sus riesgos, que permita incorporar toda medida
del análisis en enfoque sistemático para aplicar métodos de
de mitigación económica, Es decir, se toman en
reciclaje en puntos vulnerables que no habían sido
consideración los ingresos provenientes de
evaluados. Permito ampliar la gama de conocimiento a los
actividades económicas, que eviten fallas a nivel
lideres de la organización para hacer tomas de decisiones
monetarios, así como también mejorar prácticas
que no perjudiquen el medio ambiente.
económicas que acarrean gastos innecesarios.

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

58
 CAPITULO IV

RESULTADOS

En el presente capitulo se darán las respuestas referentes a los resultados

obtenidos de cada uno de los objetivos planteado para le ejecución del presente
proyecto.

4.1. Resultados teóricos

Dentro de los resultados obtenidos para dar cumplimiento a los objetivos

planteados se realizaron las investigaciones pertinentes para así determinar el
logro de los mismos, para dar cumplimiento a los objetivos planteados se
desarrolló lo siguiente:

➢ Se desarrolló manual de Gestión de la calidad ya que para la

implementación de cualquier normativa de la ISO es necesario el
cumplimiento de la ISO 9001 para lo que se desarrolló lo siguiente:

o Chek List ISO 9001.

o Encuestas de partes interesadas.
o Matriz de comunicación de SGC.
o Matriz de cambios del SGC.

➢ Se desarrolló programa de gestión de riesgos para dar cumplimiento al

objetivo general planteado en el presente proyecto, para el desarrollo
del presente programa se involucró cierta documentación
correspondiente como lo son:
o Diseño de encuesta de riesgos de Calidad e Inocuidad.
o Herramienta de evaluación de riesgos de Proveedores.
o Matriz de equipos e instrumentos de medición.
o Encuesta de equipos e instrumentos de medición.

59
 o Procedimiento de refractómetro.
o Formulario de auditoría de sistemas de mediciones.
o Matriz PHVA de mediciones.
o Procedimiento y herramienta de liberación de Producto
Terminado.
o KPI de quejas y reclamos.
o KPI de No Conformidades a proveedores.
o Diseño de matriz de riesgos de Calidad.
o Diseño de matriz de riesgos de Inocuidad.
o Flujogramas con zonas de riesgo.

En este trabajo investigativo se dio respuesta a cada uno de los objetivos

específicos que se plantearon para la elaboración de esta investigación los cuales
se definen a continuación:

4.2. Identificar los elementos asociados al sistema de gestión de riesgos

(Objetivo específico Nº1).

Durante el desarrollo de esta investigación del sistema de gestión de riesgos se

lograron identificar elementos basado en la normativa ISO 31000:2018, de acuerdo
a ello se estableció la Política del Sistema de Gestión de Riesgos (ver anexoA-5),
enfocada en los elementos que ayudan a la eficiencia del sistema.

Por lo que el enfoque se mantuvo dentro de la estructura dictada por la norma

entes mencionada:

a) Integrada: La gestión de riesgos es parte integral de todas las actividades

de la organización.
b) Estructurada y exhaustiva Un enfoque estructurado y exhaustivo hacia la
gestión de riesgos contribuye a resultados coherentes y comparables.
c) Adaptada/Ajustada El marco de referencia y el proceso de la gestión de
riesgos se adaptan y son proporcionales a los contextos interno y externo
de la organización relacionados con sus objetivos.

60
 d) Inclusiva La participación apropiada y oportuna de las partes interesadas
permite que se consideren sus conocimientos, puntos de vista y
percepciones. Esto resulta en una mayor toma de concientización y de
gestión de riesgos informada.
e) Dinámica Los riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer con los
cambios de los contextos interno y externo de la organización. Gestión de
riesgos anticipa, detecta, reconoce y responde a esos cambios y eventos
de una manera apropiada y oportuna.
f) Mejor información disponible Las entradas a la gestión de riesgos se basan
en información histórica y actualizada, así como en expectativas futuras.
La gestión de riesgos tiene en cuenta explícitamente cualquier limitación e
incertidumbre asociada con tal información y expectativas. La información
debiera ser oportuna, clara y disponible para las partes interesadas
pertinentes
g) Factores humanos y culturales El comportamiento humano y la cultura
influyen considerablemente en todos los aspectos de la
administración/gestión de riesgos en todos los niveles y etapas.
h) Mejora continua La administración/gestión de riesgos mejora
continuamente mediante aprendizaje y experiencia.

Para consolidación de estos elementos se desarrolló el programa de Sistema

de Gestión de Riesgos PR:GCPM:PGR enfocado en dichos elementos y
estableciendo cada uno de los ítems enumerados en la ISO 31000:2018.

