Enginyeria del Software III

El trabajo en equipo

Nov. 2007

Esperana Amengual
1

Contenido
El trabajo en equipo
Introduccin El compromiso Problemas Tratamiento de la presin Grupos y equipos Tamao del equipo Propiedades de un equipo eficaz Consolidacin de equipos Etapas de formacin del equipo Modelo de crecimiento de un equipo Atributos del equipo

Team Software Process Relacin entre CMM/CMMI, TSP y PSP

2

Introduccin
La mayor parte del software industrial est desarrollado por equipos Para ser un ingeniero ms efectivo, es necesario ser capaz de trabajar en equipo La prctica de trabajo en equipo requiere experiencia y un conjunto especfico de tcnicas y mtodos Los equipos no se producen por casualidad, y los buenos resultados del equipo no son por accidente Los equipos son algo ms que un conjunto de individuos de talento
3

El compromiso
En un equipo todos y cada uno de sus miembros deben comprometerse a realizar su correspondiente tarea o parte del trabajo dentro del proyecto "Un compromiso se asume cuando una persona se hace responsable de realizar algo para otra" El proceso de compromiso se asienta en los siguientes principios:
Una actitud personal de compromiso plenamente asumida Una cultura de equipo/organizacin para poder aceptar y cumplir, tanto los grandes como los pequeos compromisos

La cultura del compromiso debe estar respaldada desde la direccin del equipo que es quien debe asumir el compromiso de mximo nivel
Completa y satisfactoria revisin formal del trabajo a realizar y elaboracin de los acuerdos de compromiso Existencia de un mecanismo de supervisin de que las revisiones han concluido satisfactoriamente y que los acuerdos se han finalizado de forma adecuada
4

El compromiso
El proceso de compromiso necesita
Un plan de proyecto documentado con estimaciones
recursos esfuerzo coste

Un calendario razonable basado en estas estimaciones Todas las tareas del trabajo deben estar definidas y acordadas por todas las partes implicadas Un sistema de gestin que permita sacar a la luz los aspectos conflictivos y resolverlos lo antes posible:
revisiones de los planes del proyecto control de los progresos en las fases del proyecto reconciliacin de los dos mbitos en los que los calendarios entran en conflicto

Cambio radical de comportamiento: deben aflorar las discusiones y contradicciones de una manera natural y como una forma habitual de trabajo
5

El trabajo en equipo. Problemas

Es bastante comn tener problemas cuando se realiza trabajo en equipo
Los miembros de un equipo tienen diferentes papeles y objetivos

Cuando los proyectos software fracasan, generalmente es debido a problemas del trabajo en equipo y no a aspectos tcnicos
l xito o fracaso de un proyecto raramente es debido a aspectos tcnicos. Si el proyecto se ha echado a perder, sern los problemas de interaccin humana, no tcnicos, los que lo originan DeMarco
6

El trabajo en equipo. Problemas

Un problema significativo es la incapacidad de los equipos de software para tratar la presin, especialmente la presin de cumplir un calendario de desarrollo dinmico Los equipos responden a esta presin:
tomando atajos utilizando mtodos deficientes especulando sobre un lenguaje, herramienta o tcnica nuevas (para ellos)

Antes de comenzar un trabajo no sabemos exactamente en lo que estamos implicados Despus de hacer un plan y haber comenzado nos sentimos aliviados
7

El trabajo en equipo. Tratamiento de la presin

Antes de realizar una tarea se necesita analizar si se puede hacer o no Los equipos necesitan conocer como trabajar eficazmente y obtener productos de calidad Los calendarios irrealistas son el origen principal de los problemas de los proyectos de software Cuando son capaces de gestionar su trabajo, los equipos estn mucho ms cualificados para hacer un trabajo de calidad Guiar a los equipos mediante una estrategia y un proceso de planificacin:
analizar el trabajo idear una estrategia para realizarlo estimar el tamao de los productos realizar la planificacin

Grupos y equipos
Un grupo simplemente es un conjunto de personas que se agrupan en funcin de ciertas similitudes Un grupo se convierte en un equipo cuando:
Todos sus miembros tienen el mismo objetivo Existe una organizacin para trabajar juntos Existe una funcin del equipo que requiere el esfuerzo cooperativo de todos Un grupo est compuesto por dos personas como mnimo:
que dirigen sus esfuerzos hacia una meta/objetivo/misin comn en el que cada uno de sus miembros se les ha asignado unos papeles o funciones especficas a realizar en el que el cumplimiento de la misin requiere alguna forma de dependencia entre los miembros del grupo

