UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA E

INFORMÁTICA

ESCUELA DE INGENIERIA ELECTRONICA

MODELOS NORMATIVOS DE
LA CALIDAD

DOCENTE: ING. PAREDES VARGAS RONAL

INTEGRANTES:
ASIGNATURA: CONTROL 2
*Temple Quispe Eric
*Samaritano Vega Nelson
*Venancio Reyes Cesar
*Peña Rios Franco
*Bajalqui Michel
*Joel Hilario Tolentino
*Diego rojas Cáceres

Ciclo: 2018-2

LIMA-PERÚ
2018
 INDICE

Introducción I

Sistemas normativos y su relación con la gestión de calidad II

1. Sistema normativo

El marco institucional de los modelos normativos de gestión de calidad III

1. La Normalización:
2. Entidades de normalización y marcas de calidad
3. La certificación
4. La homologación
5. La acreditación
Características de la Familia de las Normas ISO 9000 IV

1. La Familia de las Normas ISO 9000 : 2000

2. El modelo de la norma ISO 9001: 2000
3. El modelo de la norma ISO 9004:2000
4. Otras Normas ISO
CASO Real y Práctico V
1. Introducción:
La puesta en práctica de los enfoques para la Gestión de la Calidad se realiza mediante el
diseño, implantación y (en su caso) certificación de Sistemas para la Gestión de la Calidad (SGC)
por las organizaciones. Los modelos de Gestión de la Calidad son marcos que brindan consejo
y guía sobre cómo operativizar y poner en práctica los principios, las prácticas y los métodos
de control, gestión y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen asistencia en la
identificación de los elementos que un SGC debe abarcar, en los principios que deben inspirar
su diseño y puesta en práctica, así como en la manera de implantarlo y actualizarlo. La
definición e implantación de un SGC puede seguir criterios propios de la organización, o
atenerse a las directrices establecidas por un enfoque de Gestión de la Calidad. En este capítulo
se introducen los modelos normativos para la Gestión de la Calidad más importantes, que las
empresas con enfoques de aseguramiento pueden adoptar para llevar a la práctica la
aproximación seleccionada, dejando para el Capítulo 11 el estudio de los modelos recurribles
para la implantación de un enfoque GCT.
Como su propio nombre indica, los modelos normativos están compuestos por una serie de
normas comúnmente aceptadas que regulan el proceso de diseño, implantación y certificación
del SGC de la organización. Durante las últimas décadas, las empresas han venido
desarrollando e implantando SGC basados en modelos normativos, como herramientas que les
permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar sus procesos de negocio. La
existencia de un SGC implantado y eficaz se ha llegado a estimar como un requisito
imprescindible para lograr resultados de calidad excelentes.
El proceso de implantación de SGC basados en modelos normativos certificables despegó
internacionalmente con la familia de normas ISO 9000, el modelo de normalización de
aplicación genérica comúnmente aceptado. Posteriormente, los modelos normativos se han
extendido temáticamente (a otras áreas de gestión) y sectorialmente (con el desarrollo de
sistemas adaptados a las necesidades concretas de una industria), produciendo estándares
certificables con un fuerte desarrollo propio.
2. Sistemas normativos y su relación con la gestión de calidad

Sistema normativo
Un sistema normativo es el conjunto de reglas, pautas o leyes que regulan el comportamiento.

Tipos de normas

Uso de costumbres y hábitos

Generalmente no escritas, regulan las relaciones basándose en la tradición o en las costumbres
de los miembros de esa comunidad
Leyes morales
Regulan la convivencia pero no se imponen normalmente por procedimientos coactivos sino
por convencimiento personal o por presiones sociales como los sentimientos de vergüenza o
culpa.
Leyes jurídicas
Son aquellas normas que se recogen en los códigos jurídicos que toda sociedad desarrollada
posee y que regulan distintos aspectos de la vida social.
Leyes éticas
Se basa en argumentos basados en las necesidades comunes a toda especie humana y
aceptables por cualquier inteligencia suficientemente informada su objetivo es lograr un modo
de vida acorde con la dignidad de todos los seres humanos. De obligado cumplimiento para
lograr la convivencia, pero se basan en la convicción personal, en la fuerza de la razón.

La familia de normas ISO citadas a continuación se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operaciones de sistemas de
gestión de calidad eficaces.
3. EL MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los enfoques de aseguramiento de la calidad se han llevado a la práctica mayoritariamente a

partir de modelos normativos. Todos ellos se basan en la estandarización o normalización de
la calidad. El aseguramiento descansa en cuatro componentes: la norma de calidad, el sistema
de certificación, la marca de calidad y el ente gestor.