61
 4.3. Establecer Criterios para la evaluación de riesgo (Objetivo específico
Nº2).

4.3.1. Alcance y criterios

Se estableció alcance, contexto y criterios lo que ayuda a adaptar el proceso de

la gestión de riesgos, para permitir una evaluación de riesgos efectiva y un
tratamiento apropiado de los riesgos mismos. El alcance, contexto y criterios implicó
definir el alcance del proceso, y comprender los contextos interno y externo
establecidos en las matriz FODA MA:GCPM:MF.

4.3.2. Definición del alcance

La organización tiene definido el alcance por departamento y objetivos de sus

actividades de gestión de riesgos, tomando en consideración el nivel que le
corresponde, ver matriz de gestión de riesgo (MA:GCPM:LSGR).

4.3.3. Definición de los criterios para riesgos

Previo a que ocurra alguna situación de emergencia en cualquier

departamento de la organización, es útil que cada uno cuente con criterios que
definan lo que se considerará como una emergencia, así como la estrategia para
recabar la información necesaria para determinar si algún riesgo presente llena esos
criterios. Para ello se definen criterios que pueden sufrir cambios o mejoras desde
la perspectiva de cada departamento de la empresa.

Esto se realiza estimando el riesgo del peligro identificado, mediante un

ponderado entre la severidad del daño que produce (impacto en la salud, a la
economía, al proceso, entre otros) y la probabilidad de su ocurrencia (frecuencia).
Cada departamento de la organización será autónomo para expresar y establecer

62
 sus criterios de evaluación de riesgos más factible para su rama, sin embargo,
a continuación, se colocarán criterios de guías los cuales fueron usados para
desarrollar matriz de general para análisis de riesgos.
Recordando la severidad es la gravedad del daño o de las consecuencias
resultantes de la ocurrencia del peligro, es decir el impacto que el riesgo general al
estar presente sin ser controlado. Para la determinación de la severidad es
importante considerar algunos aspectos como: susceptibilidad de los consumidores
previstos, posibilidad de efectos secundarios a la salud, a las finanzas, magnitud y
duración ocasionada por la presencia del riesgo.
De igual manera, se establece la probabilidad de ocurrencia es la frecuencia
de presentación u ocurrencia del peligro. La estimación de la probabilidad de
ocurrencia específica que esta se produce dadas las condiciones particulares de
producción de una determinada instalación.

4.3.3.1. Se establece si un peligro identificado es significativo:

Con un método fácil de carácter cualitativo es el uso de una tabla de doble

entrada, en donde se ponderan datos de severidad y probabilidad para cada uno de
ellos. Como resultado, se establece el grado de riesgo o su significancia del peligro
evaluado.

63
Figura 10. Diseños de tabla de criterios.

Fuente: Guía para el diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Análisis

de Peligros y de Puntos Críticos de Control en establecimientos de alimentos
HACCP.

A modo de ejemplo, la severidad puede ser clasificada:

a) Por tipo de Agente

▪ Muy Grave: por ejemplo, puede afectar a todos los procesos productos
desarrollados o gestionados en el área pérdida económica muy
gravelas, también se puede definir como enfermedades causadas por
Clostridium botulinum, Salmonella typhi, Listeria monocytogenes.
▪ Moderada: que puede afectar algunos procesos productos
desarrollados o gestionados en el área pérdida económica
significativalas enfermedades causadas por Brucella spp.,
Campylobacter spp., Salmonella spp., Shigella.
▪ Baja: que puede afectar un número reducido de procesos productos
desarrollados o gestionados en el área pérdida económica moderada
o desde otro punto de vista, son las patologías causadas por Bacillus
spp., norovirus, la mayoría de los parásitos, las substancias similares

64
a las histaminas y los metales pesados que provocan enfermedades leves.

b) Por descripción del daño

• Muy Seria: Incapacidad permanente o pérdida de vida o de una parte
del cuerpo, o también puede afectar a todos los procesos productos
desarrollados o gestionados en el área pérdida económica muy grave.
• Seria: Lesión o enfermedad, sin incapacidad permanente o también
afectar el número elevado de los procesos productos desarrollados o
gestionados en el área pérdida económica sustancial.
• Moderada: Lesión o enfermedad leve o también puede afectar algunos
procesos productos desarrollados o gestionados en el área pérdida
económica significativa.
• Menor: Sin lesión o enfermedad o también leve efecto en algún
proceso o producto desarrollado gestionado en el área sin perjuicio baja
pérdida económica.

Por su parte, la probabilidad de ocurrencia puede ser clasificada como:

a) Por temporalidad:
• Frecuente: 2 o más veces cada 6 meses
• Probable: no más de 1 vez cada 6 meses.
• Ocasional: no más de 1 vez cada 2 años.
• Remota: Menos de 1 vez cada 5 años.