Dyer
9

Grupos y equipos
Cummings establece tres condiciones bsicas que se deben cumplir para que un grupo funcione satisfactoriamente como equipo:
Las tareas a desarrollar deben estar claras y delimitadas
las labores del equipo estarn definidas explcitamente el trabajo es relevante para todo el equipo cada uno de sus miembros sabe lo que debe hacer

El equipo est claramente identificado

los miembros conocen su mbito, quin forma y quin no forma parte del equipo cada persona del equipo es conocida por los restantes miembros del mismo el trabajo de cada uno es conocido todos conocen el papel en el equipo que cada uno presenta

El equipo tiene el control de sus tareas

los miembros conocen lo que han de hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, y cundo las tareas han finalizado saben que son los responsable del trabajo y controlan los procesos que utilizan tienen la capacidad para realizar su labor, y saben que ninguna otra persona est encargada de hacerlo

10

Tamao del equipo

Aunque existen pocas investigaciones sobre los efectos del tamao del equipo de software, diferentes experiencias han mostrado que:
los equipos de cuatro a ocho ingenieros son probablemente los ms eficaces con menos de cuatro miembros, no hay las suficientes personas para tratar adecuadamente los diferentes papeles necesarios dentro de un equipo

Con equipos de ms de ocho personas, es bastante difcil para el equipo desarrollar las estrechas relaciones necesarias para consolidar el equipo

11

Propiedades de un equipo eficaz

Cohesin
Se refiere a la fuerte unin de los miembros del equipo en un grupo de trabajo unificado que acta como una unidad Los miembros del equipo se comunican libre y frecuentemente Comparten espacio fsico comn, pasan gran cantidad de tiempo juntos y cooperan amigablemente
En grupos menos cohesionados, los miembros tienden a funcionar como elementos individuales. Tienen dificultad en comprometerse y no tienen valores y metas comunes
12

Propiedades de un equipo eficaz

Metas desafiantes
Elemento crtico de los equipos consolidados Deben ser especficas y mensurables Ejemplos: planes detallados, la fijacin de resultados, los objetivos de calidad, los hitos del calendario... Debe hacerse seguimiento de las metas y la visualizacin del progreso para que los miembros del equipo puedan ver como van progresando
Los equipos que tienen metas mensurables son ms eficaces que aquellos que no las tienen (Mohrman) Las metas del equipo deben representar un desafo significativo (Katzenbach)
13

Propiedades de un equipo eficaz

Realimentacin Los miembros de un equipo deben ser capaces tambin de distinguir sus resultados personales de los del equipo como conjunto

Los equipos eficaces son conscientes de sus resultados y pueden ver el progreso que estn haciendo para alcanzar sus metas (Stevens)
14

Propiedades de un equipo eficaz

Marco comn de trabajo Todos los miembros del equipo deben percibir que las metas son alcanzables, deben entender sus papeles y responsabilidades, y deben estar de acuerdo en como llevarlas a cabo Adems, deben conocer:
Qu tareas deben hacerse? Cundo? En qu orden? Por quin?

Los miembros del equipo necesitan ver como conseguir la meta y conocer lo que se espera de ellos (Shaw)
15

Consolidacin de equipos
Proceso iterativo que comienza con varios ingenieros, cada uno de los cuales tiene una percepcin diferente de lo que se debe hacer Luego, a travs de una serie de etapas, convergen en un punto de vista y resultado comunes A medida que los miembros del equipo aumentan su percepcin comn del producto que se ha de construir, tambin convergen en un enfoque comn de cmo hacer el trabajo El conflicto y el desacuerdo son partes naturales de este proceso de convergencia. Es as como el equipo identifica los aspectos para seguir trabajando, y es lo que genera el proceso creativo que se llama diseo
16

Etapas de formacin del equipo

Metas
Definir y aceptar un conjunto de metas comunes Para facilitar la aceptacin por todos los miembros es conveniente que todos ellos participen en la definicin de las metas

Roles
Se establecen los roles de los miembros del equipo
lder del equipo responsable de desarrollo responsable de planificacin responsable de la calidad y del proceso responsable del soporte

Estos roles deben distribuirse entre todos los ingenieros y no ser tratados por uno slo o dos de ellos
17