3.1. La Normalización:
Consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que pretenden ser
reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que se desarrollan
en cualquier actividad humana. La normalización tiene como objetivo unificar criterios,
mediante acuerdos voluntarios y por consenso entre todas las partes implicadas
(fabricantes, usuarios, consumidores, centros de investigación, asociaciones, colegios
profesionales, administración pública y otros agentes sociales), para elaborar normas
sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la experiencia y el desarrollo
tecnológico, que son aprobadas por un organismo de normalización reconocido, y con
un objetivo de beneficio óptimo para la comunidad. Se trata, pues, de una actividad
colectiva. Es además una actividad racionalizadora, que permite inyectar orden en un
mundo complejo, que podría ser caótico sin normas de referencia comunes. La
normalización facilita la adecuación de los productos a los usos a que van destinados,
protege la salud laboral y del consumidor así como el medio ambiente, previendo los
obstáculos al libre comercio y fomentando la cooperación tecnológica. El aseguramiento
parte de la existencia de una norma de calidad. Las normas son documentos técnicos
públicos que unifican la terminología en un campo de actividad y establecen
especificaciones de aplicación voluntaria extraídas de la experiencia y de la frontera del
conocimiento y la tecnología disponibles en un momento dado. Las normas de calidad
definen el camino a seguir para establecer los estándares de productos y procesos, así
como los requisitos del SGC que aseguren que los niveles de calidad no van a ser
inferiores a los establecidos y comunicados a los clientes. Es decir, la norma puede
definirse de dos formas:
• Un estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un
producto o proceso. En esta primera acepción, una norma específica características
técnicas de un producto o proceso, como su grado de pureza o dureza. En este
sentido, las normas técnicas son propias de cada tipo de producto. Estándares como
normas de producto son las normas DIN A4, conocida norma alemana que especifica
un cierto formato de papel; las normas ISO 100, ISO 200 e ISO 400, que fijan el índice
 de sensibilidad a la luz de una película fotográfica; o la norma ISO 9660 que se ha
convertido en el estándar universal para la grabación de discos CD y CD-ROM.
• Un procedimiento, o sea, una recomendación sobre cómo organizar
actividades. En este segundo significado, una norma sería un conjunto de pautas de
actuación que prescriben de manera estructurada y documentada cómo asegurar el
logro de unos estándares de calidad, es decir, cómo organizar un SGC. La mayor parte
de los estándares internacionales son de producto o de proceso, pero más
recientemente se ha empezado a hablar de estándares de sistemas de gestión
(Management System Standard), que hacen referencia a cómo diseñar e implantar
sistemas de gestión para las diversas áreas ya mencionadas

3.2. Entidades de normalización y marcas de calidad

La certificación conduce a la obtención por la empresa de una marca que acredita su
calidad. El sistema se sostiene sobre una institución gestora que impulsa la aplicación
del modelo y vela por su cumplimiento y perfeccionamiento. La eficacia de una marca
de calidad depende ante todo del prestigio internacional que ostenta el ente gestor.

 Normas internacionales. Tienen características similares a las normas regionales

en cuanto a su elaboración, pero se distinguen en que su ámbito es mundial. Las
normas internacionales más representativas son las normas CEI/IEC para el área
eléctrica (elaboradas por la International Electrotechnical Commission como
organismo de normalización), las normas UIT/ITU para el sector de las
telecomunicaciones (siendo el organismo normalizador la International
Telecommunication Union) y las normas ISO para el resto (producidas por el
mayor organismo normalizador del mundo, la International Organization for
Standardization). Las normas internacionales pueden ser usadas como tales o
bien pueden ser adoptadas a través de su incorporación como normas
nacionales en cada país cuando así lo haya hecho el organismo nacional de
normalización competente.
  Normas Nacionales. Empezaremos diciendo que las Normas Técnicas Peruanas
(NTP), Son documentos que establecen las especificaciones o requisitos de
Calidad para la estandarización de los productos, procesos y servicios. Las
Normas Técnicas Peruanas adoptan o adaptan Normas Internacionales que
estandarizan la calidad de productos y servicios. Estas son:
1. CODEX ALIMENTARIUS o Código Alimentario. Creado por la
Organización Mundial de la Salud para elaborar Normas Alimentarias
Internacionales armonizadas, que protejan la salud de los consumidores y
fomenten prácticas leales de los alimentos. Es decir, con estas normas los
consumidores pueden confiar en que los productos alimentarios que compran
son inocuos (que no hacen daño a la salud) y de calidad.
2. ISO. Es la Organización Internacional de Estandarización que la
conforman 163 países de la cual el Perú es miembro a través del INACAL.
Proporciona estándares comunes entre los países para facilitar el comercio
mundial.
3. IEC. La Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), es la organización
que elabora todas las normas vinculadas a las tecnologías eléctricas,
electrónicas y relacionadas. Conocida como "electrotecnia". Estas Normas IEC
promueven la transferencia de tecnología de los líderes en este campo, a los
países en desarrollo.

3.3. La Certificación
Las empresas y las personas pueden someter a la certificación sus sistemas de gestión
y productos o ellas mismas, respectivamente, de manera obligatoria o voluntaria según
los casos. En cierta medida, la certificación de una persona o de un sistema de gestión,
así como la homologación de un producto, son procesos de calificación que permiten
demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados (norma ISO 9000:2000.
La calificación puede aplicarse a personas, productos, sistemas y también a procesos
(proceso de calificación del material, por ejemplo).
La certificación puede desarrollarse en distintos terrenos: sistemas, productos y
empresas.
La certificación de sistemas de gestión puede extenderse al conjunto de una
organización, o restringirse a algunas de sus actividades (producción o distribución, por
 ejemplo); la posibilidad de certificaciones limitadas proporciona un modo controlado de
desarrollo del sistema y su mejora progresiva. Los certificados más reputados que una
organización puede hoy en día poseer que avalen sus SGC o SIGMA son las normas ISO
9001:2000 e ISO 14001:2004, junto con el Reglamento EMAS.