Cada instalación de alimentos debe establecer la clasificación y el significado de

cada estrato a utilizar, debiendo contar con la información bibliográfica, histórico y
estadístico del proceso que lo respalde. Un ejemplo sobre el diseño de la tabla de
decisión es la siguiente:

65
Figura 11. Diseños de tabla de decisiones.

Fuente: Guía para el diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Análisis

de Peligros y de Puntos Críticos de Control en establecimientos de alimentos
HACCP.

En esta matriz, todos los peligros cuya relación de severidad por probabilidad
responde con un Sí, corresponden a peligros significativos.
Otro ejemplo asigna un valor a estos criterios, como el señalado a
continuación: Bajo: 1-5; Moderado: 6-9; Intermedio: 10-15; Alto: 16-20 y Muy alto:
21- 25, estableciendo que los peligros significativos son aquellos con puntaje igual
o mayor a diez.

Figura 12. Diseños de tabla de cuantitativa.

66
Fuente: Guía para el diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Análisis
de Peligros y de Puntos Críticos de Control en establecimientos de alimentos
HACCP.

También se describe como metodología el cálculo del “Índice de Criticidad”,

de carácter cuantitativo, que consiste en valorar los peligros de 1 a 5 en cada fase
o etapa, en función de su probabilidad, severidad y detección, con un valor máximo
de 125.

Una vez aplicada la fórmula, toda aquella fase analizada cuyo Índice calculado
sea alto, por ejemplo 20 o mayor de 20 será clasificada como significativa y
evaluada mediante el Árbol de decisión. Debe contemplar como peligros
significativos a aquellos peligros cuya severidad sea sustancialmente alta.
La fórmula para calcular el Índice de Criticidad es la siguiente:

Figura 12. Formula de Índice de Criticidad.

Fuente: Guía para el diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Análisis

de Peligros y de Puntos Críticos de Control en establecimientos de alimentos
HACCP.
( S ) es Severidad
( O ) es Probabilidad de Ocurrencia
( D ) es Probabilidad de Detección.

Para cada peligro que resulte ser significativo, después del análisis, se tiene
que determinar la o las medidas de control que se deben aplicar. Para el control de
un peligro puede que sea necesario aplicar más de una medida de control.

67
 De acuerdo a lo antes expuesto para la matriz de riesgo de Calidad e inocuidad
se establecieron los siguientes criterios:

Figura 13. Criterios establecidos para las matrices de Calidad e inocuidad.

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

68
 4.4. Ejecutar diagnóstico para identificación de los riesgos calidad e
inocuidad (Objetivo específico Nº3).

Para dar cumplimiento a este objetivo se desarrollaron instrumentos

determinándose lo siguiente:

4.4.1. Check List de Sistema de Gestión de Calidad.

Este ayudo a diagnosticar el estado de cumplimiento de los requisitos de la

ISO 9001:2015 en la planta. El cual arrojo lo siguiente:

Grafico 1. Cumplimiento de la ISO 9001:2015

Cumplimiento por Items de ISO 9001:2015

KFC Planta Mampote
100% 100% 100% 100%
75% 86%
100% 67%
%

0%

Items

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En la gráfica 1 podemos ver la evaluación de los ítems de la norma ISO
9001:2015 donde se observa que el 57,14% de los ítems están conforme con un
100%, mientras que el 42,85% se encuentra entre el 67% a 87% de cumplimiento.

Estos nos indica que aun existían puntos de la gestión que debían ser
impulsados y mejorados.

69
 Gráfico 2. Cumplimiento general de la ISO 9001:2015

Estatus de Cumplimiento de ISO

9001:2015 en Planta Mampote
11,54%

88,46%

Cumple No cumple

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En la gráfica dos se nota que el 88,46% de esta normativa la empresa está
bajo cumplimiento sin embargo existió un 11.54% que no cumplía con la misma. No
obstante, se desarrollaron programas, procedimientos, herramientas e instructivos

qué ayudaron a la organización a dar cumplimiento en el sistema de gestión

establecido en la ISO 9001:2015, se pueden observar en lista de documentos
generados (MA:GCPM:LDDG).

4.4.2. Check List Sistema de Gestión de Inocuidad

Esta lista de chequeo ayudo a diagnosticar el estado de cumplimiento de los

requisitos de la ISO 22000:2018 en la planta. El cual arrojo lo siguiente:

70
 Gráfico 3. Cumplimiento de la ISO 22000:2005

Cumplimiento por Items de ISO

22000:2018
KFC Planta Mampote
100%
80% 67%
100%
42%
25%
%

0%

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En la gráfica 3 podemos ver la evaluación de los ítems de la norma ISO

22000:2005 donde se observa que el 20% de los ítems están 100% conforme,
mientras que el 80% se encuentra entre el 80% a 25% de cumplimiento.