Etapas de formacin del equipo

Planes
Estrategia para alcanzar las metas La primera decisin es cmo dividir la labor total en las partes del ciclo de desarrollo Posteriormente se decide el contenido funcional de cada ciclo, su tamao esperado, y los modos de integrar y probar estas partes para obtener un producto acabado Despus se deciden y documentan los procesos que se utilizarn para hacer el trabajo.
Estimacin de los los tamaos de los productos de cada ciclo Tiempo Orden de este trabajo Personas que intervendrn en cada etapa

18

Modelo de crecimiento de un equipo

Se refiere a las etapas de crecimiento por las que pasa un equipo desde su creacin hasta su consolidacin
Formacin: concienciacin de pertenencia al equipo. En ella se produce el conocimiento por parte de cada miembro de los roles y tareas del resto Conmocin: se caracteriza por el conflicto. En ella se clarifican los roles y responsabilidades comprendiendo el objetivo final y la manera de trabajar juntos Normalizacin: se caracteriza por la cooperacin. En ella todo el trabajo se realiza conjuntamente. Sobresale la identidad de grupo por encima de las peculiaridades personales de cada miembro Actuacin: se caracteriza por la productividad. En ella se consigue una alta productividad y creatividad. Terminacin: se caracteriza por la separacin. El equipo despus de finalizar su trabajo se deshace.
19

Atributos del equipo (I)

Para que un equipo funcione de una manera provechosa debe poseer un conjunto de atributos que le aseguren el xito de su trabajo: Claridad en los objetivos Plan de mejora continua Roles claramente definidos Comunicacin clara Trato agradable en el equipo Procedimientos de decisin bien definidos Participacin equilibrada Reglas bsicas establecidas

20

10

Atributos del equipo (II)

Para que un equipo funcione de una manera provechosa debe poseer un conjunto de atributos que le aseguren el xito de su trabajo: Concienciacin del proceso del grupo: todos los miembros entiendes sus funciones y responsabilidades especficas, a la vez que entienden como trabaja el equipo conjuntamente. Evalan su proceso y lo mejoran Utilizacin del mtodo cientfico: se basa en la utilizacin de datos vlidos para la toma de decisiones y resolucin de problemas. Por tanto: las opiniones se basarn en datos. Se utilizarn herramientas estadsticas para recopilar y analizar la informacin
21

Team Software Process (TSP). Definicin

Team Software Process (TSP) es un mtodo de establecimiento y mejora del trabajo en equipo para procesos software TSP proporciona directrices para ayudar a un equipo a establecer sus objetivos, a planificar sus procesos y a revisar su trabajo con el fin de que la organizacin pueda establecer prcticas de ingeniera avanzadas y as obtener productos eficientes, fiables y de calidad TSP se basa en los siguientes principios:
Los tcnicos conocen muchas cosas sobre su trabajo y pueden realizar las mejores planificaciones. Cuando son ellos quienes planifican su propio trabajo, se encuentran comprometidos con el plan Un seguimiento preciso de un proyecto requiere planes bien detallados y datos precisos. nicamente el personal que realiza el trabajo es capaz de recoger con precisin dichos datos Para minimizar el tiempo del proyecto, los ingenieros deben equilibrar su carga de trabajo Para maximizar la productividad, el primer foco de atencin debe ser la calidad

TSP est formado por dos componentes primarios bien diferenciados que abarcan distintos aspectos del trabajo en equipo y que pueden observarse de manera resumida en la prxima figura, que son:
Formacin del equipo de trabajo Gestin del equipo de trabajo
22

11

Team Software Process (TSP). Historia

En la dcada de los 80, Watts Humprey gui el desarrollo del Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) Con el fin de ayudar en la aplicacin del modelo a las pequeas organizaciones, Humprey se plante el reto de aplicar SW-CMM a la menor organizacin posible: una organizacin de un solo individuo La conclusin fue que el uso de las prcticas de SWCMM es aplicable a individuales. El proceso resultante fue el Personal Software Process (PSP) Posteriormente se desarrollaron mtodos acadmicos para ensear PSP Una vez que los ingenieros empezaron a utilizar PSP en su trabajo, se descubri que era necesario un entorno de soporte Entonces Humprey desarrollo el proceso TSP para construir i mantener equipos efectivos

23

Team Software Process (TSP). Caractersticas Se puede usar para todos los aspectos del desarrollo de software: definicin y establecimiento de requisitos, diseo, implementacin, pruebas y mantenimiento Da soporte a equipos multidisciplinarios que pueden variar en tamao desde dos a centenares de ingenieros Puede usarse para desarrollar productos de diferentes tipos, desde sistemas de control empotrados hasta aplicaciones comerciales cliente-servidor de desktop TSP se basa en el proceso PSP (Personal Software Process)
PSP se utiliza como gua del trabajo individual de cada ingeniero Ensea a los ingenieros a medir su trabajo y a utilizar los datos de las mediciones para mejorar su rendimiento TSP sirve de gua para el equipo creando un entorno en el que los miembros del equipo pueden utilizar PSP
24