3.4. La homologación
La homologación también es un mecanismo de acreditación de calidad, pero con cuatro
diferencias fundamentales respecto a la certificación:
• Consiste en el sometimiento de un producto, antes de la aprobación para su
producción y comercialización, a un dictamen emitido por una entidad competente,
que puede ser una persona, empresa u organismo debidamente identificado. Por el
contrario, en la certificación nos referimos usualmente a terceras partes acreditadas.
• Donde acredite que se ajusta a unas especificaciones técnicas determinadas
establecidas por leyes o reglamentos de obligado cumplimiento. En cambio, la
certificación alude al cumplimiento de una norma.
• Se trata de un procedimiento obligatorio, frente al carácter voluntario de la
certificación, que se justifica por la necesidad de asegurar la seguridad o la salud de
un producto.
• La homologación se refiere a normas técnicas, en su acepción de estándares de
calidad de producto o proceso, mientras que la certificación puede acreditar
sistemas, productos y personas.
La homologación por el ente público responsable (frecuentemente, el Ministerio de
Industria) es un procedimiento obligado en muchos productos industriales, con
potenciales riesgos sobre la salud o la seguridad de las personas, o de especial
importancia por su papel crítico en el funcionamiento de sistemas complejos

CASO REAL: (sobre homologación)

 Los transformadores eléctricos de medida son unos aparatos que permiten a los
grandes clientes la conexión con la red de transporte de energía. La fabricación de
transformadores de medida en España debe cumplir una serie de requisitos establecidos
por una serie de normas europeas y nacionales, a partir de las cuales el Ministerio de
Industria procede o no a la homologación. Empero, en el sector eléctrico, la patronal
UNESA ha emitido otras normas técnicas llamadas Recomendaciones UNESA que añaden
nuevos requisitos a los transformadores, con el objetivo de asegurar al máximo la calidad
de los productos y evitar problemas en el servicio a los clientes. El problema estalló en
1994, cuando la sociedad Transformadores Eléctricos a Medida (TEM) denunció a UNESA
y a dos de sus compañías asociadas (ERZ, filial de Endesa, e Iberdrola) por cerrarle el
paso al mercado eléctrico. TEM se dedicaba a la importación de Italia de
transformadores. El problema saltó porque estos productos no pasaron las
Recomendaciones Unesa, y consiguientemente la sociedad TEM no encontró clientes que
deseasen comprarlos, por lo que finalmente abandonó el negocio. Desde la perspectiva
de TEM, los operarios de las dos eléctricas denunciadas recomendaban a sus clientes la
instalación de transformadores de las marcas que cumpliesen las normas técnicas de
UNESA, fabricados por empresas como Saci, Electrotécnica Arteche Hermanos o
Schlumberger, lo que obstaculizaba la venta de sus propios productos. La batalla legal
comenzó con la instrucción de un procedimiento por el Servicio de Defensa de la
Competencia, dependiente del Ministerio de Economía, que cuajó en 1997 con la
propuesta de multar a las eléctricas por entender que aquellas prácticas vulneraban el
artículo 1 de la Ley de Defensa de la Competencia, que prohíbe «todo acuerdo, decisión
o recomendación colectiva (...) que pueda producir el efecto de impedir, restringir o
falsear la competencia».Dos años más tarde, el Tribunal de la Competencia desdijo al
Servicio, indultando a las eléctricas por considerar que las Recomendaciones UNESA «no
tienen el propósito ni el resultado de perturbar la libre competencia, sino que su prioridad
reside en garantizar la seguridad, la calidad del servicio y la economía del suministro
eléctrico por la transparencia del mercado que supone contribuir a la normalización de
estos aparatos». Ante el recurso de TEM, una primera sentencia de la Audiencia
 Provincial dio la razón a UNESA. Pero en 2005 el Tribunal Supremo la ha revocado,
argumentando que la patronal no puede exigir determinadas normas técnicas a los
fabricantes de transformadores de medida porque «restringen la libre competencia».
Según esta resolución, las Recomendaciones Unesa «producen un efecto potencialmente
anticompetitivo, al restringir el acceso al mercado de transformadores eléctricos a
determinados productos»; y «suponen una limitación a la libertad empresarial de
actuación de los fabricantes europeos y altera la competitividad», por lo que son
declaradas ilegales. Esta tesis supone que las normas técnicas de UNESA eran barreras
de entrada para los fabricantes que no interesaban a las compañías eléctricas.
Fuente: Expansión, 13 de junio de 2005, p. 9.

3.5. La acreditación
La acreditación es un mecanismo de aseguramiento de los planes de certificación u
homologación por terceras partes independientes. La Entidad Nacional de Acreditación
(ENAC) la define como «el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una
determinada actividad de evaluación de la conformidad». La acreditación de una
entidad de evaluación de conformidad es voluntaria en la mayoría de los países, al igual
que la certificación por una empresa de sus sistemas de gestión, pero la confianza
externa requiere hoy en día inevitablemente que pase por este trance. Los organismos
de acreditación son las entidades responsables para realizar comprobaciones
independientes e imparciales de la competencia de las organizaciones de evaluación de
conformidad (para realizar ciertas actividades), asegurando al comprador la calidad de
sus servicios.
Todos los organismos de acreditación desempeñan su tarea conforme a los mismos
criterios internacionales (las normas EN de la serie 45000) y usan técnicas de evaluación
equivalentes y transparentes, permitiendo así la aceptación mutua de resultados. En
concreto, las normas básicas que especifican los requisitos que deben cumplir los
organismos de certificación son las relacionadas seguidamente:

* Norma EN 45001: permite acreditar a una entidad para certificar laboratorios de

ensayo y calibración.
*Norma EN 45011: permite acreditar a una entidad para certificar organismos de
certificación de productos.
*Norma EN 45012: permite acreditar a una entidad para certificar sistemas de
aseguramiento de la calidad conforme a las normas ISO 9000, dentro de un cierto
ámbito de trabajo.
*Norma EN 45013: permite acreditar a una entidad para certificar personas
*Norma EN 45004: permite acreditar a una entidad para certificar organismos de
inspección. La normalización es, pues, previa a la acreditación, y marca las reglas para
el desarrollo de la segunda. Esta homogeneidad es una respuesta a la demanda de
transparencia para fomentar el comercio internacional, que comparten también las
administraciones públicas y los compradores / reglamentadores. Estos dos últimos
tipos de agentes son además el germen de la demanda de evaluaciones competentes
de conformidad.
3. Características de la Familia de las Normas ISO 9000
3.1. La Familia de las Normas ISO 9000 : 2000

3.2. El modelo de la norma ISO 9001: 2000 (Principios y Alcance)

• Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes,
y por tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer
sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas.

• Liderazgo de la dirección. «Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos también deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente en el
logro de los objetivos de la organización».
• Participación del personal. «El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización»

• Enfoque basado en procesos. «Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan
como un proceso (...) La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así
como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos».

• Enfoque de sistema para la gestión. «Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos».
• Mejora continua. «La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta».

• Enfoque (objetivo) basado en hechos para la toma de decisiones. «Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de datos y la información».

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. «Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor».
3.3. El modelo de la norma ISO 9004:2000
ISO, en la edición del año 2000 de su familia de normas ISO 9000, ha introducido
como interesante novedad el enfoque denominado «par consistente». Esta
denominación indica que las normas ISO 9001 e ISO 9004 son independientes, pero
diseñadas como complementarias para favorecer su aplicación como un par
coherente, permitiendo a las organizaciones que deseen la continuidad en la
mejora del sistema pasar de la primera a la segunda con una suave transición.
• La norma ISO 9004:2000 presenta un modelo de SGC con la misma
estructura y secuencia que la ISO 9001:2000, conteniendo todos los
elementos de la última, y facilitando así la transición.

• Ambas normas ofrecen un modelo de gestión de la calidad basado en los

ocho principios ya señalados.

• Como en su anterior versión de 1994, la ISO 9004:2000 no es una

especificación ni puede utilizarse para alcanzar una certificación o con fines
contractuales.

• Estas dos normas tienen objetos y campos de aplicación distintos. El alcance

de la
 ISO 9004:2000
Es mayor, pues a los requisitos para implantar un SGC enfocado al
Aseguramiento de la calidad del producto y a la satisfacción de las
expectativas de los clientes, agrega otras directrices que acentúan la
convergencia con los modelos de GCT:
➢ Directrices para el desarrollo de acciones con el objetivo de potenciar la
mejora continua del desempeño de la organización. La norma ISO
9004:2000 no está orientada a servir de guía para cumplir una serie de
requisitos, sino como recomendaciones para aquellas organizaciones que
desean llevar la Gestión de la Calidad más allá de la ISO 9001:2000,
orientando sobre un rango más amplio de objetivos e introduciendo a la
empresa en la senda de la excelencia.
➢ Directrices para los recursos financieros.
➢ Directrices para la satisfacción de otras partes interesadas (junto a los
clientes), como los trabajadores, los proveedores, los accionistas y otros
agentes sociales. Es decir, adopta un enfoque hacia los grupos de interés
relacionados con la organización. Por ello en el modelo de SGC de esta
norma las entradas y salidas no corresponden a los clientes, como era el
caso de la ISO 9001, sino a las partes interesadas.
➢ Una tímida referencia a la necesidad de fomentar el aprendizaje,
deslizada en el apartado 8.3.3. Se amplían los requisitos de la versión de
1994 respecto al entrenamiento del personal, añadiendo la exigencia de
evaluar su eficacia y de establecer programas de formación de los
empleados.
4. Otras Normas ISO
Junto a las normas que componen la familia ISO 9000, esta organización ha elaborado
otros documentos complementarios centrados en aspectos metodológicos. El grupo más
importante es el conjunto de documentos integrados en la serie 10000, cuya finalidad es
servir de guía en tareas para el aseguramiento de la calidad tales como el desarrollo del
sistema documental, la auditoría, la formación y la calibración. Como documentos guía, no
están orientados a servir propósitos de certificación o registro.

ISO 10005:2005 – Gestión de la calidad. Directrices para los planes de la calidad. Esta
segunda edición de la norma anula y reemplaza a la ISO 10005:1995. En ella se establecen
las directrices para el desarrollo, revisión, aceptación, aplicación y revisión de los planes de
calidad, sea el SGC de la organización conforme o no con la ISO 9001:2000. La norma es
aplicable a planes de calidad para procesos, productos, proyectos o contratos, y para
cualquier industria. La especificación está enfocada primariamente a la realización del
producto, y no constituye, pues, una guía para la planificación del SGC de la organización.