Gráfico 4. Cumplimiento General de la ISO 22000:2018

Estatus de Cumplimiento de ISO 22000:2018 en

Planta Mampote

46,30%
53,70%

Cumple No cumple

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

71
 En líneas generales se encontró la mitad del sistema en cumplimiento con la
normativa.

En la gráfica 4 se nota que el solo había cumplimiento de un 53,7% por otro

lado el 46,3% no cumplía con la misma. No obstante, se desarrollaron programas,
procedimientos, herramientas e instructivos qué ayudaron a la organización a dar
cumplimiento en el sistema de gestión establecido en la ISO 22000 2005, se pueden
observar en lista de documentos generados (MA:GCPM:LDDG).

4.4.3. Check List Sistema de Gestión de Riesgo

Esta lista de chequeo ayudo a diagnosticar el estado de cumplimiento de los

requisitos de la ISO 31000:2018 en la planta desde sus principios hasta sus
procesos. El cual arrojo lo siguiente:

Gráfico 5. Cumplimiento por Ítems de la ISO 31000:2018

Cumplimiento por Items de ISO

31000:2018 KFC Planta Mampote
40% 27%
15%
20%
%

0%
0%
Principios Marco de Procesos
referencia
Items

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En la gráfica 5 se evalúan tres ítems de las normativas ISO 31000:2018 desde

sus principios hasta los procesos, se puede observar que ninguno de los ítems
presento 100% de cumplimiento, se observa que el mayor valor obtenido aplica al
marco referencial con un 27%. No obstante, a través de esta investigación se
pudieron aplicar mejoras, actualizaciones y enfocar esfuerzos a través del desarrollo

72
 programas, procedimientos, herramientas e instructivos qué ayudaron a la
organización a dar cumplimiento en el sistema de gestión establecido en la ISO
31000:2015, se pueden observar en lista de documentos generados
(MA:GCPM:LDDG).

Gráfico 6. Cumplimiento General de la ISO 31000:2018

Estatus de Cumplimiento de ISO 31000:2018 en

Planta Mampote
17,86%

82,14%

Cumple No cumple

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

73
 En la gráfica 6 nos indica claramente que la ISO 3100:2018 es la normativa
con menos cumplimientos en la organización, por lo que este trabajo de
investigación impulso a las mejoras del sistema, en líneas generales aplicación de
este proyecto ayudo a la organización a las m ejoras de desempeño, fomenta la
innovación y contribuye al logro de objetivos organizacionales. Tal como lo indicado a las
otras normativas se trabajó en el desarrollo de programas, procedimientos,
herramientas e instructivos qué ayudaron a la organización a dar cumplimiento en
el sistema de gestión establecido en la ISO 31000:2018 se pueden observar en lista
de documentos generados (MA:GCPM:LDDG).

Gráfico 7. Promedio del nivel de satisfacción de los grupos encuestados.

Nivel de satisfacción de las Partes Interesadas

encuestadas
6
5
4
3
2
1
0
Directivos/ Gerencia Empleado Cliente (Operaciones) Proveedor

Nivel de satisfacción Número de encuestados

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En el grafico 7, se puede observar que los encuestados fueron provenientes

de 4 grupos diferentes de partes interesadas de la organización, de los cuales se
evidencia la cantidad de personas encuestadas pertenecientes a cada grupo y el
promedio del nivel de satisfacción de las necesidades y expectativas de cada grupo
encuestado. Dando los siguientes resultados.

Grupo 1. Directivos/gerencia.

- Personas encuestadas: 1
- Nivel de satisfacción promedio: 3 (Cumple satisfactoriamente

74
 - Grupo 2. Empleados.
- Personas encuestadas: 5
- Nivel de satisfacción promedio: 2 (Cumple parcialmente)

Grupo 3. Clientes

- Personas encuestadas: 4
- Nivel de satisfacción promedio: 3 (Cumple satisfactoriamente)

Grupo 4. Proveedor.

- Personas encuestadas: 3

- Nivel de satisfacción promedio: 3 (Cumple satisfactoriamente)

Gráfico 8. Porcentaje de satisfacción de las partes interesadas.

Porcentaje de satisfacción

17%

No cumple

50% Cumple parcialmente

Cumple satisfactoriamente

33%

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

En el gráfico 8, se puede observar el porcentaje del nivel de satisfacción en

cuanto el cumplimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
encuestadas. Dando como resultado:

• El 17% de los encuestados no se siente satisfecho en el cumplimento de sus

necesidades y expectativas.