12

Relacin entre PSP y TSP

Gestin del equipo

Formacin del equipo

Establecimiento de objetivos Asignacin de roles Adaptacin del proceso Planificacin detallada

Habilidades de los miembros del equipo

Disciplina del proceso Medidas de rendimiento Habilidades para la estimacin y para la planificacin Habilidades de gestin de calidad

PSP
25

Relacin entre PSP y TSP

Segn Humphrey, para que una organizacin mejore el proceso software y desarrolle productos de calidad, debe contemplar diferentes aproximaciones de mejora del proceso, todas ellas complementarias:
La organizacin debe llevar a cabo sus procesos segn la forma establecida en un modelo. Humphrey propone utilizar el modelo CMM Los ingenieros deben desarrollar sus capacidades individuales de una forma eficiente y controlada. El autor propone utilizar los principios del PSP El trabajo debe desarrollarse dentro de un equipo formado y con una capacidad de trabajo conjunta. El autor propone utilizar los principios del TSP

De manera conjunta PSP y TSP permiten definir y mantener equipos que consideren las capacidades individuales de sus miembros.
Si bien esta capacidad individual es crtica, ya que cada instruccin de un mdulo ha sido realizada por un nico ingeniero de software Tambin es cierto que un producto software es el resultado de un trabajo en equipo, formado por un conjunto de subproductos o mdulos que han sido diseados, construidos, integrados, probados y mantenidos por un equipo de ingenieros de software cuyas habilidades, capacidades y disciplina, contribuirn en el xito del proyecto 26

TSP

Comunicacin del equipo Coordinacin del equipo Pruebas del proyecto Anlisis de riesgos

13

TSP Launch
El TSP launch es un proceso de cuatro das que sirve para guiar al equipo en la produccin de un plan de trabajo Mientras que el objetivo ostensible de este proceso es producir el plan del equipo, el objetivo principal es producir un equipo firme Proporciona los fundamentos necesarios para construir un equipo auto-dirigido y motivado con las siguientes caractersticas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Todos los miembros tienen un fuerte sentimiento de pertenecer al equipo Todos estn de acuerdo con los objetivos comunes del equipo El equipo es dueo de sus procesos y de la planificacin de los mismos Cada miembro del equipo tiene las habilidades necesarias para elaborar una planificacin y la disciplina para llevarla a cabo Todos los miembros del equipo se dedican a realizar un trabajo de calidad El equipo est de acuerdo en realizar el trabajo Este acuerdo es importante para el equipo El acuerdo se hizo voluntariamente y es visible (lleva un plan asociado) El acuerdo est estrechamente ligado al equipo y a cada uno de sus miembros. Esto requiere que todos los miembros del equipo participen en la elaboracin y negociacin de la planificacin, as como en su gestin
27

TSP Launch

28

14

TSP Launch
Meeting 1: The Opening Management Meeting
Su objetivo es que el equipo entienda el trabajo requerido Con el equipo se renen un responsable de marketing y de gestin
Marketing: descripcin de las necesidades del producto Gestin: necesidades empresariales y recursos disponibles

Oportunidad para motivar al equipo El equipo tiene la oportunidad de plantear cuestiones sobre las necesidades empresariales o del producto En las siete reuniones siguientes, el equipo desarrolla un plan para satisfacer las necesidades empresariales Ayuda a cumplir las condiciones 2 (acuerdo de un objetivo comn) y 7 (el acuerdo es importante para el equipo) de las 9 condiciones para un equipo autodirigido y motivado
29

TSP Launch
Meeting 2: Team Goals and Roles
Identificacin de objetivos y seleccin de roles El objetivo principal es asegurar que los objetivos del equipo estn en lnea con los objetivos de gestin, a la vez que son significativos para cada uno de los miembros del equipo Despus se seleccionan los roles de cada miembro del equipo TSP propone ocho roles estndar La seleccin de roles ayuda a establecer la condicin 1: Todos los miembros tienen un fuerte sentimiento de pertenecer al equipo