ISO 10006:2003 – Gestión de la calidad. Directrices para la calidad de la gestión en los

proyectos. Esta segunda edición de la norma anula y reemplaza a la ISO 10006:1995. Esta
norma proporciona directrices para la aplicación de la gestión de la calidad en proyectos
de cualquier tamaño, complejidad o duración, en diferentes entornos y sea cual sea el
producto o proceso involucrado. No se trata de una guía para la gestión de proyectos, sino
para la implantación de un sistema de gestión de la calidad en los proyectos.
ISO 10007:2003 – Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración.
Esta segunda edición de la norma anula y reemplaza a la ISO 10007:1997. Sus antecedentes
se encuentran en la norma ISO 9004-1. Esta norma proporciona directrices sobre el uso de
la gestión de la configuración en la industria y su interrelación con otros sistemas y
procedimientos de gestión. Es pues aplicable en proyectos desde el concepto, pasando por
el diseño, desarrollo, compra, producción, instalación, operación, mantenimiento y
retirada de productos.

ISO 10012:2003 – Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para los procesos de
medición y los equipos de medición. Esta norma sustituye a las normas ISO 10012-1:1992
– Requisitos de aseguramiento de la calidad para el equipo de medición. Parte 1: Sistema
de confirmación metrológica para el equipo de medición e ISO 10012-2:1997 – Requisitos
de aseguramiento de la calidad para el equipo de medición. Parte 2: Directrices para el
control de los procesos de medición. Asimismo, esta norma anula y reemplaza a la UNE-EN
30012-1:1993, que asumía como norma europea la primera de las dos antes citadas. Esta
norma define tanto requisitos genéricos como orientaciones para la implementación de
sistemas de gestión de los procesos de medición y de confirmación metrológica del equipo
de medición utilizado para apoyar y demostrar el cumplimiento de requisitos metrológicos.
Establece los requisitos de gestión de la calidad de un sistema de gestión de las mediciones
que puede ser utilizado por una organización que lleva a cabo mediciones como parte de
su sistema de gestión global, y para asegurar que se cumplen los requisitos metrológicos.

ISO/TR 10013:2001 – Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la

calidad. Esta segunda edición de la norma anula y reemplaza a la ISO 10013:1995. Esta
norma establece directrices para elaborar, controlar y mejorar documentos en los sistemas
ISO 9001 e ISO 14001. Sus especificaciones aclaran tanto los documentos requeridos, como
los procedimientos para garantizar la trazabilidad en la generación y el uso eficiente de la
documentación. Su elemento central son las directrices para la elaboración, preparación y
control de los manuales de calidad a elaborar por la organización, ajustados a sus
necesidades específicas.

ISO/DIS 10014:2006 – Quality management systems. Guidelines for realizing financial and
economic benefits. Esta segunda edición de la norma anula y reemplaza a la ISO
10014:1998 – Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad. La
primera versión de esta norma pretendía mostrar que, entendiendo y aplicando los efectos
económicos de la Gestión de la Calidad, se puede mejorar el desempeño de las
organizaciones. La nueva versión de 2006 pretende suministrar directrices sobre cómo
alcanzar beneficios económicos y financieros con la aplicación de los principios de Gestión
de la Calidad. Esta especificación está directamente dirigida a la dirección general de la
organización, y complementa la ISO 9004 para la mejora del desempeño. En ella se aportan
ejemplos de beneficios logrados e identifica métodos y herramientas de gestión que están
disponibles para asistir a la dirección en el logro de estos beneficios.

ISO 10015:1999 – Gestión de la calidad. Directrices para la formación. Esta norma

proporciona directrices para ayudar a las organizaciones y su personal a identificar y
analizar sus necesidades de formación, así como a concebir, planificar, ejecutar y evaluar
los resultados de las acciones formativas. Puede ser aplicada cada vez que se requiera una
directriz para interpretar referencias a la educación y formación dentro de la familia de
normas ISO 9000.

ISO/TR 10017:2003 – Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO
9001:2000. Esta segunda versión de la norma sustituye a la ISO/TR 10017:1999 –
Directrices sobre técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:1994. Su propósito es ayudar
a una organización a identificar las técnicas estadísticas que le pueden ser útiles en el
desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora de un SGC, en cumplimiento
con los requisitos de la ISO 9001:2000.

ISO/CD 10018 – Tratamiento de las quejas. Directrices para la organización. Esta norma,
actualmente en elaboración y aún en la etapa de borrador, pretende establecer directrices
sobre cómo gestionar las reclamaciones de los clientes desde su recepción hasta la
evaluación final de la satisfacción con la respuesta de la empresa. Incluirá, pues,
procedimientos para reconocer y conducir sistemáticamente los problemas del cliente. El
propósito que la anima es, consecuentemente, evitar sus consecuencias negativas en el
mercado, así como armonizar las prácticas diversas que en esta materia se siguen en
distintos países e industrias.

ISO/FDIS 10019:2005 – Directrices para la selección de consultores de sistemas de gestión

de la calidad y el uso de sus servicios. Esta norma, largamente anunciada, proporciona una
guía para la selección de consultores en SGC y para el uso de sus servicios, dando directrices
sobre cómo evaluar sus competencias y la confianza en que puedan satisfacer las
necesidades y expectativas de la organización. La norma puede ser especialmente útil para
pyme, que se ven asiduamente obligadas a contratar a personal especializado externo en
la labor de diseño e implantación de su SGC, y para los mismos consultores.