75
 • El 33% de los encuestados se siente satisfecho parcialmente en el
cumplimento de sus necesidades y expectativas. Es decir, se cumplen
susnecesidades y expectativas, pero no a cabalidad de hecho sugieren a la
organización acciones para subir el nivel de satisfacción.
• El 50% de los encuestados se siente completamente satisfecho en el
cumplimento de sus necesidades y expectativas.

4.5. Encuestas diagnostica de riesgos de inocuidad y calidad

Para ejecución de esta encuesta se aplicó a 20 personas de la empresa entre

líderes y operarios. Se ejecutaron 12 preguntas cerradas y una abierta (ver anexo

A-2), para evaluar el conocimiento de estos sobre los riesgos de inocuidad y

calidad, a continuación, se presentan las preguntas y gráficos de la misma.

Cuadro 13. Preguntas de encuestas

Preguntas
1. ¿Conoce usted que es un riesgo de Calidad?
2. ¿Conoce usted que es un riesgo de Inocuidad?
3. ¿Conoce usted las especificaciones técnicas de los productos?
4. ¿Conoce usted como se controla un riesgo de Calidad?
5. ¿Conoce usted como se controla un riesgo de Inocuidad?
6. ¿En su área de trabajo se controlan los riesgos de Calidad?
7. ¿En su área de trabajo se controlan los riesgos de Inocuidad?
8. ¿Cuenta la organización con personal capacitado para controlar los riesgos
de Calidad e Inocuidad?
9. ¿Ha sido usted capacitado sobre las especificaciones de los productos?
10. ¿Está usted dispuesto en contribuir en el control de los riesgos de Calidad?
11. ¿Está usted dispuesto en contribuir en el control de los riesgos de
Inocuidad?
12. ¿Qué departamento(s) debe cuidar y velar por el control de los riesgos de
Calidad e inocuidad?
Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

76
Gráfico 9. Encuestas ejecutadas a los colaboradores de planta
Encuesta de riesgos de Calidad e Inocudad
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1. ¿Conoce usted que es un riesgo de Calidad? 80%

20%
2. ¿Conoce usted que es un riesgo de Inocuidad? 75%
25%
3. ¿Conoce usted las especificaciones tecnicas de los… 80%
20%
4.¿Conoce usted como se controla un riesgo de Calidad? 80%
20%
5.¿Conoce usted como se controla un riesgo de… 90%
10%
6.¿En su area de trabajo se controlan los riesgos de… 90%
10%
7.¿En su area de trabajo se controlan los riesgos de… 95%
5%
8.¿Cuenta la organización con personal capacitado para… 95%
5%
9.¿Ha sido usted capacitado sobre las especificaciones… 95%
5%
10. ¿Esta usted dispuesto en contribuir en el control de… 95%
5%
11.¿Esta usted dispuesto en contribuir en el control de… 95%
5%
Si No

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

La grafica 9 muestra que del 80% del personal encuestado posee amplio
conocimiento sobre riesgo de calidad conoce de ello, también manejan las
especificaciones de los productos, y el 70% de inocuidad, el 75% sabe que es un
riesgo de inocuidad, el 90% afirma conocer de ambos riesgos y que los mismos son
controlados dentro de los procesos productivos. Mientras que el 95% afirma que
están dispuestos a contribuir en el control de esos riesgos, que la han sido
capacitados en temas de riesgo.

4.6. Identificar los riesgos de calidad e inocuidad presentes en la planta

(Objetivo específico Nº4).

Para la identificación de riesgos fueron encontrados y descritos los riesgos de

calidad e inocuidad que si no son controlados y mitigados que pueden impedir el

logro de los objetivos de la organización. Por lo que se evaluaron los procesos

por productos, desde la recepción de materia prima, hasta el despacho del producto

77
terminado. Considerando todos los factores como, por ejemplo: amenazas,
ulnerabilidad, las capacidades, los contexto internos y externos. Para esta
identificación se usó como instrumentos las matrices de calidad
(RE:GCPM:RCP14…) y las de inocuidad (MA:GCPM:HACCP).

Se evaluaron de acuerdo a los peligros presentes y no presentes como:

bilógico, químicos, físicos, sabotaje, alérgenos, radiológico, y fraude. Declaran los
controles y documentos asociados a la evaluación de cada proceso.

4.7. Diseñar instrumento para el análisis y evaluación de riesgo de

calidad e inocuidad (Objetivo específico Nº5).

Se diseñaron como instrumento de evaluación y análisis de riesgos matrices

de calidad e inocuidad, con información pertinente que ayuda a verificar cada
proceso, documentos asociados (ver matrices elaboradas e instructivos asociados).