30

15

TSP Launch
Meeting 3: Project Strategy and Support
El equipo decide la estrategia de desarrollo Suele empezar con una revisin del diseo conceptual del producto y una discusin acerca de las diferentes maneras de construirlo Se define el proceso detallado a seguir y se determinan las herramientas de soporte del mismo Finalmente se elabora una lista con los productos a producir Se consideran la condiciones 3 (el equipo es propietario del proceso y de su planificacin) y 8 (acuerdo voluntario y visible)

Meeting 4: The Overall Team Plan

Se desarrolla la planificacin del equipo realizando:
la estimacin del tamao del tamao de los productos a realizar la identificacin de las tareas necesarias para realizar el trabajo y de su esfuerzo la definicin de una planificacin del equipo semana a semana

Continua el proceso de construccin del equipo considerando las condiciones 3, 6 (acuerdo en la realizacin del trabajo) y 8
31

TSP Launch
Meeting 5: Making the Quality Plan
El equipo define un plan para satisfacer sus objetivos de calidad El equipo se asegura de que las tareas necesarias para asegurar sus objetivos de calidad se han incluido en la planificacin
Suele tratarse de tareas bastante mecnicas de estimacin de defectos introducidos en cada fase y la correccin de los mismos

El plan de calidad proporciona la base para hacer este seguimiento de la calidad Se considera la condicin 5 (realizacin de un trabajo de calidad)

Meeting 6: Balancing the Team Plan

Cada miembro del equipo, partiendo de la planificacin global, elabora su planificacin individual para los meses siguientes As se refinan las estimaciones del equipo utilizando datos histricos, dividiendo las actividades a realizar en tareas y refinando la disponibilidad temporal Los planes individuales se consolidad en el plan del equipo
32

16

TSP Launch
Meeting 7: Project Risk Analysis
El equipo lleva a cabo la identificacin y el anlisis de los mayores riegos del proyecto Se identifican los riesgos y el impacto de los mismos Se definen planes de mitigacin y contingencia para los riesgos ms prioritarios Los riesgos se documentan en la planificacin del equipo y se asignan a sus miembros para realizar el seguimiento Esta asignacin de responsabilidad cumple con la condicin 9 (el acuerdo est estrechamente ligado al equipo)

33

TSP Launch
Meeting 8: Launch Report Preparation
Desarrollo de una presentacin de la planificacin del equipo a los responsables de gestin En este punto, el equipo:
se ha constituido como una unidad cohesiva ha establecido una planificacin que cumple con las necesidades empresariales y del cliente con una solucin tcnica factible est de acuerdo con la estrategia y el proceso para desarrollar el producto dispone de un plan detallado que sirve de gua para realizar el trabajo y el seguimiento del mismo

Adems, todos los miembros del equipo:

conocen al responsable de cada tarea y rea entienden y estn de acuerdo con los objetivos de calidad

34

17

TSP Launch
Meeting 9: Reviewing the Plan with Management
El equipo presenta la planificacin a los responsables de gestin para su aprobacin
Descripcin del producto a desarrollar Cmo se desarrollar Cundo se espera finalizar El porqu de la estrategia seleccionada

Descripcin del proyecto en una terminologa para los responsables de gestin

Identificacin de hitos clave Resumen de las necesidades de recursos Listado de los riesgos importantes

Si no se han cumplido los objetivos gestin, el equipo presenta uno o ms planes alternativos Al final del meeting 9, se ha completado todo el proceso y se han cumplido las 9 condiciones necesarias que todo equipo auto-dirigido y motivado debe cumplir

35

TSP Launch

36

18

TSP Launch
The Launch Postmortem
Se celebra al final del meeting 9 Se trata de una breve sesin en donde se revisa todo el proceso seguido y se discute la mejora del mismo Tambin sirve para asegurar que toda la planificacin realizada y los datos del proceso se han documentado de manera apropiada

37

TSP: Gestin del equipo de trabajo

Una vez se ha establecido el plan, ste solamente debe seguirse Para solucionar los problemas de una planificacin imprecisa o cambiante se realiza planificacin dinmica
Los miembros del equipo continuamente actualizan la planificacin para reflejar los cambios "Si no puedes planificar de manera precisa, hazlo a menudo"

El objetivo es disponer siempre de una planificacin precisa que represente el trabajo por hacer y la manera en que se realizar: TSP relaunch

38

19

TSP relaunch
El proceso TSP sigue una estrategia iterativa
Cada fase o ciclo puede planificarse en base a los resultados del ciclo anterior

Ests replanificaciones son necesarias para actualizar los planes detallados En la TSP launch los equipos realizan una planificacin global y una planificacin detallada para los prximos tres o cuatro meses Una vez se ha completado una fase o ciclo, se revisa la planificacin global y, si se considera necesario, se realiza una nueva planificacin detallada
39