ISO 19011:2002 – Directrices para las Auditorías Medioambiental y de la Calidad. Esta

norma proporciona una guía unificada para el desarrollo de auditorías de SGC y SIGMA,
que constituye una ayuda útil para la primera integración de sistemas de gestión (calidad
+ medio ambiente). El estándar ha sustituido a las previas ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3
sobre Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Calidad
 CASO Real y Práctico:
(APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9000)
Datos sobre la empresa:
YAC Internacional, es una empresa Manufacturera que consta de los siguientes
departamentos:
• Administrativo
• Recurso humano
• Contabilidad
• Producción (Almacén inicial, Corte, Preparación, Ensamble, Lavado, Planchado, Empaque,
Almacén final)
• Mantenimiento

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
La administración es el departamento encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar, se
encarga de evaluar las metas que se propone la empresa, también de velar por el buen
funcionamiento de la empresa y lo más importantes es quien toma las decisiones en los
momentos que se requiere.
Este departamento está integrado por:
• 1. Presidente o propietario de la empresa: Este es la máxima autoridad y quien toma las
decisiones, dirige los proyectos, evalúa los presupuestos y es quien tiene la última palabra
en cuanto a ejecutar.
 2. Gerente de venta: Se encarga de realizar todos los contactos para realizar la venta; el
procedimiento es el siguiente: Contactar a posible clientes ya sea personal, vía
telefónica, por mensajería etc., realizar las cotizaciones, esperar la respuesta de los
clientes, hacer efectiva la venta.
• 3. Gerente de compra: El procedimiento de compra es similar al de las ventas con la
diferencia de que se contactan varios suplidores, se cotizan y luego se determina si la
compra se hace efectiva.
• 4. Gerente administrativo: Es quien coordina todas las actividades con los demás
gerentes y es responsable de que la empresa se mantenga en marcha.
• 5. Gerente de contabilidad: Este es el que se encarga de realizar todas las transacciones
relacionada con el flujo de efectivo, también dictamina en que posición esta la empresa,
si tiene utilidades o perdida.
• 6. Gerente de producción: Como su nombre lo indica produce, es un una área muy
importante porque de ahí depende todos el potencial que puede dar la empresa.
• 7. Secretaria ejecutiva: Como su nombre lo indica, se encarga de que todos los informes
estén en el lugar que le corresponde a la hora exacta.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.
Este departamento también se le llama finanzas porque es el que maneja todo lo relacionado
con el flujo de efectivo y el pago de los empleados, en este departamento de realizan tres
operaciones importantes:
• Tomar la producción: Consiste en apuntar todas las piezas terminada por operación que
realiza cada operario en los diferentes módulos de ahí se determina la pieza buenas y la
pieza malas y se reportan a contabilidad.
• Cómputo: Consistes en analizar cada operación, en las cuales se toma en cuenta, el
precio por piezas buenas, piezas malas, por horas trabajada, luego se le realiza una
sumatoria y se pasa a nómina.
• Nómina : Es una operación muy importante en este departamento, consiste en calcular
los pago semanal, quincenal o mensual también la reducción del pago de los impuestos,
luego se verifica con cada empleado por algún error en el reporte, se realiza una solicitud
 de cheque por la cantidad total, comprobado este, se transfiere al gerente de
contabilidad.
• Gerencia de contabilidad: Se encarga de analizar la hoja de nómina y observando que
no existe ninguna anomalía, procede a hacer el cheque por el monto total del pago de
nómina, luego se manda a los bancos ambas cosas.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Es un departamento muy importante en la empresa, porque debido a la labor que realiza se
integra con todas las áreas de la empresa, el propósito de este departamento es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización de manera que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social.
En este departamento se realizan las siguientes operaciones:
• Reclutamiento: Es una convocatoria a la que asisten un gran número de persona para
ser evaluada.
• Evaluación: Consiste en identificar las características de la persona, con la descripción
del puesto que piensa ocupar.
• Selección: Como su nombre lo indica consiste en elegir la persona idónea o por lo menos
la que posea mayor cualidad para ejercer el puesto.
• Contratación: Consiste en realizar un contrato donde se especifican los deberes y
derecho que tiene la persona como empleado de esa empresa
• Capacitación y Desarrollo: Es una operación opcional del departamento de recursos
humanos que a tenido muy buenas acogida en los últimos tiempos consiste en, clasificar
los empleado que necesitan ponerse a la vanguardia, gestionar donde se realizan esto
cursos y motivar al empleado a ampliar sus conocimientos.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Es el departamento encargado de la elaboración del producto, el cual está dividido de la
siguiente forma:
ALMACÉN INICIAL
 Esta área es una especie de bodega que está dentro de la compañía; pero tiene ciertas
restricciones, mayormente posee 2 o 3 empleados los cuales reciben toda la mercancía o
componente del producto de la manera siguiente:
• Recibir los materiales
• Codificar en los formularios todos por lotes.
• Colocar de forma estratégicas todas las mercancías.
Para la entrega de los materiales se utiliza el siguiente procedimiento.
• Solicitud por escrito del lote que se va a procesar; firmada por el gerente de producción.
Verificación del lote solicitado.
Luego se procede con la entrega; se registran y firman los pedido tanto por el encargado
de almacén como por el solicitante.
Nota: La entrega de materiales solo puede ser autorizado por el gerente de línea, también
colaboran los supervisores.
CORTE:
Es un área abierta en la que se corta la tela, aquí se especifica el estilo de acuerdo al pedido,
está ubicada al inicio del proceso de producción y trabaja muy armoniosamente con
preparación.
Aquí trabajan de 8 a 12 empleados y utilizan el siguiente procesamiento:
PREPARACIÓN:
Es la primera fase de fabricación del pantalón, está compuesta por varia máquina de coser
llamada play, singer y mero tiene alrededor de 6 y 8 operarios, consiste en preparar los
detalles preliminares.
• 1. Preparación de bolsillo delanteros
• 2. Preparación de bolsillo traseros
• 3. Preparación de pretinas
• 4. Preparación de braguetas 5. Pegar talla y etiqueta.