La matriz de inocuidad se basó en dar cumplimiento a cada uno de los

principios de la normativa Codex, a continuación, se desglosa el diseño:

La primera sección de la matriz se diseñó iniciando con las etapas de los

diversos procesos en la columna 1, seguido los peligros asociados e identificados,
para ejecutar análisis de riesgo y ver si el peligro presente es significativo, posterior
a esto se presenta la justificación y la medida de control aplicable (ver figura 17).

78
 Figura 13. Sección 1 de diseño de matriz de riesgo inocuidad

Principio 1

Peligros Asociados a
Probabilidad Severidad Nivel de Riesgo
esta etapa

Etapa del proceso/Ingrediente o B: Bilógico ¿Es el Peligro

proceso ejecutado Q: Químico Peligros Significativo en
Justificación Medidas para controlar el Peligro
F: Físico Identificados esta Etapa del
A: Alérgeno Valor numérico Valor numérico Valor Numérico proceso?
R: Radiactivo
S: Sabotaje
Fr: Fraude

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

La segunda sección de la matriz da respuesta al principio 2 en esta expresa la pregunta del árbol de decisiones usado
para identificar los puntos críticos de control (PCC), de acuerdo esta evaluación se determina si la etapa evaluada
corresponde a un PCC (ver figura).

Figura 14. Sección 2 de diseño de matriz de riesgo de inocuidad

Principio 2

¿Se puede controlar el peligro ¿Un paso posterior

¿Existen medidas de control ¿Puede este paso prevenir o eliminar
significativo a un nivel prevendrá o eliminará el
Específicas para el peligro específicamente el peligro significativo
acepctable en este paso peligro significativoo lo Numero del
significativo identificado en identificado o reducirlo a un nivel ¿Es un PCC?
mediante programas de reducira a un nivel PCC
este paso? No= No es PCC aceptable? No=modificar proceso Si=es
requisitos previos? No=Q2 aceptable? No=Q4 Si=No es
Si=Q3 PCC
Si=no es un PCC PCC

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

La tercera sección de la matriz da respuesta al principio 3 y 4 de inocuidad en esta se plasmó los prerrequisitos
asociados, también indica los limites críticos, aplica cuando la evaluación en el principio 2 indica que, si es un PCC, de

79
igual manera se evidencia y expresa el monitoreo del mismo (ver figura ).Figura 15. Sección 3 de diseño de matriz de riesgo
de inocuidad

Principio 3 Principio 4

Monitoreo

PPRO
Limite Critico

¿Qué? ¿Cómo? Frecuencia ¿Quién?

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

La Cuarta y última sección de la matriz da respuesta al principio 5, 6 y 7 plasmo las acciones correctivas, registros y
documentación asociados (se coloca códigos) y los métodos de verificación y validación que se apliquen (ver figura).

Figura 16. Sección 4 de diseño de matriz de riesgo de inocuidad

Principio 5 Principio 6 Principio 7

Acción Correctiva Registro Verificación Validación Documentación

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

Para la matriz de calidad se siguió el modelo de inocuidad, pero menos complejo, a continuación, se desglosa el diseño:

80
 La primera sección de la matriz se diseñó iniciando con las etapas de los diversos procesos en la columna 1, seguido
los peligros asociados e identificados, para ejecutar análisis de riesgo y ver si el peligro presente es significativo (ver figura)

Figura 17. Sección 1 de diseño de matriz de riesgo de calidad

Peligros Asociados a
Probabilidad Severidad Nivel de Riesgo
esta etapa

B: Bilógico ¿Es el Peligro

Etapa del proceso/Ingrediente o Q: Químico Peligros Significativo en
proceso ejecutado F: Físico Identificados esta Etapa del
A: Alérgeno Valor numérico Valor numérico Valor Numérico proceso?
R: Radiologico
S: Sabotaje
Fr: Fraude
Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

La segunda sección de la se plasma la justificación del riesgo y medida de control seguido a ello expresa la pregunta
del árbol de decisiones usado para identificar los Punto Clave del proceso de control de calidad (QCP) (ver figura).
Figura 18. Sección 2 de diseño de matriz de riesgo de calidad.

¿Se puede controlar el peligro ¿Un paso posterior

¿Existen medidas de control ¿Puede este paso prevenir o eliminar
significativo a un nivel prevendrá o eliminará el
Específicas para el peligro específicamente el peligro significativo
acepctable en este paso peligro significativoo lo Numero del
Justificación Medidas para controlar el Peligro significativo identificado en identificado o reducirlo a un nivel ¿Es un QCP?
mediante programas de reducira a un nivel QCP
este paso? No= No es QCP aceptable? No=modificar proceso Si=es
requisitos previos? No=Q2 aceptable? No=Q4 Si=No es
Si=Q3 QCP
Si=no es un QCP QCP

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

81
 La tercera y última sección de la matriz fue usada para plasmar las acciones correctivas, registros y documentación
asociados (se coloca códigos) y los métodos de verificación y validación que se apliquen (ver figura).