TSP relaunch

40

20

TSP: Seguimiento del proceso

Seguir un proceso es una cuestin de motivacin, preparacin y soporte El comportamiento que TSP requiere es de tres tipos:
seguimiento del proceso definido recogida de datos utilizacin de los datos para gestionar y mejorar el trabajo

Las capacidades necesarias para seguir este comportamiento son las proporcionadas por PSP:
definicin y seguimiento del proceso recogida y utilizacin de datos del proceso planificacin medicin y gestin de la calidad

Seguir el proceso de manera consistente es simplemente un hbito

41

TSP Weekly Team Meeting

Es el principal medio de comunicacin y seguimiento del equipo Su objetivo es asegurar que todos los miembros del equipo:
conocen el estado actual del proyecto conocen las tareas que se deben realizar a continuacin estn al corriente del estado del trabajo realizado por cada miembro del equipo y de su progreso entienden los aspectos clave y los riegos participan en las decisiones de equipo

Todos los miembros del equipo deben asistir Estas reuniones siguen un proceso estndar definido

42

21

Relacin entre CMM/CMMI, TSP y PSP

En la figura se puede observar como CMM/CMMI, TSP y PSP pueden usarse de forma conjunta y combinada para mejorar las capacidades de toda la organizacin:

CMM/CMMI CMM/CMMI para las capacidades para las capacidades de la organizacin de la organizacin

TSP TSP para la capacidad para la capacidad de trabajo en equipo de trabajo en equipo PSP PSP para la mejora de para la mejora de las capacidades las capacidades individuales individuales

43

Relacin entre CMM/CMMI, TSP y PSP

PSP forma tcnicos de equipos establecidos con TSP en la mayora de las prcticas genricas de CMM/CMMI. TSP por si slo, aunque sea aplicado a todos los equipos de desarrollo, no cubre todas las prcticas de cada rea de proceso de CMM/CMMI, razn de ms para que sea utilizado de forma complementaria a este modelo, no de forma aislada. Debido a que las actividades de medicin y anlisis de los resultados son fundamentales en PSP y en TSP, su utilizacin durante la aplicacin de CMM/CMMI en una organizacin, permite acelerar el progreso y aumentar el Nivel de capacidad de la empresa en un tiempo menor que sin su uso. En el informe se detallan las actuaciones que se deben aplicar segn los principios de TSP en cada Nivel de madurez del modelo CMM y para cada rea Clave de Proceso. Humphrey afirma que, contrariamente a la impresin errnea que tienen algunas personas, TSP y PSP pueden ser aplicados en una empresa obteniendo grandes beneficios, independientemente del Nivel de madurez en que sta se encuentre.
44

22

Relacin entre CMM/CMMI, TSP y PSP

El uso combinado de TSP y PSP aceleran el proceso de mejora segn CMM, si bien es necesario establecer los pasos para combinar ambos esfuerzos:
En primer lugar, con la aplicacin de TSP, los tcnicos y los equipos, pueden ver las razones del alto Nivel de madurez de la mayora de prcticas de CMM, y entienden ms la necesidad de cooperar en los esfuerzos de mejora. En segundo lugar, ya que el objetivo de cualquier esfuerzo de mejora de procesos de software es aumentar el rendimiento de la organizacin, y ello requiere cambios en el funcionamiento de los procesos de ingeniera, cualquier esfuerzo de mejora debe estar acompaado por pasos que puedan demostrar cambios en los comportamientos de ingeniera. TSP y PSP se utilizan para este fin. En tercer lugar, cualquier esfuerzo de mejora conlleva el riesgo de burocratizarse y de imponer presin sobre los ingenieros en lugar de ayudarles. Si como se sugiere en TSP, el equipo es tratado como si fueran clientes, este riesgo disminuye considerablemente. En cuarto lugar, TSP permite mejorar substancialmente el rendimiento de los grupos de software en una organizacin.

45

Bibliografa
Gestin del proceso software Gonzalo Cuevas Agustn Centro de Estudios Ramn Areces, S.A., 2003 Introduction to the Team Software ProcessSM Watts S. Humphrey Addison-Wesley, 2005 TSPSM - Leading a Development Team Watts S. Humphrey Addison-Wesley, 2006 TSPSM - Coaching Development Teams Watts S. Humphrey Addison-Wesley, 2006

46

23

Trabajo en equipo??

47

24