Delantero:
Esta es la parte frontal del pantalón en la cual se realizan las siguiente operaciones.
• 1. Elaboración de pinza delantera
• 2. Montar bolsillo
• 3. Etichar bolsillo
• 4. Tasquear bolsillo
• 5. Montar bragueta
• 6. Hacer J
• 7. Cierre de tiro
• 8. Limpieza y organizar de forma accesible.

Trasero:
Consiste en preparar la parte trasera del pantalón en la cual se realiza lo siguiente.
 1. Hacer pinza trasera.
2. Montar bolsillo 3. Fijar vivo
• 4. Cerrar funda
• 5. Taquear bolsillo
• 6. Limpieza trasera y colocar de forma accesible junta con la parte delantera

Entre estas tres partes ante menciona existe una estrecha relación en la que deben
trabajar unido; Esta es una mesa de una dimensión proporcional en la cual un empleado
combina la parte delantera, trasera y preparación proporciona la pretina del pantalón, de
esta forma sé continua con:
Ensamble:
Consiste en cerrar el pantalón con las dos partes ante mencionado en la que sé está a un
paso de la terminación final del pantalón, en la cual se realizan las siguientes operaciones:
• 1. Cierre lateral
• 2. cierre entrepierna
• 3. cierre fundillos
• 4. Montar pretina
• 5. Terminar punta
• 6. Montar carrito
• 7. Hacer ojal
• 8. Montar botón
• 9. Inspección y limpieza final.
Lavandería:
Es un proceso que se le da al pantalón para reducir el acceso de polvo y otras veces porque
el estilo lo requiere, los procedimientos son los siguientes:
• Recepción del pantalón ya terminado Clasificación por tipo de maquina:
1. Lavado en seco, consiste en sacar el sucio a la pieza por medio de una aspiradora y
químico especial
 2. Lavado normal, este lavado solo tiene agua y detergente y el procedimiento de la
máquina.
3. Lavado con piedra, es un lavado normal pero se utiliza un detergente muy fuerte.
Maquina en movimiento, cantidad de agua, detergente, tiempo dentro de la máquina.
Secado, en este el procedimiento consiste en darle vuelta dentro de la maquina con un
tiempo límite en el que se saca toda el agua de la pieza o pantalón.
El Planchado:
Consiste en desarrugar el pantalón para darle una mejor presentación, ya lavada el
procesamiento es el siguiente:
• Tope, es precalentar la pieza para que el desarrugado se más suaves.
• Tumbar costura, consiste en p-lanchar el pantalón del lado revés para abrir las costuras.
• Sacar filo, consiste en doblar la costura lateral con la entre pierna para obtener mejor
forma.
• Horno, es una especie de cuarto el cual conserva el calor se utiliza para guardar algunos
pantalones de telas delicada para no perder elasticidad.

Almacén final:
Este almacén está ubicado de forma opuesta al almacén inicial en el cual se guarda el
producto terminado, también se le conoce como terminación final o empaque está muy
estrechamente ligado con la operación de planchado por ser este unos de los últimos
procesos, en el cual se realizan los siguientes procedimientos.
• 1. Inspección final
• 2. Etiquetado y plásticos
• 3. Conteo
• 4. Encajar y amare
• 5. Colocación por lote
• 6. Pegar especificaciones por fuera
• 7. Ubicar en posición estratégica para salir.
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
A este departamento también se le llama de higiene y seguridad tiene la responsabilidad
de velar por la salud y bienestar del personal que labora. Mantenimiento se encarga de
limpiar todas las áreas y de precaver cuando puede haber peligro, este departamento está
integrado por:
• 1. Gerente de mantenimiento o Ingeniero de mantenimiento. El procedimiento es
recibir los reportes de problema de las áreas seleccionada, donde asigna un mecánico,
conserje, técnico en electricidad, plomero u ingeniero dependiendo del área que lo
requiera
2. El empleado asignado corrige el problema y reporta al departamento en una hoja de
instrucción firmada a su jefe inmediato.
• 3. El gerente envía le hoja de instrucción al departamento de contabilidad donde para
fines de pago evalúan la cantidad de problema que este empleado a realizado.

YAC Internacional S.R.L - Manual de Procedimientos Internos

I. OBJETIVO
• Asegurar que el ahorro de todos los estilos afectados por aprobaciones de VA´s se
registren financieramente.
• Describir el mecanismo de cálculo de dicho ahorro.

II. ALCANCE
Todos los productos con cambios aprobados por VA"s en las plantas de costura y área de
empaque de YAC Internacional S.R.L
II. RESPONSABILIDADES
• A. El/la Gerente de Ingeniería Central: Asegurarse de que se cumpla el procedimiento a
cabalidad.
• B. El/la Gerente Finanzas: Asegurar que todos los estilos involucrados con cambios se
encuentren en el registro financiero del mes en la cuenta correspondiente.
• C. El/la Asistente de Finanzas: Registrar todos los ahorros aprobados en los registros
financieros de las naves, según la cantidad de unidades transferidas.
• D. El/la Ingeniero(a) de Proyectos: Será responsable de verificar que todos los estilos
aprobados y que se estén confeccionando con los cambios se encuentren en los registros
contables del año fiscal en cuestión.
IV. GLOSARIO DE TERMINOS
Profit Improvement Program, se dice del ahorro previsto luego
PIP : de la aprobación de un VA.