Figura 19. Sección 3 de diseño de matriz de riesgo de inocuidad

PPRO Limite Critico Acción Correctiva Registro Documentación

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

Ambas matrices posen instructivos desarrollados para dar cumplimiento al objetivo:

• Matriz de Calidad (IT:GCPM:MERC)

• Matriz de Inocuidad o Plan HACCP (IT:GCPM:MERC)

82
 4.8. Ejecutar análisis de riesgo en la planta, para comprender la
naturaleza de los riesgos de calidad e inocuidad y sus características
(Objetivo específico Nº6).

Para dar respuesta a este objetivo se llevó a cabo análisis de riesgos de

calidad e inocuidad lo que permitió comprender las características de riesgos
inherentes en cada eta de proceso, y por cada producto terminado que se elabora
en la organización.

Lo que permitió comprender la naturaleza de los riesgos de calidad e

inocuidad y sus características incluyendo, cuando sea apropiado, el nivel de los
riesgos mismos. El análisis de los riesgos implicó una consideración detallada de
incertidumbres, fuentes de riesgo, consecuencias, probabilidades, eventos,
escenarios, controles y su efectividad. Dicha información se constata en la carpeta
de matrices de riesgos de Inocuidad y de calidad, que se encuentra en el CD.

4.9. Ejecutar evaluación de riesgos de calidad e inocuidad con el fin de

impulsar a la toma de decisiones de la organización (Objetivo
específico Nº7).

La Evaluación de riesgo implicó:

• Identificar los riesgos.

• Analizar los riesgos.
• Evaluar el riesgo.

De manera que para dar respuesta a este objetivo logra a través de la

ejecución de objetivos anteriores, esta investigación permitió identificar, analizar, y
evaluar para considerar opciones de tratamiento para riesgos de calidad e inocuidad
lo que permite mantener y mejorar los controles existentes. Dicha información se
constata en la carpeta de matrices de riesgos de Inocuidad y de calidad, que se
encuentra en el CD.

83
 Es importante hacer énfasis que para dar mayor soporte a la investigación
se desarrolló el Programa de Gestión de Riesgo el cual da respuesta al 100% de
los ítems de la norma ISO 31000:2018. De igual forma se elaboró Manual de Calidad
que da respuesta al 100% de los ítems de la ISO 9001:2015.

Se desarrollaron la herramienta necesaria para los sistemas antes

mencionados. Toda la información se encuentra en las diversas carpetas
organizadas en el CD.

84
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

La inocuidad como símbolo de calidad en los productos es un tema prioritario para

las empresas, tanto a nivel nacional como internacional, siendo esta última
extremadamente exigente en su aplicación; el incumplimiento de las políticas y
sistemas diseñados para este fin representará pérdidas, muchas organizaciones
corren mayor el peligro cuando no se posee sistemas de gestión sólidos que se
enfoquen en los riegos.