Registro Contable Asentar en la cuenta correspondiente el ahorro obtenido por

:
del PIP el cambio en el proceso y/o en el producto.

Profit and Loss, es la porción del valor analizado del ahorro

P&L : que realmente se obtiene contablemente.

Value Analysis. (Análisis de Valor), Idea sometida a

VA :
aprobación.

V. DOCUMENTACIÓN
• A. Un reporte de VA"S y PIP´s de Bratex (Anexo), será llenado para registrar cada ahorro
obtenido, , los mismos contendrán la siguiente información:

?Título : Descripción breve del formulario

ACC NO : Accounting number, nuemero de cuenta

VA # : Número que le asigna el/la Ingeniero(a) de Proyectos, para

controlar la secuencia de las ideas generadas dentro de un
año fiscal. Se anotan solo los aprobados en este reporte.

Change Se describen el cambio que se aprobo, como forma de

:
Description record.

PIP $ : Valor del Ahorro proyectado

Meta que se propone la compañía en obtener basándose en

PIP Goal :
el ahorro proyectado.

28
 Detalle de los meses del periodo fiscal en el
Meses :
cual se proyecto obtener ahorro.

Estatus del PIP en cuestión, aquí se anotara

cualquier observación al respecto. La meta de "Status" es
Status : implementado al inicio del Año Fiscal de YAC Internacional
S.R.L (Julio), para obtener el máximo de P&L o beneficio
del ahorro.
• VI. PROCEDIMIENTO o A. Obtener un listado de todos los PIP"s que se encuentran
implementados al momento del registro (Mes actual), para proceder a realizar su
registro contable. Deben incluirse todas las facilidades, colores y tamaños afectados
• (Responsable: Ing. de Proyectos).
o B. Calcular con todos los estilos afectados para obtener ahorro. La data del ahorro se
obtiene de multiplicar las unidades transferidas en un mes contable por el valor por
unidad que se obtuvo del ahorro ya sea por eliminación de operación o por alguna
otra razón. Este valor unitario está contenido en la hoja de aprobación de PIP. ?
Responsable de cálculo Departamento de Finanzas de DR.
o C. Imprimir un listado de ahorro por estilo y nivel de costo de todos los PIP´s
calculados, con esto se completa el reporte de ahorros en cada estilo.? Responsable
seguimiento Ing.

Evento Responsable Duracion

Comité de PIP recomienda la

Ingeniero de Planta Una Semana
idea y envía a PR

29
 Departamento de Ingeniería
Local prepara cálculo de
Yunior Andrés Castillo Una Semana
ahorro y la somete a ADD en
Newnan
Proyectos / Departamento de Finanzas (Anexo) o D. Enviar reporte depurado
a el/la Gerente de Ingeniería para fines de revision final. ?
Responsable seguimiento Ing. Proyectos o E. Después de revisión de Gerencia
de Ingeniería se envía el reporte depurado con los totales por estilos, al Director
de Operaciones de DR, al Gerente de Ingeniería de PR , al
Gerente de Ingeniería de DR, al Gerente de Finanzas de DR y a la Asistente de
Finanzas de DR ? Responsable Ingeniero de Proyectos

Información Adicional:
o Todos los PIPs deben exceder los US$1,000 para ser aceptados.
o Los ahorros arrojados por los Pipes son calculados en una base anual y una porción
de este ahorro sera aplicado para identificar el P&L del año en cuestión.
• Duracion de eventos para aprobacion de idea de VA.

ADD revisa la lista y prioriza

sugerencias por grado de
Penélope Sánchez 2 Semanas
ahorro

Localidad Originadora de
Idea prepara 4 muestras en
Ingeniero Planta de Origen 2 Semanas
los tamaños estandar de la
corporacion

Data y muestras son enviadas a

Newnan, un E-mail inicial debe
Yunior Andrés Castillo Una Semana
ser emitido para el envio de dichas muestras

30
Asignar un Numero de VA
para facil identificacion de la
Yunior Andrés Castillo 2 Dias
idea, muestras son enviadas
a QA, PE y TS para Penélope Sánchez 2 Semanas
aprobacion. QA evalua la Yunior Andrés Castillo 2 Dias
prueba de ajuste

ASS revisa, modela y aprueba

o no la idea, si la aprueba la
Penélope Sánchez Una Semana
envia
a Mercadeo
Cuando las modificaciones Yunior Andrés Castillo Una Semana
son aprobadas, ADD inicia los
cambios en las
especificaciones
Ingeniería de Newnan revisa Penélope Sánchez Cuatro Dias
los cambios, con control de
producción y costo de
materiales o inventarios
antes de cambiar el costo del
producto

Cambiar la base de datos , Yunior Andrés Castillo Dos Dias

recostear el producto y
identificar a Planning el
Numero de autorización de
inicio del cambio

Ingeniería de la localidad de
Origen identifica los ahorros Ingeniero de Planta de
Una Semana
anuales y el Impacto de P&L, localidad de Origen
obtiene aprobaciones

31
Contabilidad de Localidad de
Origen desarrolla un reporte Contabilidad Localidad de
Una semana
de Origen
PIP

Total 12 Semanas, y cuatro dias

32
33