✓ Durante esta investigación se ejecutó levantamiento de las herramientas y

documentación necesaria para el desarrollo e implementación del programa
de gestión de riesgos.
✓ La Identificación los riesgos de calidad e inocuidad se logró en la evaluación
de los procesos productivos del rubro pollo de la planta, basándose en los
peligros físicos, químicos, fraude, radioactivo, sabotaje y biológicos y a su
vez se establecieron las acciones correctivas a aplicar para mitigar dichos
riesgos dentro de los procesos.
✓ Promotora Metropolitana de Restaurantes 25, C.A. de acuerdo a lo evaluado
en su Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9001:2015 de un
88,46% a un 100% de conformidad. Para el sistema de Gestión de Inocuidad
de un 53,7% conforme paso a un 100% de conformidad. El Sistema de
Gestión de Riesgos de calidad e inocuidad de un 17,86% conforme paso a
un 100% de conformidad.
✓ El costo inicial para implementar sistemas de gestión de riesgo se estima en
122.313,27 dólares, eso es para cubrir riesgos de calidad e inocuidad.
✓ La implementación de sistemas de gestión para la empresa Promotora
Metropolitana de Restaurante CA. 25 trae consigo altos costos de inversión,
sin embargo, abrió una gran gama de beneficios: reduce los costos a largo
plazo disminuye los productos no conformes, mejora la calidad y la inocuidad
85
de los alimentos para el consumo, permite cumplir con las normas y
regulaciones de seguridad alimentaria nacionales e internacionales, mejorar
la reputación y la competitividad de la empresa en el mercado, aumentar la
confianza y la satisfacción de los consumidores, fomentar la responsabilidad
y el compromiso de los manipuladores de alimentos, entre otros.
✓ Existen miembros de la organización comprometidos con el sistema
de riesgo de calidad e inocuidad que están dispuestos a contribuir en
la organización, de acuerdo a la muestra tomada esto representa un
95%.
✓ Evaluando el nivel de satisfacción en cuanto el cumplimiento de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas encuestadas a
nivel administrativo. El 17% de los encuestados no se siente satisfecho
en el cumplimento de sus necesidades y expectativas. El 33% de los
encuestados se siente satisfecho parcialmente en el cumplimento de
sus necesidades y expectativas. Es decir, se cumplen sus
necesidades y expectativas, pero no a cabalidad de hecho sugieren a
la organización acciones para subir el nivel de satisfacción. El 50% de
los encuestados se siente completamente satisfecho en el
cumplimento de sus necesidades y expectativas. La organización
debe marcar estrategias para mejorar la satisfacción de los mismos.
✓ Se determinaron los puntos de control y los puntos críticos de control
asociados a los procesos productivos del rubro pollo de la planta
Promotora Metropolitana de Restaurantes 25 C.A.
✓ Se desarrollaron las herramientas amigables y necesarias para la
implementación del programa de gestión de riesgos de manera
integral, lo que permitirá que otros departamentos se anexen a este
enfoque de riesgo, trabajando en pro a la administración de los
mismos. Se realizaron mejoras en herramientas existentes, esto con
la finalidad de automatizar un poco los indicadores asociados a las
quejas y reclamos y no conformidades generadas a los proveedores.

86
5.2. Recomendaciones

✓ Procurar que todos los departamentos de la empresa se identifiquen

con la metodología propuesta para que se tenga un mismo enfoque y
meta, promoviendo un plan de cultura de gestión de riesgo.

✓ Implementar el 100% del sistema de gestión de Riesgo en toda la

Organización.

✓ Obtener un compromiso de todas las partes interesadas para que se

lleve a práctica el plan de gestión propuesto.

✓ Mantener información documentada obtenida durante la ejecución de

la presente metodología para tomarse de referencia en los futuros
proyectos y así mejorar el plan de gestión de alcance, costo y tiempo.

✓ Evaluar con periodicidad las herramientas, procedimientos y

programas elaborados manteniendo un enfoque de mejora continua.

87
ANEXOS

88
Anexo A Instrumentos de Recolección
Anexo A -1 Encuesta de partes Interesadas

Fuente: Elaboración propia de los investigadores

Anexo A-2. Encuesta de riesgos de calidad e inocuidad

Código: RE:GCPM:ERCI
Versión: 01
Encuesta de Riesgos de Calidad e Inocuidad
Promotora Metropolitana de Vigencia: Junio 2023
Restaurante 25 C.A. Página: 1 de 1 Dpto. Gestión de la Calidad
Datos del encuestado
Fecha: Nombre y Apellido:
Cargo: Área:
Resporder las siguientes preguntas marcando una X deacuerdo a su respuestas seleccionada
Nº Preguntas Si No Observaciones
1 ¿Conoce usted que es un riesgo de Calidad?
2 ¿Conoce usted que es un riesgo de Inocuidad?
3 ¿Conoce usted las especificaciones tecnicas de los productos?
4 ¿Conoce usted como se controla un riesgo de Calidad?
5 ¿Conoce usted como se controla un riesgo de Inocuidad?
6 ¿En su area de trabajo se controlan los riesgos de Calidad?

7 ¿En su area de trabajo se controlan los riesgos de Inocuidad?

¿Cuenta la organización con personal capacitado para controlar los
8
riesgos de Calidad e Inocuidad?
¿Ha sido usted capacitado sobre las especificaciones de los
9
productos?
¿Esta usted dispuesto en contribuir en el control de los riesgos de
10
Calidad?
¿Esta usted dispuesto en contribuir en el control de los riesgos de
11
Inocuidad?
¿Qué departamento(s) debe cuidar y velar por el control de los
12
risesgos de Calidda e inocuidad ?

88
Fuente: Elaboración propia de los investigadores

Anexo A-3. Instrumentos de Recolección de Datos Básico para la Fase Diagnostica

ISO 9001

Fuente: Elaboración propia de los investigadores.

Anexo A-4. Instrumentos de Recolección de Datos Básico para la Fase Diagnostica

ISO 22000;2005

88
Anexo A-5. Instrumentos de Recolección de Datos Básico para la Fase Diagnostica
ISO 31000

89